HỌC VIỆN CHÍNH TRỊ QUỐC GIA HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ MAI PHƯƠNG

ph¸t triÓn nh©n lùc t¹i tËp ®oµn

c«ng nghiÖp than - kho¸ng s¶n viÖt nam

LUẬN ÁN TIẾN SĨ

CHUYÊN NGÀNH KINH TẾ PHÁT TRIỂN

HÀ NỘI - 2015

HỌC VIỆN CHÍNH TRỊ QUỐC GIA HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ MAI PHƯƠNG

ph¸t triÓn nh©n lùc t¹i tËp ®oµn

c«ng nghiÖp than - kho¸ng s¶n viÖt nam

LUẬN ÁN TIẾN SĨ

CHUYÊN NGÀNH KINH TẾ PHÁT TRIỂN Mã số : 62 31 05 01

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN THỊ THƠM

HÀ NỘI - 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng

tôi. Các số liệu và kết luận khoa học nêu trong luận án là

trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình

nào khác.

Tác giả luận án

Nguyễn Thị Mai Phương

MỤC LỤC Trang

MỞ ĐẦU 1 Chương 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN 7 1.1. Các công trình nghiên cứu về phát triển nhân lực ở phạm vi vĩ mô 7 1.2. Các công trình nghiên cứu về phát triển nhân lực ở phạm vi vi mô 14 1.3. Kết luận rút ra từ những nghiên cứu về phát triển nhân lực và hướng

nghiên cứu của đề tài luận án 19 Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN KINH TẾ 22 2.1. Khái niệm, nội dung và chỉ tiêu đánh giá phát triển nhân lực tại tập đoàn

kinh tế 22 2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nhân lực tại tập đoàn kinh tế 40 2.3. Kinh nghiệm phát triển nhân lực ở một số tập đoàn kinh tế và bài học rút ra

cho Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam 49 Chương 3: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP THAN - KHOÁNG SẢN VIỆT NAM 60 3.1. Khái quát về Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam 60 3.2. Thực trạng phát triển nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng

sản Việt Nam giai đoạn 2006 - 2014 64 3.3. Đánh giá chung về phát triển nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệp Than -

Khoáng sản Việt Nam 91 Chương 4: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP THAN - KHOÁNG SẢN VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020, TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2030 113 4.1. Phương hướng phát triển nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệp Than -

Khoáng sản Việt Nam 113 4.2. Giải pháp phát triển nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản

Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030 125 4.3. Một số kiến nghị 146 KẾT LUẬN 149 DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ ĐƯỢC CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN 151 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 152 PHỤ LỤC 162

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BHYT : Bảo hiểm y tế

BHXH : Bảo hiểm xã hội

BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp

CNH, HĐH : Công nghiệp hóa, hiện đại hóa

CLC : Chất lượng cao

CMKT : Chuyên môn kỹ thuật

CNKT : Công nhân kỹ thuật

KH&KT : Khoa học và Công nghệ

EVN : Tập đoàn Điện lực Việt Nam

NCS : Nghiên cứu sinh

NL : Nhân lực

NNL : Nguồn nhân lực

NSLĐ : Năng suất lao động

PHCN : Phục hồi chức năng

PTNL : Phát triển nhân lực

PVN : Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam

SXKD : Sản xuất kinh doanh

TĐKT : Tập đoàn kinh tế

TKV : Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG Trang

Bảng 3.1: Cơ cấu nhân lực theo vị trí công việc tại TKV giai đoạn 2006 - 2014 66 Bảng 3.2: Chất lượng nhân lực theo trình độ chuyên môn kỹ thuật tại TKV giai

đoạn 2006 - 2013 68 Bảng 3.3: Trình độ của nhân lực tại TKV (tính đến tháng 9 năm 2014) 69 Bảng 3.4: Tỷ lệ nhân lực theo trình độ chuyên môn kỹ thuật tại TKV giai đoạn

2006 - 2013 70 Bảng 3.5: Bậc thợ của công nhân kỹ thuật sản xuất than tại TKV tính đến

30/6/2014 71 Bảng 3.6: Quy mô nhân lực được đào tạo công nhân kỹ thuật hầm lò theo nhu

cầu của các doanh nghiệp thuộc TKV giai đoạn 2011-2014 73 Bảng 3.7: Số cán bộ được đào tạo đại học và sau đại học của TKV giai đoạn

2011-2014 76 Bảng 3.8: Tiền lương bình quân của nhân lực sản xuất than và khai thác hầm lò

tại TKV giai đoạn 2007-2014 78 Bảng 3.9: Năng suất lao động tính theo doanh thu được tạo ra trên 1 đồng tiền

lương tại bộ phận nhân lực sản xuất than giai đoạn 2007-2014 90 Bảng 3.10: Tình trạng biến động (tăng, giảm) lao động hầm lò tại TKV giai

đoạn 2008 - 2013 94 Bảng 3.11: Về nhà ở của công nhân trong các doanh nghiệp khai thác và sàng

tuyển than (năm 2014) 99 Bảng 3.12: Tuyển dụng nhân lực hầm lò của TKV giai đoạn 2008-2013 (phân

theo địa phương) 104 Bảng 3.13: Tình hình tuyển dụng nhân lực hầm lò của TKV giai đoạn 2008 - 2013 105 Bảng 3.14: Quy mô đào tạo nghề của TKV giai đoạn 2010 - 2014 106 Bảng 3.15: Tỷ lệ công nhân đánh giá các quy định về chế độ, chính sách chưa phù

hợp đối với lao động ngành than - khoáng sản 110 Bảng 4.1: Nhu cầu than của nền kinh tế đến năm 2030 116 Bảng 4.2: Mục tiêu phát triển nhân lực của Tập đoàn đến năm 2020 và năm 2025 118 Bảng 4.3: Mục tiêu đào tạo nhân lực là cán bộ có trình độ trên Đại học và Kỹ sư

chuyên ngành của TKV đến năm 2020 120 Bảng 4.4: Mục tiêu đào tạo công nhân kỹ thuật, thợ hầm lò của TKV đến năm 2020 121 Bảng 4.5: Nhu cầu vốn đầu tư cho đào tạo phát triển nhân lực của TKV năm

2015 và năm 2020 134

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Trang

Biểu đồ 3.1: Sự biến động của quy mô nhân lực tại TKV giai đoạn 2006-2014 65

Biểu đồ 3.2: Cơ cấu nhân lực theo tính chất công việc tại TKV giai đoạn 2009 - 2014 67

Biểu đồ 3.3: Nhân lực theo trình độ chuyên môn kỹ thuật của TKV giai 2006-2013 69

Biểu đồ 3.4: Tỷ lệ nhân lực được đào tạo công nhân kỹ thuật hầm lò diện duy trì sản xuất và diện mở các mỏ mới thuộc TKV giai đoạn 2011 - 2014 74

Biểu đồ 3.5: Đánh giá của công nhân về mức độ đáp ứng của các công trình phúc lợi trong ngành khai thác Than - Khoáng sản 82

Biểu đồ 3.6: Năng suất lao động theo giá trị và sản lượng tại TKV giai đoạn 2006-2014 87

Biểu đồ 3.7: Cuộc sống của các nhóm công nhân tại TKV (phân nhóm theo nhà ở) 98

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức của TKV 61

Hình 3.2: Hệ thống tổ chức quản lý ngành về đào tạo nhân lực của TKV 63

Hình 4.1: Quy trình thực hiện hoạch định phát triển nhân lực cho TKV 129

1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài Nhân lực là nguồn lực đặc biệt trong tất cả các nguồn lực. Kinh nghiệm của

nhiều nước trên thế giới cho thấy, một nước có thể nghèo về tài nguyên thiên

nhiên, vị trí địa lý không thuận lợi cùng với sự khắc nghiệt của khí hậu, chịu nhiều

ảnh hưởng của thiên tai song vẫn đạt được những thành tựu phát triển thần kỳ bởi

lẽ họ có một chiến lược đúng để phát huy nhân tố con người. Hiện nay, quan điểm

và hành động của các nhà quản lý ở các doanh nghiệp, các tập đoàn kinh tế phát

triển nhất cũng cho một kết luận con người là một tài sản, một nguồn vốn có vai

trò hạt nhân quyết định đến chiến lược, hiệu quả sản xuất kinh doanh. Con người

được đối xử giống như một phí tổn biến đổi (variable cost), là một nguồn lực

không bao giờ cạn và luôn được tái sinh với chất lượng ngày càng cao hơn với bất

cứ nguồn lực nào khác.

So với nhiều nước trên thế giới, nhân lực của Việt Nam đã và đang bộc lộ những hạn chế nhất định, là lực cản rất lớn đến tăng năng suất lao động (NSLĐ), chất lượng sản phẩm hàng hóa, dịch vụ. Thực tế này được nhiều công trình nghiên cứu công bố và trong các báo cáo chính thức của Đảng, Chính phủ Việt Nam và các cơ quan chức năng cũng thừa nhận. Ở cấp độ vi mô, các công ty Việt Nam không những chưa có nhiều kinh nghiệm trong quản lý và kinh doanh mà còn rất ít kinh nghiệm trong phát triển nhân lực (PTNL). Thời “bao cấp”, các doanh nghiệp Việt Nam, nhất là các doanh nghiệp nhà nước đã quen với sự “áp đặt” và kế hoạch của Nhà nước, thiếu chủ động trong PTNL. Hiện nay, ở một số doanh nghiệp, thói quen đó vẫn in đậm dấu ấn. Vì vậy, yếu tố nhân lực chưa được đánh giá đúng mức để có sự đầu tư thỏa đáng hoặc nếu có được đánh giá đúng thì phương pháp thực hiện cũng bộc lộ nhiều bất cập, mà nguyên nhân cơ bản nhất là chưa có cơ chế, chính sách, biện pháp, mang tính bài bản, hệ thống và đồng bộ. Để khắc phục những hạn chế, bất cập nêu trên, đồng thời nhằm tạo sự đột phá để phát triển kinh tế-xã hội, trong những năm qua, Đảng và Nhà nước đã rất quan tâm đến phát triển nguồn nhân lực. Con người luôn được đặt vào vị trí trung tâm, vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển đất nước với quan điểm nhất

2

quán là “nâng cao dân trí, phát triển nhân lực và bồi dưỡng nhân tài”. Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI của Đảng đã nhấn mạnh: “Phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao là một đột phá chiến lược, là yếu tố quyết định đẩy mạnh phát triển và ứng dụng khoa học, công nghệ, cơ cấu lại nền kinh tế, chuyển đổi mô hình tăng trưởng và là lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất, bảo đảm cho phát triển nhanh, hiệu quả và bền vững” [19, tr.130]. Ngày 19/4/2011 Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt Quyết định số 579/QĐ-TTg về Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Việt Nam thời kỳ 2011-2020, với mục tiêu chung là đưa nhân lực Việt Nam trở thành nền tảng và lợi thế quan trọng nhất đối với việc phát triển bền vững đất nước và hội nhập quốc tế. Trên cơ sở đó, mỗi bộ, ngành, địa phương đã khẩn trương triển khai xây dựng chiến lược phát triển nhân lực của ngành mình nhằm tạo động lực đột phá cho sự phát triển trong bối cảnh toàn cầu hóa, hội nhập quốc tế và phát triển kinh tế tri thức hiện nay.

Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (TKV) được thành lập theo Quyết định số 345/2005/QĐ-TTg ngày 26/12/2005 của Thủ tướng Chính phủ trên cơ sở sáp nhập Tập đoàn Than Việt Nam và Tổng Công ty Khoáng sản Việt Nam. TKV là tập đoàn kinh doanh đa ngành trên nền công nghiệp than và khoáng sản, hoạt động theo mô hình công ty mẹ công ty con từ ngày 1/7/2010, TKV chuyển sang hoạt động theo mô hình Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên theo Luật doanh nghiệp (Quyết định 989/QĐ-TTg ngày 25/6/2010). Với 100% vốn chủ sở hữu của nhà nước, TKV được giao nhiệm vụ chính trong việc quản lý, khai thác nguồn tài nguyên, khoáng sản của Việt Nam, là doanh nghiệp nhà nước đầu tiên được chuyển đổi hoạt động theo mô hình Tập đoàn kinh tế. Hoạt động của Tập đoàn luôn đạt hiệu quả, tạo sự tăng trưởng về doanh thu, lợi nhuận, làm tăng nguồn thu cho ngân sách nhà nước, tạo công ăn việc làm cho người lao động. Tuy nhiên, sự phát triển của Tập đoàn chưa tương xứng với vị trí, vai trò, tiềm năng là một doanh nghiệp nhà nước lớn, có vị trí trọng yếu trong nền kinh tế đất nước. Hiệu quả sản xuất kinh doanh, tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư chưa cao, sức cạnh tranh còn thấp, việc cổ phần hóa và tái cơ cấu diễn ra chậm… Thực trạng trên do nhiều nguyên nhân, cả khách quan và chủ quan, song nguyên nhân cơ bản

3

nhất nằm ở yếu tố con người - nhân lực. Tập đoàn vẫn chưa thực hiện có hiệu quả Quy hoạch PTNL đã được xây dựng; sự bất hợp lý, mất cân đối giữa phát triển về cơ cấu, số lượng và chất lượng đang là vấn đề lớn đặt ra. Tập đoàn còn thiếu những cơ chế, chính sách đặc thù để thu hút, đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng nhân lực, nhất là nhân lực có chất lượng cao, cũng như các chính sách hấp dẫn đủ mạnh để giữ chân người lao động, nhất là lao động hầm lò trong bối cảnh cạnh tranh cao về nhân lực mà sức hấp dẫn của ngành lại kém như hiện nay.

Trong thời gian tới, thực hiện đề án tái cơ cấu TKV và thực hiện “Quy hoạch phát triển ngành than đến năm 2020, có xét triển vọng đến năm 2030” đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt, với định hướng từ phát triển chiều rộng sang phát triển chiều sâu trong đó tập trung phát triển các mỏ hầm lò cơ giới hóa hiện đại, từ xuất khẩu chuyển sang nhập khẩu và chủ yếu đáp ứng thị trường trong nước; thực hiện chế biến sâu than, khoáng sản theo lộ trình hợp lý để tạo ra các sản phẩm có giá trị gia tăng cao, sạch hơn và thân thiện với môi trường, thì tình trạng thiếu nhân lực chất lượng cao, nhất là nhân lực hầm lò, nhân lực có khả năng làm việc ở nước ngoài lại càng trầm trọng. Đây là cản trở lớn trong việc đầu tư phát triển, đổi mới, hiện đại hóa công nghệ trong nước cũng như đầu tư ra nước ngoài của TKV.

Thêm vào đó, trong bối cảnh hội nhập, hợp tác sâu rộng và toàn diện - nhất là từ năm 2015 công nhân có tay nghề cao sẽ được tự do di chuyển trong Cộng đồng ASEAN, thì việc giữ chân thợ bậc cao sẽ là thách thức lớn đối với các tập đoàn kinh tế (TĐKT) nói chung và TKV nói riêng.

Vì vậy, với mong muốn góp phần luận giải, cung cấp những luận cứ khoa học cho việc PTNL tại TKV hiện nay và những năm tiếp theo, nghiên cứu sinh đã lựa chọn vấn đề: “Phát triển nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam”, làm đề tài nghiên cứu cho luận án tiến sỹ kinh tế, chuyên ngành Kinh tế phát triển là cần thiết, có ý nghĩa lý luận và thực tiễn.

2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 2.1. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu của luận án là đánh giá thực trạng PTNL tại TKV giai

đoạn 2006 - 2014, từ đó đề xuất giải pháp PTNL tại TKV đến năm 2020 và tầm

nhìn đến năm 2030.

4

2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu Để đạt được mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài luận án sẽ thực hiện các nhiệm

vụ sau: - Hệ thống hóa, làm rõ thêm cơ sở lý luận về PTNL tại TĐKT.

- Khảo cứu kinh nghiệm PTNL tại một số TĐKT trong và ngoài nước để rút

ra bài học cho PTNL tại TKV.

- Phân tích, đánh giá thực trạng PTNL tại TKV giai đoạn 2006 - 2014 trên cơ

sở lý luận đã xây dựng.

- Đề xuất phương hướng và những giải pháp chủ yếu nhằm PTNL tại TKV

đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của luận án là PTNL tại TKV. Cụ thể là luận án tập

trung nghiên cứu sự chuyển biến về số lượng, cơ cấu, chất lượng nhân lực đáp ứng

yêu cầu SXKD tại TKV; sự nâng cao trình độ nghề nghiệp, cải thiện đời sống cho

nhân lực và nâng cao NSLĐ của TKV.

3.2. Phạm vi nghiên cứu - Theo Nghị định số 212/2013/NĐ-CP ngày 19/12/2013 của Chính phủ về

Điều lệ tổ chức và hoạt động củaTKV, thì TKV hiện đang hoạt động SXKD trong

04 ngành công nghiệp chính là (i) than, (ii) khoáng sản, (iii) điện lực và (iv) vật liệu

nổ công nghiệp. Trong các ngành nghề kinh doanh nêu trên, ngành công nghiệp

than hiện đang chiếm tỷ trọng lao động đông nhất tại TKV, tới 67% với 85.883

người. Trong luận án này, NCS chủ yếu tập trung nghiên cứu PTNL ở ngành công

nghiệp than, còn nhân lực các bộ phận khác của TKV chỉ được đề cập trong chừng

mực nhất định nhằm làm rõ hơn về PTNL tại TKV.

- Chất lượng nhân lực bao gồm nhiều mặt như thể lực, trí lực, tâm lực và

những phẩm chất, năng lực khác.Trong luận án này, nghiên cứu sinh (NCS) tập

trung nghiên cứu về nâng cao chất lượng nhân lực ở khía cạnh kỹ năng và kiến

thức, vấn đề thể lực và tâm lực chỉ nghiên cứu ở một chừng mực nhất định nhằm

làm sáng rõ thêm thực trạng PTNL tại Tập đoàn.

5

- Nghiên cứu sinh tập trung nghiên cứu thực trạng PTNL tại TKV, kể từ

thời điểm năm 2006, khi TKV được chính thức chuyển đổi mô hình hoạt động.

Giai đoạn trước đó chỉ nghiên cứu một cách phù hợp, các dữ liệu được làm cơ sở

tham khảo, so sánh. Thời kỳ lựa chọn để nghiên cứu đưa ra định hướng, mục tiêu

và các giải pháp PTNL tại Tập đoàn đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030.

Đây là giai đoạn phù hợp với chiến lược phát triển Tập đoàn đã được phê duyệt.

4. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu của luận án

4.1. Cơ sở lý luận và thực tiễn - Cơ sở lý luận của luận án là quan điểm của Chủ nghĩa Mác - Lênin, tư

tưởng Hồ Chí Minh, các quan điểm, đường lối của Đảng, cơ chế chính sách của

Nhà nước về phát triển con người, nguồn nhân lực cùng với các lý thuyết khác về

PTNL, đồng thời kế thừa, tiếp thu có chọn lọc những kết quả nghiên cứu về vấn đề

này trong các công trình khoa học đã được công bố.

- Cơ sở thực tiễn: Đề tài dựa trên kết quả nghiên cứu về PTNL tại một số tập

đoàn kinh tế cả trong và ngoài nước; kết quả nghiên cứu về thực trạng PTNL tại

TKV giai đoạn 2006 - 2014.

4.2. Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp nghiên cứu chủ yếu được sử dụng Để thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứu nêu trên, NCS dự định sẽ sử dụng

nhiều phương pháp nghiên cứu, trong đó chủ yếu là phương pháp phân tích, tổng

hợp, thống kê, so sánh... Đặc biệt để có thêm các thông tin, tư liệu nhằm đánh giá

quá trình tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, sử dụng, đãi ngộ đối với công nhân làm

việc trong lĩnh vực khai thác và sàng tuyển than, NCS sẽ tiến hành một cuộc điều

tra khảo sát 500 công nhân làm việc tại: Tổng công ty Công nghiệp mỏ Việt Bắc;

Công ty Đầu tư thương mại và Dịch vụ - Vinacomin (Xí nghiệp khai thác than

Quảng Ninh); Công ty cổ phần than Đèo Nai; Công ty than Cao Sơn; Công ty than

Mông Dương (xem phụ lục 1).

Các phương pháp được sử dụng cụ thể trong các chương như sau: Chương 1, chủ yếu sử dụng phương pháp hệ thống hóa, phân tích để đánh

giá về quan điểm của các học giả trong nước cũng như trên thế giới về PTNL nói

6

chung, PTNL tại TĐKT nói riêng. Qua đó, rút ra những vấn đề đã được nghiên cứu và các vấn đề cần nghiên cứu bổ sung và nghiên cứu mới về PTNL tại TĐKT.

Chương 2, chủ yếu sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp, trừu tượng hóa để đưa ra những khái niệm cốt lõi và luận giải những vấn đề cơ bản về PTNL tại TĐKT. Đồng thời, sử dụng phương pháp khảo cứu kinh nghiệm của một số tập đoàn kinh tế về PTNL tại tập đoàn và rút ra bài học cho TKV.

Chương 3, chủ yếu sử dụng các phương pháp điều tra, khảo sát, phân tích, thống kê, so sánh, tổng hợp,… nhằm đánh giá về PTNL tại TKV giai đoạn 2006 - 2014.

Chương 4, sử dụng phương pháp khái quát hóa những vấn đề đã nghiên cứu ở chương 2, chương 3 cùng với đánh giá, dự báo về PTNL tại TKV để đề xuất định hướng, giải pháp PTNL tại TKV đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030.

- Nguồn thông tin nghiên cứu + Nguồn thông tin thứ cấp: bao gồm thông tin khoa học trong các công trình

nghiên cứu về PTNL trong và ngoài nước; thông tin và số liệu thống kê của các cơ quan nghiên cứu, cơ quan quản lý của tỉnh Quảng Ninh, của TKV.

+ Nguồn thông tin sơ cấp: bao gồm thông tin và số liệu thu thập qua điều tra bằng phương pháp bảng hỏi dành cho 500 người lao động đang sản xuất trực tiếp tại bộ phận khai thác và sàng tuyển than thuộc TKV.

5. Đóng góp mới của luận án - Làm sáng rõ hơn cơ sở lý luận về PTNL tại TĐKT. - Đánh giá đúng thực trạng PTNL tại TKV giai đoạn 2006-2014. - Đề xuất giải pháp PTNL tại TKV đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030. - Kết quả nghiên cứu của luận án là tài liệu tham khảo bổ ích cho TKV và

các đơn vị thành viên của TKV trong việc xây dựng kế hoạch và thực hiện PTNL nhằm nâng cao hiệu quả SXKD của Tập đoàn. Đồng thời, luận án là tài liệu tham khảo hữu ích cho các cán bộ nghiên cứu.

6. Kết cấu của luận án Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục các công trình khoa học đã được

công bố của tác giả liên quan đến luận án, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận án gồm 4 chương, 12 tiết.

7

Chương 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN

ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN

1.1. CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU VỀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC Ở PHẠM VI VĨ MÔ

1.1.1. Các công trình nghiên cứu nước ngoài Có khá nhiều công trình nghiên cứu ở nước ngoài bàn về vai trò của nhân

lực trong tăng trưởng kinh tế, cũng như về tác động của phân bổ nhân lực đối với phát triển kinh tế. Tuy nhiên, trong phạm vi khuôn khổ của đề tài luận án, nghiên cứu sinh không đề cập đến các công trình này, mà chỉ đề cập đến các công trình bàn về PTNL. Nhìn chung, các công trình bàn về PTNL đều khẳng định phát triển giáo dục và đào tạo là con đường hữu hiệu nhất để PTNL của quốc gia. Tiêu biểu cho hướng nghiên cứu này phải kể đến các công trình sau:

- “Human capital: an Theoretical and empirical analysis, with special reference to education” của Becker [2] cho rằng, đầu tư cho giáo dục và đào tạo cho con người có ý nghĩa to lớn tương tự như đầu tư cho máy móc thiết bị cơ sở hạ tầng. Ông là người đưa ra những ý tưởng mới về vốn nhân lực.

- “Education and Development: Measuring the Social Benefits” (Giáo dục và phát triển: Đo lường các lợi ích xã hội) của Walter W. McMahon [109] đưa

ra một cách tiếp cận mới nhằm đo lường tổng lợi nhuận từ việc PTNL thông qua

đầu tư vào giáo dục và đào tạo. Trên cơ sở sử dụng dữ liệu trong khu vực và trên

toàn thế giới, ông đã phân tích và ước tính đóng góp cận biên ròng của giáo dục

và kiến thức mới đối với tăng trưởng kinh tế, cũng như những ảnh hưởng rộng

lớn của nó đối với dân chủ, nhân quyền, ổn định chính trị, y tế, tỷ lệ gia tăng dân

số, giảm nghèo, bất bình đẳng trong phân phối thu nhập, tội phạm, sử dụng ma

túy, và môi trường.

- “Bản đồ tư duy trong công việc” (Mind Maps at work) của Tony Buzan

[84]. Theo Buzan, bản đồ tư duy là công cụ giúp cá nhân làm chủ với cuộc sống

như ghi nhớ, quản lý, sáng tạo, lập kế hoạch. Buzan cho rằng chúng ta đang sống

trong một vũ trụ bao la rộng lớn, nhưng có một vũ trụ khác chưa được khai phá, đó

8

là bộ não. Đi sâu khám phá “tiểu vũ trụ” này sẽ thu được những điều kỳ diệu về

tiềm năng không giới hạn của con người. Cuốn sách đưa đến một cái nhìn mới mẻ

về phát triển và sử dụng nhân lực trong thời đại cách mạng KH&CN.

- “Recursive Methods in Economic Dynamics” của Stokey, Nancy; Robert

Lucas and Edward Prescott [105]. Cuốn sách bàn về nhân lực và PTNL thông qua

đào tạo. Các tác giả của cuốn sách phân chia vốn làm hai loại gồm: (i) vốn hữu

hình, đó là vốn sản xuất (K) như máy móc thiết bị, nhà xưởng, đường sá, cầu cống...

và lao động (L) nằm trong phạm vi vốn vật chất bao gồm số lượng, cơ cấu lực

lượng lao động; (ii) vốn nhân lực, chỉ khả năng, kỹ năng, kiến thức... của người lao

động được tích lũy thông qua quá trình giáo dục, đào tạo và lao động sản xuất. Vốn

nhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng trong hàm sản xuất. Từ đó giải thích, quá

trình tích lũy kiến thức, tiến bộ công nghệ trực tiếp thông qua tích lũy nguồn vốn

nhân lực và gián tiếp thông qua nghiên cứu, triển khai và vai trò của chính phủ

trong phát triển vốn nhân lực.

- “Bảy tri thức tất yếu cho nền giáo dục tương lai” (Seven knowledges

necessarily give future education to ground) của Edgar Morin [28]. Nội dung cuốn

sách chủ yếu trình bày bảy tri thức cần được giảng dạy trong tương lai, đó là: Sự đui

mù của nhận thức: sai lầm và ảo tưởng; Những nguyên tắc để có một nhận thức

thích đáng; Giảng dạy về hoàn cảnh con người; Giảng dạy căn cước địa cầu; Đương

đầu với những bất xác định; Giảng dạy sự thông cảm; và đạo lý của nhân loại. Theo

tác giả, bảy tri thức này sẽ cho phép kết hợp tất cả các bộ môn khoa học hiện có và

hình thành nền giáo dục mới giúp con người có khả năng đáp ứng những thách thức

của cuộc sống cá nhân, văn hóa và xã hội của tương lai. Ông cho rằng, cần đổi mới

về tâm thức ở mọi cấp giáo dục và ở mọi lứa tuổi nhằm phát triển sự thông cảm,

hơn vì chúng hoàn toàn không được biết đến hoặc bị lãng quên. Tất cả những phát

triển thực sự của con người phải bao gồm sự phát triển cùng một lúc những độc lập

cá nhân và sự tham gia cộng đồng. Cuốn sách đã gợi mở một phương thức giáo dục

- đào tạo mới nhằm PTNL ở mọi quốc gia.

- “Kinh tế học các nước đang phát triển” (The Economics of Developing

countries) của E. Wayne Nafziger [29] đã dành 1 chương nói về phát triển nguồn

9

nhân lực. Tác giả đã khẳng định nguồn nguyên liệu sẵn có của các nước phát triển

không phải là của cái vật chất mà chính là con người với những kiến thức của họ và

sử dụng những kiến thức đó có hiệu quả. Sự tương phản trong tăng trưởng kinh tế

giữa các nước phát triển và các nước đang phát triển đã bộc lộ tầm quan trọng của

chất lượng lao động. Tác giả chú trọng phân tích ảnh hưởng của những yếu tố như

đầu tư cho đào tạo, giáo dục của nhà nước, tính xã hội hóa, giáo dục trẻ em; tầm

quan trọng của việc lập kế hoạch đào tạo và nhân sự; lợi tức của việc đầu tư cho

giáo dục; các điều kiện về vật chất, y tế của các nước đang phát triển có quan hệ

chặt chẽ với quá trình phát triển kinh tế, xã hội của đất nước. Tác giả cũng đề cập

đến vấn đề chảy máu chất xám ở các nước đang phát triển do họ nhận được tiền

lương và các chế độ phúc lợi ở các nước phát triển cao hơn. Từ đó giúp cho ta có

một cách nhìn tổng quan về phát triển nguồn nhân lực các nước đang phát triển.

- “Những chủ đề kinh tế học hiện đại” (Issues in Economic Today) của

Robert C. Guell, Nguyễn Văn Dung biên dịch năm 2008 [49] đã đề cập đến giáo

dục. Tác giả giúp ta hiểu rằng Giáo dục là một sự đầu tư vào nguồn vốn nhân lực,

giáo dục từ nhà trẻ cho đến đại học đều mang lại lợi ích cho người được đào tạo và

cho xã hội.

1.1.2. Các công trình nghiên cứu trong nước Cho đến nay có khá nhiều công trình khoa học được công bố ở trong nước

bàn về PTNL ở tầm vĩ mô. Có thể chia các công trình này thành ba nhóm sau:

* Các công trình bàn về PTNL thông qua đào tạo

- “Quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam - Một số vấn đề lý luận và thực tiễn”

của Phạm Thành Nghị, Vũ Hoàng Ngân [39] đã tập trung nghiên cứu, hệ thống hoá

những vấn đề lý luận về quản lý nguồn nhân lực, phân tích các chính sách vĩ mô

của Chính phủ Việt Nam trong vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho xã

hội. Cách tiếp cận này nhằm lý giải sự cần thiết phải điều chỉnh các chính sách phát

triển, đào tạo nhân lực ở Việt Nam hiện nay.

- “Đào tạo nhân lực trong giai đoạn hội nhập và phát triển kinh tế” của

Trần Thị Thái Hà, Trần Văn Hùng [32] đã bàn về nhu cầu về nhân lực có trình độ

đáp ứng quá trình hội nhập và phát triển kinh tế; công tác đào tạo nguồn nhân lực

10

trong bối cảnh hội nhập và phát triển kinh tế. Từ đó đề xuất ra những giải pháp và

chính sách đào tạo nguồn nhân lực trong điều kiện hội nhập và phát triển kinh tế;

dự báo và quy hoạch PTNL sao cho hợp lý, hiệu quả, tránh lãng phí nguồn nhân

lực, vật lực, phục vụ đắc lực cho công cuộc xây dựng và phát triển đất nước.

- “Lao động, việc làm và NNL ở Việt Nam 15 năm đổi mới” của Nolwen

Henaff, Jean-Yves Martin [43], gồm các bài viết tại Hội thảo điểm lại 15 năm thực

hiện đường lối Đổi mới ở Việt Nam được tổ chức tại Hà Nội từ ngày 18 đến ngày

20/7 năm 2000 do Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội kết hợp với Viện nghiên

cứu vì sự phát triển (Cộng hòa Pháp), Viện đại học nghiên cứu phát triển (Thụy Sĩ)

và Ngân hàng Thế giới tổ chức. Các tác giả đã phân tích thực tế công cuộc đổi mới

của Việt Nam trên các khía cạnh chính sách giáo dục-đào tạo và chính sách việc

làm, tổ chức lại nền kinh tế và cơ cấu lại xã hội, phát triển kinh tế và đổi mới doanh

nghiệp với giải quyết lao động, việc làm và phát triển... Trong đó, bàn về giáo dục

đại học và PTNL đáp ứng yêu cầu của toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ.

* Các công trình bàn về PTNL đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế

- “Phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế” của Vũ Văn Phúc, Nguyễn Duy Hùng [44] là một trong những

công trình tiêu biểu bàn về nguồn nhân lực (NNL) ở nước ta hiện nay. Các tác giả

đã hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản, hay những nhận thức mới và hiện đại

về NNL cũng như vấn đề vốn con người và phát triển vốn con người, vai trò đặc

biệt quan trọng của nhân lực và phát triển nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay.

Các tác giả đã đưa ra những kiến nghị, giải pháp phát triển nguồn nhân lực phù hợp

với thực tế Việt Nam và con người Việt Nam trong quá trình công nghiệp hoá, hiện

đại hoá và hội nhập sâu rộng của đất nước.

- “Xây dựng và phát triển giai cấp công nhân Việt Nam trong điều kiện hiện

nay” của Tạ Ngọc Tấn, Nguyễn Duy Hưng và Đoàn Văn Kiển [52] đã có những

phân tích sâu về thực trạng, đặc điểm; những thuận lợi và thách thức đặt ra với giai

cấp công nhân Việt Nam nói chung và công nhân vùng mỏ Quảng Ninh nói riêng

trong giai đoạn hiện nay. Công trình cũng đã đưa ra nhiều nội dung để xây dựng và

11

phát triển đội ngũ công nhân cả về mặt số lượng cũng như việc nâng cao chất lượng

đội ngũ công nhân nhằm xây dựng và phát triển đất nước trong điều kiện hội nhập

sâu vào kinh tế thế giới.

- “Phát triển toàn diện con người thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa” của Phạm Minh Hạc [33]. Cuốn sách đã đề cập đến cơ sở khoa học của chiến lược phát triển toàn diện con người Việt Nam thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước; từ đó xác định tư tưởng, mục tiêu chiến lược phát triển toàn diện con người Việt Nam; định hướng chiến lược xây dựng đạo đức, phát triển trí tuệ, thể chất con người Việt Nam trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước (CNH, HĐH). Đây cũng là một cơ sở khoa học và thực tiến để xây dựng chiến lược giáo dục và phát triển toàn diện thế hệ trẻ trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.

- “Khai thác và phát triển tài nguyên nhân lực Việt Nam” của Nguyễn Văn Phúc, Mai Thị Thu [45], bàn về cấu trúc tài nguyên nhân lực, phân tích thực trạng phát triển tài nguyên nhân lực ở Việt Nam thời kỳ 1975-2010. Những nhân tố tác động tới sự phát triển của tài nguyên này thời gian qua. Thực trạng khai thác và phát triển tài nguyên này, chỉ ra những bất cập trong khi thác và sử dụng và đề xuất định hướng, giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả khai thác, phát triển tài nguyên nhân lực Việt Nam giai đoạn 2012-2020.

- “Sử dụng hiệu quả nguồn lực con người ở Việt Nam” của Nguyễn Hữu

Dũng [9] đã đề cập đến một số vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến phát triển,

phân bố và sử dụng nguồn lực con người trong phát triển nền kinh tế thị trường định

hướng xã hội chủ nghĩa ở Việt Nam. Tác giả đã đi sâu đánh giá thực trạng nguồn

lực con người ở Việt Nam sau 15 năm đổi mới, những ưu điểm và hạn chế; giới

thiệu kinh nghiệm của Mỹ, Nhật Bản và Trung Quốc, từ đó đưa ra những đề xuất,

giải pháp nhằm sử dụng một cách hiệu quả nguồn lực con người ở nước ta. Cách

phân tích và trình bày các nội dung nghiên cứu chủ yếu được các tác giả tiếp cận từ

góc độ nghiên cứu vĩ mô. Dù vậy, tác giả cũng bước đầu phân tích được vai trò của

yếu tố quản lý trong việc phát huy hiệu quả nguồn nhân lực.

- “Những vấn đề lý luận cơ bản về phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam”

của Nguyễn Lộc [37], đề tài đã xây dựng hệ thống lý luận cơ bản về NNL và phát

12

triển NNL ở cấp độ quốc gia. Với cách tiếp cận tổng thể, có sự so sánh kinh nghiệm

quốc tế phong phú về phát triển NNL công trình đã cung cấp nhiều luận cứ khoa

học về lý luận và thực tiễn phát triển NNL. Tuy nhiên, những vấn đề lý luận và thực

tiễn phát triển NNL trong các tập đoàn kinh tế nói chung, Tập đoàn Than-Khoáng

sản nói riêng chưa được tác giả đề cập tới trong phạm vi nghiên cứu của mình.

- “Nhân lực chất lượng cao của Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế”

của Nguyễn Ngọc Tú [87], đã hệ thống hóa lý luận cơ bản về nhân lực chất lượng

cao trong hội nhập kinh tế quốc tế trên các nội dung như cơ cấu, vai trò, sự cần thiết

khách quan, các nhân tố ảnh hưởng đến nhân lực chất lượng cao trong phát triển

kinh tế - xã hội và hội nhập kinh tế quốc tế. Kinh nghiệm của một số nước châu Á

(Hàn Quốc, Trung Quốc, Singapore) về xây dựng và phát triển nhân lực chất lượng

cao. Đánh giá thực trạng nhân lực chất lượng cao của Việt Nam giai đoạn 2000-

2011 và đề xuất phương hướng, giải pháp nhằm phát triển nguồn lực này đáp ứng

yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế.

* Các công trình bàn về kinh nghiệm PTNL của một số nước - Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo - Kinh

nghiệm Đông Á” của Viện Kinh tế Thế giới [88], đã giới thiệu các thành tựu

đạt được của nhóm nước trong khu vực Đông Á về PTNL. Các chính sách

thành công về giáo dục và đào tạo của các nước này là giải pháp quan trọng

trong cung cấp nhân lực đáp ứng yêu cầu của CNH. Đó cũng là bài học cho

Việt Nam trong PTNL.

- “Phát triển nhân lực, nhân tài - lựa chọn của Trung Quốc trong chiến lược phát triển bền vững” của Nguyễn Thị Thu Phương [47]. Tác giả bàn về một số

chính sách PTNL, nhân tài của Trung Quốc hiện nay: (i) Đào tạo thông qua giáo

dục - điều kiện tiên quyết để phát triển bền vững nguồn lực con người; (ii)Thiết lập

hệ thống sử dụng nhân lực, nhân tài hiệu quả, hợp lý.

- “Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở những quốc gia và vùng lãnh thổ Đông Á” của Phạm Thành Nghị [40] chỉ ra 5 kinh nghiệm quan trọng trong

PTNL có ý nghĩa quyết định tới sự phát triển vượt bậc của các quốc gia và vùng

lãnh thổ, đó là: (i) coi con người là yếu tố quyết định, (ii) PTNL theo nhu cầu quá

13

trình phát triển kinh tế - xã hội và chiến lược phát triển đón đầu, (iii) Kết hợp

chương trình đào tạo nghề đại cương và đào tạo nghề chuyên sâu, (iv) Phối hợp vai

trò Nhà nước, doanh nghiệp và khu vực tư nhân, (v) Thu hút và trọng dụng nhân tài.

- “Phát triển nguồn nhân lực trong các công ty Nhật Bản hiện nay” của Trần

Thị Nhung, Nguyễn Duy Dũng [42], phân tích hiện trạng phát triển NNL, các

phương thức đào tạo lao động chủ yếu trong các công ty Nhật Bản từ những năm

1990 đến nay. Từ đó đưa ra một số gợi ý và kiến nghị về phát triển NNL ở Việt

Nam nói chung và trong các công ty nói riêng trong thời gian tới.

Ngoài ra, còn có các cuốn sách đã xuất bản và bài viết trên Tạp chí, diễn đàn

khoa học về kinh nghiệm phát triển nhân lực, trong đó đáng chú ý là: “Phát triển

nguồn nhân lực thông qua giáo dục đào tạo, kinh nghiệm Đông Á”, của Lê Ái Lâm

[35]; “Phát triển nguồn nhân lực: kinh nghiệm ở một số nước trên thế giới” của

Nguyễn Thị Minh Phước [46]; “Các giải pháp nâng cao chất lượng lao động CMKT trình độ cao nhằm đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế theo hướng công nghiệp

hóa, hiện đại hóa”, của Nguyễn Bá Ngọc [41], trong đó bàn về cơ sở khoa học và

thực tiễn về nâng cao chất lượng loại lao động này, thực trạng ở nước ta hiện nay và

giải pháp phát triển trong thời gian tới. Các tác giả đã quan tâm nghiên cứu vai trò

của giáo dục, đào tạo và chính sách của nhà nước để phát triển lao động CMKT

trình độ cao.

- “Giáo dục, đào tạo với phát triển nguồn nhân lực phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa” của Đường Vinh Sường [51].

- “Đào tạo nhân lực để đáp ứng nhu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước trong bối cảnh mới” của Nguyễn Minh Đường [27] v.v...

- “Đào tạo nhân lực phục vụ phát triển kinh tế - xã hội tỉnh Sơn La và vùng Tây Bắc trong tiến trình hội nhập” của Hội thảo KH quốc gia [86]. Hội thảo đã nhận được hơn trên 150 bài viết của các nhà khoa học, các chuyên gia nghiên cứu về lĩnh vực đào tạo NL của các trường đại học, cao đẳng khu vực phía Bắc. Trong đó, có những nghiên cứu, phân tích, nhận dạng cơ hội và thách thức từ quá trình hội nhập quốc tế và từ xu hướng tri thức hóa các hoạt động và quyết sách kinh tế đối với phát triển NL cho tỉnh miền núi Sơn La và vùng Tây Bắc hiện nay. Có bài viết

14

quan tâm đến nguồn lực cho giáo dục và đào tạo NL cho CNH, HĐH, tiêu thức kiểm định chất lượng giáo dục và đào tạo nguồn lực này, những chia sẻ của các doanh nghiệp, cơ sở sử dụng NL trên địa bàn. Đây là nguồn tài liệu bổ ích cho việc nghiên cứu đề tài luận án của nghiên cứu sinh.

1.2. CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU VỀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC Ở PHẠM VI VI MÔ

1.2.1. Các công trình nghiên cứu nước ngoài * Các công trình nghiên cứu bàn về chiến lược PTNL của công ty

- “Human resource managementa - strategic approach”, của Tony

Grundy [108]. Trong bài viết này, Tony Grundy đã nêu bật vai trò đặc biệt quan

trọng của nhân lực, theo tác giả, nhân lực một trong những bí kíp giúp doanh

nghiệp đạt được thế thượng phong, ưu thế tuyệt đối trong cạnh tranh. Tuy nhiên,

thực tế chiến lược phát triển nhân lực ở cấp độ vĩ mô lại thường chung chung,

kém tính thực tiễn để có thể trợ giúp đắc lực cho cho các nhà quản lý trong quá

trình phát triển nhân lực. Điều đó đã cản trở không nhỏ đến việc thực hiện chiến

lược sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sản xuất - kinh

doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, trên cơ sở phân tích những vai trò cụ thể của

nhân lực tại các doanh nghiệp, Tony đã đưa ra Chiến lược nhân lực ở cấp độ vi

mô bao gồm: Kế hoạch và Phát triển, nhằm giúp các nhà quản lý nói chung và

các nhà quản lý nhân lực nói riêng có thể làm tốt hơn vai trò của mình trong

chiến lược PTNL của công ty. Tuy nhiên, tác giả mới chỉ đề cập chủ yếu đến vai

trò của nhân lực và những nội dung cơ bản trong chiến lược quản trị nhân lực ở

cấp độ vi mô mà chưa đề cập tới nhân lực dưới góc độ chuyên sâu và có tính đại

diện dưới góc độ kinh tế.

