phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh của oceanbank
DESCRIPTION
Sử dụng các mô hình về chiến lược và quản trị chiến lược để đánh giá chiến lược hiện tại của Oceanbank và đưa ra các giải phápTRANSCRIPT
1
MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION (Bilingual)
December Intake, 2009
Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
(Hệ song ngữ) Nhập học 12/2009
Subject code (Mã môn học) : MGT510 Subject name (Tên môn học) : Quản trị chiến lược
Assignment No (Tiểu luận số) : Đồ án
Student Name (Họ tên học viên) : Lê Hải Hà
2
TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn HELP
MBA √
Họ tên học viên : Lê Hải Hà
Khóa học (thời điểm nhập học) : 18/12/2009
Môn học : Quản trị chiến lược
Mã môn học : MGT510
Họ tên giảng viên : Michael M.Dent
Tiểu luận số : Đồ án
Hạn nộp : 25/7/2011
Số từ : 8,000 từ
CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN
Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin
cam đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra.
Ngày nộp bài: 25/7/2011 Chữ ký:
LƯU Ý:
• Giáo viên có quyền không chấm bài nếu bài làm không có chữ ký.
• Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên.
3
MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
ĐỀ CƯƠNG
Đồ án môn học Quản trị chiến lược
Tên đồ án: “Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh của
ngân hàng TMCP Đại Dương (OCEANBANK)”
Giảng viên : Mr Michael M. Dent
: Mr Nguyễn Văn Minh
Giáo viên hướng dẫn : Lê Thị Thu Thủy
Học viên : Lê Hải Hà
Lớp : M14 – MBA- EV4
4
STT Nội dung Trang LỜI CẢM ƠN 7
TÓM TẮT NỘI DUNG CỦA ĐỒ ÁN 8
LỜI MỞ ĐẦU 9
1. Lý do chọn đề tài và mục đích nghiên cứu 9
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 9
3. Nhiệm vụ nghiên cứu 9-10
4. Giới thiệu bố cục của đồ án 10
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT 11
I. Một số khái niệm cơ bản 11
1.1. Khái niệm quản trị chiến lược 11
1.2. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược 11
1.3. Quy trình để hoạch định chiến lược 12
II. Các công cụ để hoạch định chiến lược 12
2.1. Các công cụ truyền thống 12-13
2.2. Công cụ Delta Project và Bản đồ chiến lược 13-14
III. Một số lưu ý khi sử dụng mô hình Delta Projec và Bản đồ chiến lược
14
CHƯƠNG 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 15
I. Các bước thực hiện 15
II. Thu thập số liệu và thông tin 15-16
III. Phân tích dữ liệu thu thập được 16
IV. Một số khó khăn khi triển khai nghiên cứu 16
CHƯƠNG 3. KHẢO SÁT VÀ PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA NGÂN HÀNG OCEANBANK
17
I. Giới thiệu về OCEANBANK 17
1.1 Thông tin chung 17
1.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy hoạt động 18
5
1.3. Sản phẩm, dịch vụ 17-18
1.4. Kết quả kinh doanh giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2010 18-19
1.5. Báo cáo tình hình tài chính 19
II. Khảo sát và phân tích chiến lược hiện tại bằng công cụ Delta Project và bản đồ chiến lược
19
2.1. Mô hình Delta Project hiện tại 19
2.1.1. Định vị của công ty trong tam giác chiến lược 19-20
2.1.2. Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi 20
2.1.3. Phân tích môi trường vĩ mô dùng công cụ PEST 20-22
2.1.4. Phân tích môi trường ngành và vị trí cạnh tranh 22-30
2.1.5. Hành động đổi mới cải tiến 30
2.1.6. Hiệu quả hoạt động 30
2.1.7. Khách hàng mục tiêu 31-32
2.2. Bản đồ chiến lược hiện tại 33
2.2.1. Về tài chính 33
2.2.2. Về khách hàng 34
2.2.3. Về nội bộ 34-35
2.2.4. Về học hỏi và phát triển 35-37
CHƯƠNG 4. BÌNH LUẬN VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA OCEANBANK 38
I. Sự gắn kết sứ mệnh và quá trình thực hiện chiến lược của Oceanbank
38
II. Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong và bên ngoài
38
2.1. Tính hiệu quả của chiến lược với môi trường bên trong 38
2.1.1. Nguồn lực tài chính 38
2.1.2. Hạ tầng công nghệ 39
2.1.3. Môi trường nhân lực 39
2.1.4. Sản phẩm dịch vụ 39
6
2.2. Tính hiệu quả của chiến lược với môi trường bên trong 40
III. Các khó khăn, vấn đề này sinh từ quá trình gắn kết chiến lược với môi trường cạnh tranh hiện tại
40-41
IV. Những khó khăn, vấn đề nảy sinh trong quá trình triển khai chiến lược
42
4.1. Tài chính 42
4.2. Khách hàng 42
4.3. Quy trình nội bộ 42-43
4.4. Nhân sự và học hỏi 43-44
CHƯƠNG 5. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO OCEANBANK ĐẾN NĂM 2015
45
I. Đề xuất chiến lược theo Delta Project và bản đồ chiến lược 45
1.1. Đề xuất chiến lược theo Delta Project 45-46
1.2. Đề xuất chiến lược theo bản đồ chiến lược 46
1.2.1. Về tài chính 46-47
1.2.2. Về khách hàng 47-48
1.2.3. Về quy trình nội bộ 48-49
1.2.4. Về nhân sự và học hỏi 49
II. Vẽ lại mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược cho chiến lược mới
49-51
III. Kế hoạch triển khai chiến lược giai đoạn 2011-2015 52-54
KẾT LUẬN 55
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 56
PHỤ LỤC 1 VÀ 2 57-63
7
LỜI CẢM ƠN
Qua quá trình được học tập và nghiên cứu đề tài môn quản trị chiến lược. Tôi xin
chân thành cảm ơn thầy giáo Micheal M.Dent-giảng viên trường Đại học HELP
cùng toàn thể các thầy cô giáo trường Đại học HELP giảng dạy các môn học của
khoá M14 và các thầy cô giáo khoa Quốc tế trường Đại học Quốc gia Hà Nội. Cảm
ơn thầy giáo Nguyễn Văn Minh - giảng viên trường Đại học Ngoại thương và Cô
giáo Lê Thị Thu Thủy - giảng viên trường Đại học Ngoại thương đã giúp hướng
dẫn tôi rất nhiều để hoàn thành được đồ án môn học này.
Tôi xin được cảm ơn cán bộ, nhân viên ngân hàng OCEANBANK đã tạo điều kiện
giúp tôi tiếp cận tìm hiểu tài liệu để tôi có thể hoàn thành đồ án này.
Tôi cũng xin được bầy tỏ sự biết ơn đến Dự án BSPS nơi tôi làm việc cùng với gia
đình, những người thân đã hết sức tạo điều kiện để tôi có thời gian học tập và
nghiên cứu.
Học viên Lê Hải Hà
8
TÓM TẮT NỘI DUNG CỦA ĐỒ ÁN Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế diễn ra trên nhiều lĩnh vực, trong lĩnh
vực ngân hàng, hội nhập kinh tế quốc tế sẽ tạo ra động lực thúc đẩy công cuộc đổi
mới của hệ thống ngân hàng Việt Nam. Ngân hàng với chức năng và vai trò là
kênh huy động và cung ứng vốn chủ yếu cho nền kinh tế, các ngân hàng thương
mại đã không ngừng mở rộng quy mô hoạt động và đối tượng khách hàng thông
qua các quan hệ tín dụng tiền tệ và phát triển các hoạt động dịch vụ ngân hàng
khác. Mỗi ngân hàng cần xây dựng một chiến lược phát triển phù hợp trên cơ sở
phát huy tối đa các lợi thế cạnh tranh, tạo sự khác biệt hoá, khẳng định thương hiệu
trên thị trường và Ngân hàng TMCP Đại Dương (OCEANBANK) cũng nằm trong
quy luật đó.
Quản trị chiến lược giúp OCEANBANK xác định rõ ràng được sứ mệnh, tầm nhìn,
mục tiêu và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo theo đúng lộ trình
đã đề ra. Để đánh giá chiến lược của OCEANBANK người ta có thể áp dụng nhiều
phương pháp tuy nhiên với Đồ án này tôi sẽ sử dụng mô hình Delta Project và Bản
đồ chiến lược để xem xét thực trạng chiến lược rồi từ đó bình luận, đánh giá chiến
lược hiện tại và đề xuất chiến lược phát triển năm 2011-2015 và đưa ra lộ trình
thực hiện chiến lược của OCEANBANK trong thời gian tới.
9
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài và mục đích nghiên cứu
Ngân hàng là một doanh nghiệp có hình thức tổ chức kinh doanh đặc biệt, kinh
doanh tiền tệ hay còn gọi là tổ chức tín dụng. Ngân hàng là một trong những công
cụ quản lý nền kinh tế hữu hiệu của nhà nước. Nhiệm vụ của ngân hàng được hiểu
đơn giản nhất là nhận tiền gửi và cho vay tín dụng. Ngân hàng thu hút được một
lượng tiền gửi nhàn rỗi của người dân khá lớn chiếm khoảng 80%.
Trên cương vị là một kế toán nên tôi thường xuyên giao dịch với ngân hàng và sau
khi học xong môn học Quản trị chiến lược tôi muốn làm đồ án của mình vào lĩnh
vực ngân hàng để tìm hiểu thêm về hoạt động kinh doanh và nhiệm vụ quản trị
chiến lược của ngân hàng. Do có người quen làm ngân hàng Oceanbank nên tôi đã
lựa chọn đề tài: "Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh của ngân hàng
TMCP Đại Dương (OCEANBANK)" làm đề tài viết đồ án tốt nghiệp.
- Mục đích nghiên cứu: Thông qua việc nghiên cứu lý luận chung về quản trị chiến
lược nhằm phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của ngân hàng
OCEANBANK, đồ án nghiên cứu đề xuất những giải pháp, nhằm hoàn thiện chiến
lược kinh doanh của ngân hàng OCEANBANK đến năm 2015.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đồ án là chiến lược kinh doanh tại OCEANBANK
- Phạm vi nghiên cứu: tại OCEANBANK, từ năm 2008 đến năm 2010.
3. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Nhiệm vụ thứ nhất: Sử dụng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để đánh
giá chiến lược kinh doanh hiện tại của OCEANBANK và Việt Nam.
10
- Nhiệm vụ thứ hai: Khảo sát, thu thập số liệu: tập trung tìm hiểu số liệu hiện có
của OCEANBANK là chính (tài liệu thứ cấp). Trong một số trường hợp cần thiết,
tôi sẽ tiến hành khảo sát tại đơn vị này, phỏng vấn một số cán bộ lãnh đạo đơn vị,
từ đó đưa ra những đánh giá, nhận xét và bình luận khách quan về chiến lược phát
triển của ngân hàng OCEANBANK, xem chiến lược kinh doanh của đơn vị đã
thực sự phù hợp hay chưa.
- Nhiệm vụ thứ ba: Từ kết quả phân tích đánh giá trên, tôi sẽ đánh giá chiến lược
của đơn vị này, chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu để đề xuất một số ý kiến nhằm hoàn
thiện chiến lược kinh doanh cho ngân hàng OCEANBANK đến năm 2015.
4. Giới thiệu bố cục của đồ án
Lời mở đầu
Chương 1. Tổng quan về lý thuyết
Chương 2. Phương pháp nghiên cứu
Chương 3. Khảo sát và Phân tích chiến lược hiện tại của ngân hàng
OCEANBANK
Chương 4. Bình luận và đánh giá chiến lược hiện tại của ngân hàng
OCEANBANK
Chương 5. Đề xuất chiến lược kinh doanh cho ngân hàng OCEANBANK đến năm
2015
Kết luận
11
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT
I. Một số khái niệm cơ bản
1.1. Khái niệm quản trị chiến lược
- ‘Chiến lược là xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, vạch ra con đường đi
đến mục tiêu và lựa chọn các phương án hành động triển khai phân bổ nguồn lực
để thực hiện mục tiêu đó’, (Quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế quốc dân,
2011).
- ‘Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và các hành động làm cơ sở cho
việc thiết lập và triển khai các kế hoạch được thiết kế để đạt được các mục tiêu của
công ty’, (Quản trị chiến lược, NXB Đại học kinh tế quốc dân, 2011).
1.2. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược sẽ giúp tổ chức, doanh nghiệp: đạt đến những mục tiêu đặt ra,
quan tâm đến các nhân vật hữu quan một cách rộng lớn, gắn sự phát triển ngắn hạn
trong bối cảnh dài hạn, tập trung sự quan tâm đến cả hiệu suất và hiệu quả. Ngoài
ra quá trình quốc tế hóa diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới và cuộc cách mạng
khoa học kỹ thuật công nghệ diễn ra với tốc độ rất cao kèm theo là sự thay đổi
nhanh chóng của môi trường kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược kinh
doanh.
