Uppsala universitet 2008-01-16

Företagsekonomiska institutionen Handledare: Ulf Olsson

C-uppsats

Pfizer Consumer Healthcare blir McNeil Vikten av kommunikation under integrationen

mellan två läkemedelsföretag

Stefan Ekwall Patrik Sundqvist

SAMMANFATTNING ______________________________________________________________________________

Den höga utvecklingstakten i läkemedelsbranschen har inneburit en rad

fusioner och företagsuppköp med stora påfrestningar på personalen som följd.

I ett sådant läge är det viktigt med en effektiv tvåvägskommunikation mellan

företagsledning och personal. Syftet med denna uppsats är därför att studera

hur viktig kommunikationen mellan ledning och personal har varit för

integrationen mellan svenska Pfizer Consumer Healthcare och McNeil

Sverige AB. Det intressanta med denna integration är att en stor organisation

uppgår i en mindre, vilket sker sällan. Genom att studera detta kan förståelsen

för vikten av kommunikationsprocesser breddas. Ett teoretiskt ramverk

presenteras, där budskapet är att en fungerande kommunikations-strategi är

avgörande för en lyckad integration. Fyra medarbetare med olika positioner

inom McNeils nordiska organisation intervjuas för ändamålet. Intervjuerna

visar att avsaknaden av en tydlig kommunikationsstrategi från ledningens sida

medför att den vertikala kommunikationen i organisationen upplevs ha

fungerat dåligt. Detta borde enligt akademisk litteratur medföra en hög nivå av

oro och ryktesspridning hos personalen – och därmed en mer problematisk

integration. Trots detta upplever personalen mycket liten oro, vilket har att

göra med att den speciella typen av integration inte kräver en tydlig

kommunikationsstrategi. Slutsatsen är därför att en bra tvåvägs-

kommunikation mellan ledning och personal är viktig, men att en tydlig

kommunikationsstrategi är olika viktig beroende på vilken typ av integration

som ligger för handen.

Nyckelord: företagsintegration, läkemedelsbranschen internmarknadsföring,

kommunikationsprocesser.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING ______________________________________________________________________________

KAPITEL 1: LÄKEMEDELSBRANSCHEN I FÖRÄNDRING .........................................1 1.1 En kort exposé ...................................................................................................................... 1 1.2 Betydelsen av en effektiv tvåvägskommunikation ............................................................... 2 1.3 Syftet med studien ................................................................................................................ 2 1.4 Avgränsningar....................................................................................................................... 3 1.5 Disposition ............................................................................................................................ 3

KAPITEL 2: KOMMUNIKATION FÖDER FRAMGÅNG .................................................4 2.1 Organisationens essens: den interna kunden...................................................................... 4 2.2 Kommunikation underlättar organisatorisk förändring ......................................................... 5 2.3 Analytiskt ramverk ................................................................................................................ 9

KAPITEL 3: METOD.....................................................................................................10 3.1 Val av forskningsområde ....................................................................................................10 3.2 Val av metod ....................................................................................................................... 11 3.3 Metodkritik........................................................................................................................... 12 3.4 Förväntade forskningsresultat ............................................................................................ 14

KAPITEL 4: PFIZER CONSUMER HEALTHCARE BLIR MCNEIL..............................15 4.1 Historik & organisationsstruktur.......................................................................................... 15 4.2 Personalens syn på integrationsprocessen ....................................................................... 16

KAPITEL 5: FRAMGÅNG UTAN EN TYDLIG KOMMUNIKATIONSSTRATEGI .........23 5.1 Visioner ............................................................................................................................... 23 5.2 Informationsöverflöd genom repetition............................................................................... 23 5.3 Ansikte-till-ansikte............................................................................................................... 24 5.4 Hierarkisk styrning & ledaren som nyckelkommunikator ................................................... 25 5.5 Informella opinionsledare ................................................................................................... 26 5.6 Personligt relevant information........................................................................................... 26

KAPITEL 6: ETT OPERATIVT FOKUS OCH EN LÅG GRAD AV ORO ......................28 6.1 Studiens syfte och frågeställningar besvaras .................................................................... 28 6.2 Kritik av teoretiskt ramverk ................................................................................................. 30 6.3 Skillnader i uppfattning ....................................................................................................... 32 6.4 Nya frågor och fortsatt forskning ........................................................................................ 33 6.5 Tips till McNeils ledning ...................................................................................................... 35

KÄLLFÖRTECKNING

FÖRKORTNINGAR & TERMER

APPENDIX

1

KAPITEL 1: LÄKEMEDELSBRANSCHEN I FÖRÄNDRING ______________________________________________________________________________

I detta kapitel presenterar författarna en bakgrund till studien i syfte att bidra med en helhetsbild

av undersökningsområdet och ge en bättre förståelse för ämnesområdet. Därefter följer en

problemdiskussion där problemområdet ges en tydlig motivering. Slutligen presenteras en

förklaring till val av syfte och forskningsfrågor tänkta att besvaras, samt studiens disposition.

1.1 En kort exposé

Internationalisering och ömsesidigt beroende mellan stater, regioner och människor är ett

fenomen som blir allt vanligare i den globala ekonomin. Strukturell och individuell kunskap är

faktorer som bidrar till en stark och konkurrenskraftig position på den marknad där företaget

verkar. För att överleva måste företagen ständigt anpassa sig, vilket medför att fusioner och

företagsuppköp hör till vardagen. Har du inte kunskap får du helt enkelt köpa den. I

läkemedelsbranschen är detta fenomen högst påtagligt: här har den höga utvecklingstakten

inneburit en rad olika uppköp och fusioner. (Bowonder et al., 2003) Ett exempel på detta är

fusionen 1995 mellan svenska Pharmacia och amerikanska The Upjohn Company, varpå jätten

Pharmacia & Upjohn bildas. (Pfizers webbplats, 2008-01-02) Denna integration har i vissa

medier beskrivits som ett organisationsmässigt misslyckande, vilket exemplifierades av att de

anställda på Pharmacia i Lund protesterade mot neddragningar som ett resultat av samman-

slagningen, genom att slänga sina vita arbetsrockar i en hög utomhus framför en samlad

journalistkår. (ex. Odabas, 1997) År 2000 sker så nästa fusion i ledet, varpå Pharmacia & Upjohn

går samman med Searle Monsanto, och Pharmacia Corporation ser dagens ljus. (Pfizers

webbplats, 2008-01-02) Tre år senare är det istället Pfizer, Inc. som genom köpet av Pharmacia

Corp. bildar världens största läkemedelsbolag. Verksamheten i Pharmacia Corp. döps om till

Pfizer Consumer Healthcare, samtidigt som all kvarvarande verksamhet i Uppsala läggs ned.

(Ibid.) Denna division ur Pfizer skall kort därefter komma att ingå i den globala koncernen

Johnson & Johnson, nu i bolaget McNeil Sverige AB. (Newsdesks webbplats, 2008-01-02)1

1 Hädanefter kommer följande förkortningar att användas: Johnson & Johnsons globala koncern (J&J); McNeil Sverige AB (McNeil); Pfizers

globala koncern (Pfizer, Inc.) Pfizer AB (Pfizer); Pfizer Consumer Healthcare: svenska divisionen (PCH). Se avsnittet ”Förkortningar & termer”.

2

1.2 Betydelsen av en effektiv tvåvägskommunikation

Det nyss presenterade fallet är bara ett exempel på att det sker ständiga förändringar i

läkemedelsindustrin, och fallet med de vita arbetsrockarna i samband med fusionen mellan

Pharmacia & Upjohn antyder att det kanske inte alltid går som man tänkt sig. De som arbetar i

ett företag är också de som utgör organisationen, och stora förändringar medför också stora

påfrestningar på personalen. Effekter av integrationsprocesser är svåra att förutse, och de är

dessutom inte alltid fördelaktiga. Det finns alltså en ständigt närvarande integrationsproblematik

vid fusioner och företagsförvärv, vilket givetvis även anbelangar läkemedelsindustrin. En fråga

som varje organisation som står inför en förändring därför bör ställa sig är hur denna förändring

kan genomföras på bästa sätt utan att personalens behov åsidosätts, vilket i slutändan riskerar att

påverka det finansiella resultatet negativt. Enligt etablerad forskning kan en effektiv

tvåvägskommunikation tillgodose personalens behov i samband med en organisatorisk

förändring. Klein (1996) går så långt som att säga att en tydlig kommunikationsstrategi i

samband med en organisatorisk förändring är ”avgörande för hur väl integrationen lyckas”. Det

förfaller vara viktigt med effektiv tvåvägskommunikation, men det är dock inte säkert att en

tydlig kommunikationsstrategi är lika viktig i alla typer av organisatoriska förändringar. Det

torde vara rimligt att en tydlig kommunikationsstrategi är olika viktig i olika typer av integration,

exempelvis beroende på omfattningen av integrationen, vilka företag som integreras, eller i en

integrationsprocess som i olika utsträckning är påfrestande för personalen. Frågan är därmed hur

viktigt det är med en väl definierad kommunikationsstrategi, och i vilken kontext

kommunikationsstrategin är viktigast.

1.3 Syftet med studien

Syftet med denna studie är att studera hur viktig kommunikationen mellan ledning och personal

har varit för integrationen mellan svenska Pfizer Consumer Healthcare och McNeil Sverige AB.

Utifrån problemdiskussionen och presenterat syfte tänker vi därför försöka ge svar på följande

forskningsfrågor:

F1: Hur viktigt för integrationen är kommunikation mellan ledning och personal, då

en stor organisation uppgår i ett mindre?

F2: Hur viktigt är det med en tydlig kommunikationsstrategi i samma situation?

3

1.4 Avgränsningar

Då såväl tid som resurser för denna studie har varit begränsade har vi funnit det nödvändigt att

göra följande avgränsningar:

Ämnesområde: Vi har valt att rikta in oss på ämnesområdet integration som en typ av

förändring, och väljer således inte att studera organisationsförändringar i sin helhet.

Forskningsområde: Vidare har vi valt att koncentrera oss på problematiken som omfattar

kommunikationsprocesser, och inte utvidga detta till att omfatta integrationsprocesser i sin

helhet. Genom att studera kommunikationsprocesser är förhoppningen att mer förståelse erhålles

för integrationsprocesser såväl som organisationsförändringar, sett i ett större perspektiv.

Bransch: Vi väljer att lägga våra resurser på läkemedelsbranschen, då denna bransch är

dynamisk och i övrigt intressant att studera.

Geografi: Trots att J&J:s köp av PCH innebär omfattande organisationsförändringar på global

nivå, har vi valt att endast studera två företags integration i Sverige; PCH:s svenska organisation

och McNeil Sverige AB.

Kronologi: Vi riktar in oss på den del i organisationsförändringen som startar den dag då PCH

formellt upphör att tillhöra Pfizer och därefter kommer att ingå i McNeils organisation (”Day

One”), till den dag då integrationen slutförs i sitt första skede (”Day Two”).2

1.5 Disposition

Studien innehåller sex kapitel. I detta kapitel presenterar vi bakgrund till studien,

problemformulering och syfte. Nästa kapitel leder läsaren in på ämnet internmarknadsföring och

de teorier som beskriver hur kommunikationen bör utformas för att en organisatorisk förändring

ska tillgodose personalens behov och därmed underlätta integrationen. Teorierna kommer

tillsammans att utforma grunden till ett analytiskt ramverk, vilket blir utgångspunkten för

studiens analys. I kapitel 3 presenterar och motiverar vi de metodval som gjorts i studien. Kapitel

4 innehåller sammanställd data från undersökningen. Historik till integrationen mellan PCH och

McNeil beskrivs här närmare i detalj, samt McNeils organisationsstruktur. Därpå följer en

sammanställning av respondenternas svar från respektive intervjutillfälle. I kapitel 5 tolkar och

analyserar vi insamlat material, för att i sista kapitlet slutligen dra slutsatser och sammanfatta vad

studien kommit fram till. I slutet av studien finner läsaren källförteckning, förkortningar &

termer, samt appendix.

