personeelspsychologie deel i · human resources, human capital, talent implicatie: als mensen...
TRANSCRIPT
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
1
Personeelspsychologie deel I
Les 1: inleiding
Wat is personeelspsychologie?
Studie van personeel doorheen de organisatie.
• Personeelspsychologie
- Doel: persoon – job/organisatie fit (< organisatie)
Goede fit vinden tussen de persoon en de job
- Focus: persoon Juiste persoon op de juiste plaats
Persoon ‘aanpassen’ aan de functie
Persoon aan job/organisatie binden (of laten gaan)
- Jobs: R&S consultant, opleidingsverantwoordelijke, HR manager,…
Steeds vanuit het standpunt van de organisatie: de organisatie is gegeven, de persoon is
veranderlijk.
• Arbeidspsychologie
- Doel: persoon – job (< werknemer)
- Focus: job Herontwerp job in functie van de persoon
- Jobs: Preventie-adviseur psychosociale aspecten
Vanuit het standpunt van de werknemer
• Organisatiepsychologie (makroniveau)
- Doel: interactie persoon & organisatie
- Focus: wederzijdse beïnvloeding
-- Jobs: Organisatie-adviseur
Instroom
Selectie
Doorstroom
Behoud door motivatie
Uitstroom
natuurlijk of vervroegd.
loopbaanmanagement
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
2
Introductie tot Human Resources Management Human Resource Management: controleren van mensen met kapitaal.
HRM; Wat? De activiteiten
Personeelsstromen
Instroom Doorstroom UitstroomInstroom Doorstroom UitstroomInstroom Doorstroom Uitstroom
Loopbaanmanagement
Organisatie: organisatie-ontwerp en -ontwikkeling
Aandeelhouders Overheid Vakbonden
HR-planning
Elk personeelsbeleid hangt af van de organisatie; of die groot/klein is, hiërarchisch/vlak gestructureerd, ...
en van zijn ontwikkeling; of die winstgevend is of bijna failliet
1. Instroom; - functiestudie: taken van een job kunnen en kennen ( competentiemanagement)
- recrutering: werving via vacature-invulling verschillende kanalen aanspreken
- selectie: vinden van de beste fit op de vacature
- socialisatie: een nieuwe werknemer wegwijs maken in de organisatie
2. Doorstroom; - training & ontwikkeling
- prestatiebeoordeling: is die volgens verwachtingen?
- functiewaardering
- verloning: economische, materiële voordelen e.d.
3. Uitstroom; - exit ( ontslag; vrijwillig of gedwongen)
- retentie
4. HR-planning; anticiperen op de mensen die je nodig hebt in de toekomst. ( zowel kwantitatief als
kwalitatief)
vb. Anticipatie op pensioenen ( kwantitatief)
Anticipatie op wie je nodig hebt; junior of senior medewerkers ( kwalitatief)
zowel intern als extern
5. Loopbaanmanagement
6. Organisatie: organisatie-ontwerp en –ontwikkeling
Rekening houden met:
7. Aandeelhouders: willen winst zien
8. Overheid: regelgeving vb. Quota’s in het werven
9. Vakbonden: kritische partner; kijkt naar prestatiebeoordelingen e.d.
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
3
HRM; Waarom? Doelstellingen
Vroeger dacht men dat HR overbodig was; dat werknemers in se lui waren en dat men er streng achter
moest zitten.
Stelling 1:
1) Mensen zijn ( het belangrijkste ) kapitaal.
Human resources, human capital, talent
Implicatie: als mensen kapitaal zijn; dan moeten ze groeien en daarvoor moet eerst worden
geïnvesteerd.
2) Mensen zijn de hefboom naar competitief voordeel
in tegenstelling tot een kost- of lastpost
Technologie kan iedereen kopiëren die genoeg geld heeft, maar mensen kunnen het verschil
maken.
Wetenschappelijk onderzoek
Uit wetenschappelijk onderzoek
is gebleken dat investeringen
in mensen loont op vrij korte termijn!
Bewijst het nut van HR!
Organisaties kunnen zich van elkaar onderscheiden door in hun werknemers te investeren.
Zo zet de top 10 % van de goede bedrijven 26 % meer (valide) selectietesten in bij werving en hebben ze
nochtans minder werknemers!
* Causaliteit blijft een issue; Is het wel de juiste richting ( HR winst ) ? Ligt het aan een 3e factor?
Versterken ze elkaar?
1) Mensen zijn ( het belangrijkste ) kapitaal.
2) Mensen zijn de hefboom naar competitief voordeel
Behandelen zoals andere resources!
- Stimuleren, begeleiden, ontwikkelen (zachte kant)
Stimulatie en ontwikkeling om daar voordeel uit te halen. prestatiegericht
- Vanuit een zakelijk-economische instelling (harde kant)
HR is veel minder soft dan vroeger!
High commitment High performance
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
4
Stelling 2:
- Alle HR-domeinen zijn afgestemd op elkaar
= Interne fit of Horizontale integratie
- HR is afgestemd op de organisatiestrategie
= Externe fit of Verticale integratie
- Strategische fit
Alle elementen om werknemers te motiveren moeten op elkaar zijn afgestemd; consistentie en
contingentie.
Interne fit / Horizontale integratie
Werving Selectie Socialisatie Prestatie Beoordeling
Verloning
OntwikkelingExit
Principe van Behavioural Consistency - Contingentiebenadering
Mitchigan Matching Model
Alles moet logisch op elkaar volgen; logisch in elkaar passen
=> Contingentiebenadering: alles is op elkaar afgestemd.
Externe fit; Ifv kerncompetentie: positie tov. Concurrentie, hoe kan een organisatie zich verkopen?
organisatiestrategie
- Ipv louter administratie & beheersfunctie
- Ipv reactief
- Vb. Organigram waarin de HR verankerd zit: vertegenwoordigd in directiecomité en op hetzelfde niveau
als andere afdelingen. ( geïntegreerd)
HR helpt om de kerncompetentie te bereiken.
Strategische fit: door verankering zegje op de directie.
MAAR wordt wel mee afgerekend: bij nieuwe voorstellen wordt steeds hogere winst verwacht.
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
5
HRM: Wie? Actoren
Model van Ulrich
Model van Ulrich
Strategisch - LT
Operationeel - KT
Processen Mensen
Management van
strategisch HRM
Management van
transformatie & verandering
Management van
bedrijfsinfrastructuur
Management van
medewerkers
Strategisch: lange termijn
Operationeel: selectieprocessen uittekenen
1. Mgt strategisch HRM ; Strategieën uitwerken
Strateeg
Fit HR- en bedrijfsstrategie
Kerncompetentie wordt vertaald naar processen
2. Mgt bedrijfsinfrastructuur ; Efficiënte administratie
Administratief expert/cost controller
Herontwerp van processen
HR als administratief expert, controle van kosten zeer routinematig
3. Mgt medewerkers ; Medewerkers betrekken & ontwikkelen
Verdediger van medewerkers
Luisteren naar medewerkers & hen de nodige middelen geven
Aanvoelen wat leeft op de werkvloer, belangenbehartiging
4. Mgt transformatie & verandering ; ‘ Nieuwe’ organisatie uitbouwen
Change agent
Managen van transformatie & capaciteit voor verandering
Transformatie en verandering: herstructurering, fucsies... goodwill creëren tvv. Verandering
Topmanagement
Lijnmanagement
Model van Ulrich
Strategisch - LT
Operationeel - KT
Processen MensenHRM
Externe consultants
Outsourcing
Internalisering
Externalisering
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
6
Lijnmanagement: directe leidinggevenden op de werkvloer
moeten meer en meer coachen ondersteuning van HR
Topmanagement: zet de lijnen uit
+ externe consultants begeleiding bij verandering
+ outsourcing: taken die in handen van een ander bedrijf worden gegeven uitbesteding
HR wordt dus in- en extern ondersteund.
Externalisering
*Hoe meer de taak raakt aan de kerncompetentie, hoe minder zij wordt uitbesteed!
Operationeel; - Kostenreductie (cf. ‘offshoring’) (1)
- Inkopen van niet-beschikbare middelen (2)
- Moeilijk te managen activiteit (3)
Strategisch; - Focus op kerncompetentie (4)
- Versterking innovatievermogen (5)
- Risicospreiding (6)
- Financiële flexibiliteit (7)
- Inkopen van niet aanwezige kennis (8)
Uitbesteding want: - soms te weinig kennis (2)
- sommige activiteiten vergen te veel kennis en/of moeite(3).
want: - met routineklussen uit de weg, kan je je volledig op innovatie richten (5)
- proberen om, door experten in te schakelen, zo te leren (8)
=> verschuiving van operationele naar strategische externalisering
Internalisering
Operationeel; - HR liposuctie owv kostenreductie
MAAR - Geen relatie tussen internalisering & HR-bestaffing
Strategisch; - Lijn verantwoordelijk voor belangrijkste resources (‘Bouwheer’)
- HR verantwoordelijke voor minder routinematige aspecten (‘Architect’)
MAAR - Mensmanagement opwaarderen bij lijn (motivatie)
- Voldoende ondersteuning van de lijn (inzicht, tijd,competentie)
Lijnmanagement kent de werknemers het beste: daarom niet minder HR maar gewoon andere taken.
Succes van de internalisering hangt af van het slagen van HR in het motiveren van de lijnmanagers.
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
7
Besluit
Andere
- Paternalistisch
- Last- en kostenpost
- Beheren en controleren
- Personeelsdienst
- Gëisoleerd
- Rust
- One size fits all
- Reactief/aanpassend
- Specialist
- Administratief/uitvoerend
- Directeur stafdienst
Basisvisie
Mens
Taak
Verantwoordelijkh.
Organigram
Finaliteit
Inhoud
Causaliteit
Personeelsmw
Personeelsdienst
HR manager
HRM
- Economisch-zakelijk
- Kapitaal (resource)
- Stimuleren
- Lijnmanagement & HR
- Geïntegreerd
- Strategie v/d organisatie
- Op maat v/d organisatie
- Proactief/sturend
Generalist
Coachen lijn
Medezeggenschap directie
Definitie van Human Resources Management
(1) Een specifieke benadering van personeelsbeleid;
(2) Die ernaar streeft competitief voordeel te halen en te behouden door het op een strategische wijze
inzetten van medewerkers;
(3) En hierbij gebruik maakt van een scala aan personeelstechnieken
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
8
Les 2; Functiestudie & Competentiemanagement
Weetje van de week De vakbond
- Christelijke vakbond ACV met Marc Leemans ( voorheen Luc Cortebeeck)
- Socialistische vakbond ABVV met Rudy de Leeuw
- Liberale vakbond ACLVB met Jan Vercamst
- Vakbond voor kaderpersoneel LBC-NVK
Functiestudie & competentiemanagement De functiestudie is zeer traditioneel; competentiemanagement daarentegen is modern.
Situering in het MMM; de functiestudie en competentiemanagement zijn de basis van het model, ze zijn
belangrijk voor de werving, socialisatie ( wie zijn de kernwerknemers?), voor prestatie ( wat is de norm?),
voor verloning ( ifv. Functieclassificatie), voor ontwikkeling ( beleid uitplannen), voor
loopbaanmanagement ( paden uittekenen), voor ergonomie&veiligheid ( wat zijn de risico’s?) , ...
Probleem; iedereen erkent het belang van de functiestudie MAAR toch wordt deze niet optimaal
uitgevoerd!
Deel I ; Functiestudie
Definities;
1. Functie: geheel van samenhangende taken & opdrachten
VB. Secretaresse
2. Functiebeschrijving: (over gedrag) systematische descriptie van de context; al het observeerbare
- Observeerbaar
- Gedrag
- Taken, kritische incidenten, gedrag
VB. Post beheren, agenda plannen
3. Functieanalyse: (over persoon) psychologische vereisten bij een bepaalde job
- Deductief – psychologisch
- Menselijke kwaliteiten
- Specificaties van kenmerken
VB. Organisatietalent
4. Functieclassificatie: functies samenbrengen in groepen naargelang inhoud/... voor verloning
VB. Administratief inhoudelijk; junior vs. Middle vs. Senior
Bouwstenen
A. Descriptoren = Welke info zou je verzamelen?
Wat moet er in een functiebeschrijving staan?
B. Informatiebronnen = Bij wie?
Waar haal je deze info?
C. Informatie verzamelen = Hoe?
Hoe krijg je de info uit de mens?
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
9
D. Analyse-eenheden = Niveau?
Hoe gedetailleerd is deze info?
1. Descriptoren;
“Functiestudie beschrijft en evalueert de functie, maar evalueert niet de persoon”
Taken & verantwoordelijkheden Vb. taken, vaardigheden, leidinggeven
Persoon kan wel een taak hebben maar er uiteindelijk niet verantwoordelijk voor zijn.
Psychologische vereisten Vb. persoonlijkheid, attitudes
Contextuele aspecten Vb. Plaats in het organigram, machines, gereedschap
- Afhankelijk van de functie ligt de klemtoon op het eerste, tweede of derde aspect. VB.; hoe meer
de omgeving belastend is; hoe meer verloning.
Knelpunten;
-Minimaal of maximaal?
In dynamische jobs is een descriptie moeilijk, deze blijft minimaal. Daarentegen in statische jobs in
grote organisaties is er een maximale descriptie daar deze altijd dezelfde blijft!
- Per medewerker of per groep medewerkers?
Elke medewerker geeft zijn eigen invulling aan een functie MAAR zo kan er een wildgroei aan
profielen ontstaan. Bovendien is er zo het gevaar voor descriptie op het lijf van een persoon in
plaats van op de functie.
- Descriptief of normatief?
Descriptief: hoe de functie NU is. normatief! Hoe zou de functie moeten zijn?
- Voor altijd of voor even?
In welke mate zijn de functieanalyses up-to-date?
- Hangt af van de aard van de job, de organisatie en de doelstelling van de studie
2. Informatiebronnen
Men gaat de functiehouder zelf bevragen maar ook de directe chefs, specialisten alsook de
klanten.
Subject Matter Experts Voordelen Nadelen
Functiehouder Expert bij uitstek minstens 6 maanden
Gewoontes worden niet meer opgemerkt, motivatie om beter voor te stellen, onbetrouwbare eerlijkheid
Directe chef Bepaalt de taken Heeft een vergelijkend oordeel
Minder motivatie om doordachte analyse te maken. erg normatief ( prestatiegericht)
Specialist (in-/extern) Coördineert vergelijkend oordeel
Erg hoge kost tijdsintensief
Anderen: technisch expert, klanten
Expert: kennis over veiligheid klant: kennis over verwachting
Interbeoordelaarsbetrouwbaarheid & validiteit gaan van laag naar hoog ( boven nr onder).
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
10
3. Informatieverzameling
Methode positief negatief
Observatie - doen > zeggen - psychomotor. Taken - startpunt
- aanw. Observator - mentale processen niet gemeten
Interview - grote bereidheid - mentale processen - veel kwalitatieve info
- tijdsintensief/kost - weinig standaardisatie - eigen rol “opblazen”
Vragenlijst - groot bereik - tijd/kost goed - kwantitatieve info; makkelijke verwerking
- constructie vragenlijst - weinig respons dus selectieve info
Logboek - goedkoop - vraagt weinig voorbereiding
- onvolledigheid/retrospectief - sociaal wenselijk
Bestaand vb. Dot-o*net - additionele info - statisch ( vs context & tijd)
Vb. Dot-O*Net ; Dictionary of Occupational information
4. Analyse-Eenheid
Beschrijving naargelang het niveau
Voorbeeld; Functie vb. Secretaresse
Opdracht vb. Verwerken van post
Taken vb. Post sorteren, verdelen, ...
Elementen vb. In bakjes leggen
Bewegingen vb. Reiken, grijpen, openen
Bouwstenen van de functiestudie
Combineren!
Keuze ifv - Doelstelling; Descriptoren: Selectie, Beoordeling
Informatie-bronnen; Beoordeling, Veiligheid
Analyse-eenheid; Selectie, Beoordeling; Veiligheid
- Pragmatiek; Informatie-verzameling
Functiestudietechnieken
Taak Mens
Kwantiteit
Kwaliteit
Elke functie kan worden ontleed op
basis van nieuwe descriptoren, nieuwe
analyses, …
op een as: Taak vs. Mens
op een as: Kwaliteit vs. Kwantiteit
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
11
1. Functional job analysis (Fja)
De Functional job analysis gaat een job analyseren op basis van drie driehoeken waarin een job
kan variëren van simpel tot complex.
