petra: n 8º · formación en materia de seguridad en el transporte de mercancías peligrosas. ......

✓ Infraestructuras e intermodalidad✓ Medidas medioambientales

PETRA:HACIA LA MODERNIZACIÓN

DEL SECTOR DEL TRANSPORTEDE MERCANCÍAS POR CARRETERA

N 8ºBOLETÍNINFORMATIVO

DIRECCIÓN GENERALDE TRANSPORTESPOR CARRETERA

MINISTERIODE FOMENTO

NOVIEMBRE 2004

Comité Nacional del Transporte por Carretera

SUMARIO

PETRA

Boletín 8 – Noviembre 2004

Editorial

La actualidad del Plan PETRA

Medidas adoptadas en las líneas de actuación del Plan ....... 4Reflexiones estratégicas sobre la implatación del Plan

PETRA: nuevos impulsos .................................................. 7

Análisis del sector

Estudio sobre la situación económico-financiera de las empresas del sector ............................................................ 8

Evolución general del sector ................................................. 9

Mercado dinámico que crece a buen ritmoAtomización operativa pero concentración ante el clienteMárgenes bajos que se reducen año tras añoElevados, aunque decrecientes, niveles de

subcontrataciónMenor nivel de intermediaciónEstructura de costes de las empresas del sector

Dimensión y especialización, claves para la competitividad. 16

Incidencia en el crecimiento y la rentabilidad de las empresas

Economías de escala y de red: una realidad del mercado

Estructura empresarial del sector

Análisis de la estructura empresarial del sector .................... 20

Estructura atomizada pero con tendencia a la concentración

Dimensión empresarial media creciente: facturación y flota

Ejemplos de concentración empresarial ................................ 24

FMT Logística

Concurso PETRA de mejores experiencias

Objetivos y desarrollo ............................................................ 29Bases del concurso ................................................................. 29

DIRECCIÓN GENERALDE TRANSPORTESPOR CARRETERA


NIPO: 161-04-007-6

Como venimos exponiendo en anteriores boletines, elMinisterio de Fomento, en colaboración con la firmaDeloitte, ha puesto en marcha una serie de iniciativas decomunicación con el sector del Transporte de Mercan-cías por Carretera:

El objetivo de estas iniciativas es fomentar el acerca-miento y la difusión de las líneas de actuación propues-tas en el Plan PETRA para la mejora y modernizacióndel sector.

En este sentido, se presta una especial atención a losprocesos de concentración empresarial que se están pro-duciendo en el sector, al considerarlos pilar básico paraconseguir, de manera eficaz, la adopción del resto demedidas, en aras a la modernización y mejora de compe-titividad tan deseadas. ❏

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PETRAEditorial

PRESENTACIONES PÚBLICASPRESENTACIONES PÚBLICAS

ALGUNOS DATOS DEL SECTOR:

❖ La La Dirección General de Transporte por Carretera (D.G.T.C.) del Ministerio de Fomento ha iniciado la reali-zación de los siguientes estudios:

✓ Situación socio-económica de las empresas sector.✓ Empresas españolas de transporte internacional de mercancías.✓ Demanda de nuevas tecnologías en el sector.

❖ La D.G.T.C. convocó el pasado 27 de octubre a diferentes agentes y especialistas del sector a una «Reflexiónestratégica sobre implantación del Plan PETRA: nuevos impulsos» con la que buscaba poner en valor laslíneas de actuación del Plan. Los resultados de dicha Reflexión Estratégica serán publicados en próximos bo-letines.

❖ La D.G.T.C. ha afrontado los primeros pasos dirigidos a iniciar la transposición de la Directiva 2003/59/CEsobre formación obligatoria de los conductores, que fue publicada en el DOCE de 10 de septiembre de2003. El trabajo se extenderá a lo largo de los próximos dos años.

EN ESTE NÚMERO:

Repasamos la actualidad del Plan PETRA mediante la revisión de las medidas ejecutadas, en marcha o pre-vistas por el Ministerio en los últimos meses y la convocatoria el pasado 27 de octubre a una «Reflexión Es-tratégica sobre la implantación del Plan PETRA: nuevos impulsos»........................................................ Pág. 4

Realizamos un análisis del sector a partir de las principales conclusiones del «Estudio sobre la situación eco-nómico-financiera de las empresas del sector», realizado recientemente por la Dirección General de Transpor-te por Carretera del Ministerio de Fomento con la colaboración de Deloitte........................................... Pág. 8

Valoramos la estructura empresarial del sector a través del análisis de su evolución y la difusión de algunosejemplos de concentración ........................................................................................................................ Pág. 20

Anunciamos una nueva convocatoria del Concurso PETRA de mejores experiencia que corresponde a losaños 2004-2005.......................................................................................................................................... Pág. 29

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MEDIDAS ADOPTADAS EN LAS LÍNEASDE ACTUACIÓN DEL PLAN

En anteriores boletines se han repasado la totalidad demedidas ejecutadas, previstas o en marcha desde la apro-bación del Plan PETRA en julio de 2001 y para cadauna de las líneas de actuación definidas por el mismo.A partir de ahora, en éste y en sucesivos boletines, seanalizarán aquellas medidas que se vayan abordando enun plazo de tiempo relativamente próximo a la edicióndel boletín.

Línea 1.

Estructura empresarial

✓ Ayudas a transportistas autónomos que abandonen laactividad.

Para el año 2004 se ha dotado una partida presupuesta-ria de 24,1 millones de euros para el abandono de la ac-tividad de transporte público a transportistas mayores de60 años, lo que va a permitir la retirada de más de 550empresarios de edad avanzada.

✓ Difusión de proyectos y experiencias de concentra-ción.

En 2005, del mismo modo que en 2003 y 2004, estáprevista una presentación de experiencias empresarialesde especial relevancia.

✓ BB.DD. con ayudas e incentivos fiscales.

Se está trabajando para garantizar el mantenimiento ope-rativo y actualizado de la BB.DD. de ayudas de las Ad-ministraciones Públicas y de incentivos fiscales hasta me-diados de 2005.

Línea 2.

Formación

✓ Presupuesto para ayudas a la formación.

El presupuesto de 2004 de la Dirección General deTransportes por Carretera destinado a ayudas para laformación en el sector asciende aproximadamente a 4,7millones de euros, lo que permitirá la realización de másde 1.100 nuevos cursos, de los que cerca del 70% esta-rán relacionados con materias relativas a seguridad.

✓ Transposición de la Directiva sobre formación obli-gatoria de los conductores.

Se han afrontado los primeros pasos dirigidos a iniciar latransposición de la Directiva 2003/59/CE sobre forma-ción obligatoria de los conductores, que fue publicadaen el DOCE de 10 de septiembre de 2003. El trabajo seextenderá a lo largo de los próximos dos años.

✓ Catálogo nacional de cualificaciones profesionales.

Se continúa colaborando con el Instituto Nacional de lasCualificaciones en la elaboración del catálogo nacionalde cualificaciones profesionales en cuanto afecta al sec-tor. En 2004 fue aprobada la cualificación de tráfico demercancías por carretera.

✓ Formación en materia de seguridad en el transportede mercancías peligrosas.

En relación con el transporte de mercancías peligrosas,han comenzado los trabajos para la actualización del ban-co de preguntas y casos prácticos para los exámenes de losconsejeros de seguridad, se han iniciado jornadas sobre elcontenido del ADR 2005 y continúa la celebración decursos para funcionarios de las Comunidades Autónomas.

✓ Observatorio de la formación en el transporte por ca-rretera.

Se ha creado en 2004 el observatorio de la formación enel transporte por carretera.

Línea 3.

Nuevas tecnologías

✓ Análisis de la demanda de nuevas tecnologías en elsector.

La Dirección General de Transporte por Carretera hainiciado un estudio sobre la demanda de nuevas tecnolo-gías en el sector.

El presupuesto de 2004 de laDirección General para ayudas a laformación en el sector permitirá larealización de más de 1.100 nuevoscursos, de los que cerca del 70%

estarán relacionados con materiasrelativas a seguridad.

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PETRALa actualidad del Plan PETRA

✓ Jornadas de difusión de alternativas tecnológicas apli-cables en el transporte de mercancías por carretera.

Continúa la realización de en torno a 25 jornadas relati-vas a la oferta tecnológica en las que las empresas ofe-rentes exponen las soluciones tecnológicas aplicables altransporte. Hasta ahora se han realizado 5 en 2003, otras4 en 2004 y están previstas de aquí a fin de año 4 más.

✓ Evaluación de proyectos de los programas PROFIT yArtepyme

Se continuará con la evaluación de los proyectos tecno-lógicos presentados a los programas PROFIT y AR-TEPYME.

Línea 4.

Imagen, buenas prácticas e información

✓ Difusión de proyectos y experiencias de concentra-ción.

En 2005 está prevista una presentación de experienciasempresariales de especial relevancia.

✓ Concurso de experiencias empresariales.

Se ha celebrado en 2004 un concurso de experienciasempresariales de concentración y/o colaboración, quetendrá continuación en años sucesivos.

✓ Mejora de la imagen sectorial.

Se han mantenido contactos con la Asociación Españolade Fabricantes de Automóviles, Camiones y Tractores(ANFAC) y otras entidades para tratar de coordinar susiniciativas con las del Comité Nacional del Transportepor Carretera en la articulación de una campaña de me-jora de la imagen sectorial.

Además, está previsto comenzar a trabajar con el sectorpara diseñar medidas dirigidas a mejorar la imagen.

✓ Observatorio del Mercado de Transportes.

El observatorio del Mercado de Transportes se ha actua-lizado en julio de 2004.

✓ Trípticos y jornadas divulgativas sobre las Juntas Ar-bitrales del Transporte

Como consecuencia de la modificación de la LOTT seha procedido a la edición de 20.000 nuevos trípticos di-vulgativos sobre las Juntas Arbitrales del Transporte.

Asimismo ha tenido lugar una nueva jornada sobretemas referidos a la actividad de las Juntas Arbitrales delTransporte en Madrid en junio de 2004.

Línea 6.

Ordenación y normativa

✓ Modificaciones del ROTT y del régimen de autoriza-ciones de transporte.

Los trabajos dirigidos a la elaboración de un Proyecto deReal Decreto por el que se modifica el ROTT, así comoel régimen de las autorizaciones de transporte, ya ha sidopuesto en marcha.