12
1.3. Quy trình để hoạch định chiến lược
QUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIỆC NỘI DUNG THỰC HIỆN (1) Chức năng nhiệm vụ
Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp
(2) Đánh giá môi trường bên ngoài
Chỉ ra vai trò, bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá
Hoạch định chiến lược
(3) Đánh giá môi trường nội bộ
Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của công ty
(4) Phân tích và lựa chọn chiến lược
Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lượng, chọn ra một mô hình chiến lược hợp lý cho công ty
(Nguồn:Sách Quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2011, Trang 25)
II. Các công cụ để hoạch định chiến lược (Hình vẽ ở Phụ lục 1)
2.1. Các công cụ truyền thống
- Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter: Được xem là công cụ hữu dụng
và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình này
cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận.
- Phân tích PEST: Trong khi mô hình 5 áp lực của M-Porter đi sâu vào việc phân
tích các yếu tố trong môi trường ngành kinh doanh thì PEST lại nghiên cứu các tác
động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô. Các yếu tố đó là:
+ Political (Thể chế- Luật pháp)
+ Economics (Kinh tế)
+ Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội)
13
+ Technological (Công nghệ)
Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này là
các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải chịu các tác
động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp dựa trên các
tác động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp.
- Phân tích ma trận SWOT: Là một công cụ phân tích truyền thống phổ biến
thông qua đó các nhà quản trị có một cách nhìn tổng quan về tình hình chiến lược
của công ty.
SWOT: bao gồm hai yếu tố nội bộ là điểm mạnh-điểm yếu của một công ty và các
cơ hội-thách thức đến từ môi trường ngoài mà công ty đang đối mặt.
- Phân tích chuỗi giá trị (VCA): Là nỗ lực phân tích nhằm hiểu cách thức một
công ty tạo ra giá trị cho khách hàng thông qua việc đánh giá sự đóng góp của các
hoạt động khác nhau bên trong công ty vào quá trình tạo ra giá trị đó.
2.2 . Công cụ Delta Project và bản đồ chiến lược
- Mô hình Delta Project
Điểm mới trong mô hình Delta đó là tam giác phản ánh 3 định vị chiến lược của
doanh nghiệp nhằm tạo ra sự khác biệt theo 3 hướng chủ yếu đó là: Sản phẩm tốt
nhất; Giải pháp toàn diện cho khách hàng; Cơ cấu nội bộ của hệ thống. Trên cơ sở
định vị đó mà Doanh nghiệp xác định được sứ mệnh kinh doanh của mình thông
qua thế mạnh và sự khác biệt (và củng là chiến lược dài hạn của doanh nghiệp),
làm nền tảng cho cho việc xây dựng chiến lược phát triển và cạnh tranh của toàn
bộ tổ chức đó.
Mục tiêu: Mở ra một cách tiếp cận chiến lược mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác
định sản phẩm tốt (Chi phí thấp hay Khác biệt hóa) không phải con đường duy
nhất dẫn đến thành công.
14
Điểm mới của tiếp cận chiến lược theo chiến lược Delta là xác lập xây dựng chiến
lược với triển khai chiến lược thông qua cái gọi là quy trình thích ứng. Quy trình
này được thể hiện với 3 nội dung cơ bản: Hiệu quả hoạt động; Đổi mới; Định
hướng khách hàng.
- Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược được phát triển trên cở sở Bảng điểm cân bằng (Balanced
Scorecard - công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp),
mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với
nhau trong mối quan hệ nhân-quả rõ ràng. Đây là một hệ thống đo lường kết quả
hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn
cả thước đo khách hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển.
Với Bản đồ chiến lược, tất cả các thông tin (về 4 phương diện: tài chính, khách
hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển) sẽ được tác giả tổng hợp trên một trang giấy,
điều này giúp quá trình giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn.
III. Một số lưu ý khi sử dụng mô hình Delta project và Bản đồ chiến lược
Khi sử dụng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược:
- Để phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của ngân hàng OCEANBANK
- Để xem xét giữa nội lực bên trong và các yếu tố bên ngoài, vị thế cạnh tranh của
OCEANBANK so với các đối thủ cạnh tranh như thế nào?
- Định vị của OCEANBANK trên thị trường hiện như thế nào?
- Các vấn đề trong chiến lược của OCEANBANK đang phải đối mặt là gì?
- Chiến lược mà OCEANBANK đang thực hiện có phù hợp với các yếu tố nội lực
hiện có tại OCEANBANK hay không?
15
CHƯƠNG 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
I. Các bước thực hiện
- Đọc sách, tài liệu học, tài liệu tham khảo về chiến lược, công cụ phân tích chiến
lược.
- Nhận định sơ bộ về chiến lược đang thực hiện của Oceanbank
- Lập danh sách và thu thập các thông tin, tài liệu, số liệu cần chuẩn bị, định hướng
theo các tiêu chí của Mô hình Delta và bản đồ chiến lược.
- Tổng hợp các số liệu và thông tin
- Lập nội dung cần hỏi để chuẩn bị phỏng vấn một số lãnh đạo của Oceanbank
hướng tới các nội dung: Tài chính, Khách hàng, Qui trình, Đào tạo và phát triển.
- Thực hiện phỏng vấn và ghi nhận kết quả
- Thống kê các kết quả có được, tổng hợp và phân tích trong đồ án
II. Thu thập số liệu và thông tin
Dựa trên cơ sở các thông tin và số liệu thu thấp được từ các báo cáo sau:
- Báo cáo tài chính hàng năm đã được kiểm toán của OCEANBANK (nguồn cung
cấp: Ban Tài chính – Kế toán).
- Báo cáo dự báo tăng trưởng của ngành ngân hàng (nguồn cung cấp: Ban Kế
hoạch phát triển).
- Báo cáo kế hoạch nhân lực của OCEANBANK (nguồn cung cấp: Ban Tổ chức
cán bộ).
- Từ website của Oceanbank: Oceanbank.vn
Ngoài ra, bài là có sử dụng thông tin sơ cấp qua trao đổi ý kiến với nhóm lãnh đạo
của Ngân hàng OCEANBANK về các lĩnh vực chủ yếu: Tài chính, khách hàng, nội
16
bộ, đào tạo và phát triển. Cách tiếp cập lãnh đạo ngân hàng để lấy thông tin dữ
liệu: phòng vấn trực tiếp và gửi qua mai mẫu thông tin cần.
III. Phân tích dữ liệu thu thập được
Môi trường vĩ mô: Sử dụng mô hình PEST.
Môi trường ngành: Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER để phân
tích môi trường ngành ngân hàng.
Môi trường bên trong và phân tích SWOT: mục đích chính của phân tích môi
trường bên trong là nhận diện các nguồn tiềm năng đang có tạo ra lợi thế cạnh
tranh bền vững của doanh nghiệp. Tiến hành phân tích về điểm mạnh, điểm yếu
của OCEANBANK và các cơ hội, thách thức mà OCEANBANK gặp phải. Qua
phân tích SWOT từ đó để khai thác điểm mạnh, nắm bắt cơ hội vượt qua những
thách thức, khắc phục điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Phân tích chiến lược hiện tại: Sử dụng mô hình Delta Project, bản đồ chiến lược để
xem xét.
IV. Một số khó khăn khi triển khai nghiên cứu
- Phân tích và đánh giá chiến lược phát triển kinh doanh của ngân hàng
OCEANBANK chủ yếu dựa vào tài liệu thứ cấp. Ngoài ra, vì thời gian thực hiện
nghiên cứu ngắn nên không thể tiến hành điều tra, thu thập tài liệu và thông tin từ
toàn bộ đối tượng nghiên cứu; do đó khó có thể phân tích toàn diện chiến lược phát
triển hiện tại của OCEANBANK
- Tiếp cận những số liệu mới nhất của công ty là rất khó.
- Các doanh nghiệp không có thói quen trong việc cung cấp thông tin vì họ không
thấy công ty có được lợi gì từ những việc điều tra.
17
CHƯƠNG 3. KHẢO SÁT VÀ PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA
NGÂN HÀNG OCEANBANK
I. Giới thiệu về OCEANBANK
1.1. Thông tin chung
Ngân hàng TMCP Đại Dương (OceanBank) tiền thân là ngân hàng thương mại cổ
phần Nông thôn Hải Hưng, được thành lập cuối năm 1993 với vốn điều lệ là 300
triệu đồng và chỉ đơn giản là nhận tiền gửi và cho vay hộ nông dân trên địa bàn
nông thôn tỉnh Hải Hưng nay thuộc Hưng Yên và Hải Dương.
Ngày 23/8/2010 OceanBank đã được Ngân hàng Nhà nước chấp thuận cho tăng
vốn điều lệ lên 5000 tỷ đồng trong năm 2010.
Hội sở chính của Ngân hàng được đặt tại Số 199 - Nguyễn Lương Bằng - Tỉnh Hải
Dương - Việt Nam.
Trụ sở chính: Số 4 Láng Hạ - Ba Đình - Hà Nội - Việt Nam
Ngân hàng OCEANBANK được thực hiện hoạt động ngân hàng và các hoạt động
kinh doanh khác gồm:
-Tài chính-ngân hàng;
-Bảo hiểm;
-Chứng khoán.
Tính đến 31-12-2010, tổng tài sản của OceanBank đạt 55.139 tỉ đồng, tăng 63% so
với năm 2009 và đạt 123% kế hoạch năm 2010; lợi nhuận trước thuế đạt 691 tỉ
đồng, tăng 129% so với năm 2009 và đạt 133% kế hoạch năm.
1.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy hoạt động (Hình vẽ ở Phụ lục 2)
1.3 Sản phẩm, dịch vụ
OceanBank hiện triển khai tất cả các nghiệp vụ Ngân hàng đa năng, hiện đại như:
18
Bảo lãnh phát hành Trái phiếu, kinh doanh ngoại hối, các sản phẩm cho vay và huy
động vốn…
OceanBank cung cấp đa dạng các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng doanh nghiệp
bao gồm: dịch vụ tín dụng, dịch vụ hỗ trợ doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập
khẩu, dịch vụ bảo lãnh, thanh toán trong và ngoài nước, dịch vụ kinh doanh ngoại
tệ...OceanBank đặc biệt quan tâm đến đối tượng khách hàng cá nhân với đa dạng
sản phẩm dịch vụ bán lẻ như: tiết kiệm, tín dụng, thanh toán, bảo lãnh, dịch vụ tài
khoản chuyển tiền, xác định năng lực tài chính, dịch vụ kinh doanh ngoại tệ…Dịch
vụ Thẻ, Home Banking, Internet Banking, Mobile Banking…là bước đột phá trong
công nghệ thanh toán của OceanBank.
Năm 2009, OceanBank có bước phát triển mới về hoạt động thanh toán, đặc biệt là
mảng thanh toán quốc tế, OceanBank đã kết nối hệ thống SWIFT, trở thành thành
viên SWIFT với mạng lưới ngân hàng đại lý gồm hơn 65 ngân hàng lớn trên thế
giới.
1.4 Kết quả kinh doanh giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2010
Sau khi chuyển đổi mô hình hoạt động và mở rộng mạng lưới kinh doanh,
OceanBank đã đạt được sự tăng trưởng vượt bậc, tốc độ tăng trưởng ngoạn mục thể
hiện ở các chỉ tiêu về tổng tài sản và lợi nhuận. Năm 2008, mặc dù được coi là năm
khó khăn đối với hoạt động ngân hàng, OceanBank đảm bảo kế hoạch về chỉ tiêu
về tổng tài sản, tổng nguồn vốn huy động, dư nợ, thu nhập... Tính riêng tổng tài
sản, năm 2008, OceanBank đã đạt 14,091 nghìn tỷ. Kết thúc năm 2009, tổng tài
sản của OceanBank đạt trên 33 nghìn tỷ đồng, đạt 135% kế hoạch; lợi nhuận trên
300 tỷ đồng, đạt 117% kế hoạch. Năm 2010, tổng tài sản OceanBank đã đạt trên 55
nghìn tỷ đồng.
