pgqp - gestao de produtividade
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P G Q PGestão de Produtividade
Ivan De PellegrinProduttare Consultores Associados
Alexandre SoaresMedabil Sistemas Construtivos
P
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Plano de Vôo 1. Introdução
a. Produtividade – um dos requisitos...
b. Indicadores de produtividade
c. Lead time
2. Perdas e Ganhos
3. Metodologias e Ferramentas
a. MFV – Mapeamento de Fluxos de Valor
b. GPT – Gestão do Posto de Trabalho
4. Caso Medabil
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A produtividade econômica de uma organização depende das
suas capacitações para executar processos com qualidade, agilidade, confiabilidade,
flexibilidade, com custos e tecnologia adequados.
Conceito de “Pacote de valor”
Fazer Certo
Fazer Rápido
Fazer em Tempo
Mudar o que Faz
Fazer mais Barato
Qualidade
Rapidez
Confiabilidade
Flexibilidade
Custo
Inovar Tecnologia
Capacitações: Vantagem em:
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Ex.: Operações Bancárias Mercados Distintos Propostas de valor distintas
Varejo
Corporativo
Qualidade
Rapidez
ConfiabilidadeFlexibilidade
Custo
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Ex. Metal Mecânica
Como seria o pacote de valor ideal para um cliente do mercado de AFM (reposição)?
Como seria o pacote de valor ideal para um cliente do mercado OEM (montadora)?
Custo Prazo Velocidade Flexibilidade Qualidade Tecnologia
Custo Prazo Velocidade Flexibilidade Qualidade Tecnologia
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Gestão da Competitividade
Custo Prazo Velocidade Flexibilidade Qualidade Tecnologia
Gestão da Inovação (Radical, Semi-radical e Incremental – Melhoria Contínua)
CircuitoQuantidades
CircuitoAtendimento
CircuitoLead Time
CircuitoFlexibilidade
CircuitoQualidade
InovaçãoIndustrial
A Excelência Operacional demanda conhecimentos, metodologia e estratégia para a Melhoria Contínua dos processos Gestão da Competitividade.
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Produtividade de mão-de-obra
Produtividadehorária
=Produção
Tempo
Eficiênciapeças
horas homemMão-de-obra=
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Produtividade de Máquinas e Equipamentos
IROG (ou OEE) =
Tempo devalor agregado
Tempo disponibilizado
Exemplo: %50´480
1202́ pçsxglobal
Valores típicos encontrado em gargalossem gestão da produtividade:
30 a 55% !!!
IROG - Índice de Rengimento Operacional GlobalOEE - Overall Equipament Effectiveness
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Lead time (tempo de atravessamento)
Work In Process - WIP(estoque em processo)
P1
1 pç/h
P2
1 pç/h
P3
1 pç/h
P1
1 pç/h
P2
1 pç/h
P3
1 pç/h
Lead time = 3 horas
Lead time = 13 horas
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“Perdas são todas as atividadesque geram custo e não
adicionam valor ao produto” ou serviço...
Shigeo Shingo
Perdas (STP)
STP – Sistema Toyota de Produção
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As 7 Perdas(Shigeo Shingo e Taiichi Ohno)
1. Perdas por superprodução
2. Perdas por transporte
3. Perdas por processamento em si
4. Perdas devido defeitos
5. Perdas por espera
6. Perdas nos estoques
7. Perdas no movimento
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“As perdas por superprodução são os nossos piores inimigos,
porque elas ajudam a esconder as outras perdas”
Taiichi Ohno
São dois tipos de superprodução:
a) Superprodução quantitativa
b) Superprodução por antecipação
Previsão de venda
Set up elevado
Cultura Quebras
Refugos e Retrabalho
PCP
Falha de fornecedor
Indicadores
Superprodução
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D=1000 m
Q=500 Kg
Exemplo de Layout
S0 – Transporte manualS1 – Transporte mecânico/automatizado
Ao trocar o transporte de S0 para S1 ocorre uma melhoria no processo, na operação de transporte, ou em ambos?
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Diga-me como me medes e dir-te-ei o que farei !
Goldratt
Ganhos (TOC)
TOC – Teoria das Restrições (Theory of Constraints)
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ANALOGIA DA EMPRESA COM UMA CORRENTE
Vendas e MKT
Pós-vendaProdução
Desenvolvimento
Compras
Distribuição
A Soma dos Ótimos Locais não é Igual ao Ótimo Global
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Os 5 Passos de Focalização da TOC
Eliminou A
Restrição?
Sim
Não
Identificar a
Restrição
Explorar a
Restrição
SubordinarTudo a
Restrição
Elevar aRestrição
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• O nível de utilização de um não-gargalo não é determinado pelo seu
potencial, mas sim por outra restrição do sistema;
• Uma hora perdida no gargalo é uma hora perdida em todo o sistema;
• Uma hora salva em um não gargalo é apenas uma miragem;
Algumas das regras da TOC
Ao investir em aumento de capacidade de P1, aumenta a produtividade do processo?