✓ Órdenes reguladoras de las ayudas que otorga la Di-rección General de Transportes por Carretera.

Se están adaptando a la nueva Ley 38/2003, General deSubvenciones las órdenes reguladoras de las ayudas queotorga la Dirección General de Transportes por Carrete-ra. Hasta la fecha del 26 de agosto de 2004 se había pu-blicado la nueva orden 2865/2004, de 30 de julio, por laque se aprueban las bases reguladoras de la concesión deayudas a transportistas autónomos que abandonen la ac-tividad; próximamente se publicarán las reguladoras delas ayudas a la formación y a las sociedades de garantíarecíproca que operen en el sector.

✓ Seguridad de las transacciones con el Registro Gene-ral de Transportistas y posibilidad de acceso vía In-ternet para usuarios.

Se continúa trabajando para garantizar la seguridad de lastransacciones con el Registro General de Transportistas yde Empresas de Actividades Auxiliares y Complementa-rias del Transporte vía Internet, así como en el proyectode administración electrónica que permita realizar lostrámites de solicitud y visado de autorizaciones vía Inter-net. Se espera que esté operativo a finales de 2004.

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✓ Entrada en vigor del nuevo tacógrafo digital.

Todos los trabajos necesarios para garantizar la efectivi-dad del funcionamiento regular y la inspección delnuevo tacógrafo digital desde el primer momento en queéste entre en vigor conforme a la normativa comunitaria,han continuado su normal desarrollo.

Línea 7.

Acciones en el ámbito socio-laboral

✓ Situación socio-económica de las empresas.

Se ha iniciado un estudio para analizar la situaciónsocio-económica de las empresas de transporte.

Línea 8.

Infraestructuras e intermodalidad

✓ Estudio sobre el transporte intermodal.

La D.G.T.C. ha abordado un estudio sobre transporteintermodal cuyos resultados están recogidos en la Webde la Dirección General.

✓ Nueva normativa sobre pesos y dimensiones de losvehículos.

En el mes de octubre ha sido publicada una Orden porla que se modifican los pesos y dimensiones de losvehículos. La nueva norma aumenta los supuestos enque se permite una masa máxima autorizada de 44 tone-ladas cuando se realice transporte combinado convehículos articulados de 5 ó más ejes y cabeza tractora detres ejes. Cuando la cabeza tractora sea de dos ejes sepermitirá una MMA de 42 toneladas.

✓ Mapa de centros de transporte nacionales.

Continúan celebrándose reuniones con representantes delas Comunidades Autónomas con el objeto de elaborarun mapa de centros de transporte por tipología y llegar aun acuerdo sobre la modificación del ROTT en lo refe-rente a estos centros.

Línea 9.

Expansión exterior

✓ Acuerdos bilaterales con terceros países.

En 2004 se firmaron y publicaron los convenios bilate-rales con Bulgaria, Eslovaquia y Argelia.

En los próximos meses está prevista la celebración dereuniones de las comisiones bilaterales de seguimientode los acuerdos con Marruecos, Bulgaria, Rumanía yUcrania.

✓ Estudio del transporte internacional de mercancíaspor carretera.

Se está efectuando un estudio sobre las empresas españo-las de transporte internacional de mercancías por carre-tera, que analiza el transporte internacional que realizany sus costes, comparándolos con los de las empresas deotros países. El estudio finalizará en 2004.

Línea 10.

Mejoras medioambientales

✓ Estudio sobre costes externos de los modos de trans-porte terrestre.

Se está realizando un estudio sobre los costes externos enlos distintos modos de transporte terrestre en Españaque finalizará en 2004. El estudio se dirige a constataren qué términos los transportes terrestres cubren los cos-tes que producen, incluidos los externos, y qué preciosserían justos en estos transportes.

✓ Estudio sobre la antigüedad media de la flota.

Se ha iniciado un estudio sobre la antigüedad media dela flota para analizar la conveniencia de modificar lanormativa de acceso al mercado de manera que impulsesu renovación.

✓ Cumplimiento de los objetivos de Kyoto.

La Dirección General de Transportes por Carretera par-ticipa en todos los grupos de trabajo creados por el Mi-nisterio de Medio Ambiente para el cumplimiento de losobjetivos de Kyoto en el sector del transporte. En estosgrupos de trabajo se definirán las medidas concretas aadoptar.

Se ha iniciado un estudio sobre laantigüedad media de la flota para analizar la conveniencia

de modificar la normativa de accesoal mercado de manera que impulse

su renovación.

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REFLEXIONES ESTRATÉGICAS SOBRE LAIMPLANTACIÓN DEL PLAN PETRA:NUEVOS IMPULSOS

Antecedentes

Han transcurrido ya más de tres años de la aprobación delPlan PETRA en julio de 2001. Desde su concepción ini-cial, y a partir de los problemas estructurales y coyuntura-les que vivía el sector nacional del transporte de mercan-cías por carretera, el Plan PETRA planteaba la necesidadde definir, con la participación y el consenso de todos losagentes del sector, las principales líneas de actuación quepudieran posicionarlo como un sector moderno y compe-titivo ante los principales retos del mercado.

Como resultado de esa reflexión estratégica se diagnosti-caron diez grandes líneas de actuación que trataban deabarcar las áreas de mejora clave del sector. A su vez,para cada una de dichas líneas de actuación se definieronuna serie de proyectos en los que concretar los esfuerzosde todos los agentes involucrados para contribuir a lamejora del sector.

A lo largo de estos años, y sin entrar a considerar ciertosaspectos coyunturales, resulta evidente que el sector haempezado a avanzar en la dirección apropiada hacia sumodernización y competitividad, pero con una aplica-ción muy dispar en cada una de las líneas de actuaciónplanteadas por el Plan PETRA. Así, por ejemplo, mien-tras la tendencia a la concentración empresarial es clara yse encuentra respaldada por datos cuantitativos, la apues-ta de las empresas por la internacionalización es una delas asignaturas pendientes de nuestro empresariado.

Por otro lado, para poder obtener la fotografía completade la evolución del sector en los últimos años, habríaque añadir a los cambios en aspectos estructurales del

mismo, la confluencia de cambios coyunturales de grancalado, como el incremento del precio de los combusti-bles, la ampliación de la Unión Europea hacia el Este enotros 10 países y el crecimiento de los salarios mediosdel sector, aspectos todos de gran incidencia en la com-petitividad de la que hace gala el sector nacional deltransporte de mercancías por carretera.

Objetivo

En consecuencia, desde la Dirección General de Trans-portes por Carretera se entendió más que justificada lanecesidad de realizar una nueva Reflexión Estratégica enel contexto del Plan PETRA que, manteniendo la filoso-fía de participación y consenso de todos los agentes im-plicados, fuera capaz de poner en valor las líneas de ac-tuación esbozadas por el Plan PETRA, recogiendoademás los nuevos impulsos surgidos en este periodo detiempo.

La reflexión estratégica

Finalmente, la Dirección General de Transportes porCarretera organizó una mesa de trabajo, con la colabora-ción de Deloitte, donde se abordó la citada ReflexiónEstratégica el pasado 27 de octubre, contando para ellocon la presencia de algunos de los principales agentes delsector.

En el próximo boletín núm. 9 realizaremos un análisisen detalle del desarrollo y de las principales conclusionesde esta reflexión, en la esperanza de que puedan servirnuevamente de referente al sector para su moderniza-ción y mejora de cara al escenario futuro de competiti-vidad en que tendrán que operar nuestras empresas na-cionales.

Los importantes cambiosestructurales y coyunturales que sehan producido en el sector desde laaprobación del Plan PETRA hacíanmás que justificada la necesidad deuna Reflexión Estratégica sobre la

implantación del mismo

Se cumplen más de tres años desdela aprobación y puesta en marchadel PETRA como un Plan para la

modernización y mejora del sectorcimentado en la participación yconsenso de todos sus agentes.

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ESTUDIO SOBRE LA SITUACIÓNECONÓMICO-FINANCIERA DE LASEMPRESAS DEL SECTOR

Entre los meses de noviembre de 2003 y abril de 2004,la Dirección General de Transportes por Carretera efec-tuó, con la colaboración de Deloitte, un estudio sobre lasituación económico-financiera de las empresas del sec-tor durante el periodo 1998-2002, y cuyas principalesconclusiones se exponen a continuación.

Con dicho estudio se quería dar continuidad al ya ela-borado para el periodo 1993-1998, pero en esta oca-sión se presentaban importantes mejoras cuantitativas ycualitativas a su alcance, como la ampliación de lamuestra a un total de 6.618 empresas, de las cuales5.524 eran de mercancías, y el establecimiento de unasegmentación mucho más fina por subsectores para suposterior análisis, tal y como se muestra en la siguien-te tabla.

En la primera parte del estudio se analiza la evolucióndel entorno socio-económico nacional, dada su correla-ción con la evolución de las variables económico-finan-cieras del sector.

A continuación, y tras un análisis conjunto viajeros-mer-cancías-entorno, se profundiza de manera independienteen los sectores de transporte de viajeros y de mercancías,realizándose un análisis detallado por subsectores, estan-do estos definidos por la dimensión empresarial, la espe-cialidad de transporte, el ámbito geográfico y el grado deintermediación de sus empresas.

El estudio se ha realizado sobre unamuestra de 5.524 empresas de

transporte de mercancías, a las quese ha clasificado por dimensión

empresarial, ámbito geográfico, nivelde intermediación y especialidad de

transporte.

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PETRAAnálisis del sector

EVOLUCIÓN GENERAL DEL SECTOR

Mercado dinámico que crece a buen ritmo

Qué duda cabe de que el transporte de mercancías porcarretera es un sector clave en la economía de cualquierpaís, y como tal su evolución resulta ser un buen indica-dor de la activación o ralentización de aquélla, mante-niendo una estrecha sintonía con la evolución de otrosindicadores de actividad económica como el PIB.

Además resulta más que relevante el hecho de que sucomportamiento a lo largo de las últimas décadas lemuestra como un sector con un enorme dinamismoque crece año tras año a unos ritmos muy considera-bles.

Así, en el periodo 1998-2002 presenta un crecimientomedio del 12’7%, casi el doble que el crecimientomedio del PIB nacional en Euros corrientes, y muy porencima de la gran mayoría de sectores de nuestra eco-nomía.