- “Human Resource Management in a Business Context” của Alan Price [91]. Trong tác phẩm này, Alan tập trung phân tích các quan điểm nổi bật (cả lý thuyết lẫn thực tế) về quản lý nhân lực. Tác phẩm đã đi sâu nghiên cứu mức độ ảnh hưởng, tác động của các nhân tố tới quản lý nhân lực (đặc biệt là mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp), về quá trình hình thành chiến lược và thực tế chiến lược PTNL, đồng thời chỉ ra sự liên kết giữa chiến lược PTNL với các chiến lược khác trong

15

doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, tác giả đã đưa ra 2 nghiên cứu thí điểm là Tập đoàn Nissan (Anh) và The Royl of Bank để bước đầu đưa ra những kết luận quan trọng về chiến lược PTNL ở cấp độ doanh nghiệp. Công trình Human Resource Management in a Business Context của Alan thực sự là tài liệu rất hữu ích trong lĩnh vực PTNL hiện đại ở cấp độ vi mô, những kết quả nghiên cứu của tác giả cũng đã nêu ra nhiều vấn đề cả lý luận và thực tiễn để vận dụng xây dựng chiến lược nhân lực ở các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.

- “HRD in Small Organisations Research and practice” của Jim Stewart, Graham Beave [98]. Các tác giả đã nghiên cứu về đặc điểm của các tổ chức qui mô nhỏ và những gợi ý trong việc thiết kế và thực hiện nghiên cứu về PTNL. Trên cơ sở những kết quả nghiên cứu về các cách tiếp cận để PTNL trong những tổ chức qui mô nhỏ, các tác giả đã đề cập đến các phương pháp PTNL mà các tổ chức qui mô nhỏ thường áp dụng và thực hành. Tuy nhiên, công trình cũng mới chỉ tập trung khảo cứu vấn đề PTNL dưới góc độ thực tiễn ở một số công ty nhỏ với những giới hạn nghiên cứu hẹp và đề xuất một số giải pháp phát triển lực lượng này một cách cụ thể. Vì vậy, những vấn đề chung về lý luận PTNL chưa được các tác giả đề cập một cách sâu sắc.

* Các công trình nghiên cứu bàn về quản trị nhân lực ở công ty - “Human Resources and Personnel Management” của W.B. Werther,

K. Davis [110], đã hệ thống hoá vai trò và quá trình hình thành quản lý nhân lực; phân tích và chi tiết hoá tác động của các nhân tố tới quá trình PTNL như yếu tố luật pháp, quyền lợi của người lao động. Trong những nội dung nghiên cứu của mình, các tác giả cũng đã quan tâm phân tích đến quy trình tuyển dụng, lựa chọn và chi phí phải trả; phân tích giá trị của nhân lực và hướng phát triển; phân tích về chế độ đãi ngộ và bảo vệ người lao động để đưa ra những nhận định, dự đoán về xu hướng phát triển cũng như những thách thức của phát triển nhân lực trong tương lai. Có thể nói, đây là một trong những công trình nghiên cứu khá toàn diện về nhân lực ở cấp độ các công ty và có những kết luận khoa học có giá trị cao cả trong lý luận và thực tiễn. Tuy nhiên, với góc độ tiếp cận của công trình nghiên cứu, các tác giả mới chỉ giới hạn nghiên cứu trong phạm vi quản trị nguồn nhân lực với một số tác động cơ bản.

16

- “The Academy of Human Resource Development” của Kristine Sydhagen,

Peter Cunningham [100] đã công bố những kết quả nghiên cứu của mình về khái

niệm và nội dung phát triển nguồn nhân lực. Các tác giả đã tập trung làm rõ khái

niệm, chức năng và mục đích của phát triển nguồn nhân lực; tổng hợp lý thuyết và

thực tiễn quan điểm phát triển nguồn nhân lực ở các phạm vi, góc độ khác nhau từ

các nghiên cứu tiêu biểu trên thế giới đã công bố. Tuy nhiên, công trình này chủ yếu

mang tính chất tổng quan những vấn đề chung nghiên cứu về nguồn nhân lực mà

chưa đi sâu vào phân tích, luận giải những vấn đề cụ thể về nguồn nhân lực ở cấp

độ doanh nghiệp với tư cách là một trong những nguồn lực cơ bản nhất giúp doanh

nghiệp ổn định, đứng vững và phát triển trong bối cảnh toàn cầu hoá hiện nay.

1.2.2. Các công trình nghiên cứu trong nước * Các công trình nghiên cứu về thu hút, tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng nhân

lực tại doanh nghiệp: - “Quản trị nguồn nhân lực” của Trần Thị Kim Dung [8] đã nêu rõ cách thức

và các bước của một quá trình quản trị nhân lực có hiệu quả. Trong đó đề cập từ

việc thu hút nhân lực như thế nào đến việc đào tạo, phát triển và nuôi dưỡng nguồn

nhân lực đó ra sao đã được các tác giả phân tích cụ thể và chi tiết, đồng thời, trong

mỗi phần đều có đưa ra các tình huống để bạn đọc tham khảo. Tuy nhiên, những

phân tích về mô hình đó có hiệu quả áp vào từng doanh nghiệp cụ thể, thì tác giả

chưa đề cập mà chỉ tập trung phân tích về các kỹ năng và khả năng có khả năng ứng

dụng vào hoạt động quản lý, phát triển nhân sự của các doanh nghiệp.

- “Cạnh tranh trong tuyển chọn nhân lực” của Vũ Thanh Sơn [50] đã chỉ rõ vai

trò của nhân lực đối với sự phát triển kinh tế xã hội của mỗi cơ quan, doanh nghiệp đặc

biệt có thể dẫn đến tình trạng tụt hậu khi mức độ cạnh tranh ngày càng cao. Tác giả chỉ

ra tương tác cạnh tranh trong tuyển chọn nhân lực, đó là quan hệ giữa chủ thể người sử

dụng lao động và chủ thể người lao động, xác định sự tương thích hiệu quả nhất giữa

con người và việc làm, chỉ rõ những bất cập trong phát triển thị trường lao động cũng

như tuyển chọn nhân lực ở các doanh nghiệp Việt Nam. Từ đó gợi mở tư duy về cách

tuyển chọn nhân lực phù hợp hơn và các giải pháp xúc tiến cạnh tranh trong tuyển chọn

nhân lực.

17

- “Thấu hiểu từng người trong tổ chức” của Nguyễn Quốc Khánh [34] lại đưa ra những nghệ thuật trong tuyển dụng nhân lực để có thể tuyển chọn được những người thích hợp với công việc; đánh giá cao vai trò của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, kinh nghiệm đào tạo, phương pháp đào tạo nhân lực để phát huy tài năng của họ. Bên cạnh đó, tác giả cũng chú trọng đến công tác khen thưởng, kỷ luật đối với người lao động để tạo động lực, khuyến khích, động viên người lao động hăng say làm việc hơn.

- “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các trường đại học khối kinh tế của Việt Nam thông qua các chương trình hợp tác, đào tạo quốc tế” của Phan Thùy Chi [5], đã đề cập khá hệ thống về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các trường đại học và giới hạn ở việc khảo sát các tác động thông qua các chương trình hợp tác đào tạo quốc tế.

* Các công trình nghiên cứu bàn về sử dụng và nâng cao chất lượng nhân lực tại doanh nghiệp

- “Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa thời kỳ mở cửa hội nhập - Định hướng nghiên cứu tại khu vực Hà Nội” của Phí Thị Thu Trang [85]. Tác giả đã tập trung phân tích về thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý (cả về chất lượng và số lượng) trong các doanh nghiệp nhà nước cổ phần hoá thời kỳ mở cửa hội nhập kinh tế quốc tế, đồng thời cũng phân tích, làm rõ nguyên nhân của những thành tựu và hạn chế trong công tác cán bộ trong phạm vi của đề tài nghiên cứu, từ đó đề ra một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng của đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa thời kỳ mở cửa hội nhập. Tuy nhiên, hàm lượng thông tin tác giả sử dụng để phân tích mới chỉ dừng lại ở đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý nói chung, chứ chưa đi sâu vào nghiên cứu về nhân lực của một doanh nghiệp hay một công ty và cũng chưa mang tính tổng quát, chưa đi vào phân tích cụ thể nhiệm vụ quản lý, phát triển nhân lực trong một công ty là như thế nào.

- “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của các doanh nghiệp du lịch nhà nước trên địa bàn Thành phố Hà Nội trong tiến trình hội nhập khu vực và thế giới” của Vũ Đức Minh [38], đã tập trung phân tích về thực

18

trạng sử dụng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch của nhà nước ở địa bàn Hà Nội, đặc biệt, tác giả luận đã nêu lên được hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch; phân tích thực trạng và nguyên nhân của những thành công cũng như bất cập trong việc quản lý và sử dụng nguồn nhân lực cho du lịch ở Hà Nội hiện nay. Ở góc độ và phạm vi nhất định, đây là công trình tham khảo rất có giá trị cho đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam”.

* Các công trình nghiên cứu bàn về PTNL tại doanh nghiệp - “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong

quá trình hội nhập kinh tế” của Lê Thị Mỹ Linh [36], đã tập trung phân tích công tác

phát triển nguồn nhân lực trong hệ thống các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam,

đặc biệt là việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cũng như việc phát triển nghề nghiệp

cho người lao động trong các doanh nghiệp này. Xuất phát từ thực trạng đó, tác giả đã

nhận định xu hướng phát triển cũng như định hướng nhu cầu đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực trong quá trình hội nhập kinh tế của các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Tác

giả đã đưa ra một hệ thống giải pháp nhằm mục đích nâng cao chất lượng nguồn nhân

lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở nước ta. Tuy nhiên, cũng như một số công

trình đã nêu trên, tác giả của công trình cũng nghiên cứu vấn đề ở góc độ khái quát cho

hệ thống các doanh nghiệp nhỏ và vừa mà chưa đề cập đến các loại hình doanh nghiệp

hoặc tập đoàn kinh tế nhà nước.

- “Phát triển nguồn nhân lực Tập đoàn Điện lực Việt Nam đến năm 2015” của Đinh Văn Toàn [83] đã hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về nguồn nhân lực,

vai trò và tác động của nó đến phát triển kinh tế; phân tích sâu bản chất, đặc điểm

và nội dung của phát triển nguồn nhân lực tại một tổ chức điện lực, các yếu tố ảnh

hưởng đến hoạt động phát triển nguồn nhân lực của một tổ chức điện lực trong

giai đoạn hiện nay. Trên cơ sở lý luận và thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực

kết hợp với chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của Tập đoàn

Điện lực Việt Nam, tác giả đã đưa ra phương hướng phát triển và đề xuất các giải

pháp phát triển nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêu sản xuất kinh doanh điện đến

năm 2015 và hoàn thiện công tác này ở Tập đoàn. Có thể nói, đây là một công

19

trình tham khảo thực sự có giá trị cao khi đã đề cập đến một cách trực tiếp những

vấn đề lý luận và thực tiễn về nguồn nhân lực ở một tập đoàn kinh tế. Tuy nhiên,

với những tính chất và phạm vi nghiên cứu khác nhau giữa các tập đoàn kinh tế

khác nhau nên những nội dung, luận điểm mà tác giả công trình đưa ra chỉ có tính

chất tham khảo nhất định.

1.3. KẾT LUẬN RÚT RA TỪ NHỮNG NGHIÊN CỨU VỀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI LUẬN ÁN

1.3.1. Những kết quả nghiên cứu về phát triển nhân lực đã được công bố Các công trình và bài viết công bố ở trong và ngoài nước nêu trên đã hướng

vào nghiên cứu những khía cạnh khác nhau của PTNL.

- Nhìn ở phạm vi vĩ mô, có thể chỉ ra những kết quả đã đạt được như sau: + Phân tích và luận giải về một trong những cách thức để PTNL đó là thông

qua giáo dục và đào tạo. Khẳng định đầu tư cho giáo dục và đào tạo chính là đầu tư

cho PTNL.

+ Khẳng định đào tạo toàn diện trên tất cả các mặt, đào tạo thông qua lao

động sản xuất, phải kết hợp tất cả các bộ môn khoa học hiện có thì mới hình thành

được nền giáo dục hiện đại giúp con người có khả năng đáp ứng những thách thức

của cuộc sống cá nhân, văn hóa và xã hội của tương lai.

+ Khẳng định vai trò to lớn, có tính chất quyết định trong PTNL của quốc

gia. Nếu Chính phủ không quan tâm đầy đủ đến giáo dục và đào tạo thì không thể

có đội ngũ nhân lực cho sự phát triển của đất nước, đáp ứng yêu cầu CNH, HĐH và

hội nhập quốc tế.

+ Đúc rút kinh nghiệm PTNL của các nước trên thế giới, đặc biệt là kinh nghiệm PTNL cho sự nghiệp CNH, HĐH của một số quốc gia tiêu biểu như Nhật Bản, Hàn Quốc và rút ra những bài học cho sự PTNL của Việt Nam.

- Những kết quả đạt được trong các công trình nghiên cứu về PTNL nhìn ở góc độ vi mô:

+ Đã luận giải tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược PTNL của doanh nghiệp và mối quan hệ mật thiết giữa chiến lược PTNL với chiến lược phát triển sản xuất của doanh nghiệp.

20

+ Bàn về nội hàm của khái niệm PTNL, PTNL tại doanh nghiệp dưới góc nhìn của Quản trị nhân lực, mục tiêu PTNL của doanh nghiệp, các nhân tố ảnh hưởng đến PTNL của doanh nghiệp.

+ Khẳng định thu hút và tuyển dụng nhân lực là một trong những nội dung quan trọng của PTNL của mỗi tổ chức, doanh nghiệp. Đây chính là khâu quan trọng, đặt nền tảng cho chất lượng nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp.

+ Khẳng định đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại doanh nghiệp là con đường chủ yếu nhất để PTNL của tổ chức, doanh nghiệp. Đây là con đường có hiệu quả cao để có được nhân lực theo đúng mục tiêu, yêu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

+ Ngoài thu hút, tuyển dụng nhân lực và đào tạo bồi dưỡng nhân lực, vấn đề sử dụng và đãi ngộ nhân lực có vai trò không kém phần quan trọng trong PTNL của tổ chức, doanh nghiệp. Đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng quyết liệt hiện nay, một tổ chức, doanh nghiệp có giữ chân được người tài hay không chủ yếu phụ thuộc vào các chính sách sử dụng và đãi ngộ nhân lực.

1.3.2. Những vấn đề đặt ra cần được tiếp tục nghiên cứu và hướng nghiên cứu của đề tài luận án

* Những vấn đề đặt ra cần được tiếp tục nghiên cứu - Về lý luận: + Hầu hết các công trình nghiên cứu về PTNL ở phạm vi doanh nghiệp,

TĐKT đã công bố đều tiếp cận khái niệm PTNL ở góc độ Quản trị nhân lực, tức là làm gì, làm thế nào để PTNL, chưa có công trình nào tiếp cận khái niệm PTNL dưới góc độ Kinh tế phát triển, tức là hiểu thế nào, quan niệm thế nào là PTNL tại TĐKT.

+ Nhìn chung, các công trình nghiên cứu về PTNL ở phạm vi doanh nghiệp, TĐKT đều tiếp cận nội dung của PTNL dưới góc độ Quản trị nhân lực là: Hoạch định PTNL; Thu hút, tuyển dụng nhân lực; Đào tạo, bồi dưỡng nhân lực; Sử dụng và đãi ngộ nhân lực. Cho đến nay dường như chưa có công trình nào bàn về nội dung của PTNL dưới góc độ Kinh tế phát triển, tức là bàn về sự chuyển biến cả về quy mô, cơ cấu, chất lượng nhân lực đáp ứng yêu cầu SXKD của doanh nghiệp, TĐKT; sự nâng cao trình độ nghề nghiệp, cải thiện đời sống cho nhân lực và nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp, TĐKT.

21

+ Theo hiểu biết của NCS thì dường như chưa có công trình nào nghiên cứu,

đề xuất hệ thống các chỉ tiêu đánh giá PTNL tại doanh nghiệp, TĐKT và phân tích

các nhân tố tác động đến PTNL tại doanh nghiệp, TĐKT dưới góc nhìn Kinh tế

phát triển. Theo NCS, chính những nội dung của PTNL dưới góc tiếp cận của Quản

trị nhân lực là hoạch định PTNL; thu hút, tuyển dụng nhân lực; đào tạo, bồi dưỡng

nhân lực; sử dụng và đãi ngộ nhân lực là những nhân tố bên trong tác động đến

PTNL của TĐKT dưới góc nhìn của Kinh tế phát triển, ngoài ra còn có những nhân

tố bên ngoài khác.

- Về thực tiễn:

+ Chưa có công trình nào nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng PTNL

tại TKV giai đoạn 2006 - 2014 dưới góc nhìn của Kinh tế phát triển.

+ Chưa có công trình nào đề xuất những giải pháp có căn cứ khoa học

nhằm PTNL tại TKV đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030.

* Hướng nghiên cứu của đề tài luận án

- Về mặt lý luận: Đề tài luận án sẽ xây dựng cơ sở lý luận về PTNL lực tại

Tập đoàn kinh tế dưới góc nhìn Kinh tế phát triển. Cụ thể, sẽ làm rõ: (i) Khái niệm,

nội dung và chỉ tiêu đánh giá PTNL tại Tập đoàn kinh tế; (ii) Các nhân tố ảnh

hưởng đến PTNL tại Tập đoàn kinh tế.

- Về mặt thực tiễn: (i) Luận án sẽ khảo cứu kinh nghiệm về PTNL ở một số

tập đoàn kinh tế và rút ra bài học cho TKV; (ii) Luận án sẽ phân tích, đánh giá

PTNL tại TKV trên cơ sở lý thuyết đã xây dựng; (iii) Luận án sẽ đề xuất phương

hướng và giải pháp PTNL tại TKV đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030.

22

Chương 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC

TẠI TẬP ĐOÀN KINH TẾ

2.1. KHÁI NIỆM, NỘI DUNG VÀ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN KINH TẾ

2.1.1. Khái niệm nhân lực và phát triển nhân lực tại tập đoàn kinh tế 2.1.1.1. Khái niệm nhân lực tại tập đoàn kinh tế - Khái niệm nhân lực Có nhiều quan niệm khác nhau về nhân lực. Có thể phân chia thành hai

nhóm: (1) nhân lực với tư cách là nguồn lực trong mỗi con người; (2) nhân lực với tư cách là tổng thể nguồn lực con người của một tổ chức, một bộ phận hoặc của hệ thống lao động xã hội.

+ Ở góc độ thứ nhất, nhân lực với tư cách là nguồn lực trong mỗi con người. Với cách tiếp cận này sẽ tùy thuộc vào mục đích nghiên cứu mà khái niệm nhân lực được sử dụng theo nhiều nghĩa khác nhau. Tuy nhiên, thông thường khái niệm nhân lực được hiểu phổ biến theo các nghĩa chủ yếu sau đây: (i) Nhân lực là những con người cụ thể có sức lao động, có khả năng lao động hoặc những người tham gia lao động trực tiếp bằng sức lực; (ii) Nhân lực là toàn bộ những năng lực, sức lực, sức mạnh bao gồm thể lực, trí lực, nhân cách của mỗi con người; (iii) Nhân lực là nguồn lực con người với tổng thể các yếu tố vật chất và tinh thần hợp thành năng lực lao động trong mỗi cá nhân; (iv) Nhân lực là nguồn lực trong mỗi con người, trong đó có cả nguồn lực hiện hữu và nguồn lực tiềm năng; (v) Nhân lực là khả năng lao động của mỗi con người được thể hiện ở khả năng đảm nhiệm, thực hiện và hoàn thành công việc.

Như vậy, ở góc độ thứ nhất khi nói đến nhân lực, tức là nói đến năng lực lao động của mỗi con người với tư cách là chủ thể của hoạt động lao động mang tính chất là hành vi của cá nhân. Tuy nhiên, khi xác định và đánh giá nhân lực chúng ta không chỉ lượng hóa các chỉ tiêu phản ánh khả năng và mức độ đảm nhiệm, thực hiện và hoàn thành công việc của mỗi con người mà còn cần phải lượng hóa các chỉ tiêu phản ánh các yếu tố cấu thành năng lực lao động đó, bao gồm tình trạng thể lực, trí lực và nhân cách của từng con người.

23

+ Ở góc độ thứ hai, nhân lực với tư cách là tổng thể nguồn lực con người của một tổ chức, một bộ phận hoặc của hệ thống lao động xã hội. Khi tiếp cận ở góc độ này, nhân lực không phải là sự tập hợp cơ học toàn bộ các năng lực lao động cá nhân của tất cả những người lao động thành viên. Do đó, để có cách hiểu đúng và phản ánh rõ bản chất năng lực lao động tập thể hay sức lao động tập thể của một tổ chức, một bộ phận hoặc của toàn bộ hệ thống lao động xã hội thì khái niệm nhân lực phải được xem xét dưới góc nhìn tổng thể. Ở góc độ này, khái niệm về nhân lực được nhìn nhận theo các góc cạnh sau:

(i) Nhân lực chính là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, nó phản ánh năng lực lao động của xã hội. Theo đó, nhân lực có thể được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, đó là một bộ phận dân số có khả năng lao động gắn với cung lao động và được xác định ở quy mô, số lượng, cơ cấu lao động của mỗi quốc gia. Quan niệm nhân lực theo nghĩa này được dùng phổ biến trong các lý thuyết lao động xã hội hay trong các điều tra lao động việc làm. Thông thường khi thống kê lao động việc làm theo phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, theo đơn vị hành chính hay các ngành kinh tế trong hệ thống nền kinh tế quốc dân thì thuật ngữ “Dân số trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động” thường được sử dụng đồng nghĩa và thay thế cho thuật ngữ “nhân lực”.

(ii) Nhân lực chính là nguồn lực con người, là một trong những yếu tố đầu vào cơ bản cho phát triển kinh tế. Trước đây, trong các mô hình tăng trưởng kinh tế truyền thống, nhân lực chỉ được xem như là yếu tố vật chất đầu vào của quá trình sản xuất và được xác định ở quy mô, số lượng và cơ cấu nhân lực của mỗi quốc gia. Do đó, khía cạnh phi vật chất, khía cạnh xã hội, khía cạnh chất lượng của nhân lực dường như rất hiếm khi được xem xét đến.

Thập niên 60 của thế kỉ XX khái niệm đầu tiên về vốn con người đã được Gary S. Becker (1964) và Theodore Schultz (1961) đưa ra. Thuyết về vốn con người đã và đang cung cấp một khuôn khổ cho chính sách chính phủ kể từ khi những năm 60 của thế kỷ XX và đã trở thành một trong những lý thuyết có ảnh hưởng lớn trong giáo dục phương Tây. Theodore W.Schultz nhấn mạnh (Schultz T.W, 1961):

Việc chúng ta không coi nguồn nhân lực như một loại vốn, một phương tiện sản xuất, sản phẩm đầu tư đã giữ lại khái niệm cổ điển về lao động

24

như một loại vốn để làm những công việc chân tay mà cần ít đến kiến thức và kỹ năng, một năng lực mà theo như khái niệm này những người lao động được trời phú một cách công bằng. Khái niệm này là không đúng trong thời kỳ cổ điển và ngày nay thì hoàn toàn sai lầm. Nếu ta tính đếm các cá nhân những người mà có thể và muốn làm việc giống như việc tính đếm về lượng của một yếu tố kinh tế thì không có ý nghĩa gì hơn việc tính đếm số máy móc để quyết định tầm quan trọng về kinh tế của chúng như vốn hay dòng chảy của những dịch vụ có lợi [100].

Kế thừa những quan điểm của Schultz T.W, hiện nay, trong các mô hình tăng trưởng kinh tế hiện đại, đặc biệt là các mô hình tăng trưởng nội sinh về vốn con người như: mô hình học hay làm (Learning ordoing model) của Lucas (1988), mô hình nghiên cứu và triển khai (Research and development model) của Romer (1990), mô hình AK của Rebelo (1991) hay mô hình vốn con người của Mankiw, Romer và Weil (1992),... thì khía cạnh phi vật chất, khía cạnh xã hội, khía cạnh chất lượng nhân lực được nhấn mạnh và đề cao. Từ đó, nhân lực được xem như là một loại tài sản, một loại vốn gọi là vốn nhân lực hay vốn con người.

Theo nhiều nhà nghiên cứu thì những phí tổn cho giáo dục, đào tạo, chăm sóc y tế để nâng cao tri thức, cải thiện sức khỏe, tăng thu nhập từ việc làm hoặc nâng cao những giá trị của con người chính là những khoản đầu tư vào vốn con người. Như vậy, vốn con người hay nhân lực được hiểu là tập hợp những kiến thức, khả năng, kỹ năng, sức sáng tạo, kinh nghiệm từ thực tế,... mà con người tích lũy được thông qua quá trình đầu tư vào giáo dục, đào tạo, y tế,... nhằm sử dụng trong các hoạt động kinh tế.

Với quan niệm mới về nhân lực trong các mô hình tăng trưởng hiện đại, giả định năng suất cận biên của vốn giảm dần đã được loại bỏ mà thay vào đó là giả định năng suất cận biên của vốn (bao gồm cả vốn vật chất và vốn con người) không đổi. Bởi lẽ, các nhà kinh tế cho rằng, với thực tế phát triển của khoa học công nghệ trong mấy thập kỷ qua chẳng có lý do gì để buộc các yếu tố đầu vào của sản xuất là kiến thức, kỹ năng của người lao động tuân theo quy luật năng suất cận biên giảm dần. Đây là điểm mấu chốt để các nhà kinh tế đưa ra quan điểm: lực lượng thúc đẩy tăng trưởng kinh tế trong dài hạn chính là sự tích lũy kiến thức thông qua nghiên cứu và

25

triển khai hay đầu tư vào vốn con người thông qua giáo dục đào tạo, y tế,... Đồng thời, họ cũng chỉ ra rằng, chính phủ có vai trò rất lớn trong việc lựa chọn tốc độ tăng trưởng trong dài hạn bằng những tác động đến sự tích lũy kiến thức và đầu tư vào vốn con người như: thực thi các chính sách về bảo hộ sở hữu trí tuệ, phát minh sáng chế, tăng cường đầu tư cho y tế, giáo dục, khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư vào các ngành công nghiệp có hàm lượng công nghệ cao, sử dụng nhiều tri thức,...

(iii) Nhân lực được xem xét và tiếp cận với tư cách là tổng thể nguồn lực con người của một tổ chức. Theo đó, nhân lực được hiểu là sức mạnh, năng lực lao động, sức lao động tập thể của lực lượng lao động, của đội ngũ lao động trong tổ chức. Sức lao động tập thể đó được huy động và hợp thành từ sức mạnh, năng lực lao động của các thành viên người lao động cụ thể nhằm thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức.

- Khái niệm nhân lực tại tập đoàn kinh tế Từ những phân tích về khái niệm nhân lực nêu trên, vận dụng vào TĐKT, có

thể hiểu khái niệm nhân lực tại TĐKT dưới hai góc độ: Một là, nhân lực tại TĐKT là nguồn lực con người trong mỗi cá nhân tại tập

đoàn. Ở góc độ này, nhân lực tại TĐKT có thể hiểu theo các cách sau đây: (i) Nhân lực tại TĐKT là năng lực lao động của người lao động tại tập đoàn; (ii) Nhân lực tại TĐKT là tổng hòa trong thể thống nhất hữu cơ giữa những yếu tố về thể lực, trí lực, kỹ năng với những yếu tố về nhân cách, văn hóa của người lao động tại tập đoàn; (iii) Nhân lực tại TĐKT là tập hợp những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm mà người lao động trong tập đoàn tích lũy được. Như vậy, ở góc độ này khi nói đến nhân lực là nói đến hành vi cá nhân của con người khi tham gia vào quá trình lao động, là khả năng tạo ra lực ở mỗi người. Con người tham gia vào thiết kế và sản xuất ra hàng hóa dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm hàng hóa dịch vụ ra tiêu thụ trên thị trường, phân bổ các nguồn lực, xác định những bước đi để hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.

Hai là, nhân lực tại TĐKT là nguồn lực tổng thể của tất cả các cá nhân trong tập đoàn. Nhân lực tại TĐKT theo góc độ này được hiểu là toàn bộ lực lượng lao động được đặc trưng bởi quy mô, cơ cấu và chất lượng cụ thể với năng lực của mình tham gia vào quá trình SXKD của TĐKT. Vì vậy, nhân lực không chỉ nhìn

26

nhận thuần túy về mặt quy mô, số lượng mà còn được thể hiện cả ở những yếu tố phản ánh về chất lượng và toàn bộ cơ cấu của nó.

Quy mô nhân lực là khái niệm chỉ về mức độ ít hay nhiều về mặt số lượng, do vậy có thể thống kê được. Quy mô nhân lực của TĐKT chính là số lượng nhân lực tham gia vào quá trình SXKD, tức là tổng số lao động của TĐKT ở một thời kỳ nhất định.

Cơ cấu nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổng thể nhân lực của TĐKT. Nó bao hàm các chỉ tiêu phản ánh cả mặt số lượng và chất lượng của nhân lực tại một thời điểm nhất định. Cơ cấu phản ánh số lượng chất lượng nhân lực trong TĐKT chủ yếu được phản ánh trên các nội dung: cơ cấu theo độ tuổi, giới tính, cơ cấu theo lĩnh vực hoạt động, trình độ đào tạo và vị trí công tác của nhân lực.

Chất lượng nhân lực là một khái niệm động, nhiều chiều, ở những thời điểm khác nhau có thể tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau. Song dưới góc độ kinh tế, chất lượng của nhân lực thường được phản ánh bằng những yếu tố như: thể lực, tâm lực, trí lực và một số yếu tố đặc trưng khác. Chất lượng nhân lực của TĐKT chính là mức độ thỏa mãn nhu cầu về nhân lực trong một thời kỳ nhất định, được xác định bằng các chỉ tiêu số lượng, cơ cấu, phẩm chất, năng lực kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ tay nghề, trình độ tổ chức quản lý SXKD, khả năng phát huy sáng kiến, là thước đo giá trị sử dụng nhân lực của TĐKT. Chất lượng nhân lực tại TĐKT là yếu tố đầu vào mang tính chất quyết định đến sản phẩm dịch vụ đầu ra, phản ánh mức độ tin cậy trong việc tạo ra hiệu quả SXKD. Chất lượng nhân lực tại TĐKT được xem xét bởi nhiều yếu tố, có thể kể đến các yếu tố cơ bản gắn liền với người lao động, cụ thể là: (i) Thể lực (sức khỏe, tầm vóc, dẻo dai..); (ii) Trình độ chuyên môn, kỹ thuật (trình độ được đào tạo, trình độ sử dụng máy móc, công nghệ, khả năng, hiệu quả làm việc…); (iii) Kỹ năng lao động (các kĩ năng nghề nghiệp phù hợp ở từng vị trí lao động); (iv) Nhóm các chỉ tiêu phẩm chất khác của nhân lực như: đạo đức, ý thức kỷ luật, tác phong lao động, khả năng sáng tạo, khả năng thích ứng...Giống như ở mọi tổ chức, mọi xã hội, ở tất cả các lĩnh vực thì chất lượng nhân lực bao giờ cũng là động lực chủ yếu cho sự phát triển của TĐKT. Những chỉ số về trình độ chuyên môn thể hiện kiến thức của người lao động kết hợp với sức khỏe,

27

kỹ năng lao động và các phẩm chất khác tạo nên năng lực lao động và quyết định đến chất lượng nhân lực.

Từ những phân tích trên, tác giả luận án cho rằng, nhân lực tại TĐKT là tổng

thể năng lực lao động tập thể được huy động từ tập hợp các năng lực lao động cá nhân của những người lao động làm việc tại tập đoàn.

2.1.1.2. Khái niệm phát triển nhân lực tại tập đoàn kinh tế - Khái niệm phát triển nhân lực

Có nhiều định nghĩa về PTNL. Theo Harbison và Myers, PTNL là quá trình

nâng cao kiến thức, kỹ năng và năng lực của tất cả mọi người trong xã hội [94].

Theo Swanson, PTNL ở cấp độ tổ chức được xác định là "một quá trình phát triển

và/hoặc giải phóng chuyên môn của con người thông qua phát triển tổ chức và đào

tạo nhân viên và phát triển với mục đích cải thiện việc thực hiện" [106].

Lynham và Cunningham đưa ra định nghĩa về hoạt động PTNL ở cấp quốc

gia là quá trình học tập kinh nghiệm có tổ chức về năng lực được thực hiện trong

một thời hạn nhất định nhằm đạt tới sự tăng trưởng của cá nhân và tổ chức và cải

tiến sự thực hiện vì sự phát triển quốc gia về kinh tế, văn hóa xã hội [102].

McLean và McLean định nghĩa: “... PTNL là bất kỳ quá trình hoặc hoạt

động, dù mới bắt đầu hay đã triển khai, có tiềm năng phát triển kiến thức, chuyên

môn, năng suất, và sự hài lòng trong làm việc vì lợi ích của cá nhân, nhóm đội, tổ

chức, cộng đồng, quốc gia, hoặc cuối cùng là toàn bộ nhân loại” [103].

Nadler L. Cho rằng PTNL bao gồm các nội dung sau: (i) Dinh dưỡng và sức

khoẻ; (ii) Giáo dục và đào tạo; (iii) Dân số và kế hoạch hóa gia đình; (iv) Văn hoá

và truyền thống dân tộc; (v) Việc làm và phân phối thu nhập [101].

Các tác giả George T. Milkovich và Jhon W. Boudreau cho rằng: “Phát triển nhân lực “là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của công nhân viên để biến họ thành những viên tương lai quý báu của tổ chức đó. Phát triển bao gồm không chỉ có đào tạo, mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa” [30]. Sau khi hoàn tất quá trình đào tạo, hiệu quả chỉ có thể đạt được nếu những tri thức học được diễn giải thành những hành vi trong công việc. Hiệu quả của quá trình đào tạo sẽ đảm bảo những cơ hội, phần thưởng cho việc ứng

28

dụng những gì đã học được. Thực tiễn công việc thường hay có nhiều trở ngại đối với việc vận dụng những kiến thức đã được đào tạo, vì vậy cần có thêm những kỹ năng cụ thể giúp người lao động có thể xử lý các rào cản gặp phải trong quá trình lao động sản xuất.

Theo tác giả Leonard Nadler: “Phát triển nhân lực là các kinh nghiệm học tập có tổ chức được diễn ra trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tăng khả năng cải thiện kết quả thực hiện công việc, tăng khả năng phát triển của tổ chức và cá nhân” [101, tr.13]. Theo tác giả, khái niệm chỉ ra một số nội dung như:

Con người học bằng những cách khác nhau, trong đó một số người học một cách ngẫu nhiên trong cuộc sống và quá trình lao động sản xuất. Tuy nhiên, trong PTNL chúng ta quan tâm đến việc học có chủ định, trong đó người học cam kết học tập với mục tiêu, kế hoạch học tập rõ ràng và có sự chuẩn bị cho việc đánh giá. Học có chủ định được tổ chức chính thức hoặc không chính thức. Học chính thức liên quan đến sử dụng trang thiết bị, tài liệu. Học không chính thức thường cá nhân hóa hơn là học chính thức. Học không chính thức không chỉ giới hạn đối với những người có học vấn cao. Đào tạo qua công việc là ví dụ về học không chính thức. Vì vậy, để có hiệu quả, đào tạo qua công việc cần được tổ chức.

Để tăng khả năng cải thiện kết quả thực hiện công việc, không thể khẳng định rằng kinh nghiệm học tập sẽ thay đổi kết quả thực hiện công việc. Bởi vì vấn đề này bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố, có những nhân tố nằm ngoài sự quản lý của người làm công tác PTNL. Người quản lý trực tiếp mới là nhân tố hàng đầu trong việc ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của người lao động. Vì vậy, thông qua hoạt động PTNL chỉ có thể tăng khả năng cải thiện kết quả thực hiện công việc, khả năng phát triển tổ chức.

Để nâng cao kết quả thực hiện công việc, phần lớn hoạt động PTNL đều quan tâm trực tiếp đến kết quả thực hiện công việc cả trong hiện tại và tương lai. Đây là hoạt động định hướng công việc và các tổ chức cung cấp nguồn lực thực hiện để công tác PTNL có tác động đến kết quả thực hiện công việc.

Tổ chức cung cấp cơ hội học tập cho người lao động, giúp họ phát triển và từ

đó sẽ giúp tổ chức phát triển. Vì vậy, nó không chỉ là phát triển nghề nghiệp mà còn

gắn với công việc tương lai trong tổ chức. Sự phát triển sẽ diễn ra thường xuyên,

29

liên tục, đầy tính sáng tạo nếu như mọi người trong tổ chức luôn được đào tạo, bồi

dưỡng, tích lũy kinh nghiệm, phát triển kỹ năng và khuyến khích làm việc.

Khái niệm này đã nhấn mạnh đến mục tiêu cuối cùng của PTNL là phát triển

tổ chức và có nhấn mạnh đến sự kết hợp giữa mục tiêu phát triển cá nhân và mục

tiêu phát triển tổ chức. Khái niệm cũng khẳng định các hoạt động PTNL chỉ tăng

khả năng nâng cao kết quả thực hiện công việc và khả năng phát triển tổ chức vì chỉ

khi người học thực sự muốn áp dụng cái đã học được vào công việc thì mới có thể

tạo ra sự thay đổi. Mặt khác khái niệm cũng nêu rõ vai trò hàng đầu của người quản

lý trực tiếp trong nâng cao kết quả thực hiện công việc của người lao động.

Theo Henry J. Sredl & Willam J. Rothwell: “Phát triển nhân lực đề cập đến kinh nghiệm học tập có tổ chức do người chủ doanh nghiệp tài trợ. Nó được thiết kế và thực hiện với mục tiêu nâng cao kết quả thực hiện công việc và cải thiện điều kiện con người thông qua việc đảm bảo kết hợp giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân” [96]. Khái niệm này nhấn mạnh sự tài trợ của người chủ lao động cho nhân viên trong hoạt động PTNL và quan tâm hơn đến việc cải thiện điều kiện con người, tôn trọng con người trong quá trình PTNL.

Tác giả Jerry W. Gilley, cho rằng: Phát triển nhân lực là quá trình thúc đẩy việc học tập có tính tổ chức, nâng

cao kết quả thực hiện công việc, và tạo ra thay đổi thông qua việc tổ chức

thực hiện các giải pháp (chính thức và không chính thức), các sáng kiến và

các hoạt động quản lý nhằm mục đích nâng cao năng lực, hiệu quả hoạt

động của tổ chức, khả năng cạnh tranh và đổi mới [97, tr.6-7].

Khái niệm của Jerry đã nhấn mạnh hơn đến các giải pháp chính thức và

không chính thức, đặc biệt là các giải pháp về tổ chức quản lý trong hoạt động

PTNL. Mặt khác, khái niệm này cũng đề cập đến sự cam kết phát triển nghề nghiệp

của con người trong tổ chức và trong những công việc cụ thể.

Nhìn chung, các nhà nghiên cứu nước ngoài cho rằng: (1) Ở cấp độ quốc gia,

PTNL là quá trình giải phóng liên tục tiềm năng của con người thông qua học tập,

cải tiến sự thực hiện, đào tạo trong làm việc, đánh giá và lập kế hoạch để hoàn thành

các mục tiêu ở cấp độ quốc gia. (2) Ở góc độ tổ chức, PTNL là quá trình giải phóng

30

liên tục tiềm năng của con người thông qua học tập, cải tiến sự thực hiện, đào tạo

trong làm việc, đánh giá, và lập kế hoạch để hoàn thành các mục tiêu ở cấp độ cá

nhân, nhóm, và tổ chức. Dưới góc độ kinh tế, PTNL có thể được coi là sự tích lũy

vốn nhân lực và đầu tư có hiệu quả đối với sự phát triển của một nền kinh tế. Dưới

góc độ chính trị, PTNL là chuẩn bị cho những cá nhân trưởng thành tham gia vào

các quá trình chính trị, hoặc cụ thể hơn là như những công dân trong một xã hội.

Dưới góc độ xã hội và văn hóa, PTNL giúp con người có một cuộc sống đầy đủ và

sung túc ít bị gò bó bởi truyền thống hơn [37, tr.19].

Ở Việt Nam cũng có nhiều nghiên cứu sâu về PTNL. Tác giả Trần Xuân Cầu

cho rằng:

Phát triển nguồn nhân lực là quá trình phát triển thể lực, trí lực, khả năng

nhận thức và tiếp thu kiến thức tay nghề, tính năng động xã hội và sức

sáng tạo của con người; nền văn hoá; truyền thống lịch sử.... Với cách

tiếp cận phát triển từ góc độ xã hội, phát triển nguồn nhân lực là quá

trình tăng lên về mặt số lượng (quy mô) nguồn nhân lực và nâng cao về

mặt chất lượng nguồn nhân lực, tạo ra cơ cấu nguồn nhân lực ngày càng

hợp lý. Với cách tiếp cận phát triển từ góc độ cá nhân, phát triển nguồn

nhân lực là quá trình làm cho con người trưởng thành, có năng lực xã hội

(thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hội cao [3, tr104].

Tác giả Trần Khánh Đức quan niệm:

Phát triển nguồn nhân lực là quá trình tạo ra sự biến đổi, chuyển biến về

số lượng, cơ cấu và chất lượng nguồn nhân lực phù hợp với từng giai

đoạn phát triển kinh tế - xã hội ở các cấp độ khác nhau (quốc gia, vùng,

miền, địa phương v.v..) nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực cần thiết cho các

lĩnh vực hoạt động sản xuất - dịch vụ và đời sống xã hội. Thông qua quá

trình phát triển nguồn nhân lực mà phát triển được tiềm năng con người,

năng lực hành nghề, tạo được công ăn việc làm, nâng cao mức sống và

chất lượng cuộc sống, địa vị kinh tế, xã hội của các tầng lớp dân cư và

qua đó đóng góp chung cho sự phát triển của xã hội [26, tr.45].

31

Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân: “Phát triển nhân lực bao gồm các hoạt động

nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển

trong tương lai” [80]. Theo đó, mọi doanh nghiệp, tổ chức cần phải PTNL của mình

để đáp ứng với mọi tình huống cũng như có khả năng tồn tại trong điều kiện cạnh

tranh ngày một gay gắt. Xã hội tồn tại được hay không là do đáp ứng được với sự

thay đổi; xã hội tiến hay lùi cũng là do các nhà lãnh đạo có thấy được sự thay đổi để

kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động của mình. Vì vậy, đối với các

doanh nghiệp, nhất là đối với các TĐKT thì việc tiến hành quản trị nhân sự thay đổi

có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. Quan niệm này gắn PTNL với quá trình quá trình

đào tạo. Đào tạo và phát triển là một tiến trình liên tục, phải thường xuyên kiểm tra

và đánh giá xem chương trình đã đáp ứng nhu cầu và mục tiêu đã đề ra của doanh

nghiệp, tổ chức hay chưa? Xa hơn nữa là phải đánh giá hiệu quả của chương trình

đào tạo có đáp ứng được nhu cầu xã hội, nhất là có phù hợp với thực tiễn SXKD

hay không?