19
Bảng 1: Các chỉ tiêu tài chính cơ bản của Oceanbank Đơn vị tính: triệu đồng
STT Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 20101 Tổng tài sản 14,105,881 33,784,958 55,138,9032 Vốn điều lệ 1,000,000 2,000,000 3,500,0003 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh
doanh trước chi phí dự phòng rủi ro tín dụng
66,450 340,634 833,576
4 Chi phí dự phòng rủi ro tín dụng 4,365 39,326 142,6225 Lợi nhuận trước thuế 62,084 301,308 693,9546 Lợi nhuận sau thuế 45,230 227,323 520,422
(Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2008, năm 2009, năm 2010 của Oceanbank)
1.5. Báo cáo tình hình tài chính
Bảng 2: Các chỉ tiêu về khả năng sinh lời
STT Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 1 Lợi nhuận ròng / Vốn CSH bình
quân (ROE) 11,33% 20,6%
2 Lợi nhuận ròng / TTS bình quân (ROA)
0,82% 1,2%
3 Thu nhập ròng từ lãi / TTS bình quân
1,61% 2,77%
4 Thu nhập ngoài lãi/TTS bình quân 0,34% -0,10%
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2009, năm 2010 của Oceanbank)
Bảng 3: Các chỉ tiêu về khả năng thanh toán
STT Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 1 Tỷ lệ khả năng chi trả (lần) 1,21 1,25 2 Tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn sử dụng
để cho vay trung dài hạn 13,78% 17,12%
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2009, năm 2010 của Oceanbank)
II. Khảo sát và phân tích chiến lược hiện tại bằng công cụ Delta Project và
bản đồ chiến lược
2.1. Mô hình Delta Project hiện tại
2.1.1. Định vị của công ty trong tam giác chiến lược
20
Xét về tổng thể, với vị thế và quy mô hoạt động mới như: quản lý và nâng cao chất
lượng dịch vụ; đẩy mạnh dịch vụ bán lẻ bao gồm các sản phẩm có tính độc đáo
riêng biệt; xây dựng văn hóa OCEANBANK: trẻ, năng động, chuyên nghiệp... tạo
ra các sản phẩm đặc thù phục vụ cho nhóm khách hàng và đối tác chiến lược, chú
trọng dịch vụ tài chính ngân hàng cho các nhà thầu nước ngoài nên định hướng
kinh doanh của OCEANBANK theo hướng giải pháp toàn diện cho khách hàng
(tương ứng với góc bên trái trong tam giác chiến lược).
2.1.2. Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi
Tầm nhìn chiến lược: Trở thành ngân hàng hàng đầu trong hệ thống ngân hàng
TMCP.
Sứ mệnh hiện tại:
- Trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách hàng
nhờ khả năng cung cấp đầy đủ các sản phẩm và dịch vụ tài chính đa dạng và dựa
trên cơ sở luôn coi khách hàng làm trọng tâm.
- Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất với nhiều cơ
hội để phát triển năng lực.
- Mang lại cho cổ đông những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc áp dụng các
quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế
Giá trị cốt lõi:
- Khách hàng là trên hết nhấn mạnh rằng chúng ta trân trọng từng khách hàng và
luôn nỗ lực mang đến những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của
khách hàng.
- Cán bộ nhân viên không ngừng học hỏi, cải thiện, hợp tác và cam kết để cùng
mang lại điều tốt nhất cho khách hàng và ngân hàng.
2.1.3. Phân tích môi trường vĩ mô dùng công cụ PEST
- Môi trường thể chế-pháp luật (Political):
21
+ Chính trị Việt Nam luôn luôn giữ được ổn định, tạo niềm tin cho các doanh
nghiệp trong và ngoài nước yên tâm đầu tư, hoạt động sản xuất kinh doanh.
+ Vẫn tiếp tục cải cách dần dần cùng với sự gắn kết với dòng chảy của thị
trường và các tiêu chuẩn quốc tế về điều kiện vốn, các yêu cầu giám sát…
+ Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới tạo cơ hội bình đẳng
cho các ngân hàng nước ngoài đầu tư ở Việt Nam, tạo áp lực mạnh mẽ cho các ngân
hàng trong nước.
+ Ngân hàng Nhà nước kiểm soát các hoạt động của toàn hệ thống ngân hàng
tạo cơ sở pháp lý cho hoạt động kinh doanh tiền tệ của các ngân hàng thương mại
cổ phần, ngân hàng liên doanh và ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam.
- Môi trường kinh tế (Economic): Do cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu vẫn
chưa hoàn toàn khắc phục nên năm 2010 vẫn là năm ngành ngân hàng đối mặt với
nhiều thử thách. Ngân hàng đã phải đối mặt với các áp lực về huy động vốn và
tăng vốn điều lệ, lãi suất và tỷ giá biến động….Tăng trưởng tín dụng cả năm 2010
tăng 27,65%, vượt qua mục tiêu 25% ban đầu, nhưng sự tăng trưởng không đều
trong năm tạo ra những khó khăn mang tính chất cục bộ và thời điểm, giảm hiệu
quả và ý nghĩa của mục tiêu đề ra.
Chính phủ rất mạnh mẽ trong việc đưa ra các giải pháp và chính sách để điều chỉnh
thị trường. Vào đầu năm, gói kích cầu được áp dụng để giữ cho thị trường phát
triển đúng nhịp. Gói hỗ trợ này đã dừng triển khai vào nửa cuối năm và thay vào
đó là các chính sách ổn định kinh tế vĩ mô. Vào cuối năm, Thủ tướng Chính phủ
cũng đồng ý gia hạn thời gian hiệu lực áp dụng vốn điều lệ mới đến hết ngày
31/12/2011, giải tỏa áp lực tăng vốn.
- Môi trường văn hoá-xã hội (Social):
22
+ Tổng dân số Việt Nam tính đến năm 2009 là 86 triệu người, trong đó: dân
số tại 2 thành phố chính là Hà Nội và Hồ Chí Minh chiếm 15%; tổng dân số
sống tại thành thị trên 29%
+ Sự biến đổi về cơ cấu dân cư, sự tăng dân số đặc biệt ở khu vực đô thị,
sự tăng lên của các khu công nghiệp, khu đô thị mới dẫn đến số doanh nghiệp và
cá nhân có nhu cầu cần dịch vụ ngân hàng tăng lên rõ rệt, cũng như các dịch vụ
thanh toán qua ngân hàng có chiều hướng tăng cao.
+ Các hoạt động kinh doanh và đầu tư giữa Việt Nam với nước ngoài ngày
càng phát triển, cũng như số lượng các doanh nghiệp Việt Nam tăng trong những
năm tới sẽ làm gia tăng về các dịch vụ ngân hàng.
- Môi trường công nghệ (Techcnical): Đối với các ngân hàng, ứng dụng công
nghệ trong hoạt động ngân hàng tạo ra những cơ hội giảm thiểu giấy tờ và nhân sự.
Sự đổi mới công nghệ trong hoạt động ngân hàng trước hết thể hiện trong các hệ
thống chuyển tiền điện tử. Công nghệ là phương tiện giúp các ngân hàng có thể
đánh bại các đối thủ cạnh tranh. Có thể nói công nghệ ngân hàng đóng vai trò hết
sức quan trọng trong việc cải thiện năng lực cạnh tranh và tăng khả năng chiếm thị
phần của các ngân hàng.
2.1.4. Phân tích môi trường ngành và vị trí cạnh tranh
* Phân tích môi trường ngành
- Đối thủ cạnh tranh tiềm năng:
Nếu các ngân hàng mới dễ dàng gia nhập thị trường thì mức độ cạnh tranh sẽ càng
lúc càng gia tăng. Nguy cơ từ các ngân hàng mới sẽ phụ thuộc vào “độ cao” của
rào cản gia nhập. Theo các cam kết khi gia nhập WTO, lĩnh vực ngân hàng sẽ được
mở cửa dần theo lộ trình bảy năm.
23
Ngành ngân hàng đã có những thay đổi cơ bản khi các tổ chức tài chính nước ngoài
có thể nắm giữ cổ phần của các ngân hàng Việt Nam và sự xuất hiện của các ngân
hàng 100% vốn nước ngoài.
Ngay từ năm 2006, Việt Nam đã gỡ bỏ dần các hạn chế về tỷ lệ tham gia cổ phần
trong ngành ngân hàng của các định chế tài chính nước ngoài theo cam kết trong
Hiệp định thương mại với Hoa Kỳ.
Còn theo các cam kết trong khuôn khổ Hiệp định chung về hợp tác thương mại
dịch vụ (AFAS) của Hiệp hội các nước ASEAN, Việt Nam phải gỡ bỏ hoàn toàn
các quy định về khống chế tỷ lệ tham gia góp vốn, dịch vụ, giá trị giao dịch của các
ngân hàng nước ngoài từ năm 2008.
Đã có năm ngân hàng 100% vốn nước ngoài được cấp phép thành lập tại Việt
Nam. Tuy nhiên khi nhìn vào con số các ngân hàng nước ngoài có văn phòng đại
diện tại Việt Nam và các ngân hàng nước ngoài có vốn cổ phần trong các ngân
hàng thương mại nội địa, số ngân hàng 100% vốn nước ngoài nhất định sẽ còn tăng
lên trong tương lai.
Các ngân hàng nước ngoài là vậy, rào cản cho sự xuất hiện của các ngân hàng có
nguồn gốc nội địa đang được nâng cao lên sau khi Chính phủ tạm ngưng cấp phép
thành lập ngân hàng mới từ tháng 8-2008.
Ngoài các quy định về vốn điều lệ, quãng thời gian phải liên tục có lãi, các ngân
hàng mới thành lập còn bị giám sát chặt bởi Ngân hàng Nhà nước. Tuy nhiên điều
đó sẽ không thể ngăn cản những doanh nghiệp, đủ điều kiện, tham gia vào ngành
ngân hàng một khi Chính phủ cho phép thành lập ngân hàng trở lại.
Rào cản gia nhập còn được thể hiện qua các phân khúc thị trường, thị trường mục
tiêu mà các ngân hàng hiện tại đang nhắm đến, giá trị thương hiệu cũng như cơ sở
khách hàng, lòng trung thành của khách hàng mà các ngân hàng đã xây dựng được.
24
Những điều này đặc biệt quan trọng bởi vì nó sẽ quyết định khả năng tồn tại của
một ngân hàng đang muốn gia nhập vào thị trường Việt Nam.
Một khi các ngân hàng hiện tại đã xây dựng được cho mình một thương hiệu bền
vững, với những sản phẩm, dịch vụ tài chính hiệu quả và khác biệt cộng với một cơ
sở khách hàng đông đảo và trung thành, chi phí chuyển đổi (switching cost) để lôi
kéo khách hàng của ngân hàng mới thành lập sẽ cực kỳ cao và do đó họ bắt buộc
phải cân nhắc thật kỹ trước khi quyết định gia nhập thị trường hay không.
Thực tế trên thị trường ngành ngân hàng Việt Nam cho thấy chi phí chuyển đổi
nhìn chung không cao do các ngân hàng chưa thật sự tạo được điểm khác biệt về
chiến lược sản phẩm, dịch vụ.
Một yếu tố có thể làm tăng chi phí chuyển đổi lên một chút và tạo một lợi thế cạnh
tranh cho các ngân hàng đang hoạt động là hệ thống phân phối. Các ngân hàng
thành lập sau này sẽ gặp khá nhiều rắc rối trong việc tìm một địa điểm ưng ý để đặt
văn phòng chính cũng như các chi nhánh văn phòng giao dịch bởi vì các vị trí đẹp
và tiện lợi đều đã bị các ngân hàng đang hoạt động dành mất.
Tuy vậy, các ngân hàng thành lập sau này vẫn có thể dựa vào lợi thế công nghệ để
phát triển hệ thống kinh doanh của mình thông qua Internet banking hoặc hệ thống
ATM.
Tóm lại: Nhìn vào ngành ngân hàng Việt Nam hiện tại trong bối cảnh Việt Nam
cũng như thế giới đang bị bao trùm bởi cuộc khủng hoảng kinh tế, rào cản gia nhập
khá cao khiến cho nguy cơ xuất hiện ngân hàng mới trong tương lai gần là khá
thấp.
Nhưng một khi kinh tế thế giới hồi phục cộng với sự mở cửa của ngành ngân hàng
theo các cam kết với WTO và các tổ chức khác, sự xuất hiện của các ngân hàng
mới là một điều gần như chắc chắn.
25
- Sức ép của nhà cung cấp:
Khái niệm nhà cung cấp trong ngành ngân hàng khá đa dạng. Họ có thể là những
cổ đông cung cấp vốn cho ngân hàng hoạt động, hoặc là những công ty chịu trách
nhiệm về hệ thống hoặc bảo trì máy ATM. Hiện tại ở Việt Nam các ngân hàng
thường tự đầu tư trang thiết bị và chọn cho mình những nhà cung cấp riêng tùy
theo điều kiện.
Điều này góp phần giảm quyền lực của nhà cung cấp thiết bị khi họ không thể
cung cấp cho cả một thị trường lớn mà phải cạnh tranh với các nhà cung cấp khác.
Tuy nhiên khi đã tốn một khoản chi phí khá lớn vào đầu tư hệ thống, ngân hàng sẽ
không muốn thay đổi nhà cung cấp vì quá tốn kém, điều này lại làm tăng quyền lực
của nhà cung cấp thiết bị đã thắng thầu.