DRIEHOEK 1:
Dingen – Fysiek
- Vasthouden &
Aangeven
- Machines besturen
- Manipuleren,
uitvoeren en
controleren,
opstarten
- Precisiewerk,
ontwerpen,
uitvoeren en
controleren
DRIEHOEK 2:
Gegevens - Mentaal
- Vergelijken
- Kopiëren
- Bereken,
verzamelen
- Analyseren
- Innoveren,
coördineren
- Synthetiseren
DRIEHOEK 3:
Mensen -
Interpersoonlijk
- Helpen, Instructies
opnemen, Informatie
uitwisselen
- Informatie zoeken,
Coachen, Overtuigen
- Consulteren,
Instrueren, Training
- Superviseren,
Onderhandelen,
Mentoring
STAP 1: Functiehouders bevragen
Wie? Vb. sociaal assistent
Welke actie? Vb. stelt vragen, noteert antwoorden, luistert
Doel? Informatie efficiënt sorteren
Middelen? Formulieren
Instructies? intakeformulier
STAP 2: Chef bevragen
Beoordelingsschalen; Dingen, gegevens, mensen (% van de driehoeken)
Complexiteit (niveau)
STAP 3: HR-afdeling / functieanalysespecialist ( intern of extern)
Deducties naar persoonskenmerken voor andere HR toepassingen
DUS
Functional job Analysis: kwanitatief door het bevragen naar percentages, maar ook kwalitatief
door interviewtechnieken. Ondanks dat men de mensen bevraagt, heeft men voor elke taak een
nieuwe functiestudie nodig.
2. Task Inventory ( taakvragenlijst)
- Inventarisatie lijst van taken door observatie, interviews, bestaand materiaal (vaak door
functieanalyse-specialist)
- Opstellen taakvragenlijst (functieanalysespecialist)
- Beoordelen taakvragenlijst door functiehouders & chefs
a. Hoe belangrijk is deze taak?
b. Hoeveel tijd spendeer je aan deze taak?
c. Hoe frequent voer je deze taak uit?
d. Hoe moeilijk?
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
12
- Criteria door functieanalysespecialist
DUS erg taak- en kwantitatief gericht
3. Position Analysis Questionnaire ( PAQ)
195 ems over: Informatie input, Mentale processen, Werkoutput, Relaties met anderen,
Werkcontext, Andere functiekenmerken
- Beoordeeld op belang, tijd, frequentie,… door functiehouder
- Rapport gegeneerd
- Niet aan specifieke functies gebonden
- www.paq.com
PAQ fungeert op basis van descriptoren, ingevuld door de functiehouders. Het rapport wordt bijna
automatisch georganiseerd.
DUS PAQ is mens- en kwantitatief gericht.
4. Job Element Method (jem)
- Identificatie kenmerken (‘elementen’) van superieure medewerkers door functiehouders en
chefs
- Beoordeling door functiehouders en chefs op basis van:
x Mate waarin nog net aanvaardbare medewerkers het kenmerk bezitten
x Mate waarin het kenmerk toelaat om superieure medewerkers te identificeren
x Mate waarin er problemen optreden als de medewerker het kenmerk niet bezit
x Mate waarin een organisatie iemand kan vinden met dit kenmerk
- Kwantitatieve verwerking door functieanalyse-specialist
GEEN taakspecificatie!
Persoonsspecificatie
~ Competenties
JEM is een eenvoudige methode: het vertrekt van de “ superieure werknemer”. Door welke
eigenschappen is deze werknemer superieur? Bij distillatie van die eigenschappen kunnen we deze
gaan voorleggen aan chefs en functiehouders om ze te “raten”.
DUS JEM is mens- en kwantitatief gericht.
5. Narratieve taak/ functiebeschrijving
- Interview van de functieanalyse-specialist; x Met functiehouder en/of chef
x Gestructureerd of ongestructureerd
Vb. “Ik interview kandidaten met een aanvraag voor financiële hulp. Ik vraag hen alles
wat belangrijk is om een beslissing te kunnen nemen. Sommige kandidaten worden
doorverwezen”
- Korte omschrijving van de taken (taak) of functie (mens)
Vb. “Hij/zij stelt vragen aan cliënten, luistert en noteert antwoorden. Hij/zij gebruikt daarbij
kennis over interviewtechnieken en geschiktheidscriteria. Op deze manier kan hij
beoordelen wie in aanmerking komt voor financiële hulp”
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
13
DUS Kwalitatief luik MAAR zowel mens- als taakgericht.
6. Kritische Incidentietechniek
- Positieve of negatieve kritische incidenten (gedragsvoorbeelden) oplijsten (SME)
= gedragsmatige episoden (6-12m) waarin medewerkers uitstekende of onaanvaardbare
gedragingen stelden. x Context/Situatie: Wat leidde tot het gedrag?
x Gedrag: Wat zijn de acties?
x Gevolgen: resultaat van de ondernomen acties?
- Vertalen naar algemene taken
- Vaststellen van de vereiste persoonseigenschappen
Kritische incidentie: iets dat bijgebleven is, kan negatief of positief zijn. Beschrijving van context,
gedrag en gevolg.
DUS zowel taak- als mensgericht, iets meer kwalitatief dan kwantitatief.
7. Persoonlijkheidsgebaseerd
- Functiehouders geven aan in welke mate effectieve prestaties bepaalde
persoonlijkheidsfactoren vereisen
- Obv Big 5: x PPRF (Personality-related Position Requirement Form)
x PIC (Performance Improvement Characteristic Checklist)
Bij de persoonlijkheidsgebaseerde functiestudie is er al iets gekend over de functie.
DUS deze is mens- en kwantitatief gericht.
Het is onmogelijk te zeggen welke functiestudie de beste is; alles hangt af van de specifieke taak.
VB.; bij prestatiebeleid: iets kwantitatief is beter om pragmatische redenen.
VB.; bij wervingsbeleid: narratieve beschrijving is beter om diepte van informatie
Descriptor Bron Verzameling Analyse-eenheid
FJA Data, dingen, mensen Functiehouders, directe chef, HR/specialist
Interview, Vragenlijst
Opdracht, taken, functie ( persoon)
Taakvragenlijst Taken Specialist, Functiehouders/directe chefs
Meerdere, vragenlijst
Taken
PAQ Informatie-input, mentaal, werkoutput, relaties, context
Functiehouders Vragenlijst Functie ( persoon)
JEM Persoonskenmerk Functiehouders/directe chef, specialist
Interview, kritische incidenten
Functie (persoon)
Narratieve functie/taak
Verantwoordelijkheiden, taken
Functiehouder, directe chef
Interview Taken, Functie ( persoon)
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
14
Kritische Incidenten
Gedrag, taken Functiehouder, directe chef
Interview Gedrag, taken, functie (persoon)
Persoonlijkheid Persoon Functiehouder Vragenlijst Functie ( persoon)
Keuze obv…
• Type bouwsteen
• Statistische verwerking (vergelijkbaarheid?)
• Gebruiksvriendelijkheid / laagdrempeligheid
• Standaardisatie / betrouwbaarheid
• Tijd
• Kosten
• Toepassingsgebieden
Kritiek
1. Anachronisme (de-jobbing) – Rollen
Niet meer van deze tijd, mensen hebben geen job meer maar vervullen sociale rollen
2. Job crafting / sculpting
Zelf job invullen gebeurt ook meer en meer
3. Taken versus resultaten
functiestudie is meer gericht op taken, niet op resultaten
4. Teams / platte organisaties
functiestudie werkt niet zo goed bij teamwerk
5. Organisatiestrategie
heeft geen aansluiting op organisatiestrategie
6. Tijdsintensief en duur
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
15
Deel 2: Competentiemanagement
Terminologie
- Kerncompetentie (organisationeel)
“Een pakket bekwaamheden en technologieën dat een bedrijf in staat stelt de consument een bepaald
voordeel te verschaffen“
Wat maakt een bedrijf uniek?
- Competentie (individueel)
“Een onderliggende eigenschap van een persoon, die resulteert in effectieve en/of superieure prestaties in
een functie.”
“Zowel een motivatie, een trek, een vaardigheid, een aspect van zijn zelfbeeld, van zijn sociale rol of van
zijn kennis.”
“Observeerbare eigenschap onder de vorm van kennis, kunde of een gedragsvaardigheid, die bijdraagt tot
een succesvol functioneren” (Henderickx et al., 2010, p. 197)
Op individueel niveau; onderliggende eigenschappen van de persoon. ! Kan zowat alles zijn.
Dit gaat over vakkennis, vaardigheden, persoonlijkheid, motieven... belang hiervan ligt meer bij
persoonlijkheid dan bij vakkennis MAAR vakkennis wordt wel makkelijker gemeten!
Technische competenties
Gedragscompetenties: waardengebonden ( wordt direct gebonden aan de kerncompetentie,
organisatiestrategie en is de gemeenschappelijke factor), competenties aan de functiefamilie ( alle
factoren in functie van niveau, functies, ...) , functiespeficieke competenties.
Terminologie
Vakkennis
Vaardigheid
Functievaardigheden
Waarden, normen, persoonlijkheid
Zelfconceptie en motieven
HB p. 90
Leerb
aarh
eid
Bela
ngKnowledge
Skills
Attribute
-
+ -
+
Definitie
Vakkennis
Vaardigheid
Functievaardigheden
Waarden, normen, persoonlijkheid
Zelfconceptie en motieven
Technische competentie
Gedragscompetentie
Competentie analyse
Vertrek: organisatiestrategie moet duidelijk zijn!
naar kerncompetentie & individuele competenties.
verder naar raamwerk; competitiemodel
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
16
Vb. Great 8: meeste modellen kan je terugbrengen tot deze 8 eigenschappen. En zo worden
gedragsindicatoren bepaald.
Great 8: (1) Leiden & beslissen ; (2) Ondersteunen & samenwerken ; (3) Interageren & presenteren : (4)
Analyseren & interpreteren ; (5) Ontwerpen & conceptualiseren ; (6) Organiseren ; (7) Aanpassen ; (8)
Ondernemen
Voor de competentie-analyse is het belangrijk dat deze vertrekt vanuit de strategie!
GAP ANALYSE HR CYCLUS
Triarchisch Competentiemodel Competentiewiel Quintessence
Strategie ( obv. Bestaand materiaal, expert
meeting, focus groepen, kritische incidenten
Individuele Competenties Kerncompetenties
Competentiemodel/raamwerk
Thinking: analyse
& leervermogen Feeling : beïnvloeden &
interpersoonlijke vaardigheden
Doing: planning,
organisatie & drive
Gedragsindicatoren: vragenlijsten, interviews, focusgroep
Evaluatie ( vragenlijst aan chef, development centers)
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
17
Kritiek
- Terminologische verwarring
Het is niet duidelijk wat een competentie juist is.
- Abstract & multidimensioneel
Het kan over zowat alles gaan; moeilijk om er een eenduidig perspectief van te hebben.
- Gebrek aan empirisch bewijsmateriaal
Weinig onderzoek over de predictie van een competentie
- Organisatie-specifiek?
Zou een competentie organisatiespecifiek moeten zijn? Zoja, waarom komen er dan bijna steeds 8
dezelfde terug?
- Gebrek aan overeenstemming over belang competenties
Niet duidelijk wat het belang ervan is.
Besluit
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
18
Les 3: Rekrutering en organisatieattractiviteit
Weetje van de week: de vakbond deel 2 - Karel van Eetvelt: voorzitter van Unizo.
- Monica de Coninck: minister van werk.
- Inge Vervotte: begonnen bij de vakbond, dan naar CD&V, dan naar de zorgsector.
Verschillen en gelijkenissen tussen vakbonden
- structuur van ACLVB is eerder overkoepelend ( niet opgedeeld in sectoren).
Vakbondsfederaties zoals van ACOD zijn wel opgedeeld in sectoren.
Rekrutering en organisatieattractiviteit Situering
Activiteiten: Rekrutering is een onderdeel van de instroom; begin van de HR-cyclus: het succes is dus
afhankelijk ervan.
MMM: Rekrutering begint al bij werving & selectie: de start van de keten.
Mogelijke valkuilen: foute persoon aangenomen, foute of onduidelijke verwachtingen, ...
Wat en waarom?
Terminologie:
1. Werving: Praktijken en activiteiten die gericht zijn op het identificeren en aantrekken
van geschikte kandidaten
“All practices and decisions that affect either the number, or types, of individuals that are willing to
apply for, or to accept, a given vacancy” (Rynes, 1991, p. 429)
“Organizational activities that (1) influence the number and or types of appicants who apply for a
position and/or (2) affect whether a job offer is accepted” (Breaugh, 1992, p. 4)
2. Selectie: Keuze van toekomstige werknemers
Werving: zowel kwan- als kwalitatief: zo veel mogelijk de juiste personen aannemen Macht ligt bij
vb. Zorgen dat veel mensen solliciteren om er dan de juiste uit te kiezen de sollicitant
poel van kandidaten vergroten
Selectie: 1 juiste persoon vinden macht bij
organisatie
Wervingsproces:
Populatie potentiële kandidaten
Pool kandidaten
Geselecteerden
werknemers
Fase 1 : beslissing ; aanwerving
Fase 2 : Targetpopulatie overtuigen
Fase 3 : Interesse houden, selectie ( fail/pass)
Fase 4: Geselecteerden overtuigen aanbod te
aanvaarden
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
19
Stap 1: functiestudie of competentie-analyse: weten wie je zoekt.
Stap 2: targets overtuigen om te komen solliciteren
Stap 3: selectieprocedure dmv. Testing, screening, ... Gedurende deze ( lange ) tijd moeten de mensen
geïnteresseerd blijven!
Stap 4: mensen overtuigen om het contract aan te nemen.
Waarom zo uitgebreid? Het werk wordt zo kwalitatief beter! Men wil gemotiveerde mensen om de
doorlooptijd zo kort mogelijk te houden.
Psychologisch contract: imago hoog houden: de verwachtingen duidelijk communiceren.
Wat met de afgewezen kandidaten? Om “wraak” te vermijden wil men een heel duidelijke werving.
Relevantie:
- HRM: Determinant van instroom: x Kwantiteit
x Kwaliteit (targeted recruitment)
x Efficiëntie
Imago
Basis voor andere activiteiten
Continuïteit van de organisatie
- ‘War for talent’
- Knelpuntvacatures en –beroepen: x http://vdab.be/trends/vacatureanalyse.shtml
x Vb. verpleegkundigen, informatici
“Basis voor andere activiteiten”? activiteiten zijn maar zo goed als de mensen die ze uitvoeren.
“Continuïteit”? Goede instroom bij collega’s voor minder werkdruk.
“War for talent”? verschil maak je met mensen; het onderscheid door ’t personeel.
Knelpuntberoepen: hebben zeer lange doorlooptijden
Knelpuntberoepen
Oorzaken: - Vraagzijde: x Tewerkstellingsgroei
x Arbeidsvoorwaarden en –omstandigheden
x Werving en selectiegedrag
x HRM
- Aanbodzijde: x Kwantitatief tekort
x Kwalitatief tekort
- Intermediairen & omgevingsfactoren: x Conjunctuur
x Demografie
x Overheidsbeleid
x Onderwijs en beroepsoriëntering
Vraagzijde: wanneer de vraag het aanbod overstijgt door voorbeeld de toenemende vergrijzing. Bovendien
zijn deze beroepen vaak niet erg aantrekkelijk of hebben ze te hoge eisen.
Omgevingsfactoren: als er een goede conjunctuur heerst, dan zijn er weinig werkkrachten en dus meer
knelpuntberoepen.
Demografie vb. De vergrijzing, het overheidsbeleid in functie van premies, het onderwijs dat bepaalde
Prehire-uitkomsten
Posthire-uitkomsten
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
20
richtingen afraadt ( BSO, ...).
Individueel perspectief
Organisatieattractiviteit
Het prettigvinden bij een organisatie te werken
= Waarom solliciteert iemand voor een job?
= Wat maakt een organisatie aantrekkelijk?
Employer Branding: het positioneren van de organisatie als een sterk merk proberen de organisatie te
verkopen aan de sollicitant als consument.
Signaling theory
Men wordt eerst aangetrokken door de rekruteerder. Dus deze is in feite het uithangbord van de
organisatie dmv. Rekruteringsproces. rekruteerder moet veel en correcte info geven voor meer succes te
hebben.
Rekruteerder Organisatieattractiviteit
- Informatie
- Geloofwaardigheid
Objective Factors Theory
Loon, promotie, ligging, ... Organisatieattractiviteit
Subjective Factors Theory
Interacties tussen de organisatie en het individu.
Job- of organisatiekenmerk Organisatieattractiviteit
Individueel Kenmerk
ASA model & Person-Environment fit
Homogeneity Hypothesis
obv. Het Attraction Selection en Attritie ( fit) – model , alsook Person-organisation fit.