2 Se avsnittet ”Förkortningar och termer” för definition av ”Day One” och ”Day Two”.

4

KAPITEL 2: KOMMUNIKATION FÖDER FRAMGÅNG ______________________________________________________________________________

I det här kapitlet presenterar författarna ett teoretiskt ramverk som senare kommer att användas

i analysen av insamlad data. Läsaren introduceras till ämnet internmarknadsföring, där

kommunikation är en avgörande faktor för organisatorisk framgång. Därefter sker en

fördjupning i de nyckelprinciper som enligt akademisk litteratur bör ligga till grund för en

organisations kommunikationsstrategi i samband med en organisatorisk förändring.

Avslutningsvis mynnar detta ut i ett analytiskt ramverk där studiens utformning beskrivs.

2.1 Organisationens essens: den interna kunden

Internmarknadsföring är en strategisk fråga för företagets ledning3, och en väl använd term inom

affärsvärlden. (Ahmed & Rafiq, 1995) Grundsynen är att de anställda i företaget bör ses som

interna kunder, och därmed bemötas på samma sätt som den externa kunden, dvs. konsumenten.

Det finns därmed en stark koppling mellan nöjd personal och nöjda kunder, och ett effektivt och

framgångsrikt företag kräver därmed motiverad personal. (Ibid.)

2.1.1 Kommunikation viktig för finansiell framgång

För att förstå internmarknadsföringen utifrån företagsledningens perspektiv har Grönroos delat in

dess styrningsprocess i två delar. Det handlar i grunden om att hantera attityder och

kommunikation. (Grönroos, 2007, ss. 387-388) Att hantera attityder innebär att ledningen

motiverar personalen till att ha rätt inställning, för att i slutändan skapa kundvärde. Processen är

viktig när det gäller att skapa kundservice; det finns här en direkt finansiell koppling. Grönroos

understryker dock att en organisations kommunikation är minst lika viktig för att nå finansiell

framgång. Företagets olika delar måste kunna kommunicera med varandra på ett enkelt och bra

sätt; dels för att hela organisationen ska informeras om vilka organisatoriska behov som

föreligger, men också så att förslag på förbättringar skall kunna lyftas upp. Det är därmed viktigt

att personalen på ett enkelt sätt får information om exempelvis nya strategier och introducerandet

av nya arbetsrutiner. (Ibid., s. 394) Kommunikation är alltså enligt Grönroos en avgörande faktor

för huruvida företagets internmarknadsföringsstrategi blir framgångsrik.

3 Översättning från engelska (substantiv): management.

5

2.1.2 Fungerande kommunikationsprocesser

Fler författare instämmer i kommunikationens betydelse. Enligt Peters (1950, s. xiii) spelar

kommunikation en betydande roll vad gäller relationer mellan arbetsgivare och personalen; är

denna effektiv blir ledningen medveten om hur organisationen kan styras. Eftersom gynnsamma

attityder är nödvändiga för jobbtillfredsställelse är därför god kommunikation också grunden till

en hållbar styrning. (Ibid., ss. xiii-xiv) Katz & Kahn (1966, s. 223) menar vidare att

kommunikation är ”själva essensen av ett socialt system eller en organisation.” Avgörande för att

en organisation ska fungera är därför att den har fungerande kommunikationsprocesser. När

kommunikationen fungerar väl tar den tillvara organisationens lärande och stödjer dessutom

anpassning till nya miljöförhållanden. (McShane & Von Glinow, 2005, s. 324) Om den däremot

fungerar dåligt blir nyckelprocesser kaotiska och stagnanta. (Ibid.) Mot bakgrund av ovanstående

förefaller det finnas en god insikt i den akademiska världen gällande vikten av god

kommunikation, för att organisationen skall lyckas nå framgång.

2.2 Kommunikation underlättar organisatorisk förändring

Genom kommunikation underlättas förändringsprocessen. (McShane & Von Glinow, 2005, ss.

509-510) Det fungerar som en kontaktyta där anställda lär sig om de drivande krafterna bakom

förändringen, och får dem att känna sig stimulerade inför denna. Det ger också en klarare bild av

framtiden, som annars är oviss och svår att sia. Av givna anledningar bör därför kommunikation

ges högsta prioritet i den strategi för organisatorisk förändring som fordras, trots att det må vara

en kostsam och tidskrävande process. En väsentlig del i kommunikationsprocessen, och som är

avgörande för huruvida förändringen i slutändan går att betrakta som lyckad, är att

organisationen har en klar och väldefinierad vision av det framtida tillstånd man önskar befinna

sig i. (Ibid., s. 514) Visionen fastställer kritiska framgångsfaktorer, möjliggör en känsla av

riktning för organisationen och ger en bättre förståelse för vilka beteenden de anställda måste

lära sig för att stå bättre rustade för det framtida tillståndet. (Ibid.)

2.2.1 En tydlig strategi

För att möjliggöra fungerande kommunikationsprocesser genom hela organisationen är det

viktigt med en väl definierad kommunikationsstrategi. (Klein, 1996) Baserat på

organisationspsykologen Kurt Lewins klassiska verk "Frontiers in Group Dynamics" från 1947

levererar Klein en kommunikationsstrategi ämnad för organisationer i förändring. Strategin är

avgörande för hur väl integrationen lyckas och som, om rätt använd, utgör ett verktyg för

ledningen att ta itu med de problem som ofta uppstår i samband med en förändringsprocess.

6

Kommunikationsstrategin innefattar stadierna unfreezing, changing och refreezing, och det är

viktigt att notera att olika strategitillämpningar bör användas beroende på var i

förändringsprocessen organisationen befinner sig. Unfreezing relaterar till stadiet innan själva

integrationen påbörjas; i changing sker påbörjandet av integrationsprocessen; och refreezing

innefattar processen efter integrationen och i slutskedet av förändringsarbetet. (Klein, 1996)

Ett uttalat kommunikationsbehov i organisationen finns i changingstadiet, vilket tillgodoses

genom att personalen informeras om fortskridandet i processen och att ledningen följer upp hur

effektivt processen framskrider. (Klein, 1996) Då förändringsarbetet i detta stadium på allvar

börjar genomföras i en organisation pågår en hel del aktivitet, vilket snabbt ger verkningar

genom hela organisationen, speciellt på det rent operativa planet längre ned i

organisationsstrukturen. Detta medför en risk för att en stor del osäkerhet och ryktesspridning

hos personalen uppstår. Därför är det viktigt i detta kritiska skede att kommunikationsstrategin

innefattar tre huvudsakliga mål. Det första målet innebär att de i organisationen som i detta

stadium inte är direkt involverade i förändringen delges korrekt och detaljerad information om

vad som pågår. För det andra måste denna grupp människor göras medvetna om vilken påverkan

förändringen kommer att ha på dem i framtiden; främst gällande deras roller och förpliktelser.

Slutligen, för det tredje, måste ledningen bemöta tänkbara fel i uppfattning gällande tillgänglig

information. (Ibid.) Nedan redogör vi detaljerat för sex stycken nyckelprinciper inom vilka dessa

tre mål kan tillgodoses, och som ledningen bör beakta under förändringsfasen. Dessa principer

utgör därmed den samlade kommunikationsstrategi som enligt Klein är avgörande för

organisationsförändringens framgång.

2.2.2 Nyckelprinciper för en framgångsrik kommunikationsstrategi

Informationsöverflöd genom repetition av budskapet genom flera medier ökar sannolikheten att

människor kommer ihåg budskapet. (Klein, 1996) Ett faktum som ofta föreligger är att ledningen

sänder budskapet en eller flera gånger genom ett skrivet medium och sedan släpper det, vilket

ofta leder till att det ignoreras av personalen eller inte tas på allvar. Skulden för detta läggs oftast

på mottagaren, trots att det varit ledningen som önskade kommunicera. I samband med en

organisatorisk förändring är det därför av yttersta vikt med en frekvent informationsrapportering

till personalen i samma stund som informationen uppstår. (Ibid.)

Ovanstående nyckelprincip gör det enkelt att förstå att ansikte-till-ansikte-kommunikation är den

mest effektiva kommunikationsformen. (Klein, 1996) Tvåvägskommunikation uppmuntrar till

7

engagemang i processen, likväl som att otydligheter klargörs och brister åtgärdas omedelbart.

Gruppmöten på varje nivå i organisationen möjliggör denna kommunikationsform, och är

därmed ett effektivt verktyg för åstadkommandet av en resultatrik organisatorisk förändring.

(Klein, 1996)

Hierarkisk styrning är, trots ofta försummad, en effektiv kommunikationskanal. (Klein, 1996)

Tydliga strukturer genomsyrar det organisatoriska livet och ses som legitima av personalen, och

bär både praktisk och symbolisk tyngd. Meddelandets trovärdighet är också direkt relaterat till

källans status. Det verkar inte förefalla som att denna struktur hindrar deltagande– och

konsensusbaserade processer, utan att det snarare förstärker dessa processer genom att varje

hierarkisk nivå görs till formell deltagare. Den operativa ledningen är ytterst viktig i målet att

förstärka inflytandet från ledningen högre upp i organisationen, då varje successivt lägre nivå i

företaget blir fullt informerad och därmed blir en fullvärdig kommunikationspartner.

Tyngdpunkten bör alltså läggas på att leverera information genom den formella hierarkin under

en förändringsprocess, vilket därför kräver ett aktivt deltagande från chefer på alla nivåer. (Ibid.)

Mot bakgrund av ovanstående punkt blir ledaren i företagets organisation därmed en

nyckelkommunikator, som på varje organisatorisk nivå länkar ihop organisationen genom den

hierarkiska styrningen. (Klein, 1996) Personalen förväntar sig att få ta del av viktig och offentligt

sanktionerad information från sin chef, då dessa anses vara välinformerade och sitta på korrekt

information. Genom att mellanchefer kommunicerar uppåt i organisationen blir de också det sista

steget och en möjlighet till ansikte-till-ansikte-kommunikation med sin del av organisationen.

(Ibid.)

Förutom formella chefer tycks också informella opinionsledare ha en stark påverkan på

organisationens åsikter och attityder, och är därmed en ovärderlig resurs. (Klein, 1996) Dessa bör

i förändringsprocessen ha relevant och uppdaterad information, vilket de kan få genom ansikte-

till-ansikte-möten med företagsledningen. (Ibid.)

Den sista nyckelprincipen presenterad av Klein (1996) medger att personligt relevant

information med direktpåverkan på den anställdes egna arbetsterritorium förefaller ha störst

inverkan över om budskapet fastnar. I motsats till detta förhållande glöms information som gäller

andra delar i organisationen ofta bort, eller registreras inte ens av mottagaren. Trots att företagets

ledning tydligt har kommunicerat sin avsikt uppstår det inte sällan problem gällande

8

ryktesbildning, oro och motstånd hos organisationens medlemmar. Detta kan vid tidpunkten för

förändringens påbörjande leda till att det uppstår attityder andra än vad företagsledningen från

början avsett. Om negativa attityder råder är det sannolikt att framgången i förändringen

påverkas i samma riktning. Detta motverkas genom att ledningen ser till att personalen får

relevant information då denna blir tillgänglig, speciellt gällande arbetsuppgifter och roll-

förväntningar, samt att tydligt klargöra hur personen kommer att påverkas. (Klein, 1996)

Enligt redogjord litteratur framgår det att internmarknadsföring är grunden för ett företags

finansiella framgång, och att fungerande kommunikationsprocesser är en viktig väg för att nå dit.

För att ett företag skall lyckas med kommunikationen krävs därför en tydlig kommunikations-

strategi, där presenterade nyckelprinciper utgör dess grund. Detta är utgångspunkten för analysen

i denna studie. På nästa sida presenterar vi ett analytiskt ramverk som beskriver hur vi ämnar

tillämpa den teori vi just presenterat.