Tóm lại, các khái niệm nêu trên đã làm rõ PTNL ở cả góc độ vĩ mô của nền

kinh tế và góc độ vi mô trong phạm vi doanh nghiệp. Nhiều khái niệm đã chú ý đến

sự kết hợp hài hoà phát triển cá nhân và sự phát triển của tổ chức song cũng có khái

niệm chưa đề cập đến vấn đề này. Một số khái niệm nhấn mạnh đến hoạt động

PTNL ở khía cạnh tăng khả năng kết quả thực hiện công việc và phát triển tổ chức,

đồng thời khẳng định vai trò quan trọng của người quản lý trực tiếp trong PTNL.

Bên cạnh đó, có khái niệm đề cập đến các giải pháp PTNL bao gồm: giải pháp đào

tạo và ngoài đào tạo tức là các sáng kiến, hoạt động quản lý và nhấn mạnh hơn mối

quan hệ của PTNL với năng lực cạnh tranh của tổ chức.

- Khái niệm phát triển nhân lực tại tập đoàn kinh tế

Kế thừa kết quả nghiên cứu của các nhà khoa học nêu trên, dưới góc nhìn

của Kinh tế phát triển, tác giả luận án cho rằng: PTNL tại TĐKT là quá trình chuyển

biến về số lượng, cơ cấu, chất lượng nhân lực đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh

của tập đoàn, đồng thời nâng cao trình độ nghề nghiệp, cải thiện đời sống cho nhân

lực và năng suất lao động của tập đoàn.

32

2.1.2. Nội dung phát triển nhân lực tại tập đoàn kinh tế Từ khái niệm PTNL tại TĐKT nêu trên, có thể chỉ ra những nội dung PTNL

tại TĐKT như sau:

2.1.2.1. Tạo ra sự chuyển biến về số lượng, cơ cấu và chất lượng nhân lực đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của tập đoàn

Nội dung của PTNL tại TĐKT trước hết thể hiện ở sự chuyển biến cả về số lượng, cơ cấu và chất lượng nhân lực tại tập đoàn nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh (SXKD) của tập đoàn. Số lượng nhân lực phản ánh quy mô nhân lực của TĐKT và thường được xem xét cùng với cơ cấu và chất lượng nhân lực. Số lượng, cơ cấu và chất lượng nhân lực của tập đoàn được xác định bởi yêu cầu SXKD của tập đoàn. Cơ cấu nhân lực là tổng thể các thành phần, bộ phận quan hệ hữu cơ. Cơ cấu nhân lực phản ánh tỷ trọng nhân lực theo từng tiêu thức nghiên cứu trong nguồn lực của TĐKT như cơ cấu nhân lực theo độ tuổi; cơ cấu nhân lực theo các công đoạn trong quá trình sản xuất kinh doanh; cơ cấu nhân lực theo tính chất công việc… Số lượng và cơ cấu nhân lực phải phù hợp với cơ cấu SXKD của TĐKT, đồng thời thể hiện mức sử dụng nhân lực ở mỗi khâu sản xuất, hoạt động tương ứng với trình độ công nghệ của TĐKT. Đôi khi việc bố trí nhân lực chỉ đáp ứng những mục tiêu cấp thiết trước mắt, đạt được hiệu quả công việc tại thời điểm đó, nhưng sau đó, doanh nghiệp sẽ dần dần gặp phải vấn đề nhân lực vừa thừa, vừa thiếu, chỗ thừa, chỗ thiếu, tức là sự bất hợp lý về cơ cấu. Hầu hết các TĐKT hoạt động kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực ở phạm vi không gian rộng nên số lượng nhân lực thường là rất lớn và đa dạng. Vì vậy, PTNL cần thường xuyên xem xét, đánh giá nhân lực hiện tại, so sánh với mục tiêu phát triển để xác định nhu cầu PTNL về số lượng và đảm bảo cơ cấu hợp lý đáp ứng yêu cầu SXKD của TĐKT ở mỗi giai đoạn nhất định.

Phát triển nguồn nhân lực tại TĐKT không chỉ là bảo đảm số lượng và cơ cấu nhân lực phù hợp với yêu cầu SXKD của TĐKT, mà còn là nâng cao chất lượng nhân lực tại tập đoàn. Chất lượng nhân lực được đánh giá thông qua sức khỏe (thể lực); trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, trình độ lành nghề và các năng lực, phẩm chất cá nhân (ý thức tổ chức kỷ luật, tính hợp tác, ý thức trách nhiệm, sự chuyên tâm…). Chất lượng nhân lực chính là mức độ đáp ứng công

33

việc trong từng khâu của quá trình SXKD của người lao động với yêu cầu công việc của TĐKT, tránh tình trạng nhân lực không được bố trí theo đúng trình độ chuyên môn hiện có làm ảnh hưởng đến năng suất lao động (NSLĐ). TĐKT sẽ thành công nếu mọi nhân viên đều có đủ sức khỏe, những kỹ năng cần thiết, làm việc bằng cả tài năng và tâm huyết của mình để hoàn thành công việc theo đúng yêu cầu, mục tiêu của doanh nghiệp. Một số nhân viên có thể có trình độ chuyên môn cao nhưng chưa có ngay được những kỹ năng áp dụng vào công việc thì cần cho họ tham gia vào các khóa đào tạo cho phù hợp để nâng cao chất lượng nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển của TĐKT. Chất lượng nhân lực được xem là một trong những yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh và sự thành công của TĐKT, PTNL cần đặc biệt chú trọng đào tạo, bồi dưỡng nhân lực thường xuyên để đảm bảo chất lượng, chủ động trong đáp ứng kế hoạch SXKD của TĐKT.

2.1.2.2. Nâng cao trình độ nghề nghiệp và cải thiện đời sống cho nhân lực tại tập đoàn

Phát triển nguồn nhân lực tại TĐKT nhìn từ góc độ cho từng cá nhân được phản ánh rõ nét nhất ở việc nâng cao trình độ nghề nghiệp và cải thiện đời sống cho nhân lực tại TĐKT. Nâng cao trình độ nghề nghiệp cho nhân lực tại TĐKT được thực hiện thông qua các hoạt động nhằm phát triển kiến thức, kỹ năng, năng lực cho người lao động tại tập đoàn. Nói cách khác đó chính là đào tạo chuyên môn kỹ thuật (CMKT) và bồi dưỡng nâng cao kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ, kiến thức về chính trị, xã hội... cho người lao động, để đáp ứng tốt yêu cầu SXKD của TĐKT.

Cải thiện đời sống cho nhân lực tại TĐKT được thể hiện ở việc nâng cao đời sống vật chất, đời sống tinh thần, đảm bảo công ăn việc làm thường xuyên, lao động trong điều kiện an toàn, thu nhập gia tăng và đảm bảo môi trường lao động tốt, công tác an sinh xã hội được quan tâm. Bên cạnh việc cung cấp cho người lao động kinh nghiệm và đào tạo để chuẩn bị cho họ đảm nhiệm những vai trò có thể thay đổi trong tương lai thì cần phải đảm bảo quyền lợi chính đáng và nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao động. Công việc này phải được quan tâm, chú trọng từ việc sắp xếp công việc phù hợp với năng lực của từng cá nhân đến việc đào tạo, bồi dưỡng bằng cách truyền cho họ những kỹ năng làm việc hiệu quả, kinh nghiệm được thiết kế để nâng cao giá trị của người lao động sau khi họ được tuyển dụng

34

vào làm việc tại TĐKT. Trong bối cảnh cạnh tranh kinh tế toàn cầu khốc liệt như hiện nay đòi hỏi khả năng linh hoạt, thích ứng của người lao động cao hơn và không ngừng học tập, bồi dưỡng để làm ra những sản phẩm, dịch vụ ngày một tốt hơn. Vì vậy, khi nhân lực được tuyển dụng vào TĐKT thì sự tiến bộ của họ cũng là một yêu cầu quan trọng để đáp ứng những mục tiêu phát triển trong tương lai của TĐKT, đó cũng là chìa khóa dẫn đến cơ hội tiến bộ cho nhân lực hiện có.

Bảo đảm chính sách tiền lương, tiền thưởng phù hợp tức là đảm bảo quyền

lợi chính đáng của người lao động tại tập đoàn. Tiền lương, tiền thưởng là những

khoản thu nhập chính của người lao động tại tập đoàn. Khoản thu nhập này sẽ có

tác động quyết định đến đời sống của người lao động, đến khả năng chi trả các dịch

vụ của họ và do đó quyết định cả việc người lao động gắn bó hay không gắn bó với

tập đoàn.

An toàn lao động cũng là một trong những quyền lợi của người lao động cần

được thực hiện. Tai nạn lao động ảnh hưởng rất lớn tới đời sống người lao động và

hoạt động của doanh nghiệp. Bên cạnh việc đầu tư vào trang phục bảo hộ lao động

thật sự có chất lượng thì công tác tuyên truyền, giáo dục, nâng cao nhận thức, ý thức

về an toàn, vệ sinh lao động khi tham gia sản xuất cần được quan tâm và đi vào thực

chất, thiết thực, hiệu quả, nhằm khắc phục triệt để tình trạng mất an toàn, vệ sinh

lao động, nhất là trong một số ngành sản xuất kinh doanh đặc thù như lao động

trong Tập đoàn Than - Khoáng sản Việt Nam.

Đảm bảo đầy đủ các chính sách của Nhà nước về BHYT, BHXH cho

người lao động cùng việc xây dựng các chính sách nhà ở, đào tạo; chăm lo, tạo

điều kiện cho người lao động được tham gia các hoạt động văn hóa, thể thao,

tham quan, du lịch… nhằm nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của họ cũng

là một trong những nhiệm vụ rất quan trọng để nâng cao chất lượng sống của

nhân lực trong TĐKT.

2.1.2.3. Nâng cao năng suất lao động của tập đoàn Phát triển nguồn nhân lực tại TĐKT không chỉ thể hiện ở việc tạo ra sự

chuyển biến về số lượng, cơ cấu, chất lượng nhân lực đáp ứng yêu cầu SXKD của tập đoàn và ở việc nâng cao trình độ nghề nghiệp và cải thiện đời sống cho nhân lực

35

tại tập đoàn, mà còn được thể hiện ở việc nâng cao năng suất lao động của TĐKT. PTNL giúp mỗi cá nhân thực hiện và áp dụng các năng lực, tài năng sẵn có của mình làm tăng NSLĐ, tạo ra những giá trị thay đổi từ đó tăng hiệu quả SXKD của tập đoàn. Mỗi cá nhân sau khi được tuyển dụng, trải qua những quá trình đạo tạo, bồi dưỡng kỹ năng nghiệp vụ, họ được bố trí vào làm việc tại những lĩnh vực phù hợp, đảm bảo điều kiện làm việc, họ sẽ cống hiến hết tài năng của mình vào sự nghiệp phát triển của TĐKT. Nhân lực luôn có vai trò quyết định đến việc tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm của TĐKT. Bất kỳ TĐKT nào cũng luôn hướng tới những giá trị khác biệt mà nguyên nhân hoàn toàn nằm ở yếu tố nhân lực. Vì vậy, PTNL luôn là yếu tố trọng yếu để nâng cao NSLĐ, tạo ra nhiều sản phẩm cho TĐKT. NSLĐ là yếu tố hàng đầu quyết định đến số lượng, chất lượng sản phẩm của bất kỳ doanh nghiệp nào. NSLĐ cũng là yếu tố quyết định đến việc thực hiện chiến lược SXKD, tăng trưởng và phát triển trong cả ngắn hạn và dài hạn. Bởi vì, theo lý thuyết kinh tế học, năng suất cận biên luôn luôn có xu hướng giảm dần, giả sử trong điều kiện các yếu tố khác không đổi. Vì vậy, để TĐKT luôn phát triển bền vững thì cần phải luôn thay đổi các yếu tố của trong quá trình sản xuất, trong đó đặc biệt chú ý tới PTNL để tăng NSLĐ, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động.

2.1.3. Chỉ tiêu đánh giá phát triển nhân lực tại tập đoàn kinh tế Từ nội dung của PTNL tại TĐKT nêu trên, tác giả luận án đưa ra 3 nhóm chỉ

tiêu đánh giá PTNL như sau: (i) Nhóm chỉ tiêu đánh giá sự chuyển biến về số lượng, cơ cấu và chất lượng nhân lực đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của TĐKT; (ii) Nhóm chỉ tiêu đánh giá về nâng cao trình độ nghề nghiệp và cải thiện đời sống cho nhân lực của TĐKT; (iii) Nhóm chỉ tiêu đánh giá về nâng cao năng suất lao động của TĐKT.

2.1.3.1. Nhóm chỉ tiêu đánh giá sự chuyển biến về số lượng, cơ cấu và chất lượng nhân lực đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của tập đoàn kinh tế

Đây là nhóm chỉ tiêu rất quan trọng để đánh giá PTNL tại TĐKT. Quy mô và cơ cấu nhân lực tùy thuộc vào quy mô SXKD của doanh nghiệp và các yếu tố bên trong, bên ngoài của tổ chức như: đặc điểm từng khâu công việc; tính chất phức tạp của công việc; trình độ, khả năng của người lao động; tình hình phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia; các chính sách, pháp luật của Nhà nước về lĩnh vực lao

36

động và mục tiêu của tập đoàn mà lựa chọn quy mô và cơ cấu nhân lực cho phù hợp. PTNL phải đảm bảo quy mô và cơ cấu nhân lực phù hợp với mô hình SXKD, trình độ kỹ thuật và mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong từng thời kỳ. Căn cứ vào chiến lược, kế hoạch SXKD, chỉ tiêu phát triển của TĐKT theo các khâu hoạt động kinh doanh (bao gồm trực tiếp sản xuất và quản lý gián tiếp) để dự báo nhu cầu nhân lực cho phù hợp. Sự chuyển biến tích cực về số lượng, cơ cấu và chất lượng nhân lực được đánh giá qua các chỉ tiêu sau:

(1) Chỉ tiêu đánh giá sự chuyển biến về quy mô nhân lực của TĐKT - Biến động quy mô nhân lực thực tế tại TĐKT qua các năm; - Tỷ lệ chênh lệch giữa quy mô nhân lực theo yêu cầu SXKD với quy mô

nhân lực thực tế tại TĐKT qua các năm. Chỉ tiêu này được tính theo tỷ lệ (%) giữa quy mô nhân lực thực tế đang làm

việc tại TĐKT với quy mô nhân lực theo yêu cầu SXKD của tập đoàn.Tỷ lệ này càng nhỏ chứng tỏ việc PTNL của TĐKT càng sát với thực tế sản xuất, đáp ứng yêu cầu SXKD trong từng giai đoạn của TĐKT. Tuy nhiên, trong thực tế chỉ tiêu này được rất ít các tập đoàn thống kê và công bố.

(2) Chỉ tiêu đánh giá sự chuyển biến về cơ cấu nhân lực của TĐKT - Cơ cấu nhân lực trực tiếp và gián tiếp tại TĐKT qua các năm Chỉ tiêu này được tính theo tỷ lệ (%) giữa nhân lực trực tiếp, gián tiếp trên

tổng số nhân lực của TĐKT. Đặc thù nhân lực trong TĐKT là số lượng công nhân trực tiếp tham gia SXKD chiếm tỷ trọng lớn, do đó, cơ cấu nhân lực theo tính chất công việc phải phù hợp với tính chất hoạt động SXKD của các TĐKT.

- Cơ cấu nhân lực quản lý - phụ trợ - CNKT tại TĐKT qua các năm Chỉ tiêu này được tính theo tỷ lệ % giữa nhân lực làm quản lý, phụ trợ,

CNKT trên tổng số nhân lực của TĐKT. Tỷ trọng nhân lực quản lý, nhân lực phụ trợ chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ, bám sát kế hoạch PTNL mới đảm bảo tính hợp lý và đạt yêu cầu của PTNL.

(3)Chỉ tiêu đánh giá sự chuyển biến về chất lượng nhân lực của TĐKT - Trình độ chuyên môn kỹ thuật của nhân lực tại TĐKT qua các năm Chỉ tiêu này phản ánh về chất lượng nhân lực của TĐKT cũng như kết quả

hoạt động đào tạo, bồi dưỡng nhân lực của TĐKT. Bao gồm các chỉ tiêu cụ thể:

37

+ Tỷ trọng nhân lực theo bậc thợ tại TĐKT qua các năm: Được tính tỷ trọng chi tiết cho từng loại bậc thợ trên tổng số nhân lực công nhân kỹ thuật (CNKT) của TĐKT.

+ Bậc thợ trung bình của nhân lực có trình độ chuyên môn kỹ thuật tại TĐKT qua các năm: Bậc thợ trung bình các năm càng cao thể hiện chất lượng đào tạo, bồi dưỡng PTNL của TĐKT đạt kết quả tốt.

∑Bi x Qi Bậc thợ trung bình = ∑Qi Trong đó: Bi: Bậc thợ i Qi: Số lượng bậc thợ i

i = 1-7 + Tỷ trọng nhân lực có trình độ bậc thợ cao tại TĐKT qua các năm:

Số lượng nhân lực có bậc thợ cao Tỷ trọng nhân lực có trình độ bậc thợ cao

= Tổng số nhân lực của TĐKT

(Bậc thợ cao được tính từ bậc 5 trở lên)

Tỷ trọng này càng cao chứng tỏ lực lượng CNKT của TĐKT càng đảm bảo

chất lượng, đáp ứng yêu cầu SXKD.

- Tỷ trọng nhân lực có trình độ cao đẳng, đại học tại TĐKT trở lên qua các năm

Tỷ trọng này phản ánh kết quả công tác đào tạo của PTNL trong TĐKT, tỷ

trọng càng cao thì chất lượng nhân lực càng tốt. Tuy nhiên, khi xem xét chỉ tiêu này

cần đối chiếu với nội dung quy hoạch PTNL và kế hoạch SXKD theo từng thời kỳ

của TĐKT, tránh tình trạng “thừa thầy, thiếu thợ” hoặc đào tạo chưa sát với nhu cầu

sử dụng nhân lực của TĐKT.

- Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý tại TĐKT qua các năm

Đội ngũ cán bộ quản lý của TĐKT phải được nâng cao trình độ chuyên môn

theo lĩnh vực quản lý để nâng cao kiến thức và năng lực quản lý, nâng cao khả năng

xác định và giải quyết vấn đề phức tạp. Đây cũng là chỉ tiêu đánh giá chất lượng đội

ngũ cán bộ quản lý trong PTNL của TĐKT.

- Số lượng và tỷ lệ nhân lực đạt Danh hiệu “Thợ giỏi” tại TĐKT qua các năm

Chỉ tiêu này phản ánh kết quả phấn đấu nâng cao tay nghề hàng năm của

nhân lực trong TĐKT. Chỉ tiêu này được thể hiện qua kết quả cuộc thi “Thợ giỏi”

hàng năm của TĐKT.

38

- Chỉ tiêu đánh giá về sức khỏe nhân lực tại TĐKT qua các năm

Chỉ tiêu này được xem xét trên cơ sở số liệu thống kê về sức khỏe của nhân

lực trong TĐKT như số nhân lực phải nghỉ ốm, bị mắc các bệnh nghề nghiệp phải

nghỉ điều trị hưởng BHXH hàng năm của TĐKT...

Việc cải thiện chất lượng nhân lực thông qua nâng cao năng lực thực hiện

nhiệm vụ được giao chính là tiêu chí quan trọng của hoạt động PTNL. Sự cải thiện

về chất lượng nhân lực chính là kết quả của việc quan tâm, đầu tư cho đào tạo, bồi

dưỡng đội ngũ này để ngày càng đáp ứng tốt hơn yêu cầu của SXKD.

2.1.3.2. Nhóm các chỉ tiêu đánh giá về nâng cao trình độ nghề nghiệp và cải thiện đời sống cho nhân lực tại tập đoàn kinh tế

- Các chỉ tiêu đánh giá nâng cao trình độ nghề nghiệp cho nhân lực tại TĐKT

Để đánh giá về nâng cao trình độ nghề nghiệp cho nhân lực tại TĐKT, có thể

sử dụng các chỉ tiêu như: Số lượng và tỷ lệ nhân lực của tập đoàn được đào tạo

CNKT tại tập đoàn qua các năm; Số lượng nhân lực của tập đoàn được gửi đi đào

tạo tại các cơ sở trong và ngoài nước qua các năm; Số lượng nhân lực của tập đoàn

được đào tạo dự bị giám đốc, đào tạo đại học và sau đại học; Số lượng nhân lực của

tập đoàn được bồi dưỡng về lý luận chính trị, về kiến thức quản lý...; Số lượng nhân

lực của tập đoàn được tu nghiệp tại nước ngoài...Nếu các chỉ tiêu trên tăng tức là

trình độ nghề nghiệp của nhân lực tại TĐKT được nâng lên.

- Các chỉ tiêu đánh giá cải thiện đời sống cho nhân lực tại TĐKT

+ Thu nhập bình quân của nhân lực tại TĐKT qua các năm. Thu nhập bình

quân được tính toán trên cơ sở tổng số thu nhập của TĐKT chia đều cho số lượng

nhân lực của TĐKT. Thu nhập bình quân của nhân lực tăng lên thể hiện đời sống

của người lao động được cải thiện

+ Tỷ lệ nhân lực tại TĐKT có việc làm thường xuyên, được tham gia đóng

BHXH, BHYT, BHTN qua các năm. Các tỷ lệ này thể hiện việc đảm bảo quyền lợi

của người lao động tại TĐKT và sự tuân thủ về BHXH của TĐKT.

+ Tỷ lệ nhân lực tại TĐKT được khám chữa bệnh, điều dưỡng và hưởng

các chính sách về nhà ở qua các năm. Các tỷ lệ này tăng lên, tức là đời sống của

nhân lực tại tập đoàn được cải thiện.

39

+ Tỷ lệ nhân lực của TĐKT được tham gia tập huấn về VSATLĐ, số vụ tại

nạn lao động hàng năm.

+ Tỷ lệ nhân lực tại TĐKT bỏ việc hàng năm

Số nhân lực bỏ việc trong năm Tỷ lệ bỏ việc =

Nhân lực bình quân trong năm

Tỷ lệ này được hiểu như là tốc độ thay đổi nhân lực của TĐKT hay mức

độ gắn bó của người lao động với TĐKT. Nếu tỷ lệ này cao liền trong khoảng 3-

5 năm thì gần như nhân lực TĐKT thay đổi hoàn toàn, tức là không có nhiều

người có kinh nghiệm làm việc, gắn bó với hoạt động SXKD của TĐKT. Khi

xem xét tỷ lệ này cần kết hợp thêm các chỉ tiêu khác như thu nhập bình quân, tỷ

lệ tham gia đóng BHXH... thì mới đưa ra đánh giá về nguyên nhân người lao

động bỏ việc.

2.1.3.3. Nhóm chỉ tiêu đánh giá về nâng cao năng suất lao động tại tập đoàn kinh tế

Tác giả luận án cho rằng PTNL cuối cùng phải thể hiện ở nâng cao năng suất

lao động của TĐKT. Năng suất lao động tại tập đoàn thường được đo bằng những

chỉ tiêu sau:

- Năng suất lao động theo sản lượng và giá trị tại TĐKT qua các năm + Chỉ tiêu NSLĐ tính bằng hiện vật: Chỉ tiêu này dùng sản lượng bằng hiện

vật của từng loại sản phẩm để biểu thị NSLĐ của một công nhân.

Công thức tính: W = Q/T

Trong đó: W: Mức NSLĐ của một công nhân

Q: Tổng sản lượng tính bằng hiện vật

T: Tổng số công nhân

Sản lượng hiện vật tức là đo khối lượng hàng hóa bằng đơn vị vốn có của nó.

Chỉ tiêu này biểu hiện mức NSLĐ một cách hiệu quả, chính xác, không bị

tác động bởi giá cả, có thể so sánh NSLĐ giữa các doanh nghiệp sản xuất cùng một

loại sản phẩm. Tuy nhiên, chỉ tiêu này chỉ dùng để tính cho một loại sản phẩm nhất

định, không tính chung được cho nhiều loại sản phẩm và thường được áp dụng

trong các ngành sản xuất than, dầu khí, dệt may…

40

+ Chỉ tiêu NSLĐ tính bằng giá trị: Tổng giá trị sản xuất trong kỳ NSLĐ = Nhân lực bình quân trong kỳ

Chỉ tiêu này cho biết một lao động sẽ tạo ra bao nhiêu đồng giá trị sản xuất Chỉ tiêu này có thể tính chung cho các loại sản phẩm khác nhau kể cả sản

phẩm dở dang, chỉ tiêu này bị tác động bởi giá cả nên có thể làm sai lệch NSLĐ của doanh nghiệp khi giá cả thay đổi.

- Năng suất lao động theo doanh thu được tạo ra trên 1 đồng tiền lương Tổng doanh thu trong kỳ Kết quả sản xuất trên 1

đồng chi phí tiền lương =

Tổng chi phí tiền lương trong kỳ

Chỉ tiêu này cho biết 1 đồng chi phí tiền lương trong kỳ tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu. Chỉ tiêu này càng cao chứng tỏ doanh nghiệp sử dụng quỹ lương có hiệu quả, tăng NSLĐ.

2.2. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN KINH TẾ

Có nhiều nhân tố có ảnh hưởng/tác động đến PTNL tại TĐKT. Có thể chỉ ra một số nhân tố chủ yếu dưới đây:

2.2.1. Hoạch định phát triển nhân lực của tập đoàn kinh tế Hoạch định PTNL tại TĐKT gồm có hoạch định chiến lược PTNL, quy

hoạch PTNL và kế hoạch PTNL. Chiến lược và quy hoạch PTNL tại TĐKT là định

hướng PTNL của TĐKT trong tương lai. Chiến lược PTNL của TĐKT là nhân tố

quan trọng ảnh hưởng đến PTNL tại TĐKT. Bởi vì, nếu tập đoàn xây dựng được

chiến lược PTNL phù hợp, thì nó sẽ bảo đảm cho TĐKT có được đội ngũ nhân lực

đủ về số lượng, hợp lý về cơ cấu và đảm bảo về chất lượng đáp ứng yêu cầu SXKD

của tập đoàn cả trong dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Ngược lại, nếu tập đoàn

không có chiến lược PTNL phù hợp, thì không thể tạo ra được đội ngũ nhân lực phù

hợp với yêu cầu SXKD của tập đoàn cả về số lượng, cơ cấu và chất lượng. Sự phù

hợp của chiến lược PTNL với yêu cầu SXKD của tập đoàn lại tùy thuộc rất lớn vào

quan điểm, nhận thức, trình độ của người lãnh đạo tập đoàn. Đối với các doanh

nghiệp, TĐKT, khi người lãnh đạo có nhận thức sâu sắc về tầm quan trọng của vấn

đề PTNL sẽ dẫn tới việc đưa ra những quyết định đầu tư đúng mức cho các hoạt

41

động này, đồng thời có những chính sách phù hợp cho việc phát triển. Nếu lãnh đạo

tập đoàn luôn ý thức và thực hiện quan điểm đầu tư cho con người là đầu tư cơ bản,

là cơ sở để doanh nghiệp phát triển bền vững thì chắc chắn sẽ gặt hái được sự thành

công. Quan điểm này cũng sẽ tạo ra những động lực, thái độ tích cực, nâng cao giá

trị bản thân của người lao động và có đóng góp lớn cho tập đoàn nếu được phát huy

thỏa đáng. Mặt khác, khi người lãnh đạo quan tâm toàn diện tới vấn đề PTNL, họ sẽ

có sự chỉ đạo sát sao trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược, kế hoạch phát

triển lực lượng lao động, cân đối một khoản kinh phí hợp lý để triển khai thực hiện.

Để có được chiến lược PTNL phù hợp, đòi hỏi lãnh đạo và các tổ chức trong

TĐKT phải xây dựng quy hoạch PTNL và xác định kế hoạch PTNL chặt chẽ, phù

hợp với thực tiễn theo từng giai đoạn cụ thể. Hoạch định chiến lược PTNL tại

TĐKT được hiểu là quá trình nghiên cứu, xây dựng các chiến lược PTNL và xây

dựng các kế hoạch thực hiện chiến lược đó nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ

nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện mục tiêu của tập đoàn.

Hoạch định chiến lược PTNL là hoạt động tích cực, chủ động của TĐKT nhằm xây

dựng đội ngũ nhân lực. Việc hoạch định chiến lược PTNL tại TĐKT có quan hệ

chặt chẽ với chiến lược SXKD của TĐKT, do đó phải được thực hiện có hệ thống,

gắn với mục tiêu, chiến lược. Hoạch định chiến lược PTNL phải đảm bảo có đủ số

lượng theo cơ cấu hợp lý và chất lượng nhân lực phù hợp với mỗi giai đoạn phát

triển SXKD.

Trên thực tế, kế hoạch sản xuất kinh doanh của các TĐKT thường được xây

dựng ở 3 mức: dài hạn, trung hạn và ngắn hạn, tương ứng với nó cũng cần phải có

chiến lược PTNL đáp ứng yêu cầu SXKD trong dài hạn, trung hạn, ngắn hạn. Trên

cơ sở chiến lược PTNL, TĐKT xây dựng quy hoạch PTNL nhằm đánh giá thực

trạng PTNL, xác định rõ những thế mạnh và yếu kém của nhân lực so với yêu cầu

phát triển kinh tế của Tập đoàn. Phân tích, làm rõ thực trạng những điều kiện PTNL

của Tập đoàn đồng thời dự báo nhu cầu, xác định phương hướng và luận chứng hệ

thống các giải pháp PTNL, xác định nhu cầu nhân lực nhằm đảm bảo nhân lực có

trình độ chuyên môn, kỹ năng làm việc, đạo đức nghề nghiệp đáp ứng yêu cầu phát

triển trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.

42

Bên cạnh đó, kế hoạch SXKD trong TĐKT được thực hiện theo hệ thống

giữa các đơn vị thành viên, các khâu, các cấp. Để đáp ứng được yêu cầu trên thì

công tác hoạch định chiến lược được triển khai một cách có hệ thống, trình tự, đồng

bộ từ trên xuống dưới vừa đảm bảo công tác định hướng, điều hành từ bộ máy lãnh

đạo tập đoàn vừa gắn với nhu cầu của các cấp, các đơn vị thành viên.

2.2.2. Thu hút và tuyển dụng nhân lực của tập đoàn kinh tế Đối với các tổ chức nói chung, TĐKT nói riêng, con người luôn là nguồn lực

cơ bản và quan trọng nhất quyết định sự tồn tại, phát triển. Một TĐKT có đội ngũ

nhân lực chuyên môn giỏi, trình độ cao là một TĐKT mạnh, có lợi thế cạnh tranh

trên thị trường. Vì vậy, một trong các khâu có ảnh hưởng lớn đến sự PTNL tại

TĐKT chính là khả năng thu hút, tuyển dụng nhân lực vào làm việc với những mục

tiêu và tiêu chí xác định. Thực tiễn cho thấy, dù TĐKT ở quy mô nào nhưng nếu

thực hiện tốt chính sách thu hút, tuyển dụng nhân lực luôn là cơ sở, tiền đề dẫn tới

sự thành công.

Tuyển dụng nhân lực quyết định đến tình trạng nhân lực và PTNL của

TĐKT. Một chính sách thu hút, tuyển dụng nhân lực được chuẩn bị chi tiết với các

mục tiêu, tiêu chuẩn rõ ràng; quy trình tuyển dụng khoa học, minh bạch sẽ đảm bảo

cho TĐKT tuyển dụng được những người tài giỏi, mang lại thành công cho doanh

nghiệp. Vì vậy, cần xác định tiêu chí về số lượng, chất lượng; gắn với cơ cấu lao

động theo mục tiêu đổi mới về chất lượng, tức là xác định tuyển bao nhiêu, năng lực

và kỹ năng chuyên môn của họ như thế nào, khả năng đáp ứng của họ với sự phát

triển của doanh nghiệp ra sao... là vấn đề đặc biệt cần thiết. Nếu cứ với tư duy

“thiếu đến đâu, tuyển đến đó”, cùng với với việc nhân lực được đào tạo trong các

nhà trường chưa gắn kết với thực tiễn thì sẽ khiến cho các đơn vị khi tuyển dụng

nhân lực về thường phải đào tạo lại, gây tốn kém kinh phí, thời gian, ảnh hưởng

không nhỏ đến kế hoạch SXKD và lợi nhuận trước mắt của TĐKT. Ngoài ra, các

chính sách để thu hút và giữ gìn nhân lực có trình độ cao còn yếu và chưa đồng bộ,

chưa tạo được sức hút mạnh mẽ để họ gắn bó lâu dài, hết mình cống hiến vì sự phát

triển của TĐKT.

43

2.2.3. Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực của tập đoàn kinh tế Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là nhân tố có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến

sự PTNL tại TĐKT. Sự tác động này thể hiện qua từng khâu của đào tạo, bồi dưỡng

nhân lực tại tập đoàn, cụ thể là:

- Xây dựng quy hoạch, kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng nhân lực của TĐKT

Xây dựng quy hoạch, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nhân lực tại TĐKT chính

là xây dựng lộ trình đào tạo, bồi dưỡng nhân lực tại tập đoàn sao cho đáp ứng yêu

cầu SXKD của tập đoàn. Nếu khâu xây dựng quy hoạch, kế hoạch đào tạo, bồi

dưỡng nhân lực tại tập đoàn làm tốt, thì sẽ tạo sự chủ động trong PTNL, xây dựng

được đội ngũ nhân lực mạnh, đáp ứng yêu cầu SXKD của tập đoàn. Thực tiễn cho

thấy, muốn có một đội ngũ nhân lực mạnh thì đội ngũ này phải có một quá trình đào

tạo, bồi dưỡng cơ bản, có hệ thống và thường xuyên nhằm nâng cao trình độ lành

nghề, đáp ứng yêu cầu của từng thời kỳ phát triển. Ngược lại, nếu khâu xây dựng

quy hoạch, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nhân lực của tập đoàn làm không khoa học,

không tốt có thể dẫn đến vừa thừa lại vừa thiếu nhân lực, không đủ đội ngũ nhân

lực có CMKT đáp ứng yêu cầu SXKD của tập đoàn.

- Xây dựng cơ sở vật chất cho đào tạo, bồi dưỡng nhân lực của TĐKT Cơ sở vật chất cho đào tạo, bồi dưỡng góp phần không nhỏ đến chất lượng

đào tạo, bồi dưỡng nhân lực của TĐKT và do đó tác động trực tiếp đến PTNL tại tập đoàn. Cơ sở vật chất cần tiên tiến, đồng bộ để học viên có thể bắt nhịp được với công việc, phù hợp với nhu cầu của học viên và người sử dụng nhân lực sau đào tạo, bồi dưỡng. Chất lượng đào tạo, bồi dưỡng nhân lực cũng thể hiện qua sự đầu tư, một cơ sở đào tạo, bồi dưỡng được tăng cường đầu tư về cơ sở vật chất, trang thiết bị dạy học, thực hành, các điều kiện sinh hoạt cho học viên... thì chắc chắn nhân lực qua đào tạo, bồi dưỡng của cơ sở đó có chất lượng cao hơn. Sự hợp tác tài chính giữa cơ sở đào tạo, bồi dưỡng và TĐKT cũng giúp cho học viên có điều kiện học tập tốt hơn, tạo cơ hội cho học viên được thực hành thực tế để đáp ứng nhu cầu công việc khi hoàn thành quá trình đào tạo, bồi dưỡng. TĐKT có thể hỗ trợ các cơ sở đào tạo, bồi dưỡng nhân lực bằng nhiều hình thức khác nhau như cấp học bổng cho người học, trả học phí đào tạo, bồi dưỡng dưới dạng tài trợ để cung

44

cấp nhân lực cho tập đoàn hoặc hỗ trợ, tài trợ kinh phí nâng cấp cơ sở vật chất, phương tiện giảng dạy cho các cơ sở đào tạo, bồi dưỡng.

- Xây dựng đội ngũ giảng viên và chương trình đào tạo, bồi dưỡng nhân lực

của TĐKT Đội ngũ giảng viên và chương trình đào tạo, bồi dưỡng nhân lực đóng vai trò

quyết định đến chất lượng nhân lực và hiệu quả của PTNL trong TĐKT. Xây dựng đội ngũ giảng viên theo hướng chuẩn hóa, đảm bảo đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu, nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên nhằm mục đích phát triển năng lực giảng dạy chuyên môn nghiệp vụ, đổi mới phương pháp giảng dạy tiên tiến, tăng cường khả năng nghiên cứu khoa học sư phạm ứng dụng và hợp tác quốc tế để có thể đáp ứng nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng nhân lực trong tương lai của TĐKT.

Trong hoạt động đào tạo, bồi dưỡng nhân lực, chất lượng đào tạo, bồi dưỡng được đánh giá qua mức độ đạt được mục tiêu đề ra đối với một chương trình đào tạo. Vì vậy, cần xây dựng một chương trình đào tạo, bồi dưỡng mềm dẻo, linh hoạt với nhiều mục tiêu, nhiều cấp độ khác nhau để thỏa mãn nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng nhân lực khác nhau của các TĐKT. Các cơ sở đào tạo, bồi dưỡng nhân lực cần có mối quan hệ chặt chẽ với các TĐKT trong việc xây dựng mục tiêu nội dung chương trình đào tạo, bồi dưỡng nhân lực cũng như đánh giá chất lượng đầu ra của đào tạo, bồi dưỡng nhân lực. Có như vậy, đào tạo, bồi dưỡng nhân lực mới gắn liền với kế hoạch SXKD và chất lượng đào tạo, bồi dưỡng nhân lực mới đáp ứng được yêu cầu PTNL của TĐKT.

- Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng nhân lực của TĐKT

Tổ chức đào tạo và bồi dưỡng nhân lực của các TĐKTcó tác động lớn đến sự phát triển nghề nghiệp của nhân lực tại TĐKT cũng như đến chất lượng nhân lực tại tập đoàn. Nếu TĐKT quan tâm đầy đủ đến hoạt động đào tạo, bồi dưỡng nhân lực thì nghề nghiệp, chuyên môn nghiệp vụ, chất lượng của nhân lực sẽ được nâng cao và ngược lại.

- Năng lực đào tạo, bồi dưỡng của các cơ sở đào tạo của TĐKT Năng lực đào tạo, bồi dưỡng của các cơ sở này góp phần không nhỏ vào sự

thành công của PTNL trong các TĐKT. Đặc biệt khi các cơ sở đào tạo có đủ năng lực để thực hiện hiệu quả chiến lược đào tạo nhân lực cho TĐKT, đáp ứng yêu cầu

45

SXKD. Tại các TĐKT, việc đào tạo, bồi dưỡng chủ yếu tập trung vào các đối tượng là kỹ sư, công nhân lao động, đội ngũ làm công tác quản lý và các chức danh lãnh đạo. Vì vậy, giáo viên tại các cơ sở đào tạo không chỉ là các nhà khoa học, nhân lực có chất lượng cao mà rất cần những người có tay nghề cao, giàu kinh nghiệm được tuyển chọn qua một quy trình chặt chẽ. Chất lượng của giáo viên có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả đào tạo nhân lực. Một chương trình đào tạo, bồi dưỡng có mục đích to lớn đến đâu, hay đến đâu, kèm theo những tài liệu tốt cũng kém hiệu quả nếu như các học viên không tiếp thu được do phương pháp truyền tải của người dạy. Vì vậy, các cơ sở đào tạo, bồi dưỡng đều nhận thấy ngoài việc xây dựng mục tiêu, nội dung, chương trình, cơ sở vật chất tiên tiến thì nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên là vấn đề cấp bách đặt ra cần thực hiện.

- Khả năng tài chính dành cho đào tạo, bồi dưỡng nhân lực của TĐKT Các TĐKT luôn coi đào tạo, bồi dưỡng nhân lực là một khoản đầu tư chiến

lược cho sự phát triển của doanh nghiệp. Do đó, hàng năm các TĐKT đều dành một khoản kinh phí thoả đáng cho đào tạo, bồi dưỡng nhân lực, kể cả khi doanh nghiệp còn nhiều khó khăn. Chi phí dành cho đào tạo, bồi dưỡng là một phần quan trọng cho việc chuẩn bị và nâng cao chất lượng lao động cả hiện tại và tương lai

2.2.4. Sử dụng và đãi ngộ nhân lực của tập đoàn kinh tế - Chính sách sử dụng nhân lực của TĐKT Chính sách sử dụng nhân lực tại TĐKT là chính sách liên quan đến bố trí,

sắp xếp đội ngũ nhân lực vào các khâu công việc, các phòng, ban, đơn vị trực thuộc trong tập đoàn theo một mục tiêu kế hoạch sao cho mỗi người lao động phát huy được cao nhất năng lực của mình nhằm hoàn thành hiệu quả nhất nhiệm vụ được giao.

Chính sách sử dụng nhân lực của TĐKT có ảnh hưởng lớn đến PTNL tại tập đoàn. Một chính sách sử dụng lao động có hiệu quả sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc. Khi lãnh đạo TĐKT hiểu và coi trọng người lao động, họ đưa ra các chính sách tốt thì nhất định người lao động sẽ dốc toàn tâm, toàn lực cho công việc; họ tin tưởng và tín nhiệm người lao động, khơi dậy những năng lực còn tiềm ẩn, những trí tuệ chưa được sử dụng, khiến họ làm việc có hiệu quả cao hơn, thúc đẩy công việc chung của tập đoàn phát triển nhanh nhất. Không chỉ chính sách sử dụng

46

nhân lực hiệu quả, TĐKT còn phải có chính sách đào tạo, bồi dưỡng nhằm giúp người lao động có cơ hội phát triển, thăng tiến trong tương lai.

Trong điều kiện nền kinh tế ngày càng hội nhập sâu rộng với kinh tế thế giới, lực lượng lao động giỏi, lao động có tay nghề, chất lượng cao ngày càng có nhiều cơ hội lựa chọn những công việc tốt hơn, phù hợp với năng lực của họ, có cơ hội tăng thu nhập, thăng tiến vị trí công tác. Do đó, khi điều kiện làm việc của TĐKT không đạt được mong muốn của người lao động thì họ sẽ tìm kiếm cơ hội tốt hơn ở những nơi có môi trường làm việc và điều kiện tốt hơn. Tình trạng dư thừa và thiếu hụt lao động thường xuyên diễn ra. Cũng có những TĐKT sau khi sắp xếp lại nhân lực vẫn không đạt được hiệu quả như mong muốn, bởi tuy đủ về số lượng nhưng còn bộc lộ không ít hạn chế, vướng mắc về chất lượng như trình độ chuyên môn, tay nghề của của đội ngũ cán bộ, công nhân viên. Một trong những nguyên nhân của tình trạng này là chính sách sử dụng nhân lực của các TĐKT còn nhiều bất cập, chưa thực sự hợp lý. Việc bố trí, sắp xếp nhân lực đúng với khả năng chuyên môn, theo đúng quy hoạch, kế hoạch và có chế độ đãi ngộ thỏa đáng sẽ giúp cho TĐKT giữ được đội ngũ nhân lực có chất lượng cao, tăng khả năng cạnh tranh của tập đoàn trong điều kiện hội nhập quốc tế.

