Dr. Bernhard Krenzer, Institut carpe diem, 50933 Köln, Am Morsdorfer Hof 12, Tel.: 0221-4934 14, info@carpediem-krenzer.de

Personalentwicklungskonzepte im Kontext des demographischen Wandels

Instrumentenkoffer

Überblick

� Einführung in das Thema� Personalentwicklung und demographischer Wandel

� Arbeitszufriedenheit als Schlüsselaspekt� Folgerungen für die Personalentwicklung� Die Instrumente im einzelnen

Personalentwicklung

3

Personalentwicklung:

Definition Personalentwicklung � PE umfasst alle geplanten Maßnahmen der

Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Organisation oder Person zielorientiert geplant, realisiert und evaluiert werden

Ziele der Personalentwicklung� Ziel der strategischen Personalentwicklung ist es,

die Kompetenzen der Mitarbeiter auf die aktuellen und künftigen Anforderungen des Unternehmens vorzubereiten

Personalentwicklung

4

Voraussetzung zur Personalentwicklung:

Sensibilisierende Schritte dahin:1. Situationsanalyse zum Themenfeld Gesundheit

� Einstieg über Workability Index und Befragungen zur Arbeitsbelastung

2. Altersstrukturanalyse: Wie sieht die Personalsitu ation in 10 Jahren aus?� Vergleich der Daten aus der Organisation mit der Re gion, den

Berufsgruppen und dem Arbeitsbereich� Berufseinsteiger, Qualifikation, Ausbildungsstätten ,

Arbeitszufriedenheit, Altersstruktur

Bedarf und Relevanz der Personalentwicklung für die strategische Entwicklung des Unternehmens im Kontext demographischer Entwicklungen ist erkannt!

Personalentwicklung

Auslöser zu Beschäftigung mit dem demographischen Wandel

Quelle: MiaA Unternehmensreport, S. 8

Personalentwicklung

6

Ziele einer Alterstrukturanalyse:

� möglichst exakte Ermittlung und graphische Darstellung der Altersstruktur im Unternehmen nach:� Qualifikation� Berufsgruppen,� Abteilungen / Bereichen� Altersgruppen

� Ergänzende Daten:� Fluktuation, Arbeitszufriedenheit

� Vergleich der ASA mit: � Vergleichsdaten aus der Region und Branche� Ergebnissen der Bevölkerungszahlen,

Bildungsabschlüsse, Wanderungsbewegungen usw.

Personalentwicklung

7

Folgerungen aus der ASA

� Welche Entwicklung zeichnet sich für die einzelnen Bereiche ab?� Welche Beschäftigungs- / Funktionsgruppen sind beson ders

betroffen?� Welche Wissens- und Erfahrungsträger stehen wann vor der

Verrentung?

� Wie ändert sich der Rekrutierungsbedarf? � Woher kommt zukünftig ausreichend Nachwuchs?� Änderung der Rekrutierungsstrategie?

� Welche Folgen hat das auf die Verrentungsstrategie?� Wer kann mit wem altersgemischte Teams / Tandems bi lden

zur Sicherung des Know-How-Transfers?

Personalentwicklung

8

� Welche Alterststruktur werden Sie in 10-15 Jahren haben?

� Was wäre für das Unternehmen wünschenswert?� Welche Maßnahmen werden eingeleitet?

Beispiel Altersstrukturanalyse

Personalentwicklung

Beispiel: Komprimierte Altersstruktur

Ausgangssituation:� Der Anteil der mittleren Altersgruppe (35-44

Jahre) überwiegt,� diese machen etwa 70% aus – auch 80/20 oder

90/10 möglich� Andere Altersgruppen sind gar nicht oder kaum

vertreten

Mögliche Auswirkungen:� Gefahr der Dominanz der Älteren gegenüber möglichen neuen

Kollegen erschwert deren Integration� Zunehmende Probleme bei der Rekrutierung jüngerer A rbeitnehmer� Entwicklung starrer Strukturen und Verhaltenserwart ungen

erschwert künftige Veränderungsprozesse� Risiken des Erhalts der Arbeitsfähigkeit der mittle ren und älteren

Beschäftigten

Personalentwicklung

10

Was folgt für die Personalentwicklung aus dem demographischen Wandel?