9

2.3 Analytiskt ramverk

För att illustrera hur studien är uppbyggd har vi skapat ett analytiskt ramverk (se fig. 2.3), som vi

presenterar nedan. Den första delen i konstruktionen utgörs av teorin, vilken beskriver vad som

är ämnesområdet (internmarknadsföring); och hur ledningen4 kommunicerar med personalen

(kommunikation). Den andra delen i konstruktionen, situation, består av analysobjektet som är

PCH/McNeil och där personalen ingår; samt kontext, den del i förändringsprocessen som här

benämns "changing", alltså perioden mellan ”Day One” och ”Day Two” då PCH integreras med

McNeil.5 De andra två stadierna; unfreezing och refreezing, ingår i en organisations

förändringsarbete, men är stadier som föregår respektive följer på själva integrationen. Av denna

anledning ingår dessa ej i studien, eftersom vi har för avsikt att fokusera på

integrationsprocessen och inte hela den organisatoriska förändringen. Genom att använda teorin

till att analysera material inhämtat från utvald del av personalen under tiden för integrationen

(”changing”), kan vi dra slutsatser gällande hur kommunikationen fungerat mellan ledning och

personal och därmed ge svar på syftet med studien och definierade forskningsfrågor.

Fig. 2.3: Grafisk framställning av egetkonstruerat analytiskt ramverk, och dess delar.

4 För definition av ledning, se avsnittet ”förkortningar & termer”. 5 Se avsnittet ”Förkortningar och termer” för definition av ”Day One” och ”Day Two”.

10

KAPITEL 3: METOD ______________________________________________________________________________

För att uppnå syftet med studien och kunna besvara forskningsfrågorna har en del avvägningar

gjorts under arbetet med studien. Inledningsvis presenteras och motiveras val av forsknings-

område och val av metod. Därefter leds läsaren in på metodkritik och den speciella hänsyn vi

har tagit under arbetet med studien. Slutligen avslutas kapitlet med en beskrivning av de

forskningsresultat som författarna förväntar sig att studien skall mynna ut i.

3.1 Val av forskningsområde

Valet av studiens forskningsområde har sin grund i ett antal olika förhållanden. Dels är

läkemedelsbranschen i dagsläget föränderlig och därmed intressant ur forskningssynpunkt, dels

har den integrationsprocess som denna studie tar fokus på en del speciella omständigheter. Det

hör inte till vardagen att en relativt sett större organisation (PCH) flyttas över för att integreras

med en mindre organisation (McNeil); långt mindre än de själva. I det här fallet har nästan all

personal som idag arbetar för McNeil tidigare arbetat för Pfizer, vilket alltså gör situationen

intressant ur forskningssynpunkt.

För att studien skulle bli hanterbar var vi redan från början tvungna att fokusera på ett specifikt

område. Vi ville att forskningsområdet skulle vara av avgörande karaktär för

integrationsprocessen, samt att det skulle vara möjligt att utvärdera redan på ett tidigt stadium.

Någonting som måste fungera från dag ett i en organisation är internmarknadsföring, vilket

innebär att hela företaget måste skapa gemensamma mål och visioner. Som en del av

internmarknadsföringen måste ledningen också kommunicera med hela organisationen på ett

effektivt sätt för att personalens behov skall kunna tillgodoses, och integrationen därmed bli

lyckad. Vi har därför valt att studera kommunikationsprocessen som en del av McNeils

internmarknadsföring under integrationen mellan PCH och McNeil.

11

3.2 Val av metod

3.2.1 En kvalitativ fallstudie

En fallstudie fokuserar på händelser, relationer och processer mellan en eller ett få antal enskilda

enheter. (Denscombe, 2000, ss. 41-43) Eftersom denna studie fokuserar på kommunikations-

processer faller det sig därför naturligt att genomföra en fallstudie på en organisation; dvs. den

organisation som gick från att vara PCH till att bli McNeil. Valet av undersökningsmetod stod

mellan att genomföra en kvantitativ eller en kvalitativ studie. Eftersom vi vill bilda oss en

uppfattning om hur olika personer i olika delar av företaget ser på de interna

kommunikationsprocesserna, blir det naturligt att fokusera på ett begränsat, selektivt val av

respondenter och att genomföra en kvalitativ studie, för att därigenom nå mer på djupet. Denna

typ av undersökningsmetod faller också väl samman med valet att göra en fallstudie

(Denscombe, 2000, s. 43) Studien har alltså därmed karaktär av en kvalitativ fallstudie.

3.2.2 Tillfällighetsurval

Med tanke på den knappa tidsram som funnits under studiens gång, och då en av författarna

arbetar deltid på företaget och enkelt hade tillgång till intervjuobjekt valde vi ett icke-

slumpmässigt tillfällighetsurval för våra respondenter. Eftersom intervjuerna är kvalitativa är

också detta en god anledning till att göra ett tillfällighetsurval. En risk är dock att urvalet inte blir

representativt, vilket vi också haft i åtanke under studiens arbete. Ett sätt att stärka urvalets

representativitet är därför att se till att det blir en god spridning i roller av respondenterna. Vi

valde därför fyra olika respondenter med olika befattningar inom organisationen; och med en

tydlig horisontell och vertikal spridning.6 Detta anser vi ger ett representativt urval. Genom att

jämföra respondenternas svar har vi också kunnat generera en helhetsbild av hur

kommunikationsprocesserna har fungerat under integrationen. Bredden i urval möjliggör också

att vi lättare kan se skillnader i inställning beroende på var i organisationen respondenten är

placerad. Samtliga respondenter har hållits anonyma.7 Vi vill också nämna att vi kommer att

jämföra olika källors utsagor, vilket ger en högre nivå av reliabilitet i studien. Detta garanterar

således en större trovärdighet i de resultat vi slutligen kommer fram till.

3.2.3 Insamling av data

För att få snabb tillgång till information för att kunna bygga teoretiskt ramverk valde vi att

använda oss av etablerad akademisk litteratur i form av skriftliga och elektroniska källor. Dessa

6 Se kapitel 4 för närmare beskrivning av de olika rollerna. 7 Av denna anledning är dessa ej specificerade i källförteckningen.

12

gav oss en bra överblick över tidigare undersökta områden, och därigenom säkerställdes att vår

studie var unik och därmed kunde tillföra vetenskapligt värde. För insamlingen av empirisk data

stod valet i huvudsak mellan intervjuer eller standardiserade frågeformulär. Vårt val av

undersökningsmetod i avsnitt 3.2.1 föll på kvalitativt utformade intervjuer. Dessa kan dock

genomföras på olika sätt. En semistrukturerad intervju följer en färdig lista med ämnen som ska

behandlas och frågor som ska besvaras, men där följdfrågor kan ges. (Denscombe, 2000, ss. 134-

135) Vi har använt oss av denna typ av intervju då den ger en hög grad av flexibilitet, och där

våra respondenter givits möjlighet att utveckla egna tankar och idéer, men som ändå tillåter en

viss ordning och kontroll. Förhoppningen är att vi därigenom lyckas fånga en stor del relevant

information. Intervjuformulär skickades ut till respondenterna i god tid (ca 1-2 veckor) innan

intervjuns genomförande.8 Därmed gavs möjlighet att förbereda sig på frågorna så att utförliga

svar på så vis kunde ges vid intervjutillfället. Intervjufrågorna var av generell karaktär, vilket

också meddelades respondenterna. Detta innebar att flera följdfrågor ställdes. Varje intervju-

tillfälle tog mellan 1-2 timmar beroende på respondent. Vi ställde samma frågor till samtliga

respondenter oavsett roll i organisationen, vilket motiveras av en högre reliabilitet i studien; de

svar som vi fick fram har därmed varit möjliga att jämföra med varandra. I de fall respondenten

talat ett annat språk än svenska (det är trots allt en internationell organisation) har både

frågeformulären och intervjuerna presenterats på det främmande språket. Därefter översattes

materialet i intervjuerna till svenska; även citat där detta är tillämpligt.

Vi har utöver genomförda intervjuer också givits tillgång till J&J:s globala integrationsplan,

vilken vi använt till att beskriva McNeils organisationsstruktur i kapitel 4. Av konfidentialitets-

skäl (vi förklarar detta närmare i avsnitt 3.5 nedan) kommer denna ej att bifogas denna studie.

Vill läsaren ha tillgång till denna information får denne vända sig till McNeil Sverige AB.

3.3 Metodkritik

Det intervjuformulär som tillhandahölls respondenterna har givetvis varit baserad på det

teoretiska ramverk som presenterades i kapitel 2. Vi beslutade efter genomförda intervjuer efter

nogsamt övervägande att ta bort vissa delar i teoriavsnittet. Inom ämnesområdet

internmarknadsföring har vi exkluderat punkterna motivation av personal och utbildning av

personal, och inom kommunikation har vi i efterhand exkluderat punkten horisontell

kommunikation. Detta gjorde vi i syfte att begränsa omfattningen av studien och se till att vi

8 Se appendix.

13

fokuserar på vertikala kommunikationsprocesser allena. Detta innebär att fyra av de frågor som

vi redovisar i appendixet ej redogörs för i de senare avsnitten av studien (kapitel 4–6).9 Vi har

dock inkluderat svar från respondenterna i de fall dessa relaterat till övriga frågor och därmed

varit värdefulla i analysen. Frågorna som detta gäller lyder: Hur har de anställda motiverats till

att ha god inställning till förändringen? | Har det funnits någon utbildning av de anställda i syfte

att underlätta förändringen? | Hur har avdelningar och anställda kommunicerat med varandra?

Motiveringen till att de ej inkluderats i den färdiga studien är för att vi ej ansett att dessa tillfört

något egentligt värde i förhållande till syftet med uppsatsen, samt att de ej ansetts vara till hjälp i

analysen. Vår bedömning är att uteslutningen av dem ej i nämnvärd utsträckning påverkat vare

sig helhetsbedömningen eller våra slutsatser, och därmed har de kunnat exkluderas. Däremot har

vi gjort oss själva och läsaren en tjänst genom att hålla oss till ämnesområdet och studiens syfte.

En faktor som vi tagit särskild hänsyn till är definitionsproblematiken. Vi har i största möjliga

mån försökt se till att respondenterna förstått de begrepp som använts vid intervjutillfället. Dock

är det svårt att kontrollera huruvida ett begrepp har olika innebörd för olika personer. Ett konkret

exempel på detta är definitionen av McNeil. McNeil styrs i Norden på nordisk nivå, varpå de

olika nordiska länderna10 är underordnade denna organisatoriska enhet. Syftet med studien är,

som redan klargjorts, att studera den svenska organisationen. Dock tillhör samtliga intervjuobjekt

den nordiska organisationen – om än positionerade på det svenska kontoret i samma lokaler som

den svenska organisationen. Detta utgör därmed en risk för begreppsförvirring, vilket vi också

haft i åtanke. Då vi presenterat frågor och sedermera tolkat information delgiven vid

intervjutillfällena har vi därför varit noga med att vara tydliga gällande definitionen av McNeil;

såväl för respondenterna som för oss själva. Vi kan dock inte garantera att begreppet tolkats

enhetligt från respondentens sida vid samtliga tillfällen. Däremot kan vi garantera att vi i största

möjliga mån strävat efter detta, och att vi varit noga med begreppstolkningen från vår egen sida.

Ett annat exempel är definitionen av ledningen. Vi har i genomförda intervjuer syftat till

McNeils (nordiska) ledning, men då organisationen är så pass integrerad med J&J som den är,

har svaren i många fall relaterat till det senare. Detta är givetvis intressant ut forskningssynpunkt,

då organisationerna är så pass integrerade att McNeils ledning därmed jämställs med eller rent av

agerar ombud för moderorganisationen. Vi upplever det därtill näst intill omöjligt att eliminera

ett så inflytelserikt element i studien. Risken består dock i begreppsförvirring, vilket innebär att

vi i arbetet varit väldigt tydliga med hur vi presenterat och analyserat insamlat material.

9 Se appendix. 10 Norden: Sverige, Norge, Danmark och Finland.

14

Vi har också under arbetets gång varit medvetna om den etiska problematik som kan uppstå

under studien. De dokument vi tilldelats av McNeil är av konfidentiell karaktär, vilket inneburit

att vi därför valt att inte presentera dessa fullt ut utan endast använda den information som varit

presenterbar. Vi har med konfidentialiteten i åtanke också gjort avvägningar i presentationen av

vårt empiriska material. Vi har varit försiktiga med känslig information, vilket speglat sig i

formuleringar och meningsuppbyggnad, i syfte att undvika att framställa information på ett annat

sätt än vad som varit i åtanke från respondentens sida. Dock ej på ett sådant sätt att

sanningshalten eller studiens trovärdighet fått lida.