- Chính sách đãi ngộ nhân lực của TĐKT Chính sách đãi ngộ nhân lực trong TĐKT bao gồm chính sách tiền lương,

chính sách đào tạo bồi dưỡng, chính sách khen thưởng, chế độ phúc lợi, an sinh xã hội… Chính sách đãi ngộ nhân lực cũng có vai trò đặc biệt quan trọng và có tác động mạnh đến PTNL đối với mọi tổ chức nói chung, các TĐKT nói riêng. Vì vậy, bên cạnh chính sách sử dụng, chính sách đãi ngộ nhân lực của TĐKT cũng được các lãnh đạo tập đoàn rất chú trọng. Các TĐKT về cơ bản đều thực hiện nguyên tắc phân phối cơ bản “làm theo năng lực, hưởng theo lao động” là chủ yếu và nguyên tắc: làm ở vị trí công tác nào thì hưởng theo vị trí đó, làm nhiều việc hay ít việc thì được hưởng tùy thuộc vào khối lượng công việc hoàn thành và ngược lại đồng thời có chính sách đánh giá, sàng lọc chặt chẽ. Chính sách đãi ngộ với người lao động của các TĐKT thường chủ yếu dựa vào khối lượng và chất lượng công việc hoàn thành, dựa vào kết quả lao động hay sáng kiến cải tiến kỹ thuật có lợi cho tập đoàn, còn thâm niên và bằng cấp chỉ được xem xét theo một hệ số nhất định.

47

Chính sách tiền lương phải đưa ra mức lương đủ để đảm bảo cuộc sống của người lao động, đủ để thu hút và giữ gìn nhân lực, nhất là đội ngũ nhân lực có chất lượng cao. Chính sách đãi ngộ phải vừa có tính đột phá, có tính đặc thù song phải xác định ở mức phù hợp, nhằm bảo đảm tăng tối đa hiệu suất của chính sách. Chính sách tiền lương cần phản ánh quyết định của các doanh nghiệp trong việc trả lương theo những đóng góp của người lao động và đó là một trong những yếu tố quyết định hàng đầu của tính cạnh tranh với các đối thủ bên ngoài Tập đoàn. Bên cạnh đó, chính sách khen thưởng người lao động một cách đúng đắn, thỏa đáng sẽ khiến cho người được khen thưởng cảm thấy hài lòng với những gì họ nhận được. Một TĐKT có thể trả lương không phải ở mức cao so với các TĐKT khác song ở đó có môi trường làm việc tốt cùng với những khoản thu nhập đúng với giá trị cống hiến, những phúc lợi xã hội tốt nhất được hưởng cũng là một trong những lực hút để người lao động gắn bó với tập đoàn. Như vậy, khi thực hiện chế độ đãi ngộ đối với người lao động cần phải rất linh hoạt, luôn có sự thay đổi theo khả năng đóng góp để khuyến khích đội ngũ nhân lực nỗ lực phấn đấu hết sức và cũng để đánh giá đúng khả năng và sự đóng góp của từng cá nhân trong TĐKT.

2.2.5. Các nhân tố khác - Cơ chế, chính sách của nhà nước về PTNL nói chung và PTNL tại TĐKT

nói riêng Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội ở Việt Nam 2011-2020 đã chỉ rõ: “Phát

triển nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao, tập trung vào việc đổi mới căn bản nền giáo dục quốc dân, gắn kết chặt chẽ phát triển nguồn nhân lực với phát triển và ứng dụng khoa học, công nghệ” [19, tr.106] là một trong ba khâu đột phá của chiến lược. Đồng thời Đảng ta cũng nhấn mạnh: “Thực hiện liên kết chặt chẽ giữa các doanh nghiệp, cơ sở sử dụng lao động, cơ sở đào tạo và Nhà nước để phát triển nguồn nhân lực theo nhu cầu xã hội” [19, tr.130]. Điều này cho thấy Đảng và Nhà nước luôn quan tâm, đánh giá đúng vai trò của PTNL với đất nước nói chung và với các doanh nghiệp, TĐKT nói riêng.

Quán triệt những quan điểm, chủ trương của Đảng, Nhà nước về phát triển nhân lực, các bộ, ngành, địa phương theo đó cũng đã ban hành chiến lược cụ thể cùng với những chính sách đào tạo, thu hút nhân lực có trình độ cao về làm việc.

48

Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng cần triển khai thực hiện có hiệu quả những chính sách đồng bộ về khuyến khích, tạo điều kiện làm việc như: đào tạo bồi dưỡng để nâng cao trình độ phù hợp với yêu cầu công việc, có cơ hội thăng tiến, thu nhập... mới có thể thu hút và giữ gìn được nhân lực có trình độ, chất lượng cao.

- Sự phát triển của đào tạo nghề nói chung

Sự phát triển hệ thống các trường dạy nghề có ảnh hưởng trực tiếp đến

PTNL của cả nước nói chung, của các TĐKT nói riêng. Nếu mạng lưới cơ sở dạy

nghề được mở rộng, phân bố hợp lý theo các ngành kinh tế, các ngành nghề đào tạo

phù hợp với nhu cầu phát triển của doanh nghiệp, thì sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho

việc học nghề và theo đó PTNL của cả nước nói chung, của các TĐKT nói riêng sẽ

tốt hơn và ngược lại.

Quy mô và chất lượng đào tạo nghề cũng sẽ ảnh hưởng trực tiếp dến phát

triển nhân lực của TĐKT. Bởi lẽ, nếu quy mô đào tạo nghề lớn, chất lượng đào tạo

nghề tốt, thì việc tuyển dụng nhân lực có CMKT đáp ứng yêu cầu SXKD của các

TĐKT sẽ thuận lợi hơn, các TĐKT sẽ tuyển dụng được nguồn nhân lực đáp ứng

yêu cầu của tập đoàn. Nếu chương trình đào tạo được xây dựng xuất phát từ thực

tiễn và chất lượng đào tạo đạt được những tiêu chí đề ra sẽ làm nâng cao tỷ lệ lao

động qua đào tạo của TĐKT. Việc đánh giá chất lượng đào tạo được thực hiện qua

kiểm định chất lượng dạy nghề và đánh giá kỹ năng nghề cho lao động sau đào tạo.

Do đó, quy mô và chất lượng đào tạo nghề cũng ảnh hưởng lớn đến công tác PTNL

ở các TĐKT.

- Toàn cầu hoá, hội nhập quốc tế Đây là một nhân tố có ảnh hưởng lớn đến PTNL. Nó tác động đến nhiều mặt

và đặt ra những yêu cầu mới đối với PTNL, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao của

các quốc gia nói chung, của các doanh nghiệp, tập đoàn kinh tế chung riêng. PTNL

phải hướng tới việc thích ứng với sự cạnh tranh khốc liệt về nhân lực trên phạm vi

toàn cầu và khu vực. Những nhân lực có trình độ chuyên môn cao, có tay nghề

vững vàng, có ý thức kỷ luật tốt... sẽ có nhiều cơ hội tìm được việc làm tốt. Những

daonh nghiệp, những tập đoàn có thu nhập cao, có chính sách sử dụng nhân lực tốt,

có chế độ phúc lợi tốt... có thể dành được lợi thế cạnh tranh trước bối cảnh toàn cầu

49

hoá và hội nhập quốc tế về nhân lực. Ngược lại, những doanh nghiệp, những tập

đoàn có thu nhập thấp, điều kiện làm việc kém, chế độ phúc lợi kém...sẽ không thể

thu hút được nhân lực tốt, thậm chí còn không giứu được chân nhân lực giỏi, ảnh

hưởng xấu dến hoạt động SXKD của tập đoàn.

2.3. KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC Ở MỘT SỐ TẬP ĐOÀN KINH TẾ VÀ BÀI HỌC RÚT RA CHO TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP THAN -

KHOÁNG SẢN VIỆT NAM

Tác giả luận án tập trung khảo sát đánh giá những kinh nghiệm PTNL ở một

số TĐKT trong và ngoài nước để luận giải làm rõ những bài học rút ra về phát huy

yếu tố con người trong lĩnh vực kinh tế nói chung. Vì vậy, đối tượng khảo sát được

lựa chọn không chỉ bó hẹp ở ngành than, khoáng sản mà sẽ mở rộng ra ở một số

ngành khác, nơi có những TĐKT đã sử dụng nhiều biện pháp, cách thức độc đáo để

phát triển nhân lực. Mục đích khảo sát này nhằm có thể rút ra những bài học tham

khảo bổ ích đối với công tác PTNL ở Tập đoàn Than-Khoáng sản Việt Nam.

2.3.1. Kinh nghiệm phát triển nhân lực của một số tập đoàn kinh tế 2.3.1.1. Kinh nghiệm phát triển nhân lực của Tập đoàn Dầu khí quốc gia

Việt Nam Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PVN) được thành lập từ năm 2006

trên cơ sở tổ chức lại bộ máy của Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam. Trong những

năm gần đây, PVN có tốc độ phát triển nhanh với những thay đổi lớn trong cơ cấu

tổ chức, cơ chế quản lý kinh doanh; số lượng nhân lực trong toàn ngành có sự tăng

trưởng nhanh chóng với nhiều nghề mới đa dạng hơn. Quan điểm chiến lược cơ bản

để PVN phát triển là: “Nhân lực là vốn quý nhất, là yếu tố nền tảng quyết định sự phát triển bền vững của Tập đoàn”. Một số kinh nghiệm nổi bật của PVN về PTNL

được thể hiện rõ nét trên các mặt chủ yếu như:

- Đã tích cực, chủ động xây dựng Chiến lược tổng thể về phát triển nhân lực của Tập đoàn trong giai đoạn mới

Ngay sau khi Chính phủ Ban hành Chiến lược phát triển nhân lực của quốc gia trong giai đoạn mới, lãnh đạo PVN đã ban hành quyết định số 2496/QĐ-DKVN ngày 19/8/2009 về việc phê duyệt “Chiến lược đào tạo và phát triển nhân lực Tập

50

đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam giai đoạn 2009-2015 và định hướng đến năm 2025”. Trên cơ sở Chiến lược PTNL tổng thể, PVN đã tập trung cụ thể hoá bằng các văn bản, quy định, quy chế phù hợp, đồng thời tập trung chỉ đạo tốt việc tổ chức thực hiện ở tất cả các cấp trong Tập đoàn.

Trước hết, PVN đã tập trung triển khai ngay việc phân cấp quản lý và tổ chức công tác đào tạo, PTNL ở các đơn vị thành viên có tính pháp lý cao, coi đó như một chỉ tiêu kế hoạch để đánh giá kết quả hoàn thành nhiệm vụ SXKD hàng năm. Song song với đó, PVN đã triển khai xây dựng hệ thống tiêu chí, tiêu chuẩn, các cấp độ chuyên gia, chuẩn đánh giá năng lực nghề nghiệp, quy trình đánh giá để định kỳ kiểm tra, khảo sát, phân tích, đánh giá chất lượng nhân lực phục vụ điều chỉnh, bổ sung Chiến lược đào tạo và PTNL, xác định những giải pháp đột phá phù hợp với thực tiễn hoạt động SXKD của Tập đoàn. Hệ thống các văn bản pháp lý, các quy chế, quy định liên quan đến PTNL đã được ban hành và thường xuyên cập nhật bổ sung, điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế,

- Tập trung tạo sự chuyển biến quan trọng về số lượng, chất lượng nhân lực và cơ cấu ngành nghề phù hợp

Do cơ cấu tổ chức của Tập đoàn có nhiều thay đổi trong giai đoạn 2009-2012, dẫn tới sự tăng cơ học về số lượng nhân lực, từ 21.719 người năm 2006 lên hơn 52.407 người năm 2013. Cơ cấu nhân lực cũng có nhiều thay đổi lớn, trong đó, số lượng nhân lực tăng nhiều trong lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật và xây dựng dầu khí. Mặc dù số lượng nhân lực tăng đột biến, nhưng do có quan điểm đúng về vai trò của nhân lực và sự tích cực, chủ động trong công tác đào tạo, bồi dưỡng nên nhìn chung chất lượng nhân lực của Tập đoàn vẫn bảo đảm đáp ứng yêu cầu SXKD. Tính đến hết năm 2013, tỷ lệ nhân lực được đào tạo của Tập đoàn chiếm trên 90%; tỷ lệ nhân lực có trình độ cao đẳng, đại học và trên đại học chiếm khoảng 53%, là một trong những TĐKT có tỷ lệ lao động qua đào tạo, đào tạo ở trình độ cao đứng đầu cả nước. Ngoài việc tập trung vào lĩnh vực chủ yếu là dầu khí, PVN cũng tích cực mở rộng ngành nghề SXKD với nhiều ngành nghề đa dạng, phù hợp với yêu cầu tái cơ cấu của các đơn vị trực thuộc. Vì vậy, lao động có sự chuyển dịch mạnh mẽ trong nội bộ của Tập đoàn, đủ nhân lực phù hợp đáp ứng được yêu cầu chuyển đổi linh hoạt trong SXKD.

51

- Coi trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực để triển khai thực hiện hiệu quả Chiến lược phát triển nhân lực đã xác định

PVN đã đẩy mạnh triển khai xây dựng các chương trình đào tạo nội bộ, sử

dụng đội ngũ giáo viên nội bộ, kiêm nhiệm. Lãnh đạo PVN rất chú trọng đến xác

định nội dung đào tạo sát với thực tế hoạt động SXKD của từng doanh nghiệp thành

viên, vì vậy đã góp phần quan trọng nâng cao năng lực thực hiện công việc của đội

ngũ cán bộ, người lao động, giúp tiết kiệm kinh phí đào tạo hàng năm. Từ năm

2009-2012, PVN đã tổ chức cho 277.544 lượt cán bộ, nhân viên tham gia các khóa

đào tạo ở nhiều loại hình, trong đó có 1.261 cán bộ được tập đoàn cử đi đào tạo sau

đại học ở trong và ngoài nước với tổng kinh phí thực hiện là 1.672 tỷ đồng. Số lượt

đào tạo và chi phí sử dụng cho đào tạo năm sau cao hơn năm trước, đặc biệt là chi

phí đào tạo ở các đơn vị thành viên. Đối với đội ngũ cán bộ quản lý, PVN đã tập

trung đào tạo nâng cao năng lực quản lý, kỹ năng điều hành doanh nghiệp, đặc biệt

là trong giai đoạn mô hình hoạt động của doanh nghiệp có nhiều thay đổi để phù

hợp với những quy định mới. Bên cạnh đó, tập đoàn cũng chú trọng tới việc đào tạo

nâng cao trình độ lý luận chính trị cho đội ngũ cán bộ chủ chốt, cán bộ thuộc diện

quy hoạch. Điều này đã góp phần nâng cao năng lực quản lý, lãnh đạo và điều hành

doanh nghiệp của cán bộ, góp vào thành công chung của PVN.

Một trong những thành công lớn của PVN là đã chú trọng đến công tác đào

tạo, bồi dưỡng đội ngũ nhân lực có chất lượng cao, những chuyên gia đầu ngành

trong lĩnh vực then chốt của Tập đoàn. PVN đã tập trung xây dựng Đề án và triển

khai tổ chức các Chương trình đào tạo chuyên sâu định hướng phát triển chuyên gia

trong các lĩnh vực trọng yếu như: địa chất và vật lý; khoan khai thác; công nghệ

mỏ... Chủ trương này đã tạo ra sự đột phá trong PTNL, đặc biệt là đội ngũ nhân lực

có chất lượng cao, đội ngũ chuyên gia đầu ngành cho ngành dầu khí, là lực lượng

hạt nhân thúc đẩy PVN phát triển mạnh mẽ, bền vững trong những năm qua. Bộ

phận nhân lực này đã ngày càng trưởng thành và phát triển, dần thay thế và tiến tới

thay thế hoàn toàn chuyên gia nước ngoài ở một số dự án của PVN.

Ngoài việc đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nhân lực hiện

tại, PVN còn chủ động tiến hành công tác tuyển chọn và gửi sinh viên đi đào tạo ở

52

nước ngoài để thường xuyên bổ sung vào đội ngũ nhân lực có trình độ cao, lực

lượng này được ưu tiên bố trí công tác tại các đơn vị thành viên và dự án trọng điểm

của Tập đoàn. Đồng thời đẩy mạnh chủ trương “trí thức hoá” đội ngũ công nhân

của Tập đoàn, tạo điều kiện để người lao động được đào tạo đại học và sau đại học,

hiện nay số lượng người lao động có trình độ đại học và sau đại học của PVN đạt

mức 53%, thuộc top cao nhất ở Việt Nam.

Hoạt động đào tạo, bồi dưỡng đã đi đúng hướng theo mục tiêu, định hướng

của chiến lược PTNL và các giải pháp đột phá PTNL đã có trọng tâm rõ ràng trong

đào tạo về quản lý, đào tạo chuyên sâu và bồi dưỡng thường xuyên.

- Lãnh đạo PVN đã đặc biệt chú trọng tới công tác tuyển dụng nhân lực, coi

đây là khâu quan trọng để PTNL của Tập đoàn Sự phát triển nhanh và mở rộng ra nhiều lĩnh vực SXKD đã đặt ra cho công

tác tuyển dụng những yêu cầu mới về số lượng, chất lượng nhân lực để đảm bảo

nhân lực đáp ứng yêu cầu của hoạt động SXKD, đặc biệt là ở những dự án trọng

điểm. Trong giai đoạn từ năm 1998-2012, chỉ tính riêng cho các dự án điện và chế

biến dầu khí, tập đoàn đã tuyển mới 5.616 người, trong đó có 1.996 kỹ sư và 3.650

công nhân các chuyên ngành kỹ thuật theo yêu cầu ngành nghề và từng dự án cụ

thể. Đây là một kinh nghiệm rất quý, thể hiện quan điểm đổi mới mạnh mẽ, sự táo

bạo trong tuyển dụng nhân sự trong một TĐKT nhà nước ở Việt Nam. Với đặc

điểm là tuyển dụng rộng rãi song có trọng tâm, trọng điểm, trên cơ sở những tiêu

chí đã xác định phù hợp với từng đối tượng nên PVN đã từng bước giải quyết

thành công những khó khăn, bất cập về số lượng, chất lượng cơ cấu nhân lực của

Tập đoàn [78].

2.3.1.2. Phát triển nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) hiện là một trong số các TĐKT có quy

mô lớn nhất Việt Nam về tài sản, vốn và nhân lực (giá trị tài sản cố định trên

191.000 tỷ đồng; số lao động trên 96.000 người). Trong những năm qua, EVN đã

tập trung phát huy mọi tiềm năng, lợi thế, huy động mọi nguồn lực để phát triển

vươn lên chiếm tới gần 70% công suất điện toàn quốc, tổng doanh thu năm 2013

đạt hơn 90.000 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế đạt 4.367 tỷ đồng. Một trong những

53

điểm tạo ra thành công của EVN thời gian qua chính là việc Tập đoàn đã rất quan

tâm đến vấn đề PTNL, coi nhân lực là “nguồn vốn quý nhất” để phát triển. Một số

kinh nghiệm nổi bật của EVN về PTNL như:

- Coi trọng công tác hoạch định, xây dựng kế hoạch, chiến lược để PTNL

Tại EVN đã tiến hành thực hiện một số hoạt động liên quan tới nội dung

hoạch định PTNL, trong đó đi sâu vào những nội dung rất cụ thể và thiết thực mang

tính dài hạn. Chẳng hạn, từ năm 2003, đã thuê Công ty Tư vấn quốc tế Ireland

(ESBI) thực hiện hợp đồng tư vấn “Lập quy hoạch tổng thể đào tạo phát triển

nguồn nhân lực” cho Tổng công ty Điện lực Việt Nam. Trong đó, Công ty ESBI đã

đưa ra các khuyến cáo về thực trạng nhân lực, các nhóm lĩnh vực và đối tượng

chính cần tập trung đào tạo của EVN để chuẩn bị nhân lực cho tương lai. Năm

2008, kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực của Tập đoàn giai đoạn 2008-2010,

có dự kiến đến năm 2015 được xây dựng và phê duyệt. Kế hoạch có khối lượng

kinh phí lớn (trên 1.000 tỷ đồng) với các đánh giá và giải pháp nâng cao chất lượng

nhân lực hiện có và chỉ ra một số khóa học cho một số đối tượng cụ thể để tập trung

nâng cao chất lượng nhân lực, đáp ứng yêu cầu phát triển ngành điện trong những

năm trước mắt [83, tr.45].

Sau khi có Chiến lược tổng thể phát triển nhân lực của quốc gia, lãnh đạo

EVN đã nhanh chóng triển khai xây dựng Chiến lược tổng thể phát triển nhân lực

của tập đoàn. Tại Công ty mẹ, việc xây dựng kế hoạch được triển khai trên cơ sở

chiến lược, kế hoạch phát triển SXKD điện của Tập đoàn và kết quả đánh giá

tổng quan yêu cầu đào tạo của Tập đoàn ở các lĩnh vực chủ yếu. Tại các đơn vị,

kế hoạch được xây dựng trên cơ sở đánh giá bằng phương pháp dự báo qua kinh

nghiệm và thống kê đăng ký từ các bộ phận. Theo đó, kế hoạch PTNL ở các đơn

vị cấp 2 và các đơn vị trực thuộc chủ yếu là kế hoạch đào tạo mới cho các công

trình điện chuẩn bị đưa vào vận hành. Kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng nhân lực

hiện có gồm bồi dưỡng, tập huấn nâng bậc thợ, giữ bậc cho đội ngũ công nhân kỹ

thuật theo kỳ hạn và một số khoá học bồi dưỡng về chuyên môn kỹ thuật cho lực

lượng lao động.

54

- Tập đoàn đã rất chú trọng và thực hiện tốt công tác quản lý nhân lực cả về số lượng, chất lượng và cơ cấu

Với quy mô nhân lực rất lớn, cơ cấu ngành nghề, lĩnh vực hết sức đa dạng, có nhiều tầng, bậc khác nhau nên EVN đã đặc biệt coi trọng đến việc quản lý toàn diện nhân lực. EVN đã xây dựng mô hình tổ chức để quản lý và phát triển nhân lực theo kiểu hỗn hợp, trực tuyến, trong đó phân công một lãnh đạo trực tiếp phụ trách công tác này. Về quản lý số lượng và cơ cấu, EVN đã chú trọng tới việc lựa chọn một số lĩnh vực quan trọng cần phải sử dụng nhiều nhân lực để thực hiện sự điều chuyển một cách hợp lý. Lãnh đạo Tập đoàn đã nghiên cứu thực tiễn sản xuất để bố trí nhân lực ở khâu phân phối và kinh doanh điện luôn đạt trên 42% tổng số lực lượng lao động của toàn Tập đoàn. Việc bố trí nhân lực như vậy vừa bảo đảm cho các hoạt động sản xuất trực tiếp được quan tâm đầu tư phát triển vừa thu hút được đội ngũ lao động lành nghề, có trình độ cao. Bên cạnh đó lãnh đạo EVN cũng rất chú ý đến việc quản lý chất lượng nhân lực, thường xuyên triển khai các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng để người lao động được nâng cao trình độ, hoàn thiện kỹ năng, bảo đảm sức khoẻ tốt nhất để đảm nhiệm công việc với hiệu suất cao. Hiện nay, EVN có trên 31,8% lao động đạt trình độ từ cao đẳng trở lên; 12% có trình độ Trung cấp chuyên nghiệp và 49,8% có trình độ Công nhân kỹ thuật.

Lãnh đạo EVN luôn chỉ đạo sát sao việc quản lý, nâng cao chất lượng nhân lực đồng thời cũng quan tâm đến công việc trẻ hoá nhân lực của Tập đoàn để luôn tạo ra sức sống mới trong qua trình SXKD. Hiện nay, EVN có tuổi đời bình quân là 31 tuổi, trong đó độ tuổi từ 30-39 tuổi chiếm khá lớn, ước đạt: 33,04%. Đây là một cơ cấu lao động tương đối trẻ so với nhiều TĐKT ở cả trong và ngoài nước.

- Ưu tiên làm tốt công tác đào tạo mới, bồi dưỡng, hoàn thiện kỹ năng cho người lao động, coi đây là khâu đột phá trong chiến lược PTNL của EVN

Công tác đào tạo mới nhân lực của EVN được thực hiện chủ yếu ở 04 trường đào tạo trực thuộc Tập đoàn, với quy đào tạo hàng năm vào khoảng 15 nghìn người ở các bậc học. Các cơ sở đào tạo với 13 chuyên ngành ở bậc đại học, 17 chuyên ngành ở các bậc cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp và công nhân kỹ thuật đã cơ bản cung cấp đủ nhân lực cho hoạt động SXKD của ngành điện trong hiện tại và các năm tiếp theo. Ngoài ra, các đơn vị SXKD điện còn chủ động tổ

55

chức đào tạo số nhân lực vận hành ngay sau khi tuyển dụng. nhân lực của EVN hiện nay chủ yếu được đào tạo tại các trường đại học có chất lượng ở trong nước, một bộ phận cán bộ kỹ thuật được đào tạo ở nước ngoài. Những năm gần đây, Tập đoàn đã tài trợ cho chương trình “Đào tạo tài năng” cho ngành điện lực với sự tham gia của một số trường đại học nước ngoài. Nhiều cán bộ, công nhân viên của EVN được quan tâm tạo điều kiện mọi mặt để đi tu nghiệp ở các nước có trình độ tiên tiến, đặc biệt đã tích cực, chủ động, sáng tạo để đi tắt, đón đầu lựa chọn được lớp chất lượng cao đầu tiên chuẩn bị cho nhân lực cho năng lượng điện hạt nhân của đất nước.

2.3.1.3. Kinh nghiệm phát triển nhân lực của Tập đoàn Điện lực ToKyo - Quan điểm “Nhân lực - chìa khoá của mọi sự thành công” Tập đoàn Điện lực Tokyo (TEPCO) là tập đoàn điện lực lớn nhất Nhật Bản

có số nhân lực 38.000 người, công suất phát điện khoảng 65.000 MW, với 255 công ty thành viên. Quan điểm của TEPCO ngay từ khi mới ra đời là: “Nhân lực - chìa khoá của mọi sự thành công”. Nhờ chính sách phát triển nhân lực và triển khai thực hiện phát triển nhân lực hiệu quả, TEPCO đã trở thành công ty hàng đầu thế giới chỉ sau 45 năm thành lập xét về quy mô và hiệu quả hoạt động. Đến nay, TEPCO đã đưa NSLĐ tăng 30,4 lần. Phát triển nhân lực ở các Công ty này được thực hiện một cách có hệ thống, tổ chức chặt chẽ từ công ty tới các phòng, ban, đơn vị ở cả tất cả các nội dung gồm 4 bước, gọi tắt là PDCA, gồm: “Plan - Do - Check - Action”. Theo đó, thực hiện PTNL giống như một “chu trình” gồm các nội dung: phân tích nhân lực, hoạch định để đánh giá nhu cầu, lập kế hoạch đào tạo - bồi dưỡng, thực hiện và kiểm tra đánh giá.

- Xây dựng kế hoạch PTNL dài hạn và lựa chọn đào tạo có chất lượng cao Các Công ty thuộc TEPCO thực hiện thường xuyên việc đánh giá nhân lực

và nhu cầu đào tạo theo vị trí để đảm bảo mỗi nhân viên từ lúc mới được tuyển dụng được đào tạo, bồi dưỡng liên tục theo kế hoạch. Do vậy, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng được quan tâm xây dựng gắn chặt với kế hoạch phát triển sự nghiệp cá nhân thông qua việc đánh giá nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch bồi dưỡng được thực hiện thường xuyên ở từng đơn vị. Kế hoạch PTNL được xây dựng từ các đơn vị thành viên, trong đó bao gồm kế hoạch bồi dưỡng, luân chuyển để mỗi lao

56

động từ khi mới vào được phát triển cho đến khi trở thành lãnh đạo, quản lý hoặc chuyên gia.

Công tác hoạch định PTNL do bộ phận chức năng chuyên sâu chủ trì được

thực hiện một cách thường xuyên, nền nếp và triển khai ở từng đơn vị. Đặc biệt,

trong xây dựng kế hoạch và chương trình đào tạo bồi dưỡng có sự phối hợp giữa

trung tâm đào tạo với các cơ quan liên quan từng lĩnh vực.

Các chính sách và cơ chế triển khai PTNL được xây dựng, áp dụng ổn định,

lâu dài nên các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng được thực hiện thường xuyên, liên tục

để nâng cao năng lực nhân lực hiện có. Định hướng về nội dung đào tạo, bồi

dưỡng, kỹ thuật và công nghệ được chú trọng theo các nhóm lĩnh vực kỹ thuật

chính của ngành, trong đó phần thực hành thường chiếm hơn 50% tổng số giờ học

với trang thiết bị gắn liền với thực tiễn SXKD. Các Công ty luôn quan tâm thực

hiện đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên để nâng cao năng lực nhân lực, trong đó

chú trọng đặc biệt đến bồi dưỡng với các phương thức phù hợp nhằm duy trì và

phát triển các kỹ năng thực hiện công việc, cập nhật những kiến thức mới, tiên tiến.

- Tổ chức việc đào tạo, bồi dưỡng theo những đặc điểm riêng biệt, hướng

vào những kỹ năng chủ yếu, thiết thực, hiệu quả

Việc thực hiện đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên ở TEPCO bảo đảm thiết

thực, hiệu quả, có trọng tâm, trọng điểm với những đặc điểm chủ yếu là:

+ Chương trình bồi dưỡng, phát triển cá nhân được tiến hành ngay tại đơn vị

hoặc ở Trung tâm đào tạo thuộc Công ty nhưng do đơn vị chủ động triển khai;

+ Mỗi nhân viên ở các vị trí trong công ty bình quân được tham gia vào các

hoạt động bồi dưỡng ở mức 3,5 lần trong 1 năm;

+ Các phòng, ban chức năng của công ty, đơn vị trực tiếp thực hiện một số

khoá đào tạo ở các lĩnh vực chuyên sâu ngay tại công ty và các đơn vị;

+ Luân chuyển các vị trí công tác, trao đổi hướng dẫn viên, giáo viên được

thực hiện thường xuyên nhằm tạo điều kiện mở rộng và nâng cao khả năng làm

việc ở các vị trí và phát triển sự nghiệp cá nhân;

+ Hình thức bồi dưỡng thường xuyên thông qua kèm cặp tại chỗ làm việc (OJT) rất phổ biến ở các đơn vị và mang lại hiệu quả cao [107].

57

2.3.2. Bài học rút ra cho phát triển nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam

2.3.2.1. Bài học về hoạch định chiến lược phát triển nhân lực Hầu hết các TĐKT mà tác giả luận án tiến hành nghiên cứu, khảo sát đều tập

trung xây dựng chiến lược tổng thể PTNL. Các TĐKT như PVN, EVN của Việt Nam hay TEPCO của Nhật Bản đều đã sớm xây dựng chiến lược phát triển nhân lực cho mình, trong đó tập trung vào phát triển đội ngũ nhân lực có chất lượng cao, những chuyên gia đầu ngành. Các TĐKT đều xác định tập trung phát huy sức mạnh nội lực, nhân tố con người được coi là nguồn vốn đặc biệt, là chìa khoá cho sự phát triển. Vì vậy, PTNL, đầu tư cho người lao động là trung tâm trong chiến lược tổng thể phát triển nhân lực. Bên cạnh đó, các TĐKT đều rất chú trọng tới việc hợp tác, liên kết đào tạo, bồi dưỡng để phát triển toàn diện nhân lực, ưu tiên vào phát triển đội ngũ nhân lực có chất lượng cao, được trang bị những kỹ năng vượt trội, phù hợp với đòi hỏi của SXKD hiện đại.

Vì vậy, Tập đoàn Than - Khoáng sản Việt Nam cũng cần phải xây dựng và khẩn trương tiến hành triển khai thực hiện hiệu quả chiến lược tổng thể PTNL, trong đó ưu tiên đội ngũ nhân lực có trình độ cao. Lãnh đạo Tập đoàn, các cơ quan chức năng cần xác định mục tiêu, lộ trình, nội dung, yêu cầu phát triển. Gắn quy hoạch chiến lược PTNL của Tập đoàn vào chiến lược phát triển nhân lực quốc gia, cần hướng vào xây dựng đội ngũ quản lý thế hệ mới, lao động kỹ thuật chất lượng cao, chuyên gia đầu ngành là khâu then chốt.

2.3.2.2. Bài học về thu hút, tuyển dụng nhân lực Các TĐKT trong và ngoài nước đều rất coi trọng việc thu hút và tuyển chọn

nhân lực, họ luôn coi đây là khâu đột phá để tạo ra động lực phát triển của doanh nghiệp. Ở Việt Nam, PVN là một trong những TĐKT đi đầu trong khâu tuyển chọn, thu hút được đội ngũ nhân lực có chất lượng cao khi lãnh đạo Tập đoàn đã đổi mới mạnh mẽ tư duy trong lĩnh vực này. PVN luôn có những cơ chế, chính sách mở, thông thoáng để các doanh nghiệp thành viên có thể tuyển chọn và thu hút được đội ngũ nhân lực phù hợp với từng ngành nghề SXKD, và trên thực tế hiện PVN cũng là TĐKT thu hút được đội ngũ chuyên gia, nhà khoa học đông đảo nhất ở Việt Nam. Bên cạnh đó, cùng với sự đổi mới tư duy trong bối cảnh kinh tế thị trường,

58

toàn cầu hoá và hội nhập quốc tế, trong những năm gần đây, EVN cũng xây dựng cơ chế, chính sách linh hoạt, sát thực tiễn để thu hút và tuyển chọn được nhân lực có CLC. Do tính chất đặc thù của ngành nghề, trong hệ thống đào tạo của mình, EVN đã chú trọng tới công tác thu hút, nâng cao chất lượng đầu vào của học viên. Mạnh dạn áp dụng những chính sách đặc thù để thu hút những người có tài năng vào EVN công tác, đặc biệt là đã tiến hành liên kết với các đối tác nước ngoài để thu hút, tuyển chọn nhân lực trong phạm vi rộng lớn hơn. Một số TĐKT nước ngoài như TEPCO (Nhật Bản) cũng đều áp dụng chính sách đặc thù để tuyển chọn và thu hút nhân lực phù hợp với yêu cầu SXKD. Trên thực tế, các doanh nghiệp này luôn tạo ra sức cầu rất lớn về nhân lực, đồng thời thực hiện chính sách cạnh tranh phù hợp để “dòng chảy nhân lực” được thông thoáng giữa trong và ngoài Tập đoàn. Lãnh đạo Tập đoàn luôn để các công ty thành viên toàn quyền trong việc thu hút, tuyển chọn và sa thải nhân viên. Việc thu hút, tuyển chọn nhân lực được diễn ra một cách dân chủ, minh bạch với sự cạnh tranh rất cao mà kỹ năng, năng lực là yếu tố được đặc biệt đề cao.

2.3.2.3. Bài học về đào tạo mới, bồi dưỡng thường xuyên nhân lực Các TĐKT mà luận án đề cập ở trên đã làm rất tốt công tác đào tạo mới, bồi

dưỡng thường xuyên nhân lực để đáp ứng yêu cầu phát triển mới trong từng thời kỳ. Các Tập đoàn này đều có quan điểm cho rằng, nâng cao chất lượng nhân lực là điểm then chốt để doanh nghiệp phát triển. Vì vậy, hệ thống đào tạo ở các TĐKT được chú trọng đầu tư phát triển ở các loại hình, các bậc đào tạo vừa bảo đảm chiều rộng vừa tập trung coi trọng đào tạo mũi nhọn. Chẳng hạn, trong điều kiện khó khăn về hợp tác đối tác khi Liên Xô tan rã, ngành dầu khí đã mạnh dạn đổi mới, tiến hành đào tạo được đội ngũ chuyên gia từng bước làm chủ được công nghệ sản xuất, tránh bị lệ thuộc vào nước ngoài. Ngành điện lực nước ta cũng có hệ thống đào tạo tương đối lớn mạnh, đủ sức cung cấp nhân lực có chất lượng cho toàn ngành. Tập đoàn TEPCO (Nhật Bản) cũng thiết lập được hệ thống đào tạo liên hoàn, có chất lượng cao với nhiều ngành nghề được đào tạo chuyên sâu vươn ra trình độ quốc tế. Học viên được đào tạo cơ bản, sát thực tế SXKD, khi ra trường hầu hết đáp ứng được ngay công việc sau khi được tuyển dụng. Công tác tập huấn, bồi dưỡng người lao động để trang bị những kiến thức, kỹ năng sản xuất mới cho họ cũng được coi

59

trọng. Người lao động luôn được trang bị, cập nhật những kiến thức, kỹ năng mới để sản xuất với nhiều hình thức phong phú, đa dạng, phù hợp với điều kiện công việc, vừa không bị bó hẹp về không gian, thời gian, vừa tạo ra hiệu quả thiết thực, bổ ích.

2.3.2.4. Bài học về sử dụng, đãi ngộ nhân lực Trên thực tế, nhân lực ở các TĐKT, các doanh nghiệp không thể phát huy

nếu không có những chính sách, cơ chế hợp lý, đồng bộ. Về vấn đề này, TĐKT nước ngoài như TEPCO (Nhật Bản) đã gặt hái được nhiều thành quả. Đây là những gợi mở thiết thực giúp chúng ta đi tìm lời giải cho “bài toán” về PTNL ở Việt Nam nói chung và Tập đoàn Than - Khoáng sản nói riêng.

Các TĐKT được đề cập đều rất quan tâm xây dựng và thực hiện cơ chế, chính sách về bồi dưỡng, sử dụng, đãi ngộ và tôn vinh người có năng lực, kỹ năng, có thực tài. Hiện TEPCO (Nhật Bản) đã thực hiện tương đối thành công một số chính sách có tính đột phá. Phần nhiều các chính sách đó đều tập trung vào nâng cao thu nhập, bảo đảm đời sống tốt nhất có thể cho người lao động. Ngoài ra việc tạo môi trường với những cơ chế làm việc tốt để lực lượng này phát huy hết tài năng cũng được đặc biệt coi trọng. Vì vậy, để PTNL đáp ứng yêu cầu SXKD trong điều kiện hiện nay đòi hỏi Tập đoàn Than - Khoáng sản Việt Nam cũng cần nghiên cứu kinh nghiệm này để lựa chọn xây dựng các chính sách và cơ chế một cách phù hợp nhất. Trong đó, cần đổi mới tư duy một cách mạnh mẽ, vượt qua rào cản, nếp nghĩ, cách làm của cơ chế cũ, mạnh dạn nghiên cứu, tham khảo, áp dụng một cách phù hợp những kinh nghiệm hay về PTNL của các TĐKT, các doanh nghiệp ở cả trong và ngoài nước.

60

Chương 3 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC

TẠI TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP THAN - KHOÁNG SẢN VIỆT NAM

3.1. KHÁI QUÁT VỀ TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP THAN - KHOÁNG SẢN VIỆT NAM

3.1.1. Cơ cấu tổ chức và các ngành nghề kinh doanh chủ yếu của Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam

3.1.1.1. Cơ cấu tổ chức Ngày 08/8/2005, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 198/QĐ-

TTg thành lập Tập đoàn Than Việt Nam trên cơ sở tổ chức lại Tổng Công Ty than

Việt Nam và các đơn vị thành viên - Đây cũng là Tập đoàn kinh tế Nhà nước đầu

tiên được thành lập. Bốn tháng sau, ngày 26/12/2005, Thủ tướng Chính phủ ban

hành Quyết định số 345/2005/QĐ-TTg thành lập Tập đoàn Công nghiệp Than -

Khoáng sản Việt Nam trên cơ sở Tập đoàn Than Việt Nam và Tổng Công ty

Khoáng sản Việt Nam thuộc Bộ Công nghiệp với bốn nhiệm vụ chính là: Tập

trung đầu tư, huy động các nguồn lực hình thành các nhóm công ty quy mô lớn

trong các ngành, các lĩnh vực then chốt, phát triển, nâng cao sức cạnh tranh và hội

nhập kinh tế quốc tế; Giữ vai trò bảo đảm các cân đối lớn trong nền kinh tế, ứng

dụng công nghệ cao, tạo động lực phát triển cho các ngành, các lĩnh vực khác

trong toàn bộ nền kinh tế; Thúc đẩy liên kết trong chuỗi giá trị gia tăng, phát triển

các thành phần kinh tế khác; Tăng cường quản lý, giám sát có hiệu quả đối với

nguồn vốn, tài sản Nhà nước đầu tư tại các doanh nghiệp thuộc Tập đoàn. Năm

2007, Đảng bộ Công ty mẹ được thành lập kế thừa nhiệm vụ của Ban Cán sự

Đảng Than Việt Nam, cùng với Công đoàn Than - Khoáng sản Việt Nam, Đảng

ủy Than Quảng Ninh và Đoàn Thanh niên Than Quảng Ninh tạo nên hệ thống

chính trị vững chắc thực hiện thành công nhiệm vụ chính trị và kế hoạch sản xuất

- kinh doanh của Tập đoàn.

Ngày 07/2/2013, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 314/QĐ-TTg

phê duyệt Đề án Tái cơ cấu Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam

giai đoạn 2012 - 2015 là định hướng cơ bản để từng bước cổ phần hóa các đơn vị

61

thành viên, tiến tới cổ phần hóa Công ty mẹ nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất - kinh

doanh và tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Nhà nước theo chủ trương của

Đảng và Chính phủ.

TKV hiện có 27 đơn vị trực thuộc, 17 công ty TNHH một thành viên TKV năm giữ 100% vốn điều lệ, 36 công ty cổ phần TKV nắm giữ trên 50% vốn điều lệ, 7 công ty TKV nắm giữ dưới 50% vốn điều lệ và 07 đơn vị sự nghiệp, địa bàn hoạt động rộng khắp trên cả nước, trong đó tập trung chủ yếu là tại Quảng Ninh, Tây Nguyên và các tỉnh miền núi phía Bắc.

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức của TKV Nguồn: [6]

CÔNG TY CON CỦA TKV

CÔNG TY CON CỦA TKV

CÔNG TY MẸ

TKV

CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC CÔNG TY MẸ

TKV

CÔNG TY TNHH MTV TKV NẮM GIỮ 100% VỐN ĐIỀU LỆ

CÔNG TY CỔ PHẦN TKV NẮM GIỮ TRÊN 50% VỐN ĐIỀU LỆ HOẶC NẮM

QUYỀN CHI PHỐI

CÔNG TY CON CỦA TKV

CÔNG TY TKV NẮM GIỮ DƯỚI

50% VỐN ĐIỀU LỆ

ĐƠN VỊ SỰ NGHIỆP CỦA TKV

62

TKV hoạt động theo Luật Doanh nghiệp, có cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành gồm:

(1) Hội đồng thành viên: Hội đồng thành viên là đại diện chủ sở hữu nhà nước trực tiếp tại TKV; được

giao thực hiện các quyền, trách nhiệm, nghĩa vụ của chủ sở hữu nhà nước tại TKV theo quy định tại Điều lệ này và quy định của pháp luật; thực hiện các quyền, trách nhiệm, nghĩa vụ của chủ sở hữu đối với các công ty do TKV đầu tư toàn bộ vốn điều lệ và phần vốn góp của TKV tại các doanh nghiệp khác.

(2) Tổng giám đốc, các Phó Tổng giám đốc, Kế toán trưởng. Tổng giám đốc là người đại diện theo pháp luật của TKV, điều hành hoạt

động hàng ngày của TKV, điều hành kế hoạch phối hợp kinh doanh của Tập đoàn các công ty TKV theo mục tiêu, kế hoạch và các nghị quyết, quyết định của Hội đồng thành viên; chịu trách nhiệm trước Hội đồng thành viên và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao.