Resulta interesante para empezar a perfilar el sector y va-lorar su evolución general, profundizar en el crecimientoque se ha producido en cada uno de los subsectores esta-blecidos para el mismo.

➣ Atendiendo a la dimensión empresarial cabría decirque las empresas grandes, con un 15,9%, y las me-dianas, con un 11,3%, son las que mayor crecimien-to han experimentado en el periodo, mientras las pe-queñas, con un 7,9%, y las muy pequeñas, 2,36%,han sido las menos favorecidas.

➣ Por ámbito geográfico, las de ámbito nacional, 15,3%,y las de nacional/internacional, 14,1%, hacen pensaren un mayor crecimiento de la actividad nacionalfrente a una internacional que, con un 10,4%, expe-rimenta una importante ralentización, e incluso re-troceso, en los dos últimos años del periodo.

➣ En cuanto al grado de intermediación, tanto operado-res de transporte como transportistas han crecido aun ritmo medio del 15,0%, mientras que aquellosque combinan ambos perfiles han crecido al 12,8%.

➣ Por último, y en lo relativo a la especialidad de trans-porte, resulta especialmente relevante el crecimientode la carga general, con un 18,8%, seguido a ciertadistancia por el transporte frigorífico, 13,7%, y la pa-quetería y mensajería, 13,4%. En el otro extremo seencuentran la especialidad de transporte en cisternas,8,2%, y de portavehículos, 4,4%.

Otro hecho que demuestra el dinamismo de este sectores que su crecimiento va acompañado de una crecientedimensión empresarial media.

Como sector clave en la economíanacional, tiene un crecimiento

acompasado con el del PIB del país,aunque con tasas anuales muy

superiores, lo que da una idea de sugran dinamismo y abre interesantes

perspectivas de cara a futuro.

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Atomización operativa pero concentraciónante el cliente

Como ya es sabido, el sector presenta una peculiaridadestructural muy marcada, y es la elevada atomizacióncon predominio de empresas de reducida dimensión.

Los datos que resultan del estudio económico-financieroson muy claros en este sentido, pues muestran cómo delas 5.524 empresas analizadas, y para el año 2002, el65% son pequeñas, y el 10% muy pequeñas, resultandotan sólo un 25% de empresas medianas y grandes, y esocon un criterio poco restrictivo que considera empresamediana a aquella con una facturación anual superior a2 millones de euros, y grande a aquélla con más de 6 mi-llones de euros.

Pero si además se tiene en cuenta que el estudio no haconsiderado a los cerca de 91.000 autónomos que conuno o dos camiones trabajan en el sector, al no disponerde datos económico-financieros de los mismos, resultaríafácil afirmar que la proporción en el sector es aún máscontundente.

A su vez, cabe recalcar, y se demostrará más adelante, elhecho de que, con dicha estructura empresarial, unagran parte de las grandes y medianas empresas se dedi-can a la actividad de agencia de transporte o mantienenimportantes niveles de subcontratación de la flota, por loque, de facto, son las empresas de menor dimensión lasque realizan, en su mayor parte, la actividad del trans-porte propiamente dicha.

Por este motivo se puede hablar de una atomizaciónoperativa, es decir, de una atomización en la realizacióndel transporte.

El otro factor característico de la estructura del sector esel de una acusada concentración en la relación con elcliente, al estar ésta en manos de un número mucho másreducido de empresas. En concreto, el 52% de la factu-ración corresponde a las grandes empresas, y el 26% alas medianas, representando las pequeñas y muy peque-ñas apenas el 22% de la facturación del mercado.

Esta situación de concentración de la facturación se po-dría justificar con las siguientes realidades del sector:

✓ En primer lugar, y como hecho evidente, por la ma-yor facturación de las grandes y medianas empresas.

✓ Además, por el elevado nivel de subcontratación delsector, por el que son las grandes y medianas empre-sas las que, a su vez, actúan de clientes de las peque-ñas empresas que trabajan para ellas.

✓ Por último, por la importancia y el peso en el merca-do nacional de las agencias de transporte, con unpapel también de clientes de las empresas subcontra-tadas, pero manteniendo ellas el contacto con elcliente.

La estructura empresarial del sectorpresenta una importante atomización

operativa, con predominio deempresas de reducida dimensión, lo

que lleva a la concentración de lafacturación en un reducido númerode grandes y medianas empresas.

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Márgenes bajos que se reducen año tras año

Otra de las grandes peculiaridades que caracterizan a estesector nacional son sus reducidos márgenes, o dicho deotra manera, la mínima rentabilidad de las ventas, expre-sada ésta como porcentaje de los resultados del ejerciciosobre la facturación de la empresa.

Esta rentabilidad, además, se ha visto progresivamentereducida a lo largo del periodo de análisis, pasando del3,5% de media en 1998, al 2,0% de media en 2002.Estos valores son muy inferiores a, por ejemplo, el 5%de media del transporte de viajeros (sin transporte ur-bano).

Entrando al detalle de rentabilidades medias por subsec-tores y para el periodo de análisis, resulta:

➣ Por dimensión empresarial, frente a rentabilidades del3% de grandes y medianas y del 2% de las pequeñas,las muy pequeñas presentan rentabilidades negativasdel –2,7%.

➣ Por ámbito geográfico, son algo superiores en el ámbi-to internacional, 3%, frente al 2,7% del ámbito na-cional.

➣ En cuanto al grado de intermediación, resulta superioren las empresas transportistas, 3%, que en los opera-dores de transporte, 2,5%.

➣ Por último, y por especialidad de transporte, la renta-bilidad es mucho mayor en los transportes especiales,5,2%, y en la paquetería y mensajería, 4,6%, resul-tando muy inferior en el transporte en contenedor,1,7%, y en la carga general, 1,6%.

Algunas de las razones que pueden explicar el que se tra-baje con márgenes tan reducidos son:

✓ La fuerte atomización del sector, que le resta competi-tividad y conduce a muchas de las empresas a entrar enuna guerra de precios que al final perjudica a todos.

✓ La dificultad del sector para trasladar los incrementosde coste a los precios.

✓ El elevado nivel de intermediación del sector, comose muestra en la siguiente gráfica, que obliga a unmayor reparto de los beneficios.

La clave para invertir esta situación está en controlar unoscostes que han crecido por encima de los ingresos (ver grá-fico adjunto) y en repercutirlos adecuadamente a los precios.

A un contexto de márgenes bajos, seune su progresiva reducción por la

incapacidad de trasladar elincremento de costes a los precios,

generándose beneficio más porvolumen que por margen.

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Elevados, aunque decrecientes, niveles desubcontratación

Una de las prácticas que en las últimas décadas ha sidomás habitual y generalizada dentro del sector nacionaldel transporte de mercancías por carretera es recurrir a lasubcontratación de los servicios de transporte como he-rramienta para flexibilizar la estructura de la empresafrente a los años con un nivel de actividad muy superioro inferior al habitual.

Así, si se tiene en cuenta que la actividad del transporteimplica un gran peso del vehículo entre los activos deuna empresa, y se considera el peso de los activos fijos enel balance de una empresa como un indicador válido dela mayor o menor inversión en flota propia, se observacómo, en una comparativa con una actividad de simila-res características como es el transporte de viajeros porcarretera, el porcentaje de los activos fijos en una y otraes del 46,6% y 70,9% respectivamente, lo que da unaidea del importante nivel de subcontratación en el trans-porte de mercancías.

Si a su vez se profundiza un poco para conocer la in-fluencia que la dimensión empresarial tiene en el nivelde subcontratación de una empresa, se observa (ver grá-fica inferior) cómo son precisamente las empresas demayor dimensión las que más subcontratan, actuando lasde menor dimensión, en muchos casos; como empresasubcontratada de las anteriores y que opera con medios,en una mayor proporción, propios.

Por ello, el peso de los activos fijos pasa del 42,1% en lasempresas grandes, al 60,4% en las muy pequeñas, resul-tando gradual la evolución entre las dimensiones empre-sariales intermedias.

Cabría comentar que esta práctica tan habitual ha sido yes una de las grandes causantes de la estructura empresa-rial tan atomizada del sector, al precisar la subcontrata-ción de la existencia de un gran número de autónomos oempresas de menor dimensión que la que subcontrata,siendo éstas las que más sufren las variaciones positivas,pero también negativas, en la actividad del sector.

A su vez la mayor subcontratación produce un mayor re-parto de los ingresos y una disminución del margen finalde las empresas.

El sector acumula un elevado gradode subcontratación, que se da

especialmente en las empresas demayor dimensión, si bien se observa

en éstas una clara tendencia aapostar por la gestión de recursospropios en lo que a flota se refiere.

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A pesar de lo comentado, cabría afirmar que se percibeen el sector una tendencia a disminuir, de forma lentapero progresiva, los niveles de subcontratación en lo quea flota de transporte se refiere, apostando cada vez máspor la gestión de recursos propios y por aprovechar laseconomías y beneficios que de ello se derivan.

Dicha tendencia se vería confirmada por el hecho deque, pese a que la facturación por empresa aumenta añotras año a lo largo del periodo de estudio, tal y como semuestra en la gráfica superior, la facturación por emple-ado propio disminuye de forma lenta pero perceptible,lo que es indicativo de la incorporación progresiva denuevo personal a las empresas.

Parece lógico pensar que una gran parte del personalque se incorpora a una empresa de transporte sean con-ductores de vehículo pesado o ligero, si bien es verdadque la tendencia a ampliar el servicio al cliente implicacontratar personal para realizar actividades de valorañadido.

El transporte de ámbito internacional constituye unbuen ejemplo de esta apuesta por la utilización de recur-sos propios.

En primer lugar, y en función de los datos de la gráficainferior, resulta patente que el transporte internacionalrealiza su actividad en mayor medida con medios pro-pios, pues no sólo el peso de sus activos fijos es del54,1% frente al 46,0% del transporte de ámbito nacio-nal, sino que además en el estudio económico-financierose observa cómo la mayoría de las empresas de transpor-te internacional son de dimensión grande o mediana,cuando se acaba de demostrar en páginas anteriores deeste boletín que son precisamente las empresas grandeslas que más subcontratan. Esta contradicción permiteconstatar que las empresas de ámbito internacional, pesea ser de gran dimensión, recurren en mayor medida a losmedios propios.