Không nhắc đến những cổ đông đầu tư nhỏ lẻ thông qua thị trường chứng khoán
mà chỉ nói đến những đại cổ đông có thể có tác động trực tiếp đến chiến lược kinh
doanh của một ngân hàng. Nhìn chung hầu hết các ngân hàng Việt Nam đều nhận
đầu tư của một ngân hàng khác.
Quyền lực của nhà đầu tư sẽ tăng lên rất nhiều nếu như họ có đủ cổ phần và việc
sáp nhập với ngân hàng được đầu tư có thể xảy ra. Ở một khía cạnh khác, ngân
hàng đầu tư sẽ có một tác động nhất định đến ngân hàng được đầu tư.
Tóm lại: Với nền kinh tế tri thức và công nghệ thông tin như hiện nay thì nhà cung
cấp có khả năng tạo sức ép cao cho doanh nghiệp.
- Sức ép của khách hàng:
Sự kiện nổi bật gần đây nhất liên quan đến sức ép của khách hàng có lẽ là việc các
ngân hàng quyết định thu phí sử dụng ATM trong khi người tiêu dùng không đồng
thuận. Trong vụ việc này, ngân hàng và khách hàng ai cũng có lý lẽ của mình
nhưng rõ ràng nó đã ảnh hưởng không ít đến mức độ hài lòng và lòng tin của khách
26
hàng. Nhưng không vì thế mà ta có thể đánh giá thấp quyền lực của khách hàng
trong ngành ngân hàng tại Việt Nam.
Điều quan trọng nhất vẫn là: việc sống còn của ngân hàng dựa trên đồng vốn huy
động được của khách hàng. Nếu không còn thu hút được dòng vốn của khách hàng
thì ngân hàng tất nhiên sẽ bị đào thải. Trong khi đó, nguy cơ thay thế của ngân
hàng ở Việt Nam, đối với khách hàng tiêu dùng, là khá cao.
Với chi phí chuyển đổi thấp, khách hàng gần như không mất mát gì nếu muốn
chuyển nguồn vốn của mình ra khỏi ngân hàng và đầu tư vào một nơi khác.
Tóm lại: Khách hàng sử dụng chất lượng dịch vụ của Oceanbank ngày càng khó
tính do thị trường ngày càng có nhiều sự lựa chọn. Ngoài ra, thông tin luôn cập
nhật nên khách hàng càng dễ dàng lựa chọn dịch vụ, sản phẩm cho mình. Do vậy
khách hàng có khả năng tạo sức ép cao cho doanh nghiệp.
- Sản phẩm hoặc dịch vụ bị thay thế:
Cơ bản mà nói, các sản phẩm và dịch vụ của ngành ngân hàng Việt Nam có thể
xếp vào 5 loại: (1) Là nơi nhận các khoản tiền (lương, trợ cấp, cấp dưỡng…); (2)
Là nơi giữ tiền (tiết kiệm…); (3) Là nơi thực hiện các chức năng thanh toán; (4) Là
nơi cho vay tiền; (5) Là nơi hoạt động kiều hối.
Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không cao lắm
do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng như các chứng từ, hóa đơn trong
các gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng.
Nếu có phiền hà xảy ra trong quá trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ thì đối tượng
khách hàng này thường chuyển sang sử dụng một ngân hàng khác vì những lý do
trên thay vì tìm tới các dịch vụ ngoài ngân hàng.
Đối với khách hàng tiêu dùng thì lại khác, thói quen sử dụng tiền mặt khiến cho
người tiêu dùng Việt Nam thường giữ tiền mặt tại nhà hoặc nếu có tài khoản thì khi
27
có tiền lại rút hết ra để sử dụng.
Các cơ quan Chính phủ và doanh nghiệp trả lương qua tài khoản ngân hàng nhằm
thúc đẩy các phương thức thanh toán không dùng tiền mặt, góp phần làm minh
bạch tài chính cho mỗi người dân.
Nhưng các địa điểm chấp nhận thanh toán bằng thẻ lại đa số là các nhà hàng, khu
mua sắm sang trọng, những nơi không phải người dân nào cũng tới mua sắm.
Ngoài hình thức gửi tiết kiệm ở ngân hàng, người tiêu dùng Việt Nam còn có khá
nhiều lựa chọn khác như giữ ngoại tệ, đầu tư vào chứng khoán, các hình thức bảo
hiểm, đầu tư vào kim loại quý (vàng, kim cương…) hoặc đầu tư vào nhà đất. Đó là
chưa kể các hình thức không hợp pháp như “chơi hụi”.
Không phải lúc nào lãi suất ngân hàng cũng hấp dẫn người tiêu dùng. Chẳng hạn
như thời điểm này, giá vàng đang sốt, tăng giảm đột biến trong ngày, trong khi đô
la Mỹ ở thị trường tự do cũng biến động thì lãi suất tiết kiệm của đa số các ngân
hàng chỉ ở mức 12-14% một năm.
- Cạnh tranh trong nội bộ ngành:
Theo số liệu thống kê của Ngân hàng nhà nước, trên toàn quốc có tất cả: 1.190 tổ
chức tín dụng và chia là 4 nhóm, cụ thể:
28
Loại TCTD Số lượng Loại TCTD Số lượng
Ngân hàng nhà
nước
5 (trong đó 2/5 đã cổ
phần hóa 1 phần:
VCB và Vietinbank)
Chi nhánh Ngân
hàng nước ngoài
49
Ngân hàng liên
doanh
5 Ngân hàng Thương
mại cổ phần trong
nước
37 (trong đó: 11 ngân
hàng có vốn góp của tổ
chức nước ngoài)
Ngân hàng 100%
vốn nước ngoài
5 Công ty tài chính 17
Công ty cho thuê
tài chính
13 Quĩ tín dụng nhân
dân cơ sở
1048
(Nguồn: http://www.bsc.com.vn/News/2010/10/9/115154.aspx)
Oceanbank trong số 37 Ngân hàng TMCP trong nước, cạnh tranh với các ngân
hàng hàng đầu của nhóm này vì thị trường mục tiêu, định hướng có nhiều điểm
tương đồng. Các ngân hàng này đang liên tục tăng vốn và cũng đang có những biện
pháp mở rộng thị trường mạnh mẽ, liên tục cải tiến chất lượng dịch vụ.
Tóm lại: Cạnh tranh trong nội bộ ngành ngân hàng hiện nay là cao.
Với những yếu tố được phân tích như trên, 5 thế lực cạnh được áp dụng tại
OCEANBANK qua sơ đồ sau:
29
* Xác định vị trí cạnh tranh
- Sự cạnh tranh của đối thủ trong ngành tài chính ngân hàng
Sự xuất hiện của các ngân hàng nước ngoài: HSBC, Standard Chartered (Anh),
ANZ (Úc-New Zealand), Shinhan (Hàn Quốc), Hong Leong Bank của Malaysia)
hoạt động tại Việt Nam. Dù thị phần của khối ngân hàng này còn khiêm tốn, nhưng
với ưu thế về vốn, kinh nghiệm, kỹ năng quản trị, công nghệ, nhân sự, họ là những
đối thủ đáng gờm.
Các ngân hàng không ngừng phát triển cả về quy mô tài sản lẫn vốn điều lệ.
Với đà tăng này, chỉ riêng việc cạnh tranh giành thị phần huy động và thị phần cho
vay giữa các ngân hàng nội địa cũng đã rất khốc liệt. Số lượng các ngân hàng nước
Sức ép nhà cung cấp
- Số lượng nhà cung cấp lớn.
Cạnh tranh giữa các Ngân hàng trong ngành
- Ngân hàng có công nghệ hiện đại, mạng lưới rộng - Sản phẩm có giá trị gia tăng, khác biệt - Lãi suất cạnh tranh, đãi ngộ nhân sự
Sức ép của khách hàng
- Tính nhạy cảm đối với giá sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng - Sự khác biệt hoá của SPDV
Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm bị thay thế
- SP của các công ty tài chính - Các kênh đầu tư khác: chứng khoán, BĐS, kim loại quý
Nguy cơ của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng
- Các ngân hàng cổ phần mới - Ngân hàng 100% vốn nước ngoài
30
ngoài tiếp tục tăng lên và đi cùng với đó là sự sàng lọc các ngân hàng quy mô nhỏ
và kém hiệu quả. Thị phần tín dụng sẽ bị thu hẹp dần.
- Phân tích SWOT: Dựa trên đánh giá về cạnh tranh, môi trường kinh doanh, vị
thế cạnh tranh của Oceanbank được phân tích trên cơ sở các điều kiện của môi
trường và đánh giá SWOT như sau:
Bảng đánh giá SWOT: (Bảng đáng giá SWOT ở Phụ lục 2)
- Phân tích nội bộ doanh nghiệp và định vị chiến lược hiện tại: Oceanbank hiện
đang ở vị trí Top 10 ngân hàng TMCP trong nước lớn và hiệu quả nhất. Với vị thế
này, Oceanbank xác định phương án chiến lược là chiếm lĩnh thị trường trên cơ sở
đi đầu trong các phương thức quản lý, chất lượng dịch vụ và sản phẩm.
2.1.5. Hành động đổi mới cải thiện 2010
- Đổi mới toàn bộ cấu trúc quản lý ngân hàng.
- Liên tục cải tiến chất lượng dịch vụ và sản phẩm
- Cải tiến công nghệ: hoàn thiện phần mềm Temenos, mua bản quyền và áp dụng
hệ thống luân chuyển tín dụng ECM, đang tiến hành dự án mua phần mềm LOS về
quản lý khách hàng và kiểm soát tín dụng.
- Thay đổi cơ bản về cơ cấu đãi ngộ theo Hàm – bậc đánh giá năng lực tách biệt
khỏi chức vụ
2.1.6. Hiệu quả hoạt động
- Lợi ích tốt nhất cho khách hàng
- Kiểm soát rủi ro
- Đạt chỉ tiêu tài chính và phi tài chính
31
2.1.7. Khách hàng mục tiêu
Các khách hàng truyền thống của Ngân hàng OCEANBANK là các doanh nghiệp
hoạt động trong sản xuất kinh doanh trong tất cả các lĩnh vực tài chính, công
nghiệp, dịch vụ thương mại, xuất nhập khẩu... Các doanh nghiệp nước ngoài tại
Việt Nam.
Đáp ứng đa dạng nhiều loại khách hàng khác nhau, trên nhiều lĩnh vực: đầu tư, tài
chính, kinh doanh dịch vụ du lịch...
Vẽ Delta Project cho chiến lược hiện tại của công ty
32
Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - Trở thành ngân hàng hàng đầu trong hệ thống ngân hàng TMCP - Trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách hàng
- Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất - Mang lại cho cổ đông những lợi ích hấp dẫn, lâu dài - Khách hàng là trên hết, Liên tục cải tiến, Tinh thần phối hợp, Phát triển nhân lực,
Cam kết hành động
Cơ cấu ngành - Rào cản cao và cơ hội kinh doanh rộng hơn đối với các ngân hàng liên doanh, nước ngoài. - Tập trung vào dịch vụ tài chính ngân hàng
Xác định vị trí cạnh tranh - Cạnh tranh mạnh nhất là nhóm các NHTMCP nội địa. NH mới và chi nhánh các NH nước ngoài tham gia thị trường lớn. - Nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa sản phẩm
Hiệu quả hoạt động - Lợi ích tốt nhất cho khách hàng - Kiểm soát rủi ro - Đạt chỉ tiêu tài chính và phi tài chính
Xác định khách hàng mục tiêu - Xác định cụ thể khách hàng mục tiêu và phân khúc khách hàng - Nâng cao khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng
Các công việc kinh doanh Các sản phẩm ngân hàng truyền thống, Chứng khoán, Bất động sản, Đầu tư tài chính…
Thử nghiệm và phản hồi
4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển
Ma trận kết hợp và ma trận hình cột
Giải pháp toàn diện cho KH
Đổi mới và cải tiến - Cải tiến sản phẩm, dịch vụ - Cải tiến qui trình nội bộ. - Cấu trúc lại cơ cấu quản lý
33
2.2. Bản đồ chiến lược hiện tại
Mục tiêu: Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn và mục tiêu ngắn hạn năm 2011 với các
chỉ tiêu cơ bản như sau: tăng vốn điều lệ lên 5.000 tỷ đồng, tổng tài sản đạt 65.000
tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế đạt 800 tỷ đồng, cổ tức đạt 12%, Oceanbank đặt ra
các tiêu chí để đạt được gồm có: giảm chi phí, tăng dư nợ, tăng thu phí dịch vụ,
giảm thiểu rủi ro.
2.2.1. Về tài chính:
- Oceanbank đang có xu hướng chi phí gián tiếp tăng lên do cơ cấu quản lý, kinh
doanh mới đã làm cho đội ngũ nhân viên các phòng ban nhiều lên. Vì vậy,
Oceanbank đang cố gắng tiết kiệm chi phí trên cơ sở nâng cao năng suất làm việc
và khai thác tối đa công nghệ, phần mềm hỗ trợ.