1. Bessere Strategien / Chancen zur Gewinnung geeigneten Personals� z. B. zielgruppenorientiertes Marketing

2. Längere Verweildauer / höhere Bindung der Beschäftigten� z. B. Erhöhung der Arbeitszufriedenheit oder Steige rung

der Motivation

3. Intelligenterer Personaleinsatz / Personalmanagement� z. B. Diversity Management, Übergangsmanagement,

Erfahrungstransfer, oder BGM

Personalentwicklung

11

Changemanagement / Umsetzung

PersonalentwicklungsthemenPersonalentwicklungsthemen

Situationsanalyse

Personalbedarfsplanung

Mitarbeiter-

zufriedenheit

Gesundheit

Werte-Wandel

Personal-

auswahlFührungskultur

Know-How

transfer

Personalentwicklungs-

instrumente

Arbeits-

organisation

Personalentwicklung

12

Es bedarf eines integrierten Konzepts!

Personalentwicklung

13

Changemanagement als Schlüssel:

Jede Organisation ist anders!Nur individuelle Maßnahmen werden Erfolg haben!� Wer steuert und moderiert diese Prozesse im

Auftrag der Geschäftsführung?� Welche fachliche, soziale und methodische

Kompetenz ist hierzu erforderlich?� Welche Qualifikation brauchen diese Change-

Agents?� Wie und wo erwerben sie diese Qualifikation?

Personalentwicklung

14

Konsequenzen aus dem demographischen Wandel

1. Bessere Strategien / Chancen zur Gewinnung geeigneten Personals� z. B. zielgruppenorientiertes Marketing� Optimierung der Personalauswahl

2. Längere Verweildauer / höhere Bindung der Beschäftigten� z. B. Erhöhung der Arbeitszufriedenheit oder Steig erung

der Motivation

3. Intelligenterer Personaleinsatz / optimales Personalmanagement� z. B. Diversity Management, Übergangsmanagement,

Erfahrungstransfer, oder BGM

Personalentwicklung

Arbeitszufriedenheit

Quelle: BruggemannArbeitszufriedenheit. Bern: Hans Huber, 1975.

Personalentwicklung

Motivatoren aktivierenBeschleunigung durch Gas geben

Störfaktoren behindernBeschleunigung durch Bremsen lösen

Arbeitszufriedenheit – ein komplexes Thema!

Es gibt zahlreiche und vielfältige Einflussfaktoren : � Positive Aspekte: Motivatoren � Negative Aspekte: Störfaktoren / Hygienefaktoren

Personalentwicklung

Die Herzberg -Studie: Das Modell der 2 Faktoren

Personalentwicklung

Folgerungen mit Blick auf die Fluktuation:

Positive Hygiene-faktoren und hohe Motivation

Hochmotivierte Mitarbeiter mit wenig Beschwerden. Sie müssen gehalten werden!

Positive Hygiene-faktoren und geringe Motivation

Die Mitarbeiter haben zwar kaum Beschwerden, sind aber schlecht motiviert. (Söldner-Mentalität)

Negative Hygiene-faktoren und hohe Motivation

Der Job ist aufregend, die Mitarbeiter sind hoch motiviert, doch die Arbeitsbeding-ungen sind nicht gut. Wie lange werden Sie noch bleiben?

Negative Hygiene-faktoren und geringe Motivation

Unmotivierte Mitarbeiter mit vielen Beschwerden. Sie beeinträchtigen das Klima

Personalentwicklung

Ambivalenz der Faktoren

Jeder Aspekt kann als „Bremse“ oder „Motivator“ fun gieren:� Die Arbeit selbst:

� Ganzheitlichkeit und Vielseitigkeit, Beteiligungs- un d Gestaltungsmöglichkeiten <–> Überforderung, Belastung

� Sozialstruktur� Kollegiale Zusammenarbeit, Betriebsklima, Konfliktv erhalten

Kommunikation <–> Spannungen, Animositäten, Mobbing� Vorgesetztenverhalten

� Anerkennung und Wertschätzung, Normen und Werte (Gerechtigkeit, Fairness, Ehrlichkeit, Verlässlichk eit..) Information <–> Ungerechtigkeit, Opportunismus, …

� Organisatorische Rahmenbedingungen der Arbeit� Arbeitsbelastung, Umgebungsvariablen, Gesundheit, K ompetenzen

und Strukturen, … +/ –� Unternehmenspolitik

� Betriebliche Leistungen und Entgeltregelung, Entwicklungsmöglichkeiten und Förderung, Arbeitspla tzsicherheit, Arbeitszeitgestaltung, … +/ –

Personalentwicklung

Wann wird ein Aspekt zur Belastung?