Las razones para ello son, por un lado, la mayor rentabi-lidad de estos servicios en los que las grandes distanciasincrementan los costes variables frente a los fijos y per-miten un mayor aprovechamiento de la tarifa, y porotro, las grandes exigencias de calidad y fiabilidad delservicio que obligan a las empresas a realizarlo con elmaterial y el personal apropiados.

En el caso del transporte de ámbitointernacional, las grandes exigenciasdel servicio y la mayor rentabilidad

del mismo, llevan a una mayorutilización de los recursos propios.

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Menor nivel de intermediación

Consecuentemente con la situación planteada de lentapero progresiva disminución de los niveles de subcontra-tación en el sector, el peso que los operadores de trans-porte mantienen en el mismo ha disminuido de formapaulatina a lo largo de los años.

Así, si en 1998 el peso de los operadores de transportepuros era del 12,5% de las empresas del sector, en2002 pasa a ser del 10,8%, habiéndose reducido tam-bién el peso de las empresas que simultanean las acti-vidades de transportista y operador de transporte, quepasan de ser el 16,9% de las empresas en 1998 al13,5% en 2002.

Este hecho resulta aún más relevante si se tiene en cuen-ta que, en función de los resultados del estudio econó-mico-financiero, las empresas que actúan como operadorde transporte son, principalmente, las de mayor dimen-sión, por lo que el hecho de que disminuyan cuando enel sector se está produciendo un claro proceso de con-centración por el que aumentan las empresas grandes ymedianas, constata la afirmación realizada de que las em-presas del sector en general, y las empresas grandes enparticular, cada vez subcontratan menos.

En el gráfico de la columna siguiente que detalla la es-tructura del mercado por grado de intermediación enfunción de la facturación de las empresas, se observa cla-ramente cómo, en primer lugar, los operadores de trans-porte son empresas de gran dimensión, pues represen-tando el 10,8% de las empresas en 2002, suponen el22,3% de la facturación del sector.

Igual ocurre con los operadores de transporte/transpor-tistas, donde el 18,6% de las empresas representan el36,5% de la facturación.

En ambos casos la facturación global está disminuyendocon respecto a 1998, demostrando que cada vez sonmenos los euros de facturación del sector que pasan pormanos de intermediarios.

Este hecho está conduciendo a:

➣ La simplificación de los procesos de formación deprecios, lo que aporta mayor transparencia al sector.

➣ El incremento del margen de las empresas al reducirel número de intermediarios que se distribuyen lofacturado al cliente por la actividad de transporte.

La disminución del número deintermediarios permiten simplificar

los procesos de formación deprecios, aportando mayor

transparencia al sector y mejorandolos márgenes de las empresas.

En consonancia con la progresivadisminución del grado de

subcontratación del sector, elnúmero de empresas con

autorización de operador detransporte tiende a reducirse.

14


Estructura de costes de las empresas del sector

La estructura de costes del sector del transporte de mer-cancías por carretera presenta una serie de peculiaridadescon respecto a un sector con tantas similitudes como esel transporte de viajeros por carretera:

✓ El peso de los costes de personal resulta mucho máscontrolado por efecto de la subcontratación.

✓ Sin embargo, en el estudio económico-financiero sedemuestra que los costes unitarios de personal sonsuperiores en el transporte de mercancías por lamayor dureza del trabajo y por efecto de las dietas.

✓ Otro factor diferenciador es el menor peso de laamortización por el mayor coste medio del vehículode viajeros frente al de mercancías.

Profundizando en la evolución de la estructura de costesdel sector se observa:

✓ Progresivo aumento de los costes de personal porefecto de la menor subcontratación (19,7% en 2002frente a 18,6% en 1998).

✓ Crecimiento de los gastos de aprovisionamiento, entreotros, por el incremento de los gastos de combustible.

✓ Mayor peso de la amortización por la apuesta genera-lizada por la renovación de flota como requisito paraofrecer un servicio de calidad y como compromisocon la seguridad y el medio ambiente.

Por último, analizando la evolución de los gastos porempleado cabría concluir:

✓ Los gastos por empleado presentan una gran flexibili-dad y adaptación en su evolución con los ingresospor empleado, con puntos de inflexión comunes.

✓ A su vez, se percibe una lenta pero clara tendencia ala reducción de los costes por empleado, lo que pare-ce ser debido a la obtención de economías de escala enla medida en que se incorporan nuevos profesionalesa las empresas por efecto de la menor subcontratación.

La estructura de costes del sector secaracteriza por un incremento

progresivo de los gastos de personal(subcontratación), los de

aprovisionamiento (combustible) y dela amortización (renovación de flota).

15


DIMENSIÓN Y ESPECIALIZACIÓN,CLAVES PARA LA COMPETITIVIDAD

Incidencia en el crecimiento y la rentabilidad de las empresas

Los resultados del estudio económico-financiero hansido homogéneos y claros a la hora de demostrar que, encada uno de los diferentes análisis realizados, la dimen-sión empresarial resulta un elemento clave para propor-cionar un mayor crecimiento y una mayor rentabilidad alas empresas.

En la gráfica adjunta, que trata de representar los creci-mientos y rentabilidades medios mantenidos por las em-presas a lo largo del periodo de estudio 1998-2002, seobserva con cierta nitidez cómo la distribución de las es-feras que representan las diferentes dimensiones empre-sariales se sitúan, a grandes rasgos, en una diagonal queevoluciona de menos a más dimensión empresarial y demenos a más rentabilidad sobre ventas.

En dicha diagonal las empresas de mayor dimensiónocupan el extremo de mayores crecimientos y rentabili-dades, mientras las empresas de menor dimensión se si-túan en la zona de menores crecimientos y rentabilida-des, llegando a encontrarse las empresas «muy pequeñas»en zona de rentabilidades negativas.

Resulta por tanto evidente el hecho de que la dimensiónempresarial es un elemento clave para proporcionar unamayor competitividad a las empresas, y, en consecuen-cia, un mejor posicionamiento y consolidación en unmercado que resulta cada vez más competitivo y queevoluciona de forma permanente y a un ritmo cada vezmás rápido, exigiendo una gran capacidad de reacción alas empresas. Esta capacidad de reacción viene condicio-nada en gran medida por la dimensión empresarial.

Dos son, a priori, las grandes justificaciones para los re-sultados obtenidos en la gráfica anterior:

➣ Por un lado, y tal y como se demuestra en los si-guientes apartados de este boletín, la dimensión em-presarial es clave para obtener unas economías de es-cala y de red enormemente beneficiosas y necesariaspara las empresas, especialmente cuando estas operanen un entorno global que precisa de una implanta-ción geográfica amplia y en el que se ha de buscaruna permanente adaptación de los costes a unos in-gresos cada vez más ajustados para intentar maximi-zar el beneficio.

➣ Por otro, y como consecuencia de lo anterior, ya seha visto que el propio mercado a iniciado una lentapero progresiva reestructuración que, entre otrosefectos, está produciendo un aumento de la dimen-sión empresarial media y un descenso de los nivelesde subcontratación. Esta situación perjudica enmayor medida a aquellas empresas muy pequeñascuyo desarrollo se había producido al amparo de laanterior estructura empresarial del sector.

Tanto por las nuevas exigencias del mercado, como porla reestructuración del sector, las empresas muy peque-ñas se encuentran en una situación de difícil sostenibili-dad en el tiempo.

Mientras las empresas de mayordimensión presentan los mayorescrecimientos y las rentabilidades

más altas, las muy pequeñasencuentran grandes dificultades para

garantizar su sostenibilidad dentrodel sector.

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Uno de los apartados del estudio económico-financie-ro se centra en el análisis de detalle de las distintasespecialidades de transporte establecidas. Así, a un aná-lisis por dimensión empresarial dentro de cada especia-lidad sigue un análisis agregado de las distintas espe-cialidades.

Como una de las principales conclusiones de dicho aná-lisis se podría extraer el hecho de que la especializaciónpermite obtener, en términos generales, rentabilidadesmuy superiores a la media del sector.

Las únicas especialidades que mantienen rentabilidadesinferiores a la media del sector son las de transporte encontenedor y carga general, si bien cabría matizar que enel caso de la carga general, esta situación se ve compen-sada en parte por el fuerte crecimiento del volumen defacturación, con una tasa media a lo largo del periododel 18,8%.

Por su parte, las especialidades que mayor rentabilidadofrecen son las de transporte especial y paquetería ymensajería, con valores del 5,2% y 4,6% respectiva-mente.

Cabría comentar de manera puntual el caso del trans-porte en portavehículos como uno de los de mayorrentabilidad y volumen del sector, pero que en los úl-timos años del periodo de análisis ha experimentadoun claro estancamiento por la situación coyuntural delmercado automovilístico en España y en el resto deEuropa, produciéndose un profundo reajuste de ingre-sos y gastos.,

En el análisis de la dimensión empresarial media de lasdiferentes especialidades de transporte se observa cómola gran mayoría, con excepción de las empresas de trans-portes especiales y las de mudanzas, poseen una dimen-sión empresarial superior a la media del sector.

Nuevamente la dimensión empresarial se muestra comoun elemento clave, en este caso para acceder a unos de-terminados nichos de mercado como son las distintas es-pecialidades de transporte, y con ellos a las mejores ren-tabilidades que presentan.

Cabría destacar especialmente el caso de las empresas detransporte de vehículos, cuya facturación y número deempleados medios por empresa exceden con mucho lamedia del sector. Esto es debido a que en este mercadoexiste un número muy concreto de clientes (fabricantesde vehículos) que además presentan una dimensión em-presarial muy elevada y unas necesidades de transporteinternacional importantes, por lo que las exigencias queplantean al proveedor de transporte son muy rigurosas ydifícilmente se pueden satisfacer con una empresa de di-mensión reducida.

Sin embargo cabría hacer la matización de que esas gran-des empresas de transporte de vehículos mantienen unosniveles de subcontratación especialmente elevados.

Por su parte la especialización semuestra como un elemento clave

para proporcionar mejoresrentabilidades medias.

17


Economías de escala y de red: una realidaddel mercado

Como se ha comentado en apartados anteriores, la di-mensión empresarial se muestra como un elemento clavepara proporcionar una adecuada competitividad y soste-nibilidad en un mercado que crece permanentemente ennivel de exigencia.