- Mục tiêu nâng cao dư nợ cho vay của Oceanbank được chú trọng. Đến 31-12-
2010, dư nợ tín dụng của OceanBank đã tăng 73% so với năm 2009. Chất lượng tín
dụng được đảm bảo, tỉ lệ nợ xấu chỉ chiếm 1,67% tổng dư nợ.
- Để thực hiện việc giảm thiểu rủi ro, Oceanbank cũng là ngân hàng đầu tiên có
riêng bộ phận chuyên môn về rủi ro: rui ro thị trường, rủi ro hoạt động, rủi ro tín
dụng, rủi ro ngoại hối,… trong đó, rủi ro tín dụng cũng được chia 2 mảng doanh
nghiệp và cá nhân nằm tại 2 khối doanh nghiệp và khối cá nhân để đảm bảo bộ
phận rủi ro luôn nắm được thông tin kinh doanh.
- Chỉ tiêu về tăng thu phí dịch vụ là chỉ tiêu đòi hỏi chất lượng dịch vụ phải tốt. Để
làm được điều này, các bộ phận sản phẩm thiết kế ra nhiều dịch vụ hơn, chất lượng
thanh toán quốc tế, bảo lãnh, tư vấn tài chính cần được nâng cấp. Yêu cầu đặt ra là
phải tập trung vào việc cung cấp nhiều dịch vụ, tăng tỷ lệ cung cấp dịch vụ cao cấp
với mức phí hấp dấn như: tư vấn tài chính, tư vấn thanh toán và lựa chọn công cụ
giao dịch,…
34
2.2.2.Về khách hàng: Oceanbank đã có những chính sách, thay đổi mô hình với
mục đích mang đến cho khách hàng giải pháp tốt nhất
- Bước đầu tiên để có được chính sách tốt cho khách hàng là xác định khách hàng
mục tiêu. Đó là: Khách hàng cá nhân có thu nhập khá, Doanh nghiệp vừa và nhỏ
có kinh nghiệm, ưu tiên với những khách hàng sử dụng đồng thời nhiều dịch vụ
ngân hàng. Với khách hàng mục tiêu này, Oceanbank phải cạnh tranh trực tiếp với
các đối thủ là các ngân hàng TMCP trong nước hiện nay.
- Để mang đến chính sách áp dụng phù hợp thì công tác phân loại khách hàng được
tập trung chú trọng, gồm: Khách hàng ưu tiên và khách hàng thông thường. Các
chính sách với khách hàng là doanh nghiệp hay cá nhân được xếp loại priority thì
phương thức phục vụ khác với khách hàng thông thường ví dụ: phòng tiếp đón
riêng, hưởng tiện ích bảo hiểm, mức độ đàm phán cao hơn,…Và để thống nhất việc
cung câp dịch vụ thì Oceanbank có trung tâm chuyên chăm sóc khách hàng để chất
lượng dịch vụ ổn định và kiểm soát được.
- Cải tiến sản phẩm và dịch vụ: Đây là phần quan trọng trong quá trình cung cấp
dịch vụ, vì khi cung cấp dịch vụ, cần phải tìm hiểu và nghiên cứu tiếp ngay các giải
pháp tiếp theo sẽ cung cấp cho khách hàng là gì. Do đó tại các Khối, Oceanbank
đều có bộ phận nghiên cứu phát triển sản phẩm riêng, liên tục làm việc với các bộ
phận kinh doanh để nắm được những thay đổi hàng ngày, mục tiêu đưa ra những
sản phẩm, cách thức phục vụ mới mẻ.
2.2.3. Về mặt nội bộ
Để có được các chính sách tới khách hàng một cách toàn diện, Oceanbank năm
2010 đã có những thay đổi hoàn toàn về cơ cấu quản lý, kinh doanh, các qui trình
tác nghiệp, kiểm soát.
35
- Các qui trình quản lý hoạt động gồm có các qui trình: cấp tín dụng, nhận tiền gửi,
quản lý kho quĩ, kiểm soát nội bộ, quản trị rủi ro, và các nghiệp vụ khác trong ngân
hàng hiện nay tương đối cụ thể và rõ ràng.
- Qui trình chăm sóc khách hàng: trong đó: qui trình chăm sóc khách hàng còn
phức tạp, chồng chéo về nhiệm vụ, chức năng; Qui trình liên kết với các đối tác
chưa tập trung.
- Qui trình đổi mới và cải tiến: hiện nay qui tình đánh giá và cải tiến chưa tốt, chưa
có bộ chỉ tiêu đánh giá cho hiệu quả hoạt động của toàn bộ các bộ phận (mới chỉ có
của các bộ phận kinh doanh)
- Qui trình điều tiết và xã hội: hiện nay, các công việc này do Khối Marketing đảm
trách, nhìn chung, Oceanbank rất chủ trọng vào công tác xã hội, cộng đồng như:
học bổng cho sinh viên, chương trình quyên góp, các cuộc thi, … đây cũng là cách
mang hình ảnh Oceanbank đến với đại chúng.
2.2.4. Về mặt học hỏi và phát triển
- Như mục tiêu phi tài chính của năm 2010 là thay đổi văn hóa Oceanbank, thì đến
nay, Oceanbank đã có hơi thở kinh doanh đậm nét hơn, mọi hoạt động đều hướng
tới khách hàng và coi trọng cam kết đã trở thành văn hóa của Oceanbank.
- Đội ngũ lãnh đạo cao cấp của Oceanbank có sự tâm huyết và gắn bó, điều này
đang được truyền tới các lãnh đạo trung và sơ cấp. Việc nâng cao chất lượng về
trình độ, kiến thức cũng như kĩ năng và sự gắn bó với các tầng quản lý là rất quan
trọng trong quá trình chuyển đổi để gây ra ít nhất các xáo trộn về nhân sự cho
Oceanbank.
- Trung tâm đào tạo của Oceanbank hiện thuộc Khối nhân sự, nhờ đó mà thông tin
về con người được quản lý cụ thể. Tuy nhiên, thời gian qua, trung tâm này mới chỉ
tập trung vào đào tạo nhân viên mới. Các khóa đào tạo định kì cho cán bộ nhân
36
viên đang công tác thiếu. Các chương trình học còn chưa cụ thể hướng tới cán bộ
các bộ phận.
- Do cơ cấu mới, các bộ phận mới nhiều, nhân sự mới cũng nhiều nên sự gắn bó
giữa các bộ phận chưa thật tốt. Cần có thời gian hòa nhập và tính thần hỗ trợ, làm
việc nhóm để nâng cao phương thức làm việc này.
- Ngân hàng không thể phát triển nếu không có nền tảng công nghệ hiện đại, đó đó,
Oceanbank đang tiếp tục đầu tư các phần mềm mới như: LOS – hỗ trợ thẩm định
và phê duyệt tín dụng; nâng cấp ECM – phần mềm kiểm soát luân chuyển, quản lý
khách hàng vay vốn; nâng cấp tiếp tục T24; hoàn thiện hệ thống chấm điểm và xếp
hạng tín dụng,…
Bản đồ chiến lược hiện nay của Oceanbank:
37
BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA OCEANBANK
Xây dựng văn hóa đặc trưng hướng tới khách hàng
Đội ngũ lãnh đạo, trung và cao cấp năng động, có tầm nhìn, trình độ cao
Nâng cao phối hợp giữa các bộ phận; làm việc theo nhóm
Đầu tư công nghệ mới, tập trung vào quản lý thông tin, kiểm soát
Trung tâm đào tạo cần tập trung đào tạo kỹ năng cho chuyên viên định kì
Khách hàng mục tiêu: cá nhân thu nhập cao, Doanh nghiệp đã có kinh nghiệm
Chính sách với khách hàng priority mới; kiểm soát nợ từ nhiều bộ phận; chăm sóc khách hàng tập trung đang thiếu liên kết với bộ phận kinh doanh
Chính sách: Mở rộng hợp tác với các chủ đầu tư, salon ô tô, công ty cung cấp dịch vụ bảo hiểm, viễn thông, ngân hàng thanh toán…
Giải pháp tốt nhất cho khách hàng
Về mặt tài
chính
Về mặt
khách hàng
Về mặt
nội bộ
Về khả năng học
hỏi và phát triển
Quy trình quản lý hoạt động - Qui trình cấp tín dụng, nhận tiền gửi,… - Qui trình kiểm soát tín dụng, kinh doanh nguồn vốn. - Qui trình kiểm toán nội bộ, quản lý rui ro
Quy trình quản lý khách hàng - Qui trình chăm sóc khách hàng còn phức tạp, chồng chéo về nhiệm vụ, chức năng. - Qui trình thiết kế sản phẩm chưa gắn bó với kinh doanh - Qui trình liên kết với các đối tác chưa tập trung.
Quy trình cải tiến - Qui trình đánh giá, cải tiến chất lượng dịch vụ mới, áp dụng chưa tốt - Công nghệ mới hiện đại nhưng chưa tận dụng hết được các ưu điểm. - Chưa hoàn thiện qui trình đánh giá hiệu quả hoạt động các bộ phận (KPI bộ phận)
Quy trình điều tiết và xã hội - Tạo nhiều việc làm cho xã hội - Chú trọng đến các chương trình từ thiện, hỗ trợ cộng đồng
Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn
Giảm chi phí: hiện này đang cao do bộ phận backoffice nhiều
Nâng cao dư nợ doanh nghiệp và thể nhân
Giảm thiểu rủi ro Tăng thu phí dịch vụ
Thành lập bộ phận chuyên môn xây dựng sản phẩm, chương trình cung cấp dịch vụ hướng tới khách hàng mục tiêu
38
CHƯƠNG IV: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA
OCEANBANK
I. Sự gắn kết sứ mệnh và quá trình thực hiện chiến lược của Oceanbank
Các nội dung sứ mệnh kinh doanh của Oceanbank hướng tới 3 đối tượng là khách
hàng, cán bộ nhân viên và cổ đông. Một sự cố gắng đồng đều cả 3 bên hữu quan
này sẽ tạo ra sự ổn định trong phát triển. Trong việc thực hiện chiến lược,
Oceanbank đã hướng vào cả 3 sứ mệnh trên, hiện tại chưa toàn diện nhưng đã có
dấu hiệu tích cực của 3 lĩnh vực như: được đánh giá ngân hàng tốt nhất Việt Nam,
sản phẩm cung cấp đa dạng hơn, có cam kết cho khách hàng, thay đổi hệ thống
đánh giá cán bộ nhân viên, chính sách đãi ngộ, lợi nhuận cao, thương hiệu được
xây dựng và phát triển.
II.Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong
và bên ngoài
2.1. Tính hiệu quả của chiến lược với môi trường bên trong
2.1.1. Nguồn lực tài chính:
Từ số vốn điều lệ 300 triệu đồng từ thời điểm năm 1993 đến năm 2010 tăng vốn
điều lệ lên 3.500 tỷ đồng. Với số vốn điều lệ như hiện nay Oceanbank có thể phát
triển kinh doanh ổn định, đẩy mạnh đầu tư về công nghệ và hạ tầng kỹ thuật để
phát triển.
Sự thay đổi cấu trúc quản lý mới trong chiến lược liên quan đến các hoạt động huy
động vốn, marketing đang phát huy hiệu quả tốt. Thực tế cho thấy, việc điều hòa
vốn tập trung về hội sở sẽ giúp cân đối cơ cấu vốn, cập nhật tình hình, xác định giá
nhanh và chính xác. Các chương trình khuyến mại khi triển khai là rất thống nhất
và hiệu quả cao.
39
2.1.2. Hạ tầng công nghệ:
Với ứng dụng những công nghệ hiện đại để gia tăng giá trị dịch vụ, đồng thời mở
rộng các kết nối tới tất cả các khách hàng bằng việc tham gia sâu hơn trong các
quy trình kinh doanh, phát triển các dịch vụ, sản phẩm mới và hỗ trợ kiểm soát rủi
ro.
Tiếp tục đầu tư cho hệ thống công nghệ thông tin, đảm bảo an ninh hệ thống và
phát triển sản phẩm, mang đến dịch vụ ngân hàng hiện đại và tốt nhất cho khách
hàng
2.1.3. Môi trường nhân lực:
Nguồn nhân lực của Oceanbank đã dần được trẻ hóa. Tuy nhiên trình độ ngoại
ngữ, tin học của cán bộ nhìn chung ở mức chưa cao.
Việc ứng dụng kinh nghiệm, công nghệ, khoa học quản lý của các chuyên gia nước
ngoài đang làm tại Oceanbank là cơ hội để đội ngũ lãnh đạo và cán bộ nhân viên
Oceanbank nâng cao năng lực làm việc, đào tạo nội bộ phục vụ cho bước chuyển
đổi.