Een zeer homogene groep van werknemers door de match, de fit. Verschillen binnen groepen worden
kleiner, tussen groepen groter. !! Kan innovatie tegenwerken!
Homogeniteitshypothese: intraverschillen zijn klein, interverschillen zijn groot.
Wat? Organisatie -
Attractiviteit
Affect
Attitude: intentie vb. Denken om je cv op te sturen
Prestige: er trots op zijn een werknemer te zijn.
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
21
Universalistisch
Interactionistisch
Universalistisch perspectief : geldt voor iedereen.
Interactionistisch perspectief: interactie tussen de mens en de organisatie.
Wetenschappelijk Onderzoek
1. Job- en organisatie eigenschappen objectief
2. Rekruteerder- en proceseigenschappen objectief
3. Perceived fit subjectief
Loon is voor slechts 30% aantrekkelijk in een organisatie.
WANT: iedereen wil een goed loon; werkt dus eerder als dealbreaker; vanaf een bepaalde grens wordt
het aanvaard of geweigerd. Net als locatie: vanaf een bepaalde grens. Hier is weinig interpersoonlijk
verschil in.
Op’t eerste zicht evidentie voor de Subjective Factors Theory ( zolang het loon & locatie maar in orde
zijn).
Organisatieperspectief
Wervingstraject
= Hoe kan een organisatie personen aantrekken?
Optimaal wervingstraject:
1. Inzicht in de vacante job
2. Afbakenen doelgroep
3. Keuze wervingskanaal Attractiviteitsstrategie
4. Boodschap
5. Timing
1. Inzicht
vb. Wat zijn de jobvoorwaarden, is dit een knelpuntberoep?
• Obv functiebeschrijving – gap-analyse
• Attractiviteitsstrategie: Arbeidsvoorwaarden wijzigen
~ Objective Factors Theory
– Invloedrijke voorwaarden
• Vb. beloning, loopbaanmogelijkheden, locatie
[Type a quote
from the
document or
the summary
of an
interesting
point. You can
position the
text box
anywhere in
the document.
Use the Text
Box Tools tab
to change the
formatting of
the pull quote
text box.]
Organisatieattractiviteit
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
22
– Makkelijke voorwaarden
• Vb. woon-werk verkeer versus locatie wijzigen
Aan te passen door vb. Pendelbijdrage, kinderopvang, ...
– Moeilijk door concurrentie te kopiëren voorwaarden
• Vb. organisatiecultuur versus loon
vb. Een antipestbeleid
– Zichtbare voorwaarden
• Vb. advertenties
De voorwaarden moeten duidelijk zijn, vb. “ Beste Werkgever”
– ‘Juiste’ voorwaarden
• Realiteit vs perceptie
Perceptie moet aansluiten bij de realiteit
2. Afbakenen Doelgroep
Target: wie is de ideale kandidaat?
Probleem: vaak zijn er weinig mogelijkheden DUS op zoek naar alternatieven.
= definiëren van de sollicitantenpopulatie
~ functie-analyse & competentiemgt
– Diploma
– Ervaring Ideale kandidaat
– Competenties
– …
Attractiviteitsstrategie
- Diversiteit; x Leeftijd, geslacht, seksuele voorkeur, godsdienst,…
x Impressiemanagement: goed communiceren in advertenties, of door sterk
in te zetten op het beleid
x Beleid; Gelijkekansenbeleid, Kansenbevorderdend beleid, Tiebreak beleid
(als er 2 evenwaardige kandidaten overblijven, wint diegene uit de
minderheidsgroep), Quotabeleid
- Minder gekwalificeerde sollicitanten ; zelf gaan opleiden, dit vormt een bepaalde
verplichting bij de sollicitant ( loyaliteit)
3. Keuze Wervingskanaal
Interne rekrutering; Externe rekrutering;
- Veel informatie beschikbaar - Innovatie – ‘gaps’ opvullen
- Lagere rekruteringskosten - evt. Lagere opleidingskosten
- Kortere doorlooptijd - evt. Wettelijke normen
- Kortere inwerktijd - Formeel ( advertenties, websites, jobbeurzen, publieke
bemiddeling, uitzendbureaus, werving- & selectiebureaus
- Motivator - Informeel ( Employee referral, externe relaties, walk-in,
rehire)
- Campus recruitment, stage
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
23
Interne opvulling: loopbaanopvolging, heroriëntering
je kent deze persoon al dus je kan zijn prestaties
inschatten. PROB: geen nieuw bloed!
Externe opvulling: innovatie, nieuw perspectief, veel
meer kanalen mogelijk.
Informeel > formeel op langere termijn. Waarom heeft informeel meer succes dan formeel?
- Realistische informatie’-hypothese vb. Zelfselectie je weet wat te verwachten
- ‘Individuele verschillen’-hypothese vb. Prescreening sterke fit met organisatie
- Mediarijkheid-hypothese vb. Complexe informatie
- ‘Credibiliteit’-hypothese vb. Expertise en betrouwbaarheid
- ‘Met expectations’-hypothese vb. Psychologisch contract dat helder is en moeilijk te verbreken.
Kanalen: formeel : iedereen kan de vacature zien.
informeel: relaties aanspreken, walk-ins ( bordje ophangen “ hulp gezocht” )
Campus recruitment: stages & laatstejaars
Attractiviteitsstrategie: Alternatieve kanalen exploren
- Internet (e-recruitment) Bedrijfswebsites
Jobsites
Wervingsreclame (vb. You Tube)
Sociale netwerksites (vb. Facebook)
- ‘Speeddaten’
- Ballonvaart Bonussen bij het aanbrengen van nieuwe mensen.
- Refer a friend
4. Boodschap
- Voldoende informatie
- Specifieke informatie
- Unieke informatie : opvallend door layout of inhoud
- Realistische informatie: x Cf. Realistic job preview / Expectation Lowering Procedure
x Risico op reality shock vermijden
x Op lange termijn beter: - Realistische informatiehypothese
- Prescreening-hypothese
- Credibiliteitshypothese
- Met expectations-hypothese
Inhoud
a. Hoofd van de advertentie: Functie & organisatie
b. Vraag (“Wij zoeken”)
i. Functiebeschrijving - zo volledig & concreet mogelijk
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
24
ii. Profiel - noodzakelijk versus gewenste vereisten
c. Aanbod (“Wij bieden”)
i. Vermeld loon of loonindicatie (tenzij er gegronde redenen zijn om dat niet te
doen)
ii. Extra-legale voordelen
iii. Sterke kanten van de organisatie (vb. diversiteitsbeleid)
d. Reactie
i. Hoe reageren?
ii. Selectieprocedure
iii. Wie contacteren?
Vorm
e. Plaats & grootte relatief onbelangrijk
i. Als keuze: oneven pagina’s & bigger is better
f. Vermijd advertenties waarin meer dan één vacature wordt vermeld
g. Juridische en ethische aspecten
Attractiviteitsstrategie: AIDA
h. Aandacht = signaalfunctie
i. Vb. Kopregel, logo, illustratie
i. Interest = selectiefunctie
i. Adequate, heldere, eenduidige omschrijving van de vraag
j. Desire = motivatiefunctie
i. Adequate, heldere, eenduidige omschrijving van het aanbod
k. Action = actiefunctie
i. Selectieprocedure
5. Timing
- Moment: maandag is beter! Hangt ook af van de doelgroep
- Verschillende recruterings- en selectiefase kort op elkaar
- “ik ben niet de beste kandidaat”
- Incompetentie organisatie
- Kans aanvaarding verhogen
- Attractiviteitsstrategie: Anticyclisch rekruteren: niet wachten op een gat maar erop anticiperen,
bij voorkeur in een periode van reserves op de arbeidsmarkt.
Attractiviteitsstrategie: Criteria
Wat is de impact, kost, AM conditie, functie, organisatie fase en wet van:
- arbeidsvoorwaarden: grote impact / grote kost
- niet-traditionele sollicitanten
- alternatieve kanalen: grote impact, kleine kost
- AIDA
- anticyclus rekrutering
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
25
Les 4 : Selectie en Assessment Deel 1
Weetje van de week: Arbeiders & Bedienden België is een van de weinige landen die nog met dit onderscheid werkt. Het is dan ook een vreemd
onderscheid, aangezien arbeiders dikwijls technisch zeer goed zijn geschoold.
Verschillen:
1. Ziekte: - Carensdag wordt steeds vergoed bij bedienden,
niet altijd bij arbeiders ( eerste dag van ziekte & thuisblijven)
- Bij arbeiders wordt de eerste week van ziekte betaald door de organisatie, nadien door de
ziekenzorg ( kleinere vergoeding) ;
Bij bedienden wordt ziekte veel langer vergoed door de organisatie
2. Vakantieregeling
3. Ontslag: - Bedienden worden beter uitbetaald tot 5 jaar.
Arbeiders tot 112 dagen
Formule Claeys: product van hoe lang je in de organisatie werkt, leeftijd en ervaring
4. Loon: bij bedienden wordt het bepaald per maand, ongeacht het aantal vakantiedagen erin
bij arbeiders wordt het loon bepaald per uur verschillend loon februari/december
Selectie & Assessment
Situering – Activiteiten
Selectie en assessment is een kerndomein van personeelspsychologie, het wordt er dan ook vaak tot
verengd.
Selectie en assessment wordt ook vaak bekritiseerd maar dit eerder door onbegrip.
Situering – MMM
Selectie & assessment uithangbord van een organisatie. Dit motiveert de instroom-werknemers om
kandidaat te blijven voor een functie.
Selectie voorspelt prestatie en hangt dus samen met beoordeling.
Wat? Proces?
Terminologie
Werving: Praktijken en activiteiten die gericht zijn op het identificeren en aantrekken van geschikte
kandidaten
Selectie: Geheel van activiteiten die gericht zijn op en leiden tot het kiezen van personen voor de
vervulling van functies, zodanig dat aan bepaalde maatstaven mbt de consequenties van
gemaakte keuzes zo goed mogelijk wordt voldaan (Roe, 1983)
Bij selectie ligt de macht bij de organisatie.
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
26
Selectieproces: afwezig
Vanuit de organisatie
“Doe mij maar zo’n type als Koen. Daar kan je alle kanten mee op”
“In essentie is selectie voortgaan op je buikgevoel”
“Het klikt of het klikt niet. Dat weet je in vijf minuten”
Vanuit de sollicitant
“Ik weet wat ze willen horen. Ik zeg dus ook wat ze willen horen”
Stel; je wil eenzelfde persoon aannemen als de vorige bekleder van de functie ( op zoek naar kopie) MAAR
dan loop je het risico te selecteren op basis van irrelevante eigenschappen: vb persoonlijkheid, hobby,...
Hier kan je ook als sollicitant op inspelen: een goede eerste indruk wekken.
Maar wat met de échte vaardigheden?
Selectieproces: Minimaal
Wettelijk kader (vb. CAO 38) / gedragscodes
Principe van gelijke behandeling
Informatieplicht
Redelijke termijn
Eerbiediging van de persoonlijke levensfeer
Vertrouwelijkheid van de documenten
Minimale selectie is vastgelegd in een wettelijk kader.
!! Probleem; vaak schending hiervan!
vb. Gelijke behandeling geschonden als de vacature via internet verloopt
vb. Informatieplicht ( organisatie geeft voldoende info aan de sollicitant ) soms wordt een bepaalde
functie rooskleuriger voorgesteld dan ze is om bepaalde sollicitanten binnen te lokken
vb. Redelijke termijn van selectie aan de universiteit duurt de selectietijd 1 jaar. Onredelijke termijn: de
sollicitant wordt in de onzekerheid gehouden.
vb. Eerbiediging van de persoonlijke levenssfeer vragen als “ Ben je van plan in de komende 2 jaar
zwanger te worden?”
vb. Vetrouwelijkheid van documenten cv’s, uitslagen van tests, ... die men laat rondslingeren.
Selectieproces: Ideaal
De ideale selectie gebeurt zeer systematisch. Men start met een functiestudie: wat moet de nieuwe
werknemer zéker kunnen en kennen, wat zou een goede extra zijn?
Dan zal men dit gieten in een selectietest
Functiestudie & competentie-analyse
(iom interne visie en doelstellingen) Kritische vereisten
Gewenste vereisten Selectietechnieken
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
27
Selectieconstruct Criteriumdomein
Selectiemodel van Binning & Barrett
Nu – OV Toekomst – AV
Criteriumdomein: wat moet een persoon kunnen? Latente variabele, in de toekomst beschikbaar
Selectieconstruct: kunnen we dit gaan voorspellen? Latente variabele, nu beschikbaar
Selectie-instrument: operationalisering van selectieconstruct Manifeste variabele, nu beschikbaar
Criteriummaat: operationalisering van criteriumdomein Manifeste variabele, in de toekomst beschikbaar
!! Elke pijl staat voor een mogelijke fout; relaties zijn niet perfect.
Criterium
Criterium
Functieprestatie; Alle gedragingen en uitkomsten die samen de waarde van de persoon voor de
organisatie uitmaken
Operator Criteriumdomein
Meting van functieprestatie Criterium-maat
Aantal Fouten
Criteriumdomein
1 Taakgedrag (~ in-rolgedrag)
Activiteiten die formeel worden erkend; en
Bijdragen tot de technische kern van de organisatie
Alle gedrag dat formeel van je wordt verwacht. Als je dit niet doet is er reden voor ontslag.
2 Contextueel gedrag (~ extra-rolgedrag )
Altruïsme; Pro-sociaal gedrag: medewerkers helpen zonder dat van je gevraagd wordt.
Consciëntieus gedrag ; orde en stiptheid, op tijd komen
Selectie-
instrument
Criterium-
maat
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
28
Sportsmanship ; niet klagen en zagen als er even iets niet mee zit
Courtesy (~ hoffelijkheid) ; collega’s betrekken, informatie delen
Civic virtue (~ burgerzin) ; jezelf kandidaat stellen voor bepaalde taakjes
Extra-rolgedrag zorgt voor een prettig klimaat
3 Contraproductief gedrag
Alle gedrag dat ingaat tegen de doelstellingen
Criteriummaat
1 Objectieve criteriummaten – HRIS ( human resource information system)
Productiegegevens
Personeelsgegevens
2 Subjectieve criteriummaten
Prestatiebeoordeling
Let op!; - Niet dichotoom werk is niet per se slecht OF goed, er zit veel meer nuance tussen
- Compensatorische mechanismen
- Overlap criteriummaat – criteriumconstruct overlap moet zo groot mogelijk zijn
!! Correlatie van tussen .20 en .40 is niet opvallend hoog!
Overlap? Is bijna nooit perfect!
Deficiëntie: wanneer een maat niet het gehele construct in kaart brengt
Contaminatie: wanneer een maat meer meet dan zou mogen ( storing!)
Selectieconstruct
Model van Binning & Barrett
Selectieconstruct Criteriumdomein Welke constructen voorspellen criterium?
Algemene mentale vaardigheid
Intelligentie
- Algemene intelligentie (g)
- Specifieke intelligentie (s)
Criteriummaat
Criteriumdomein
.20 < r < .40
Deficiëntie
Relevantie
Contaminatie
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
29
Emotionele intelligentie
- Emoties herkennen
- Emoties uitdrukken
- Emoties gebruiken in denkprocessen
- Emoties reguleren
Kennis & ervaring
- Declaratieve (feitenkennis) versus procedurele kennis ( weten HOE je iets doet )
- Algemene versus specifieke kennis (+ restcategorie)
- Ervaring; - Kwantiteit Vb. Als je op zoek bent naar een specialist kwantiteit aan ervaring
- Kwaliteit
- Interactie
- Op het niveau van taken, functies en organisaties
Meer speficieke kennis.
Persoonlijkheid
Persoonlijkheid Big 5
Betekenis? Hoog Laag
Extraversie Comfort in relaties Gezellig, Assertief, Sociaal
Gereserveerd, Verlegen, Stil
Vriendelijkheid Aangenaam in omgang Meewerkend, warm Koud, vijandig
Conscientieusheid Gewetensvolheid Verantwoordelijk, georganiseerd, afhankelijk, volhardend
Verstrooid, onbetrouwbaar
Emotionele stabiliteit Stress Kalm, zelfzeker Nerveus, angstig, onzeker
Openheid Fascinatie door nieuwigheden
Creatief, nieuwsgierig Conventioneel, Troost
Niet elke job vraagt een hoog niveau van de positieve pool van een trek! Vb bij begrafenisondernemers
introvert? Bij creativiteit/innovatie niet-consciëntieusheid
Kader hoeft dus niet normatief worden gebruikt!
P/O Fit
Supplementary Fit ; Meer van hetzelfde
Complementary Fit ; Meer innovatie
Psychomotorische vaardigheden
- Psychomotoriek vb. Leger, piloten, ...