Entre los principales motivos para apostar por la dimen-sión empresarial como herramienta para mejorar la com-petitividad en el sector, se encuentra la posibilidad deobtener claras economías de escala y de red que redun-dan en un mayor beneficio para la empresa.

Las economías de escala posibilitan, a partir de la mayordimensión de las empresas, trabajar sobre los siguientesaspectos:

➣ Ingresos: la mayor dimensión no sólo hace más atrac-tiva a la empresa ante el mercado por su oferta másamplia de servicios y su mayor flexibilidad para adap-tarse a las necesidades del cliente, con la consiguien-te generación y atracción de ingresos, sino que ade-más permite obtener un mayor aprovechamiento yuna mayor especialización del personal de la empresapara un volumen de facturación creciente.

En la gráfica adjunta se observa cómo la mayor di-mensión proporciona un mayor volumen de ingresospor empleado propio. Si bien es verdad que los re-sultados están en parte hinchados por el recurso de lasubcontratación en las empresas de mayor dimen-sión, cabría matizar que, en cualquier caso, resultaevidente que la dimensión permite una especializa-ción del personal que redunda en una mayor produc-tividad y capacidad de generar ingresos.

➣ Gastos: la mayor dimensión ofrece a la empresa unaposición ventajosa a la hora de negociar con sus pro-veedores las compras a realizar, pudiendo obtenerimportantes descuentos u otro tipo de ventajas en laadquisición de combustible, neumáticos, recambios,seguros, mantenimiento, etc. y reduciendo notable-mente los costes unitarios de la empresa.

Otra de las consecuencias de la mayor dimensión esun mayor ajuste de los costes por empleado. Así, sibien dichos costes aumentan con la dimensión em-presarial, tal y como se muestra en la siguiente gráfi-ca, la relación entre ellos resulta mucho más ajustadaque la relación entre ingresos por empleado de la grá-fica anterior.

Son claras, por tanto, las ventajas que resultan delaprovechamiento de las economías de escala en la em-presa, lo que redunda en una maximización del bene-ficio final.

Cabe matizar por último, que no existe una fórmulaúnica para optar a dichas economías, y que el mercadoofrece multitud de ellas: central de compras, central decomercialización, cooperativas, franquicia, joint ventu-re, etc.

Nuevamente se vuelve a poner demanifiesto que las economías de

escala y de red son factibles yfacilitan la generación de ingresos

minimizando el impacto de loscostes sobre la cuenta de resultados.

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Las economías de red, por su parte, son resultado de unaimportante, aunque adecuada, implantación de la em-presa en el territorio. Al igual que ocurría con las econo-mías de escala, las de red permiten trabajar sobre ingre-sos y gastos:

➣ Ingresos: el ofrecer al cliente una mayor implantacióngeográfica otorga a la empresa una ventaja competitiva,y con ello una mayor capacidad de generar ingresos.

En el caso concreto del transporte de ámbito interna-cional, como ejemplo máximo de cobertura geográfi-ca, las mayores distancias de recorrido incrementanlos ingresos por empleado cobrados al cliente, justifi-cados en un mayor kilometraje, la necesidad de pagardietas y las mayores exigencias del servicio.

Dicha realidad queda constatada en la gráfica si-guiente donde se observa que los ingresos por emple-ado crecen a medida que se amplía el ámbito geográ-fico de la empresa. Si además se tiene en cuenta que,como ya se ha demostrado, las empresas de transpor-te internacional recurren menos a la subcontratación,la realidad resulta aún más contundente.

➣ Gastos: la existencia de una amplia y completa red detransporte y distribución permite a las empresas, en pri-mer lugar, obtener un mayor aprovechamiento y unamayor rotación de sus diferentes centros operativos.

Además ofrece la posibilidad de realizar una mejorgestión de los retornos, disminuyendo considerable-mente los viajes en vacío y diluyendo los costes uni-tarios por km frente a los ingresos generados.

En definitiva, parecen claras las ventajas que la mayordimensión empresarial ofrece en cuanto a la posibilidadde aplicar economías de escala y de red, incrementandoingresos y reduciendo costes para, en definitiva, maximi-zar el margen de la empresa.

Prueba de ello es que, en una comparativa de la presen-cia de cada dimensión empresarial en función de los di-ferentes ámbitos geográficos, en el ámbito internacionalel predominio de empresas de mayor dimensión es claro,tal y como se muestra en la siguiente tabla, a raíz de lasmayores posibilidades y necesidades que muestra esteámbito para aplicar economías de escala y de red.

Nuevamente cabría comentar que son muchas las posibi-lidades que permiten optar a dichas economías de red.

Por un lado se encuentra la posibilidad de integrarse,por diferentes fórmulas empresariales, en una red de ám-bito internacional con la que realizar los intercambios demercancías y garantizar en cierta medida los retornos.

Además existe la posibilidad de gestionar desde los pun-tos de destino fuera o dentro de España, la contrataciónde cargas para garantizar los retornos.

En el caso del transporteinternacional, sólo aquella empresascon una dimensión suficientemente

grande parecen poder cubrir losimportantes requisitos y exigencias

que presenta esta actividad.

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ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURAEMPRESARIAL DEL SECTOR

Al diseñarse en 2001 el Plan PETRA con el fin de iden-tificar aquellas áreas clave sobre las que enfocar esfuerzosde manera conjunta para la mejora y modernización delsector, se concretaron diez grandes líneas de actuaciónpor todos conocidas.

De entre las líneas de actuación resultantes se optó porotorgar un mayor peso y una mayor repercusión a la de«Estructura Empresarial» por un doble motivo:

— La importante atomización empresarial que presenta-ba el sector era la característica que mejor definía susituación estructural y fue considerada por casi todoslos agentes implicados como uno de los problemasmás relevantes del sector.

— A su vez resulta un elemento clave para actuar demanera eficaz sobre el resto de líneas de actuación es-tablecidas. Así, sólo desde una mayor dimensión em-presarial resulta más factible apostar por las nuevastecnologías, la formación, la internacionalización, lasmedidas medioambientales, la comercialización, laimagen, etc.

La estructura empresarial es, por tanto, uno de los gran-des pilares sobre los que se sustenta el futuro del sectory uno de los elementos que más esfuerzos concretos yde concienciación ha recibido, pudiendo afirmarse,como se demuestra a continuación, que ya se han em-pezado a obtener resultados claros y optimistas en esesentido.

Estructura atomizada, pero con tendencia ala concentración

Sabedor de la importancia de valorar la evolución de laestructura empresarial en el sector en los últimos años, elestudio económico-financiero dedica un esfuerzo especiala su análisis, de forma que, con los resultados en lamano, se está en condiciones de afirmar que, a partir dela descontingentación de las autorizaciones de transportellevada a cabo en 1999, se percibe una leve pero claratendencia a la concentración empresarial en el sector.

Así, el número de empresas grandes ha pasado de repre-sentar el 5,2% de las empresas del sector en 1998 a su-poner el 6,3% en 2002. Las empresas medianas, por suparte, pasan de suponer un 16,7% en 1998 al 19,0% de2002.

Sin embargo, si se analiza el peso de las empresas peque-ñas en el sector, se observa que éste permanece más omenos estable en el 64,3% del mercado. Esto es debidoa que, en la misma medida en que un número conside-rable de empresas pequeñas han crecido hasta ser consi-deradas medianas, también algunas muy pequeñas hanpasado a la categoría de pequeñas.

Se podría concluir, por tanto, que son las empresas de-nominadas muy pequeñas las que se encuentran en claroretroceso desde 1999, bien porque crecen en facturacióny pasan a integrarse en el grupo de las pequeñas empre-sas, o porque están desapareciendo a consecuencia defactores como la creciente competitividad del mercado,la menor subcontratación, etc. Prueba de ello es que surentabilidad media en el periodo es negativa.

Pese a que la importanteatomización empresarial sigue

siendo una de las característicasestructurales del sector, a partir dela descontingentación de 1999 seobserva una lenta pero progresiva

tendencia a la concentración.

20

PETRAEstructura empresarial del sector

Por su parte, la evolución del peso de la facturación delas distintas dimensiones empresariales resulta coheren-te con algunas de las apreciaciones ya realizadas, puespor un lado el porcentaje de facturación del sector quecorresponde a las empresas grandes y medianas es supe-rior al 78%, corroborando el hecho de que, pese a laatomización operativa en el sector, existe una clara con-centración ante el cliente. Por otro lado el peso de dichafacturación crece año tras año desde 1999, en conso-nancia con el proceso de concentración que se está pro-duciendo.

Sin embargo cabría hacer la matización de que el cre-cimiento de la facturación de las empresas grandes ymedianas resulta ligeramente inferior al crecimientodel peso que mantienen en el número de empresas delsector, y eso a pesar de que, como ya se ha comenta-do, la facturación media de las empresas crece año trasaño.

La razón para ese desfase podría encontrarse en el efectocompensatorio de la menor subcontratación en el sector,por el que disminuye la duplicación de la facturación enque ineludiblemente se incurre cuando las empresas quesubcontratan servicios de transporte se contabilizancomo ingreso el porcentaje de facturación que luego rea-lizan con medios ajenos.

En cualquier caso se puede concluir que las empresas delsector han asimilado la necesidad de concentrarse y cre-cer en dimensión para optar a las numerosas mejorascompetitivas que ello ofrece, produciéndose una rees-tructuración natural del mercado en la que las empresasmuy pequeñas encuentran un hueco cada vez más redu-cido.

Dimensión empresarial media creciente:facturación y flota

La primera consecuencia de esa reestructuración del sec-tor con una clara tendencia a la concentración empresa-rial, es el incremento continuado de la dimensión mediade las empresas, expresada esta como facturación media.

Así, la facturación media de las empresas del sector hapasado de 2.056 millones de euros de 1998 a los 2.513millones de euros de 2002, lo que supone un crecimien-to del 22,2%.

En el conjunto del periodo, si bien todas las dimensionesbarajadas han experimentado incrementos en su factura-ción media, son las empresas grandes las que, con un in-cremento del 12,8% de su facturación respecto al valorde 1998, mayor crecimiento han tenido.

En un entorno de fuerte crecimiento de la facturacióndel sector y de tendencia a la concentración, el incre-mento de la dimensión media podría resultar aún máselevado, pero se ve mitigado por el hecho de que el nú-mero de empresas del sector no ha parado de crecer.