(3) Bộ máy giúp việc. Bộ máy giúp việc bao gồm Văn phòng và các ban chuyên môn, nghiệp vụ

hoặc tổ chức tương đương có chức năng tham mưu, giúp việc Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc trong quản lý, điều hành TKV và Tập đoàn các công ty TKV cũng như trong thực hiện chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của chủ sở hữu, cổ đông, thành viên góp vốn hoặc bên liên doanh đối với các doanh nghiệp khác.

3.1.1.2. Các ngành nghề kinh doanh chủ yếu Theo Nghị định số 212/2013/NĐ-CP ngày 19/12/2013 của Chính phủ về

Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam, TKV là Công ty mẹ của Tập đoàn các công ty TKV do Nhà nước sở hữu 100% vốn điều lệ, hoạt động SXKD trong 04 ngành công nghiệp chính là (i) than, (ii) khoáng sản, (iii) điện lực và (iv) vật liệu nổ công nghiệp; trong đó công nghiệp than tại Quảng Ninh là ngành then chốt, là hạt nhân để phát triển các ngành nghề khác có liên quan của Tập đoàn.

Trong các ngành nghề kinh doanh nêu trên, ngành than hiện đang chiếm tỷ trọng lao động đông nhất tại TKV, tới 67% với 85.883 người (trong đó 92,5% lao động khai thác than, còn lại 7,5% là khai thác khoáng sản và khai thác mỏ khác);

63

ngành công nghiệp chế biến chiếm: 20,3% với 25.920 người (trong đó chế biến than là 39%). Trong luận án này, NCS chủ yếu tập trung nghiên cứu PTNL ở ngành công nghiệp than, còn nhân lực các bộ phận khác của TKV sẽ được đề cập trong chừng mực nhất định nhằm làm rõ hơn về PTNL tại TKV.

3.1.2. Hệ thống tổ chức quản lý về đào tạo nhân lực của Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam

Tập đoàn giữ vai trò chủ đạo, là đầu mối hướng dẫn, giám sát việc đào tạo

NL, quản lý PTNL một cách có hệ thống sao cho phù hợp với kế hoạch SXKD

hàng năm cũng như các dự báo kế hoạch dài hạn của Tập đoàn.

Trên cơ sở chỉ đạo của Tập đoàn, các đơn vị thành viên trực thuộc chủ động

xây dựng quy hoạch PTNL của đơn vị mình, thường xuyên rà soát lại quy hoạch

phát triển để xây dựng quy hoạch PTNL.

Hệ thống tổ chức quản lý ngành về đào tạo nhân lực của TKV thể hiện qua

sơ đồ sau:

Hình 3.2: Hệ thống tổ chức quản lý ngành về đào tạo nhân lực của TKV

- Chức năng nhiệm vụ của Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc và các Ban chuyên môn của TKV

+ Quyết định chủ trương, hoạch định chiến lược, xây dựng quy hoạch và mục tiêu chung về PTNL, quyết định phương án tổ chức quản lý, tổ chức kinh

HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN

TỔNG GIÁM ĐỐC

BAN LAO ĐỘNG TIỀN LƯƠNG

(PHÒNG ĐÀO TẠO) CÁC BAN

CỦA TẬP ĐOÀN

CÁC CƠ SỞ ĐÀO TẠO THUỘC TẬP ĐOÀN

CÁC CÔNG TY CON THUỘC TẬP ĐOÀN

64

doanh, biên chế và sử dụng bộ máy quản lý, quy chế quản lý nội bộ của TKV, quy hoạch, đào tạo lao động của TKV theo đề nghị của Tổng giám đốc TKV. Quyết định về chế độ tuyển dụng nhân lực, thang, bảng lương, đơn giá tiền lương, chế độ trả lương đối với người lao động theo quy định của pháp luật.

+ Chỉ đạo các công ty con, các cơ sở đào tạo triển khai thực hiện công tác

đào tạo và PTNL của Tập đoàn và các đơn vị.

- Chức năng chủ yếu của các công ty con và các cơ sở đào tạo

+ Xây dựng quy hoạch, chiến lược mục tiêu đào tạo và PTNL của đơn vị.

+ Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng kiến thức nâng cao tay nghề bậc thợ.

+ Phối hợp triển khai thực hiện chương trình liên kết đào tạo và PTNL.

- Bộ máy quản lý

Ngoài các cơ sở đạo tạo của TKV được thành lập và hoạt động theo Luật

giáo dục và Luật dạy nghề, các doanh nghiệp thuộc Tập đoàn đều tổ chức bộ phận

chuyên trách thực hiện quản lý về đào tạo PTNL, bộ phận chuyên trách này thường

được tổ chức thành một phòng với chức năng: Tham mưu về các mặt thuộc lĩnh vực

đào tạo và PTNL; Tổ chức liên kết đào tạo; Hàng năm xây dựng kế hoạch đào tạo,

bồi dưỡng PTNL; Ký hợp đồng đào tạo với các Trường theo các quy định và cơ chế

của Tập đoàn.

Về tài chính, kinh phí đào tạo có 02 nguồn chính theo phân cấp gồm: (1)

Nguồn các doanh nghiệp chi trả; (2) Nguồn do TKV cấp.

3.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN CÔNG

NGHIỆP THAN - KHOÁNG SẢN VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2006 - 2014

3.2.1. Thực trạng chuyển biến về số lượng, cơ cấu và chất lượng nhân

lực tại Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam

3.2.1.1. Thực trạng chuyển biến về số lượng và cơ cấu nhân lực tại

Tập đoàn

- Về số lượng nhân lực tại TKV

Năm 2006 (thời điểm TKV chuyển sang hoạt động theo mô hình Tập đoàn),

tổng số lao động của Tập đoàn là 111.084 người, đến năm 2013 đã lên đến 140.980

65

người (tăng 27%). Năm 2014, nhân lực TKV là 123.450 người, giảm 17.530 người

so với năm 2013. Nguyên nhân của tình trạng này là do thực hiện chỉ đạo của Thủ

tướng Chính phủ về việc giao cho Bộ Quốc phòng quản lý toàn diện Tổng công ty

Đông Bắc [Biểu đồ 3.1].

Từ năm 2006 đến năm 2014, quy mô nhân lực sản xuất than có sự biến động

không đều. Năm 2007, quy mô nhân lực sản xuất than là 82.239 người, giảm 678

người so với năm 2006.Từ năm 2008 đến năm 2011, quy mô này tăng liên tục,

trong đó năm 2010 tăng mạnh nhất (4561 người). Tuy nhiên, từ năm 2012 quy mô

nhân lực sản xuất than lại giảm đi so với năm 2011 là 422 người, năm 2013 tăng lên

so với năm 2012 là 99 người, nhưng đến năm 2014 lại sụt giảm rất mạnh so với

năm 2013 (giảm 7451 người) và là năm giảm mạnh nhất trong các năm tính từ năm

2006- đến năm 2014. Biểu đồ dưới đây sẽ cho ta thấy rõ hơn sự biến động của quy

mô nhân lực tại TKV. (Xem thêm Phụ lục 5).

111.084117.617

122.640 128.142130.260 136.037 138.924 140.980

123.450

82.917 82.239 84.750 86.022 90.538 91.899 91.477 91.57684.125

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

160000

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Biến động quy mô nhân lực tại TKVBiến động quy mô NLSX than

Biểu đồ 3.1: Sự biến động của quy mô nhân lực tại TKV giai đoạn 2006-2014

Nguồn: [53]; [ 54]; [55]; [56]; [57]; [60]; [63]; [66]; [71]

Người

Năm

66

- Về cơ cấu nhân lực tại TKV + Cơ cấu nhân lực theo vị trí công việc Thực hiện chỉ đạo của TKV về việc chuyển dịch cơ cấu nhân lực theo

hướng tăng tỷ lệ nhân lực là công nhân, giảm dần tỷ lệ nhân lực là nhân viên, cán bộ, nên tỷ lệ nhân lực là công nhân đã có sự thay đổi tăng dần qua các năm. Bảng 3.1 cho thấy: năm 2006, nhân lực là công nhân chiếm tỷ lệ 76%; tỷ lệ này tăng liên tục từ năm 2006 đến năm 2009. Cụ thể là năm 2009, tỷ lệ này tăng đến 78,80%; từ năm 2010 đến năm 2014 tỷ lệ này có giảm sút, nhưng vẫn đạt 77,47%. Tỷ lệ nhân lực là cán bộ quản lý giảm từ 16,5% năm 2006 xuống còn 13,92% năm 2009. Từ năm 2010 lại có xu hướng tăng lên, đến năm 2014 tỷ lệ này ở mức 14,62%. Tỷ lệ nhân lực ở vị trí nhân viên không biến động nhiều, dao động từ 7,5% đến 8,45%, năm 2014 là 7,9% (Bảng 3.1).

Bảng 3.1: Cơ cấu nhân lực theo vị trí công việc tại TKV giai đoạn 2006 - 2014

Đơn vị tính: %

Năm Cán bộ Nhân viên Công nhân Tổng số

2006 16,50 7,50 76,00 100,00

2007 14,55 8,45 77,00 100,00

2008 14,57 7,72 77,71 100,00

2009 13,92 7,29 78,78 100,00

2010 14,46 7,10 78,44 100,00

2011 14,95 8,21 76,84 100,00

2012 14,65 7,86 77,49 100,00

2013 14,74 7,86 77,40 100,00

2014 14,62 7,90 77,48 100,00

Nguồn: [53]; [ 54]; [55]; [56]; [57]; [60]; [63]; [66]; [71]

+ Cơ cấu nhân lực theo lĩnh vực sản xuất: Đối với nhân lực sản xuất than cũng luôn chiếm tỷ lệ lớn trong tổng số nhân

lực của TKV, cụ thể: năm 2006: 74,64%; năm 2007: 69,92%; năm 2008: 69,10%;

67

năm 2009: 67,13%; năm 2010: 69,50%; năm 2011: 67,55%; năm 2012: 65,84%; năm 2013: 64,95%; năm 2014: 68,14% [Phụ lục 5]. + Cơ cấu nhân lực theo tính chất công việc:

Cơ cấu nhân lực của TKV theo tính chất công việc những năm qua đã có sự chuyển biến tích cực. Tỷ lệ nhân lực trực tiếp sản xuất đã tăng từ 59,5% năm 2009 lên 61% năm 2010 và lên 64,5% vào năm 2011. Tuy nhiên, đến năm 2012, tỷ lệ này lại giảm xuống mức 62,5% (giảm 2% so với năm 2011).; năm 2013 và 2014 lại tăng lên, đạt mức 63,8% vào năm 2014. Tỷ lệ nhân lực phụ trợ, phục vụ đã giảm từ 28,8% năm 2009 xuống 28% năm 2010 và xuống 23,6% năm 2011. Tuy nhiên, năm 2012 tỷ lệ này lại tăng lên mức 25,17%, đến năm 2013 và 2014 thì giảm xuống mức 24,2% vào năm 2014. Riêng tỷ lệ nhân lực gián tiếp có tăng, nhưng không nhiều, chỉ ở mức 11,7% đến 12% (Xem Phụ lục 6).

Biểu đồ 3.2: Cơ cấu nhân lực theo tính chất công việc tại TKV giai đoạn 2009 - 2014

Nguồn: [72]

3.2.1.2. Thực trạng chuyển biến về chất lượng nhân lực tại Tập đoàn - Về trình độ CMKT của nhân lực tại TKV Chất lượng nhân lực theo trình độ chuyên môn của Tập đoàn có sự phát

triển mạnh mẽ, nhiều ngành, nghề có sự đột phá toàn diện, góp phần to lớn vào

thành tựu SXKD của Tập đoàn. Năm 2006, trong tổng số hơn 111 nghìn cán bộ,

68

công nhân viên của Tập đoàn, chỉ có 114 người đạt trình độ SĐH, 16.960 người

có trình độ ĐH, CĐ và có tới 93.109 người có trình độ trung cấp và công nhân

kỹ thuật, thì đến năm 2013, trong tổng số gần 141 nghìn người đã có tới 531

người có trình độ SĐH (tăng 4,65 lần); 28.635 người có trình độ ĐH, CĐ (tăng

1,69 lần); 11.520 người có trình độ trung cấp: (tăng 1,1 lần) và 99.319 người có

trình độ CNKT (tăng 1,23 lần). Lao động chưa qua đào tạo có xu hướng giảm

dần, năm 2006 có 3.060 người đến năm 2013 lao động chưa qua đào tạo đã giảm

xuống chỉ còn 975 người, chủ yếu là lao động mới được tuyển dụng bổ sung

hàng năm (xem bảng 3.2).

Bảng 3.2: Chất lượng nhân lực theo trình độ chuyên môn kỹ thuật tại TKV giai đoạn 2006 - 2013

ĐVT: người

TT 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

1 Tiến sỹ, thạc sỹ 114 108 122 236 392 511 520 531

2 Đại học, cao đẳng 16.960 16.027 22.410 25.667 25.667 28.135 28.392 28.635

3 Trung cấp 10.424 10.668 12.074 11.570 11.545 11.038 11.021 11.520

4 Công nhân kỹ thuật 80.526 87.854 86.056 89.513 90.945 95.323 97.866 99.319

5 Lao động chưa qua đào tạo 3.060 2.960 1.978 1.156 1.711 1.030 1.125 975

Tổng cộng 111.084 117.617 122.640 128.142 130.260 136.037 138.924 140.980

Nguồn: [29, tr.104]; [59]; [73]

Qua phân tích số liệu trên cho thấy, ở tất cả các cấp trình độ phản ánh chất lượng nhân lực tại TKV đều tăng. Trong đó, nhân lực có trình độ SĐH tăng mạnh nhất, là 4,65 lần, tiếp đến nhân lực có trình độ ĐH, CĐ cũng tăng tương đối nhanh, và số nhân lực có trình độ trung cấp, CNKT tăng chậm hơn. Điều đó cho thấy, chất lượng nhân lực của TKV trong 08 năm qua đã có những bước phát triển mạnh mẽ, là một trong những yếu tố then chốt để thúc đẩy quá trình phát triển SXKD.

69

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

160000

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Tiến sỹ, thạc sỹ Đại học, Cao đẳngTrung cấp Công nhân kỹ thuật

Biểu đồ 3.3: Nhân lực theo trình độ chuyên môn kỹ thuật của TKV giai 2006-2013

Nguồn: [29, tr.104]; [59]; [73]

Bảng 3.3: Trình độ của nhân lực tại TKV (tính đến tháng 9 năm 2014)

TT Trình độ Số lượng (người) Tỷ lệ (%)

1 Tiến sĩ 58 0,04

2 Thạc sĩ 518 0,38

3 Cao đẳng, đại học 29.243 23,35

4 Trung cấp 13.589 10,93

5 Trình độ sơ cấp 81.625 65,3

Nguồn: [71]

Theo bảng 3.3, số lượng cán bộ có trình độ cao đẳng và đại học chiếm tỷ

trọng 23,35%, Sau đại học 0,04% có xu hướng tăng so với cán bộ công viên toàn

ngành. Đây là nhân lực chất lượng cao đang giữ vai trò lãnh đạo chủ chốt ở các

doanh nghiệp có trình độ chuyên môn nghiệp vụ đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ

trong SXKD.

Sự chuyển biến tích cực về chất lượng nhân lực theo trình độ của TKV giai

đoạn 2006 - 2013 còn được thể hiện ở tỷ lệ nhân lực có CMKT ngày càng tăng lên.

Năm

Người

70

Cụ thể là: Năm 2006, tỷ lệ nhân lực TKV có trình độ từ cao đẳng, đại học trở lên

chỉ chiếm 15,37% tổng số nhân lực TKV; năm 2009 tỷ lệ này đạt 20,21%; năm

2010 là 21% và năm 2013 là 20,69%. Theo đó, tỷ lệ nhân lực chưa qua đào tạo của

TKV trong tổng số nhân lực ngày càng giảm. Năm 2006, tỷ lệ này là 2,75%; đến

năm 2009 giảm chỉ còn 0,9% và năm 2013 xuống còn 0,63% [72].

Bảng 3.4: Tỷ lệ nhân lực theo trình độ chuyên môn kỹ thuật tại TKV giai đoạn 2006 - 2013

Đơn vị tính: %

Năm Tiến sỹ, thạc sỹ

Đại học, cao đẳng

Trung cấp CNKT Chưa qua

đào tạo Tổng số

2006 010 15,27 9,38 72,49 2,75 100,00

2007 0,09 13,63 9,07 74,69 2,52 100,00

2008 0,10 18,27 9,85 70,17 1,61 100,00

2009 0,18 20,03 9,03 69,85 0,90 100,00

2010 0,30 19,70 8,86 69,82 1,31 100,00

2011 0,38 20,68 8,11 70,07 0,76 100,00

2012 0,37 20,44 7,93 70,45 0,81 100,00

2013 0,38 20,31 8,17 70,45 0,69 100,00

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ các Báo tổng kết công đoàn, Báo cáo lao động tiền lương của TKV hàng năm [72]

- Về bậc thợ tại TKV

Trong những năm qua, bậc thợ bình quân của CNKT tại TKV không có

nhiều biến động, bậc thợ bình quân CNKT trong khoảng 3,6 đến 3,8. Tính đến

30/6/2014, đội ngũ CNKT toàn tập đoàn là 87.000 người, với bậc thợ bình

quân là 3,86. Trong đó, số CNKT làm việc ở bộ phận sản xuất than là 47.434

người với bậc thợ bình quân là 4,08, cao hơn bậc thợ bình quân của đội ngũ

CNKT tại TKV nói chung. Cơ cấu theo bậc thợ của CNKT sản xuất than như

sau: thợ bậc 4 chiếm tỷ trọng lớn nhất là 33,74%; tiếp đến là thợ bậc 5;

22,62%; thợ bậc 3: 19,97%; thấp nhất là thợ bậc 7 là 2,21% [76].

71

Bảng 3.5: Bậc thợ của công nhân kỹ thuật sản xuất than tại TKV tính đến 30/6/2014

Bậc thợ Tổng số

1 2 3 4 5 6 7 Bậc thợ bình quân

1. Số lượng CNKT của TKV (người)

87.000 6.447 7.601 20.724 24.249 16.059 9.119 2.801

Tỷ lệ (%) 100 7,41 8,74 23,82 27,87 18,46 10,48 3,22

3,86

2. Số lượng CNKT sản xuất than (người)

47.434 2.344 2.338 9.471 16.003 10.741 5.488 1.049

Tỷ lệ (%) 100 4,94 4,93 19,97 33,74 22,64 11,57 2,21

4,08

Nguồn: [76, tr.51]. Trong tổng số 1.961 công nhân vận hành máy khoan mỏ lộ thiên thì bậc thợ

bình quân là: 3,74; trung học cơ sở: 391 người, trung học phổ thông: 1.570 người.

Trong số 2.855 công nhân vận hành máy xúc mỏ lộ thiên thì bậc thợ bình quân là:

4,48; trung học cơ sở: 509 người, trung học phổ thông: 2.346 người. Có khoảng

10.784 công nhân lái xe ô tô mỏ lộ thiên thì bậc thợ bình quân: 2,03; trung học cơ

sở: 3.019 người, trung học phổ thông: 7.765 người. Riêng với thợ hầm lò, trong

tổng số 36.744 người thì: thợ lò bậc cao (từ bậc 5 trở lên) chiếm gần 30%; thợ lò

bậc trung (bậc 4) chiếm 48%, còn lại là thợ bậc thấp (bậc 2,3) chiếm 22% [31].

3.2.2. Thực trạng nâng cao trình độ nghề nghiệp và cải thiện đời sống

cho nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam

3.2.2.1. Thực trạng nâng cao trình độ nghề nghiệp cho nhân lực tại

Tập đoàn Để nâng cao trình độ nghề nghiệp cho nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu

SXKD, Tập đoàn đã chủ động ban hành và triển khai hàng loạt các Quyết định như:

Quyết định số 236/QĐ-TKV ngày 10/02/2011 về việc quy định tuyển chọn cán bộ,

công nhân đi tu nghiệp tại Nhật Bản theo dự án Nâng cao năng lực ngành than ở các

nước sản xuất than. Tiếp đến ngày 3/4/2012 Hội đồng Thành viên đã ban hành

72

Quyết định số 569/QĐ-HĐTV kèm theo Quy chế tổ chức Hội thi thợ giỏi cấp Tập

đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam có quy định kế hoạch hội thi thợ

giỏi được lập cùng kế hoạch đào tạo trong năm để tổ chức thực hiện đào tạo, bồi

dưỡng nhân lực tham gia. Quyết định số 1146/QĐ-HĐTV ngày 21/5/2012 ban

hành kèm theo Quy chế tổ chức quản lý công tác đào tạo, bồi dưỡng công nhân của

TKV. Theo quy chế này, TKV có trách nhiệm căn cứ vào chiến lược phát triển của

Tập đoàn, TKV tuyển chọn những cán bộ, con em trong ngành đủ tiêu chuẩn theo

quy định để gửi đi đào tạo theo từng chuyên ngành đang cần; yêu cầu các đơn vị

thành viên dự báo nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng công nhân kỹ thuật từng chuyên

ngành cùng các trường tổ chức đào tạo, bồi dưỡng nhân lực có chất lượng đảm bảo

đáp ứng kịp thời sự phát triển của TKV. Thông báo các chính sách về đào tạo,

hướng dẫn các đơn vị thành viên xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ,

công nhân kỹ thuật.

- Đào tạo công nhân kỹ thuật

+ Đào tạo tại Tập đoàn:

Trong những năm qua, Tập đoàn đã thể hiện rõ vai trò là đầu mối hỗ trợ các

doanh nghiệp thuộc tập đoàn về cơ chế chính sách, các thủ tục cần thiết và một

phần kinh phí để thực hiện chương trình đào tạo có hiệu quả, làm thay đổi căn bản

tư duy của các doanh nghiệp từ chỗ trông chờ kết quả đào tạo từ các nhà trường,

thay vì các doanh nghiệp đã thực hiện quyền chủ động trong công tác đào tạo

nhân lực chất lượng cao để phục vụ kịp thời cho phát triển SXKD.

Kết quả đào tạo CNKT hầm lò từ năm 2006 đến 2014 có nhiều biến động.

Năm 2006 đào tạo được 3.851 CNKT; con số này lần lượt trong các năm 2007:

2.480 người; năm 2008: 2.070 người; năm 2009: 3.998 người; năm 2010: 4.961

người; năm 2011: 6.937 người; năm 2012: 8.801 người; năm 2013: 7.489 người và

2014 là 8.572 người. (Bảng 3.6)

73

Bảng 3.6: Quy mô nhân lực được đào tạo công nhân kỹ thuật hầm lò theo nhu cầu của các doanh nghiệp thuộc TKV giai đoạn 2011-2014

Đơn vị tính: Người

TT Danh mục 2011 2012 2013 2014 Cộng

TỔNG SỐ (1+2) 6. 937 8. 801 7.489 8.572 31.799

1 CNKT diện duy trì sản xuất 5.957 6.843 6.684 6.972 26.456

1.1 CNKT khai thác hầm lò 3.693 4.017 4.320 4.562 16.592

1.2 CNKT Đào chống lò 1.072 1.479 1.020 1.040 4.611

1.3 CNKT sửa chữa điện mỏ 1.192 1.347 1.344 1.370 5.253

2 CNKT diện mở các mỏ mới 980 1.958 805 1.600 5.343

2.1 CNKT khai thác hầm lò 353 1.151 544 956 3.004

2.2 CNKT Đào chống lò 415 328 102 320 1.165

2.3 CNKT sửa chữa điện mỏ 212 479 159 324 1.174

Nguồn: [75]

Xem xét thêm bảng 3.6 ta thấy, trong 4 năm (từ 2011 đến 2014), TKV đã đào tạo được 31.799 CNKT hầm lò theo nhu cầu của các doanh nghiệp trong Tập đoàn. Trong đó, đào tạo CNKT khai thác hầm lò là 19.596 người chiếm tỷ trọng 61,6%; đào tạo CNKT sửa chữa điện mỏ là 6.427 người, chiếm 20,2% và cuối cùng đào tạo CNKT Đào chống lò là 5.776 người chiếm 18,2%. Đào tạo theo nhu cầu của các doanh nghiệp phục vụ cho diện duy trì sản xuất là 26.456 người chiếm 83,2%, đào tạo phục vụ cho các mỏ mới chỉ 5.343 người, chiếm tỷ trọng 16,8%

Trong số 26.456 người được đào tạo theo nhu cầu của các doanh nghiệp thuộc TKV giai đoạn 2011 - 2014 nhằm để duy trì sản xuất, có 16.592 người được đào tạo CNKT khai thác hầm lò (chiếm 63% số CNKT được đào tạo diện duy trì sản xuất); có 4.611 người được đào tạo CNKT chống hầm lò (chiếm 17%) và có 5.253 người được đào tạo CNKT sửa chữa điện mỏ (chiếm tỷ lệ 20%) [75].

Về đào tạo CNKT cho diện mở các mỏ mới trong 5 năm qua (2011 - 2014) chú trọng vào đào tạo CNKT khai thác hầm lò (56%). Còn đào tạo CNKT đào chống lò và sửa chữa điện mỏ ở mức tương đương nhau, đều là 22% [75].

74

CNKT sửa chữa điện mỏ 20%

CNKT đào chống lò

17%

CNKT khai thác hầm lò

63%

Diện duy trì sản xuất

Diện mở các mỏ mới

Biểu đồ 3.4: Tỷ lệ nhân lực được đào tạo công nhân kỹ thuật hầm lò diện duy trì

sản xuất và diện mở các mỏ mới thuộc TKV giai đoạn 2011 - 2014 Nguồn: [75]

Do lao động qua đào tạo gia tăng mạnh mẽ nên Tập đoàn đã tập trung tuyển

sinh đào tạo tại các trường Cao đẳng nghề thuộc TKV để bổ sung kịp thời NNL cho

khối sản xuất than, khoáng sản hàng năm. Mỗi năm TKV đã phát triển kỹ năng/đào

tạo CNKT phục vụ cho duy trì sản xuất than hầm lò và diện mở mỏ mới khoảng

8000 người đến 8500 người/năm, với kinh phí khoảng 140 tỷ đồng đến 150 tỷ

đồng/năm [75].

+ Liên kết đào tạo:

Để thực hiện các chỉ tiêu về PTNL phục vụ hoạt động SXKD, Tập đoàn đã

liên kết với các trường, các tổ chức trong và ngoài nước để đào tạo nhân lực đáp

ứng yêu cầu SXKD.

Tập đoàn hợp tác với Tập đoàn MIBRAG và các đối tác liên quan của

CHLB Đức về Chương trình hợp tác đào tạo (dự án Train&Mine), theo đó phía Đức

sẽ khảo sát, xây dựng và dự kiến tài trợ thí điểm 4 khoá học về Quản lý dòng chảy

và môi trường, An toàn lao động, Quản lý mỏ, Quản lý dự án... cho TKV. Phối hợp

với Trung tâm năng lượng than Nhật Bản để duy trì có hiệu quả dự án “Nâng cao

năng lực ngành than ở các nước sản xuất than” để hàng năm cử cán công nhân đi

tu nghiệp tại Nhật Bản theo dự án này; triển khai có hiệu quả thỏa thuận hợp tác với

Hiệp hội môi trường (Rame- Đức) và Hiệp hội điện lực Nauy (Nec) trong việc đào

tạo SĐH các chuyên ngành về mỏ, môi trường và quản lý năng lượng.

75

Kết hợp chặt chẽ công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ, công nhân viên với

việc đào tạo, bồi dưỡng để quy hoạch nguồn cán bộ của các đơn vị và của Tập

đoàn. Tập đoàn đã chủ động phối hợp đào tạo, bồi dưỡng cao cấp lý luận chính

trị cho hàng trăm học viên, chẳng hạn năm 2013 tiếp tục đào tạo tại Trường

Hồng Cẩm với 110 học viên và triển khai chiêu sinh lớp tại Trường Hữu Nghị

với 115 học viên. Đào tạo lớp dự bị Giám đốc khóa 6, khóa 7 cho 35 học

viên/lớp. Đào tạo lớp Cán bộ kế cận cấp cao cho 32 cán bộ, tổ chức tại Trường

Quản trị kinh doanh, do các giảng viên nước ngoài của Viện Công nghệ Châu Á

AIT giảng dạy [68].

- Đào tạo nhân lực có trình độ đại học và sau đại học

Song song với đào tạo nghề, TKV còn quan tâm đến đào tạo đội ngũ cán bộ

có trình độ cao. Trong nhiều năm qua, TKV đã liên kết đào tạo nhân lực với các

nước như Ba Lan, Trung Quốc, CHLB Đức, Nhật Bản, CHLB Nga; với các

trường đại học trong nước như: Bách khoa Hà Nội, Bách khoa TPHCM, Mỏ - Địa

chất. Thường xuyên làm tốt việc tuyển sinh đưa một số lượng lớn tu nghiệp sinh,

nghiên cứu sinh và sinh viên thuộc diện cán bộ, con em cán bộ, công nhân ngành

than đi đào tạo và tu nghiệp các chuyên ngành sâu về lĩnh vực than - khoáng sản ở

nước ngoài. Tính từ năm 2011 đến năm 2014 số lượng cán bộ được đào tạo sau

đại học là: 474 người, trong đó có: 35 người đào tạo ở nước ngoài, còn lại: 439

người đào tạo ở trong nước [75].

Phối hợp với Tổ chức JOGMEX (Nhật Bản) chọn, cử 83 cán bộ, công nhân

sang Nhật Bản tu nghiệp trong khuôn khổ Dự án nâng cao năng lực sản xuất than,

đồng thời tổ chức đào tạo tại Việt Nam cho cán bộ, công nhân các đơn vị sản xuất

than do chuyên gia Nhật Bản trực tiếp giảng dạy. Theo đó, hàng nghìn người đã

được đào tạo, bồi dưỡng theo các dự án JCOAL (Nhật Bản) và RAME (CHLB

Đức)... Sau khi tu nghiệp về nước trình độ cán bộ đã được nâng lên rõ rệt, tổng

hợp được kiến thức theo chuyên ngành đào tạo và gợi mở ra tư duy mới, đặc biệt

là học tập được phương pháp làm việc khoa học và tác phong công nghiệp, tính kỷ

luật cao trong lao động của các nước tiên tiến.

76

Đào tạo cán bộ SĐH và các kỹ sư chuyên ngành hàng năm khoảng từ 800 đến 900 người/năm, trong đó trình độ SĐH từ 110 đến 140 người/năm, kinh phí cần đào tạo dự tính khoảng 70-72 tỷ đồng/năm [75].

Bảng 3.7: Số cán bộ được đào tạo đại học và sau đại học của TKV giai đoạn 2011-2014

Đơn vị tính: Người

TT Danh mục 2011 2012 2013 2014

TỔNG SỐ (1+2+3+4) Trong đó: SĐH

795 106

929 143

809 113

788 112

1 Chuyên ngành mỏ: Trong đó: SĐH

381 58

432 58

396 63

408 66

2 Chuyên ngành cơ khí, cơ điện, điện cho các nhà máy điện: Trong đó: SĐH

248

14

286

25

235

16

232

16

3 Chuyên ngành sản xuất Alumin và Hóa chất Trong đó: SĐH

39 6

87

30

62

14

47

17

4 Chuyên ngành KT khác Trong đó: SĐH

127 28

124 30

116 20

101 13

Nguồn: [75]

Hàng năm TKV đều tiến hành bổ sung về đối tượng đào tạo, tiêu chuẩn

tuyển chọn đối với nguồn đào tạo SĐH. Trong đó, ưu tiên tuyển chọn những kỹ sư

đã học chính quy các trường đại học trong và ngoài nước, có thời gian thực tế sản

xuất từ 2 năm trở lên và những sinh viên thi tuyển đỗ vào các trường đại học trong

nước được đơn vị tuyển chọn và giới thiệu để gửi đi đào tạo hệ đại học, SĐH ở các

trường đại học trong và ngoài nước. Tập trung vào một số chuyên ngành như: Khai

thác mỏ, Cơ điện mỏ, Điện các nhà máy điện, các chuyên ngành luyện kim mà các

doanh nghiệp trong Tập đoàn đang thiếu và có nhu cầu rất lớn. Tập đoàn xác định

các địa chỉ đào tạo tập trung vào những đối tác có quan hệ truyền thống, đã tạo

dựng được uy tín và có chất lượng đào tạo tốt như các nước: Nga, Ba Lan, Trung

Quốc, Đức, Anh, Mỹ... Đồng thời các doanh nghiệp thành viên cũng tích cực, chủ

77

động liên kết với các trường đại học ở cả trong và ngoài nước để đào tạo NNL có

chất lượng cao đáp ứng yêu cầu SXKD cả trước mắt và lâu dài. Năm 2013 đã chọn

cử 02 nghiên cứu sinh đi học tiến sỹ tại Trường đại học mỏ Saint Petersburg

(CHLB Nga) và 03 nghiên cứu sinh tiến sỹ tại Trường đại học kỹ thuật công nghệ

Liêu Ninh (Trung Quốc). Chọn cử 03 cán bộ đi học thạc sỹ chuyên ngành quản lý

năng lượng tại Trung tâm Viện công nghệ Châu Á tại Việt Nam (AITCV). Tổ chức

chọn cử 02 cán bộ đi đào tạo thạc sỹ, tiến sỹ và nâng cao trình độ ngoại ngữ ở nước

ngoài theo Đề án 165 của Ban Tổ chức Trung ương Đảng [75].

Tập đoàn đã tích cực, chủ động làm tốt công tác bồi dưỡng cán bộ quản lý

để cập nhật thông tin, kiến thức mới, kỹ năng lãnh đạo, quản lý SXKD, nghiên

cứu, phân tích, đánh giá và dự báo thị trường trong và ngoài nước. Năm 2012 tổ

chức được 86 lớp (trong đó 48 lớp do Tập đoàn quyết định mở và 36 lớp do

Trường tổ chức khai thác) với 21.819 lượt người tham gia. Năm 2013 công tác

đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ mở tại

Trường Quản trị kinh doanh tiếp tục được Tập đoàn quan tâm, đẩy mạnh. Theo đó

đã tổ chức được 84 lớp, kế hoạch khác 69 lớp (tăng 21,7%) với gần 21.338 lượt

người tham gia. Số lượng người tham gia Nội dung, hình thức đào tạo đã được

Trường từng bước đổi mới theo hướng nâng cao chất lượng, thiết thực, hiệu quả,

tránh hình thức [75].

Đào tạo, bồi dưỡng nhân lực tại TKV được tiến hành thường xuyên, liên tục

gắn bó chặt chẽ với quá trình SXKD của Tập đoàn. Việc đào tạo, bồi dưỡng nhân

lực được diễn ra ở trong nội bộ Tập đoàn thông qua các trường, cơ sở đào tạo trực

thuộc và thông qua hệ thống giáo dục, đào tạo ở cả trong và ngoài nước.

3.2.2.2. Thực trạng cải thiện đời sống cho nhân lực tại Tập đoàn

- Tiền lương tại TKV

Tập đoàn đã áp dụng cơ chế chính sách trả lương cho người lao động theo

năng suất, chất lượng sản phẩm và hiệu quả công tác của từng người, từng bộ phận.

Đã xây dựng hệ số giãn cách giữa các chức danh, ngành nghề và hệ số giãn cách

trong từng nhóm nghề, coi việc trả lương đúng cho người lao động là thực hiện

78

đầu tư cho phát triển. Cụ thể: Hệ số giãn cách xây dựng cho từng nhóm ngành

nghề căn cứ vào mức độ đóng góp, cống hiến của người lao động đối với kết quả

sản xuất của đơn vị. Bội số tiền lương giữa người cao nhất và thấp nhất là 15 lần;

Đối với các đơn vị lợi nhuận kế hoạch cao hơn từ 5% trở lên so với lợi nhuận thực

hiện của năm trước liền kề thì bội số tiền lương giữa người cao nhất và thấp nhất

là 22 lần. Mức thu nhập cho người lao động giản đơn có mức thu nhập thấp nhất

bằng hệ số lương 2,5 x mức lương tối thiểu điều chỉnh (trong đó mức lương tối

thiểu điều chỉnh thấp nhất = mức lương tối thiểu chung x 1,09 lần). Trong từng

nhóm ngành nghề mức thu nhập của các chức danh chính (thợ cả, chuyên gia…)

mang tính quyết định đến NSLĐ, chất lượng sản phẩm được áp dụng thêm hệ số

điều chỉnh thấp nhất phải đạt từ 1,5 lần so với mức lương bình quân chung của

nhóm [22, tr.8-9].

Đối với các viên chức quản lý, chuyên môn, nghiệp vụ: Để thu hút được

nhân tài, cũng như khuyến khích các viên chức có năng lực, các đơn vị phải tìm

chọn những viên chức có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao, có đủ khả năng đáp

ứng được công việc với cường độ lao động, tốc độ sử lý ở mức cao và có tính quyết

định đến chất lượng công việc của bộ phận đó (mặc dù có thể không giữ các chức

vụ quản lý). Mức tiền lương tháng được áp dụng thêm hệ số điều chỉnh đạt đến 1,5

lần so với mức lương của viên chức hiện giữ.

Bảng 3.8: Tiền lương bình quân của nhân lực sản xuất than và khai thác hầm lò tại TKV giai đoạn 2007-2014

Chỉ tiêu Đvt 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Doanh thu SXKD tỷ đ 34.404 55.219 61.935 81.524 106.116 97.891 102.786 108.929

Lợi nhuận trước thuế tỷ đ 3.044 6.371 4.879 8.665 8.833 3.470 3.012 2.500

Thu nhập bình quân triệu đ 4,470 5,697 5,996 7,238 8,220 7,578 7,882 8,250

Trong đó: - Nhân lực SX than

Triệu đ 4,594 5,674 6,144 7,455 8,580 7,767 8,078 8,625

- Nhân lực khai thác hầm lò

Triệu đ 6,339 7,659 8,601 10,381 12,489 12,474 12,604 12,750

Nguồn: [74]

79

Giai đoạn 2007-2010, Tập đoàn đã bố trí, sắp xếp đủ việc làm cho cán bộ,

công nhân viên, doanh thu SXKD năm 2010 đạt 81.524 tỷ đồng, tăng 2,37 lần so

với năm 2007, tiền lương bình quân đạt 7,238 triệu; tăng 1,6 lần so với năm 2007;

trong đó khối sản xuất than tăng 1,62 lần; khối khai thác hầm lò tăng 1,64 lần [74].

Giai đoạn 2011-2014, TKV tiếp tục có những bước tăng trưởng nhất định.

Năm 2014, doanh thu của TKV đạt 108.929 tỷ đồng, tăng 1,34 lần so với năm

2010, tiền lương bình quân đạt 8,25 triệu đồng, tăng 1,14 lần so với năm 2010;

trong đó khối sản xuất than tăng 1,1 lần; khối khai thác hầm lò tăng 1,23 lần [74].

Năm 2011, mặc dù trong bối cảnh kinh tế của đất nước cũng như khu vực

còn gặp nhiều khó khăn nhưng trên 136 ngàn công nhân, cán bộ của Tập đoàn đã nỗ

lực cao độ vượt qua khó khăn và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ kế hoạch SXKD đã

đề ra. Tổng doanh thu đạt 106 nghìn tỷ đồng; lợi nhuận 8,8 nghìn tỷ đồng; tiền

lương bình quân đạt 8,22 triệu đồng/người/tháng [74].

Năm 2012, Tập đoàn phải đối mặt với những khó khăn, thách thức, vẫn đảm

bảo việc làm, thu nhập và đời sống cho công nhân lao động, nhưng với sự giảm sút

về giá bán và thị trường tiêu thụ, doanh thu 7 tháng đầu năm 2012 chỉ bằng 46% kế

hoạch năm, giảm 18% so với cùng kỳ. Đặc biệt, lượng than tồn kho tăng cao, đến

ngày 31/7/2012 tồn trên 9 triệu tấn. Đứng trước tình hình đó, ngành than đã chủ

động đề ra nhiều giải pháp, quyết tâm vượt qua thách thức. Theo đó, tạm thời cắt

giảm nhiều khoản chi phí từ 15-20%, lùi khấu hao với thời gian tối đa, lùi lại đất

bóc đến năm 2013 mới thực hiện. Lao động phụ trợ, gián tiếp, tiền lương giảm thêm

5%, (lên đến 15% trong năm), nhưng đối với thợ lò vẫn đảm bảo mức tiền lương và

không thấp hơn các năm trước đó, sản xuất than đạt tiền lương trung bình 7,8 triệu

đồng/tháng tăng 7% so với năm 2010; khai thác hầm lò đạt 12,45 triệu đồng/tháng.

Năm 2012 khoảng 11,5% công nhân khai thác than - khoáng sản có tiền lương từ

9,1 đến 12 triệu đồng/tháng; có có 8,5% công nhân tiền lương từ 7,1 đến 9 triệu

đồng/tháng; 30,1% công nhân có tiền lương từ 5,1 đến 7 triệu đồng/tháng và 46,3%

tiền lương từ 3 đến 5 triệu đồng/tháng. Số công nhân có tiền lương dưới 3 triệu

đồng/tháng chiếm 3,3%, trong đó chủ yếu là nữ chiếm 91,7%. Có 84,5% công nhân

tuyển, sàng than tiền lương từ 3 đến 5 triệu đồng/tháng, dưới 3 triệu đồng/tháng là

80

5,2%, số còn lại trên 5 triệu đồng/tháng. Công nhân, lao động khai thác than và

khoáng sản có mức tiền lương từ 3 đến 5 triệu đồng/tháng chiếm 39%, chủ yếu

công nhân khai thác than có tiền lương từ 5 đến 7 triệu đồng/tháng là 37,1% và khai

thác khoáng sản là 28,5%, còn tỷ lệ công nhân có tiền lương trên 7 triệu đồng/tháng

thì công nhân khai thác khoáng sản cao hơn công nhân khai thác than (26,7%;

21,8%). Bình quân tiền lương của công nhân, lao động trực tiếp là 6,9 triệu

đồng/tháng thấp hơn 9% so với bình quân chung của cả Tập đoàn [31].

Năm 2013, tiền lương bình quân toàn Tập đoàn: 7,88 triệu đồng/người/tháng,

trong đó, tiền lương bình quân khối sản xuất than 8,1 triệu đồng/người tháng; khai

thác hầm lò đạt 12,06 triệu đồng/người/tháng [74].

Năm 2014 tiền lương bình quân toàn Tập đoàn: 8,2 triệu đồng/người/tháng,

trong đó sản xuất than là 8,6 triệu đồng/người/tháng, tiền lương của công nhân lao

động hầm lò đạt 12,7 triệu đồng/người/tháng [74].

- BHXH, BHYT và Bảo hiểm thất nghiệp tại TKV:

Toàn bộ người lao động ký hợp đồng lao động từ 1 năm trở lên tại TKV đều

được tham gia đóng BHXH đầy đủ. Những lao động từ 03 tháng đến dưới một năm

được TKV chỉ đạo các cơ quan chức năng tổ chức rà soát, ký hợp đồng lao động và

hướng dẫn, tạo điều kiện đóng bảo hiểm để bảo đảm quyền lợi của người lao động,

khuyến khích họ gắn bó lâu dài với Tập đoàn.