Vb. Bewegingssnelheid
- Lichamelijke conditievaardigheden
Vb. Uithoudingsvermogen
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
30
Selectie-instrument
Model van Binning & Barrett
SELECTIECONSTRUCT SELECTIE-INSTRUMENT
Wat voorspelt toekomstig gedrag? Hoe meten?
- Sociale vaardigheid
- extraversie
- Assertiviteit
Er zijn oneindig veel instrumenten. MAAR de meting moet zo goed mogelijk aansluiten bij het construct!
Overlap Selectieconstruct - selectie-instrument
Deficiëntie
Relevantie
Contaminatie
Sign/eigenschapsmodel
Gedrag als expressie van relatief stabiele trekken
Deductie-nomologisch
Gedrag is stabiel: sommige mensen worden hierop aangenomen.
Vb. Cv men is nog steeds dezelfde als op dat papier
PH blijvende dispositie
Sample/steekproefmodel
Gedrag tijdens de selectie als voorspeller van toekomstig gedrag
Statische generalisatie
Steekproefje van taken uit de job sollicitant moet deze uitvoeren en hierop volgt een
prestatiebeoordeling vb. postbakoefening
Criteria voor een goed instrument
1 Psychometrisch
2 Pragmatisch
3 Sollicitant
1. Psychometrisch
- Betrouwbaarheid; ( repliceerbaarheid)
Test-hertest ; Interne consistentie ;
Onbetrouwbaar owv Test-taker : Afname : Selectie vragen
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
31
- Validiteit; Criteriumvaliditeit: Relatie aantonen tussen selectie-instrument en prestatie
Inhoudsvaliditeit: Inhoud van het selectie-instrument is representatief voor
kerncomponenten van prestatie
Construct/begripsvaliditeit : Aantonen dat
(1) het selectie-instrument een bepaald construct meet (abstract); en
(2) dat dit construct cruciaal is voor prestatie
Incrementele validiteit
- Bias – billijkheid; - in de meting van het construct
- in de voorspelling
Is het een eerlijk instrument, meet die bij iedereen hetzelfde?
2. Pragmatisch
- Kost
- Toepasbaarheid
- Fase selectieproces
- Selectieratio 1st cv ; dan interview ; dan assessment
Utility analysis
3. Sollicitant
- Privacy
- Aanvaardbaarheid – face validiteit
- Sociale wenselijkheid – faking/impression management
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
32
Les 5: Selectie en assessment Deel 2
Weetje van de week: Arbeidsbemiddeling - Vakbonden; VDAB ( Vlaams ) , Actiris ( Brussel) , Le Forem ( Wallonië )
- Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsvorming
Helpt bij zoektocht naar werk
organiseert cv’s en beroepvacatures
Fons Leroy is voorzitter
WIS: Werkzoekend Informatie Systeem
Kiss: Kandidaat Informatie Selectie Systeem
Omscholingen, opleidingen, ...
Selectie en assessment: vervolg
Selectie-instrumenten
Het CV
Volgens signmodel: op basis van een persoon zijn verleden gaat men een oordeel maken over zijn
mogelijke toekomst, op basis van de gedachte dat mensen hun gedrag stabiel blijft.
Verleden is representatief voor de toekomst
Psychometrisch: - Min of meer betrouwbare meting
- Goede validiteit
Pragmatisch: - Select out
- Shortlist
Vaak de eerste stap in de selectie ( om vb. Een top 3 over te houden )
Sollicitant: - Privacy? Sommige kandidaten zijn kwistig met informatie
- Faking ( tot 20% van de inhoud ) ? 20% van de info die je krijgt is bewust niet correct.
Trends: - Bioformulier; cv + extra vragen vb. “ Wat deed je graag op school?” ~ interesses, karakter
- Video-cv; video-opname: je valt op ( voordeel) MAAR het is moeilijk om een goede cv in een
kort filmpje te steken! ( nadeel)
Opgelet: - Overbodige informatie leidt tot interpretatie/discriminatie; een cv heeft vaak overbodige info
maar die kan wel het beeld dat de selecteur heeft bepalen!
Beoordelingstendens; vb neiging mensen te kiezen die op je lijken
Baseer je op de harde feiten vb. Woonplaats, naam, familiesituatie
!! Er is al veel onderzoek gedaan naar naambiassen.
- Lees wat er niet staat; De minder sterke kanten worden niet opgeschreven; Wat er niet staat,
zegt ook veel! Vb. “ik ben in 2010 afgestudeerd” kan betekenen, in september én zonder onderscheiding.
- Papier liegt vaker: Top drie van de leugens; (1) functienaam (2) Periode van werkzaamheid
(3) Opleidingen en diploma’s
- CV is meer dan alleen inhoud; De lay-out doet ook wat!
De referentie
Volgens Signmodel: op basis van anderen Aan anderen gaan vragen hoe die persoon is
Psychometrisch: - Lage betrouwbaarheid
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
33
- Lage validiteit
Pragmatisch: Dubbel check
Sollicitant: Privacy? Beter eerst vragen of je iemand mag bellen en wie.
Trends: - Multisourcing vb. Zowel vroege werkgever als hobbyclub als ...
- Gedrag Vragen naar specifieke gedragingen in concrete situaties.
Inhoudsanalyse: vb op basis van aanbevelingsbrieven back-up check
Psychologische tests
1. Cognitieve vaardigheden, kennistests
Sign: op basis van kennis IQ blijft stabiel
Psychometrisch: - hoge betrouwbaarheid
- Zeer hoge validiteit
- Bias Durft te discrimineren op minderheidsgroepen
Pragmatisch: - Lage kost, handige toepassing
- Start
Wordt vaak gebruikt bij de start van selectie, kan bij grote groepen van mensen
Sollicitant: Negatieve perceptie Kan de testing beïnvloeden!
Worden verafschuwd door sollicitanten; je weet niet hoe lang die in je dossier binnen het bedrijf blijft
zitten, daar heb je geen controle over.
Trends: - Walk Through
- Business Inhoud aan de test toevoegen door middel van
bedrijfscontext
Kritieken: - vb “ Hoogopgeleiden hebben toch al bewezen dat ze slim zijn,
waarom dan nog een extra test nodig?”
kennistest voegt meer waarde toe aan de selectie bij hoogopgeleiden dan
bij laagopgeleiden! ( relatief gezien)
2. Emotionele Intelligentie
Sign: op basis van kunnen/zijn
Psychometrisch: - Weinig onderzochte betrouwbaarheid
- Goede validiteit
Pragmatisch: - Beperkt
- Gebruik
Sollicitant: geen info
Trends: Vaardigheidsmodel
VB. Mayer Salovey Caruso Emotional Intelligence Test (MSC EIT) gezichtsexpressies beoordelen op
schaal; emotie invullen in een verhaaltje
EQ-tests worden niet zo vaak gebruikt, behalve bij bepaalde beroepen. weinig betrouwbaarheid.
Dominante model: dat EQ een dispositie is (stabiel) DUS sign
Vaardigheidsmodel: EQ moet je aanleren DUS sample ( weinig onderzoek over door recent idee)
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
34
3. Persoonlijkheid
Sign: op basis van “zijn”
Psychometrisch: - Goede betrouwbaarheid
- Goede validiteit, ook goede incrementele validiteit is een meerwaarde
Pragmatisch: - Lage kost, handige toepassing
- Start
Sollicitant: - Privacy? Blijft in je dossier steken; kan een bepaalde stempel op je drukken.
je moet het dus als selecteur goed kaderen waarom deze test nodig is!
- Faking good
Negatieve perceptie
Trends: - Context Context toevoegen
- Internet Internettesting vooraf
- Big Five:
Factor Betekenis Hoog Laag Validiteit Extraversie Comfort in relaties Gezellig, assertief,
sociaal Gereserveerd, verlegen, stil
.10
Vriendelijkheid Aangenaam in omgang
Meewerkend, warm
Koud, vijandig .05
Consciëntieusheid Gewetensvolheid Verantwoordelijk, georganiseerd, afhankelijk, volhardend
Verstrooid, onbetrouwbaar
.23
Emotionele Stabiliteit
Stress Kalm, zelfzeker Nerveus, angst, onzeker
.07
Openheid Fascinatie voor nieuwigheden
Creatief, nieuwsgierig
Conventioneel, troost
- 0.03
Validiteit blijft redelijk laag, maar consciëntieusheid heeft wel voorspellingswaarde.
4. Unproctored Internettesting
Unproctored = niemand die de persoon bijstaat
- Voordelen; - Efficiëntie: kost & tijd
- Imago Meer efficiëntie in de selectie zorgt voor beter imago
- Pre-assessment Zelf-selectie: sommige organisaties zijn erg populair bij sollicitanten.
Daarom kunnen zij een test aanbieden die de sollicitant zélf een beeld geeft of ‘ie past binnen het bedrijf.
- Nadelen; - Betrouwbaarheid
- Validiteit: Testveiligheid & piraterij, Testvervalsing, Identiteit
Deze tests zwerven vaak al rond op het internet ( samen met de sleutel)
- Oplossingen; - Mechanisch: Webpatrols , Test design
Webpatrols: kijken of de test nog niet rondzweeft in het internet. Test design: steeds
andere tests aanbieden, andere volgorde, andere complexiteit
- Principieel: Verificatietest, Data forensics
Verificatietest: heel korte test vlak voor interview om te zien of resultaten overeen komen. Statistieken: tijd
bekijken waarmee de sollicitant de test heeft ingevuld ( als heel snel misschien al geoefend)
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
35
Fysieke geschiktheid
Psychometrisch: Hoge validiteit
Pragmatisch: Negatieve selectie Ondermaatse presteerders worden eruit gegooid
Work Samples
Sample: op basis van doen
Psychometrisch: - Zeer hoge validiteit
- Zeer lage bias Eerlijke test, ook voor minderheid
- Maximale prestatie wordt gemeten in plaats van typische
Pragmatisch: - Duur, beperkt tijdsintensief, ook voor de scoorder. Kan maar voor beperkte groep
- Ervaring ervaring hebben heeft voordeel bij deze test
- Multidimensioneel
Sollicitant: Aanvaarding ziet relevantie voor de job
Trends: AC Assessment centers
- Objectief gescoord; - Arbeidsproef
- Subjectief gescoord; - Postbakoefening, in-basket, in-tray volle mailbox die je moet verwerken,
delegeren, beantwoorden, ... grote hoeveel informatie om te verwerken
- Fact-finding (met resource persons) complexe case met veel irrelevante info en
een vraag op het einde. Een stuk cruciale info staat hier NIET in en moet extern worden bevraagd ( =
resource persons )
- Rollenspel / tweegesprek populair bij leidinggevenden ( hoe geef je slecht nieuws?)
- Case analyse meet kennis en beoordelingsvermogen in een bepaalde context
- Groepsgesprek (met/zonder rollen) soms met opgelegde rollen ( verdediging van
een bepaalde mening)!! Is vaak contraïntuïtief; assertiviteit wordt eruit gekegeld.
- Presentatie (vrij/opgelegd) Kennis en presentatievaardigheden
Assessment Centers
- Multitrait – multimethod Verschillende oefeningen om verschillende trekken te meten ( elke trek in
verschillende oefeningen, verschillende oefeningen meten verschillende competenties)
Meerdere dimensies
Meerdere technieken, waaronder simulatie
Éen dimensie wordt beoordeeld in verschillende oefeningen
In elke oefening worden verschillende dimensies beoordeeld
- Meerdere assessoren ( gecertificeerde!)
- Simulatie (work samples)
- Systematische evaluatie elke oefening krijgt een bepaald gewicht in de eindevaluatie
- Feedback naar de kandidaat
Situational judgement tests
- Waarom? - Applicant reaction Reactie op verschillende tests waarvan de sollicitant’s reactie erg negatief
was.
- Grote groepen sollicitanten
- Focus op interpersoonlijke competenties
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
36
- Bias tov minderheidsgroepen is laag!
- Teaser
- Wat? “Designed to assess individuals’ judgments regarding situations encountered in the workplace,
candidates are confronted with a set of work-related situations and asked to make judgements
about possible, predescribed responses”
Kenmerkend: er is nooit 1 goed antwoord: het hangt steeds af van de vraag. * Er zijn er wél die een goed
antwoord hebben en die hebben ook vaak een compleet fout antwoord.
Andere
- Honesty tests Openlijk / overt
Persoonlijkheidsgebaseerd
Eerlijkheidsvraag tussen alle andere vragen die heel openlijk of net niet is.
- Puzzelsollicitatie vb om creativiteit te testen. !! weinig over bekend
- Grafologie zeker in franstalig gebied
- Social network sites blijkt zeer betrouwbaar MAAR is eigenlijk verboden
In de aandacht! Interviews
Interviews
Sign én Sample: op basis van het zeggen
Pragmatisch: Meest gebruikt ( tot 90% van de bedrijven)
- Informatie
- Geschiktheid
- Persoonlijk
- Realistic job preview
Sollicitant: Aanvaarding
Type interviews
Structuur: Gestructureerd; Hoge betrouwbaarheid, hoge validiteit, hoge billijkheid
Minder training nodig
Minder aanvaarding door sollicitant
Inhoud: Situationeel ~ Sample
Gedrag ~ Sign
Job
Vorm: one-to-one, series, panel, mass, telefoon, video/web, ...
Situationeel interview
Voorbeeld:
Stel: Een van de assistenten is net naar de kantine gegaan voor een koffiepauze. De andere is aan het
kopiëren. Je hebt net de telefoon aangenomen. De beller heeft een vraag waar je niet onmiddellijk op
kan antwoorden. Plots verschijnen er ook aan de balie verschillende klanten. Er vormt zich een rij met
wachtenden. Hoe zou je dit oplossen?
Hypothetisch gedrag gericht op de toekomst: voorgestelde situaties houden verband met de functie (goal-
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
37
setting theory) Dilemma De sollicitant moet uit eigen ervaring diepen en prioriteiten stellen
Essentie: Wat zou je doen?
Gescoorde antwoorden
x 3 – slechte prestatie; Vraag aan de beller om ‘s middags terug te bellen
Help de mensen die bij de balie wachten
Probeer een antwoord te vinden op de vraag van de beller
x 4 – gemiddelde prestatie; Vraag de beller even te wachten
Help de mensen die bij de balie wachten
Probeer een antwoord te vinden op de vraag van de beller
x 5 – goede prestatie; Leg uit aan de beller dat je tijd nodig hebt om het antwoord te vinden
Verontschuldig je bij de mensen aan de balie, roep de assistent, help de klanten.
Bel de beller terug
je moet op voorhand de antwoordsleutel klaarhebben!
Gedragsgericht interview
Voorbeeld: “Kan je een voorbeeld geven van een situatie uit het recente verleden wanneer je een
medewerker, die ouder is dan jou, op een belangrijke manier in zijn werk hebt geholpen?”
“Kan je een voorbeeld geven van een stresssituatie uit het recente verleden wanneer je het
hoofd koel hebt gehouden?”
Gesteld gedrag in het verleden en functiegerelateerd Men gaat uit van de ervaring van de sollicitant
zelf
Essentie: Wat doe je?
Systematiek
Situatie; Wat was de situatie?
Wat was er aan de hand?
Taak; Wat was je taak/rol
Wat moest je doen?
Aanpak; Hoe heb je het aangepakt?
Wat heb je nagelaten?
Resultaat; Wat was de uitkomst?
Reflectie; Hoe zou je het de volgende keer doen?
STARR
!! OPGELET
Interviewer: beoordelingstendens
- Halo Positief kenmerk straalt uit naar andere eigenschappen
- Horn negatief kenmerk straalt uit naar andere eigenschappen
- Contrast Indien de eerste sollicitant erg goed is, lijken de anderen veel slechter dan feitelijk
- Stereotypering
- Eerste indruk
- Mildheid Persoonlijkheid van de selecteur
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
38
- Paard van Troje dienst leidinggevenden gaat iemand afwijzen uit angst dat die jezelf zou kunnen
voorbijsteken
- Witte raaf onrealistisch beeld hebben van een combinatie van eigenschappen
- Primacy
- Kloon van jezelf zoeken of de vorige bekleder
- Projectie eigen idee op iemand projecteren
- Centrale tendens neiging om steeds gemiddeld te scoren
! Pressure to hire!
Betrouwbaarheid en validiteit?
Sollicitant: Impression management PP2
- Defensief Verontschuldigend; slecht imago minimaliseren
- Assertief; Self-focussed Goed imago maximaliseren door op eigen eigenschappen te focussen
Other-focussed Goed imago maximaliseren door de interviewer te vleien
Faking
DUS?