P1
8 pç/h
P2
5pç/h
P3
10pç/h
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• O lote de transferência não deve e muitas vezes não pode ser igual ao lote
de produção;
Algumas das regras da TOC
P1
1 pç/h
P2
1 pç/h
P3
1 pç/h
P1
1 pç/h
P2
1 pç/h
P3
1 pç/h
Produzir 8 peças
Lote de Transferência = 8
Lead time total 24 horas
Produzir 8 peças
Lote de Transferência = 1
Lead time total 10 horas
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Relação Lead time x Estoque em processo x Capacidade
Fila de velhinhas se formava a partir das 06:00hs
Atendimento a partir das 8:00hs; 1 a cada 15 minutos
Total de 16 atendimentos por turno com tempo de espera médio de 4 horas
Exemplo atendimento hospitalar no sistema publico de saúde de Florianópolis:
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Atendimento a partir das 8:00hs; 1 a cada 15 minutos
Foram mantidas16 consultas por período, com melhor atendimento,
pois o tempo de espera médio reduziu para apenas 30 minutos
Conceito: Lead time depende das filas (estoque em processo) e não da capacidade
Janela de chegada 30 minutos antes da consulta marcada
Relação Lead time x Estoque em processo x Capacidade
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Para aumentar a riqueza e o bem estar da sociedade, o conhecimento sobre
Gestão da Produtividade deve ser disponibilizado para que as pessoas
aprimorem e executem os processos de forma eficiente.
Técnicas para análise e
melhoria de produtividade dos Processos e Operações
– MFV - Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM – Value Stream Mapping)
– GPT – Gestão do Posto de Trabalho
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Mapeamento de Fluxo de Valor(Value Stream Mapping)
Síntese do Método1. Defina o fluxo de valor (processo) alvo do
trabalho
2. Desenhe o Mapa do Estado Atual do fluxo de valor (processo)
3. Desenhe o Mapa do Estado Futuro e identifique as lacunas
4. Estabeleça as metas de melhoria
5. Elabore os Planos de Ação para Melhoria
6. Execute as melhorias
7. Monitore a execução
8. Padronize e treine
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A busca pela “FÁBRICA DE BOLINHAS”
FLUXO DE VALOR ATUAL
FLUXO DE VALOR IDEAL
COMO ?
Passo 1
Passo 2
Passo 3
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PROCESSO ATUAL
PROCESSO IDEAL
Mapeamento de Fluxo de Valor
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Mapeamento de Fluxo de Valor Via de regra...
– Mais de 95% das operações não agregam valor
– Mais de 95% do tempo de atravessamento é de esperas (perdas)
Este é o tamanho do potencial
de melhorias !
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Exemplo de resultadosVirginia Mason Medical Center
Fonte: Transformação da Saúde
• Ganhos em 2 anos do programa Lean na Saúde:– Redução de Inventários de 53%
– Ganhos de produtividade: 36% (recolocações em outras funções)
– Redução de área ocupada de 41%
– Redução de tempos de atravessamento (lead times) de 65%
– Redução de deslocamentos de 44%
– Redução de tempos de preparação de 82%
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Exemplo de resultadosConstrução Civil
Fonte: Produttare• Ganhos a partir de Kainzes de
mapeamento de fluxo de valor:
– Redução de Estoques em Processo de 88%
– Redução de Lead Time de 80%
– Ganhos de produtividade nos gargalos de 83%
– Aumento de eficiência de mão-de-obra de 160%
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Gestão do Posto de TrabalhoSíntese do Método 1. Identifique os recursos críticos (Gargalos,
Qualidade, Exclusivos) e o objetivo de melhoria
2. Meça a produtividade (IROG ou OEE; diário de bordo)
3. Identifique as principais paradas e ou perdas por qualidade
4. Estabeleça as metas de melhoria
5. Planeje as Ações de Melhoria
6. Execute as melhorias
7. Monitore a execução
8. Padronize e treine
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GPTExemplo na Indústria de
Alimentos
+ 56,40% de produtividade no gargalo
IROG (OEE) do recurso gargalo no mês 1
10%
30%
50%
70%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Anomalia
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GPTExemplo na Indústria de
Alimentos
+ 56,40% de produtividade no gargalo
Principais causas de Parada
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
![Page 31: PGQP - Gestao de Produtividade](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022042607/5571fb5b497959916994a837/html5/thumbnails/31.jpg)
GPTExemplo na Indústria de
Alimentos
+ 56,40% de produtividade no gargalo
1. Falta de Produto Diferenciar horários dos turnos do inicio e fim da linha
2. Regulagem Padronização e treinamento3. Quebra manutenção planejadada4. Refeição Diferenciar horários5. Limpeza Diferenciar horários
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GPTExemplo na Indústria de
Alimentos
+ 56,40% de produtividade no gargalo
Evolução do IROG do recurso gargalo
20%
30%
40%
50%
60%
70%
![Page 33: PGQP - Gestao de Produtividade](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022042607/5571fb5b497959916994a837/html5/thumbnails/33.jpg)
Gestão do Posto de Trabalho É comum encontrar processos na indústria e em serviços com:
– IROGs abaixo de 45% em operações gargalo
– Mais de 95% das soluções para elevar significativamente o IROG são sugestões das pessoas que trabalham no processo
Este é o tamanho do potencial
de melhorias !
![Page 34: PGQP - Gestao de Produtividade](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022042607/5571fb5b497959916994a837/html5/thumbnails/34.jpg)
Mapeamento de Fluxo de Valore
Gestão do Posto de Trabalho
Importante:– Trabalho em equipe, envolvimento das
pessoas da operação
– Treinamento
– Trabalho visual
– ...
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Mensagem FinalExcelência Operacional
só é possível com
pessoas capacitadas e motivadas
Capacitação Contínua
Melhoria Contínua
Excelência
Operacional
![Page 36: PGQP - Gestao de Produtividade](https://reader034.vdocuments.pub/reader034/viewer/2022042607/5571fb5b497959916994a837/html5/thumbnails/36.jpg)
Muito obrigado !• Programa Gaúcho de Qualidade e
Produtividade
• Clientes da Produttare
• Colegas da Produttare
• Transformação na Saúde
• Lean na Saúde
Agradecimento especial: Medabil
Ivan De Pellegrin