2.1.4. Sản phẩm dịch vụ:
OceanBank cũng đang tiến tới hoàn thiện, đa dạng hệ thống danh mục sản phẩm
dịch vụ với việc xây dựng mới và điều chỉnh trên 79 dòng sản phẩm dịch vụ. Ngoài
các nhóm sản phẩm truyền thống, OceanBank đã đưa ra các chương trình, sản
phẩm mới phù hợp với tình hình thị trường như: dòng sản phẩm ngân hàng kết hợp
bảo hiểm, các gói sản phẩm cho vay tiêu dùng, hỗ trợ du học, thấu chi tài khoản,
các sản phẩm thẻ ngân hàng đa năng và tiện ích nổi trội… cùng hàng chục chương
trình dự thưởng, tặng thưởng, chăm sóc khách hàng truyền thống và phát triển
khách hàng mới.
40
2.2. Tính hiệu quả của chiến lược với môi trường bên ngoài
- Sự thay đổi của hệ thống tài chính Việt Nam trong xu thế quốc tế hóa hệ thống tài
chính là cơ hội để Oceanbank khẳng định bản thân. Chiến lược chuyển đổi toàn
diện này là sự chuẩn bị năng lực cạnh tranh cho hội nhập quốc tế. Đây là thách
thức nhưng cũng là cơ hội cho Oceanbank.
- Thời kỳ nhà nước có nhiều chính sách hỗ trợ cho các tổ chức tài chính phát triển
để giúp vận hành kinh tế xã hội tốt hơn, khắc phục cuộc khủng hoảng kinh tế, đồng
thời tạo điều kiện hội nhập quốc tế. Chính vì vậy, chiến lược phát triển nhanh, toàn
diện vào lúc này sẽ đạt hiệu quả cạnh tranh nổi trội để nâng cao qui mô, uy tín,
thương hiện Oceanbank. Thực tế, Thương hiệu Oceanbank đã được khẳng định ở
trong nước, giao dịch với ngân hàng nước ngoài đã nâng cao uy tín thể hiện ở việc
Oceanbank đoạt giải thanh toán điện chuẩn, tỷ lệ các L/C thanh toán ở các thị
trường khó tính như: Nhật, châu Âu bắt buộc phải confirmed giảm đi so với trước
đây.
- Thời kỳ này, do những chính sách giảm “rào cản” gia nhập thị trường của Ngân
hàng nhà nước đối với các ngân hàng liên doanh và nước ngoài bắt đầu đi vào thực
hiện như: cho phép tăng mức vốn sở hữu trong các tổ chức tài chính nội địa (từ 10
-> 20%), cho phép các Ngân hàng nước ngoài mở tài khoản tại Ngân hàng Nhà
nước,… Oceanbank triển khai chiến lược mở rộng thị trường là rất hợp lý. Cụ thể
Oceanbank đã có trên 130 chi nhánh và phòng giao dịch khắp ba miền Bắc Trung
Nam.
III. Các khó khăn, vấn đề này sinh từ quá trình gắn kết chiến lược với môi
trường cạnh tranh hiện tại
- Như phân tích ở trên, đối thủ hiện tại của Oceanbank là các ngân hàng TMCP lớn
trong nước. Qua khảo sát của Bộ phận sản phẩm của Oceanbank thì việc cung cấp
41
sản phẩm mới cần được đổi mới liên tục, nhằm đáp ứng, đón trước nhu cầu khách
hàng ngày càng tốt hơn và cạnh tranh với các ngân hàng bạn.
- Sức ép cạnh tranh của khách hàng hiện nay rất lớn, Oceanbank hiện đang phải
thay đổi chất lượng dịch vụ, mức giá, chăm sóc định kì,…Trong khi đó,
Oceanbank lại có sự chuyển đổi lớn đã ảnh hưởng đến các qui trình hoạt động nên
thời gian cung cấp tín dụng, việc chăm sóc khách hàng đang giảm chất lượng.
- Đối thủ cạnh tranh tiềm năng của Oceanbank là các ngân hàng TMCP nhỏ, chi
nhánh các ngân hàng nước ngoài, ngân hàng liên doanh, ngân hàng ngành thực sự
đang lớn dần lên, cụ thể:
+ Các ngân hàng liên doanh và nước ngoài có thế mạnh về qui mô vốn,
thanh toán và ngoại tệ nhiều và rẻ - đây là một vấn đề lớn trong việc cung cấp dịch
vụ cho các doanh nghiệp. Thị trường Việt nam, doanh nghiệp lớn không có nhiều
nên các ngân hàng liên doanh và nước ngoài để phát triển sẽ không thể chỉ phục vụ
cho các công ty của nước mình đặt tại Việt Nam mà sẽ có kế hoạch mở rộng khách
hàng, chiếm lĩnh thị trường là Doanh nghiệp vừa và nhỏ. Đây đang là thị trường
mục tiêu của Oceanbank.
+ Các ngân hàng nhà nước cổ phần hóa ngày càng năng động hơn, các ngân
hàng này ngoài các chức năng được nhà nước giao phó sẽ dần dần hướng tới hiệu
quả kinh doanh và sức mạnh cạnh tranh sẽ là cấp số nhân vì mạng lưới của các
ngân hàng nhà nước hiện nay là tốt nhất tại Việt Nam.
+ Xu hướng thành lập các công ty tài chính/ngân hàng ngành rất rõ nét với
các ngành lớn như: bưu điên, dầu khí, viễn thông, điện lực,… dù hiện tại qui mô
chưa lớn nhưng trước mắt Oceanbank sẽ có khả năng mất đi thị trường là các
ngành lớn.
42
IV. Những khó khăn, vấn đề nảy sinh trong quá trình triển khai chiến lược
Oceanbank thực sự gặp phải một số các khó khăn trong triển khai chiến lược ở
những vấn đề chính sau:
4.1. Tài chính
Việc tăng dư nợ khách hàng trên cơ sở tăng nguồn huy động, vốn không đạt kế
hoạch do thị trường nguồn vốn giờ đắt đỏ hơn. Mức huy động tối đa bị quản lý bởi
ngân hàng nhà nước, hiệp hội ngân hàng, nên năm 2010, Oceanbank đã điều chỉnh
hợp lý lại kế hoạch của mình.
4.2. Khách hàng
- Sức ép cạnh tranh về chất lượng dịch vụ cao (cung cấp dịch vụ trọn vẹn) trong
khi chính việc áp dụng mô hình cấu trúc mới đã ảnh hưởng ban đầu đến chất lượng
dịch vụ khách hàng. Mô hình mới làm cho các bộ phận kiểm soát tăng lên, trong
khi mới thành lập chưa đủ các điều kiện để vận hành tốt ngay được.
- Sau khi xác định khách hàng mục tiêu, Oceanbank đã có phân khúc 2 đối tượng
là khách hàng thông thường và khách hàng ưu tiên. Tuy nhiên, việc ra đời các
chính sách cho khách hàng ưu tiên chậm do việc lựa chọn các tiêu chí, các điều
kiện ưu đãi được thực hiện quá lâu nên hiện tại chưa thấy được hiệu quả rõ nét của
việc đưa ra 2 chính sách với đối tượng khách hàng này.
- Việc liên kết với các đối tác hiện nay do các đơn vị kinh doanh thực hiện nên còn
chưa thống nhất các điều kiện hợp tác về mặt hệ thống, thông tin không được chia
sẻ, chất lượng đánh giá đối tác liên kết/hợp tác chưa cao gây rủi ro tiềm ẩn cho
hoạt động tín dụng và dịch vụ thanh toán.
4.3. Qui trình nội bộ
43
- Cấu trúc mô hình kiểm soát, quản lý tập trung mang đến hiệu quả về tính đồng
nhất hệ thống và cảnh báo rủi ro nhưng chính những bộ phận backoffice nhiều làm
cho bộ máy hoạt động của Oceanbank cồng kềnh. Việc cung cấp dịch vụ cho
khách hàng phải đi theo đúng qui trình thực hiện tại các Trung tâm tại các Khối
như: thẻ, tín dụng, …làm cho thời gian phục vụ khách hàng tăng lên, giảm khả
năng quyết đoán của các lãnh đạo kinh doanh.
- Các bộ phận hỗ trợ kinh doanh được thành lập mới, việc chăm sóc khách hàng cũ
được chuyển về cho các bộ phận này nhưng do những thông tin chưa nắm rõ, hệ
thống lưu trữ thông tin khách hàng chưa tốt nên rất hay xảy ra việc không làm hài
lòng khách hàng do làm việc với quá nhiều người. Bộ phận kiểm soát thu nợ, chăm
sóc khách hàng chưa liên kết chặt chẽ với nhau để có những “mẫu chung” cảnh
báo rủi ro cho ngân hàng.
- Qui trình và tiêu chí đánh giá mới chỉ có cho các đơn vị kinh doanh trực tiếp và
nằm tại các Khối kinh doanh, chưa có cho các bộ phận khác. Mục đích là để đo
lường mức độ hiệu quả, mức độ đạt cam kết, chỉ tiêu của từng bộ phận trong ngân
hàng.
- Các bộ phận trong hệ thống thay đổi quá nhanh, các chức năng nhiệm vụ mới đặt
ra trong khi chưa chuẩn bị kịp về nhân sự, cơ sở vật chất nên chưa đáp ứng được
yêu cầu về chất lượng, tính cam kết
4.4. Nhân sự và học hỏi
- Chương trình chuyển đổi toàn diện trong quá trình thực hiện chiến lược của
Oceanbank là sự thay đổi cấu trúc hoạt động do đó có sự xáo trộn lớn trong tổ chức
nhân sự. Rất nhiều cán bộ có kinh nghiệm đã chuyển, nhiều nhân sự mới về mang
theo những cách làm việc mới. Tiếp nhận cái mới là cần thiết tuy nhiên, trong thời
44
gian ngắn tâm lý làm việc của cán bộ nhân viên không ổn định nên ảnh hưởng tới
chính kết quả thực hiện chỉ tiêu cụ thể của năm 2010.
- Công tác truyền thông nội bộ cho chiến lược có những khó khăn do hệ thống quá
lớn, nhân sự nhiều (trên 1400 người), nhân sự tại các địa bàn có mức độ kiến thức
hệ thống và kĩ năng không đồng đều.
- Vấn đề đào tạo của Oceanbank hiện nay đang chú trọng vào đội ngũ kinh doanh,
đặc biệt là nhân viên mới. Tuy nhiên, hướng này là chưa đầy đủ, cần phải đào tạo
cán bộ nhân viên cũ nâng cao kĩ năng và trình độ, đào tạo cấp quản lý sơ và trung
cấp ở mọi bộ phận. Chương trình đào tạo cần được lập trước để các bộ phận có sự
chuẩn bị nhân sự, nội dung đào tạo cần theo yêu cầu của trưởng các bộ phận sao
cho thiết thực nhất giúp cán bộ nhân viên làm tốt công việc của mình.
-Việc khai thác phần mềm chưa tốt, trong khi chiến lược thay đổi quá nhanh làm
cho Khối vận hành, công nghệ khó có thể triển khai nhanh các phần hỗ trợ, mở
rộng tiện ích,…Việc triển khai mua mới các phần mềm phải qua Ban đầu tư duyệt
về chi phí và mức độ cần thiết phải giải trình quá nhiều nên chậm tiến độ.
45
CHƯƠNG V: ĐỀ XUẤT CẢI TIẾN NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA OCEANBANK
I. Đề xuất chiến lược theo Delta Project và bản đồ chiến lược
1.1. Đề xuất chiến lược theo Delta Project
Từ những phân tích, nhận định về vị trí cạnh tranh, môi trường vĩ mô, vị trí
ngành, điểm mạnh - điểm yếu của Oceanbank, phân tích nhận định chiến lược kinh
doanh của Oceanbank giai đoạn 2008-2010, chiến lược kinh doanh cho Oceanbank
giai đoạn 2011-2015 được đề xuất các giải pháp để thực hiện tốt hơn các chiến
lược như sau:
- Sứ mệnh kinh doanh
+ Trở thành “Ngân hàng bán lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam”
+ Phát triển ngân hàng theo hướng tăng trưởng toàn diện, bền vững
- Xác định vị trí kinh doanh
+ Mở rộng mạng lưới chi nhánh, phát triển mạng lưới ngân hàng đại lý.
+ Phát triển kênh bán hàng
- Cơ cấu ngành
+ Cung cấp sản phẩm dịch vụ trọn gói và cao cấp
+ Thu hẹp các hoạt động đầu tư ít sinh lời.
- Các lĩnh vực kinh doanh
+ Các sản phẩm ngân hàng truyền thống và cao cấp.
+ Đầu tư tài chính, bất động sản, quản lý quỹ…
- Đổi mới cải tiến
+ Nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm
+ Tăng cường năng lực hệ thống công nghệ thông tin và Quản trị rủi ro phù
hợp với hoạt động bán lẻ.
- Hiệu quả hoạt động
46
+ Hạn chế rủi ro trên tất cả các mảng nghiệp vụ.