Praktisch
Kies valide & betrouwbare instrumenten
Kies instrumenten zonder bias
Kies voor functie-relevante methode
Combineer ‘sign’ en ‘sample’ methode
Combineer info uit verleden, heden en toekomst
Gebruik meerdere beoordelaars
Bescheiden!
Welke kandidaten?
Combineren van informatie
- Multiple hurdle strategy Na elke oefening valt er een kandidaat af
- Clinical strategy Algemeen beeld opstellen NA een hele reeks oefeningen
- Statistical strategy Welke oefening is het belangrijkste? Gewichten er aan koppelen
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
39
Les 6: Onboarding
Weetje van de week: Kritisch kijken naar onderzoek Artikel Het Belang van Limburg, 12-10-2012; “Helft ontevreden over zijn loon”
Kernpunten: - Hoger opgeleiden zijn meer ontevreden
- Loon is de belangrijkste motivator om van werk te veranderen
( onderzoek door enquête op Vacaturewebsite)
Kritiekpunten:
- je weet niets over de meting. Je kan erg suggestief zijn in de vraagstelling
vb. “ Wilt u meer geld verdienen?” vs. “Bent u tevreden over uw loon?”
betrouwbaarheid en validiteit zijn onbekend!
- je weet niets over de steekproef. Vacature is een HR-magazine met jobadvertenties mensen die naar
deze site surfen vormen een selecte steekproef van hoger opgeleiden en werkzoekenden!
Selectiebias: wie neemt er deel aan een loonenquête? Ook werd de enquête via het internet
afgenomen; ook zo selectie.
- Meting: wat is het ijkpunt? Is “ te laag” hetzelfde als “ontevreden”?
Een complex concept wordt met slecht 1 item bevraagd. werkt sociale wenselijkheid in de hand, zeker
in een land als België
-“ Loon als drijfveer voor verandering”: er wordt vanuit de enquête erg naar deze conclusie gestuurd.
Bovendien weet je niet hoe men tot deze conclusie komt; vragen als “ Denk je er wel eens aan van job te
veranderen?” vs. “ Is loon de belangrijkste factor voor jou?”
Onboarding Onboarding: Alle activiteiten door de organisatie om die te leren kennen + Socialisatie: leerproces van het
individu zelf.
Situering
Tussen Instroom en Doorstroom
vaak in het begin van een ontwikkelingspad. Verloop is namelijk het hoogste bij nieuwkomers;
onboarding kan dit tegen gaan.
Nieuwkomers laten meedraaien in de organisatie; ontwikkelingskansen aanbieden; retentie van
werknemers
Tussen Selectie en Prestatie
Onboarding: onmiddelijk een contract opstellen + ontwikkeling uitdenken
bij de stroom van ‘outsider’ naar ‘insider’
Interactie tussen 2 concepten: introductie en socialisatie
Wat en waarom? Definitie en doelstelling
Doelstelling
1. Snel operationeel worden; voor de organisatie belangrijk door snelle return na investering. Ook voor de
werknemer belangrijk; direct gevoel van betrokkenheid. goed voor imago van het bedrijf!
2. Succesvol worden; Door goed ontwikkelingsplan op te stellen
3. Medewerkers behouden; door van bij het begin feedback te geven
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
40
1. Snel operationeel worden
- Logistiek; x Materieel Vb. bureau, kantoorspullen, emailadres, toegang intranet, visitekaartjes,
telefoonnummer, welkomstpakket
x Organisatie eerste dag Vb. rondgang organisatie, contactpersonen, collega’s
Onmiddellijk kunnen werken door de juiste materialen en juiste contacten met collega’s.
- Achtergrondinformatie; x Welkomstwoord directeur Betrokkenheid; zorgt voor trouw
x Informatie over de organisatie vb in een organigram
Missie, visie, strategie
Organisatiestructuur
Organisatiecultuur
Diensten
x Praktische informatie; x Informatie over eerste werkdagen
x Belangrijke adresgegevens
x Informatie over intranet
x Lijst met afkortingen
x Namen van collega’s op de afdeling en hun functie
x Personeelsinformatie;
- Praktische zaken (werkuren, tijdsregistratie,…)
- Personeelsvereniging, jaarlijks evenement, personeelsblad
- CAO, ondernemingsraad, vakbond
- Loopbaan- en ontwikkelingsmogelijkheden
- Veiligheid
overspoeling met informatie vanuit verschillende kanalen
2. Snel succesvol worden
- Resultaten uit de selectie; - Ontwikkelings/trainingsprogramma
- Persoonlijk ontwikkelingsplan
- Feedback krijgen; Op korte termijn (versus functionerings/evaluatiegesprek)
Opvolgen van ontwikkeling + focus op sterke kanten
- Een netwerk bouwen; Gestructureerd
Vb. netwerkbijeenkomst, buddy (collega die naast je in het bedrijf staat), meter
& peter (collega die al verder in de organisatie staat)
Ten voordele van het bereiken van een aanvaardbaar niveau ( gemiddeld in het bedrijf). op basis van
informatie uit de selectie een ontwikkelingsplan opstellen om te zwakkere punten op te krikken
3. Medewerkers behouden
- Echte / blijvende interesse van de leidinggevende
x Aanwezig zijn op introductie
x Afsluiting eerste week
x Regelmatige (in)formele feedback
- Toekomstige verwachtingen managen; Het psychologisch contract!
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
41
In de aandacht: het Psychologische Contract
Definitie
INDIVIDU ORGANISATIE
Juridisch contract
- Kenmerken; Formeel, Afdwingbaar (juridisch), Statisch, Zakelijk
MAAR; Onvolledig, Interpretatieverschillen, Motivatie, Emotie
Juridisch contract gaat over de ruilverhoudingen.
Is heel droog; werkt niet motiverend en erkent de emotie niet als belangrijk onderdeel
Psychologisch contract
- The idiosyncratic set … Individueel , uniek
of reciprocal expectations … Wederzijds & Wederkerig V erwachtingen!
held by employees … Impliciet & Gepercipieerd, subjectief Zit in het hoofd van de werknemer
concerning their obligations and their entitlements
Uitdieping van het juridische contract
Volgens onderzoek: op basis van realistische verwachtingen (door selectie, info van de website,...)
Belang
Cognitief schema dat het gedrag stuurt
- Voorspelbaarheid
- Onzekerheidsreductie
- Zelfsturende functie
Inhoud
Relationeel & Transactioneel contract zijn 2 uitersten van dezelfde dimensie
Tangibility tastbaarheid; vb werkuren bij transactioneel. <-> extrarolgedrag bij relationeel
Bij relationeel vermengen werk en niet-werk zich ( relaties op de werkvloer); Dynamisch kan
geherdefinieerd worden naargelang gebeurtenissen
Transactioneel Relationeel
Gesloten, gedefinieerd Time Frame Open, ongedefinieerd Niet open voor interpretatie Tangibility Open voor interpretatie
Eng Scope Breed
Stabiel Stability Dynamisch
Economisch Focus Socio-emotioneel
Juridisch contract
Psychologisch contract
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
42
Relationeel
Transactioneel
Aanname; in elk psychologisch contract zit een kern van transactie MAAR er komen vaak relationele
eigenschappen bij.
Prestatie-eis duidelijk Prestatie-eis onduidelijk
Korte termijn Transactioneel Transitioneel Lange termijn Teamplayer Relationeel
Extra types; transitioneel type: typisch voor organisaties in herstructurering
Teamplayer type: sterk relationeel, veel belang aan de groep, veel hiërarchie vb. leger
Balans
Balans tussen verwachtingen van de organisatie en verwachtingen van de werknemer: evenveel krijgen als
geven.
Soms is er geen evenwicht underobligation: bij frustratie of burn-out
Overobligation wanneer de werknemer minder krijgt vb bij tijdelijke werknemers overachieven uit de
hoop meer te verwerven in de toekomst ( vast contract vb. )
Komt ook voor bij werknemers in herstructurering ( in de hoop niet ontslagen te worden)
Schending PC
- Reactive process Wederkerigheid
whereby the employee receives information from the organization Event, gebeurtenis
which suggests that an obligation with the contract terms has not been met
Discrepantie verwachtingen - percepties
- Oorzaken: x Niet kunnen
x Niet willen
x Mismatch/misverstand
Organisatie geeft iets niet dat volgens de werknemer wel beloofd was.
- Gevolgen
Indien de werkgever niet tegemoet kan komen volgens de werknemer:
Evenwicht Geen evenwicht
Weinig verplichtingen werknemer
Mutual low Quasi spot
Employee underobligation
Veel verplichtingen werknemer
Mutual high Investment
Employee overobligation
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
43
voice: met behulp van de vakbond vb.
loyaal blijven ( organisatie heeft gewoon niet genoeg middelen)
Indien de werkgever niet tegemoet wil komen volgens de werknemer:
destructieve houding vb. Vernielingen, negeren of ontslag nemen
Bij nieuwkomers wordt exit het vaakst gebruikt en voice het minst ( onvoldoende kennis van middelen)
weinig trouw en destructie door ontbreken van een affect-component
Daarom is het belangrijk dat het psychologisch contract goed wordt opgesteld al vanaf het begin!
Hoe? Strategie
Vanuit de organisatie
Institutioneel Individueel Collectief Formeel
Context Individueel Informeel
Sequentieel Fixed
Inhoud Random Variabel
Serieel Integratie
Sociaal Disjunctief Isolatie
Wat kan de organisatie doen om het psychologisch contract al vanaf het begin goed te krijgen?
- Institutioneel; In grote organisaties kan een collectieve aanpak werken (context). Qua inhoud beter eerst
een rondleiding en dan pas over taakinhoud. Qua sociaal; indien de voorganger nog aanwezig is kan die
alles aanleren. Anders groepering in groepje nieuwkomers en dan pas integratie bij collega’s
- Individueel; in kleine organisaties een informele kennismaking met leidinggevende en collega’s. Qua
inhoud wie er op dat moment beschikbaar is geeft de info. Bij sociaal niemand komt echt je job
uitleggen; je wordt geïsoleerd en moet het zelf uitzoeken.
Institutioneel is beter dan individueel;
Rolambiguïteit
Rolconflict
Arbeidstevredenheid
Organisatiebetrokkenheid
Absenteïsme
Verloopintentie
Performantie? WAT IS SUCCESVOLLE ONBOARDING? Eigenlijk is dit nog niet gemeten!
Constructief Destructief
Actief Voice Destruction
Passief Loyalty Silence
Neglect Exit
Proximaal
Distaal
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
44
Vanuit de insider
- Wie? x Collega’s
x Leidinggevende
x Mentor, buddy,…
- Wat? x Informeren Vb. rondleiding, meetings
x Installeren Vb. toegang tot resources, rolmodel zorgen voor toegang tot iedereen in de
organisatie
x Integreren Vb. feedback, ondersteuning, toegang tot netwerk zorgen voor bereiken van succes
Vanuit de nieuwkomer
- Individuele verschillen PASSIEF
Vb. extraversie, openheid voor verandering
Bepalen wens tot integratie
Bepalen reacties van insiders
Het hangt van de werknemer zelf af of ‘ie zich integreert
- Information seeking ACTIEF
Vb. feedback zoeken, experimenteren, bevragen, observatie
Nieuwkomer als een ‘active agent’
- Leren ACTIEF
Taak/rol
Groep
Organisatie
Ontwikkeling van een eigen leerproces
DUS
DOELSTELLING
- Snel operationeel worden
- Succesvol worden
- Behoud
HOE
Logistiek
Achtergrondinformatie
Informeren
Informatie zoeken
Feedback selectie
Feedback prestatie
Netwerk uitbouwen
Installeren
Leren
Interesse
Psychologisch contract
Integreren
WIE
HR/organisatie
HR/Organisatie
Insider
Nieuwkomer
HR
HR/inside
HR/organisatie/insider
Insider
Nieuwkomer
HR/Insider
HR/organisatie
Insider
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
45
Les 7: Prestatiebeoordeling en management
Weetje van de week: Outplacement Wat?
Outplacementbureau op 3 paden: 1. Omgaan met emoties na recent ontslag
2. Zelfkennis: voor wie al lang in hetzelfde vak zit: wat kan & wil die?
3. Jobcoaching: hoe solliciteren, cv opmaken veld ingaan
Wordt aangeboden door de werkgever, werknemer is verplicht dit te gebruiken!
Succes? Wanneer men nieuw werk vindt.
Voor wie?
Outplacement is verplicht bij ontslag, vnl. Bij oudere werknemers die moeilijker een job vinden.
Bij collectief ontslag: specifieke cel die hiervoor instaat.
Onderscheid tussen verplicht ( 45plussers) & facultatief!
Werkt het?
Vnl. Bij ouderen is het nuttig ( nieuwe job binnen 6 maanden). Bij jongeren minder omdat zij strengere
looneisen stellen.
Prestatiebeoordeling en management Situering
in de activiteiten; Onder doorstroom
in het MMM; na onboarding
Centraal in het model door de link met verloning ( ev. Promotie), opleiding en ontslag
(twee) jaarlijks wordt iedereen beoordeeld betekenis voor verloning & ontwikkeling
Prestaties: een gevoelig issue!
Doel 1: prestaties koppelen aan verloning
Doel 2: Prestaties koppelen aan ontwikkeling
Doel 3: Prestaties koppelen aan coaching
Probleem: Weerstand van de leidinggevenden.
Leidinggevenden willen mindere scoorders vaak niet aangeven uit angst voor uitstraling. Een slechte
beoordeling kan tenslotte iets zeggen over de kwaliteit als leider.
Bovendien werkt een goede beoordeling meer motiverend.
Beoordeling is ook tijdsintensief.
Proces
Bouwstenen
1. Doelstelling – Waarom beoordelen?
Doelstellingen moeten transparant zijn.
2. Criteriumdomein – Waarop beoordelen?
De verschillende dimensies waarop wordt beoordeeld.
3. Criteriummaat – Hoe beoordelen?
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
46
Operationalisatie van het criterium.
4. Beoordelaar – Wie beoordeelt?
Vaak beoordeelt de leidinggevende maar die ziet niet alles ev. Andere bronnen.
5. Training – Hoe verbeteren?
Komt consistentie ten goede.
6. Functioneringsgesprek – Welke aanpak?
vb. Coaching door HR.
1. Doelstelling – waarom beoordelen?
Beoordeling = TUSSEN personen-toepassing
Gericht op het verleden
Geen gelijkwaardigheid
Vb. Evalueren, bepalen van beloning, promoties, salaris, mutaties, rotaties, ontslagen
Coachen/ontwikkelen = BINNEN personen-toepassing
Gericht op de toekomst
Gelijkwaardigheid
Vb. Feedback op het individuele presteren, assessment, identificatie van individuele trainingsbehoeften
Tussenpersoons: Wat heeft deze persoon al gepresteerd? De beoordelaar heeft een machtspositie, zeker bij
koppeling aan beloning!
Binnenpersoons: potentieelbeoordeling
Probleem: vaak worden deze twee geïntegreerd maar dit werkt niet ( 1 instrument voor zowel verloning als
coaching) uit elkaar trekken!
2. Criteriumdomein – Waarop beoordelen?
- Werkgedrag (input) In-role gedrag: formeel wat er van je wordt verwacht
Extra-rol gedrag: alle extra’s die je doet zoals helpen
Contra-productief gedrag: tégen de organisatiedoelstellingen
Wat doet iemand om tot resultaat te komen?
- Werkresultaat (output) Kwantitatief
Kwalitatief
Kijken naar de input voor coaching, kijken naar de output voor evaluatie
3. Criteriummaat – Hoe beoordelen?
Rangschikking (‘ranking’)
Schaling (‘rating’)
Narratieve beoordeling (‘essay’)
Rangschikking; Voordelen: x Variatie (dwingt chef tot variatie in beoordeling)
x Evaluatie
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
47
Nadelen: x Competitie
x Groot aantal vergelijkingen Verplichte spreiding
x Holistisch ≠ kenmerken
x Geen platform voor feedback of coaching
Rangschikking werkt niet prettig: weerstand van zowel de leidinggevenden als de werknemers.
Niet handig in een grote organisatie
Dimensies zijn niet duidelijk.
WEL zijn er oplossingen mogelijk: verplichte spreiding als oplossing voor grote aantallen: percentages
per klassen. Ook holisme op te lossen door een beperkt aantal dimensies vast te leggen.
Scaling; Grafische beoordelingsschaal: met behulp van punten
Semantische differentiaal: mbv. adjectieven
Schaling; Voordelen: x Eenvoud; intuïtief begrijpbaar
x Meerdere rubrieken: mogelijk te werken met versch belangrijke factoren
Nadelen: x Definiëring construct en niveaus Gedragsverankerde beoordelingsschaal
x Beoordelingseffecten
x Beoordelingsinflatie Relatieve percentielmethode
Nadeel: het is niet duidelijk wat juist het verschil is tussen vb 4 en 5?
oplossing: definiëring mbv verankering = Gedragsverankerde beoordelingsschaal.