Để thu hút thợ lò làm việc lâu dài cho doanh nghiệp, TKV đã thí điểm thực

hiện mua bảo hiểm hưu trí tự nguyện cho thợ lò ở một số đơn vị, sau đó sẽ triển

khai nhân rộng. Theo đó, nếu thợ lò làm việc cho doanh nghiệp cho đến khi đủ điều

kiện nghỉ hưu theo quy định hoặc theo số thâm niên mà doanh nghiệp yêu cầu,

ngoài tiền lương hưu hàng tháng sẽ được hưởng khoản bảo hiểm hưu trí bổ sung

(lĩnh một lần với giá trị lớn). Nếu không làm việc đủ thâm niên theo điều khoản bảo

hiểm, thì không được hưởng khoản tiền này.

- An toàn vệ sinh lao động tại TKV Trong những năm qua, lãnh đạo Tập đoàn đã chỉ đạo các đơn vị, cơ quan

chức năng đặc biệt quan tâm đến việc đảm bảo an toàn cho nhân lực trong quá trình

sản xuất, khai thác. Đến nay, 100% các doanh nghiệp trong ngành than đã thành lập

81

được Ban chỉ đạo Tuần lễ quốc gia về An toàn vệ sinh lao động và phòng chống

cháy nổ ở cơ sở; thành lập hội đồng Bảo hộ lao động và Phòng an toàn trực thuộc

giám đốc doanh nghiệp. Hiện Tập đoàn có hơn 6.700 an toàn vệ sinh viên để đảm

bảo cho quy trình khai thác than, duy trì chế độ kiểm tra chéo giữa các phân xưởng

và tăng cường kiểm tra đột xuất 3 ca, nhất là đối với nơi làm việc có nhiều nguy

cháy nổ và bệnh nghề nghiệp. Ở trong hầm lò, tất cả các đơn vị đã đầu tư hệ thống

cảnh báo khí mê tan tự động, đầu tư phương tiện hỗ trợ nhe xe song loan, xe

monoray, tời MDK… để đảm bảo an toàn và giảm bớt hao phí sức lực của thợ lò do

phải đi bộ đường dốc trong lò [67].

Ngoài ra, để nâng cao nhận thức cho người lao động, Tập đoàn đã thực hiện

nhiều giải pháp như: quy định xử lý nghiêm người đứng đầu doanh nghiệp khi để

đơn vị xảy ra tai nạn lao động chết người, quy định thưởng những đơn vị đạt mục

tiêu đảm bảo an toàn lao động… với mục tiêu năm sau giảm hơn 10% tai nạn lao

động so với năm trước, tiến tới mục tiêu giảm hẳn tai nạn lao động trong ngành.

Đồng thời, xây dựng hầm lò “Sạch - An toàn - Tiết kiệm - Hiện đại” là những mục

tiêu lớn mà TKV đã và đang hướng tới.

Ở trong hầm lò, tất cả các đơn vị đã đầu tư hệ thống cảnh báo khí mê tan tự

động, đầu tư phương tiện hỗ trợ nhe xe song loan, xe monoray, tời MDK… để thợ

lò giảm bớt hao phí sức lực do phải đi bộ đường dốc trong lò.

- Phúc lợi xã hội tại TKV Hàng năm các đơn vị đều tổ chức nghỉ dưỡng sức, tham quan nghỉ mát cho

công nhân, lao động. Kết quả khảo sát cho thấy, 88,7% công nhân được công ty tổ chức nghỉ dưỡng sức, tham quan nghỉ mát. Hầu các các công ty trong Tập đoàn đều xây dựng các nhà phúc lợi để phục vụ đời sống người lao động như: nhà giặt sấy quần áo, nhà ăn, nhà tắm, nhà vệ sinh, nhà văn hoá, khu chế biến nước lọc... Các đơn vị khai thác hầm lò đều đã xây nhà tắm nước nóng và giặt sấy quần áo bảo hộ lao động, ủng đi lò. Các nhà ăn đều được đầu tư mở rộng khang trang, sạch đẹp, sử dụng hệ thống đun nấu bằng bếp ga, nồi hơi, lắp đặt hệ thống nước uống tinh lọc và tự chế biến nước đậu nành, tổ chức đưa cơm công nghiệp tới tận nơi sản xuất hoặc tổ chức ăn tự chọn với chất lượng cao, góp phần cải thiện rõ rệt điều kiện ăn, ở của người lao

82

động đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm. Hầu hết các đơn vị đều đã có sân vận động, nhà thi đấu, nhà sinh hoạt văn hoá thể thao, văn hoá công nhân cùng hệ thống các câu lạc bộ, thư viện phục vụ người lao động góp phần cải thiện đời sống vật chất, đời sống văn hoá tinh thần cho công nhân, lao động. Kết quả điều tra cho thấy, 16,3% công nhân đánh giá các công trình phúc lợi như nhà ăn, nhà vệ sinh, nhà tắm, nhà giặt của công ty được tốt, 25,3% là khá, 47,1% là tạm được và 11,3% rất kém [31].

0

10

20

30

40

50

60

Tốt Khá Tạm được Rất kém

21,2

31,8

40,1

6,96,711.7

60,0

21.717,7

29,0

46,8

6,5

Khai thác thanKhai thác khoáng sảnSàng tuyển than

Biểu đồ 3.5: Đánh giá của công nhân về mức độ đáp ứng của các công trình phúc lợi trong ngành khai thác Than - Khoáng sản

Nguồn: [31]

Biểu đồ 3.5 cho thấy, có 21,1% công nhân khai thác than cho rằng công ty

xây dựng các công trình phúc lợi phục vụ cho công nhân được tốt (cao gấp 3,5 lần

khai thác khoáng sản chỉ 6,7%); ngành than được công nhân đánh giá khá cao (gấp

3 lần khai thác khoáng sản).

Trong năm 2010 và 2012, tổng số công nhân nghỉ điều dưỡng và phục hồi

chức năng là 13.139 lượt người; số ngày cho mỗi đợt điều dưỡng là 11 ngày với chi

phí một ngày điều dưỡng và PHCN đạt 205.000đ/ngày, điều dưỡng và PHCN sau

rửa phổi là 237.000đ/ngày. Tính riêng kinh phí cho điều dưỡng và PHCN sau rửa

phổi trong năm 2010, 2012 là 1.370 triệu đồng; tổng kinh phí chi điều dưỡng PHCN

và điều dưỡng sau rửa phổi là 40.178 triệu đồng.

Tình trạng

Tỷ lệ: %

83

- Chính sách hỗ trợ đối với người lao động tại TKV TKV đã chủ trì cùng với các doanh nghiệp thành viên trích 2% quỹ lương

(trên 700 tỷ đồng) để lập quỹ sắp xếp, đổi mới cơ cấu và chất lượng lao động. Ngoài

phần hỗ trợ của nhà nước, quỹ này đã hỗ trợ cho người lao động bị dôi dư do tổ chức,

sắp xếp lại sản xuất trong nội bộ doanh nghiệp, thay đổi dây chuyền công nghệ hoặc

thay đổi sản phẩm, bị yếu sức khỏe không thể tiếp tục lao động hoặc chất lượng lao

động thấp mà doanh nghiệp cần thay thế để đổi mới cơ cấu, chất lượng lao động. Từ

năm 2006 đến nay đã hỗ trợ kinh phí cho 21,447 lao động nghỉ hưu trước tuổi, nghỉ

thôi việc, đào tạo lại từ quỹ này, trong đó riêng thợ lò là 1.582 người [72].

Ngày 17/5/2013, Tổng Giám đốc TKV đã ký văn bản số 2539/VINACOMIN-

ĐT về việc triển khai chương trình phát triển nhà ở cho công nhân ngành than. Theo

đó, những khu nhà ở tập thể công nhân đã cũ sẽ được sửa chữa, nâng cấp định kỳ,

những nhà đã quá niên hạn sử dụng hoặc hư hỏng nặng có thể gây nguy hiểm cho

người sử dụng thì phải di dời người lao động đến khu ở mới hoặc khu tạm cư.

Ngày 16/4/2013, TKV ban hành Quyết định số 618/QĐ-HĐTV ban hành

Quy chế quản lý và sử dụng Quỹ đổi mới cơ cấu lao động, trong đó quy định về

hình thức, mức hỗ trợ, trình tự thủ tục hỗ trợ kinh phí đối với người lao động ở các

đơn vị sản xuất, chế biến than - khoáng sản nghỉ hưu trước tuổi hoặc nghỉ thôi việc

do doanh nghiệp tiến hành đổi mới cơ cấu lao động nhằm hỗ trợ thêm ngoài chế độ

của Nhà nước để giúp người lao động ổn định cuộc sống, có điều kiện chuyển đổi

công việc mới phù hợp với sức khỏe và năng lực. Quyết định này được thay thế cho

Quyết định số 652/QĐ-HĐQT ngày 27/3/2007 về ban hành Quy chế quản lý và sử

dụng quỹ sắp xếp đổi mới cơ cấu, chất lượng lao động trong Tập đoàn Công nghiệp

Than - Khoáng sản Việt Nam.

Ngày 3/4/2012, Hội đồng thành viên TKV ban hành Quyết định số 659/QĐ-HĐTV về việc ban hành Quy chế tổ chức Hội thi thợ giỏi (thay thế cho Quy định số 834/QĐ-NTX ngày 16/4/2007 về Quy định tổ chức Hội thi thợ giỏi trước đây) nhằm tạo khí thế thi đua sôi nổi trong đội ngũ công nhân kỹ thuật trong tập đoàn và xây dựng đội ngũ CNKT giỏi nghề, có phẩm chất đạo đức tốt, tác phong công nghiệp cao phục vụ trực tiếp cho sự nghiệp phát triển của Tập đoàn.

84

Ngoài các chính sách hỗ trợ nêu trên, Tập đoàn và các đơn vị thành viên còn

thực hiện chế độ trả lương khuyến khích người lao động có trình độ chuyên môn kỹ

thuật cao và một số lực lượng lao động có tính chất đặc thù với các hình thức tương

đối đa dạng. Hàng năm đều áp dụng hệ số khuyến khích tiền lương tăng thêm từ 1,2

đến 1,5 lần so với mức lương theo chức danh tại một số đơn vị như tại Cơ quan Tập

đoàn, Tuyển Hòn Gai, Tuyển Cửa Ông, Vành Danh, Quang Hanh… với khoảng từ

66 - 70 người/năm. Việc áp dụng chính sách này đã tạo ra động lực thi đua sôi nổi

giữa các cán bộ, công nhân viên và toàn thể người lao động trong Tập đoàn nhằm

nêu cao tinh thần trách nhiệm, thái độ làm việc, tìm tòi cải tiến, sáng tạo trong công

việc. Thực hiện chế đãi ngộ với danh hiệu “người thợ có bàn tay vàng” cho công

nhân sửa chữa có trình độ cao, tay nghề giỏi với mức khuyến khích tương đối cao,

bước đầu đủ sức khuyến khích được người lao động hăng say lao động, nghiên cứu,

tìm tòi, rèn luyện kỹ năng tay nghề. Tiêu biểu như các đơn vị Công ty than Cọc Sáu

đã thưởng cho công nhân đạt danh hiệu “người thợ có bàn tay vàng” bằng 20%

lương cơ bản; Công ty chế tạo máy với mức thưởng 600.000 đ/tháng với mỗi người

thợ đạt được danh hiệu này. Một số đơn vị đã áp dụng chế độ nhóm trưởng với mức

khuyến khích tiền lương tăng thêm từ 1,2 lần cho hàng trăm công nhân trực tiếp

tham gia sản xuất và những viên chức quản lý ở một số công việc đặc thù; triển khai

chế độ khuyến khích ngoài đơn giá với mức khuyến khích 10% mức tiền lương thực

hiện đối với thợ lò có năng suất cao, ý thức kỷ luật tốt… như tại Công ty than Hà

Lầm, Công ty Xây dựng mỏ hầm lò 2… [21]. Để giữ và thu hút lao động có trình độ, tay nghề cao, nhất là những chuyên

gia đầu ngành và những người thực sự có tài năng, TKV đã: (1) thực hiện giải

pháp về nâng cao tiền lương, phụ cấp và thu nhập ổn định cho từng bộ phận nhân

lực; (2) tạo môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động, như: các chính sách

về nhà ở, phúc lợi để người lao động yên tâm công tác, đặc biệt đã quan tâm đến

việc đãi ngộ, sử dụng, trọng dụng để người lao động có cơ hội thăng tiến trong

công việc; (3) có cơ chế khuyến khích đặc biệt cho những cán bộ có tay nghề cao

và những kỹ sư, chuyên viên giỏi để họ cống hiến hết khả năng cho hoạt động

SXKD của doanh nghiệp.

85

Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam đã thực hiện nhất quán chủ trương chăm lo đến vấn đề nhà ở của công nhân, người lao động. Với đặc thù nhân lực của Tập đoàn phần đông là xa quê hương đến lập nghiệp tại các vùng mỏ nên nhu cầu về nhà ở là rất lớn. Vì vậy, sắp xếp nhà ở cho người lao động để họ yên tâm sản xuất, gắn bó lâu dài với Tập đoàn đã thành chủ trương lớn được các cấp chú trọng chỉ đạo và triển khai thực hiện có hiệu quả. Trong những năm gần đây, chủ trương đưa dần các nhà ở công nhân, các khu tập thể công nhân mỏ ra khỏi các khai trường mỏ và hình thành các khu đô thị công nhân mỏ tập trung - văn minh - hiện đại đang được các đơn vị quán triệt nghiêm túc và chỉ đạo triển khai khẩn trương, bước đầu đã có chuyển biến tích cực. Một số khu đô thị công nhân ngành Than đã được quy hoạch và đang đầu tư hạ tầng như: Khu đô thị ngành than phường Hà Khánh - TP Hạ Long; Khu dân cư Cọc Năm - Hạ Long; Khu cư dân Cọc Sáu - Cẩm Phả; Khu đô thị Nam Uông Bí v.v... Một số khu chung cư tập thể công nhân mỏ đã và đang được xây dựng khang trang, hiện đại như: Chung cư Công ty CP Than Hà Lầm, Công ty TNHH một thành viên Than Dương Huy, Nam Mẫu, Hạ Long, Quang Hanh, Hòn Gai, Vàng Danh, Trường CĐ Nghề mỏ Hồng Cẩm... Tập đoàn đã triển khai thực hiện 31 dự án xây dựng 32 nhà chung cư cho công nhân với gần 5.000 căn hộ cho thuê mức giá ưu đãi. Mức thu đối với công nhân ở khu tập thể từ 100.000đ - 150.000đ/người/tháng; nhiều khu nhà tập thể bố trí nhà ăn phục vụ cho công nhân tại khu tập thể. TKV đã phát động phong trào xây dựng khu tập thể văn minh, bếp ăn kiểu mẫu... để qua đó nâng cao chất lượng cuộc sống cho người lao động [21].

Do đặc thù của công việc khai thác than, khoáng sản nên Tập đoàn luôn dành sự quan tâm đặc biệt đến đội ngũ thợ lò để họ có được cuộc sống và điều kiện làm việc tốt nhất có thể. Các chế độ chăm lo đời sống, cải thiện điều kiện làm việc cho thợ lò đã được thực hiện một cách đồng bộ và có nhiều đổi mới, tạo ra những thay đổi lớn. Tập đoàn đã tích cực, chủ động đề xuất và thực hiện một số chính sách cụ thể đối với đội ngũ thợ lò như:

+ Đã kiến nghị và được Nhà nước chấp thuận, cho phép tuổi nghỉ hưu của công nhân khai thác than trong hầm lò được giảm 5 năm so với tuổi nghỉ hưu chung theo quy định của pháp luật.

86

+ Công nhân hầm lò được ăn theo định lượng đặc thù để đảm bảo lượng

calo và sức khoẻ để làm việc (chế độ bồi dưỡng đặc thù chỉ áp dụng cho một số

ngành nghề).

+ Hầu hết đơn vị đều bố trí xe ca có máy lạnh để đưa đón thợ lò từ nơi ở đến

nơi làm việc; sau ca làm việc được tắm nước nóng, được giặt quần áo bảo hộ lao

động và ủng; được khám sức khỏe 2 kỳ/năm. Nhiều đơn vị đã đầu tư phương tiện

hỗ trợ đi lại trong lò như xe song loan, monoray, tời hỗ trợ... để người thợ giảm bớt

hao phí sức lao động do phải đi bộ đường dốc trong lò.

+ Các đơn vị hầm lò đã quan tâm đầu tư xây dựng các khu chung cư, nhà ở

tập thể cho thợ lò độc thân hoặc xa gia đình với mức giá thuê nhà có nhiều ưu đãi.

+ Tập đoàn đã đầu tư công nghệ rửa phổi tại Trung tâm y tế lao động - TKV

để rửa bụi phổi cho công nhân mắc bệnh bụi phổi, mỗi năm điều trị cho từ 200 ÷

350 người; đồng thời hàng năm tiến hành trích từ quỹ phúc lợi của Công ty mẹ tổ

chức cho người lao động đi nghỉ dưỡng sức tại các cơ sở điều dưỡng của Tập đoàn

(từ năm 2008 đến 2014, mỗi năm khoảng 11.000 lượt người, thời gian nghỉ 11

ngày/người) [73].

+ Thợ lò là lao động giỏi, thợ lò xuất sắc trong các kỳ thi chọn thợ giỏi, thợ

lò đạt năng suất kỷ lục cấp Tập đoàn được quan tâm khen thưởng, được đi thăm

quan, học tập ở nước ngoài. Nhiều đơn vị hàng năm đều tổ chức gặp mặt gia đình

thợ lò tiêu biểu để động viên, khích lệ thợ lò yên tâm, gắn bó với công việc.

3.2.3. Thực trạng nâng cao năng suất lao động tại Tập đoàn Công

nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam

3.2.3.1. Nâng cao năng suất lao động tính theo sản lượng và giá trị tại

Tập đoàn Năng suất lao động tính theo sản lượng tính chung toàn tập đoàn năm 2011 đạt

525,4 tấn/người - năm, tăng 52,5 tấn; tương đương 1,11 lần (11%) so với NSLĐ năm

2006. Tính theo giá trị, NSLĐ năm 2011 toàn Tập đoàn đạt 687,6 triệu đồng -

người/năm tăng 466,2 triệu đồng - người/năm, tương đương 3,1 lần (210%) so với

năm 2006 [74].

87

Nhờ chú trọng sắp xếp đổi mới cơ cấu, chất lượng nhân lực, Tập đoàn cùng

các đơn vị thành viên cũng tập trung nghiên cứu các mô hình tổ chức lao động hợp

lý trên cơ sở nhân lực hiện tại để gia tăng sản lượng, tăng NSLĐ. Năm 2011, Tập

đoàn và cùng các công ty xây dựng mỏ hầm lò đã tập trung nghiên cứu và đánh giá

thực trạng NSLĐ trong công tác đào lò, tổ chức hai đội đào lò nhanh làm việc 3 ca,

4 kíp/ngày, đêm, phối hợp làm việc trong ca nhịp nhàng để tiết kiệm thời gian lao

động, đảm bảo sức khỏe của người lao động và có thể làm việc tối đa số ngày trong

tháng. Công nhân sẽ được nghỉ luân phiên theo qui định.

1

221,4279,8

401,6425,2

557,3

687,6

612,9

604,1

632,1

0100200300400500600700800

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Theo giá trị

472.9

524.2

501.7510.7513.2

525.4

484.6467.9

445.3

1

400

420

440

460

480

500

520

540

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Theo sản lượng

Biểu đồ 3.6: Năng suất lao động theo giá trị và sản lượng tại TKV giai đoạn 2006-2014

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ Báo cáo thực hiện công tác khoán và quản trị chi phí năm 2006-2014 [74]

Qua các số liệu thống kê về NSLĐ cho thấy NSLĐ theo sản lượng của

người lao động tại TKV không ổn định. Năm 2007, NSLĐ theo sản lượng đạt

524,2 tấn/ng/năm, tăng mạnh so với năm 2006 (tăng 51,3 tấn/ng/năm). Tuy

nhiên, sang năm 2008 lại giảm xuống so với năm 2007, các năm 2009, 2010,

2011 lại tăng lên, trong đó năm 2011 đạt mức cao nhất (525,4 tấn/ng/năm). Từ

năm 2012 đến năm 2014, NSLĐ theo sản lượng tại tập đoàn liên tục giảm

sút, năm 2014 chỉ đạt 445,3 tấn/ng/năm, thấp nhất trong suốt 9 năm từ 2006

đến 2014 [Phụ lục 7].

Tuy nhiên, NSLĐ theo giá trị tại TKV thì tăng mạnh, từ 221,4 triệu

đồng/người/năm vào năm 2006 đã tăng lên 687,6 triệu đồng/người/năm vào

Tr đồng Tấn

Năm Năm

88

năm 2011, tăng 446,2 triệu đồng/người/năm, tương đương 210,5%. Sở dĩ

NSLĐ theo giá trị tăng cao là do từ năm 2007, Tập đoàn bắt đầu thực hiện lộ

trình tăng giá bán than cho các hộ tiêu thụ lớn là phân bón, giấy và xi măng để

giá bán tiệm cận với giá thành, dần dần bán theo giá thị trường. Bên cạnh đó,

các nhà máy điện hoàn thành và đưa vào vận hành, khai thác cũng làm doanh

thu tăng thêm. So sánh một số chỉ tiêu cho thấy: Số lượng lao động tăng thêm

22,46%; sản lượng than khai thác tăng 23,1%; doanh thu tăng 428% đã đấy

NSLĐ theo giá trị tăng 210% [Phụ lục 7].

Năm 2012 - 2013, NSLĐ theo giá trị tại TKV giảm sút xuống mức 612,9

triệu đồng/ng/năm vào 2012 và 604,1 triệu đồng/ng/năm vào năm 2013. Đó là do

Tập đoàn tiếp tục đối mặt với những khó khăn thách thức do tác động bất lợi từ

khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Các doanh nghiệp trong Tập đoàn phải đối mặt với

nhiều vấn đề khó khăn như giá cả đầu vào phục vụ sản xuất cao, lãi suất ngân hàng

vẫn chưa giảm, thị trường tiêu thụ giảm sút, giá than thế giới tiếp tục giảm, giá than

trong nước thấp, hàng tồn kho ở mức cao. Mặt khác, điều kiện địa chất ngày càng

phức tạp, khai thác ngày càng xuống sâu hơn, đi xa hơn; cơ cấu công nhân lao động

và cán bộ tuy đã có sự điều chỉnh nhưng vẫn còn bất cập; thời tiết không thuận lợi...

đã làm giảm sản lượng khai thác và doanh thu đã kéo theo giảm NSLĐ cả về sản

lượng cũng như giá trị [Phụ lục 7].

Năm 2014, nền kinh tế thế giới đã có dấu hiệu phục hồi, tuy nhiên vẫn còn

nhiều khó khăn, thách thức, tăng trưởng kinh tế chậm hơn mong đợi. Giá than xuất

khẩu vẫn ở mức thấp do sự cạnh tranh quyết liệt về giá giữa các nước trong khu

vực, tồn kho than của Tập đoàn mặc dù đã giảm nhưng vẫn ở mức cao, nhiều hộ

tiêu thụ than trong nước vẫn gặp khó khăn nên sản lượng mua than giảm, riêng than

tiêu thụ cho điện vẫn tăng cao. Tính đến cuối năm 2014, NSLĐ tính theo sản lượng

hiện vật tính theo than nguyên khai khai sản xuất tính chung toàn tập đoàn đạt 445,3

tấn/người - năm, giảm 80,1 tấn so với NSLĐ năm 2011. Tính theo giá trị, NSLĐ

năm 2014 toàn Tập đoàn đạt 632,1 triệu đồng - người/năm, giảm 55,5 triệu đồng -

người/năm so với năm 2011. (Xem thêm Phụ lục 7).

89

3.2.3.2. Nâng cao năng suất lao động tính theo doanh thu được tạo ra trên 1

đồng tiền lương tại Tập đoàn

Những năm qua tại TKV, năng suất lao động tính theo doanh thu được tạo ra

trên 1 đồng tiền lương nhìn chung tăng lên. Tính chung cho toàn TKV giai đoạn

2007- 2011 thì chỉ tiêu này tăng lên và đạt mức cao vào năm 2011 ở mức cứ 1 đồng

tiền lương tạo ra 7,9 đồng doanh thu. Tuy nhiên từ năm 2012 đến năm 2013 lại

giảm đi, năm 2014 chỉ tiêu này tăng lên cao nhất và đạt mức 1 đồng tiền lương tạo

ra 8,8 đồng doanh thu. Riêng khu vực sản suất than thì năng suất lao động tính theo

doanh thu được tạo ra trên 1 đồng tiền lương đạt được thấp hơn so với toàn tập đoàn

và cũng theo xu hướng trên, tức là giai đoạn 2007-2011 tăng lên và giai đoạn 2012-

2014 giảm đi. Giai đoạn 2007 - 2011, nhân lực sản xuất than tăng 11,5% (từ 82.339

người lên 91.889 người) nhưng NSLĐ tính theo doanh thu tạo ra trên 1 đồng tiền

lương tăng 28,8% (từ 5,2 đồng lên 6,7 đồng). Điều này được lý giải bởi Tập đoàn

thực hiện Thông báo số 256-TB/VPCP ngày 12/12/2007 về việc không bao cấp giá

bán than cho sản xuất xi măng, phân bón và giấy; thực hiện lộ trình điều chỉnh giá

bán than theo giá thị trường thay vì giá bán do Nhà nước quyết định trước đây

thường thấp hơn giá thành sản xuất than. Giai đoạn 2012 - 2014, do ảnh hưởng

khủng hoảng tài chính, suy giảm kinh tế toàn cầu đã ảnh hưởng lớn đến các doanh

nghiệp trong Tập đoàn; thêm vào đó là điều kiện khai thác than ngày càng xuống

sâu và xa hơn, Tập đoàn đã nỗ lực ổn định sản xuất, điều chỉnh tăng lương cho thợ

hầm lò để đảm bảo thu nhập cho người lao động dẫn đến NSLĐ tính theo doanh thu

tạo ra trên 1 đồng tiền lương giảm sút (xem bảng 3.9).

90

Bảng 3.9: Năng suất lao động tính theo doanh thu được tạo ra trên 1 đồng tiền lương tại bộ phận nhân lực sản xuất than giai đoạn 2007-2014

TT Chỉ tiêu Đơn vị 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

1 Tổng doanh thu/năm Tỷ đồng 34.404 57.494 62.867 84.439 106.669 97.891 102.786 108.929

- Doanh thu SX Than/năm Tỷ đồng 23.013 34.038 36.577 50.460 63.191 56.052 55.324 53.172

2 Tổng số nhân lực Người 117.617 122.640 128.142 130.260 136.037 138.924 140.980 123.450

- Nhân lực SX than Người 82.239 84.750 86.022 90.538 91.899 91.477 91.576 84.125

3 NSLĐ theo doanh thu/người Triệu đ 292,5 468,8 490,6 648,2 784,1 704,6 729,1 882,4

- Trong đó: SX than Triệu đ 279,8 401,6 425,2 557,3 687,6 612,9 604,1 632,1

4 Lương bình quân người/th Triệu đ 4,470 5,368 5,996 7,238 8,220 7,608 7,989 8,371

- Trong đó: SX than Triệu đ 4,494 5,475 6,144 7,455 8,580 7,755 8,242 8,600

5 NSLĐ theo doanh thu/lương đ/tháng 5,5 7,3 6,8 7,5 7,9 7,7 7,6 8,8

- Trong đó: SX than đ/tháng 5,2 6,1 5,8 6,2 6,7 6,6 6,1 6,1

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Báo cáo thực hiện công tác khoán và quản trị chi phí năm 2006-2014 [74] và Báo cáo Lao động tiền lương các năm 2008-2014 của TKV [72]

91

3.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP THAN - KHOÁNG SẢN VIỆT NAM

3.3.1. Những kết quả đạt được trong phát triển nhân lực tại Tập đoàn Thứ nhất, những năm qua quy mô, cơ cấu và chất lượng nhân lực tại Tập

đoàn đã có sự chuyển biến theo hướng tích cực: - Quy mô nhân lực của Tập đoàn tăng lên, phù hợp với nhu cầu của sản xuất

và cơ bản đáp ứng yêu cầu SXKD của tập đoàn. Chỉ có bộ phận sản xuất hầm lò có

thời điểm diễn ra tình trạng thiếu nhân lực.

- Độ tuổi của nhân lực tại tập đoàn có xu hướng ngày càng trẻ hơn, có sức

khỏe tốt hơn. Tỷ lệ lao động có độ tuổi từ 45 trở xuống ở mức cao, chiếm 85,86%

tổng số lao động, trong đó số lao động có độ tuổi từ 25 - 35 tuổi 63,3% [31].

- Cơ cấu nhân lực theo vị trí công việc chuyển dịch theo hướng tích cực,

giảm tỷ trọng cán bộ từ 16,5% năm 2006 xuống14,62% năm 2014, tăng tỷ lệ công

nhân từ 76% năm 2006 lên 77,48% năm 2014 (xem bảng 3.1).

- Cơ cấu nhân lực theo tính chất công việc cũng được điều chỉnh nhằm nâng

cao hiệu quả sử dụng lao động. Tỷ lệ nhân lực sản xuất trực tiếp đã tăng từ 59,5%

năm 2006 lên 63,8 % năm 2014; tương ứng, nhân lực phụ trợ, phục vụ giảm từ

28,8%năm 2006 xuống còn 24.2 % năm 2014 [72].

- Cơ cấu nhân lực theo trình độ chuyên môn, tay nghề chuyển dịch theo

hướng tích cực so với trước. Tỷ lệ nhân lực có trình độ đại học, cao đẳng trở lên

tăng từ 15,27 % năm 2006 lên 20,31 % năm 2014, tương ứng tỷ lệ nhân lực có trình

độ trung cấp giảm từ 9,38 % năm 2006 xuống còn 8,17% năm 2014. Tỷ lệ nhân lực

chưa qua đào tạo giảm từ 2,75% năm 2006 xuống còn 0,69% năm 2014. Công nhân

bậc cao tăng so với trước. Thợ bậc 5 tăng từ 15,6% năm 2010 lên 18,86% năm

2014; thợ bậc 6 tăng từ 9,4% lên 10,48% [76].

- Cơ cấu ngành nghề được đào tạo của nhân lực tại tập đoàn có sự chuyển

biến theo hướng tích cực. Theo đó lĩnh vực chuyên môn kỹ thuật tăng từ 15% năm

2010 lên 19,4% năm 2014, lĩnh vực kinh tế giảm nhẹ từ 8,8% xuống 7,7%,

chuyên môn khác (ít liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh) giảm từ 3,7%

xuống 1,5% [75].

92

Thứ hai, trình độ nghề nghiệp và đời sống của nhân lực tại Tập đoàn được

cải thiện, cụ thể như sau:

- Số lao động tại Tập đoàn được đào tạo CNKT có chiều hướng tăng, riêng

giai đoạn 2011-2014 đã có 31.799 người lao động được đào tạo CNKT hầm lò theo

nhu cầu của các doanh nghiệp, trong đó có 26.456 lao động được đào tạo CNKT diện

mở rộng sản xuất và 5.343 lao động được đào tạo CNKT diện mở các mỏ mới [75].

- Số cán bộ được đào tạo đại học và trên đại học cũng tăng lên. Tính từ năm

2011 đến năm 2014 số lượng cán bộ được đào tạo đại học và sau đại học là 3.321

người, trong đó sau đại học là: 474 người, 35 người đào tạo ở nước ngoài, còn lại:

439 người đào tạo ở trong nước [75].

- Hoạt động bồi dưỡng cán bộ quản lý để cập nhật thông tin, kiến thức mới,

kỹ năng lãnh đạo, quản lý SXKD, nghiên cứu, phân tích, đánh giá và dự báo thị

trường trong và ngoài nước tại tập đoàn được chú trọng. Năm 2012 tổ chức được 86

lớp với 21.819 lượt người tham gia. Năm 2013 tổ chức được 153 lớp, với 21.338

lượt người tham gia [75].

- Bồi dưỡng cao cấp lý luận chính trị cho hàng trăm học viên, đào tạo lớp dự

bị Giám đốc khóa 6, khóa 7 cho 35 học viên/lớp, đào tạo lớp Cán bộ kế cận cấp cao

cho 32 cán bộ [75].

- Công tác tự đào tạo nguồn nhân lực từ bậc thấp lên bậc cao, từ công nhân

trở thành cán bộ kỹ thuật, quản lý đã được các đơn vị trong Tập đoàn thực hiện có

hiệu quả. Các đơn vị tiếp tục duy trì các hoạt động bồi dưỡng nghề, thi nâng bậc.

Các kỹ sư mới ra trường được đưa xuống làm công nhân trực tiếp sản xuất để tích

lũy kinh nghiệm, sau đó luân chuyển về các phòng ban quản lý, tiếp đó đưa về làm

cán bộ chỉ huy sản xuất cấp phân xưởng. Những công nhân có năng lực quản lý,

được đơn vị chọn cử đi học đại học tại chức để phát triển thành cán bộ quản lý, chỉ

huy sản xuất. Các nhà máy điện trong TKV đều tự đào tạo nhân lực để làm bộ

khung khi đầu tư phát triển nhà máy mới.

- Đời sống của công nhân có nhiều cải thiện, thể hiện: Tiền lương của người

lao động tại Tập đoàn ngày càng tăng và bảo đảm khuyến khích người lao động

93

giỏi. BHXH, BHYT và Bảo hiểm thất nghiệp tại Tập đoàn được bảo đảm, phúc lợi

xã hội cho người lao động tại Tập đoàn được nâng cao, an toàn về sinh lao động tại

Tập đoàn được chú trọng ngày càng tốt.

Thứ ba, năng suất lao động tại Tập đoàn được nâng cao:

Do chất lượng nhân lực của Tập đoàn được nâng lên cùng với các hoạt động

đào tạo, nâng cao trình độ nghề nghiệp cho người lao động tại Tập đoàn được chú

trọng, nên năng suất lao động của Tập đoàn qua các năm nhìn chung cũng tăng lên,

nhất là năng suất lao động tính theo giá trị và năng suất lao động tính theo doanh

thu đạt được trên 1 đồng tiền lương.

3.3.2. Những hạn chế trong phát triển nhân lực tại Tập đoàn

3.3.2.1. Chưa thực sự tạo ra số lượng, cơ cấu và chất lượng nhân lực đáp

ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của Tập đoàn

- Bất cập về số lượng nhân lực

Trong tổng số nhân lực của Tập đoàn thì nhân lực ngành công nghiệp khai

thác vẫn chiếm tỷ trọng lớn nhất và tăng đều qua các năm. Nhân lực ở ngành này

tính đến cuối năm 2014 chiếm tới 68,15% với 84.125 người. Trong tổng số nhân

lực ngành khai thác thì có tới 94,9% làm việc ở lĩnh vực khai thác than, còn lại chỉ

khoảng 5,1% là các khoáng sản khác. Trong những năm gần đây, hoạt động khai

thác than của TKV chủ yếu bằng công nghệ hầm lò, tỷ lệ than khai thác bằng công

nghệ lầm lò trước đây chỉ khoảng 30%, nay đã tăng lên 51% vào năm 2014, vì vậy

nhu cầu lao động hầm lò ngày một tăng (xem biểu đồ 3.1).

Mặc dù Tập đoàn đã có cơ chế ưu đãi tối đa đối với học sinh các nghề mỏ hầm

lò (miễn toàn bộ học phí, tiền ăn, tiền ở, ra trường có việc làm ngay) và các trường đã

nỗ lực, cố gắng rất lớn, song tỷ lệ tuyển sinh đạt vẫn thấp so với kế hoạch đề ra (75,1%)

và nhân lực làm việc trong các hầm lò có biến động lớn, số lao động bỏ việc hàng

năm cao, nhất là trong những năm gần đây [76].

94

Bảng 3.10: Tình trạng biến động (tăng, giảm) lao động hầm lò tại TKV giai đoạn 2008 - 2013

Đơn vị tính: Người

Số lao động giảm Số lao động tăng Năm Tự ý bỏ

việc Hình thức

khác Tổng số Tuyển dụng Khác Tổng số

2008 1.311 1.540 2.851 4.755 29 4.784

2009 1.420 1.736 3.156 4.602 35 4.637

2010 1.166 1.308 2.474 3.909 38 3.947

2011 1.480 1.191 2.671 3.779 32 3.811

2012 1.753 1.535 3.288 3.792 91 3.883

2013 1.732 1.454 3.186 3.599 22 3.621

Tổng số 8.862 8.764 17.626 24.436 247 24.683

Nguồn: [70]

Qua số liệu bảng trên cho thấy, số lượng công nhân hầm lò nghỉ việc ngày càng tăng, đặc biệt là tỷ trọng công nhân tự ý bỏ việc trong tổng số công nhân bỏ việc tăng từ 46% năm 2008 lên 54,36% năm 2013 và tốc độ tăng của công nhân nghỉ việc cao hơn tố độ tăng của công nhân được bổ sung. Cá biệt trong năm 2013, số giảm trong năm đã gần bằng số tuyển dụng của năm, cụ thể:

+ Năm 2008: Tuyển được 10 người thì 6 người bỏ việc/chuyển việc khác + Năm 2009: Tuyển được 10 người thì 7 người bỏ việc/chuyển việc khác + Năm 2010: Tuyển được 10 người thì 6 người bỏ việc/chuyển việc khác + Năm 2011: Tuyển được 10 người thì 7 người bỏ việc/chuyển việc khác + Năm 2012: Tuyển được 10 người thì 8,5 người bỏ việc/chuyển việc khác + Năm 2013: Tuyển được 10 người thì 8,8 người bỏ việc/chuyển việc khác Một thực tế rất đáng quan tâm là số thợ lò trẻ, tuổi nghề, bậc thợ thấp bỏ việc

nhiều hơn thợ lò có tuổi đời, tuổi nghề và bậc thợ cao ít bỏ việc hơn. Cụ thể: tỷ lệ giảm thợ lò trẻ có độ tuổi dưới 25 là cao nhất, chiếm tỷ lệ từ 41,8% - 48% tổng số thợ lò giảm, trong khi đó tỷ lệ này đối với thợ lò có độ tuổi trên 35 chỉ là từ 8,3% - 13,8% tổng số thợ lò giảm; tỷ lệ giảm thợ lò có tuổi nghề dưới 5 năm là cao nhất, chiếm từ 60,7% - 68,5% tổng số thợ lò giảm, trong khi đó tỷ lệ này đối với thợ lò có

95

tuổi nghề trên 10 năm chỉ là từ 8 - 14,5% tổng số thợ lò giảm; tỷ lệ giảm thợ lò có bậc thợ thấp (từ 4/6 trở xuống) là cao nhất, chiếm tỷ lệ từ 60,2% - 74,8% tổng số thợ lò giảm, trong khi đó tỷ lệ này đối với thợ lò bậc cao chỉ là từ 13,1 - 19,2%.

- Bất cập về cơ cấu nhân lực

Nhân lực tại TKV nói chung còn bộc lộ những bất hợp lý về cơ cấu, ảnh

hưởng không nhỏ đến chất lượng SXKD, nhất là các hoạt động trực tiếp sản xuất,

khai thác than. Đội ngũ công nhân khai thác than chiếm tỷ lệ lớn nhất (73,1%) tổng

số nhân lực trong toàn Tập đoàn song tính ổn định không cao, mất cân đối lớn giữa

một số bộ phận nhất định. Số liệu cho thấy nhân lực của TKV đông nhưng mất cân

đối về cơ cấu, tỷ lệ nhân lực làm việc trong khu vực phụ trợ và gián tiếp còn cao,

riêng nhân lực gián tiếp có xu hướng tăng lên. Năm 2006 tỷ lệ này là 11,7%, đến

năm 2014 tăng lên 12%, cá biệt có những công ty có tỷ lệ này cao hơn như Công ty

CP Than Núi Béo 13%; công ty Công nghiệp mỏ Việt Bắc là 17,7%... [72].

Cơ cấu đội ngũ trí thức trong ngành Than, khoáng sản vẫn bộc lộ sự mất

cân đối, thiếu đồng bộ ở một số lĩnh vực, giữa các ngành, nghề. Số nhân lực có

thâm niên công tác, tích lũy được nhiều kinh nghiệm, đội ngũ thợ bậc cao ngày

càng giảm. Hiện nay cơ cấu lao động nữ của Tập đoàn chiếm tỷ lệ 19,54%, nam công

nhân chiếm từ 85% đến 90% (cao gấp 6 lần nữ công nhân) phản ánh thực tiễn điều

kiện, môi trường SXKD của Tập đoàn song trên thực tế, số lao động nữ cũng phân

bố không thật sự hợp lý. Cụ thể, lao động nữ tập trung chủ yếu ở khối văn phòng,

khối phục vụ và ở lĩnh vực sàng tuyển than. Tỷ lệ nam công nhân trong lĩnh vực

khai thác than là 86,4%, nữ là 13,6%; nam công nhân khai thác khoáng sản:

83,6%, tỷ lệ nam công nhân làm tuyển sàng than là 38,7% chỉ bằng ½ nữ công

nhân là 61,3% [31].

Tổng số nhân lực của tập đoàn là tương đối lớn (trên 136 ngàn người), có

nhiều lĩnh vực phức tạp đòi hỏi phải có sự nghiên cứu, ứng dụng triển khai rất cơ

bản và kịp thời song hiện cơ cấu trí thức trong ngành chỉ chiếm khoảng 23,77% (TS

= 0,04%; thạc sĩ = 0,38%; cử nhân = 23,35 %), song lại chủ yếu tập trung ở một số

trường, cán bộ lãnh đạo, quản lý và ở khối văn phòng [71].

96

Việc sắp xếp, bố trí lao động cũng đang bộc lộ những bất hợp lý nhất định,

ảnh hưởng đến chất lượng, năng suất, hiệu quả lao động.

- Bất cập về chất lượng nhân lực Tác phong công nghiệp, trình độ tay nghề, trình độ chuyên môn kỹ thuật của

đội ngũ người lao động tuy có sự phát triển nhất định song bộc lộ không ít những

bất cập. Một đặc điểm nổi bật của lao động ngành than- khoáng sản, nhất là thợ lò,

là đại đa số xuất thân từ nông thôn nên ý thức tổ chức kỷ luật chưa cao, tác phong

công nghiệp, sự am hiểu pháp luật và các chính sách chế độ còn hạn chế. Trong số

các hình thức giảm thợ lò, thì hình thức tự ý bỏ việc luôn chiếm tỷ lệ cao nhất là từ

47,1 ÷ 55,4%, sau đó đến hình thức đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động

chiếm từ 28,9 ÷ 32,9%, còn lại là các hình thức khác. (Bảng 3.10)

Về tay nghề, bậc thợ, tuy đã có nhiều cố gắng nỗ lực để đào tạo, bồi dưỡng

nâng cao tay nghề, bậc thợ cho người lao động song nhìn chung trong Tập đoàn số

lượng thợ có tay nghề cao không nhiều. Trong tổng số trên 136 ngàn lao động của

Tập đoàn, có 95.662 người có chứng chỉ bậc thợ từ bậc 1 đến bậc 7. Trong đó, bậc

thợ mức trung bình đạt tỷ lệ 55,72% (bậc 3: 20.360; bậc 4: 32.913) nhưng số người

có tay nghề bậc thợ cao lại có tỷ lệ tương đối ít, chỉ đạt 11,15% (bậc 6: 8.434; bậc 7:

2.611). Điều này cho thấy, hiện TKV đang thiếu trầm trọng những lao động có trình

độ tay nghề cao, thực trạng thừa thầy, thiếu thợ giỏi đã và đang diễn ra ở hầu hết

các đơn vị sản xuất của Tập đoàn [31].