Belastung wird sehr individuell erlebt!� Jeder Beschäftigte ist unterschiedlichen Belastunge n

ausgesetzt� Jeder Beschäftigte verfügt über unterschiedliche

Ressourcen und Kompetenzen, mit dieser Belastung umzugehen

� Jeder Beschäftigte erlebt als Folge daher individue ll verschiedene Beanspruchungen oder Auswirkungen

Aber nicht nur jeder Beschäftigte, sondern auch jed es Unternehmen und wiederum jede Abteilung ist anders: Die Tätigkeiten sind von Bereich zu Bereich sehr unterschiedlich, dementsprechend können Belastungen völlig unterschiedlich sein.

Personalentwicklung

Individuell-spezifische Auswirkungen

Oft wechselnde Aufgaben

Hoher Zeitdruck

Persönliche Verantwortung

Viele Störungen

….

- Viel Sport- Sozialer Ausgleich- Hohe Fach-kompetenz

- Viel Erfahrung.

- Wenig Bewegung- Neuer Arbeitsplatz- Krankes Kind

Überlastung

Flow

Personalentwicklung

Arbeitsbelastung aus der Sicht der ArbeitswissenschaftDefinition:� Die Gesamtheit aller Einflüsse, die von außen auf d en Menschen

zukommen und auf ihn einwirken (vgl. DIN EN ISO 1007 5-1). Typisches Beispiel dazu: Zeitdruck

Psychische Beanspruchung: � Die Auswirkung der psychischen Belastung im Indivi duum. Beispiel:

zunächst Gereiztheit, Schlafstörungen, Erschöpfung un d Depressionen oder schließlich eine herabgesetzten Arbeitsfähigkei t.

Ressourcenabhängigkeit:� Die Auswirkungen der Belastungen (Außeneinwirkung) sind abhängig

von den individuellen Bewältigungsstrategien oder R essourcen, über die eine Person verfügt.

� Unter Ressourcen versteht man in diesem Zusammenhan g die Möglichkeiten, mit auftretenden Belastungen umzugehe n. Diese können einerseits im Menschen selbst liegen (z. B. Gesundhe it, gute Problemlösekompetenzen), andererseits auch in der Um welt, in der Organisation bzw. am Arbeitsplatz (z. B. hohe soziale Unterstützung durch Kolleginnen oder ein großer Handlungsspielrau m bei der Aufgabenerledigung. Bei gleicher Belastung können s ich unterschiedliche Auswirkungen zeigen.

Personalentwicklung

Welche Belastungsfaktoren wirken?Welche Ressourcen unterstützen?� Instrument: z.B. Mitarbeiterbefragung

Interventionsmöglichkeiten:

Schritt I: Eine Situationsanalyse

Schritt II: Die Maßnahmenplanung

Im Koffer „demographie-sensible Personalentwicklung sinstru-mente“ werden eine Reihe von Maßnahmen vorgestellt.

Entscheidend ist aber immer die spezifische Orienti erung auf die konkrete Einrichtung.

Personalentwicklung

Folgerungen für das Thema Personalentwicklung

Guter Einstieg in das Thema Demographie:�Betriebliches Gesundheitsmanagement �Altersstrukturanalyse

Auf Basis der Ergebnisse dieser Prozesse kann ein nachhaltiges, vernetztes und vor allem passgenaues Konzept zur Personalentwicklung entwickelt werden.Zu klären ist dann die Frage:

� Welche Maßnahmen kann gerade eine kleinere Einrichtung in Eigenregie umsetzen?

� Wo ist eine koordinierende und beratende Fachkompetenz zu diesem Thema

Personalentwicklung

25

Aufgaben systematischer Personalentwicklung

� Personal- und Bildungsbedarfsplanung� Entwicklung von Personalentwicklungsinstrumenten un d

Qualifizierungsangeboten� Koordination von der verschiedenen Maßnahmen um Rah men

der Bedarfsplanung� Begleitung und Unterstützung bei der Einführung und

Umsetzung� Qualitätssicherung und Optimierung

Kernaussage: � Damit Personalentwicklung nachhaltig wirkt, basiert sie auf

einem längerfristigen Konzept und ist eng verzahnt mit der Organisationsentwicklung

Personalentwicklung

Beispiel zu den unterschiedlichen Stufen der Personalentwicklung

MiaA Unternehmensreport, S. 12f.