Verankering? Iedereen zelfde niveaus van presteren beoordelaarseffect wordt veel kleiner
Geen weerstand!
Probleem: in elke functie is er dan een nieuwe definitie nodig; zijn die wel relevant?
Bovendien doet het geen echte uitspraak over goed of slecht, slechts over relatieve verschillen.
Narratieve beoordeling; Ongestructureerd tot gestructureerd
Verklarend onderdeel
Voordelen: x Goede voorbereiding van gesprek (men wordt hiertoe gedwongen)
x Relevante informatie Informatie is heel herkenbaar
x GedragsmatigRangschikking (‘ranking’)
Nadelen: x Beoordelingsinflatie: geheugenbias enkel recente informatie
x Niet representatief
4. Beoordelaar: wie beoordeelt?
WIE? TYPE? + -
Directe chef Downward Top-down
Legitieme autoriteit Taak ( vs relatie) Vergelijken BBH
Observatiekansen Tijdsdruk Weerstand Impression mgmt
Collega’s Peers
Lateraal Observatiekansen Hoge validiteit Minder storing BBH Moderne organisatie
Competitie-macht Vriendschap Centrale tendens
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
48
Ondergeschikte Upward Bottom-up
Unieke positie Represailles Weerstand Beperkte kennis
Zelf Self-assessment Unieke kennis Mildheid
Hogere chef Top-down Indirecte autoriteit Strategie
Observatiekansen
Stakeholders Klanten Leveranciers
Unieke positie Kennis
- 77% wordt beoordeeld door de directe chef, ook logisch want die heeft hier de nodige autoriteit voor, de
legitieme plicht. MAAR de chefs zijn vatbaar voor impressiemanagement: werknemers gedragen zich iets
anders bij hun leidinggevenden dan onder hun peers.
- Collega’s praten niet enkel over de output, maar ook over relationele zaken vriendschap kan de
beoordeling vertekenen. Bovendien centrale tendens: iedereen als even goed beoordelen.
- Tegenwoordig: “Mystery shoppers”: specifieke opdracht om iemand te beoordelen zo is er geen
vertekeninge MAAR het is wel slechts een momentopname én zo creëer je wantrouwen bij werknemers
Multisource feedback
180° 360° 540°
DOEL? Werknemer info geven over hun blinde vlek ( vaak onderschatten ze hun negatieve kanten).
Correlatie collega-chef: r=.62
Correlatie collega-zelf: r = .36
Correlatie chef-zelf: r = .35
De correlatie tussen chef & zelf is niet zo hoog, maar niet zo erg:
Incrementele validiteit = elke meting voegt iets extra toe, meet ander aspect.
Multisource feedback:
180°: 3 bronnen nl. Zelf, collega & chef.
360°: ondergeschikte als extra bron
540°: klant als extra bron.
Vaak gebruikt voor coaching, minder voor evaluatie.
grote voorspellingswaarde.
Collega
Klant
Chef
Ondergeschikte
zelf
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
49
5. Training: Hoe verbeteren?
- Rater error training
- Performance dimension training
Goede definiëring van dimensies.
- Referentietraining
Goede definiëring van dimensies + gedragingen definiëren die erbij horen
- Gedragsobservatietraining
Mensen aanleren wat goed gedrag is
Welke fouten sluipen er in de beoordelingen?
Rate error/ beoordelingstendens
x Halo
x Horn
x Contrast: vergelijking met een extreme waarde
x Eerste indruk / primacy
x Mildheid / leniency : beoordelingsinflatie
x Strengheid / severity
x Centrale tendens: iedereen gemiddeld beoordelen
x Projectie / kloon: iemand heeft zelfde eigenschappen als jij beter beoordelen
x Stereotypering: algemene beoordeling
x Paard van Troje : iemand slecht beoordelen omdat die jou voorbij kan steken.
6. Functioneringsgesprek : welke aanpak?
Beoordeling uitleggen aan de medewerker
Vorm Referentiekader Richting Motivatie Directiviteit
Tell & Sell Beoordelaar Top down extrinsiek Hoog Tell & Listen Beoordelaar
( beoordeelde) Top down ( bottom-up)
Extrinsiek ( intrinsiek)
Midden
Problem-solving Beoordeelde Bottom-up Intrinsiek Laag
Guidance Beoordelaar, beoordeelde
Top down, bottom-up
intrinsiek Beneden
Referentiekader: Hoe leidt je het gesprek? Van de chef uit of de beoordeelde?
Intrinsieke motivatie: pro groei.
- Tell&Sell: De chef lijst de positieve en negatieve kanten op en komt met een oplossing. ! Te vermijden.
- Tell&Listen: zelfde als tell&sell met een beetje input van de beoordeelde: mag reageren. heeft als een
iets positievere ontvangst maar op lange termijn lijkt het op een schijndemocratie.
- Problemsolving: gericht op de groei van de werknemer, die haalt zelf problemen aan en wordt
gemotiveerd tot een oplossing. Kan moeilijk zijn, en het gebrek aan directiviteit wordt als een gebrek aan
kennis ervaren.
- Guidance: beiden geven evenveel input, heeft meestal de beste resultaat bij coaching: werknemer reikt
een probleem aan, werkgever vult dit aan en samen wordt er naar een oplossing gezocht.
Contingentiebenadering!
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
50
DUS?
Beoordelen versus coachen
Doelstelling: beoordelen coachen
Criteriumdomein: werkresultaat werkgedrag
Criteriummaat: Rangschikking schaal
relatieve percentiel beschrijving
gedragsverankerd
Beoordelaar: directe chef collega’s/peers
hoger mgmt zelf
Training: rater error – performance dimension -
reference – gedragsobservatie
Gespreksvorm: Tell & sell Problem solving
Tell & Listen Guidance
Beoordeel & coach MAAR niet samen! Communiceer
- Beoordelingsgesprek: Verleden
Chef oordeelt
Eenrichtingsverkeer
Beheersinstrument
- Coachingsgesprek : Toekomst
Gezamenlijk oordeel
Tweerichtingsverkeer
Ontwikkelingsinstrument (individueel/persoonlijk ontwikkelingsplan)
Gestandaardiseerd beoordelingsinstrument ; expliciteer prestatieniveaus
Definieer criteriumconstruct ; Identificeer gedragsvoorbeelden
Overweeg wie je beoordeelt
contingentiebenadering
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
51
Les 8: Training & Ontwikkeling
Weetje van de week: werkloosheid • In Europa is hoger dan… 10%
• In België is hoger dan… 5%
• In Vlaanderen in vergelijking met Wallonië is … Lager
Training & Ontwikkeling van Personeel Situering
Activiteiten: Onder doorstroom. Gerelateerd aan prestaties: om die te bevorderen.
MMM: volgt uit beoordeling. Gerelateerd aan exit bij gebrek aan training: ontslag.
Training & ontwikkeling van personeel is goed voor het personeel, de prestaties & het imago van het
bedrijf.
Ontwikkeling kan werknemers stimuleren, de betrokkenheid verhogen, ... Vroeger was training erg
prestatiegerciht, maar nu dient het vaak om ontslag te vermijden ( betrokkenheid te verhogen).
Wat?
Terminologie:
Training & Ontwikkeling
= het systematisch verwerven van kennis, vaardigheden en attitudes, die resulteren in betere prestaties in
een andere omgeving
Training
= aanleren van kennis, vaardigheden en attitudes voor onmiddellijke toepassing in een specifieke (huidige
of toekomstige) functie – eenmalig / werkgever
Ontwikkeling
= verbreding of verdieping van iemands basiskennis op langere termijn – proces / werkgever & werknemer
KSA: Knowledge, Skills, Attitudes.
Instrumenteel: over transfer
jobspecifiek: vaak eenmalig werkgever detecteerd een tekort en biedt een opleiding aan om het gat op
te lossen.
Bouwstenen
Analyse trainingsbehoefte Voortraject
Specificatie trainingsdoelstellingen
Ontwerp van trainingsinhoud/methode Training
Optimaliseer transfer Natraject
Evaluatie
Dit is een didactisch model kan er in de werkelijkheid anders uitzien!
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
52
1. Analyse trainingsbehoeften
“Lijkt me een interessante training. Die kopen we aan”
“We moeten eens iets doen rond training” ~ meegaan in een hype
“We sit down with management and help them to identify strategic goals and objectives and the skills and
knowledge needed to achieve them. Then we work together to identify whether our staff has the skills and
knowledge, and when they don’t, that’s when we discuss training needs”
Je moet eerst weten of een opleiding nodig is of niet.
Personeel kan ondernemingsstrategie realiseren
vs.
Personeel kan ondernemingsstrategie niet realiseren
Training
Selectie
Training Steun Analyse Organisatie ( KT & LT doelstellingen, waarden, Structurele beperkingen )
Taak ( cf. Functiestudie)
Persoon ( Evaluatief, Input voor effectmeting)
* Steun van: management, organisatie & werknemers. Hoeveel kan het management investeren? + Steun
vanuit de bredere organisatie.
! De manier waarop je selecteert voor een opleiding kan wrevel opwekken.
Doelstellingen, wat wil je er mee bereiken op korte en op lange termijn?
Structurele beperkingen: budgetten, omgeving, ...
Persoon: je moet weten waar die persoon voor staat.
2. Specificatie van trainingsdoelstellingen
Een goede doelstelling beschrijft…
• Bekwaamheid om een bepaald gedrag te realiseren
• Criterium
• Voorwaarden waaraan het gedrag moet voldoen
Wat moet je kennen, kunnen doen?
3. Ontwerp van trainingsinhoud/ -methode
Methode
Type Leren door... Gericht op... Voordeel Nadeel Lezing Te luisteren Kennis Goedkoop
Structuur Groot bereik
1-richting 1 publiek Realisme Feedback
Case Te ontdekken Inzicht Actief Bereik Ongestructureerd Realisme
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
53
Rol Te doen Relatie Actief Rol > leren Realisme
Zelfinstructie Zelfstudie Kennis Goedkoop Motivatie
On the job Te doen Kennis Vaardigheden
Goedkoop Actief Realisme
Trainer Representatief Tijdsgebrek Gevaar
Simulatie Te doen alsof Vaardigheden Realisme Feedback Transfer
Duur
Business games Te spelen Vaardigheden Relaties
Realisme Feedback Transfer Adaptieve expertise Motivatie
Duur Spel > Leren Te specifiek?
Behaviour modelling
Te zien doen Kennis Vaardigheden
Effectief Specifiek
Teambuilding Te experimenteren Vaardigheden Relaties
Motivatie Divers
Transfer?
Action learning Op te lossen Probleemgericht Realisme Extra werkdruk E-learning Media Kennis Individueel
Controle Kosten
Startkost Verantwoordelijkheid Eenzaamheid
Lezing: pure kennisoverdracht, groot publiek wordt ineens bereikt maar de feedback is beperkt.
Case: slechts in kleine groepen
Rol: mensen durven al eens hard opgaan in hun rol & minder op wat ze zouden moeten leren
Zelfinstructie: motivatie daalt snel door eenzaamheid
Simulatie vb bij piloten MAAR is erg duur
Business Games: opnieuw simulatie, kan zich aanpassen aan het niveai van de speler. Ontwikkeling is erg
duur en bovendien snel verouderd.
Behaviour modelling: typisch in een leiderschapssetting
Team: gaat over de versterking van relaties door relationele vaardigheden aan te leren minder transfer
Action learning: wordt ervaren als een extra taak meer werkdruk
E-learning: verantwoordelijkheid ligt bij de trainee zelf.
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
54
Inhoud
Er wordt heel weinig ingezet op de basisvaardigheden!
Functiespecifiek: alsof het kader niet wil investeren in eigenschappen die mensen ook voor andere taken,
functies, ... kunnen gebruiken.
Logistiek
Binnenshuis Buitenshuis
Kosten + Goedkoop - Indirecte kosten
- Duur
Toepassing & transfer + Realisme + Op maat & vraag - Risico op fouten - Angst voor fouten - Tijdsgebrek
+ Veilige situatie - Tijdsgebrek - Realisme?
Relaties + Vorming van relaties + Steun management
+ Trainingsgroep - Steun management?
Aandacht voor leren Lager Hoger
Make Buy Logistiek:
- binnenshuis lijkt goedkoper MAAR brengt veel indirecte kosten met zich mee!
- buitenshuis is de angst voor gezichtsverlies veel kleiner, er i s ook niets anders dan de training meer
aandacht
0 2 4 6 8 10 12 14 16
Functiespecif ieke vaardigheden
Leiderschap en management
PC
Veiligheid
Oriëntatie nieuw komers
Professionele vaardigheden
Klantenservice
Teams
Productkennis
Kw aliteit
Verkoop
Executives
Basisvaardigheden
Andere
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
55
4. Optimaliseer transfer
Definitie
Mate waarin trainees de kennis, vaardigheden en attitudes die ze verworven hebben via de training…
…toepassen in geschikte settings (veralgemeenbaarheid)…
…in de toekomst (behoud).
KSA’s kunnen toepassen in een bepaalde setting over de tijd.
Type
- Vergelijking trainingsgroep & controlegroep
x Positieve transfer
x Negatieve transfer: experimentele conditie is eigenlijk slechter af dan de controlegroep! Vb na een
assertiviteitscursus is de experimentele groep véél te assertief.
x Zerotransfer : komt in 70 à 75% van de gevallen voor!
~ Effectstudie
- Horizontale (analoge) transfer: = inhoud, ≠ context
- Verticale (adaptieve) transfer: ≠ inhoud door ≠ context
vb klantvriendelijkheid: simulatie OF on-the-job
Model van Baldwin & Ford
Kenmerken Trainingsontwerp
Leren Transfer
Kenmerken Trainees
Kenmerken Werksituatie
a. Kenmerken Trainingsontwerp?
Congruentie met doelstellingen ( bekrachtiging, feedback, oefening)
Doelstelling Voorbeeld Taak trainer Taak trainee
Weten? Les Informeren Doceren
Opnemen
Inzien? Demonstratie Discussie
Verklaren Uitleggen
Verwerken
Toepassen? Rollenspel Simulaties
Probleem stellen Aanwenden
Integreren? Stages Open opdracht Zoeken Congruentie met leerprincipes & theorie
– Bekrachtiging (< behaviorisme)
– Feedback
– Oefening
– Ervaring (< leercyclus Kolb)
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
56
Leercyclus Kolb?
b. Kenmerken Trainees?
- Trainee readiness
trainability test (kwalificatietest)
- Leeroriëntatie vs prestatieoriëntatie
- Leerstijl P/O fit
Activist:
Denkers:
Pragmatici: problemen in de omgeving opzoeken & oplossen
Theoretici:op zoek naar algemeen geldende principes
vb. Presentatie, businessgames, werkplekleren, action learning
- Motivatie: Wie leert graag?
Self-efficacy
Locus of control
- Motivatie: Hoe verhogen?
Welke informatie aanbieden?
Hoe nomineren?
Kwalificatie op bepaalde vakken ( testing), waarom komen ze ( leren of presteren)?
C. Kenmerken werksituatie?
Transferondersteunend werkklimaat
Voor training: gesprek
Tijdens training: actieplan en doelstellingen
Na training: - Situationele cues (vb. werkdruk, leermogelijkheiden, buddy systems, booster;
sessions..)
- Gevolgen /instrumentaliteit (vb. competency-based pay)
Steun, betrokkenheid, buddy systeem ( duo naar training sturen), boosting sessions (
ervaringen delen), beloningen bij goede leerprestaties
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
57
5. Evaluatie
Evaluatiecriteria:
- Deficiëntie & Contaminatie vs. Relevantie
- Reacties van de deelnemers & perceptie: 84% Resultaat: 7%
Leren: 39% ROI: 3%
Gedrag: 15%
Nood aan zo’n groot mogelijke overlap
Probleem 1: te eenvoudige meting = deficiëntie
Probleem 2: deficiënt: je weet niet of iemand betrouwbaarheid nog zal gebruiken in een werkcontext
Niveau? Wanneer? Criteriumdomein? Criteriummaat?
1. Reacties Einde Appreciatie Bruikbaarheid
Smile sheets
2. Leren Voor / bij Einde
Test van opgedane... - kennis - vaardigheden - attitudes
Proficiency assessment report Arbeidsproef
3. Gedrag Kort na opleiding Transfer praktijken Proficiency assessment report Arbeidsproef Rollenspel Prestatiemeting Kwaliteitsanalyse
4. Resultaat Lang na opleiding Rendement Return on Investment ROI
Winst Managementsurvey
Evaluatiedesings
Is er verandering opgetreden die te wijten is aan de training?