En faktor som riskerar att underminera en av författarnas objektivitet är att denne deltidsarbetar

på det företag som också är studieobjektet. Risken består i att informationen kan tolkas antingen

till för– eller nackdel för det studerade företaget, beroende på författarens egen inställning. Vi

vill dock klargöra att vår målsättning hela tiden har varit att i största möjliga mån tolka

informationen objektivt och att arbeta vetenskapligt i syfte att upprätthålla studiens trovärdighet.

Med detta sagt vill vi också påminna läsaren om att två personer arbetat med studien, vilket

innebär att den författare som inte arbetar på företaget haft möjlighet att granska och kontrollera

att informationen tolkas och återges korrekt. Vi vill också belysa en fördel med ett sådant

förhållande. Författaren har haft insikt i en del förhållanden gällande företaget, vilket bidragit till

en djupare förståelse för studieobjektet och de svar som givits.

3.4 Förväntade forskningsresultat

Förhoppningen med denna studie är att vi lyckas kasta mer ljus över vikten av kommunikations-

processer under tid av organisatorisk förändring. Detta är intressant i läkemedelsbranschen av

den anledningen att det sker stora förändringar i denna, och särskilt intressant med tanke på den

speciella typ av integrationsprocess som präglat, och fortfarande präglar, PCH/McNeil. Vår

utgångspunkt är, med tanke på att den akademiska litteraturen också gör gällande detta faktum,

att en tydlig kommunikation mellan ledning och personal i tid av förändring är ytterst viktig.

Dock finns det fall då denna betydelse kanske är av mindre vikt. Vi hoppas att studien av denna

ovanliga typ av integration kan bidra med ytterligare kunskap, och att resultatet i studien därmed

antingen förkastar eller bekräftar vikten av en god kommunikationsstrategi. Resultaten torde vara

till såväl akademisk nytta som till hjälp för de företagsledningar som planerar och genomför

stora förändringar i sin organisation; speciellt i de fall ett stort företag integreras i ett mindre,

vilket denna studie tar fokus på.

15

KAPITEL 4: PFIZER CONSUMER HEALTHCARE BLIR McNEIL ______________________________________________________________________________

McNeil Sverige AB består av olika avdelningar, både horisontellt och vertikalt. Författarna har

därför intervjuat fyra olika personer med olika befattningar inom organisationen; såväl

funktionellt som hierarkiskt. För att läsaren skall förstå respondenternas svar presenteras först

en introduktion till integrationens historik samt McNeils organisationsstruktur. Därefter

redogörs för respondenternas syn på integrationen utifrån ett kommunikationsperspektiv.11

4.1 Historik & organisationsstruktur

I februari 2006 gick Pfizer, Inc. ut med informationen att de tänkte sälja PCH, varpå

moderbolaget började utvärdera marknaden och de olika alternativ som stod till buds. (Financial

Times webbplats, 2008-01-02a) Ett av alternativen var att lägga PCH i ett separat bolag i en s.k.

”spin-off”, men efter noga övervägande av alternativen slutade dock utvärderingsprocessen med

att Pfizer, Inc. i juni 2006 sålde av divisionen till J&J. (Ibid., 2008-01-02b) J&J valde därefter att

lägga den uppköpta delen i olika delar av den globala organisationen – i Sverige skapades

dotterbolaget McNeil Sverige AB, där den största delen av produktportföljen hamnade.

(Newsdesks webbplats, 2008-01-02)

En global integrationsplan har funnits på plats under hela integrationsprocessen, vilken bl.a.

beskriver deadlines och mål för den nya organisationen. (Johnson & Johnson Integration Plan,

2006) Det har funnits ett europeiskt integrationsteam som styrt och givit riktlinjer för hur

processen skall fortskrida, och som följt upp arbetet från de olika organisationerna; däribland den

nordiska organisationen (och indirekt den svenska). Den dag då PCH formellt kom att ingå i

J&J:s organisation refereras till som ”Day One”, vilket kom att ske i december 2006.12

Integrationsprocessens slutförande i sitt första skede, ”Day Two”, skedde för McNeils del i

oktober 2007, då företaget flyttade till nya lokaler. ”End State” är den tidpunkt då verksamheten

skall vara fullt integrerad i J&J:s organisation, vilket i skrivande stund ännu ej skett för McNeil.

Ett av huvudmålen specificerad i integrationsplanen är att det finansiella resultatet ej får

11 Samtliga referenser i kapitel 4.2 hänvisar till respektive respondent, om ej annat anges. 12 Se avsnittet ”Förkortningar och termer” för definition av ”Day One”, ”Day Two” och ”End State”.

16

påverkas negativt under denna period, vilket innebär att den dagliga verksamheten bör fortskrida

i största möjliga mån. I princip samtlig personal som tidigare arbetat för PCH kom fr.o.m. ”Day

One” att formellt ingå i McNeils organisation. (Johnson & Johnson Integration Plan, 2006)

Idag äger den globala läkemedelskoncernen Johnson & Johnson flera dotterbolag i världen.

(Johnson & Johnsons webbplats, 2008-01-02a). Bland de svenska dotterbolagen återfinns bl.a.

Janssen-Cilag AB och McNeil Sverige AB. McNeil har en hel del välkända produkter i sin

portfölj, bland andra Ipren, Treo, Listerine, m.fl. (Newsdesks webbplats, 2008-01-02) Bolaget

leds på nordisk nivå av en MD13, som under sig har fyra GM14 för respektive lands organisation.15

(Johnson & Johnson Integration Plan, 2006) Den nordiska organisationen är uppbyggd utifrån

funktionsområde, där marknadsfunktionen utgör dess centrala delar. Marknadsfunktionen är i sin

tur uppdelad utifrån produktområde, med en nordisk produktchef för respektive produktområde

(ex. antifungals, Listerine, tobacco dependence, etc.), samt en produktchef under den nordiska

produktchefen för samma produktområde i respektive lands organisation. Runt marknads-

funktionen finns olika supportfunktioner, såsom ekonomi (finance), HR, IT, m.fl. Mellan ”Day

One” och ”Day Two” ingick McNeil ett serviceavtal med Pfizer, där Pfizer åtog sig att innan

flytten i oktober 2007 (då McNeil fortfarande satt i samma byggnad som Pfizer) ha hand om

vissa administrativa resurser, exempelvis IT. (Ibid.)

4.2 Personalens syn på integrationsprocessen

4.2.1 Ekonomichefen (FD)

Den första respondenten är finance director16 för ekonomiavdelningen (finance dept.) i McNeils

nordiska organisation, anställd sedan juni 2007. FD var även projektledare för den svenska

integrationen mellan september 2006 till februari följande år. Innan FD blev anställd arbetade

denne i ca två år som konsult åt PCH, med i princip samma arbetsuppgifter som idag.17

FD säger att den huvudsakliga skillnaden i styrning mellan moderbolagen Pfizer och J&J består i

att J&J:s organisation är decentraliserad och mer process– och strukturorienterat än Pfizer, som i

kontrast är mer centralstyrt. Den decentraliserade organisationen motiveras av J&J att ju närmare

kunden man sitter, desto större möjligheter ges att fatta rätt beslut. Enligt FD har McNeil under

integrationen arbetat mot tydliga mål i form av deadlines för olika delar av integrationsplanen,

13 Managing director. Se avsnittet ”Förkortningar & termer”. 14 General manager. Se avsnittet ”Förkortningar & termer”. 15 Norden: Sverige, Norge, Danmark och Finland. 16 Svensk översättning (substantiv): ekonomichef. 17 Referenser i avsnittet: telefonintervju den 6 december 2007.

17

samt även finansiella mål i form av budget och prognoser. Kommunicerandet av tydliga visioner

och strategier har dock fått stå i skymundan, mycket på grund av det operativa fokus som har

dominerat i verksamheten i hela integrationsprocessen. Ledningen har med andra ord brustit i

kommunicerandet av ”långsiktighet och framtidstro”. Ett europeiskt integrationsteam har

organiserat integrationen på den europeiska nivån, och har därmed haft det högsta ansvaret. Ett

”scorecard”18 med ”checkpoints” och ”to do:s” har använts, som sedan varje lokal avdelning har

behövt lokalanpassa för sina respektive behov. Därmed har hela integrationsprocessen kunnat

följas från start.

Under integrationen har också en gemensam hemsida för projektet funnits till hands, där de

anställda själva har haft möjlighet att ta del av all nödvändig information. Övrig information har

gått ut via e-post från europeisk nivå. FD förklarar också att organisationen med några veckors

intervall har haft lokala så kallade uppdateringsmöten, där de anställda kunnat ställa frågor och

komma med synpunkter. Det huvudsakliga syftet med dessa möten har varit dämpa osäkerheten

hos personalen. Trots möjligheten att ge synpunkter så har det dock i slutändan varit

företagsledningen som har haft den yttersta beslutsrätten. Sammanfattningsvis har processen

varit väldigt centralstyrd; det är i princip projektgruppen i PCH (numera McNeil) som har

dikterat hur processen ska se ut.

Vad gäller ryktesspridning säger FD att den har varit begränsad, vilket denne tror beror på att

ledningen har haft en frekvent distribuering av tillgänglig information ut till personalen. Detta

grundar sig på att J&J:s (och därmed McNeils) närvaro har varit obefintlig i Norden, vilket har

medfört att det funnits en begränsad dubblering av personal. Det här har även gjort att oron har

dämpats. FD påpekar dock att detta förhållande skiljer sig ganska mycket från andra länder där

det funnits mer verksamhet. Det har också under integrationsprocessen funnits ett väldigt starkt

fokus på det operationella och man har ”tagit varje dag som den kommer” – inkluderat även FD:s

eget arbete. Denne anser dock så här i efterhand att det är viktigt att man ibland lyfter blicken

och ser lite längre fram. Att endast fokusera på det operationella arbetet och förbise visioner och

strategier har förmodligen varit en brist.

18 Svensk översättning (substantiv): styrkort.

18

4.2.2 Personalchefen (HR)

McNeils personalchef med HR-ansvar19 för den nordiska organisationen arbetade från juni till

september 2007 med att upprätthålla personalfunktionen för organisationen, samt att överföra

personalarbetet inklusive löneadministration från Pfizersystemet till McNeil. HR satt också med i

ledningsgruppen för integrationen. Under processen från köpet i december 2006 fram till idag

har tre personer haft denna position, varav denna respondent placerar sig i mitten av följet.20

I överlag har organisationens gemensamma mål och visioner varit tydliga, och har huvudsakligen

förmedlats på de integrationsmöten som hölls någon gång i månaden. Personalförändringar med

många nya roller har varit väldigt påtagligt, vilket enligt HR varit det största problemet i

integrationsprocessen. Som exempel ges att Nordenkontoret under ett år omsatte två MD:ar.

Omsättningen skedde alltså även på en hög nivå i organisationen, och det saknades därmed

stabilitet på ledningsnivå. En bättre stabilitet på detta område, med mer konkret och i överlag

bättre styrning genom hela processen hade underlättat, vilket i sig hade besparat ”funderingar

och en viss frustration” hos personalen. HR understryker att det under ett ägarbyte är bra med

rutinerad personal. Ständiga nyanställningar har varit det största problemet i integrationen – det

har varit svårt för nyckelpersoner att sätta sig in i sin roll, vilket har försvårat den övergripande

kommunikationsprocessen. Förändringen skedde samtidigt under en mycket kort tid, och enligt

respondenten var det ”fantastiskt hur människor överlevde”.