Esa tendencia a la concentraciónimplica un paulatino incremento de

la dimensión media de las empresas,aspecto éste que se identifica

claramente por la mayor facturacióny el mayor número de vehículos de

las mismas.

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Otros de los factores que constata esa lenta pero percep-tible evolución hacia una mayor dimensión empresarialmedia, es que el volumen medio de la flota de vehículosde las empresas no ha parado de crecer desde 1999.

Así, mientras en 1998 la media de autorizaciones devehículo de servicio público de transporte de mercancíaspor carretera era de 2,01 autorizaciones por empresa, en2003 éste es de 2,75 autorizaciones por empresa.

Es decir, en 6 años ha experimentado un crecimientoglobal del 36,8%, si bien este ratio aún se encuentra aconsiderable distancia de la media de autorizaciones devehículos por empresa en países como Francia o Alema-nia, donde se rondan los 5-6 autorizaciones de vehículopor empresa.

Es de destacar que el número de autorizaciones devehículo ligero por empresa no solamente es menor, os-cilando entre 1,34 en 1998 y 1,66 en 2002, sino queademás crece a un ritmo considerablemente inferior alde autorizaciones de vehículo pesado por empresa.

También cabría matizar el hecho de que dentro de lasautorizaciones de vehículo pesado por empresa, las deámbito nacional son las que mayor crecimiento han ex-perimentado, situándose en 2,86 autorizaciones por em-presa en 2002.

Si se profundizase en éste análisis se observaría cómo,mientras la media de autorizaciones por empresa devehículo pesado de ámbito nacional y autonómico hancrecido notablemente, las de ámbito local, comarcal yprovincial han experimentado un cierto estancamiento.

Esto vendría a demostrar otra de las realidades que seobservan en el propio mercado, y es el hecho de que lamayor dimensión empresarial suele ir asociado a una ne-cesidad de mayor cobertura geográfica con la que com-plementar la oferta de servicios de transporte.

El progresivo aumento de la media de autorizaciones porempresa resulta aún más significativo si se tiene en cuen-ta que el número total de autorizaciones de servicio pú-blico del sector no ha parado de crecer desde 1999, pa-sando de 227.447 en enero de dicho año a 285.182 enenero de 2003.

En el detalle de la gráfica se observa cómo el ámbito detransporte nacional, es el que más crecimiento ha experi-mentado durante el periodo.

Nuevamente aparece el factor geográfico asociado a lamayor dimensión empresarial, como no puede ser deotra manera, pues no sólo la mayor cobertura geográficaprecisa de más recursos, sino que además es desde lamayor dimensión cómo las empresas pueden realmenteoptar a las economías de escala y red ya comentadas.

La media de autorizaciones devehículo pesado de servicio públicopor empresa ha pasado de 2,01 en1998 a 2,75 en 2003, lo que supone

un incremento del 36,8%, si bien aúndista mucho de la media de países

como Francia o Alemania.

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La consecuencia final del análisis de la evolución del nú-mero de autorizaciones de vehículo de transporte demercancías es la misma que la del análisis económico-fi-nanciero por cualquiera de sus enfoques, y especialmen-te por el de la facturación de las empresas: existe unlento pero perceptible proceso de concentración en elsector.

Si se considera en esta ocasión el peso de las empresas enfunción del número de autorizaciones de vehículo deservicio público que poseen, se observa claramente comolas empresas de 1 sola autorización de transporte han pa-sado de representar el 40,1% de las empresas del sectoren 1998, a suponer tan sólo el 20% de las empresas en2003.

Por su parte, las empresas de más de 5 autorizaciones devehículo de servicio público han pasado de representar el31,3% de las empresas del sector en 1998, a suponer el46,1% en 2003.

El resto de empresas con 3, 4 y 5 autorizaciones tambiénha crecido a lo largo del periodo, habiendo perdido pesotan sólo las empresas con 2 autorizaciones.

En cualquier caso estos resultados analizados, si bienplantean una tendencia positiva en la evolución del sec-tor, dejan entrever un largo camino por recorrer porparte de las empresas nacionales, pues, tal y como se de-muestra en el análisis económico-financiero, cerca del90% de las empresas denominadas muy pequeñas(<200.000 euros de facturación) poseen un número infe-rior a 5 autorizaciones de vehículo pesado de transportede mercancías cada una.

Por último se quería valorar la influencia que todo esteproceso de concentración ha tenido sobre la inversión enrenovación de flota dentro del sector.

Como era de esperar, la mayor dimensión empresarialmedia a aportado a las empresas una mayor capacidad fi-nanciera, así como un replanteamiento de la cultura deservicio al cliente, por la que cobran más valor aquellasinversiones que redundan en ofrecer un servicio de cali-dad y fiable al cliente, entre ellas, la inversión en renova-ción de flota.

En el gráfico adjunto se observa cómo la edad media delos vehículos rígidos de servicio público y ámbito nacio-nal ha descendido notablemente de 9,7 años en 1998 a6,3 años en 2003.

De forma análoga ha ocurrido con las tractoras de servi-cio público y ámbito nacional, sobre las que existen ma-yores exigencias de servicio, y que han pasado de 6,2años de media en 1998 a 4,7 años en 2003.

Tan sólo los vehículos ligeros de ámbito nacional hanexperimentado un progresivo envejecimiento.

A su vez, la mayor dimensiónempresarial implica una mayorcapacidad financiera, lo que ha

permitido apostar por la renovaciónde flota como elemento de

competitividad y diferenciación deservicio ante el cliente.

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EJEMPLOS DE CONCENTRACIÓNEMPRESARIAL

FMT LogísticaJoint Venture

Antecedentes: agentes implicados

La Joint Venture es una de tantas fórmulas existentes enel mercado que permiten a empresas diferentes pero conperfiles en mayor o menor medida complementarios, ac-ceder a las ventajas de operar con una mayor dimensión:cobertura geográfica, intermodalidad, mejora y amplia-ción del servicio, transmisión de mejores prácticas, etc.

En el caso de la experiencia que se expone a continua-ción, existen dos tipos de agentes con participación di-recta y activa en todo el proceso:

✓ Las empresas que constituyen la Joint Venture:Transmota Logística (Sociedad Cooperativa «LaMota») y Frans Maas.

✓ Los clientes principales que dan sentido a esa JointVenture como objeto de la misma: Condepols y Der-prosa.

El perfil básico de dichas empresas es el siguiente:

➣ Condepols: Empresa española fundada en 1965 y de-dicada en sus comienzos a la fabricación y comercia-lización de filtros o capachos para la molturación dela aceituna, cordelería naval y redes de pesca desde suplanta de fabricación en Alcalá la Real (Jaén). A par-tir de 1984, y como consecuencia de su incorpora-ción al grupo Cepsa, se especializó en la producciónde contenedores textiles.

Presenta a lo largo de su amplia trayectoria una claravocación internacional, exportando en sus inicios atoda Europa a través de sus oficinas comerciales enGranada. En 1969 comienza su exportación a Euro-pa, Sudáfrica, Australia, Norteamérica y Sudamérica.

➣ Derprosa: Empresa fundada en 1988 por Cepsa paracompletar la oferta del Grupo en el sector de plásti-cos, optimizando así las sinergias con Condepols alutilizar de forma compartida departamentos como eltécnico, financiero y comercial.

Su actividad se centra en la fabricación y comerciali-zación, también desde su planta de producción deAlcalá la Real (Jaén), de film biorientado de polipro-pileno para las industrias de alimentación, tabaco,artes gráficas, etc.

Productos comercializados por Condepols y Derprosa.

➣ La Mota: Sociedad Cooperativa Andaluza de Trans-portes y Servicios que inicia su andadura en 1979 yque en al actualidad cuenta con 15 socios y 3 asala-riados.

En 1990 funda Transmota, S. L., con el objetivo deampliar los horizontes y servicios prestados desde lacooperativa a sus cliente, cediendo a la misma el cre-cimiento del grupo. Así se ha pasado en la actualidada contar con una flota de 34 trailer y 47 semirremol-ques y unas ventas de casi 12 millones de euros.

La Joint Venture es una de lasnumerosas fórmulas que ofrece el

mercado para que dos o másempresas accedan a las sinergias

resultantes de la colaboración entrenegocios complementarios.

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➣ Transmota Logística: Fue fundada, como ya se ha co-mentado, en 1990 en Alcalá la Real por parte de lossocios de la Sociedad Cooperativa «La Mota» paraimpulsar el crecimiento de la cooperativa en las áreasde transporte y logística. A tal fin se crea en primerlugar una base de 3.000 m2 que sirve de plataforma ala firma comercial Fontvella para la distribución desus productos en el sur de España.

En la actualidad está inmersa en una ambicioso pro-yecto de creación de un Centro Logístico que integraun parking de vehículos pesados, un área logística de13.000 m2, talleres, oficinas, surtidor de combusti-bles y aula de formación.

➣ Frans Maas: Empresa de origen holandés fundada en1890 e integrada dentro de la Frans Maas EuropeanNetwork. Es uno de los líderes europeos en servicioslogísticos y especialista en coordinación y optimiza-ción de servicios de valor añadido para las empresas.

Su presencia internacional abarca 32 países, con 214oficinas y más de 7.100 trabajadores. Entre otros,destaca su presencia en Polonia, Rumania, Rusia yLituania, como claves para la prestación de los servi-cios logísticos hacia los países del Este de Europa.Concretamente en España cuenta con 20 oficinas yalmacenes.

Como hecho relevante cabría destacar la prestación deservicios marítimos, elemento fundamental para su in-corporación en este proyecto. A esto se suma su expe-riencia en la prestación de servicios logísticos internosen el sector de productos químicos y automoción.

No cuenta con flota de camiones propia, por lo quepractica la colaboración con transportistas de aquellaszonas donde está presente.

Necesidad planteada

Las necesidades que plantean Condepols y Derporsa asus proveedores de transporte resultan coincidentes conlas tendencias del mercado y por extensión afectan a lagran mayoría de los operadores del sector, tanto nacio-nales como internacionales. Estas son:

✓ Incremento de los volúmenes globales transportadosy gestionados, pero disminución del volumen mediode cada envío.

✓ Entregas simultáneas a clientes que poseen distintasfábricas en distintas partes del mundo.