Zien of er een verandering is opgetreden voor & na de test verandering
in vgl experimentele & controlegroep door de training
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
58
Les 9: Functiewaardering & Beloning
Weetje van de week: Bruto vs. netto Beginnend loon: rond 2400€ bruto 1500 € netto.
Factoren in de overgang bruto netto:
- RSZ = Rijks- en sociale zekerheid ( 13%)
- Voorheffing: geen vaststaand bedrag
- Bijzondere bijdrage: leefbaarheid van sociale zekerheid in stand houden
Functiewaardering & beloning Situering:
Activiteiten: onder doorstroom en soms exit ( vb als je te weinig verdient)
MMM: Na beoordeling, beïnvloedt prestatie ( tussen beoordeling & prestatie)
Wat?
Terminologie:
Basisloon
Variabel loon
Beloning: Alle vormen van financiële uitkomsten en tastbare diensten en voordelen die werknemers
ontvangen van hun werkgever.
Traditioneel ging beloning over puur monetaire zaken; nu in HR: ook psychologische beloning als goede
werksfeer, traning, ...
Loon is makkelijk te kopiëren tussen organisaties, sociale sfeer niet. Daarom worden starters vaak gelokt
met misschien een “laag” loon maar wel interessant pakket psychologische beloning!
Loon = geld ( kan variabel zijn door bonussen ) + voordelen ( maaltijdcheques, verzekering, auto, gsm...)
tegemoetkoming in onkosten fixed bedrag, vrij van belasting
groepsaankopen: onderhandelingen over kortingen voor diensten of producten
Balans werk-gezin: kinderopvang, strijkdienst, ...
“Cafetariaplan”: aan de werknemer de vrijheid geven om zijn voordelenpakket samen te stellen.
Verhoogt de motivatie!
Functiewaardering / Functie-evaluatie
= systematische proces om de relatieve waarde van functies te bepalen en te kwantificeren obv:
Functie
Organisatie
Externe arbeidsmarkt
Functiewaardering: verhoudingen tussen functies ( intern: tussen collega’s, extern: tussen organisaties)
Total Rewards / Returns
Beloning Relationeel / Psychologisch
Monetair Voordelen
Interne afstemming / billijkheid
Externe afstemming / billijkheid
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
59
Interne afstemming
Waarom?
- Distributieve rechtvaardigheid = output
Als ik energie investeer, krijg ik dan voldoende terug? Loon naar werken is belangrijk
Functiegebaseerde methode
Persoonsgebaseerde methode
- Procedurele rechtvaardigheid = proces
Is het voor mij duidelijk waarom ik krijg wat ik krijg en niet wat anderen krijgen?
1. Distributieve rechtvaardigheid: Functiegebaseerde methode
Functiegebaseerde methode; op basis van wat iemand is, de functiebeschrijving
- Rangschikkingsmethode:
Paarsgewijze vergelijking: 2 functies vergelijken om te zien welke de zwaarste is
Afwisselende rangschikking: bepalen wat de zwaarste en minst zwaarste is, de op 1 na zwaarste ...
- Classificatiemethode: ook hier rangschikking maar ze worden eerst in klassen opgedeeld
“benchmark jobs”: binnen elke klasse wordt een prototype opgesteld om andere functies mee te
vergelijken.
- Puntenmethode: Kwantitatief: eerst bepalen waar men het meest belang aan hecht, wat je wil
vergoeden.
“compensable factors”: Vb. HAY: knowhow, problemsolving, aansprakelijkheid (kennis,
probleemoplossing, verantwoordelijkheid)
Per factor wordt een aantal niveaus vastgelegd met systematiek: 2e – 1e niveau = 3e – 2e niveau =
4e – 3e niveau.
Per factor wordt het belang berekend: hoe zwaar weegt deze door in de berekening?
Vb. Puntenmethode:
Stap 1: Compensable factors ( vereiste capaciteiten, verantwoordelijkheden, inspanningen,
arbeidsvoorwaarden)
Stap 2: Vastleggen niveaus: equidistant ( 1e tot 4e graadsniveaus)
Stap 3: Weging: hoeveel gewicht wordt gekoppeld aan elke factor & graad?
Methode Voordeel Nadeel
Rangschikking Eenvoud Goedkoop Kleine organisaties
Onvoldoende brede ervaring Weinig systematisch Grote organisaties
Classificatie Eenvoud Goedkoop Homogene functies Kleine organisaties
Onvoldoende brede ervaring Weinig systematisch Heterogene functies Grote organisaties
Punten Kwantificeerbaar Arbeidersfuncties
Complexiteit Managementjobs Beperkend karakter
Rangschikking: persoon die gaat rangschikken moet erg brede ervaring hebben! Bovendien weinig
betrouwbaar & moeilijk uit te voeren bij groot aantal functies.
Puntenmethode: werkt goed bij arbeiders ( aanvaarding), maar laat weinig ruimte voor eigen invulling van
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
60
de job!
2. Distributieve rechtvaardigheid: persoonsgebaseerde methode
- Skill-based / competency-based plans
Identificeren van relevante vaardigheden: Competentieanalyse
Ordenen in hiërarchische niveaus: Hiërarchie
Analyse van individuen (certificatie): de persoon er op plakken.
! Soms kunnen mensen meer dan ze werkelijk doen en dan ga je ze toch belonen voor wat ze zouden
kunnen in plaats van werkelijk uitvoeren.
- Voordelen: x Binnen één functie differentiëren
X Bruikbaar in organisaties die veel dezelfde werknemers hebben
X Medewerker kan zijn/haar job uitbouwen (geen beperking door functie)
X Link vaardigheid/competentie-loon
- Nadelen: x Arbeidsintensief
X Betalen voor weinig (niet) gebruikte competenties
X Belonen voor wat men kan versus wat men doet
X Vakbonden: vakbonden stellen weerstand tegen deze methode
Probleem: je moet up to date zijn van alle bijscholingen en dergelijke.
In een organisatie met weinig verloop zullen er al velen zitten die het expert-niveau hebben behaald veel
betalen, maar je krijgt er weinig voor terug!
Distributieve vaardigheid:
3. Procedurele rechtvaardigheid: Proces
- Voorbereiding: goede voorbereiding, moet transparent zijn.
- Communicatie met ondernemingsraad & kaders: leidinggevenden kunnen hun mensen beste inschatten
- Samenstelling paritaire commissie functiewaardering: afvaardiging van werknemers & -gevers: moeten
er op toezien dat het proces eerlijk verloopt.
- Informatie & communicatie aan alle werknemers: moet veel tijd voor worden uitgerokken: is tenslotte
gevoelig onderwerp waar je niet zomaar iemand mee kan overvallen.
- Uitvoering: je moet deze kunnen rechtvaardigen
- Aanpassingen: evaluatie: elke werknemer heeft recht beslissingen aan te vechten
- Updaten: regelmatig!!
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
61
Externe afstemming
Afstemming lonen tussen organisaties
Determinerende factoren
- Vraag & aanbod veel verschillende theorieën, zijn allen een beetje juist & beetje fout
Compensating differentials theory: als je veel werk hebt ( negatieve kenmerken), wordt je veel betaald.
Prob: saaiheid is ook negatief, toch verdienen deze vaak weinig!
Efficiency wage theory: hoe meer je betaalt, hoe populairder als bedrijf & meer retentie.
MAAR ook assumptie: veel betalen = veel ROI zwakt af op lange termijn.
Signaling theory: hoog loon geeft signaal dat loon belangrijkste is aantrekking van mensen die
extrinsiek gemotiveerd zijn. Dit is niet voordelig want zij zullen geen extrarolgedrag stellen!
Reservation wage theory: iedereen heft een minimumloon ( hieronder wordt het voorstel geweigerd)
waarbij andere voordelen zelfs niet kunnen helpen!
Human capital theory: mensen willen beloond worden voor hun kennis ( meer diploma = meer loon)
- Financiële gezondheid van de organisatie
- Organisatiefactoren: belangrijkste! de sector
Competitieve afstemming : Hoe pak je het loon nu aan?
- Bepaling loonpolitiek: niveau
mix
loonsysteem
Hoeveel bied je, wat geef je extra, volg je bepaald systeem?
- Loonsurvey: doelstelling
concurrentie
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
62
Loonpolitiek: Niveau?
Attractie Retentie Reductie loonkost Tevredenheid Performantie
Lead + + ? + ? Match = = = = ?
Lag - ? + - ? Hybride strategie
Leading/matching of eerder lagging: achteraan bungelen?
Bij lead is er een grotere instroom, dus de beste keuze ten voordele van retentie, grotere loonkost
wordt gecompenseerd door meer retentie & grote inzet MAAR tevredenheid slechts korte termijn.
Prestatie zwakt op lange termijn af.
Lagging: minder aantrek & minder tevredenheid MAAR minder loonkost. Retentie als werknemer
heb je het moeilijker om elder aan de slag te kunnen omdat het lage loon als signaal geldt over de
persoon in plaats van de organisatie. MAAR misschien wél retentie door andere voordelen?
Loonpolitiek: Mix?
80-20: inzetten op zekerheid statisch
45-15-15-25: inzetten op prestatie ~ concurrentie kan bepaald publiek aantrekken
Loonpolitiek: Systeem?
- Functieloon: het vaste loon
- Variabele beloningssystemen: - Merit pay: afhankelijk van je diensten. Eens verworden, voor altijd
- Bonus: voor iemand die goed presteert, eenmalig en niet verplict
- Individuele awards: zeer innovatie gericht, eenmalig & uitzonderlijk!
- Individuele premies (individual incentives plan):
X Stukloon, Commissieloon: hoe productiever, hoe meer loon
X Behaviour encouragement plans: goed gedrag belonen
X Referral plans: iemand nieuw aanbrengen
- Groepspremies (team incentives plan)
- Cash winstdeling (profit sharing) – gain sharing:
X Succes sharing: veel winst wordt gedeeld
X Risk sharing: ook de tegenslagen worden gedeeld
- Voordelen
Individueel werkt beter door een aangesproken gevoel: in groep wordt de verantwoordelijkheid gedeeld.
Group incentives zijn vaak er onduidelijk en heb je niet in de hand.
Basisloon; 80%
Voordelen; 20%
Basisloon; 45%
Voordelen; 15%
Aandelenoptie; 15%
Bonus; 25%
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
63
Loonsurvey: Doelstelling?
- Monitoren of externe afstemming
- Niveau of mix
Doel: monitoren dat je wel competitief blijft ( vb met een unieke mix)
Loonsurvey: Concurrentie?
- Werkgevers met werknemers
X In dezelfde functies
X Met dezelfde vaardigheden
X Binnen hetzelfde geografisch gebied
X Met dezelfde producten/diensten
- Internationalisering: monitoring werkt erg complex! Loon is moeilijk internationaal af te stemmen
- Fuzzy markets: geen eenduidig profiel meer te plakken op een bepaalde functie door jobhoppers
De loonbrief
Elementen
- Bruto-loon: basis = normale prestatie + overuren
Normale prestaties ziekte
Overuren arbeidsongeval
Voordelen alle aard eindejaarspremie
Premie, incentive, bonus verbrekingsvergoeding
Commissieloon
Feestdagen, klein verlet, vakantiedagen,…
- Nettoloon
= (bruto-loon – persoonlijke RSZ-bijdrage) – bedrijfsvoorheffing
+ Sociaal abonnement - bijzondere bijdrage SZ
+ Terugbetaalde kosten - inhouding groepsverzekering
- voordelen alle aard
- loonbeslag of – overdracht
- voorschot
- inhouding maaltijdcheques
- Persoonlijke RSZ-bijdrage
= 13.07% van 100% bruto-loon bij bedienden
= 13.07% van 108% bruto-loon bij arbeiders
Brutoloon – persoonlijke rsz = belastbaar loon
- Bedrijfsvoorheffing
= voorafbetaling van de personenbelasting obv belastbaar loon
! Op je loonbrief moet je zulke elementen kunnen aanduiden! ( examen)
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
64
Les 10: Retentie & Verloop
Weetje van de week: Ministerie van werk Ministerie van Werk: Werkgelegenheid is een gedeelde bevoegdheid.
Federaal: meer economische invulling vb. Uitkeringen
Gewestelijk: persoonsgericht vb. Vdab
Gedeeld: alles met tewerkstelling vb. Promotiecampagnes
Minister van werk: Monica De Coninck
Vlaams minister : Philippe Muyters
Vandeurzen jo : volksgezondheid
Vandenbossche freya: sociaal & economie
Retentie & verloop Situering
Activiteiten: Onder Uitstroom ( exit & retentie)
MMM: Na ontwikkeling. Heeft invloed op werving&selectie, onboarding, prestatie.
Exit is niet altijd slecht kan zelfs stimulerend zijn om doelen te bereiken, maar high potentials moeten
wel behouden blijven.
Wat?
Terminologie
- Natuurlijk
- Voorbeelden: Pensioen, Overlijden, Arbeidsongeschiktheid
- Voordeel: Doorstroom opvolgers, Vernieuwing organisatie
Nieuwe instroom mogelijk, kans op een nieuwe generatie, vernieuwing van kennis
- Nadeel: Verlies kennis & ervaring, Mogelijk tekort vervangers
Verlies van kennis zonder dat er iets in de plaats komt
Als organisatie kan je hier weinig aan doen, buiten een planning maken voor de toekomst
- Incidenteel: hier kan je als organisatie wel iets aan doen!
Vrijwillig: < Werknemer werknemer neemt initiatief
- Voorbeelden: Andere jobaanbieding, Ontevredenheid
- Voordeel: Vertrek minder gemotiveerde wns, Instroom nieuwe kennis
- Nadeel: Verlies expertise, Mogelijke vervangingsproblemen, Imago
Gedwongen: < Werkgever werkgever neemt initiatief
- Voorbeelden: Herstructurering, Einde contract, Prestaties
- Voordeel: Vertrek minder goede werknemers ( beter voor sfeer) , Instroom nieuwe kennis
Als organisaties heb je de keuze over wie uitstroomt
- Nadeel: Imago, kennisverlies
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
65
Cijfers:
- Vrijwillig verloop blijft relatief constant, gedwongen verloop is afhankelijk van de conjunctuur.
verrassend dat vrijwillig verloop niet afhangt van de conjunctuur! Mensen nemen ook in onzekere
tijden ontslag!
- Vnl jongerenzaak: veel jongeren beginnen op tijdelijke contracten, vinden hun ideale job nog niet op
de start van hun carrière. Als jongere heb je ook nog niet de voordelen als anciënniteit, ze zijn minder
gebonden aan 1 plek en ze zijn meer mobiel.
- Onvrijwillig verloop ligt vijf maal hoger bij 55plussers. Zij komen vaak in aanmerking voor brugpensioen
en zijn dus de eersten om te gaan bij collectief ontslag.
- Functioneel of dysfunctioneel ontslag
Eer aan jezelf: slechte werknemers met conflicten die zelf ontslag nemen.
Gedwongen – dysfunctioneel: dringende redenen.
Vrijwillig Gedwongen
Functioneel “ Eer aan zichzelf” Een niet naar behoren functionerende werknemer wordt ontslagen
Dysfunctioneel Een goede werknemer neemt ontslag
Een goede werknemer wordt ontslagen omwille van diefstal
< Werknemer
< Werkgever
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
66
Kosten / Baten: Waarom moet je bepaald verloop vermijden?
Ontslagkosten Vervangingskosten Baten
Direct Administratie Exit-Interview Vakantiegeld Reorganisatie
Administratie Rekrutering Selectie Training
Vervanging Profiel Reorganisatie
Indirect Uitstroom kennis Verlies klanten Kwaliteitsdaling Versterking concurrentie Besmetting achterblijvers Teamwerking Imago
Socialisering Productiviteitsdaling
Instroom Diversiteit Promotie
- : verlies van goede werknemers beteketn ook verlies aan netwerk
versterking van de concurrentie: goede werknemer versterkt een ander team en neemt
bedrijfsspecifieke kennis mee zwakker eigen team.
Besmetting enkel als goede werknemer de organisatie verlaat: steekt de anderen aan.
+ : bij vervanging kan je nadenken over hoe een profiel er moet uitzien interne promotie,
herstructurering, meer diversiteit ...
Soms wegen de baten op, soms niet!
Oorzaken van verloop
Volgens de media vaak omdat we te weinig verdienen.
Meta-analyse
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
67
Resultaten: correlatiecoëfficiënten: voornamelijk rolduidelijkheid die verloop voorspelt, net als conflict.