Eftersom J&J fungerar som en paraplyorganisation för koncernen har det inte funnits någon

tydlig styrning från J&J:s sida – det har till större delen varit upp till McNeils ledning att själva

styra integrationsprocessen. Den svaga styrningen medförde att företaget till stor del fick klara

sig på egen hand, vilket i sin tur skapade frustration hos McNeils personal. I exempelvis

Danmark hade moderbolaget tillhandahållit tydligare riktlinjer, mer information och samtidigt

varit mer hjälpsamt. Vad detta berodde på visste ej HR. J&J har också andra rutiner och

förhållningssätt än vad Pfizer hade, och dessutom ett större krav på rapportering, vilket de

anställda beklagade sig över med tanke på den lilla hjälp som McNeil upplevde att det fick från

moderbolaget. Gällande serviceavtalet mellan Pfizer och McNeil var personalen på Pfizer inte

speciellt informerade om McNeils roll, och situationen var diffus. PCH hade under styrning av

moderbolaget Pfizer redan tidigare levt sitt eget liv med egna rutiner, och satt dessutom i Pfizers

byggnad i ett års tid efter köpets genomförande i slutet av 2006.

19 Human relations. Se avsnittet ”förkortningar & termer”. 20 Referenser i avsnittet: telefonintervju den 29 november 2007.

19

Det har från ledningens sida dock funnits en väldigt tydlig och detaljerad plan för hur

integrationen kommunicerades till företagets personal. Dock har detaljerna i planen ej framgått

för den enskilde anställde. Integrationsmöten hölls varje månad där personalen informerades om

var i processen man befann sig, och dessutom gavs möjlighet att ställa frågor. Flera gånger i

veckan har e-post skickats ut från olika nyckelpersoner i organisationen till McNeils personal

med information om de olika delarna i processen. Informationsflödet var ganska omfattande, och

den stora mängden information medförde att den enskilde anställde huvudsakligen tillgodogjorde

sig den information som angick denne, och att man därför höll sig ”på sin egen kant”. Personalen

inom det egna produktområdet orkade inte sätta sig in i vare sig den övergripande planen eller

andras områden – det blev istället så att man koncentrerade sig på de egna, praktiska detaljerna.

Informationsflödet upplevdes i det stora hela som splittrat, och det var få personer i

organisationen som hade helhetsbilden fullständigt klar för sig. HR själv säger sig ha haft

tillgång till all information men av en mer generell karaktär, och har inte varit särskilt insatt i

detaljer. I överlag har inställningen till integrationen varit positiv bland företagets personal, och

liten oro har förelegat. Ryktesbildningen har också varit väldigt begränsad, och i de fall detta

förekommit har det huvudsakligen gällt praktiska frågor, exempelvis vart man kommer bli

placerad i den nya byggnaden, vilken parkeringsplats man tilldelas, etc.

4.2.3 Produktchefen (PC)

McNeils produktchef med nordiskt ansvar för två specifika produktgrupper arbetade tidigare för

PCH och har därmed varit med under hela integrationsprocessen. I uppdraget ingår

huvudsakligen arbete med marknadsstrategier och kommunikation på regional basis21 utifrån det

egna produktområdet. Arbetet innefattar alltifrån att lägga marknadsstrategier och

marknadsplaner till att arbeta med regionala kampanjer som exempelvis tv-reklam, etc.22

PC börjar med att förklara att integrationsprocessen har inneburit en omfattande förändring för

PCH (senare McNeil), där den enda stabilitet som egentligen funnits under tiden har varit de

egna varumärkena. Allt annat har i stort sett förändrats; företagsnamn, kontor, etc. Trots den

stora förändringen har det funnits gemensamma mål och visioner och en integrationsplan för

”Day One”, ”Day Two” och ”End State”. Inställningen bland personalen har varit lite ”si och så”

– de kände ofta att ledningen bestämde viktiga saker över deras huvuden. Personalen har överlag

21 Norden: Sverige, Norge, Danmark och Finland. 22 Referenser i avsnittet: telefonintervju den 4 december 2007.

20

inte haft mycket att säga till om, varken på global eller lokal nivå. Den stora utmaningen för

McNeils ledning har därför varit att få de anställda motiverade i processen, vilket de lyckats

med. Ledningen har lagt ner mycket tid på detta, och har försökt skapa ett lugn samtidigt som de

har gjort personalen medveten om att det varit en tid av osäkerhet – uttryckt i PC:s egna ord: ”sitt

lugnt i båten så kommer allt att ordna sig”.

PC förklarar att det under integrationen varit vissa saker som kunde ha varit bättre, bland annat

intranätet. Under integrationen hade personalen från PCH ingen tillgång till J&J:s interna

nätverk, vilket innebar att de inte hade någon möjlighet att se vad som pågick – de fick bara

tillgång till standardinformation från den egna ledningen. Under integrationsprocessen har PC

själv suttit i kontinuerliga lokala integrationsmöten, såväl som i ett fåtal möten på global nivå via

videokonferens där personalen har kunnat ställa frågor. Ledningen har också kommunicerat

genom sporadiska e-mail samt genom utskick av videor med information från olika chefer högre

upp i organisationen. Personalen har i stor utsträckning fått bilda sig en egen uppfattning, vilket

manifesterat sig genom exempelvis ryktesspridningar. I överlag har integrationen gått relativt

smärtfritt då det hela tiden har funnits en kontinuitet i försäljningen, även om kommunikationen

från ledningens sida inte har varit den bästa.

PC tycker att kommunikationen i allmänhet har varit ganska sporadisk, utan någon strukturerad

kommunikationsplan på varken global eller lokal nivå. Det hela kan enligt PC ha berott på

koncernens storlek, att J&J är förhållandevis små i Norden, samt att flera chefer på

nyckelpositioner bytits ut. Det var bland annat mycket osäkert vem som skulle bli ny chef för

organisationen, och vem som skulle få vilken position. Det fanns ingen befintlig organisation

med ledning och struktur där PCH kunde ”dockas in”, och det var först i januari 2007 som det

blev klart vem som skulle bli ny chef för den svenska organisationen, vartefter övriga positioner

bestämdes. Sammanfattningsvis har det stora hindret under integrationen varit organisationens

(J&J:s) enorma storlek – det är ingen som har haft koll på allting i hela processen. PC tror därför

att det har varit viktigt att bryta ned allt i små divisioner så att folk känner att de har kunnat göra

någonting. Organisationen har i viss mån varit bra på detta, vilket också avspeglats i

personalomsättningen på golvet som under omständigheterna har varit väldigt låg.

21

4.2.4 Nordiska controllern (NC)

Studiens sista respondent är controller på nordisk nivå, och har arbetat på ekonomiavdelningen

(finance dept.) mellan januari 2007 och fram till idag. NC:s kontrakt från början innefattade

översättning av rapporteringssystem från Pfizer till J&J med hjälp av ett översättningssystem

tillhandahållet av Deloitte, och har därefter arbetat löpande med rapportering samt

budgetarbete för nästkommande räkenskapsår.23

J&J kommunicerar sin vision och sina mål genom sitt ”Credo”, ett dokument på endast en sida

som i över 60 år har väglett J&J och dess samtliga globala dotterbolag i den dagliga

verksamheten. (J&J:s webbplats, 2008-01-02b) Trots att NC började arbeta på McNeil i början

av 2007 var det först i september i samband med J&J:s årliga undersökning av samtliga

dotterbolags anställda som denne första gången kom i kontakt med J&J:s Credo. Enligt NC har

J&J medvetet ej varit påtryckande vad gäller informerandet om sina visioner genom detta forum.

Deras kommunikationsprocesser är inte systematiska, och det fanns inget syfte att undervisa

McNeils, eller något annat dotterbolag för den delen, i J&J:s sätt att arbeta. Detta förhållningssätt

från moderbolaget var tidvis frustrerande för McNeils personal eftersom de flesta i

organisationen vill veta vart man ska vända sig för att inhämta information. Det var därmed svårt

att veta vilka förväntningar som fanns.

De flesta involverade i förändringen tycks ha varit insatta i uppköpsprocessen under 2006, och

NC antar att det innan köpet genomfördes i december samma år förekommit konsultation av

personalen från ledningens sida. De anställdas delaktighet i integrationsprocessen har dock varit

tämligen begränsad då integrationen tog fart – detta har beslutats om på en nivå långt ovanför

den svenska personalen. Processen hur köpet skall organiseras har varit en mekanisk process,

vilket innebär att det har aldrig funnits något beslutsbehov utan snarare ett behov för hur

verksamheten organiserats därefter.

NC anser att kommunikationen fungerat dåligt från J&J:s sida. Den främsta orsaken till detta har

varit att det i Nordens fall inte funnits någon J&J-organisation att falla in i då McNeil skapades i

syfte att föra vidare den verksamhet som tidigare legat i PCH. Lite stöd gavs därmed från

moderbolagets sida. Det fanns därmed inte samma behov av kommunikation, men det var ett

misstag från J&J:s sida att förbise det faktum att de olika regionala marknaderna har och har haft

olika behov. Detta tog sig i uttryck i svag styrning vad gäller strukturering av interna processer i 23 Referenser i avsnittet: telefonintervju den 3 december 2007.

22

McNeil, vilket ledde till att det varit svårt för McNeils organisation att veta vart de varit på väg.

Företaget var dock inte begränsat i handlingsförmåga utan fungerade bra operativt, mycket tack

vare att det under perioden utan nordisk MD mellan januari och mars 2007 fanns flera GM som

ledde respektive lands organisation. Det operativa fokuset berodde dock främst på att

organisationen är marknadsorienterad, och därmed visste personalen vad som behövde göras.

Även om kommunikationen fungerat dåligt har barriären för kommunikation inom koncernen

hela tiden varit låg. Problemet har dock alltså varit svaga strukturer för att understödja och

underlätta kommunikationen. Genom att själv söka upp information om vart man borde vända

sig i ett speciellt ärende, kunde NC gradvis skönja vilka strukturer som var gällande. Kunder har

enligt NC en mer positiv uppfattning av J&J på Consumer Healthcare-området jämfört med

Pfizer på samma marknadsområde, vilket har återspeglats i de positiva attityder gentemot

förändringen som funnits hos företagets personal, och i den begränsade negativa ryktesspridning

som förekommit.

______________________________________________________________________________

23

KAPITEL 5: FRAMGÅNG UTAN EN TYDLIG KOMMUNIKATIONSSTRATEGI ______________________________________________________________________________

Läsaren kommer i detta kapitel att guidas genom olika analyspunkter baserade på ovan

beskrivet teoriskt ramverk. Organisationens visioner klarläggs inledningsvis, vartefter vi går

närmare in på i kapitel 2 presenterade nyckelprinciper för organisatorisk framgång och hur

McNeils interna kommunikationsprocesser förhåller sig till dessa.

5.1 Visioner

McNeil har haft tydliga mål under den gångna integrationsprocessen i from av deadlines för

integrationen och finansiella budgetmål för organisationen.24 De långsiktiga visionerna har dock

kommit i skymundan, vilket i grunden tycks bero på att J&J medvetet har strävat efter att inte

trycka sin organisationskultur på dotterbolagen, vilka därmed åtnjutit en stor portion självstyre.

Detta är en möjlig förklaring till varför också McNeils ledning inte kommunicerat sina visioner

nedåt i den egna organisationen, vilket också återspeglats i det starkt operativt fokus som har

dominerat hela processen. Förmedlandet av visioner nedåt i organisationen tycks alltså inte ha

varit en prioritet för McNeils ledning, åtminstone inte i denna del av processen. Det är dock

intressant att notera att det finns en viss diskrepans i respondenternas uppfattning i denna fråga,

någonting vi redogör för i avsnitt 6.3.

5.2 Informationsöverflöd genom repetition

Såväl ledning som personal har upplevt att det totala informationsflödet har varit omfattande och

kommunicerats genom flera medier. Frekvensen av repetition av budskapet har dock varit svår

att få klarhet i. Den information som framgått tyder på att ledningen ingalunda har dolt

information från den övriga personalen, utan att denna har delgivits i samma stund som den

uppstod. Trots att kommunikationsbarriären tycks ha varit låg för alla undersökta delar i

företaget har dock strukturerna upplevts vara svaga, och avsaknaden av en tydlig

kommunikationsstrategi är uppenbar. Detta har också tagit sig i uttryck att den enskilde anställde

tillgodogjorde sig den information som angick denne, och därmed höll sig på sin egen kant.