✓ Necesidad de establecer plataformas logísticas cercade los potenciales clientes para la entrega del produc-to en 24 horas.

A este hecho hay que sumar el que Condepols y Der-prosa, para llevar su producto hasta su cliente final, uti-lizan distintos modos de transporte, entre ellos princi-palmente el terrestre y el marítimo. Además, hasta esemomento el transporte marítimo venía siendo prestadopor diversos operadores logísticos y de transporte, entrelos que se encontraba Frans Maas Spain, S. A., mientrasque en el transporte terrestre también intervenían di-versas empresas de transporte, pero era Transmota, S. L.la que realizaba el mayor porcentaje o volumen delmismo.

Esto suponía que desde las propias fábricas tuvieran quecoordinar los diferentes modos de transporte entre losdistintos operadores, con la consiguiente pérdida de re-cursos, tanto humanos como técnicos, para el cliente,desaprovechando sinergias y valor añadido que podríanrepercutir en el coste, el tiempo y la calidad de los ser-vicios prestados por los operadores de transporte y lo-gística.

Por ello se hacía preciso también el establecimiento deun sistema de coordinación de ambos modos, bien a tra-vés de su prestación por un solo operador o por la coo-peración entre distintos operadores.

Este planteamiento global chocaba con la existencia deun solo proveedor de transporte de mercancías por ca-rretera, en este caso Transmota, cuya dimensión es localy que presenta una cierta rigidez inicial al desarrollo delas actividades logísticas necesarias.

Condepols y Derprosa planteaban asus proveedores de transporte y

logística los retos que el mercadoofrece a cualquier otra empresa:

dimensión adecuada para satisfacersus necesidades de coberturageográfica, plazos de entrega,

calidad del servicio, intermodalidad,etc.

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Planteamiento estratégico de Transmota

Al igual que viene ocurriendo con cada vez más empre-sas del sector, Transmota tomó conciencia de las pers-pectivas que el mercado le planteaba a consecuencia detendencias de tanto impacto como el proceso de globali-zación de los mercados.

A su vez, resultaba patente que la progresiva aparición deoperadores de ámbito internacional en el mercado nacio-nal estaba dando lugar a la proliferación de servicios lo-gísticos que resultan bien considerados por los clientes yque condenan a empresas como Transmota a quedarsefuera de juego si no se adaptan adecuadamente.

Todo este panorama hizo plantearse a Transmota la ne-cesidad de crear alianzas con una de estas empresas deámbito internacional para tener acceso a servicios de dis-tribución a nivel mundial evitando unas inversiones eco-nómicas y de tiempo que no resulta aconsejable empren-der en solitario.

En esta coyuntura Transmota identificó dos posibilidadesde posicionamiento: bien trabajar para el operador inter-nacional o bien buscar un modelo de colaboración que lepermitiera mantener en todo momento una capacidad dedecisión adecuada y la interlocución con el cliente.

La opción de configurar junto a Frans Maas FMT Lo-gística, le permitió competir en igualdad de condicionescon operadores internacionales de la talla de Gefco, Ha-mann, Kuehne&Nagel, entre otros, que también opta-ron a la prestación de los servicios logísticos de Conde-pols y Derprosa, cuyo volumen total ascendía a 4millones de euros.

Además Transmota mantenía otras líneas estratégicas decrecimiento y posicionamiento en el mercado que resul-taban perfectamente compatibles con este proyecto:

— Un plan de inversión en el ámbito local a través deplataformas para servicios logísticos.

— El desarrollo de un software propio de control deservicios dúctil y de fácil adaptación al cliente.

— El crecimiento en vehículos de transporte de mercan-cías propios.

— La prestación de servicios logísticos internos a clien-tes actuales.

El proceso de concentración

La fórmula barajada como más ventajosa para la colabo-ración entre Transmota y Frans Maas Spain fue la crea-ción de una Joint Venture, pues este modelo mercantilofrece una gran flexibilidad y potencial para aumentarmercados y servicios.

En este sentido resulta necesario resaltar que Frans Maasy Transmota son empresas de servicios totalmente com-plementarios que pueden realizar una oferta global apro-vechando la estructura multinacional que aporta FransMaas y el nivel de servicio, competencia, precio y proxi-midad que aporta Transmota S L.

Finalmente, el 20 de febrero de 2003 se constituye la so-ciedad de la que forman parte Transmota, S. L., y FransMaas Spain, S. A., al 50%, y en la que se distribuyen deigual manera las tareas y funciones a desarrollar porparte de cada una de las empresas.

El acuerdo conseguido se sustenta en el interés mutuo deasociarse mediante un acuerdo de Joint Venture con elobjeto de prestar servicios como operador logístico a lassociedades Condepols y Derprosa.

Los servicios a prestar por la sociedad conjunta son lospropios de un operador logístico y entre ellos figuraríanlos de transporte de mercancías por todos los medios, al-macenamiento, distribución, labores de transitario, servi-cios aduaneros, picking & packing, gestión de stocks, te-leventa, servicios 24 horas, disposición de plataformaslogísticas de tránsito y almacenamiento, realización degrupajes y todos aquellos servicios auxiliares que seannecesarios y complementarios.

El reparto de funciones quedó como sigue:

Transmota tomó conciencia de losretos del sector y de la proliferación

de empresas dispuestas asatisfacerlos, por lo que se planteóla necesidad de llegar a algún tipo

de acuerdo con un operadorinternacional que le evitase una

costosa inversión de tiempo y dinero.

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➣ Transmota, S. L., prestaría los servicios de almacena-miento, gestión de stock, recogida de mercancía enmuelle de fábrica, gestión del tránsito de las mer-cancías, disposición de la flota de camiones y delpersonal especializado, del software de gestión y co-mercial, etc.

Desde los almacenes logísticos de Alcalá la Real se re-alizará la operativa y gestión diaria: control de pedi-dos terrestres (sap), recogida diaria a pie de fábrica,almacenamiento en tránsito, preparación de rutas(agrupamiento), transporte por carretera, informa-ción diaria de las entradas de almacén y expedicionesa Condepols y Derprosa, puesta a disposición deconsulta de los pedidos en la Web.

➣ Frans Maas España, S. A., por su parte, prestaría losservicios correspondientes a red de centros logísticosde Europa o cualquier parte del mundo: transportemarítimo, contenedores, servicios de transitario yaduaneros, televenta, software de gestión y localiza-ción de pedidos, personal especializado, etc.

A él corresponderá el control de los pedidos maríti-mo y aéreo, el servicio de contenedores, almacena-miento en tránsito en sus almacenes logísticos de lasexpediciones que no se consoliden a destino desdeAlcalá, reexpedición de dichos pedidos, serviciosaduaneros, plataformas de almacenamiento para ser-vicios logísticos avanzados, software de información ycontrol de los pedidos.

➣ Ambas partes crearían un C.A.C. (Centro de Aten-ción al Cliente) cuya misión será la de informar alcliente de la situación de todos sus pedidos, utili-zando para ello todos los medios técnicos necesariosincluidas las nuevas tecnologías. Sería también res-ponsable de la relación comercial, facturación, co-bros, etc.

Entre el resto de puntos que fue necesario acordar estu-vieron:

— La formación del Consejo de Administración de lasociedad conjunta como responsable de la adminis-tración global de los negocios.

Consejo de Administración de FMT Logística, S. L.

— La elaboración de un cuadro de tarifas para la nuevasociedad que recogiese la totalidad de los servicios,términos y condiciones de los mismos. El detalle delmismo sería:• Tarifas de transporte terrestre en grupaje y carga

completa.

• Tarifas de transporte por contenedor, marítimo yaéreo.

• Tarifas por servicios logísticos.

— La elaboración de un procedimiento común para elcontrol y gestión de la calidad de los servicios presta-dos a Condepols y Derprosa.

— El reparto de los gastos ocasionados por la creación yfuncionamiento del operador común que habrían deser satisfechos en función de la aportación de cadauna de las partes al volumen de ventas realizado porla sociedad conjunta.

Para ello habría una comunicación mensual del volu-men total y parcial de ventas correspondiente a cadasocio en dicho mes y de la cuantía de gastos a satis-facer por cada uno.

— La creación de un seguro que podría ser: de mercan-cías, de responsabilidad civil, multirriesgo empresa-rial, de riesgos financieros, etc.

Finalmente se optó por la fórmula deJoint Venture por la gran flexibilidad

y el potencial de crecimiento enmercados y servicios que ofrece.

Esto supuso afrontar un reparto decompetencias y responsabilidades,así como fijar servicios, tarifas, etc.

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La nueva oferta de servicio al cliente

Como resultado de afrontar Joint Venture y de consti-tuir FMT Logística, S. L., se presentó a las empresasCondepols y Derprosa un proyecto logístico integral,que abarca el transporte terrestre, el transporte marítimoy el inicio de alguna actividad de logística interna, con-cluyendo con la firma de un contrato de prestación deservicios logísticos.

Los contenidos de este contrato con el cliente final eransimilares a los acordados en el contrato de Joint Venture.

Paralelamente a la firma y ejecución de este contrato sediseñó un sistema de control de pedidos y envíos a tra-vés de la web corporativa, donde se pone a disposiciónde los clientes el comprobar en tiempo real la situaciónde los envíos. A través de este sistema se genera tambiénla prefactura diaria de las expediciones realizadas y el in-forme de calidad de acuerdo a los tránsitos pactados.

Un aspecto de gran relevancia tanto para la imagen de laempresa y del proyecto, como para la calidad de los ser-vicios prestados, fue la puesta en marcha del Centro deAtención al Cliente (C.A.C.), cuya misión es la de reco-ger todas las llamadas procedentes del Call Center de losclientes y dar solución a aquellos problemas que pudie-ran surgir en el desarrollo de los servicios y, en particu-lar, los referentes a los posibles retrasos o reclamacionespor roturas de las mercancías.

Con independencia de lo anterior, este CAC sirve tam-bién como nexo de unión e intercambio de informaciónentre los clientes y el Centro Logístico, a efectos de unamejora conjunta del servicio final.

Coincidencia con los planteamientos del PETRA

La definición y desarrollo de un proyecto como el queaquí se ha descrito pasa por afrontar una serie de retosclaros que plantea el sector y que quedan, en mayor omenor medida, recogidos por las líneas de actuación de-finidas por el Plan PETRA.