- Xác định khách hàng mục tiêu
+ Nhóm khách hàng chiến lược là các tổng công ty lớn thuộc lĩnh vực dầu
khí năng lượng
+ Các doanh nghiệp vừa và nhỏ
1.2. Đề xuất chiến lược theo bản đồ chiến lược
Sau khi phân tích điều kiện môi trường kinh doanh, vị trí cạnh tranh, điểm mạnh,
điểm yếu của Oceanbank và lựa chọn mục tiêu phù hợp từ đó xây dựng chiến lược
nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Được phân tích dưới bốn phương diện (tài chính,
khách hàng, nội bộ, học hỏi và phát triển) nhằm bổ sung thêm như sau:
1.2.1. Về tài chính
- Lý do đưa ra các giải pháp: Mục tiêu của ngân hàng luôn là hiệu quả kinh doanh
vì vậy vấn đề kiểm soát chi phí hợp lý hoặc đưa ra cá qui trình nhằm cải thiện năng
suất, tiết kiệm nguồn lực là điều vô cùng cần thiết cho doanh nghiệp mang tính hệ
thống như Oceanbank.
Nội dung đề xuất: Chủ yếu tập trung vào giảm chi phí (vì các yếu tố khác chịu ảnh
hưởng của các qui trình, chính sách). Các biện pháp có thể thực hiện ngay gồm có:
+ Giảm nhân sự: văn phòng, bán hàng qua điện thoại (vì bộ phận này ít hiệu
quả do thói quen văn hóa của người Việt), hỗ trợ tín dụng,…
+ Thiết kế lại các vị trí ngồi của bộ phận back office cho tiết kiệm diện tích
nhất để giảm chi phí cố định.
+ Khai thác sử dụng phần mềm sẽ giảm thiểu được các chi phí: in ấn, điện,
thời gian của nhân viên, tăng tính chính xác, hiệu quả lưu trữ,…
47
+ Các bộ phận backoffice có thể giảm số lượng user truy cập internet, máy
điện thoại dùng chung, kiểm soát cuộc gọi ra ngoài,…
- Những điều kiện để thực hiện các đề xuất trên: Các Khối kinh doanh cần ra soát
lại bộ phận gián tiếp, có thể thay đổi lại một phần giai đoạn qui trình để giảm
lượng công việc phát sinh do giấy tờ. Trung tâm vận hành công nghệ cần có tổ rà
soát việc khai thác sử dụng điện thoại, internet, khai thác phầm mềm mới có các
tiêu chí cụ thể: bộ phận nào cần, bộ phận nào không,… nhưng cần làm việc với các
bộ phận tác nghiệp để vấn đảm bảo hiệu quả kinh doanh.
1.2.2. Về khách hàng
- Lý do đưa ra đề xuất: Các chính sách với khách hàng là điều quan trọng nhất tạo
ra hình ảnh, chất lượng dịch vụ, thương hiệu cho Oceanbank vì vậy những cải tiến
về chính sách khách hàng cần được thay đổi, thực hiện triệt để. Hơn nữa,
Oceanbank xác định khách hàng mục tiêu có nhiều tương đồng với đối thủ cạnh
tranh hiện tại nên sự phân biệt hóa chính sách khách hàng càng trở nên cần thiết.
- Nội dung đề xuất:
+ Phân loại khách hàng chia thành 3 nhóm: VIP (số lượng ít nhưng thu lợi
rất cao), khách hàng ưu tiên (đã có giao dịch uy tín, tài chính tốt, sử dung nhiều
dịch vụ) và khách hàng thông thường
+ Thiết kế và cung cấp gói sản phẩm riêng phục vụ từng nhóm khách hàng.
+ Tổ chức nhóm RM (chuyên viên quan hệ khách hàng cá nhân/doanh
nghiệp cao cấp) cho nhóm khách hàng VIP và priority.
+ Đào tạo nhóm RM và giữ chân họ (vì họ là hình ảnh và chính là người giữ
khách hàng)
48
- Điều kiện thực hiện: Khối kinh doanh, marketing, nhân sự và sản phẩm cần cùng
họp để đưa ra tiêu chính khách hàng, các nét cơ bản về sản phẩm riêng cho khách
hàng cần được ưu tiên hơn ở mức độ nào, từ đó, khối quản trị nguồn nhân lực phải
đưa ra tiêu chí tuyển dụng, giữ chân và chính sách phù hợp vì các RM này làm gắn
liên với nhóm khách hàng mà họ chăm sóc.
1.2.3. Về qui trình nội bộ
- Lý do đưa ra đề xuất: Các qui trình chặt chẽ, đặc biệt là các qui trình nội bộ đánh
giá chéo là những nền tảng cho sự phát triển bền vững – điều cần thiết cho 1 tổ
chức. Những cải tiến này sẽ mang lại những đánh giá thực tế, khách quan mà
những người quản lý cao cấp có thể nắm được, có như vậy các chiến lược, cải cách
mới bám sát thực tế của tổ chức.
- Nội dung cải tiến : Muốn thực hiện được việc cung cấp giải pháp, chất lượng dịch
vụ tốt nhất của khách hàng thì các qui trình, chính sách nội bộ cần có những thay
đổi như sau:
+ Do cơ cấu mới có nhiều bộ phận tập trung nhưng cần được thao tác trên
phần mềm để tăng năng suất, qui trình các bước thực hiện cần được giảm tải cho
gọn nhẹ hơn.
+ Qui trình đánh giá chất lượng các bộ phận cần ra đời tập trung vào các chỉ
tiêu về tính cam kết cung cấp dịch vụ nội bộ với các bộ phận back office.
+ Qui trình liên kết được thực hiện xử lý tại 2 khối doanh nghiệp và cá nhân
+ Qui trình chăm sóc khách hàng hiện nay tại các Khối nhưng hiệu quả chưa
cao, đề xuất chuyển về bộ phận kinh doanh trực tiếp chăm sóc khách hàng của
mình.
49
+ Do cơ cấu quản lý mới, nhân sự thay đổi nên chính sách đãi ngộ cũng cần
thay đổi để giữ người làm việc, có kinh nghiệm và gắn bó để trấn an tinh thần nói
chung.
- Điều kiện thực hiện các cải tiến trên: Quan trọng nhất để gắn kết các qui trình
chính là các Khối, bộ phận cùng làm việc và hỗ trợ nhau, điều này được hỗ trợ bởi
văn hóa. Hiện tại yếu tố hỗ trợ ở Oceanbank tương đối tốt nhưng cần phát huy và
duy trì.
1.2.4. Về nhân sự và học hỏi
- Lý do đưa ra đề xuất: Nguồn lực quan trọng nhất của ngân hàng là con người vì
đặc thù là nơi cung cấp dịch vụ tài chính, dịch vụ cao cấp cho tổ chức và cá nhân.
Do đó, việc lựa chọn con người cho đến đào tạo là việc làm quan trọng.
- Nội dung đề xuất:
+ Hàng quí hoặc 6 tháng, trung tâm đào tạo gửi các bộ phận về các đơn vị để
đăng ký các nghiệp vụ cần học, thời gian,…cho cả chuyên viên và cấp quản lý
+ Đào tạo liên tục cho cán bộ chuyên viên sử dụng hiệu quả phầm mềm, các
kiến thức, kĩ năng thông qua các khóa đào tạo trực tiếp, E-learning, hội thảo.
+ Truyền thông văn hóa cho cán bộ trong ngân hàng là quan trọng, thể hiện
ở các buổi trả lời, thông điệp qua các cuộc họp, truyền thông tốt nhất là theo tầng
bậc để mọi người hiểu và làm, thống nhất giá trị văn hóa một cách tự nhiên.
- Điều kiện thực hiện: Khối quản trị nguồn nhân lực có kế hoạch hàng năm cho
Trung tâm đào tạo, đồng thời, thông báo kế hoạch này tới toàn hệ thống để có sự
chuẩn bị nội dung đào tạo, lịch đào tạo để vấn đảm bảo công việc hàng ngày.
II. Vẽ lại mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược cho chiến lược mới
MÔ HÌNH DETA PROJECT MỚI CỦA OCEANBANK
50
Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - Trở thành ngân hàng hàng đầu trong hệ thống ngân hàng TMCP - Trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách hàng - Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất - Mang lại cho cổ đông những lợi ích hấp dẫn, lâu dài - Khách hàng là trên hết, Liên tục cải tiến, Tinh thần phối hợp, Phát triển nhân lực, Cam kết hành động - Trở thành “Ngân hàng bán lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam” - Phát triển ngân hàng theo hướng tăng trưởng toàn diện, bền vững
Cơ cấu ngành - Ít rào cản và cơ hội kinh doanh rộng hơn đối với các ngân hàng liên doanh, nước ngoài. - Tập trung vào dịch vụ tài chính ngân hàng - Cung cấp sản phẩm dịch vụ trọn gói và cao cấp - Thu hẹp các hoạt động đầu tư ít sinh lời.
Xác định vị trí cạnh tranh - Cạnh tranh mạnh nhất là nhóm các NHTMCP nội địa. NH mới và chi nhánh các NH nước ngoài tham gia thị trường lớn. - Nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa sản phẩm - Mở rộng mạng lưới chi nhánh, phát triển mạng lưới ngân hàng đại lý. -Phát triển kênh bán hàng
Hiệu quả hoạt động - Lợi ích tốt nhất cho khách hàng - Kiểm soát rủi ro - Đạt chỉ tiêu tài chính và phi tài chính - Hạn chế rủi ro trên tất cả các mảng nghiệp vụ.
Xác định khách hàng mục tiêu - Xác định cụ thể khách hàng mục tiêu và phân khúc khách hàng - Nâng cao khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng - Nhóm khách hàng chiến lược là các tổng công ty lớn thuộc lĩnh vực dầu khí năng lượng - Các doanh nghiệp vừa và nhỏ
Các công việc kinh doanh Các sản phẩm ngân hàng truyền thống, Chứng khoán, Bất động sản, Đầu tư tài chính…
Thử nghiệm và phản hồi
4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển
Ma trận kết hợp và ma trận hình cột
Giải pháp toàn diện cho KH
Đổi mới và cải tiến - Cải tiến sản phẩm, dịch vụ - Cải tiến qui trình nội bộ. - Cấu trúc lại cơ cấu quản lý - Nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm - Tăng cường năng lực hệ thống công nghệ thông tin và Quản trị rủi ro phù hợp với hoạt động bán
51
BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC MỚI CỦA OCEANBANK
Xây dựng văn hóa đặc trưng hướng tới khách hàng
Đội ngũ lãnh đạo, trung và cao cấp năng động, có tầm nhìn, trình độ cao
Các bộ phận cần thường xuyên trao đổi kỹ năng nghiệp vụ
Công nghệ mới được ứng dụng một cách tối đa tới từng bộ phận
Chương trình đào tạo chuyên sâu các bộ phận theo định kỳ hàng năm
Khách hàng mục tiêu: VIP, khách hàng ưu tiên và khách hàng thường xuyên
Tổ chức nhóm RM cho nhóm KH VIP và priority
Thiết kế và cung cấp gói sản phẩm riêng phục vụ từng nhóm khách hàng
Giải pháp tốt nhất cho khách hàng
Về mặt tài
chính
Về mặt
khách hàng
Về mặt
nội bộ
Về khả năng học
hỏi và phát triển
Quy trình quản lý hoạt động - Qui trình cấp tín dụng, nhận tiền gửi,… - Qui trình kiểm soát tín dụng, kinh doanh nguồn vốn. - Qui trình kiểm toán nội bộ, quản lý rui ro
Quy trình quản lý khách hàng - Bộ phận kinh doanh trực tiếp chăm sóc khách hàng của mình - Xác định khách hàng chiến lwocj để có chính sách quan tâm ưu đãi phù hợp
Quy trình cải tiến - Qui trình đánh giá, cải tiến chất lượng tập trung vào các chỉ tiêu về tính cam kết cung cấp dịch vụ nội bọ với các bộ phận backoffice - Công nghệ mới hiện đại tận dụng hết các ưu điểm tới các bộ phận - Hoàn thiện qui trình đánh giá hiệu quả hoạt động các bộ phận (KPI bộ phận)
Quy trình điều tiết và xã hội - Tạo nhiều việc làm cho xã hội - Chú trọng đến các chương trình từ thiện, hỗ trợ cộng đồng - Chính sách đãi ngộ để giữ người làm việc có kinh nghiệm và gắn bó
Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn
Giảm nhân sự ở bộ phận văn phòng, bán hàng qua điện thoại và thiết kế lại vị trí ngồn của bộ phận backofice
Nâng cao dư nợ doanh nghiệp và thể nhân
Giảm thiểu rủi ro Tăng thu phí dịch vụ
Đào tạo nhóm RM và giữ chân họ bởi họ là hình ảnh và chiín là người giứ chân khách hàng.