Rolduidelijkheid = weten wat je taken & functie is; je bijdrage in de organisatie
Rolconflict = tegenstrijdige opdrachten
Tenure: hoe minder land in de organisatie, hoe meer verloop
Intenties: hoe meer negatieve gedachten, hoe meer verloop
Dominant model:
Specifieke invulling: arbeidstevredenheid omvat alle aspecten rond satisfactie, niet enkel loon.
MAAR hangt ook af van hoeveel mogelijkheden je ziet: hoeveel extra kansen je denkt te krijgen
~employability, marktwaarde.
Interactie: je moet willen & kunnen overlopen ( moderatie)
R² = 0,05 !
Model is dominant in de literatuur, MAAR heeft heel weinig verklarende variantie! Sluit dus niet zo goed
aan bij de data!
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
68
Dominant model – R: Theory of Planned Behaviour
Revised dominant model: tevredenheid zorgt voor een aangepaste cognitie ( intenties). Op termijn kan
zich dat vertalen naar actief gedrag alternatieven zoeken.
Verklarende variantie: 0,25
Op basis van de Theory of Planned Behaviour: gedrag moet gepland worden.
Unfolding Model:
X < Kritiek op dominant model
Tevreden werknemers blijven, ontevreden werknemers gaan weg?
Exit >< Retentie?
Kansen zien is kansen grijpen?
X Desirability to move
Soms blijven ontevreden werknemers
cfr. continuance commitment
Soms gaan tevreden werknemers weg: tevredenheid is niet de allesbepalende factor
Shock!
Shock:
Positief Neutraal Negatief Intern Fusie Conflict
Extern Kinderen krijgen verhuizen Ongeval x Ease of movement
Niet iedereen vergelijkt : Economische insteek: dominant model gaat er van uit dat iedereen
vergelijkt op basis van de huidige job, maar eigenlijk vergelijkt met de overeenkomst met een
bepaald script in het hoofd.
Scripts
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
69
Emoties
Pad 1: Rationeel Following a plan vb wanneer tijdelijk contract niet wordtr verlengd
Pad 2: Impulsief Leaving without a plan vb scheiding = shock: impulsief naar meer geld zoeken
Pad 3: Opportuun Leaving for something better vb je ziet een betere job en gaat er op in
Pad 4: Emotioneel Leaving an unsatisfying job vb ontevredenheid accumuleert en op de duur niet meer
te houden
Vnl pad 3 en 4 die het dominante model volgen. Het Unfolding model houdt rekening met de 20%
ontslagen die niet worden verklaard door het dominante model.
Shock Trigger Alternatief Beslissing %
Pad 1 ja Script Nee Automatisch 5%
Pad 2
ja Plots negatieve emoties
Nee Automatisch 6%
Pad 3 Ja Relatieve ontevredenheid
Ja Bewust 52%
Pad 4 Nee Geaccumuleerde ontevredenheid
Ja Bewust 30%
Nee Nee Automatisch 7%
Terugdringen van verloop
Is er een problem? ( %, kost, wie, (dys)functioneel)
Steun management?
Wat is de doelstelling? ( benchmark, needs assessment )
Survey, focus groep
Exit interview
Traditionele factoren? ( Realistic job preview, minder demands, meer resources,
concurrentie)
Unfolding model? ( Specifieke scripts, interne shocks vermijden, externe shocks
anticiperen)
Vermijd exit: aanpak gebeurt vaak zonder een strategische analyse van de betekenis van exit.
- Is er een probleem? Werken aan verloop zonder dat er problemen zijn is eigenlijk tijd- en geldverspilling
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
70
Als HR de steun krijgt van het management: hen overtuigen van het probleem
Duidelijk doel stellen: hoe sterk wil je het verloop terug dringen? ( vb benchmark = terug naar het niveau
van vb 5 jaar geleden OF naar het niveau van bedrijf X) ( vb planning)
- Achterhalen waarom iemand vertrekt bij de nieuwe werknemers ( verlaters in het algemeen)
- Indien je een groep wil behouden kan je vb de werkdruk verlagen. !! Aanpak moet contingent zijn op de
poblemen!
Verhoog retentie: job embeddedness
job embeddedness: alle strategieën om de werknemers aan de organisatie te binden.
Hoe?
- zorg voor voldoende links tussen werknemers vb. Dmv relaties
- Fit: binding door werknemers strategisch op de goede plek te zetten
- Sacrifice: ALS mensen weg willen; zorg dan voor het gevoel dat ze iets moeten ‘opgeven’
Op het werk Buiten het werk
Links Teamwork, buddy, peter/meter Etentjes, sponsoring van activiteit
Fit Belonging bij goed werk Afstemming werk- thuisuren Sacrifice Trouw belonen Imago van de organisatie
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
71
Les 11: Loopbaanmanagement Situering
Activiteiten: onder zowel instroom, doorstroom als uitstroom
Functiestudie ( hoe kan iemand doorstromen?), beoordeling ( hoe kan deze persoon groeien = kern), exit en
retentie ( niet enkel interne werkpaden, ook extern)
Wat?
Terminologie
- Loopbaanmanagement
= geheel van activiteiten om het maximale van de aanwezige potenties van de werknemer te
ontwikkelen, rekening houdend met
- de kenmerken van het individu: welke levensfase, welke ambities?
- de kenmerken van de organisatie: hoe ziet de interne arbeidsmarkt er uit?
- de kenmerken van de omgeving: concurrentie, economie, technische ontwikkelingen, ...
Alle activiteiten om het potentieel te kunnen ontwikkelen.
- Loopbaan
= the unfolding sequence of a person’s work experience over time (Hall, 2002)
Opeenvolgende werkervaringen van een werknemer.
Verticaliteit wordt vaak verondersteld, lineaire ontwikkeling. MAAR nu wordt ook horizontale vorming
belicht! ( Richting van de groei staat niet in de definitie)
Matchmodel
Individu en loopbaan
Matchmodel
Matchmodel:
1st: organisatie is verantwoordelijk kijkt vnl naar toptalenten
Op de duur: individu wordt zelf verantwoordelijk voor het grijpen van de kansen die de organisatie biedt.
Nu: verantwoordelijkheid ligt 100% bij het individu want organisaties veranderen, worden platter en
hebben niet meer de volle verantwoordelijkheid. Bovendien is werkzekerheid niet meer vanzelfsprekend
waardoor meer en meer mensen een interorganisationele loopbaan hebben.
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
72
Loopbaansfeer
Biosociale sfeer: leeftijd, daaraan gekoppelde biologische processen, maatschappelijke verwachtingen
Loopbaansfeer: alles rond de loopbaan als studiekeuze
Gezinssfeer: Significante anderen die de keuzes beïnvloden
kent een aantal pieken: crisissen.
A1: adolescentie. A2: 30igers ( sociale druk verhoogt) A3: 40igers crisis, wat hebben ze al bereikt?
A4: ouder worden met eventuele gezondheidsproblemen
B1: intrede op de arbeidsmarkt, veel nieuwe verantwoordelijkheden. B2: wat na vestiging? Verder
blijven investeren of iets heel nieuws doen? B3: uittrede, nieuwe vorm van leven
C1: huwelijk & kinderen C2: opgroeiende kinderen die huis verlaten
Loopbaan hangt samen met andere sferen & hebben invloed op elkaar.
! Kritiek: model dateert van 1978: nog steeds geldig?
- midlifecrisis valt iets later + latere intrede op arbeidsmarkt door langere studies
- wil iedereen nog wel kinderen? Bovendien veel meer tweeverdieners meer verstrengeling van de
sferen
- veel verschillende gezinssituaties meer crisissen
- meer technologie: geen strikte scheidingen meer tussen gezin & loopbaan
verschillende crisissen zijn wat gedateerd & de verschillende sferen hangen veel sterker aan elkaar.
Loopbaanfase: Traditioneel
Traditioneel: verkenning van de mogelijkheden bij intrede op de arbeidsmarkt
vestiging: inzet in de organisatie, onafhankelijke bijdrage
Midcarrière: kiezen tussen verder klimmen, handhaven ( meer van’t zelfde), iets totaal nieuw
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
73
of terugtreding.
zeer lineaire objectieve maten
Verkennen Vestigen Handhaven Terugtreden Taken Identificeren van
interesse en vaardigheden
Vooruitgang, groei, onwikkelen levensstijl
Vasthouden aan vroegere resultaten; vaardigheden updaten
Plannen van pensioen, veranderen balans werk – privé
Activiteiten Helpen, leren, bevelen opvolgen
Onafhankelijke bijdrage leveren
Training, beleid Uitbollen
Relaties Leerling Collega Mentor Sponsor
Typische leeftijd < 30 30-45 45-60 61+
Anciënniteit < 2 2-10 > 10 > 10
Loopbaanfase: Nieuw
Nieuwe model: niet iedereen blijft heel zijn leven in dezelfde functie! Fases blijven wel dezelfde maar
cycli worden af en toe herhaald in functie van anciënniteit
h eel discontinue loopbaan.
Probleem: moeilijk te koppelen aan objectieve maten. meer subjectief; wat vindt de persoon zelf
belangrijk?
Oude model is veel meer organisatieverantwoordelijkheid, nieuwe model op basis van
persoonsverantwoordelijkheid.
Loopbaantype
Traditioneel Nieuw
Succescriteria Objectief Subjectief Mobiliteit Verticaal
Lineair Lateraal Spiraal
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
74
Psychologisch contract Oud : - jobzekerheid - loyaliteit - lifelong employment
Nieuw : - employability - flexibility - lifelong employability
Verantwoordelijkheid Werkgever Werknemer Employability: vaardigheid om aan het werk te blijven
Loopbaantype: succescriteria
“In what period have so many men been so totally exposed at so fast a pace to such earthquakes of
change? This history that now affects every men is world history… The very shaping of history now
outpaces the ability of men to orient themselves in accordance with cherished values. And which values?
Even when they do not panic, men often sense that their older ways of feeling and thinking have collapsed
and that newer beginnings are ambiguous to the point of moral stasis”
Dimensie 1: objectief ( geld ) vs. subjectief ( wat vind je zelf belangrijk?)
Dimensie 2: anderen als referentiepunt vs. zelf als referentiepunt.
vb. “Ik wil meer verdienen dan mijn collega” other- referent / objective
“ Ik wil een job die leuker is dan die van mijn leeftijdsgenoten” other-referent / subjective
Macht-cultuur: meer werken = meer verdienen ( objective / self )
Winner-take-it-all market: vb topsporters ( objective / other)
Hobby als werk vb vrijwilligerswerk ( subjective / self )
Clan culture ( subjective / other)
De Nieuwe loopbaan bestaat eigenlijk al lang maar staat maar recent in de belangstelling
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
75
Loopbaankeuzes
Conjunctuur: macrofactor. Weinig open vacatures? snel voor een job kiezen
Mesoniveau: uit welke klasse kom je? Welke waarden kreeg je mee? Vb Generatie Y
weinig aan te veranderen
Microniveau: wél aan te sturen. Steeds kijken naar wat je al hebt bereikt & kan je hier in de toekomst iets
over zeggen?
Loopbaanbiografie
Veel individuele verschillen in loopbaan! Hoeven niet steeds volgens verwachtingen te lopen.
Interesses: RIASOC
Loopbaaninteresses van Holland: RIASOC model
Type Kenmerken Loopbaaninteresses
Realistisch Stabiel, materialistisch, praktisch, volhardend
Architect
Intellectueel Analytisch, nieuwsgierig, intellectueel, rationeel
Wetenschapper
Artistiek Impulsief, onafhankelijk, verbeeldingskracht, non-conformistisch
Kunstenaar
Sociaal Coöperatief, social, vriendelijk, begripsvol
Verzorging
Ondernemend Ambitieus, energiek, optimistisch, vol zelfvertrouwen
Zelfstandige
Conventioneel Ordelijk, gehoorzaam, conscientious, plichtsgetrouw
Ambtenaar
Loopbaanankers
- Definitie: geheel van zelfpercepties over
Persoonlijke behoeften en motieven obv ervaringen, zelfreflectie, feedback
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
76
Persoonlijke talenten en vaardigheden obv succes, mislukking, prestaties
Persoonlijke waarden en attituden obv interactie werk en omgeving
- Een dominant loopbaananker
- Kenmerken
Breed concept
Dynamisch / graduele integratie
Loopbaanankers is vnl een praktisch concept, maar is wetenschappelijk slecht onderbouwd!
Vnl over de zelfperceptie: wat drijft je, wat kan je & wat wil je?
Kan ontwikkelen: er zijn verschillende loopbaanankers maar telkens 1tje die het overwicht heeft.
Nadruk Vaardigheden Voorbeeld Management: Klimmen naar
toppositie Management, leiderschap, interpersoonlijk
Management, Kader
Technisch-functioneel: Inhoud van werk Diepgaande expertise Expert Specialist
Stabiliteit: Stabiel lidmaatschap Geografisch
Doen wat verlangd wordt Ambtenaar
Creativiteit: Nieuwe uitdagingen Financiële onafhankelijkheid
Maken, creatie Ondernemer Kunstenaar
Autonomie: Geen verplichtingen Hoge vrijheidsgraad
Zelf doelen stellen Consultant Professor
Dienstverlening: Anderen Anderen helpen Vrijwilligers Uitdaging: Zichzelf testen Competitie aangaan
Probleemoplossing Topsporter
Levensstijl: Eigen keuzes Waardegedreven Wereldreiziger
Functiedekking
In welke mate ben je baas over je job?
onderaan is de persoon helemaal niet de baas; 2e van boven is de perfecte match.
Bij de bovenste: je job wordt routine beslissing of je iets nieuw wil doen of gewoon verder.
Cyclus wordt verschillende keren doorgemaakt tot je promotie maakt naar een job die eigenlijk iets boven
je niveau is & iets te veel vraagt = Peter’s Principle.
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
77
Organisatie & loopbaan
Matchmodel
Relevantie
- Continuïteit: Ifv de externe arbeidsmarkt
Ifv maatschappelijke verandering
Ifv organisatieverandering
Ifv succession planning
Continuïteit aan personeel waarborgen met het oog op de concurrenten, op de maatschappij, op
organisatieveranderingen ( dynamiek) en op succession planning ( opvolgers na uitstroom)
- Verstarring: tegengaan! Niet te lang in dezelfde job zitten Locked in = geen creativiteit meer, minder
tevredenheid beter om meer perspectief te bieden!
- Beschikbare versus nodige competenties
Visie op personeel
= stroombeleid
• Lifelong employment : vb bij ambtenaar
• Up-or-out system: promotie of eruit vb topsporter, verkopers met quota’s
• In-and-out systeem: in- en uitstroom op eender welk moment, op eender welk niveau vb
crisismanagers
• Gecombineerd systeem
Loopbaanpaden
Verticaal: stijging in rang
Horizontaal: meer taken
Inclusie: zelfde domein MAAR meer naar het centrum: je
weet steeds meer, hebt steeds meer macht.
Spiraal: horizontale beweging + klein stapje verticaal
• Formalistisch model: loopbaanpaden zijn op voorhand gedefinieerd
• Ad hoc model: pas nadenken bij problemen
• Kweekvijver: aanwerving van jonge talenten die eerst horizontaal bewegen en dan verticaal
• Dual career : vb in een apotheker 2 paden: de managementsladder & wetenschappelijke ladder
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
78
Match
Matchmodel
Loopbaanpraktijken
Formele opleiding: Individu kan zich ontwikkelen en de volgende stap nemen door training
Inhouse training
Residentiële training
MBA
Conferenties
Oriëntatietraining
Functiegerelateerde ervaring: leren dmv uitdagingen, blijvende ontwikkeling
- Functieverbreding : x part-time assigment : bepaalde tijd vrijmaken voor andere taak
x Stretch assignment : naast de gewone job nog een extra uitdagende taak
vb Coaching.
Meer taken, meer verantwoordelijkheid.
- Functierotatie: x Polycontextualiteit vb onderzoek in het buitenland
x Boundary crossing
Mensen dwingen van functie te veranderen om competenties te oefenen in een andere context
- Promotie: job met meer verantwoordelijkheid
- Transfer (mutatie): andere plaats
- Demotie: stapje terug nemen, neerwaarts op de ladder. Hoeft niet negatief te zijn vb om bij te leren
- Externship Akkoord tussen organisaties om werknemers uit te wisselen. ! Moeilijk contact.
Personeelspsychologie 2012 – 2013 : Slides + lesnotities
79
Interpersoonlijke relaties
- Mentoring & mentorennetwerk: iemand ouder die je begeleidt in het professioneel ( en persoonlijk)
leven. procesgericht.
- Coaching: hulp bij inhoudelijke problemen
Taxatie van capaciteiten
- Performantiebeoordeling
- Potentieelbeoordeling
- Career counseling
- Coachingsgesprekken
- Multisourcefeedback
- Development center
- Vragenlijst
- Career workshops