Bedarfsanalyse:•als Nachfrage zu Angeboten •unsystematisch•einzelfall- / problembezogen•kurzfristig

Personalarbeit: Mitarbeitergewinnung, Personalbetreuung / Administration

Personalentwicklung

Auswirkung auf das Thema Demographie

1. Eine Reihe von Maßnahmen werden deutlich weniger ergriffen, wie z.B.: altersgerechte Laufbahn- und Arbeitszeitgestaltung, gezielte Nachwuchsrekrutieru ng, BGM, altersgerechte Führungsarbeit usw.

2. Unerfahrene Unternehmen benötigen Unterstützung v or allem bei Argumentationshilfen gegenüber der Leitun gs / Führungsebene, sowie hinsichtlich des Einsatzes geeigneter Instrumente

Ein Vergleich von Unternehmen ohne versus mit Erfahrung zum Thema Demographie ergibt 2 wichtige Unterschiede:

MiaA Unternehmensreport, S. 12f.

Personalentwicklung

Hauptansatzpunkte zur Personalentwicklung

Strategie I Maßnahmen zur Gesundheitsförderung / BGM

Strategie II Optimierung der Personalgewinnung:� Anforderungsprofil � Personalauswahl

Strategie III Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit :� Führungsfeedback� Mitarbeiterbefragung� Personalentwicklungsgespräche� Wertewandel

Strategie IV Optimierung des Personalmanagements� Flexibilisierung der Arbeitszeit� Diversity-Management� Know-How-Transfer� Einarbeitung und Probezeit

Personalentwicklung

� Betriebliches Gesundheitsmanagement� Altersstrukturanalyse� Personalauswahl auf Basis eines strukturierten

Interviewleitfadens� Zielgruppenorientiertes Personalmarketing� Führungsfeedback für alle Führungskräfte� Mitarbeiterbefragung auf Basis eines Fragebogens� Diversity-Management

Seminarthemen� Demographie sensible Mitarbeiterführung� Gesundheitsfürsorge als Führungsaufgabe� Changemanagement� Teamentwicklung

Maßnahmen mit Begleitung der Einrichtung

Personalentwicklung

� Anforderungsprofil entwickeln für die Stellen � Personalentwicklungsgespräche auf Basis eines Leitf adens

durchführen� Wertewandel und Wertediskussion zwischen jüngeren u nd

älteren Beschäftigten� Know-How-Transfer von älteren Mitarbeitern zu den

jüngeren� Einarbeitung optimieren und Nutzung der Probezeit a ls Teil

der Personalauswahl � Flexibilisierung der Arbeitszeit

Maßnahmen in Eigenregie der Einrichtung

Personalentwicklung

Maßnahmen speziell zur Arbeitszufriedenheit

1. Betriebliches Gesundheitsmanagement2. Sozialstruktur

� Teamentwicklung� Werte und Unternehmenskultur

3. Vorgesetztenverhalten� Führungsleitlinien� Führungsfeedback� Fehlerkultur

4. Organisatorische Rahmenbedingungen der Arbeit� Flexible Arbeitszeitmodelle� Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung zur Arbeitsbela stung

5. Unternehmenspolitik� Personalentwicklungsgespräch� Bildungsbedarfsplanung� Changemanagement

Interventionsmöglichkeiten durch „demographie-sensi ble Personalentwicklungsinstrumente“

Personalentwicklung

Literatur- und Linkliste

• MiaA Unternehmensreport, Institut für gesundheitliche Prävention, Münster 2009 www.miaa.de

• Herzberg, F. et al.: The Motivation to Work, Ann Arbor 1992

Ergänzungen:

• Zur Fluktuation und Daten zur Fluktuationsrate: http://www.personaler-online.de/typo3/fluktuation/fluktuationsrate.html

• BKK Bundesverband (Hrsg): Beschäftigungsfähigkeit erhalten! Essen 2005 (gute Tipps zu pragmatischen Checklisten und Situationsanalyse)

• Den demographischen Wandel in Nordrhein-Westfalen gestalten, Ministerium für Gesundheit, Soziales, Frauen und Familie des Landes Nordrhein-Westfalen, Düsseldorf 2005