52
III. Kế hoạch triển khai chiến lược giai đoạn 2011-2015
Bảng tổng hợp chiến lược kinh doanh của OCEANBANK
Sơ đồ chiến lược Phiếu ghi điểm cân bằng Kế hoạch Tiến độ thực hiện
Mục tiêu Chiến lược kinh doanh 2011-2015
Mục tiêu chung
Hệ thống thẩm định
Hiện tại
2010
Tương lai
2011-2015
Giải pháp
Kết quả 2011 2012 2013 2014 2015
1. Về mặt tài chính
Tối đa hoá giá trị cổ đông Tăng doanh thu
Tăng lợi nhuận
Lợi nhuận (năm 2010 so với năm
2009)
129% 45-50%
Tập trung vào lĩnh
vực tài chính chiếm ưu thế
Tỷ trọng ngân hàng chiếm 65%.
Chứng khoán và bảo hiểm chiếm 35%
X X X
Giảm chi phí
Giảm nhân sự ở bộ phận
văn phòng,
bán hàng qua điện thoại,… và thiết kế lại vị trí ngồi của bộ phận
Bankofice
Chi phí
(năm 2010 so với năm
2009)
10-15%
Sử dụng
tài sản hiệu quả hơn
Giảm chi phí từ 10-15%
X X X
Tăng vốn, mở rộng quy mô
Nâng cao giá trị gia tăng cho cổ đông và khách
hàng
Nguồn vốn
(năm 2010 so với năm
2009)
75% 45-50%
Mở rộng quy mô lĩnh
vực có lợi
nhuận cao và ưu thế cạnh tranh, tăng vốn
Lợi nhuận tăng,
VCSH tăng
X X X X X
53
2. Về mặt khách hàng
Giữ chân, thoả mãn
khách hàng cũ
Duy trì
khách hàng cũ.
Duy trì
65-80%
Giải pháp khách hàng toàn diện
Tìm kiếm khách
hàng mới
Khách hàng mới
Tăng mới 30%
Phân đoạn khách hàng, xác định
khách hàng mục tiêu,
khách hàng chiến lược
Duy trì và phát
triển lượng khách hàng ổn định, đón đầu
khách hàng tương
lai
X X X X X
Phân đoạn và xác định khách hàng mục tiêu
Mở rộng đối tác, khách
hàng tiềm năng
Đối tác
chiến lược
Mở rộng và
tăng cường hợp
tác với các đối
tác chiến lược trong
và ngoài nước
Nâng cao chất
lượng SPDV và đối
tác
Có các đối tác chiến lược lớn
trong và
ngoài nước như: Tập đoàn dầu
khí,…
X X X X X
3. Về mặt nội bộ
Có quy trình quản lý hoạt động, khách hàng, cải tiến và điều tiết xã
hội
Tiết kiệm thời gian, quy trình khép kín
Hoạt động kinh
doanh hiệu quả
Rút ngắn thời gian chờ đợi của
khách hàng từ 15-20%
Áp dụng ISO vào các quy trình hoạt động kinh
doanh
Đóng góp phúc lợi xã hội
X X X X X
54
Chuẩn hoá các
quy trình, hoạt động
kinh doanh
Chất lượng SPDV
Nâng cao chất
lượng SPDV
Ứng dụng khoa học, công nghê, quản lý nội
bộ
SPDV có chất lượng cao
4. Về mặt học hỏi và phát
triển
Con người là tài sản vô giá, là sức mạnh
của OCEANBANK
Đội ngũ lãnh đạo
năng động, có tầm nhìn, trình độ
cao
Năng lực, tầm nhìn lãnh đạo. Cán
bộ chủ chốt các
phòng ban
Bồi dưỡng nâng cao đội ngũ lãnh đạo và đối
tượng nhân viên thuộc diện quy
hoạch
Đội ngũ lãnh đạo có
trình độ cao, năng động
và tầm nhìn chiến lược
X X X X X
Công nghệ mới hiện đại, kỹ
năng nghiệp vụ chuyên nghiệp
Cơ sở hạ tầng tiến
tiến. Nhân sự có trình độ
chuyên môn cao
Khả năng sẵn sàng của
các hệ thống thông tin,
quản lý tài chính, khách hàng,
…
Đầu tư cơ sở
hạ tầng công nghệ thông tin,
các bộ phận
thường xuyên trao đổi kỹ năng
nghiệp vụ
Thông tin trao đổi
thông suốt,
nhanh chóng, hiệu
quả. Cơ sở hạ tầng
thiết bị công nghệ cập nhật
liên tục
X X X X X
Xây dựng văn hoá doanh
nghiệp đặc sắc
Xây dựng quy chế ứng xử, làm việc văn hoá
Thương hiệu và VHDN đặc sắc
X X X X X
55
KẾT LUẬN
Đồ án được thực hiện trên cơ sở những lỹ thuyết các môn đã học và môn học
Quản trị chiến lược. Các thông tin, số liệu đã được thu thập trên cơ sở dữ
liêụ thứ cấp và sơ cấp về Oceanbank để phân tích chiến lược hiện tại theo
các tiêu chí của Mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược.
Trên cơ sở đó, các đề xuất được xây dựng theo những nội dung đã phân tích
với mục đích nâng cao hiệu quả thực hiện chiến lược của Oceanbank.
Thông qua việc phân tích và đánh giá này, tôi có cơ hội vận dụng trên cơ sở
thông tin thực tế để hiểu được các nội dung cơ bản về chiến lược, mô hình
chiến lược Delta Project, bản đồ chiến lược và các công cụ phân tích chiến
lược.
Dù rất cố gắng để hoàn thiện nghiên cứu của mình. Nhưng đồ án chắc chắn
không thể tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được những ý kiến
góp ý của Thầy, Cô giáo và các bạn để giúp đồ án hoàn thiện hơn.
56
DANH MỤC THAM KHẢO
1/ http://www.bsc.com.vn/News/2010/10/9/115154.aspx
2/ Tài liệu học tập môn MGT510-Quản trị chiến lược, Hà Nội tháng 5/2011
3/ PGS.TS.Ngô Kim Thanh, Quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế
Quốc dân, 2011
4/ Oceanbank.vn
5/ Báo cáo tài chính năm 2008, năm 2009, năm 2010 của Oceanbank
6/ Báo cáo thường niên năm 2009, năm 2010 của Oceanbank
7/ Phân tích môi trường ngành với mô hình 5 lực lượng của Michael Porter,
http://my.opera.com/Quan%20tri%20doanh%20nghiep/blog/show.dml/1756
579, (xem ngày 28/5/2011)
8/http://vneconomy.vn/20110104014443264p0c6/hoat-dong-ngan-hang-
2011-tien-chu-khong-lui.htm, (xem ngày 20/6/2011)
57
PHỤ LỤC 1
1. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter
chức.
(Phân tích môi trường ngành với mô hình 5 lực lượng của Michael Porter, http://my.opera.com/Quan%20tri%20doanh%20nghiep/blog/show.dml/1756579, xem ngày 28/5/2011)
58
Các đối thủ tiềm ẩn mới
Kinh tế theo quy mô Sở hữu các thuộc tính SP khác biệt Hình ảnh thương hiệu Chi phí chuyển đổi Yêu cầu về mức đầu tư Tham gia kênh phân phối Lợi thế tuyệt đối về Chi phí Đường cong Sở hữu Tiếp cận các yếu tố đầu vào cần thiết Sở hữu các thiết kế SP chi phí thấp Chính sách quản lý Sự phản kháng mong đợi
Nhà cung ứng Các đối thủ hiện tại Cạnh tranh của người mua
Sự khác biệt đầu vào Chi phí chuyển đổi của nhà cung ứng và doanh nghiệp trong ngành Các nguyên liệu đầu vào thay thế Sự tập trung của nhà cung ứng Tầm quan trọng của khối lượng với nhà cung ứng Chi phí so với tổng mua trong ngành Ảnh hưởng của đầu vào lên chi phí hay lên sự khác biệt Đe doạ của tích hợp dọc xuống dưới so với tích hợp dọc lên trên bởi các doanh nghiệp trong ngành
Sự tăng trưởng của ngành Chi phí giá trị gia tăng ấn định Sự gia tăng năng lực SX khi cần Sự khác biệt về sản phẩm Chi phí chuyển đổi Sự tập trung và đối trọng Sự phức tạp về thông tin Sự đa dạng của đối thủ cạnh tranh Sự đầu tư của công ty Rào cản đầu ra
Đòn bẩy sự mặc cả người mua Sự tập trung của người mua so với sự tập trung của người bán Số lượng người mua Chi phí chuyển đổi người mua chịu so với chi phí chuyển đổi người bán chịu Thông tin người mua Khả năng tích hợp dọc lên trên Sự phục hồi của sản phẩm thay thế
Nhạy cảm về giá Giá/Tổng mua Sự khác biệt của SP Hình ảnh thương hiệu Tác động lên giá/chất lượng Lợi ích khách hàng Động cơ của người ra quyết định
Cạnh tranh của SP thay thế
Tương quan giá Chi phí chuyển đổi Xu hướng khách hàng sử dụng SP thay thế
59
2. Phân tích PEST
3. Phân tích ma trận SWOT
Điểm mạnh (Strength) Điểm yếu (Weakness)
Cơ hội (Opportunity)
Phối hợp O-S Nhằm sử dụng các mặt mạnh để khai khác cơ hội (1)Chiến lược tấn công tích cực Người lãnh đạo
Phối hợp O-W Nhằm tranh thủ cơ hội đề khắc phục điểm yếu (2) Chiến lược gián đoạn Người thách thức
Thách thức (Threat)
Phối hợp T-S Sử dụng mặt mạnh để đối phó thách thức (3) Chiến lược tạo sự khác biệt Người thành công ở thị trường ngách
Phối hợp T-W Cố gắng giảm thiểu các mặt yếu và tránh được thách thức (4) Chiến lược phòng thủ hoặc rút lui Người theo sau
60
4. Mô hình Delta Project
4 quan điểm khác nhauTài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi & Tăng trưởng
Mô hình Delta
Sơ đồ chiến lược
Các thành phần cố địnhvào hệ thống
Sản phẩm tốt nhấtCác giải pháp kháchhàng toàn diện
Sứ mệnh kinh doanh
Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành
Công việc kinh doanhLịch chiến lược
Đổi mới, cải tiến Hiệu quả hoạt động
Xác định khách hàng mục tiêu
Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng
Ma trận kết hợp và ma trận hình cột
Thử nghiệm và Phản hồi
61
5. Bản đồ chiến lược
(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược - Đại học Help, Malaysia)
62
PHỤ LỤC 2
1/ Sơ đồ tổ chức bộ máy hoạt động
63
1/ Đánh giá SWOT của OCEANBANK Tiêu chí Thực trạng Phát huy/Khắc phục
Điểm mạnh - Đã có thương hiệu tốt.
- Đội ngũ nhân sự quản lý tốt.
- Nghiệp vụ thanh toán quốc tế tốt.
- Hạ tầng công nghệ tốt
- Công tác truyền thông cần làm tốt hơn
nữa để phát huy.
- Rất cần có chính sách giữ chân người
tài.
Điểm yếu - Đội ngũ nhân viên tiếp xúc với
khách hàng phần lớn là nhân viên
mới nên chưa chuyên nghiệp, trong
khi đội ngũ này làm hình ảnh ban
đầu về dịch vụ của Oceanbank
- Trung tâm đào tạo và Khối Quản trị
nguồn nhân lực cần phải đào tạo diện
rộng; kết hợp kĩ năng đào tạo cho các lãnh
đạo đơn vị để kèm cặp trực tiếp.
Cơ hội - Có sự hợp tác của các Chuyên gia
từ nước ngoài tư vấn và làm việc
- Là ngân hàng có những chuyển đổi
sớm nhất trên thị trường các ngân
hàng TMCP nội địa nên có cơ hội
nắm bắt thị trường.
- Khai thác kiến thức, chuyên môn của đội
ngũ chuyên gia.
- Các bước chuyển đổi chiến lược cần dứt
điểm, nhanh và luôn bám sát mục tiêu về
hiệu quả kinh doanh và mở rộng khách
hàng.
Thách thức - Sức ép cạnh tranh không chỉ với
NHTMCP trong nước mà cả các NH
quốc doanh cổ phần hóa, các ngân
hàng nhỏ đang tăng vốn và chi
nhánh các NH nước ngoài và liên
doanh
- Áp lực phải lớn mạnh để đáp ứng
nhu cầu hòa nhập với thị trường tài
chính quốc tế.
- Nâng cao năng lực cạnh tranh về tài
chính, về vị thế, chất lượng sản phẩm dịch
vụ.
- Nghiên cứu và triển khai các nghiệp vụ
tài chính mới, tham gia các thị trường
nước ngoài.
- Liên tục cải tiến công nghệ.