24 Olika utsagor från respondenterna; se avsnitt 6.3

24

Övrig information har ignorerats eller givits lite uppmärksamhet. Det har också funnits en

skillnad i informationsdelgivning mellan företagets olika delar. För supportfunktionerna i

företaget har informationsdelgivningen till stor del varit en informell process där den enskilde

själv har fått uppsöka information, till skillnad från marknadsavdelningen där information

delgivits i långt större utsträckning. Det går alltså att konstatera att få personer i organisationen

har haft helhetsbilden klar för sig, trots det omfattande informationsöverflödet. Detta kan bero på

att det omfattande flödet har varit ostrukturerat och ej systematiskt. Så, trots att vi inte lyckats

klarlägga frekvensen av repetition av delgiven information så är det rimligt att anta, mot

bakgrund av att informationsflödet varit tämligen ostrukturerat och att det ej funnits någon tydlig

strategi bakom, att repetitionen av samma budskap ej varit optimal. Om ledningen inte själv har

en tydlig kommunikationsplan att arbeta utifrån är det svårt att följa upp vad som sagts och hur

detta har mottagits.

5.3 Ansikte-till-ansikte

Den mesta av informationen har enligt utsago kommunicerats muntligen och via olika

internetverktyg såsom e-mail, intranät, etc. Det har också förekommit lokala integrationsmöten

med ett intervall på några veckor mellan varje möte, där personalen har givits möjlighet att ställa

frågor gällande integrationen. FD förtydligar att det huvudsakliga syftet med dessa möten har

varit att minska osäkerheten hos personalen, medan det i slutändan alltid varit ledningen som har

tagit besluten. I stadiet efter ”Day One” har det ej funnits någon större möjlighet till påverkan

från personalen gällande viktiga beslut, då integrationsplanen redan var på plats. Det europeiska

integrationsteamet styrde på så vis uppifrån, och därmed gavs lite eller inget utrymme för den

enskilde anställde att i detta skede påverka situationen. McNeils ledning, såväl som nivåer högre

upp i organisationen, har helt enkelt bestämt över deras huvud. Personalen har därför inte haft

mycket att säga till om, varken på lokal nivå eller uppåt i organisationen; någonting som

personalen har upplevt väldigt frustrerande. Personalen har dock motiverats till

integrationsstrategin. Detta borde bero på engagemanget hos McNeils ledning. De har lagt ner

mycket tid på att skapa ett lugn, men samtidigt gjort personalen medvetna om att det kommer en

tid av osäkerhet. Genom detta har ledningen lyckats skapa ett förtroende för fattade beslut.

Det har hela tiden funnits ett intranät tillgängligt med all information gällande integrationen,

vilket har fungerat som ett forum med regler, riktlinjer och interaktiva utbildningar. Dock

framgår det att denna information ej uppsökts aktivt av de anställda på grund av att forumet inte

har varit uppmärksammat eller tillräckligt bra förmedlat. En av respondenterna förklarar också

25

att det lokala nätet har vart låst till dem som fysiskt befunnit sig på J&J:s kontor. Den

personalstyrka som flyttades från PCH har därmed inte haft någon tillgång till J&J:s intranät och

har därför inte kunnat ta del av viktig information. McNeils ledning har ej heller följt upp

huruvida personalen har tagit del av denna information. Parallellt med denna form av

informationstillhandahållande har dosen e-mail från högre nivåer i företaget varit omfattande och

ostrukturerade.

Mycket av informationsinhämtningen från den enskilt anställde har varit en informell process,

där denne själv fått ta reda på varifrån och hur informationen skall insamlas, trots det stora

informationsutbudet på intranätet. Det har alltså funnits gott om informella tillfällen till

tvåvägskommunikation mellan ledningen och personalen, men den tydliga bristen på en formell

sådan har varit en stor källa till frustration; vilket är extra påtagligt gällande hur

supportfunktionen (här: ekonomiavdelningen) upplevt det hela. Samma information fram-

kommer från övriga respondenter, om än i ett aningen mindre kritiskt tonläge. En tydlig och

formell process för tvåvägskommunikation skapar, som tidigare nämnt, ett engagemang hos

personalen samtidigt som otydligheter klargörs. Gruppmöten är ett effektivt sätt att tillgodose

detta behov vilket också har skett i viss utsträckning, om än aningen sällan. Trots att det alltså är

viktigt med ansikte-till-ansikte-kommunikation i en förändringsprocess har McNeil brustit på

denna punkt. Detta faktum går även detta att relatera till avsaknaden av en tydlig

kommunikationsstrategi.

5.4 Hierarkisk styrning & ledaren som nyckelkommunikator

Skillnaden i styrning mellan Pfizer och J&J är högst påtaglig. J&J:s decentraliserade struktur där

moderbolaget fungerar som en paraplyorganisation står i rak kontrast mot Pfizers centraliserade

och processorienterade styrning. J&J:s förväntningar på McNeil har varit vaga och svårtolkade –

till stor del beroende på de svaga interna processerna inom koncernen. McNeils nordiska

organisation har fungerat relativt självständigt under förändringen, och har därför besuttit stor

möjlighet att själva styra integrationsprocessen. Det skall dock noteras att PCH redan innan

integrationsarbetet kom igång levde ett relativt självständigt liv, då inom Pfizer. Trots

självständigheten har närvaron av det europeiska integrationsteamet tillhandahållit övergripande

riktlinjer och ”checkpoints”, samt ett styrkort där processen har kunnat följas. Det framgår dock

att J&J inte har haft samma tydliga, definierade organisatoriska struktur som Pfizer hade. Då

tydliga strukturer är en grund för ett fungerande organisatoriskt liv är det rimligt att anta att

denna skillnad i styrning varit problematiskt för underlättandet av förändringen, speciellt med

26

tanke på att det är viktigt att information tillhandahålls genom den formella hierarkin – särskilt i

samband med en omfattande organisatorisk förändring.

Ett annat tydligt problem under processen förefaller ha varit avsaknaden av stabilitet på

ledningsnivå. Omsättningen av tre personer med ansvar för HR under loppet av ett år i samband

med den mest kritiska delen av integrationen talar sitt tydliga språk. Det är svårt att hålla en

stabil kontinuitet över tid om viktiga nyckelpersoner byts ut i en sådan takt. Samma princip

gäller avsaknaden i kontinuitet gällande MD:s position. Även om företaget fungerade väl

operativt under hela integrationsprocessen, är det ingen optimal lösning att vara utan formell

ledare för företaget under tre månaders tid, speciellt då företagets personal förväntar sig att få ta

del av offentligt sanktionerad information från sin chef. Dessutom inträder en ny MD efter

ingången av ”Day One”, vilket innebar ett nytt ledarskap och att kontinuitet i kommunikationen

förloras. En sista faktor som passar in i denna kategori är ekonomidirektören, som tillträdde i

juni 2007; alltså även på denna nyckelposition bristande kontinuitet. Sammantaget är dessa tre

faktorer avgörande för hur integrationsprocessen kommunicerats till personalen. Det är tydligt att

det ej funnits någon övergripande kommunikationsstrategi, och den stora mängden information

har därmed ej varit helt koordinerad med dålig uppföljning som resultat. Personalen har

uppenbarligen också märkt av denna brist.

5.5 Informella opinionsledare

Informella opinionsledare i organisationen har mot bakgrund av presenterad teoretisk ram ett

starkt inflytande gällande organisationens åsikter och attityder, och utgör en ovärderlig

kommunikativ resurs i samband med en organisatorisk förändring. Det empiriska material som

presenterats har ej lyckats påvisa någon eller några sådana. Dock är det möjligt att anta att

samtliga fyra respondenter skulle kunna tänkas representera denna roll. Ekonomidirektören och

personalchefen har ett uppenbart inflytande, samtidigt som såväl marknadschefen som

controllern torde ha ett relativt stort inflytande inom sin respektive del i organisationen.

Svårigheten att mäta detta gör dock att vår eventuella analys på denna punkt skulle svikta, vilket

innebär att vi lämnar denna nyckelprincip och inte går in på den närmare.

5.6 Personligt relevant information

Trots avsaknaden av en tydlig kommunikationsstrategi förefaller det vara så att information som

varit intressant för den anställde har förmedlats, och detta löpande. Det omfattande

informationsflödet, trots att det upplevts som aningen förvirrande, kan ha varit en bidragande

27

faktor till att personalen tillgodogjort sig den information som kändes mest relevant. Den

enskilde anställde höll sig på sin kant och tycktes ej ta till sig information som inte bekom denne

i någon större utsträckning. En effekt av detta borde enligt det teoretiska ramverket vara att det

uppstår en hel del oro och ryktesspridning, vilket i slutändan leder till att det uppstår attityder

som inte från början varit avsedda från ledningens sida. Inget av detta tycks dock ha varit fallet

med McNeil. Ryktesspridningen har hållits på en jämnt låg nivå, och det har, med tanke på

omständigheterna, förekommit väldigt lite oro. Ledningen har löpande sett till att information

gjorts tillgänglig då den uppstod, vilket torde vara en av förklaringarna till att denna eventuella

oro har kunnat förhindras. De lokala integrationsmötena har också tillgodosett personalens behov

gällande arbetsuppgifter och rollförväntningar, vilket har bidragit till en hög nivå av förtroende

för ledningen, och därmed även detta dämpat oro och ryktesspridning. Det bör dock anmärkas att

ekonomiavdelningen haft en speciell ställning i detta. Den knapphändiga information som

delgivits denna del av organisationen tycks ha lett till en aningen högre nivå av ryktesspridning,

åtminstone på det rent praktiska planet, då personalen i stor utsträckning varit tvungen att själva

söka upp information. På det stora hela har dock oron även här hållits på en relativt låg nivå.

______________________________________________________________________________

28

KAPITEL 6: ETT OPERATIVT FOKUS OCH EN LÅG GRAD AV ORO ______________________________________________________________________________

I detta kapitel försöker författarna att med hjälp av analyserat material besvara syftet med

studien, samt de frågeställningar som presenterades i anslutning till detta. Resonemanget

breddas därefter så att mer ljus kan kastas på globalisering och organisatorisk förändring i

allmänhet, och till läkemedelsbranschen i synnerhet. Därefter diskuteras hållbarheten i den

teoretiska ram som använts i studien. Skillnader i uppfattning i respondenternas svar ges sedan,

varpå nya frågeställningar samt förslag till framtida forskning presenteras. Avslutningsvis ger

författarna ett antal tips till McNeils ledning.

6.1 Studiens syfte och frågeställningar besvaras

Det är tydligt att kommunikationen i det stora hela tycks ha fungerat, vilket den låga oron och

milda grad av ryktesspridning visat. Det har funnits en strävan hos ledningen att kommunicera

förändringarna för att minska oron, men avsaknaden av en tydlig kommunikationsstrategi har

medfört ett visst kaos i budskapet. En slutsats är att det förekommit alldeles för lite planerad och

strukturerad tvåvägskommunikation, vilket i sin tur beror på en hög personalomsättning för

nyckelpersoner i beslutande befattning – MD:n, personalchefen och ekonomidirektören är tre

talande exempel på detta. Avsaknaden av en tydlig kommunikationsstrategi i samband med den

höga personalomsättningen av dessa nyckelpersoner har också resulterat i att uppföljningen av

hur det kommunicerade budskapet mottagits på dessa nivåer i organisationen samt dess effekter

praktiskt taget uteblivit. En lägre personalomsättning hade alltså möjliggjort en tydligare

kommunikationsstrategi. Det är därför viktigt för ett företag i en tid av organisatorisk förändring

att försöka behålla nyckelpersoner så att inte kontinuitet i hur personalen behandlas och

kommuniceras till går förlorad.