Lógicamente, el primero y más importante de dichosretos es el de mejorar e incrementar la estructura empre-sarial.

Otra de las áreas de gran relevancia es la de formación.En este sentido cabría destacar que Transmota colaboracon entidades como CEPES y la Universidad de Jaén paraque su personal cualificado imparta formación en el ám-bito de innovación, nuevas tecnologías y calidad para em-presas de economía social y alumnos de la Universidad.

En el campo de las nuevas tecnologías resaltaríamos el de-sarrollo de un software propio con base de datos sql ser-ver y estrechamente unido a un sistema de servicio web.

En lo referente a imagen, La Mota firmó un acuerdo conel Ayuntamiento de Alcalá la Real para difundir la ima-gen de esta ciudad a través del eslogan y logotipo que seha incorporado en todas las lonas de la flota de vehícu-los, aprovechando su ámbito internacional.

Por último y en lo referente a infraestructuras, existe elproyecto de desarrollo de un área logística de 25.000 m2,compuesta por 11.000m2 de almacenes, 10.000m2 deparking, 1.000m2 de taller, oficinas y surtidos de carbu-rantes.

La creación de la Joint Venturepermitió cerra un contrato de

prestación de servicios logísticos conel cliente, al que se brindó la

posibilidad de utilizar la web delproveedor para el control en tiemporeal de los pedidos y se ofreció la

puesta en marcha de un Centro deAtención al Cliente.

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OBJETIVOS Y DESARROLLO

El objetivo perseguido con la convocatoria de este con-curso no es otro que el de incentivar la iniciativa empre-sarial, premiando y distinguiendo a aquellas empresasque hayan realizado experiencias o proyectos dentro delámbito de las líneas básicas establecidas por el PlanPETRA para el sector de transporte de mercancías porcarretera, fundamentalmente en lo referente a concentra-ción empresarial e introducción de mejoras novedosas enla gestión de las empresas.

En este sentido, el concurso queda abierto tanto a expe-riencias ya efectuadas como a proyectos en curso, con laúnica condición de que compartan como estrategia dedesarrollo una o más de las líneas de actuación propues-tas por el Plan PETRA.

Precisamente en función del grado de implantación delproyecto y de las líneas de actuación desarrolladas, secrearán distintas categorías de premios, intentando conello abarcar una muestra suficientemente amplia y repre-sentativa de los diferentes proyectos desarrollados por lasempresas que se presenten al concurso.

Con la publicación en este boletín, queda abierto oficial-mente el «Concurso PETRA 2004-2005», y, por tanto, laposibilidad de que las empresas interesadas hagan llegar ala Subdirección General de Ordenación y Normativa delMinisterio de Fomento sus diferentes proyectos e inicia-tivas, en los términos que a continuación se detallan.

El plazo de entrega y recogida de experiencias y proyec-tos finalizará el 29 de abril de 2005, de forma que du-rante los meses siguientes se pueda constituir el juradodel concurso y valorar los casos presentados, con lo quepara julio de 2005 se estaría en condiciones de presentarpúblicamente los resultados de la deliberación y hacerentrega del correspondiente reconocimiento a las empre-sas premiadas.

BASES DEL CONCURSO

Objeto

Son objeto de este concurso todos aquellos proyectos oexperiencias empresariales que cumplan los siguientes re-quisitos:

➣ El ámbito de referencia es el de las empresas de trans-porte de mercancías por carretera domiciliadas en Es-paña, sin que existan restricciones de tamaño o ubi-cación geográfica de las mismas.

➣ Serán valorables tanto experiencias ya realizadas comoproyectos en curso, con tal de que se hayan iniciadocon posterioridad a enero de 2001.

➣ Su desarrollo ha de ser consecuente con la aplicaciónde al menos una de las diez grandes líneas de actua-ción propuestas por el Plan PETRA:

1. Estructura Empresarial. Procesos o iniciativaspara incrementar el tamaño de las empresas (fu-siones, adquisiciones, cooperativas, franquicia-dos, etc.).

2. Formación. Mejoras en la capacitación y forma-ción de trabajadores y empresarios.

3. Nuevas tecnologías. Implantación de procesos ysistemas de transmisión de la información, ges-tión de flotas, integración con operadores logísti-cos, control informático de las mercancías, etc.

Se convoca un concurso de mejoresexperiencias, con el que se quiere

premiar y distinguir a aquellasempresas que, con posterioridad a

enero de 2001, hayan realizadoexperiencias o proyectos dentro del

ámbito de las líneas básicas deactuación propuestas por el PETRA.

20042005

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PETRAConcurso PETRA de mejores experiencias

4. Imagen, buenas prácticas, información. Campa-ñas de promoción de la/s empresa/s como com-petitivas y modernas.

5. Logística y comercialización. Desarrollo de redesde comercialización, optimización de serviciosy reducción de costes de fricción.

6. Ordenación y normativa. No aplica.

7. Actuaciones socio-laborales. Iniciativas de interac-ción empresa-trabajadores y empresa-entorno.

8. Infraestructuras e intermodalidad. No aplica.

9. Expansión exterior. Procesos de consolidación yexpansión en mercados europeos y del norte deÁfrica.

10. Mejoras medioambientales. Implantación de sis-temas, procesos o medidas respetuosos con elmedio ambiente.

Presentación de solicitudes

La Dirección General de Transportes por Carretera, a través de la página web del Ministerio de Fomento —www.mfom.es— pone a disposición de los interesadoslos modelos de inscripción y la información necesariapara la presentación al concurso de mejores experiencias.

En caso de no disponer de acceso a Internet, el interesa-do deberá solicitar el modelo de inscripción llamandodirectamente por teléfono al Ministerio de Fomento alsiguiente número:

— Tlfno.: 91 597 82 87— Att.: Subdirección General de Ordenación y Norma-

tiva.

Una vez haya rellenado el modelo que reciba, deberá en-viarlo a la siguiente dirección:

Ministerio de FomentoDirección General de Transportes por CarreteraAtt. Dª María Bada de Cominges

Paseo de la Castellana, 67Madrid 28071

Aquellos concursantes que participen con más de unaexperiencia, deberán enviar la solicitud correspondiente acada una de las experiencias de forma independiente.

Documentación a aportar

Todo interesado en inscribirse en el concurso de mejoresexperiencias, deberá facilitar la siguiente información:

— Documentación que permita identificar de formaclara y concisa su situación de empresa nacional de-dicada a la actividad del transporte de mercancías porcarretera.

Entre dicha documentación habrá de figurar una per-sona de contacto que haga las veces de representantede la empresa, y para el que se indique: dirección, te-léfono, fax y correo electrónico.

— Documento explicativo del proyecto o experienciaefectuado. Habrá de entregarse obligatoriamente enpapel en formato A4, con una extensión que nosupere las 75 páginas.

De forma optativa, las empresas que así lo deseen po-drán adjuntar al documento algún otro material grá-fico o audiovisual que contribuya a una mejor des-cripción y aclaración del proceso desarrollado, comopueden ser cintas de vídeo, CD-Rom, etc.

— Documentación que acredite suficientemente la reali-zación de la experiencia o proyecto: fotocopia de do-cumentos oficiales, contratos, facturas, etc.

La Dirección General de Transportes por Carretera sereserva el derecho de solicitar cuantas aclaraciones estimeoportunas para la correcta concreción de cada uno deestos puntos.

La convocatoria del concurso surgióen 2003 con vocación de

continuidad, y aspira a convertirlo enreferente para la valoración de

iniciativas empresariales novedosasdentro del sector del transporte de

mercancías por carretera.

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Jurado

A comienzos de junio 2005, y con el plazo de admisiónde solicitudes finalizado, se constituirá un jurado para elanálisis y valoración de los proyectos y experiencias pre-sentados a concurso.

Dicho jurado estará compuesto por:

— Presidencia (Ministerio de Fomento).

— 1 representante del Ministerio de Fomento.

— 1 representante del Comité Nacional del Transportepor Carretera (CNTC).

— 2 personalidades de reconocido prestigio en el sector.

— 2 empresarios transportistas en activo.

— 2 empresarios cargadores en activo.

La composición definitiva del jurado, con los nombresde las personas propuestas para el mismo, será difundidacon posterioridad.

Criterios de valoración

Los criterios de valoración no serán fijos ni estarán suje-tos a una relación estricta, pero en líneas generales el ju-rado valorará los siguientes aspectos de los casos presen-tados a concurso:

➣ Lo novedoso de las experiencias presentadas, por laimportancia de abrir nuevas vías a la modernizacióndel sector.

➣ El esfuerzo y nivel de compromiso que el proyecto oexperiencia valorado ha supuesto para la/s empresa/sen él implicada/s.

➣ La consecución de una mejora considerable para la/sempresa/s que lo ejecutan, en aspectos como: calidad,cobertura geográfica, diversificación de la actividad,competitividad frente a terceros, seguridad, etc.

➣ Grado de integración y satisfacción conseguido con elcliente a raíz de la experiencia. En este sentido serámuy valorable la inclusión en el documento de la ex-periencia o proyecto de una apartado sobre la valora-ción que los propios clientes hacen de la misma.

➣ Número de líneas de actuación propuestas por el PlanPETRA que son desarrolladas en la experiencia oproyecto presentado. Igualmente se valorará la im-portancia que las líneas de actuación desarrolladastienen en la consecución de un sector más modernoy competitivo.

➣ Presentación y claridad del material entregado, tantodel documento en papel obligatorio, como de loscomplementos gráficos o audiovisuales opcionales.

Premios

Los premios se concederán a las empresas de transporteen las siguientes modalidades:

1. A la mejor «experiencia» realizada o en curso.

2. Al mejor «proyecto» aún no ejecutado.

Calendario del concurso

El calendario tentativo de los diferentes hitos del con-curso es el siguiente:

Con este boletín Publicación de las bases del con-curso y apertura oficial.

28 febrero Fecha límite para presentaciónde solicitudes de participación.

29 abril Fecha límite para presentaciónde la documentación.

31 mayo Fecha límite para presentaciónde aclaraciones a la documenta-ción recibida.

1 junio Designación del jurado.

30 junio Fallo del jurado.

Julio Acto de entrega de premios.

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2004

2005

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petra: n 8º · formación en materia de seguridad en el transporte de mercancías peligrosas. ......

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