Đội ngũ cán bộ quản trị kinh doanh, quản trị doanh nghiệp tuy đã phát triển

về lượng và cải thiện về chất so với trước nhưng vẫn chưa ngang tầm với nhiệm vụ

phát triển kinh doanh trong môi trường kinh doanh cạnh tranh cao thời kỳ hội nhập,

đặc biệt là: thiếu cán bộ có trình độ kinh doanh quốc tế, thiếu chuyên gia đầu ngành

trong tất cả các khối kinh doanh, nhất là chuyên gia khai thác mỏ hầm lò trong điều

kiện địa chất mỏ phức tạp (như ở Đồng bằng Sông Hồng), chuyên gia chế biến sâu

khoáng sản - luyện kim, điện, hóa chất cơ bản, cơ khí; thiếu nghiêm trọng công

nhân lành nghề, có tác phong công nghiệp và biết ngoại ngữ.

So với yêu cầu phát triển trong thời kỳ đẩy mạnh CNH, HĐH và hội nhập,

chất lượng nhân lực của TKV còn nhiều bất cập trên mọi phương diện, đặc biệt về

97

trình độ hiểu biết về ngoại ngữ, kiến thức và kinh nghiệm tài chính, thương mại và

luật pháp quốc tế, công nghệ cao, quản trị nhân sự, văn hóa doanh nghiệp... còn rất

nhiều hạn chế.

3.3.2.2. Trình độ nghề nghiệp và đời sống của một bộ phận nhân lực tại Tập đoàn chưa được nâng lên

- Trình độ nghề nghiệp của một bộ phận nhân lực chưa được nâng lên + Tính đến năm 2013, TKV vẫn còn gần một nghìn công nhân chưa qua đào

tạo. Tính đến tháng 9/2014, TKV có tới 81.625 công nhân có trình độ sơ cấp. Đây

là con số rất lớn, chứng tỏ phần đông nhân lực của TKV tuy có được đào tạo nghề,

song mới chỉ ở trình độ sơ cấp [71].

+ Qua khảo sát của NCS đối với 469 nhân lực làm việc tại khu vực khai thác

và sàng tuyển than, cho thấy vẫn còn khoảng 1/6 nhân lực sau khi được tuyển dụng

vào làm việc không được bồi dưỡng nâng cao tay nghề.

+ Việc nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý tại TKV còn nhiều bất

cập. Trình độ ngoại ngữ nói chung còn thấp, số người biết ngoại ngữ đạt mức có

thể giao dịch, làm việc với người nước ngoài còn ít. Trình độ tin học cũng còn

rất hạn chế; Tư duy kinh doanh và trình độ quản trị kinh doanh, quản trị doanh

nghiệp còn nhiều bất cập, chưa đáp ứng được yêu cầu của thời kỳ hội nhập

kinh tế quốc tế và toàn cầu hóa; đặc biệt, trong đó trình độ hiểu biết về pháp

luật; hợp đồng kinh tế; quản trị chiến lược; quản trị nhân sự; văn hóa doanh

nghiệp; cách thức giải quyết vấn đề và ra quyết định; quản trị môi trường; quản

trị kỹ thuật mỏ, quản trị tài chính; quản trị rủi ro, v.v.. đều còn rất hạn chế; tốc

độ phản ứng và giải quyết công việc chưa theo kịp yêu cầu của công việc; thiếu

cán bộ có trình độ kinh doanh quốc tế.

- Đời sống của một bộ phận nhân lực còn nhiều khó khăn

+ Lương thấp, không đủ trang trải cuộc sống:

Hiện nay, đời sống của một bộ phận nhân lực của TKV còn gặp khó khăn.

Mặc dù tiền lương bình quân 6,9 triệu đồng/tháng nhưng số tiền không đủ trang trải

cuộc sống cho cả gia đình. Nhiều công nhân phải thuê nhà trọ, nên ngày nghỉ phải

đi làm thêm mới đủ sống. Theo khảo sát của NCS thì có tới 65/469 công nhân có

98

mức thu nhập dưới 5 triệu đồng/tháng và có 120/469 công nhân có mức thu nhập

không đủ trang trải cuộc sống (chiếm 25,6% số công nhân được hỏi) [Phụ lục 1].

3.8%

52.8%

43.4%

50.5%

49.5%

5.0%

50.0%

45.0%

3.3%

58.2%

38.5%

5.8%

58.4%

35.8%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

ë nhµ tËp thÓ ë thuª/trä ë nhê ng­êith©n

ë cïng víibè mÑ

ë nhµ riªng

Cã tich luü§ñ trang tr¶i cuéc sèngKh«ng ®ñ trang tr¶i cuéc sèng

Biểu đồ 3.7: Cuộc sống của các nhóm công nhân tại TKV

(phân nhóm theo nhà ở) Nguồn: [31]

Tỷ lệ công nhân không đủ trang trải cuộc sống ở tất cả các nhóm công nhân đều ở mức khá cao, trong đó cao nhất là nhóm công nhân ở thuê/trọ là 49,5%; tiếp đến là nhóm công nhân ở nhờ nhà người thân: 45%; nhóm ở nhà tập thể: 43,4%; nhóm ở cùng bố mẹ: 38,5% và nhóm ở riêng: 35,8% (Biểu đồ 3.7).

+ Phần lớn công nhân không có tích lũy: Tỷ lệ công nhân có tích lũy ở tất cả các nhóm đều rất thấp: nhóm ở nhà riêng là

5,8%; nhóm ở nhờ người thân là 5%; nhóm ở nhà tập thể là 3,8%; nhóm ở cùng bố mẹ là 3,3%. Riêng nhóm ở thuê/trọ thì 100% công nhân ở nhóm này không có tích lũy (Biểu đồ 3.7).

Tỷ lệ công nhân có tích luỹ của ngành than - khoáng sản thấp hơn so với công nhân ngành nghề khác. Theo điều tra của Viện Công nhân - Công đoàn vào tháng 5/2012 thì, ngành giầy da có 5,3% công nhân có tích lũy, tỷ lệ này của công nhân nhóm ngành dệt may là 9,1%; ngành xây dựng là 6,4%; ngành cơ khí điện tử là 7,4%; ngành dịch vụ thương mại là 3,4 và ngành nông lâm, thuỷ sản là 7,7% (Biểu đồ 3.7).

99

+ Hơn một nửa công nhân trong các doanh nghiệp khai thác và sàng tuyển than phải ở nhà thuê:

Theo kết quả điều tra về nhà ở của 469 công nhân làm việc trong doanh nghiệp khai thác và sàng tuyển than, thì có tới 247 người thuê nhà trọ, chiếm 52,7% số công nhân được khảo sát. Trong số công nhân phải thuê nhà trọ thì có tới 57,9% phải thuê nhà trọ ở bên ngoài; và chỉ có 42,1% công nhân được ở nhà tập thể của doanh nghiệp. Những công nhân phải đi thuê nhà trọ, đời sống gặp nhiều khó khăn, do hàng loạt khoản chi tiêu thường ngày như ăn, ở, điện, nước và các khoản chi tiêu học phí cho con cái khiến cuộc sống của những công nhân mỏ bị ảnh hưởng.

Bảng 3.11: Về nhà ở của công nhân trong các doanh nghiệp khai thác và sàng tuyển than (năm 2014)

Hình thức Số lượng (người) Tỷ lệ (%)

1. Ở nhà riêng 222 47,3

2. Ở nhà thuê 247 52,7

Trong đó: - Thuê nhà trọ bên ngoài - Thuê nhà tập thể của doanh nghiệp

143 104

Tổng cộng 469 100

Nguồn: Phụ lục 3

+ An toàn lao động chưa bảo đảm: Tình trạng tai nạn lao động, nhất là trong khai thác hầm lò vẫn xảy ra ở mức

cao. Hàng năm vẫn còn nhiều vụ tai nạn lao động nghiêm trọng, gây chết người và bị thương nhiều người, làm thiệt hại lớn về kinh tế và để lại hậu quả nặng nề về mặt xã hội. Nhiều bệnh nghề nghiệp, nhất là bệnh bụi phổi, bệnh ngoài da, v.v. Còn nhiều nguy cơ mất an toàn chưa được loại trừ tận gốc như nguy cơ ngập nước, bục nước, bục khí, nguy cơ về cháy và nổ khí trong các mỏ hầm lò; nguy cơ về trôi lấp, trượt lở bãi thải ở các mỏ lộ thiên; nguy cơ gây mất an toàn trong nổ mìn lộ thiên ở các khu vực có các đơn vị liên quan, gần các công trình và nhà dân. Qua kết quả khảo sát của NCS đối với 469 công nhân làm việc ở khu vực khai thác và sàng tuyển than cho thấy còn tới 70 công nhân trả lời là không được doanh nghiệp trang bị bảo hộ lao động (chiếm 14,9%

100

số công nhân được khảo sát), và có tới 147 công nhân cho rằng đồ bảo hộ lao động được trang bị nhưng không đầy đủ (chiếm 36,8% số công nhân được khảo sát).

+ Vẫn còn những công nhân không được doanh nghiệp đóng BHXH và hưởng

các chế độ BHXH, BHYT. Khảo sát của NCS cho thấy vẫn còn 5/469 công nhân

không được doanh nghiệp đóng BHXH, 11 công nhân không được hưởng chế độ

BHXH, BHYT. Mặc dù con số này không lớn, song nó cũng thể hiện sự quan tâm

chưa thật đầy đủ của TKV đối với công nhân [Phụ lục 3].

+ Đời sống tinh thần của một bộ phận lao động chưa thật sự được quan tâm:

Theo khảo sát của NCS, có tới 146 công nhân trả lời rằng doanh nghiệp không

có nơi vui chơi, giải trí cho công nhân. Phần lớn nhân lực tại TKV là nhân lực trẻ, vì

thế thiếu nơi vui chơi cho công nhân sẽ có ảnh hưởng xấu đến đời sống của họ và tiềm

ẩn nguy cơ tệ nạn xã hội có thể xảy ra.

3.3.2.3. Năng suất lao động tại Tập đoàn chưa ổn định So với khi mới thành lập Tập đoàn thì NSLĐ đã tăng đáng kể (năm 2011

tăng khoảng 3,5 lần so với năm 1995), tuy nhiên trong 03 năm gần đây, mức tăng

đã chậm lại, thậm chí có đơn vị giảm. Năm 2010 đạt 513,2 tấn/người/năm, đến năm

2012 giảm còn 484,6 tấn/người/năm. Thực tế, NSLĐ của ngành than đang ở mức

thấp so với nhiều nước trong khu vực và NSLĐ vẫn có xu hướng thụt lùi trong

những năm gần đây [74].

Các chương trình cơ giới hóa trong khai thác than tuy được chú trọng đầu tư

nghiên cứu và triển khai nhưng về cơ bản chương trình cơ giới hóa chưa đạt được

mục tiêu đề ra, tỉ lệ nội địa hóa, công suất, năng suất và tỉ lệ cơ giới hóa đồng bộ.

Hiện tại, tỉ lệ sản lượng than khai thác bằng cơ giới hoá đồng bộ đạt rất thấp và có

xu hướng giảm: năm 2011: 2,4% và năm 2012: 1,8%; tỷ lệ nội địa hóa không đáng

kể, nhiều công nghệ vẫn phải phụ thuộc hoàn toàn vào nước ngoài trong thời gian

dài kéo theo sự giảm sút NSLĐ của TKV [31].

Trong bối cảnh kinh tế suy thoái, giá than trên thế giới đã giảm rất nhiều

(hơn một nửa so với mức đỉnh trong năm 2008). Như vậy, việc giảm giá than này

có thể ảnh hưởng khá nhiều đến các doanh nghiệp trực thuộc TKV do lợi nhuận

trước trong các năm trước đây, lợi nhuận của các doanh nghiệp chủ yếu xuất phát từ

101

nguồn xuất khẩu. Bên cạnh đó, doanh nghiệp chủ yếu khai thác mỏ lộ thiên, trong

khi, theo dự kiến, TKV sẽ đóng cửa hoàn toàn các mỏ than lộ thiên, nên đòi hỏi

doanh nghiệp phải đầu tư công nghệ, tập trung khai thác than ở các hầm, lò. Mặc dù

đã tích cực triển khai áp dụng công nghệ mới nhưng tiến độ các dự án đầu tư còn

chậm, nhất là tiến độ xây dựng các mỏ mới, hiện đại hóa các kho bãi, băng tải, bến

cảng rót than dẫn đến việc quản lý còn khó khăn, kém hiệu quả.

3.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế trong phát triển nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam

3.3.3.1. Hoạch định phát triển nhân lực tại Tập đoàn còn nhiều bất cập Mặc dù những năm qua, Đảng ủy, Ban lãnh đạo Tập đoàn đã xây dựng và

ban hành hàng loạt các văn bản có liên quan đến PTNL, coi đó là một trong hai trụ

cột để xây dựng và phát triển Tập đoàn bền vững, nhưng nhìn chung các văn bản đó

mới chỉ đề cập từng mặt riêng lẻ liên quan đến PTNL tại Tập đoàn như:

Nghị quyết số 258-NQ/ĐU ngày 10/3/2008 của Ban Chấp hành Đảng bộ Tập

đoàn TKV về nâng cao trình độ nghề nghiệp, đời sống vật chất và tinh thần cho

công nhân viên chức và người lao động trong Tập đoàn các Công ty Than - Khoáng

sản Việt Nam giai đoạn 2008-2010, tầm nhìn đến 2015. Nghị quyết đề ra các giải

pháp nhằm nâng cao trình độ nghề nghiệp, đời sống vật chất và tinh thần công nhân

viên chức và người lao động trong Tập đoàn, gồm: (1) Các giải pháp tạo động lực

thúc đẩy cải thiện thu nhập; (2) Các giải pháp giáo dục, đào tạo; (3) Các giải pháp

cải thiện nhà ở, giúp đỡ các gia đình chính sách; (4) Các giải pháp chăm sóc sức

khỏe cho người lao động [21].

Quyết định số 5239/QĐ-BCT ngày 8/10/2010 phê duyệt Chiến lược phát triển bền vững Tập đoàn các công ty Than - Khoáng sản Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030; theo đó định hướng PTNL là xây dựng nhân lực có đủ sức khỏe, trình độ chuyên môn, đồng tâm và gắn bó với Tập đoàn; tập trung xây dựng đội ngũ nhân lực có chất lượng cao để không ngừng phát huy truyền thống của Ngành, xây dựng thương hiệu TKV ngày càng vững mạnh. Trong đó: (i) đội ngũ công nhân kỹ thuật khỏe mạnh, lành nghề, có tác phong công nghiệp, biết bảo vệ mình, bảo vệ an toàn cho đồng nghiệp, giữ gìn và phát huy truyền thống quý báu

102

của ngành than; (2) đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý có tri thức kinh doanh toàn cầu, tư duy sáng tạo, nhạy bén, coi trọng hiệu quả kinh tế, xã hội và môi trường.

Công văn số 5341/TKV-TCCB ngày 27/9/2010 về quy hoạch PTNL của Tập đoàn giai đoạn 2011-2015 và định hướng đến 2020. Trên cơ sở đánh giá thực trạng nhân lực của TKV, năng lực của các trường thuộc Tập đoàn để xác định nhu cầu nhân lực để phục vụ cho yêu cầu phát triển của TKV đến năm 2015, dự báo đến năm 2020 đối với từng ngành nghề kinh doanh trong Tập đoàn.

Nghị quyết số 04- NQ/ĐU, ngày 25/4/2012 về nâng cao chất lượng nhân lực; quy hoạch, đào tạo đội ngũ cán bộ để thực hiện chiến lược phát triển Tập đoàn giai đoạn 2012 - 2015, tầm nhìn 2020. Nghị quyết đã đề ra những mục tiêu của PTNL của các đơn vị, của toàn Tập đoàn bao gồm: (i) PTNL có chất lượng đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ CNH, HĐH; (ii) Xây dựng TKV phát triển bền vững, hội nhập kinh tế có hiệu quả tiến tới đào tạo, cung cấp nhân lực chất lượng, cung cấp các dịch vụ thương mại, tài chính, KHCN, tư vấn đầu tư... đáp ứng yêu cầu trong nước và xuất khẩu lao động; (iii) Quy hoạch và đào tạo đội ngũ nhân lực đảm bảo tính hệ thống, đồng bộ, đổi mới, sáng tạo. Cán bộ cấp chiến lược phát triển các doanh nghiệp, đơn vị, tập đoàn theo hướng bền vững [24].

Đề án Tái cơ cấu TKV giai đoạn 2012-2015 và tầm nhìn 2020 đã đưa ra phương án tái cơ cấu nguồn nhân lực, song mới dừng ở những định hướng chung (khoảng 1,5 trang), như chỉ ra 02 mục tiêu, 05 định hướng và 08 giải pháp thực hiện. Đó là: (1) Nâng cao thể lực của người lao động; (2) Đào tạo nâng cao trình độ kiến thức và kỹ năng lao động; (3) Tuyển dụng lao động đã được đào tạo; (4) Giữ và thu hút lao động có trình độ, tay nghề cao; (5) Nâng cao năng lực và chất lượng đào tạo của các cơ sở đào tạo hiện có, phát triển thêm cơ sở mới để thực hiện tự đào tạo; (6) Tái cơ cấu lại nguồn nhân lực; (7) Xây dựng cơ chế gắn tiền lương với: an toàn lao động; bảo vệ môi trường; nâng cao hệ số thu hồi tài nguyên nhằm tận thu tối đa tài nguyên; (8) Nghiên cứu các mô hình tổ chức lao động hợp lý nhằm tăng tốc độ gia tăng sản lượng, tăng năng suất lao động dựa trên nội lực hiện tại của các đơn vị [68].

Như vậy cho đến nay, TKV vẫn chưa có chiến lược PTNL của tập đoàn. Các

định hướng, phương án tái cơ cấu nhân lực của TKV được nêu trong các văn bản

103

trên mới dừng ở những định hướng chung, chưa thật cụ thể và cũng chưa có những

luận chứng thật rõ ràng. Cho đến thời điểm hiện nay, TKV vẫn chưa hoạch định

được chiến lược PTNL một cách khoa học. Kéo theo đó các cơ chế, chính sách

PTNL của Tập đoàn cũng chưa được ban hành và xây dựng một cách hệ thống. Các

đơn vị trong Tập đoàn cũng chưa hoạch định được chiến lược PTNL cho đơn vị

mình, mà mới dừng ở một vài các quy định lẻ tẻ, thiếu hệ thống. Tất cả những điều

này có ảnh hưởng xấu đến các hoạt động thu hút, tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng,

sử dụng và giữ chân nhân lực tại Tập đoàn.

3.3.3.2. Thu hút, tuyển dụng nhân lực của Tập đoàn còn nhiều bất cập - Một trong những nguyên nhân dẫn đến chất lượng nhân lực của TKV nhìn

chung chưa đáp ứng được yêu cầu SXKD của Tập đoàn đó là do TKV chủ yếu vẫn áp dụng hình thức xét tuyển nhiều hơn là thi tuyển nhân lực. Theo khảo sát của NCS cho thấy trong số 469 công nhân được hỏi thì có tới 242 công nhân được xét tuyển vào làm việc tại TKV (chiếm tỷ trọng 51,7%) [Phụ lục 3].

- Thiếu chính sách thu hút nhân lực hấp dẫn, nhất là thu hút nhân lực vào nghề mỏ, hầm lò. Các chính sách tiền lương, bảo hiểm, nhà ở, điều kiện đi lại, sinh hoạt, v.v. chưa đảm bảo tính thu hút cao và giữ chân người thợ lò gắn bó lâu dài. Ngay cả với mức lương 10 triệu đồng/tháng cũng chưa đủ hấp dẫn công nhân hầm lò, bởi lao tính chất động nặng nhọc và điều kiện an toàn lao động tiềm ẩn nguy cơ rủi ro.

- Tiêu chuẩn tuyển dụng vào TKV có xu hướng bị hạ thấp. Điều này có ảnh hưởng xấu đến PTNL tại Tập đoàn. Thực tế cho thấy có không ít công ty đã phải hạ tiêu chuẩn mới tuyển được nhân lực tham gia sản xuất trực tiếp, nhất là công nhân khai thác hầm lò. Theo quy định chung của TKV, công nhân phải tốt nghiệp phổ thông trung học (cấp 3), thì nay trình độ phổ thông cơ sở (cấp 2) cũng phải tiến hành tuyển mới bảo đảm yêu cầu về số lượng nhân lực cho sản xuất, khai thác than. Bên cạnh đó, yêu cầu về sức khoẻ cũng phải hạ xuống để phù hợp với thực tế nguồn cung lao động hiện nay. Thực trạng này đã nảy sinh những nghịch lý ảnh hưởng không nhỏ đến PTNL của ngành than, tác động tiêu cực đến quá trình SXKD trong những năm vừa qua. Thực tiễn TKV đang phải tuyển lao động từ các vùng nông

104

thôn và vùng sâu, vùng xa. Vì vậy, hầu hết công nhân, lao động vào làm việc phải đào tạo, đào tạo lại theo vị trí công việc.

- Việc tuyển dụng lao động từ vùng mỏ truyền thống đang ngày càng khó khăn hơn. Do sự tác động mạnh mẽ của điều kiện kinh tế - xã hội, điều kiện nghề nghiệp trong những năm gần đây mà tình trạng tuyển lao động từ các gia đình là công nhân khai thác than - khoáng sản đã và đang gặp không ít trở ngại. Số nhân lực hầm lò được tuyển dụng từ vùng mỏ truyền thống (tỉnh Quảng Ninh) đang ngày càng giảm sút qua các năm: năm 2008 tuyển dụng được 2145 lao động, đến năm 2013 chỉ tuyển được 946 lao động (giảm hơn một nửa). Thiếu công nhân lò nên các đơn vị khai thác than hầm lò phải tuyển lao động từ các tỉnh miền núi có chất lượng thấp, ý thức kỷ luật và tác phong công nghiệp kém, dễ bỏ việc. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến PTNL của TKV nói chung, của ngành than nói riêng [70].

Bảng 3.12: Tuyển dụng nhân lực hầm lò của TKV giai đoạn 2008-2013 (phân theo địa phương)

Đơn vị tính: người

Hộ khẩu thường trú khi tiếp nhận

2008 2009 2010 2011 2012 2013 Cộng

Tỉnh Quảng Ninh 2.145 2.118 1.312 1.135 1.159 946 8.815

Các tỉnh Đồng bằng sông Hồng 1.823 1.778 1.891 1.898 2.012 1.924 11.326

Các tỉnh Bắc Trung Bộ 396 385 370 359 287 366 2.163

Các tỉnh khác 420 356 374 365 425 404 2,344

Tổng cộng 4,784 4,637 3,947 3,757 3,883 3,640 24,648

Nguồn: [70]

- Kết quả tuyển dụng nhân lực hầm lò của TKV ngày càng giảm sút. Đây chính là nguyên nhân chủ yếu của tình trạng thiếu hụt về số lượng nhân lực hầm lò của TKV. Năm 2008 TKV còn tuyển dụng được hơn 4 nghìn nhân lực hầm lò, nhưng từ năm 2009 đến nay, con số này ngày càng giảm. Năm 2013 chỉ tuyển được hơn 3 nghìn nhân lực hầm lò. Nếu tính theo nguồn tuyển dụng nhân lực hầm lò thì ở tất cả các nguồn đều có xu hướng giảm sút. Nguồn tuyển từ các trường CĐ nghề của TKV giảm từ 2.778 người năm 2008 xuống còn 2.361 người năm 2012. Nguồn

105

tuyển từ các trường bên ngoài giảm mạnh từ 1342 người năm 2008 xuống 807 người năm 2013. Nguồn tuyển từ các nơi khác đến giảm từ 305 người năm 2008 xuống 184 người năm 2013... [70].

Bảng 3.13: Tình hình tuyển dụng nhân lực hầm lò của TKV giai đoạn 2008 - 2013

ĐVT: Người

Nguồn tuyển dụng 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Cộng

1. Tuyển dụng từ các trường nghề 4.120 3.961 3.387 3.167 3.286 3.262 21.183

Trong đó:

- Từ các trường CĐ nghề của TKV 2.778 2.721 2.284 2.331 2.361 2.455 14.930

- Từ các trường bên ngoài 1.342 1.240 1.103 836 925 807 6.253

2. Tuyển dụng CNKT nơi khác đến 317 323 243 292 291 172 1.638

3. Tuyển dụng tiếp nhận lại 305 298 279 266 215 184 1.547

4. Tuyển dụng khác 42 55 38 32 91 22 280

Tổng cộng 4.784 4.637 3.947 3.757 3.883 3.640 24.648

Nguồn: [70]

- Kết quả thực hiện giải pháp địa phương hóa nguồn nhân lực khá hạn chế. Đối với các dự án khai thác, chế biến than, khoáng sản bằng công nghệ lộ thiên thì việc địa phương hóa nguồn nhân lực rất thuận lợi. Nguyên nhân là do nguồn cung lao động dồi dào (cung lớn hơn cầu), bởi tính chất nghề nghiệp không quá nặng nhọc, không đòi hỏi trình độ cao, phù hợp với trình độ lao động địa phương. Đối với các dự án khai thác than bằng công nghệ hầm lò thì việc địa phương hóa nguồn nhân lực gặp khó khăn rất lớn, bởi do tính chất nghề nghiệp đặc biệt nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm… nên lao động tại địa phương (Quảng Ninh) không mặn mà lựa chọn nghề thợ lò, kể cả con em người lao động đang làm việc tại mỏ. Số liệu cho thấy, thợ lò tuyển dụng từ các địa phương tỉnh Quảng Ninh chỉ chiếm khoảng 30% tổng số, còn lại là lao động tuyển từ các địa phương Đồng bằng Sông Hồng, Bắc Trung Bộ, thậm chí một số tỉnh miền núi phía Bắc.

106

3.3.3.3. Đào tạo, bồi dưỡng nhân lực tại Tập đoàn còn nhiều hạn chế - Về quy mô đào tạo, bồi dưỡng nhân lực của TKV giảm sút: Tập đoàn TKV

hiện có 04 cơ sở đào tạo, bồi dưỡng nhân lực, trong đó có 03 trường Cao đẳng nghề (Trường Cao đẳng nghề mỏ Hồng Cẩm; Trường Cao đẳng nghề mỏ Hữu Nghị, Trường Cao đẳng nghề công nghiệp Việt Bắc) và 01 Trường Quản trị kinh doanh. Tuy nhiên, từ năm 2010 trở lại đây, quy mô đào tạo nghề của 03 cơ sở này nhìn chung giảm sút, đặc biệt vào năm 2013 và 2014. Quy mô đào tạo nghề năm 2013 giảm 1.919 học sinh so với năm 2012, năm 2014 có tăng đôi chút so với năm 2013, song vẫn thấp hơn rất nhiều so với năm 2012 [75].

Bảng 3.14: Quy mô đào tạo nghề của TKV giai đoạn 2010 - 2014 ĐVT: Học sinh

2010 2011 2012 2013 2014 Cộng

(2010-2014)

1- Trường CĐNM Hữu Nghị 2.891 2.346 2.460 1.940 2.055 11.692

- Nghề Khai thác mỏ 2.088 1.566 1.590 1.589 1.652 8.485

- Nghề Xây dựng mỏ 135 182 119 54 65 555

- Nghề Cơ điện mỏ 668 598 751 297 338 2.652

2- Trường CĐNM Hồng Cẩm 3.640 3.656 3.461 2.359 2.545 15.661

- Nghề Khai thác mỏ 2.780 2.519 2.513 1.670 1.829 11.311

- Nghề Xây dựng mỏ 178 195 186 180 203 942

- Nghề Cơ điện mỏ 682 942 762 509 513 3.408

3- Trường CĐN CN Việt Bắc 270 260 510 213 297 1.550

- Nghề Khai thác mỏ 270 260 510 153 222 1.415

- Nghề Xây dựng mỏ 44 50 94

- Nghề Cơ điện mỏ 16 25 41

Tổng 1 + 2 + 3 6.801 6.262 6.431 4.512 4.897 28.903

Nguồn: [75]

- Kết quả tuyển sinh mấy năm gần đây ngày càng giảm sút: Năm 2011 tuyển

sinh chỉ đạt 92% kế hoạch, năm 2012 đạt 75% kế hoạch, năm 2013 chỉ đạt 51,3%

107

kế hoạch. Tỷ lệ học sinh bỏ học ngay trong quá trình đang học tại các trường của

TKV ngày càng tăng. Cụ thể là: năm 2010 tỷ lệ học sinh tuyển mới bỏ học là

10,1%; tổng số học sinh bỏ học so với tổng số học sinh tại các trường là 12,8%.

Tương ứng năm 2011 là 10% và 17,4%; năm 2012 là 10,2% và 20,1% và năm 2013

là 10,2% và 16,9% [70, tr.9].

- Khả năng tài chính dành cho đào tạo và công tác đào tạo nhân lực của Tập

đoàn còn hạn chế: Những năm qua, mặc dù nguồn tài chính dành cho công tác đào

tạo nhân lực của Tập đoàn có sự gia tăng liên tục, đã góp phần quan trọng trong

việc PTNL song quy mô, tốc độ và số lượng chưa tương xứng với tiềm năng và

mục tiêu chiến lược đề ra. Nguồn tài chính hiện dành cho công tác đào tạo nhân lực

khoảng hơn 70 tỷ đồng/năm là một số lượng không nhỏ nhưng chưa tương xứng với

nhu cầu về tài chính để PTNL một cách toàn diện. Mặt khác, số tiền này mới chỉ tập

trung chủ yếu vào việc trả lượng giáo viên và một số hoạt động khác chứ chưa có

điều kiện để hiện đại hoá cơ sở vật chất của các trường đào tạo nhân lực, xây dựng

chương trình đào tạo tiến tiến và nhất là việc đầu tư cho cán bộ, nhân viên, người

lao động đi học tập, nghiên cứu ở nước ngoài. Bên cạnh đó, số tiền đầu tư để PTNL

còn dàn trải, chưa thực sự có trọng tâm, trọng điểm để có chính sách đột phá vào

PTNL ở những bộ phận quan trọng như thợ lò, thợ bậc cao, chuyên gia cao cấp

trong nghiên cứu, ứng dụng triển khai và những người làm công tác quản lý.

- Năng lực quản lý và tổ chức thực hiện PTNL của Tập đoàn còn bộc lộ

những hạn chế nhất định: Việc quản lý, tổ chức PTNL là một lĩnh vực rất khó và

nhạy cảm, nó khác hoàn toàn với việc quản lý, vận hành máy móc, thiết bị và các

yếu tố sản xuất khác, nên đòi hỏi phải đạt đến một trình độ rất cao mang tầm nghệ

thuật quản lý. Tuy vậy, trong những năm qua, công tác quản lý, tổ chức PTNL của

Tập đoàn vẫn là một trong những khâu yếu, bộc lộ nhiều hạn chế, bất cập. điều đó

được thể hiện ở việc chậm đổi mới công tác quản trị nhân lực theo hướng hiện đại,

quy mô nhân lực có tăng song khối trực tiếp sản xuất tăng chậm, khối lao động

gián tiếp, nhân lực ở khâu trung gian tăng mạnh, dẫn đến NSLĐ bình quân toàn

Tập đoàn tăng không nhiều, thậm chí có đơn vị giảm sút. Chưa có nhiều giải pháp

để PTNL có chất lượng cao, nhất là đội ngũ trí thức và những người lao động có

108

tay nghề cao, thợ lò giỏi. Thậm chí, có thời điểm lao động có trình độ cao bỏ việc

tương đối nhiều, hiện tượng “chảy máu”, “thất thoát” chất xám diễn ra khá mạnh.

Còn không ít tiêu cực trong đào tạo, tuyển dụng, sử dụng nhân lực trong từng đơn

vị của Tập đoàn.

- Thiếu các cơ chế, chính sách khuyến khích, hỗ trợ mang tính đột phá để

PTNL trong các đơn vị thành viên và trong toàn Tập đoàn: Mặc dù TKV và các đơn

vị thành viên đã ban hành và thực hiện nhiều cơ chế, chính sách cụ thể để thu hút,

đào tạo, PTNL song nhìn chung hiệu quả đạt được chưa thực sự tương xứng.

Nguyên nhân chủ yếu của tình trạng này là bản thân các cơ chế, chính sách được

ban hành thiếu tính đồng bộ, không bảo đảm tính ổn định trong dài hạn, một số

chính sách khó triển khai thực hiện trọng thực tiễn. Cá biệt, có những cơ chế, chính

sách cụ thể bị vận dụng sai, quá trình tổ chức thực hiện nảy sinh những tiêu cực, có

tác dụng ngược, tạo ra sự thiếu đồng thuận và bức xúc trong đội ngũ người lao

động. Một số chính sách, chế độ thực hiện thiếu linh hoạt, chưa sát đối tượng như

tuổi về hưu của thợ lò, chính sách giữ chân thợ lò, chế độ khen thưởng, hỗ trợ cho

những người có sáng kiến, những đề tài nghiên cứu có tính ứng dụng cao. Đặc biệt

môi trường làm việc trong ngành khai thác than, khoáng sản rất độc hại, tập đoàn đã

có sự quan tâm để cải thiện song sự chuyển biến còn chậm, chưa đáp ứng với mong

muốn của người lao động. Chính môi trường làm việc không tốt làm cho công

nhân, người lao động chưa thực sự gắn bó với công việc này lâu dài. Qua số liệu

điều tra khảo sát cho thấy chỉ có 47% công nhân đang làm việc nặng nhọc, độc hại

có dự định gắn bó lâu dài với công ty, 50% công nhân làm những công việc bình

thường có ý định gắn bó lâu dài [Phụ lục 3].

- Đội ngũ nhân lực tham gia giảng dạy ở các nhà trường của Tập đoàn khá

đông đảo song cũng đang bộc lộ sự mất cân đối giữa các ngành nghề, nhất là

trong một số lĩnh vực khoa học kĩ thuật, chuyên môn nghiệp vụ sản xuất và khai

thác than, khoáng sản. Một số ngành tỷ lệ nhà giáo đạt thấp như: khai thác than

chỉ đạt 26,7%; Khoa học cơ bản và chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật ngành

18,7%; Kĩ thuật cơ bản 12,5%, trong khi đó giáo viên ở một số ngành không cơ

bản lại chiếm một tỷ lệ không nhỏ. Nhà giáo có tuổi nghề và bề dày kinh

109

nghiệm, trải qua thực tiễn sản xuất, khai thác ngày càng giảm. Số nhà giáo có

trên 25 năm công tác trở lên chỉ đạt 26,14%, trong đó số lượng nhà giáo trẻ, mới

ra trường, hầu như chưa qua thực tiễn sản xuất, kinh doanh chiếm tỷ lệ lớn, có

trường chiếm hơn 51,2% [58].

- Hệ thống trường đào tạo nghề mỏ trong Tập đoàn đã được quan tâm đầu tư

về cơ sở vật chất, đội ngũ giáo viên. Tuy nhiên, riêng Trường quản trị kinh doanh

cơ sở vật chất còn hạn chế, chưa có lực lượng giáo viên cơ hữu, chưa có tư cách

pháp nhân để cấp văn bằng, chứng chỉ (thực chất chỉ là nơi tổ chức hoạt động đào

tạo, bồi dưỡng liên kết với các cơ sở đào tạo khác).

3.3.3.4. Sử dụng, đãi ngộ nhân lực tại Tập đoàn cũng còn nhiều bất cập

- Chính sách tiền lương chưa thật thỏa đáng: Tiền lương: Qua khảo sát của

NCS cho thấy, công nhân có thu nhập trên 5 triệu đồng/tháng chiếm >90% nhưng

hầu như họ đều phải đi thuê nhà, điều kiện sống chỉ ở mức trung bình và cuộc sống

vẫn còn thiếu thốn. Một vấn đề đặt ra đối với TKV là mặc dù lương ngày càng cao,

điều kiện làm việc ngày càng được cải thiện, nhưng người lao động nói chung, đặc

biệt là thợ lò bỏ việc cũng ngày càng nhiều. Ngay cả khi mức lương 10 triệu

đồng/tháng hiện nay không đủ hấp dẫn để giữ công nhân gắn bó với công việc vừa

vất vả vừa nguy hiểm. Do vậy, công nhân ngành than có công việc khác là họ sẵn

sàng chuyển sang làm việc khác ở ngoài ngành ngay cả khi lương cao.

- Các chính sách đãi ngộ chưa thật phù hợp: Công nhân ngành than - khoáng

sản có tích luỹ thấp, bởi vì mặc dù thu nhập của họ có cao hơn một số ngành nghề

khác, nhưng do một người đi làm phải nuôi cả gia đình, nên không thể có tích lũy

cao. Các quy định, chế độ chính sách về tiền lương, chế độ độc hại, bữa ăn ca cho

công nhân ngành than - khoáng sản còn thấp dẫn đến đời sống công nhân gặp vô

vàn khó khăn, đã có nhiều công nhân bỏ việc (đơn phương chấm dứt hợp đồng hoặc

xin chấm dứt hợp đồng) bằng gần một nửa số tuyển được; thậm chí, có đơn vị số

thợ lò tuyển dụng mới và bỏ việc gần bằng nhau. Với thu nhập thấp, không đảm bảo

công sức bỏ ra, bữa ăn ca lại không đủ chất và lượng, chế độ độc hại thiếu nên

nhiều công nhân đi làm không đủ công.

110

Bảng 3.15: Tỷ lệ công nhân đánh giá các quy định về chế độ, chính sách chưa phù hợp đối với lao động ngành than - khoáng sản

Đơn vị tính: %

Các quy định về chế độ, chính sách Khai thác than

Khai thác KS

Sàng, tuyển than

Quy định về tiền lương đối với lao động ngành Than – khoán sản 80,3 85,5 67,2

Quy định về chế độ phụ cấp nặng nhọc, độc hại 60,1 80,6 50,0 Quy định về bữa ăn giữa ca đã đủ chất và lượng 18,5 27,5 3,2 Quy định về thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi 36,3 35,8 6,6 Quy định về tuổi nghỉ hưu với NLĐ ngành TKV làm việc trong môi trường độc hại, nặng nhọc 65,1 65,8 23,3

Nguồn: [31]

- Chế độ phụ cấp chưa thật khuyến khích: Nhiều công nhân, lao động đánh giá các quy định về chế độ, chính sách đối với ngành than - khoáng sản chưa phù hợp. Cụ thể; quy định về tiền lương đối với lao động thợ mỏ khai thác than chưa phù hợp là 80,3%, ngành khai thác Khoáng sản là 85,5% và tuyển, sàng than là 67,2%; Quy định về chế độ phụ cấp nặng nhọc, độc hại chưa phù hợp, có 60,1% khai thác than, 80,6% khai thác khoáng sản và chỉ 50% tuyển than. Số công nhân chấm dứt HĐLĐ chưa được thanh toán Bảo hiểm xã hội kịp thời và đầy đủ, nhiều công nhân muốn được nghỉ hưu trước tuổi không được giải quyết kịp thời (Bảng 3.15).

- An toàn lao động chưa thật tốt: Theo thống kê của Bộ Lao động Thương binh và Xã hội, trong những năm gần đây than - khoáng sản là một trong những ngành dẫn đầu về số lao động tử vong trong khi làm việc. Riêng năm 2009, số vụ tai nạn lao động và số người chết do khai thác than và khai thác đá chiếm hơn 16% tổng số vụ và 22,1% tổng số người chết do tai nạn lao động trong cả nước. Năm 2011, xảy ra 17 vụ tai nạn lao động nghiêm trọng, làm chết 19 người. So với năm 2010, số vụ tai nạn nghiêm trọng giảm hơn một nửa và số người tử nạn giảm gần 55%. Năm 2012 số vụ tai nạn lao động tuy có sự giảm đáng kể nhưng đến năm 2013 lại tăng trở lại với 26 vụ làm chết 30 công nhân (trong đó: hầm lò 22 vụ chết 26 người, ngoài mặt bằng 04 vụ chết 04 người) [31; 72].

111

Có thể chỉ ra nguyên nhân an toàn lao động chưa thực hiện tốt là do: (i) Còn một bộ phận cán bộ, công nhân chưa làm chủ được và chưa biết phát huy hết tính năng, ưu điểm của các công nghệ mới, thiết bị an toàn mới được trang bị; (ii) Một số đơn vị chưa đầu tư trang bị hệ thống vận chuyển người trong hầm lò. Công tác đào tạo, huấn luyện về chuyên môn, nghiệp vụ, về quản lý kỹ thuật, chỉ huy sản xuất, về kiến thức an toàn, vệ sinh lao động tuy đã được quan tâm nhưng hiệu quả chưa cao, chưa đáp ứng yêu cầu; (iii) Hoạt động của hệ thống giám sát an toàn còn hạn chế; (iv) Ý thức chấp hành kỷ luật an toàn lao động, ý thức biết tự bảo vệ mình và đồng đội ở một bộ phận cán bộ, công nhân còn hạn chế, chủ quan; chất lượng công nhân kỹ thuật ra trường tay nghề còn thấp, tác phong công nghiệp không cao.

3.3.3.5. Nguyên nhân khác - Nhận thức của lãnh đạo các cấp và của bản thân người lao động trong Tập

đoàn về PTNL chưa thật đầy đủ, toàn diện. Mặc dù vai trò của nhân lực đối với

việc nâng cao hiệu quả SXKD là rất quan trọng, đồng thời được xác định là một

trong những trụ cột để TKV phát triển bền vững song việc nhận thức về vấn đề

này ở một số cán bộ còn chưa thật đầy đủ và sâu sắc. Trước hết, việc quán triệt các

quan điểm, chủ trương, trong nghị quyết, chỉ thị, chiến lược, kế hoạch về PTNL ở

một số lãnh đạo các cấp chưa toàn diện, đầy đủ, kỹ lưỡng đến từng bộ phận. Vì

vậy, công tác PTNL tuy được xác định là trụ cột quan trọng song trên thực tế vẫn

chưa tạo được sự chuyển biến mạnh mẽ, sự thống nhất nhận thức trong mọi cán

bộ, công nhân viên, người lao động trong Tập đoàn.

Một bộ phận không nhỏ cán bộ các cấp tuy được học tập, quán triệt, nắm rõ

về chủ trương, biện pháp PTNL của Tập đoàn song do chưa nhận thức thật sự đầy

đủ và sâu sắc nên khâu tổ chức, triển khai thực hiện PTNL ở cơ quan, đơn vị mình

chất lượng chưa cao, chưa tạo ra sự chuyển biến mạnh mẽ cả về nhận thức và hành

động trong PTNL. Vì vậy, trong những năm qua, ở một số đơn vị thành viên của

Tập đoàn quy mô nhân lực có sự giảm sút nhất định; lao động có trình độ được đào

tạo cao tăng không đáng kể; số lao động bỏ việc còn nhiều, đặc biệt là đội ngũ thợ

lò; năng suất lao động tăng chậm dẫn đến hiệu quả SXKD chưa đạt được chỉ tiêu kế

hoạch đặt ra.