McNeils operativa verksamhet har enligt utsago fungerat mycket bra, vilket också berott på att

företaget har haft ett tydligt operativt fokus under integrationstiden. Tydliga mål och visioner i

ett tidigt skede har därmed fått stå undan för detta operativa fokus. Det är troligt att anta att

ledningen ansett att det finansiella resultatet skall gå före mål och visioner, och att inställningen

29

varit att det får ta tid att bygga och förmedla tydliga mål och visioner. En bra genomförd

internmarknadsföring är enligt litteratur dock det som i slutändan leder till kundnytta, och en

effektiv kommunikation är en förutsättning för detta. Att ledningen ej lyckats helt med detta och

har haft en bristfällig uppföljning kan i slutändan resultera i ett sämre finansiellt resultat –

speciellt om flera nyckelpersoner försvinner. Dock finns det i dagsläget inga indikationer på ett

sämre finansiellt resultat beroende på detta. Ledningen lyckades trots allt kommunicera att det

skulle innebära en tid av osäkerhet, och att om man satt still i båten så skulle allt gå bra. Detta

tycks också ha återspeglats i den låga grad av osäkerhet och ryktesspridning hos personalen som

förekommit. Det förefaller alltså vara så, att någon tydlig strategi för kommunikation ej ansetts

vara nödvändig, även om ambitionen från ledningen givetvis varit att det behövts en ärlig och bra

kommunikation.

Trots att studieobjektet i detta fall är McNeil, har organisation integrerats i stor utsträckning med

moderbolaget, och av den anledningen är det också värt att belysa dess betydelse. J&J:s

företagsstruktur verkar vara en avgörande faktor för att integrationen gått så pass bra som den

gjort, på det rent operativa planet. Det finansiella målet i form av vinst är ju trots allt det

övergripande målet för ett vinstdrivande företag. J&J:s varumärke är omtyckt, och deras

decentraliserade struktur i form av paraplyorganisation har möjliggjort en hög grad av självstyre,

vilket också tycks ha ingett ett förtroende hos personalen. Detta är nära kopplat till det rent

operativa, då förtroendet har inneburit att organisationen har kunnat fokusera på det praktiska i

vardagen. J&J:s varumärke verkar alltså ha varit en bidragande faktor till denna höga grad av

förtroende och starka framtidstro. Decentraliseringen verkar också ha varit avgörande för

förtroendeskapandet bland personalen. Dock har den svaga styrningen från moderbolagets sida

resulterat i en svag kommunikation, vilket skapat en viss frustration. Det är intressant att notera

hur detta samverkar med en hög grad av förtroende, och det är även intressant att notera hur pass

bra företaget fungerat under denna tid, trots avsaknaden av en tydlig kommunikationsstrategi och

en svag styrning från moderbolagets sida. Kanske är det så att en decentraliserad struktur med

mycket självstyre underlättar vid en förändring, snarare än skapar problem?

Vårt val av forskningsområden angav att den speciella typ av integration vi nu studerar, där en

stor organisation uppgår i en mindre, är ovanlig och sällan förekommande. Detta gör studien

extra intressant. Det är rimligt att anta att de svar vi kommit fram till påverkas av detta

förhållande, även om det är svårt att svara på i vilken utsträckning detta skett. Det framgår dock,

mot bakgrund av ovanstående, att kommunikationen mellan moderbolaget J&J och dotterbolaget

30

McNeil har varit svag, och att det ej funnits någon uttalad kommunikationsstrategi från McNeils

lednings sida. Som vi belyste i kapitel 5 har dock McNeils ledning tillgodosett flera av de

grundläggande nyckelprinciperna, om än på ett ostrukturerat sätt och utan en samlad strategi.

Vad vi kan komma fram till är därför att kommunikationen har varit en avgörande faktor för

integrationens framgång. Det har dock inte varit den enda faktorn. Förtroende för

moderorganisationen och för den egna nordiska ledningens beslut har varit minst lika viktiga,

såväl som det faktum att den speciella typ av integration vi studerat har möjliggjort en dämpad

oro hos personalen. Det faktum att en stor organisation uppgått i en mindre, med få

genomgripande personalförändringar, förefaller då vara en avgörande faktor i denna dämpade

oro bland personalen. Hade förhållandet istället varit annorlunda finns det skäl att anta att oro

och osäkerhet bland personalen istället hade varit större, vilket påverkat den dagliga

verksamheten i större utsträckning än annars. I ett sådant läge förefaller det vara än viktigare för

ledningen att ha en tydlig kommunikationsstrategi med tydligt fokus på att dämpa denna oro och

se till att den operativa verksamheten fortgår enligt plan. Den övergripande slutsatsen blir

därmed att en tydlig kommunikationsstrategi blir viktigare ju större påfrestningar personalen

utsätts för. Integrationen mellan Pharmacia och Upjohn är ett talande exempel på detta, vilket

dock PCH/McNeil lyckats undvika tack vare denna speciella omständighet, och inte

nödvändigtvis tack vare en bättre kommunikationsstrategi. En tydlig kommunikationsstrategi är

alltså olika viktig beroende på vilken typ av integration som ligger för handen.

Två företags integration är en omfattande förändring, oavsett vilken bransch som studeras.

Läkemedelsbranschen förefaller vara en bransch där företagsintegrationer sker på löpande band,

och det är rimligt att anta att detta kommer att fortsätta i spåren av ökad globalisering och

internationalisering. Oavsett vilken typ av integration som står för dörren är det alltid viktigt med

en fungerande tvåvägskommunikation för att integrationen skall fungera tillfredsställande, och

för att personalen ska kunna känna förtroende för sin ledning och delaktighet i förändringen.

Detta är uppenbarligen också viktigare ju större organisation vi talar om. Med rätt insikt i detta

slipper vi se vita rockar utslängda i en hög framför hungriga journalister. McNeil med J&J i

ryggen lyckades med detta, och då finns det anledning att tro att andra också kan lyckas.

6.2 Kritik av teoretiskt ramverk

I en tid av omvälvande organisatorisk förändring framgår att kommunikation är mycket viktigt;

rentav ”essensen i en organisation”. Det förefaller som redan nämnt att det i fallet McNeil ej

varit nödvändigt med en tydlig strategi för hur ett budskap skall kommuniceras. De

31

nyckelprinciper som en kommunikationsstrategi bör innehålla för att företaget skall kunna nå

framgång tycks dock vara mer eller mindre viktiga, beroende på vilken princip vi talar om.

Det informationsöverflöd som McNeils personal utsatts för, både från moderorganisationen och

den egna nordiska ledningen, har visat sig vara en viktig princip då detta stillat oro och

ryktesspridning. Dock är det viktigt att det i grunden finns en strategi så att det som

kommuniceras också följs upp, annars riskerar företagets personal att uppfatta budskapet som

rörigt. Ansikte-till-ansikte tycks också ha varit en viktig nyckelprincip, åtminstone då detta sker

formellt. Den muntliga tvåvägskommunikationen har sett till att personalen har kunnat slappna

av och ägna sig åt det dagliga arbetet utan att behöva oroa sig för vad som kommer runt hörnet.

Den hierarkiska styrningen har sett olika ut beroende på om det varit Pfizer eller J&J som varit

moderorganisation. McNeil har åtnjutit en god portion självstyre, vilket i överlag har ansetts

positivt, även om kommunikationen därmed har brustit. Den höga omsättningen på personer i

chefsposition har bidragit till att styrningen har fått lida, vilket också visat sig i den frustration

som funnits bland personalen gällande vilka arbetsrutiner som skall tillämpas, etc. Denna

nyckelprincip verkar därför vara en högst avgörande faktor för en fungerande kommunikation –

och därmed för en fungerande organisation. Ledaren har i denna kontext fungerat som

nyckelkommunikator, och även här har kommunikationen fått lida på grund av omsättningen av

personal på nyckelpositioner. Det tycks alltså vara viktigt att ledaren är välinformerad och

därmed kan styra effektivt, och att uppföljning därmed möjliggörs. Vikten av denna princip

bekräftas därmed mot bakgrund av att den höga omsättningen på personer i ledande position

medfört ett ostrukturerat informationsflöde.

Några informella opinionsledare har vi som sagt ej kunnat identifiera, och därmed blir denna

princip omöjlig att utvärdera. Det är dock rimligt att anta att dessa personer fyller en viktigare

roll inom en organisation som inte har någon uttalad kommunikationsstrategi. Personligt

relevant information förefaller dock vara en viktig princip. McNeils personal har i stor

utsträckning tagit till sig den information som känts mest relevant. Det omfattande

informationsflödet till trots, eller tack vare rent av, har gjort att personalens oro begränsats, och

ryktesspridningen har hållits på en låg nivå.

Som framgått spelar de olika nyckelprinciperna olika mycket roll beroende på vilken princip vi

talar om. Huruvida detta har att göra med den typ av företag vi studerat, att denna typ av

32

integration är ett specialfall på grund av låg personalomsättning, eller någon annan faktor står

kvar att svara på. Men vi kan konstatera att vissa faktorer i ett företags kommunikation behöver

tillgodoses; dock utan en övergripande strategi för den interna kommunikationen, som redan

nämnt.

6.3 Skillnader i uppfattning

Vi har under arbetets gång noterat en del skillnader i uppfattning mellan respondenterna. Genom

att ta upp dessa i detta avsnitt har vi också kunnat dra en del slutsatser som kan komplettera de

som redan presenterats i avsnittet ovan, samt även redogöra för en del oklarheter.

En viktig skillnad är synen på huruvida det funnits gemensamma visioner. HR och PC säger att

det alltid funnits mål och visioner, och att dessa varit tydliga. NC å andra sidan menar att denne

först fick information om J&J:s visioner genom moderbolagets Credo i september 2007 – mer än

ett halvår efter ”Day One”. FD är dock av uppfattningen att ledningen brustit på denna punkt,

och att det funnits en brist gällande långsiktighet och framtidstro. En förklaring till skillnaden på

denna punkt är att frågans formulering lett till att respondenten sammanfogat mål och visioner

till en enhet, och inte som två. Problematiken torde i så fall till största delen bestå i frågans

utformning. Vår tolkning är att FD är den mest trovärdiga källan gällande detta då denne suttit

som chef för det nordiska integrationsteamet. Med andra ord har företagets visioner

kommunicerats dåligt till organisationen, och det har även rent av funnits ett syfte med detta.

En annan viktig punkt värd att belysa är synen på fungerande organisatoriska strukturer. HR

menar att det funnits klara strukturer redan från start, och PC instämmer genom att säga att

integrationen ej inneburit några större förändringar i arbetsuppgifter. Det intressanta i detta är att

NC inte nämner detta i större utsträckning annat än att påpeka skillnaden i styrning mellan J&J

och Pfizer. Denne säger dock att moderbolaget ej varit tydliga med att kommunicera de nya

arbetsuppgifter som krävts i samband med integrationen, och ej heller vilka förväntningar de

haft. Detta torde också göras gällande från McNeils lednings sida, då ju McNeil står under J&J.

Skillnaden förefaller bestå i att ledningen inte riktigt har haft koll på läget på denna punkt, och

att det funnits en särbehandling mellan marknadsavdelningen och ekonomiavdelningen, till den

senares förtret. Det blev helt enkelt viktigt att som anställd på ekonomiavdelningen själv kunna

söka upp information.

33

Samtliga respondenter utom FD är samstämmiga i frågan gällande personalförändringar. FD talar

visserligen om att det förekommit en låg personalomsättning på operativ nivå i organisationen,

men ger ingen nämnvärd information gällande omsättningen på chefsnivå. En förklaring kan

givetvis vara att vi inte ställt tillräckligt med följdfrågor på denna punkt. Dock är det intressant

att belysa det faktum att samtliga respondenter, utom den som varit projektledare för

integrationen, betonar just detta så starkt. HR går till och med så långt som att säga att

personalförändringarna varit det största problemet i integrationsprocessen – vilket kommer från

en person som varit högst involverad inom just detta område. Det förefaller alltså vara så att den

höga omsättningen av personer på nyckelposition bidragit till svaga kommunikationsprocesser,

vilket vi dock redan nämnt ovan.

En viss uppfattning finns gällande ryktesspridning. Detta är intressant att belysa då oro och

ryktesspridning enligt teoretiskt ramverk är de beteenden som en bra kommunikations-strategi

kan motverka. Samtliga respondenter instämmer att det förekommit en begränsad

ryktesspridning, och att den i de fall den förekommit varit av positiv art. Dock nämner PC att

personalen fått bilda sig en egen uppfattning, och att detta till stor del skett genom

ryktesspridning. Huruvida denna är positiv eller negativ framgår inte. Detta kan dock vara ännu

ett utslag av tolkningsskillnad i frågan. Någon kontroversiell skillnad tycks det ej heller vara,

vilket därmed ökar känslan av samstämmighet på denna punkt.

En sista punkt vi ämnar belysa i detta avsnitt gäller intranätet. FD trycker mycket på att det hela

tiden har funnits på plats ett intranät där personalen har haft tillgång till information. HR nämner

ej detta, men såväl PC som NC – som båda har en operativ funktion i organisationen – har

använt detta i mycket låg utsträckning. PC menar att personalen pga. tekniska problem ej haft

tillgång till detta, och NC säger att det varit upp till den enskilde att själv söka upp informationen

men nämner aldrig intranätet som en källa till informationsinhämtning. Det förefaller alltså ha

funnits en stor förhoppning hos ledningen att personalen själva skulle söka upp denna

information, medan det samtidigt hos personalen tycks ha funnits en vilja att ledningen skulle

kommunicera mer aktivt.

6.4 Nya frågor och fortsatt forskning

Ett antal frågor har under arbetets gång dykt upp. En fråga som uppkommit är varför det

förekommit en så hög omsättning av nyckelpersoner på McNeil. Beror detta på frustration pga.

förändringen? Hade det kunnat undvikas? Detta har inte vi försökt svara på, utan vi hänvisar till

34

etablerad eller fortsatt forskning kring detta. Viktigt att notera är dock att det kan vara intressant

att göra denna studie i en liknande kontext, där ett stort företag går in i ett mindre sådant.

En annan fråga som uppkommit gäller kvantifiering. Vi har i denna studie visat att avsaknaden

av en tydlig kommunikationsstrategi ej behöver medföra att det finansiella resultatet tar skada.

Dock baseras denna slutsats på information inhämtad från intervjuobjekten, och vi har ej studerat

några företagsekonomiska data för att bekräfta detta. Det behövs studier som närmare kan knyta

an kopplingen mellan vertikal kommunikation och finansiellt resultat; företrädesvis i samma typ

av integrationssituation.

Ytterligare en annan frågeställning som vi nuddat vid men inte fördjupat oss närmare i gäller

bristfällig kommunikation till ett företags supportfunktioner i samband med integrationen. I fallet

McNeil upplevde ekonomiavdelningen större frustration än marknadsavdelningen; mycket

beroende på att den senare prioriterades då företaget är marknadsorienterat. En fråga som

behöver besvaras är vad detta kan ge för långsiktiga effekter; dels ur ett finansiellt perspektiv,

dels ur ett strikt organisatoriskt perspektiv. Studieobjektet i denna typ av studie borde

företrädesvis vara ett marknadsorienterat företag.

Vi har också berört kommunikationen högre upp i organisationen, nämligen den mellan

moderbolaget och McNeil. Det har i studien i vissa fall varit svår att särskilja de två enheterna,

vilket beror på att organisationerna, trots den svaga styrningen från moderbolagets sida, är

integrerade i varandra. Vi har dock inte nämnvärt fördjupat oss i relationerna mellan

moderbolaget och dotterbolaget gällande kommunikationsprocesser, vilket kan vara intressant att

studera närmare. En frågeställning kan vara hur moderbolagets styrning påverkar personalen i

dotterbolaget, särskilt i en liknande typ av integration som denna studie behandlat.

Slutligen, mot bakgrund av att vårt resultat delvis motsäger det teoretiska ramverk vi använt oss

av, behövs det mer forskning som förhoppningsvis kan bekräfta de slutsatser vi här kommit fram

till. Beror vår skillnad i resultat på den typ av integration vi har att göra med, eller på andra

orsaker? Vi vill gärna se fler studier kring detta. Det kan också vara så att den teori vi har använt

oss av är mer applicerbar på ett företag där personalen arbetar närmare slutkonsumenten, och att

det därmed finns en starkare finansiell koppling.

35

6.5 Tips till McNeils ledning

De slutsatser som vi gjort i detta kapitel är till största del av akademisk natur, men det är också

viktigt att i en akademisk studie kunna bidra med någonting av praktiskt värde. Vi sammanfattar

nedan några punkter som vi anser vara viktiga i samband med en företagsintegration, och som

nära anknyter till kommunikationsprocesser:

1: Se till att försöka hålla en låg personalomsättning på chefsnivå, så att nyckelkompetens

behålls i företaget. På så vis möjliggörs en kontinuitet i budskapet och möjlighet till uppföljning

av hur kommunicerat budskap mottagits samt effekterna av detta.

2: Håll fler formella möten med tvåvägskommunikation då stora förändringar sker, och se till att

möjlighet till medverkan ges för personalen i lokala beslut, även i de fall beslut redan tagits på

högre ort.

3: Fortsätt att arbeta operativt i tider av förändring. Detta tycks ha varit en bidragande faktor till

att organisationen fungerat så pass väl som den gjort. Det är dock viktigt att tydliga mål och

visioner förmedlas så snart detta medges, så att det i ett tidigt skede finns en gemensam

framtidstro att luta sig emot.

4: Förbise inte vikten av en tydlig kommunikation gällande rutiner och arbetssätt till

organisationens alla delar. Mycket frustration kan mildras om detta behov tillgodoses. Även om

exempelvis supportfunktionens koppling till det finansiella resultatet vid en första anblick kan

tyckas svag, så står det fast att internmarknadsföringen innefattar hela personalen, vilket i

slutändan torde leda till kundnytta – och därmed ett gott finansiellt resultat.

______________________________________________________________________________

KÄLLFÖRTECKNING ______________________________________________________________________________

Skriftliga källor

Böcker

Denscombe, Martyn (2000). Forskningshandboken: för småskaliga forskningsprojekt inom

samhällsvetenskaperna. Lund: Studentlitteratur.

Grönroos, Christian (2007). Service management and marketing, Third edition. Chichester: John

Wiley & Sons Ltd.

Katz, Daniel & Kahn, Robert L. (1966), The Social Psychology of Organisations. New York:

Wiley.

McShane, Steven & Von Glinow, Mary. (2005). Organizational behavior: emerging realities for

the workplace revolution. Boston; London: McGraw-Hill Irwin

Peters, Raymond W. (1950). Communication Within Industry. New York: Harper & Brothers.

Dokument

McNeil Sverige AB (2006). Johnson & Johnson Integration Plan. Opublicerat manuskript.

SAS Frösundavik: McNeil Sverige AB, nordiska kontoret.

Tidningsartiklar

Odabas, Mia (1997). Spjutspetsarna kommer att försvinna. Svenska Dagbladet, 28 oktober.

Tidskriftsartiklar

Ahmed, Pervaiz K. & Rafiq, Mohammed (1995). The role of internal marketing, Journal of

Marketing Practice: Applied Marketing Science, vol. 1, ss. 32-51.

Bowonder, B., Thomas, Manoj. T., Rokkam, Vamshi Mohan & Rokkam, Artie (2003). The

global pharmaceutical industry: changing competitive landscape, International Journal

of Technology Management, vol. 25, ss. 201-226.

Klein, Stuart M. (1996). A Management Communication Strategy for Change. Journal of

Organizational Change Management, vol. 9:2, ss. 32-46.

Elektroniska källor

Webbplatser

Financial Times (2008-01-02a): http://search.ft.com/ftArticle?queryText=pfizer+consumer

+healthcare&aje=false&nclick_check=1&id=060207010701&ct=0

Financial Times (2008-01-02b): http://search.ft.com/ftArticle?queryText=pfizer+consumer

+healthcare&aje=false&nclick_check=1&id=060626004978&ct=0

Johnson & Johnson (2008-01-02a): http://www.jnj.com/our_company/family/index.htm

Johnson & Johnson (2008-01-0b): http://www.jnj.com/our_company/our_credo/index.htm

Newsdesk (2008-01-02): http://www.newsdesk.se/pressroom/mcneil/

Pfizer (2008-01-02): http://www.pfizer.com/about/history/pfizer_pharmacia.jsp

______________________________________________________________________________

FÖRKORTNINGAR & TERMER ______________________________________________________________________________

Förkortningar

FD Finance director (ekonomichef) GM General manager HR Human relations J&J Johnson & Johnson (global koncern) PC Produktchef McNeil McNeil Sverige AB MD Managing director NC Nordisk controller PCH Pfizer Consumer Healthcare (svenska divisionen) Pfizer Pfizer AB Pfizer, Inc. Pfizer Incorporated (global koncern) Termer

End State Integrationens fullgörande; PCH fullt integrerade i McNeil. Har ej ännu skett. Day One Start av integrationsprocessen och den dag då PCH formellt ingår i McNeils organisation. Skedde i december 2006. Day Two Slutet av integrationens första skede, vilket också innebar en flytt av McNeils svenska och nordiska organisation till ett nytt kontor. Skedde i oktober 2007. McNeils ledning Ledningen för McNeils nordiska organisation. Ledningens representanter i studien utgörs av FD och HR.

______________________________________________________________________________

APPENDIX ______________________________________________________________________________

1. Intervjuformulär

BEGREPP

Internmarknadsföring: Internmarknadsföring förklarar olika grundregler för företagets personal, och är således en strategisk fråga för företagets ledning. De anställda är interna kunder, vilket innebär att de ska bemötas på samma sätt som den externa kunden. Företagets olika delar måste kunna kommunicera med varandra på ett bra sätt, bl.a. för att hela organisationen ska informeras om vilka organisatoriska behov som föreligger, speciellt i en organisatorisk förändringsprocess.

Kommunikationsprocesser: Kommunikation är enligt akademisk litteratur en process genom vilken information överförs och förstås av såväl avsändare som mottagare. Genom kommunikation underlättas förändringsprocessen i ett företag, och är ett av de viktigaste redskapen tillgängliga för en framgångsrik internmarknadsföring.

INTERVJUN

Frågorna anknyter direkt till studiens syfte och till den akademiska litteratur vi använder i studien. Intervjun är semistrukturerad, vilket innebär att vi kommer att följa en färdig lista med övergripande frågor som vi vill få besvarade. Intervjutypen medger en hög grad av flexibilitet då respondenten ges möjlighet att själv utveckla egna tankar och idéer. Frågorna nedan är generella, vilket innebär att följdfrågor kan komma att ställas.

Intervjun spelas in och används som referensmaterial i studien; ingen transkribering eller annat användande av intervjun kommer dock att ske. Ditt namn kommer inte att presenteras i studien, endast formell position och roll. Kom ihåg att ge din personliga syn, och försök att om möjligt beskriva och utveckla dina svar!

FRÅGOR (exkluderade frågor i kursiv text)

Rollbeskrivning

• Vilken tjänst, roll och uppgifter har du/har du haft på McNeil (alt. tidigare PCH)? Organisatorisk förändring

• Vad kan du generellt säga om den organisatoriska förändring som skett då PCH blev McNeil? • Uppfattar du att det funnits någon skillnad i styrning från Pfizer jämfört med J&J? • Hur har ägarbytet mottagits av företagets anställda? Internmarknadsföring

o Hur har de anställda motiverats till att ha god inställning till förändringen? o Har det funnits någon utbildning av de anställda i syfte att underlätta förändringen? Kommunikationsprocesser

• Finns det gemensamma mål och visioner i organisationen? Hur har detta kommunicerats till företagets anställda?

• Vilka verktyg (styrdokument, möten, e-mail, etc.) har använts under förändringen? • Hur har förändringen kommunicerats till företagets anställda? Har det funnits en formell plan för

detta? • I vilken utsträckning har företagets anställda varit delaktiga i företagsledningens beslut? • I vilken utsträckning har det funnits ryktesspridning och oro inför förändringarna? o Hur har avdelningar och anställda kommunicerat med varandra? Sammanfattning

• Avslutande frågor.