112

Bên cạnh đó, một bộ phận người lao động chưa thật sự yên tâm công tác, gắn bó với Tập đoàn, còn biểu hiện lao động thời vụ, ngại đi học tập, bồi dưỡng để nâng cao trình độ. Trong những năm gần đây, số lượng công nhân, người lao động không muốn cho con cái tiếp tục gắn bó với ngành khai thác than tăng nhanh là một thực trạng rất đáng lo ngại. Qua kết quả điều tra thực hiện vào tháng 10/2013 của Ban tuyên giáo Đảng ủy than Quảng Ninh với 1.138 phiếu điều tra về nguyên nhân bỏ việc của thợ hầm lò cho thấy: có 40% bỏ việc do điều kiện làm việc nặng nhọc; 38% bỏ việc do thu nhập thấp, chưa bảo đảm đời sống cho gia đình, số còn lại do các nguyên nhân khác. Vấn đề này có nhiều nguyên nhân cả khách quan và chủ quan, tuy nhiên công tác giáo dục, nâng cao nhận thức, phát huy truyền thống gia đình, truyền thống thợ mỏ anh hùng để PTNL của Tập đoàn tiền hành còn chưa tốt, chưa thực sự hiệu quả, thiết thực, bám sát cuộc sống [70].

- Quy mô và chất lượng đào tạo nghề cho ngành than còn nhiều hạn chế. Việc hoạch định, quy hoạch và PTNL ở tầm vĩ mô cho ngành than, khoáng sản chưa được quan tâm đúng mức, hiệu quả còn nhiều mặt hạn chế. Quy mô đào tạo nhân lực cho ngành than, khoáng sản chưa được đầu tư mở rộng, một số cơ sở đào tạo của TKV được sửa chữa, nâng cấp chủ yếu là do vốn của Tập đoàn bỏ ra đầu tư. Hiện nguồn vốn của nhà nước đầu tư để hiện đại hoá các cơ sở đào tạo nhân lực của ngành than, khoáng sản là rất hạn chế, và đi cùng với đó là chất lượng đào tạo nhân lực chưa cao. Các ngành nghề Nhà nước cho phép mở rộng đào tạo cũng chưa thật sự phù hợp, những năm qua đã quá chú trọng đến việc mở rộng đào tạo các ngành như: Kế toán, tài chính, ngân hàng, quản trị kinh doanh… mà rất ít quan tâm mở rộng và nâng cao chất lượng đào tạo nhân lực có chất lượng cao cho ngành than, khoáng sản. Hiện tại quy mô đào tạo nghề cho các TĐKT nói chung và ngành than, khoáng sản nói riêng đang bị thu hẹp một cách đáng kể, mà nguyên nhân chủ yếu là do chính sách quy hoạch vĩ mô của nhà nước trong đào tạo nhân lực đã tác động đến nhận thức của người dân, dẫn đến việc tuyển sinh ở các trường dạy nghề hết sức khó khăn. Chất lượng đầu vào thấp, cơ sở vật chất, kỹ thuật lạc hậu, thiếu đội ngũ giáo viên có trình độ, năng lực là một trong những nguyên nhân chủ yếu của thực trạng chất lượng đào tạo nhân lực ở các trường thuộc TKV chưa cao. Hiện tại và trong những năm tới, đây là vấn đề rất quan trọng và rất cấp bách đặt ra cần phải có chính sách và biện pháp tháo gỡ kịp thời.

113

Chương 4 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC

TẠI TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP THAN - KHOÁNG SẢN VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020, TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2030

4.1. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP THAN - KHOÁNG SẢN VIỆT NAM

4.1.1. Phương hướng phát triển của Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030

Chiến lược phát triển của TKV đến năm 2020 là phát triển TKV trở thành Tập đoàn kinh tế vững mạnh, góp phần bảo đảm an ninh năng lượng quốc gia, từng bước nâng cao năng lực cạnh tranh trên cơ sở tập trung vào các lĩnh vực chủ yếu sau: Công nghiệp than; công nghiệp khoáng sản; công nghiệp điện; công nghiệp vật liệu nổ; cơ khí mỏ và phát triển các ngành công nghiệp, dịch vụ hỗ trợ phù hợp [76]. Trong Chiến lược phát triển bền vững của Tập đoàn các Công ty Than - Khoáng sản Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030 cũng đã xác định mục tiêu chiến lược là:

Xây dựng Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam từng bước trở thành Tập đoàn kinh tế mạnh, giữ vai trò quan trọng trong việc đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia và một số cân đối lớn về khoáng sản của nền kinh tế, phấn đấu đến giai đoạn 2015 - 2020 trở thành Tập đoàn kinh tế tầm cỡ khu vực và đến giai đoạn 2025 - 2030 trở thành Tập đoàn xuyên quốc gia [76].

Trong đó, thực hiện các chỉ tiêu về kinh tế, về sản lượng các loại sản phẩm như: than, Bauxit, khoáng sản khác, sản xuất điện, luyện kim, vật liệu xây dựng, cơ khí, vật liệu nổ công nghiệp phải đảm bảo đạt mức tăng trưởng cao hiệu quả. Để từng bước thực hiện nhiệm vụ mà Đảng, Chính phủ giao cho, TKV đã và đang tích cực đổi mới cách nghĩ, cách làm, tư duy sáng tạo, đẩy mạnh đầu tư trong công nghiệp mỏ, nâng cao hiệu quả các ngành nghề, lĩnh vực SXKD. Đặc biệt phải tiếp tục đổi mới cơ cấu lao động để từng bước phù hợp và nâng cao chất lượng lao động, đáp ứng yêu cầu chiến lược phát triển bền vững của Tập đoàn.

Trước mắt giai đoạn 2016- 2025: Tập đoàn sẽ đẩy mạnh đầu tư: (1) Các nhà máy điện đốt than ở cả ba miền sử dụng các loại than khác nhau ở trong nước

114

(antraxít Quảng Ninh, asbitum Đồng bằng Sông Hồng, than bùn), biomas và than nhập khẩu; (2) Các nhà máy nhiệt điện tuốc-bin khí hỗn hợp tại Bể than Đồng bằng Sông Hồng; (3) Các nhà máy điện ở nước ngoài để nâng tổng công suất nguồn điện của TKV lên 10.000- 15.000MW vào năm 2020 và 15.000- 25.000 MW vào năm 2025. Chuẩn bị đầu tư các dự án cho giai đoạn sau 2025 đảm bảo duy trì tỉ trọng công suất điện từ 20-25% tổng công suất nguồn điện quốc gia. Nghiên cứu khả năng và tìm cơ hội đầu tư kinh doanh điện năng ở nước ngoài. Tập đoàn phấn đấu đến năm 2020- 2025 bảo đảm đến 20% tổng công suất nguồn điện quốc gia trong đó có các nhà máy điện ở các hải đảo [76].

Trong Đề án tiếp tục đổi mới, tái cơ cấu Tập đoàn TKV đến năm 2020 đã xác định: “Đối với than: Từ phát triển chiều rộng sang phát triển chiều sâu trong đó tập trung phát triển các mỏ hầm lò cơ giới hóa hiện đại, từ xuất khẩu chuyển sang nhập khẩu và chủ yếu đáp ứng thị trường trong nước” [64, tr.31].

Trên cơ sở mục tiêu tổng quát, TKV đã xác định một số định hướng cơ bản về chiến lược phát triển của TKV như sau:

Một là, quan điểm, tư duy phát triển Chiến lược kinh doanh bền vững của Tập đoàn được xây dựng trên nguyên

tắc cụ thể hóa về chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, chiến lược phát triển năng lượng quốc gia, chiến lược xây dựng giai cấp công nhân, đội ngũ trí thức thời kỳ đẩy mạnh CNH, HĐH đất nước; TKV phát triển dựa trên nền tảng của hai nguồn lực chính: (1) Nguồn tài nguyên thiên nhiên, trước hết là than, bauxit, titan và các khoáng sản (nguồn lực khách quan); (2) Nguồn nhân lực, đây là nguồn lực chủ quan có tính chất quyết định sự phát triển của Tập đoàn.

Quan điểm phát triển của TKV theo phương châm phát triển bền vững với ba yêu cầu sau:

(1) Tăng trưởng và nâng cao hiệu quả kinh doanh; (2) Thúc đẩy phát triển kinh tế, tiến bộ xã hội và an ninh, trật tự trên địa bàn; (3) Bảo đảm an toàn lao động và bảo vệ môi trường bền vững. Hai là, các mục tiêu, định hướng cơ bản - Về phát triển sản xuất kinh doanh Tốc độ tăng trưởng doanh thu: Sau mỗi 5 năm tăng khoảng gấp đôi 5 năm

trước; năm 2015 đạt 115-150 ngàn tỉ đ (7 - 9 tỉ USD), đến 2020 đạt 200-250 ngàn tỉ

115

đ (12 - 15 tỉ USD), đến 2025 đạt 300-360 ngàn tỉ đ (18 - 22 tỉ USD) và đến năm 2030 đạt 25-30 tỉ USD [76].

- Về phát triển khoa học công nghệ Đối với các cơ sở sản xuất đang hoạt động: Công nghệ được đổi mới theo hướng tiên tiến, hiện đại và sản xuất sạch hơn, với mục tiêu: (1) Giai đoạn 2015-2020 đạt trình độ khu vực; (2) giai đoạn 2020-2030 đạt trình độ thế giới. Đối với các cơ sở sản xuất đầu tư xây dựng mới phải đầu tư đạt trình độ tiên tiến trong khu vực và thế giới ngay từ đầu.

- Về phát triển SXKD theo địa bàn Phát triển vùng mỏ than Đông Bắc, trong đó Quảng Ninh là trọng tâm, đóng vai

trò quan trọng nhất quyết định sự phát triển của TKV sang các địa bàn khác; Vùng mỏ bau xít nhôm Tây Nguyên và vùng mỏ Ti-tan ven biển Miền Trung; Vùng mỏ than Đồng bằng Sông Hồng; Vùng Việt Bắc là địa bàn than - xi măng - sắt và kim loại màu; Vùng Tây Bắc là địa bàn đồng, đất hiếm, sắt và kim loại màu; Vùng Bắc Trung Bộ là địa bàn crôm - sắt và sản xuất điện; Vùng Nam Bộ tập trung phát triển dịch vụ nhập khẩu và phân phối than, nhiên liệu lỏng, sản xuất, cung ứng vật liệu nổ công nghiệp…

- Phát triển kinh doanh tại nước ngoài TKV và các công ty thành viên ưu tiên đầu tư thăm dò, khai thác và chế biến

khoáng sản kim loại, muối mỏ, than và đá vôi, sắt, ti tan, crôm, bau xít, và kim loại màu khác tại Lào và Campuchia. Tích cực tìm kiếm cơ hội đầu tư mua cổ phần, mua mỏ than để hợp tác khai thác than xuất khẩu về Việt Nam và tìm kiếm các đối tác dài hạn xuất khẩu than cho Việt Nam từ các nước Inđônêxia, Úc, Myanma, châu Phi, Nga và các nước khác. Hướng phát triển kinh doanh tại các nước khác bao gồm nhưng không giới hạn bởi các lĩnh vực như: Xuất khẩu lao động, đưa công nhân và thực tập sinh Việt Nam (đã qua đào tạo) đi làm việc tại các nước phát triển (Nhật Bản, Hàn Quốc, EU và Đông Âu) để vừa có thu nhập vừa nâng cao tay nghề và rèn luyện tác phong công nghiệp. Hợp tác đầu tư thành lập công ty đầu tư sản xuất và/hoặc buôn bán, đặc biệt chú ý tìm nơi có điện giá rẻ để hợp tác điện phân nhôm từ alumin Việt Nam.

- Quy hoạch phát triển ngành than: Tại Quyết định số 60/2012/QĐ - TTg ngày 09 tháng 1 năm 2012 đã vạch rõ

quy hoạch phát triển ngành than đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030 như sau:

116

Bảng 4.1: Nhu cầu than của nền kinh tế đến năm 2030 ĐVT: triệu tấn

TT Hộ tiêu thụ 2015 2020 2025 2030 1 Các ngành khác 22,6 29,5 32,8 39,0 2 Nhiệt điện - Phương án cơ sở 33,6 82,8 112,7 181,3

- Phương án cao 38,0 90,7 144,7 231,1 Tổng cộng 56,2-60,7 112,3-120,3 145,5-177,5 220,3-270,1

Nguồn: [79]

Trong quy hoạch cũng đã chỉ rõ khả năng cân đối cung cầu than như sau: (1)Than cho sản xuất điện thiếu: (i) Phương án Cơ sở: Năm 2015: 3,3 triệu

tấn; 2020: 52,7 triệu tấn; 2025: 77,7 triệu tấn và 2030: 145,8 triệu tấn. Nếu không có than ĐBSH: 2015: 3,3 triệu tấn; 2020: 53,2 triệu tấn; 2025: 79,6 triệu tấn và 2030: 155,9 triệu tấn;(ii) Phương án Cao: Năm 2015: 7,7 triệu tấn; 2020: 60,6 triệu tấn; 2025: 109,7 triệu tấn và 2030: 195,6 triệu tấn. Nếu không có than ĐBSH: 2015: 7,7 triệu tấn; 2020: 61,1 triệu tấn; 2025: 111,6 triệu tấn; 2030: 205,7 triệu tấn [79];

(2)Than cho luyện kim thiếu: Năm 2015: 0,9 triệu tấn; 2020: 1,3 triệu tấn; 2025: 1,7 triệu tấn; 2030: 2,4 triệu tấn [79].

Trên cơ sở quy hoạch phát triển ngành than được Thủ tướng phê duyệt, ngành than đã xác định:

Định hướng phát triển chung của ngành là: (1) Chuyển từ phát triển theo chiều rộng sang phát triển theo chiều sâu, đẩy mạnh đầu tư, nâng công suất, hiện đại hóa các mỏ than hầm lò, tập trung đổi mới công nghệ, cơ giới hóa, tăng năng lực khai thác hầm lò đi đôi với tận dụng tối đa khả năng, lợi thế khai thác các mỏ lộ thiên còn hiệu quả. Triển khai thử nghiệm, tiến tới khai thác sản phẩm than tại bể than Đồng bằng sông Hồng; (2) Đẩy mạnh hợp tác nghiên cứu và triển khai các dự án chế biến than theo hướng công nghệ than sạch đáp ứng nhu cầu trong nước và bảo vệ môi trường.

Định hướng phát triển cụ thể của ngành là: (1) Đẩy mạnh thăm dò nâng cấp và bổ sung, gia tăng trữ lượng than ở bể than Đông Bắc, đồng bằng sông Hồng và vùng than nội địa, đảm bảo độ tin cậy cao; (2) Bể than Đông Bắc: Gia tăng nhanh hợp lý sản lượng than toàn vùng để đáp ứng cao nhất nhu cầu than trong nước, trước hết cho giai đoạn đến 2020; (3) Bể than Đồng bằng sông Hồng: Đến năm

117

2020 triển khai thử nghiệm một số dự án để làm cơ sở cho việc đầu tư phát triển sau 2020. Nghiên cứu triển khai các đề án KHCN, giai đoạn 2016÷2025 nghiên cứu xây dựng mỏ khai thác bằng phương pháp hầm lò công suất hợp lý tiến tới xây dựng tổ hợp than - điện tại khu mỏ; (4)Các mỏ than vùng nội địa: Phát triển hợp lý các mỏ than vùng nội địa, chú trọng tổ chức nghiên cứu lập quy hoạch khai thác, sử dụng than bùn ở cả 3 miền; (5) Nhập khẩu than và đầu tư ra nước ngoài khai thác than: Để thực hiện tốt nhiệm vụ Chính phủ cần giao Tập đoàn chủ động tiến hành lập “Đề án nhập khẩu than và đầu tư ra nước ngoài khai thác than” trong đó nghiên cứu làm rõ các nước có tiềm năng, nghiên cứu cơ hội hợp tác đầu tư khai thác và nhập khẩu than, nhất là từ các nước trong khu vực, đồng thời rà soát kiến nghị Chính phủ ban hành các văn bản pháp quy có liên quan để thực hiện [76; 79; 81].

4.1.2. Quan điểm, mục tiêu và phương hướng phát triển nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam đến năm 2020

4.1.2.1. Quan điểm Để thực hiện thắng lợi Chiến lược phát triển kinh doanh gắn với đổi mới mô

hình tăng trưởng đã đề ra của Tập đoàn trong bối cảnh đẩy mạnh CNH, HĐH và hội nhập kinh tế quốc tế có sự cạnh tranh gay gắt về thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, quan điểm chung về chiến lược PTNL của Tập đoàn giai đoạn tới là:

- Xây dựng đội ngũ cán bộ, công nhân có chất lượng cao, đủ về số lượng với cơ cấu hợp lý phù hợp với yêu cầu của các ngành, nghề, lĩnh vực kinh doanh và của các đơn vị thành viên.

- Chất lượng đội ngũ cán bộ, công nhân được tuân thủ thực hiện theo“Công thức nhân tài 3C” của GS Dave Ultrich, đó là “Nhân tài = Năng lực x Cam kết x Cống hiến” (Competence, Commitment, Contribution).

- PTNL trên cơ sở thực hiện đồng bộ các giải pháp cho tất cả các khâu từ tuyển dụng, đào tạo - bồi dưỡng, bố trí, sử dụng, đánh giá, đãi ngộ.

4.1.2.2. Mục tiêu - Mục tiêu chung: Xây dựng và PTNL theo hướng phát huy truyền thống “kỷ luật và đồng

tâm” của giai cấp công nhân mỏ kết hợp với yêu cầu của thời đại là: “ Trí tuệ + Trung thành + Kỷ luật và Đồng tâm = Thắng lợi”.

(i) Cân đối đủ lao động làm việc trong hầm lò để đáp ứng yêu cầu tăng sản lượng than. Hằng năm phải đảm bảo tuyển mới được ít nhất 8.300 thợ lò, trong đó bổ

118

sung 4.500 người do tăng sản lượng và 3.800 người để bù đắp, thay thế cho số hao hụt hàng năm. Tuy nhiên nếu giảm được số hao hụt hoặc đẩy mạnh cơ giới hóa khai thác, đào lò thì nhu cầu tăng lao động sẽ giảm tương ứng.

(ii) Xây dựng được đội ngũ chuyên gia đầu ngành trong từng lĩnh vực từ cấp Tập đoàn cho đến từng đơn vị thành viên. Ở mỗi lĩnh vực của từng đơn vị có ít nhất 2 chuyên gia về thiết kế mỏ, đào chống lò, khai thác mỏ, thông gió, thoát nước, tự động hóa, cơ giới hóa, an toàn, luyện kim, công nghệ hóa chất, hạch toán, quản trị chi phí, quản trị đầu tư, định mức lao động... Đối với các viện nghiên cứu, công ty tư vấn số lượng chuyên gia giỏi phải có số lượng nhiều hơn và phải có kinh nghiệm từ thực tế sản xuất.

(iii) Chuẩn bị sẵn sàng lực lượng cán bộ kế cận lãnh đạo các cấp theo từng độ tuổi để khi cần bổ nhiệm một vị trí lãnh đạo phải có ít nhất 2 cán bộ kế cận sẵn sàng trong quy hoạch để lựa chọn.

- Mục tiêu cụ thể: Bảng 4.2: Mục tiêu phát triển nhân lực của Tập đoàn

đến năm 2020 và năm 2025 Đơn vị tính: người

Số lượng người học bình quân/năm theo từng giai đoạn TT Diễn giải

2015 2020 2025 1 Tổng số lao động TKV 168.442 206.914 251.742

1.1 Cán bộ quản lý các cấp 23.582 28.968 35.244 1.2 Công nhân, nhân viên 144.860 177.946 216.498 2 Lao động đào tạo mới 13.874 16.090 18.933 a. Đào tạo nghề 11.782 13.990 16.654 b. Đào tạo đại học 2.092 2.100 2.279

2.1 Để bổ sung thêm 7.685 9.394 9.896 a. Đào tạo nghề 6.238 7.972 8.328 b. Đào tạo đại học 1.447 1.422 1.568

2 Để thay thế (nghỉ hưu...) 8.271 8.796 9.037 a. Đào tạo nghề 7.636 8.118 8.326 b. Đào tạo đại học 645 678 711 3 Đào tạo lại, bồi dưỡng CB 5.895 7.242 8.810 4 Đào tạo trên đại học 150-200 200-250 250-300

Nguồn: [76]

119

Theo những phân tích dự báo lao động của TKV, nhu cầu CNKT đến năm

2015 là 126,2 ngàn người, năm 2020 là: 141,2 ngàn người; trong đó sơ cấp nghề:

năm 2015 là 10.103 người, năm 2020 là: 11.298 người; trung cấp nghề và CNKT:

năm 2015 là 111.461 người, năm 2020 là 124.634 người; cao đẳng nghề năm 2015 là

4.715 người; năm 2020 là 5.272 người [76].

Tại thời điểm hiện tại, tổng số lao động chuyên môn- kỹ thuật (kỹ sư, kỹ thuật

viên, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ...) của toàn Tập đoàn là 8.675 người, chiếm 6,8%

trong tổng số lao động của toàn Tập đoàn, trong đó số lao động có độ tuổi trên 56 tuổi

chiếm 5%. Căn cứ định hướng phát triển kinh doanh của Tập đoàn đến 2017 dự kiến

lao động chuyên môn- kỹ thuật sẽ tăng thêm 3.108 người để thay thế số lao động đến

tuổi nghỉ hưu và bổ sung cho lực lượng lao động chuyên môn - kỹ thuật.

Để thực hiện chiến lược phát triển của TKV đến năm 2030, ngoài các

nguồn lực khác, nhu cầu nguồn nhân lực của TKV là rất lớn, bao gồm nguồn nhân

lực quản lý và đội ngũ công nhân lành nghề cho phát triển và cho thay thế (về

hưu, mất sức, chuyển đổi công tác…) ở các ngành nghề, lĩnh vực thuộc TKV.

Theo đó, nhu cầu đào tạo phát triển nhân lực phục vụ cho phát triển và thay thế

của Tập đoàn đến năm 2030 đã được minh họa ở trên. Qua đó cho thấy nhu cầu

lao động không ngừng tăng lên, cụ thể là: trong giai đoạn đến năm 2015 và tầm

nhìn đến năm 2030 hàng năm nhu cầu đào tạo ở bậc đại học khoảng 1.800 - 2.300

người, trên đại học từ 100 - 300 người và công nhân kỹ thuật từ 9000 đến 17000

người thuộc các ngành nghề và lĩnh vực chủ yếu của Tập đoàn. Riêng ngành công

nghiệp than đến năm 2015 và dự báo đến năm 2030 nhu cầu lao động kỹ thuật cần

đào tạo bổ sung mới cho các ngành nghề chính của ngành than mỗi năm từ 5.000 -

6.000 người [76].

Căn cứ vào chiến lược phát triển của Tập đoàn và kế hoạch SXKD trong dài

hạn, trung hạn, TKV xác định kế hoạch đào tạo nhân lực tập trung vào ba bộ phận

chính là: (1) đào tạo cán bộ quản lý cao cấp, trung cấp; (2) đào tạo chuyên gia về kỹ

thuật, công nghệ, quản lý; (3) đào tạo công nhân kỹ thuật các ngành, nghề chính.

Đây là ba trụ cột chính trong cơ cấu nhân lực của tập đoàn và có quan hệ chặt chẽ

với nhau, không được xem nhẹ bất cứ lực lượng nào.

120

Bảng 4.3: Mục tiêu đào tạo nhân lực là cán bộ có trình độ trên Đại học và Kỹ sư chuyên ngành của TKV đến năm 2020

Đơn vị tính: Người

TT Danh mục Năm 2015 Năm 2020

TỔNG SỐ (1+2+3+4)

Trong đó: Trên đại học

+ Thạc sĩ

+ Tiến sĩ

836

113

100

13

3011

348

310

38

1 Chuyên ngành mỏ:

Trong đó: Trên đại học

442

76

1734

219

2 Chuyên ngành cơ khí, cơ điện, điện cho các nhà máy điện:

Trong đó: Trên đại học

241

10

734

46

3 Chuyên ngành sản xuất Alumin và Hóa chất

Trong đó: Trên đại học

45

12

112

37

4 Chuyên ngành KT khác

Trong đó: Trên đại học

108

15

431

46

Nguồn: [76] Như vậy, mục tiêu đào tạo nhân lực của các doanh nghiệp trong TKV đã

được dự báo đầy đủ và xác định khá rõ ràng. Chẳng hạn, mục tiêu đào tạo cán bộ

trên đại học và các kỹ sư chuyên ngành hàng năm là từ 800 đến 830 người/năm,

trong đó trình độ trên đại học 110 đến 117 người/ năm, kinh phí cần đào tạo dự tính

khoảng 70-72 tỷ đồng/năm. Mục tiêu đào tạo CNKT phục vụ cho duy trì sản xuất

than hầm lò và diện mở mỏ mới hàng năm cần đào tạo khoảng 8000 người đến

8100 người/năm, kinh phí cần cho đào tạo dự tính khoảng 140 tỷ đồng đến 150 tỷ

đồng/năm [76].

Mục tiêu đào tạo CNKT, thợ hầm lò theo nhu cầu các doanh nghiệp và sự

phát triển của Tập đoàn đến năm 2020: Để chuẩn bị nhân lực phục vụ phát triển

bền vững ngành công nghiệp than, Tập đoàn đã xác định mục tiêu đào tạo CNKT

như sau:

121

Bảng 4.4: Mục tiêu đào tạo công nhân kỹ thuật, thợ hầm lò của TKV đến năm 2020 Đơn vị tính: Người

TT Danh mục Năm 2015 Năm 2020

TỔNG SỐ (1+2) 8.648 11.286

1 CNKT Diện duy trì sản xuất 6.845 7.746

1.1 CNKT khai thác hầm lò 4.366 4.738

1.2 CNKT Đào chống lò 1.025 1.360

1.3 CNKT sửa chữa cơ điện mỏ 1.464 1.648

2 CNKT Diện mở các mỏ mới 1.803 1.803

2.1 CNKT khai thác hầm lò 921 921

2.2 CNKT Đào chống lò 480 480

2.3 CNKT sửa chữa cơ điện mỏ 402 402

Nguồn: [76]

Chỉ tiêu xác định rõ từ nay đến năm 2020 mỗi năm TKV cần đào tạo, phát triển thêm khoảng 8.500 thợ lò, trong đó: 4.500 người để bổ sung nhu cầu nhân lực do tăng sản lượng than hầm lò; 3.800 người để bù đắp, thay thế cho những người về hưu, chuyển việc do yếu sức khỏe, bỏ việc, thôi việc (theo số thống kê toàn Tập đoàn hàng năm giảm từ 3.500 - 4.000 người/năm).

4.1.2.3. Phương hướng: - Một là, đối với đào tạo, bồi dưỡng cán bộ Đối với đào tạo cán bộ cao cấp, trung cấp và chuyên gia, TKV xác định tập

trung chỉ đạo, chủ trì tổ chức các lớp như: + Đào tạo cán bộ kế cận cấp Tập đoàn. + Đào tạo dự bị giám đốc doanh nghiệp. + Đào tạo chuyên gia các ngành: thông gió, thoát nước… + Đào tạo về lý luận chính trị: Hằng năm Tập đoàn duy trì mở một lớp về

đào tạo lý luận chính trị cao cấp cho đối tượng cán bộ chủ chốt Tập đoàn và các đơn vị thành viên (diện đương chức và trong quy hoạch). Tăng cường mở các lớp đào tạo lý luận chính trị hệ trung cấp cho đối tượng chánh phó quản đốc, trưởng phó phòng ban, cán bộ cấp ủy và bí thư chi bộ trực thuộc (vì đối với đối tượng cán bộ này chưa nhất thiết phải đào tạo trình độ cao cấp lý luận chính trị).

122

+ Tiến hành luân chuyển, thực hiện tăng cường công tác bồi dưỡng, tập huấn, đi thực tế cơ sở để nâng cao trình độ nghiệp vụ công tác.

Ngoài các lớp do Tập đoàn chủ trì tổ chức, các đơn vị thành viên phải chủ động lập kế hoạch và tổ chức đào tạo từ chi phí của đơn vị, chú trọng đào tạo về ngoại ngữ, quản lý kinh tế, quản trị rủi ro và đào tạo các chuyên gia về đào chống lò, khai thác mỏ, thông gió, thoát nước, tự động hóa, an toàn, luyện kim, công nghệ hóa chất... ở trong nước và nước ngoài.

Tập đoàn đã tập trung chỉ đạo Trường quản trị kinh doanh tiến hành đổi mới toàn diện, đầu tư xây dựng cơ bản, tăng cường các giải pháp nâng cao chất lượng bồi dưỡng cán bộ tại trường, bao gồm việc đổi mới nội dung, hình thức đào tạo; quản lý nội dung, chương trình học và quản lý học viên, nhất là công tác quản lý sinh hoạt của học viên tại Trường, không để xảy ra tình trạng đánh bạc, gây mất trật tự trong Trường. Những trường hợp vi phạm, Trường phải thông báo về đơn vị chủ quản để xem xét xử lý. Sau mỗi khoá đào tạo, bồi dưỡng, học viên phải viết bài thu hoạch, báo cáo kết quả với giám đốc đơn vị. Trường tiến hành tổng hợp, gửi kết quả học tập, ý thức học tập, sinh hoạt tại Trường về đơn vị để kiểm tra, đánh giá hiệu quả công tác đào tạo đối với cán bộ được cử đi học. Đồng thời Trường đẩy nhanh tiến độ nghiên cứu thực hiện phương án “Tăng cường năng lực và chất lượng đào tạo cán bộ quản lý tại Trường QTKD giai đoạn 2012 - 2015 tầm nhìn đến năm 2020” một cách toàn diện và tổng thể.

- Hai là, đối với đào tạo CNKT, đặc biệt là các nghề mỏ hầm lò + Về tuyển sinh: Các trường cùng với các doanh nghiệp triển khai quyết liệt,

toàn diện, đồng bộ công tác tuyển sinh, đào tạo ngay từ tháng đầu năm để đáp ứng đủ nhân lực theo nhu cầu của các doanh nghiệp theo kế hoạch SXKD hàng năm theo Quyết định số 2636/QĐ-VINACOMIN ngày 20/12/2012 của Tổng giám đốc Tập đoàn.

Tập đoàn đã tiến hành chỉ đạo các doanh nghiệp thành viên chủ động bám sát kế hoạch đào tạo hằng năm để thực hiện công tác tuyển sinh đủ số lượng và đảm bảo chất lượng đầu vào. Kết thúc từng năm, Tập đoàn sẽ đưa kết quả thực hiện kế hoạch tuyển sinh học sinh học nghề mỏ hầm lò là một trong những tiêu chí để đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ hằng năm đối với ban lãnh đạo, người đứng đầu các công ty khai thác, xây dựng mỏ hầm lò.

123

+ Về đào tạo nghề tại các cơ sở đào tạo thuộc Tập đoàn: Chỉ đạo hiệu trưởng

các trường cao đẳng nghề chỉ đạo thực hiện có hiệu quả các giải pháp nâng cao chất

lượng đào tạo, quản lý, giáo dục học sinh nhằm đảm bảo chất lượng đào tạo, thể

chất của học sinh để đáp ứng được theo nhu cầu của doanh nghiệp, đặc biệt là nâng

cao trình độ tay nghề và ý thức, tác phong công nghiệp, hạn chế ảnh hưởng tiêu cực

ngoài xã hội vào học đường.

Để giảm tỷ lệ hao hụt học sinh, các trường cần tăng cường phối hợp với doanh

nghiệp tổ chức cho học sinh đến tham quan doanh nghiệp trước khi học sinh nhập

trường để học sinh tận mắt thấy nơi mình làm việc sau này, chỗ ăn, ở, điều kiện sinh

hoạt, mức thu nhập, các chế độ phúc lợi, nghe các thợ đi trước có tay nghề cao chia

sẻ, tâm sự… Sau khi tham quan doanh nghiệp học sinh sẽ quyết định theo học hay

không theo học ngay từ đầu để tránh lãng phí về chi phí đào tạo, thời gian và cơ sở

vật chất. Từ năm 2013 Tập đoàn đã đưa tiêu chí giảm tỷ lệ học sinh hao hụt hàng

năm để đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ đối với hiệu trưởng các trường cao

đẳng nghề và đến nay đã trở thành nền nếp thường xuyên trong toàn Tập đoàn.

+ Về đào tạo thực tập sản xuất: Các đơn vị sản xuất, xây dựng mỏ hầm lò cần tiếp tục chủ động, phối hợp tốt với các trường trong việc tổ chức cho học sinh về thực tập sản xuất ở doanh nghiệp, vì đây là khâu đào tạo then chốt có tác động lớn đến việc hình thành kỹ năng, tay nghề, tác phong công nghiệp, sự gắn bó với nghề của học sinh và cũng chính là người lao động của đơn vị sau này. Theo đó các đơn vị cần quan tâm bố trí hoặc hỗ trợ chỗ ăn, ở cho học sinh thực tập; có phương pháp kèm cặp, huấn luyện đảm bảo tính sư phạm và tâm lý để học sinh làm quen dần với điều kiện làm việc trong hầm lò, làm từ dễ đến khó, từ chưa biết đến thạo việc, tránh giao việc nặng ngay từ đầu, hoặc chỉ giao làm việc phụ cho học sinh thực tập...; hỗ trợ tiền vé xe đi - về nhà cho học sinh trong các kỳ nghỉ hè, nghỉ tết; quà tết cho học sinh thực tập theo điều kiện cụ thể của doanh nghiệp...

+ Về sử dụng lao động sau đào tạo tại các trường nghề: Hiện nay một số trường ngoài Tập đoàn đang tiếp tục đào tạo công nhân lò có trình độ sơ cấp nghề, chất lượng không đảm bảo so với yêu cầu ngày càng cao của sản xuất, do đó các doanh nghiệp phải tiếp tục thực hiện nghiêm túc chỉ đạo của Tập đoàn không tiếp

124

nhận công nhân thợ lò có trình độ sơ cấp nghề do các trường ngoài Tập đoàn đào tạo, chỉ tiếp nhận những công nhân đã được các doanh nghiệp ký hợp đồng đào tạo với các trường thuộc TKV hàng năm. Nếu có nhu cầu tuyển dụng lao động để bổ sung cho sản xuất của các đơn vị còn thiếu, phải qua Trung tâm đánh giá kỹ năng nghề - TKV (đặt tại Trường Cao đẳng nghề mỏ Hồng Cẩm) để sát hạch, nếu đủ điều kiện, đáp ứng đủ những tiêu chí cần thiết thì mới được tuyển dụng.

Trong thời gian tới Tập đoàn sẽ nghiên cứu, xem xét việc đào tạo thợ lò có trình độ sơ cấp nghề ở các trường trong Tập đoàn để tháo gỡ khó khăn cho các đơn vị. Vì công nhân trình độ sơ cấp nghề (bậc 3/6) có thể đảm nhận một số công việc đơn giản trong hầm lò như khai rãnh, thoát nước, đóng gác cửa gió, đẩy goong, vận chuyển vật liệu… sau đó doanh nghiệp tiếp tục đào tạo, bồi dưỡng tại chỗ để nâng cao trình độ bậc thợ, đáp ứng cho sản xuất.

+ Về nâng cao chất lượng đào tạo nghề: Các trường và các cơ quan chức năng làm thủ tục trình lãnh đạo Tập đoàn phê duyệt phương án giảm thời gian học lý thuyết (không giảm thời lượng), tăng thời gian thực tập tay nghề cho học sinh hệ trung cấp các nghề mỏ hầm lò; thẩm định và trình Tổng cục dạy nghề xây dựng chương trình khung theo hướng giảm thời gian đào tạo hệ trung cấp nghề xây dựng mỏ hầm lò như thời gian đào tạo hệ trung cấp nghề khai thác hầm lò để thu hút học sinh học nghề này. Đồng thời Trường Cao đẳng nghề mỏ Hữu Nghị lập phương án tổ chức biên soạn chương trình khung và giáo trình đào tạo nghề môi trường mỏ để áp dụng thống nhất trong Tập đoàn cả hiện tại và trong các năm tiếp theo. Tiếp tục bồi dưỡng kiến thức cho thợ bậc cao và bồi dưỡng sư phạm dạy nghề cho giáo viên các trường cao đẳng nghề và giáo viên kiêm chức tại doanh nghiệp để trực tiếp hướng dẫn học sinh, sinh viên học nghề mỏ khi về thực tập sản xuất tại doanh nghiệp.

- Ba là, xác định các yếu tố cần tập trung phát triển để tạo sự phát triển có tính chất đột phá

Tập đoàn tiến hành xác định hai yếu tố và ba đối tượng cần ưu tiên phát triển để góp phần đẩy mạnh hoạt động SXKD, nhằm thực hiện thắng lợi các mục tiêu đã xác định. Hai yếu tố mà TKV luôn chú trọng trong công tác phát triển nhân lực, đó là: Đảm bảo cho người lao động có việc làm, có mức thu nhập ổn định và yếu tố thứ hai

125

có tính chiến lược đó là chú trọng công tác đào tạo, phát triển nhân lực có trình độ cao đáp ứng được sự phát triển của khoa học công nghệ, và yêu cầu phát triển của ngành dưới nhiều hình thức khác nhau như: Ngắn hạn, dài hạn, trong nước, nước ngoài, tái đào tạo, đào tạo nâng cao... Đáp ứng nhu cầu từ thực tiễn SXKD. Thời gian qua, Tập đoàn cũng đã tổ chức nhiều khoá đào tạo trong nước và nước ngoài cho hàng nghìn lượt cán bộ, công nhân viên; tổ chức các khoá đào tạo bồi dưỡng chuyên sâu cho đội ngũ cán bộ kỹ thuật, đặc biệt là khối hầm lò; tổ chức các khoá bồi dưỡng kỹ năng lãnh đạo cho đội ngũ lãnh đạo quản lý các đơn vị trong Tập đoàn.

Tập đoàn xác định, việc xây dựng phát triển nhân lực qua mỗi thời kỳ khác nhau có những biện pháp khác nhau cho phù hợp với tình hình tại mỗi thời điểm cụ thể. Tuy nhiên, tựu trung lại vẫn tập trung vào ba đối tượng chính: Cán bộ quản lý cao cấp, trung cấp; đội ngũ chuyên gia trong các lĩnh vực sản xuất, đặc biệt trong khai thác khoáng sản; đào tạo đội ngũ công nhân có trình độ, tay nghề cao. Ba lực lượng này chính là kiềng 3 chân cho sự phát triển của Tập đoàn trong giai đoạn từ nay đến năm 2020 và những năm tiếp theo. Chương trình này đã được Tổng Giám đốc Tập đoàn ban hành Chỉ thị yêu cầu các Giám đốc các đơn vị thành viên thực hiện nghiêm túc nhằm xây dựng đội ngũ nhân lực ngày càng có quy mô lơn hơn, chất lượng cao hơn, cơ cấu hợp lý hơn, đáp ứng được yêu cầu trong tình hình mới.

4.2. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP THAN - KHOÁNG SẢN VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020, TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2030

4.2.1. Giải pháp về hoạch định phát triển nhân lực của Tập đoàn Hoạch định PTNL là nền tảng cho việc thực hiện thắng lợi chiến lược phát

triển kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn. Vì thế đây là giải pháp có ý nghĩa cực kỳ quan trọng. Thực hiện giải pháp này sẽ khắc phục căn bản thực trạng thiếu hụt về số lượng, hạn chế về chất lượng, bất hợp lý về cơ cấu về nhân lực đang đặt ra tại Tập đoàn. Đây cũng là một trong những giải pháp quan trọng để phát huy có hiệu quả mọi nguồn lực, xây dựng đơn vị thành một TĐKT mạnh trong nước, khu vực và vươn tầm ra thế giới. Như phần nguyên nguyên của hạn chế, NCS đã chỉ rõ công tác hoạch định PTNL của Tập đoàn còn rất nhiều bất cập, đặc biệt là chưa xây dựng được chiến lược PTNL của Tập đoàn. Trong luận án này, NCS sẽ đề xuất các bước hoạch định chiến lược PTNL của Tập đoàn:

126

Bước 1: Công ty mẹ - TKV Để hoạch định chiến lược PTNL của Tập đoàn, trước tiên, Công ty mẹ -

TKV cần thực hiện những nội dung sau:

- Phân tích chiến lược, kế hoạch phát triển SXKD của TKV đến năm 2020

và tầm nhìn đến năm 2030

Đây chính là một trong những khâu phân tích cơ sở để hoạch định chiến lược

PTNL tại Tập đoàn. Chiến lược và kế hoạch phát triển SXKD có vai trò quyết định

trong việc hoạch định chiến lược PTNL của TĐKT, cần phải gắn các kế hoạch

SXKD với những yêu cầu về PTNL; phân tích kế hoạch SXKD, kế hoạch sắp xếp

lại tổ chức, tái cấu trúc Tập đoàn theo chiều sâu cùng với thực trạng nhân lực hiện

có sẽ dự báo được nhu cầu và cơ cấu nhân lực trong tương lai. Việc thay đổi quy

mô hay cơ cấu lại tổ chức từ ngắn

hạn, trung hạn, dài hạn là cơ sở cho xây dựng chiến lược PTNL. Kết quả

đánh giá chất lượng nhân lực hiện tại của TĐKT là cơ sở quan trọng trong hoạch

định chiến lược PTNL của TĐKT.

Hoạch định chất lượng nhân lực trong TĐKT là việc xác định ra mục tiêu và

yêu cầu đối với nhân lực ở từng khâu công việc, từng vị trí công tác theo từng thời

kỳ. Chiến lược phát triển SXKD trong từng thời kỳ, yêu cầu về năng lực của đội

ngũ cán bộ công nhân viên cùng với kết quả đánh giá thực trạng nhân lực sẽ đưa ra

nhu cầu, kế hoạch về đào tạo, bồi dưỡng nhân lực phù hợp. Như vậy, để hoạch định

chất lượng nhân lực, trước hết cần xác lập mục tiêu chất lượng nhân lực tổng quát

trên cơ sở đánh giá chất lượng nhân lực hiện có, kế hoạch phát triển trong từng thời

kỳ rồi xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và chính sách phát triển nhân lực cụ

thể. Chiến lược phát triển chất lượng nhân lực được xây dựng tốt thì công tác đào

tạo, bồi dưỡng sẽ được tiến hành đồng bộ, có hiệu quả, đáp ứng nhu cầu của từng

đơn vị, từng bộ phận và của TĐKT.

- Đánh giá thực trạng PTNL và xác định mục tiêu PTNL của TKV đến năm

2020 và tầm nhìn đến năm 2030

Hoạch định chiến lược PTNL cần phải đánh giá nhân lực nội bộ qua từng

thời kỳ, thể hiện ở quy mô gắn với cơ cấu nhân lực hiện tại, sau đó dự báo nhu cầu

127

nhân lực trong tương lai cho từng đơn vị trong TĐKT. Trên cơ sở kế hoạch phát

triển SXKD, xác định những bộ phận có nhân lực dư thừa để tiến hành xây dựng kế

hoạch đào tạo, bồi dưỡng, điều chuyển cho các bộ phận đang thiếu, đang cần, đảm

bảo họ sẽ có đủ khả năng đáp ứng yêu cầu công việc sau khi sắp xếp lại.

Việc hoạch định chiến lược PTNL có thể phát hiện ra tình trạng thiếu hụt hay dư thừa nhân lực ở từng bộ phận để thực hiện điều chỉnh một cơ cấu nhân lực hợp lý rồi mới xác định nhu cầu tuyển dụng và kế hoạch tuyển dụng nhân lực. Cơ cấu nhân lực hợp lý là một cơ cấu mà nhân lực lao động bố trí tại các bộ phận đáp ứng đủ về mặt số lượng và chất lượng, hiệu quả sử dụng lao động là cao nhất, phát huy được tiềm năng, khả năng, sự sáng tạo của mỗi người, mọi tổ chức, phù hợp với mô hình tổ chức, kế hoạch phát triển của doanh nghiệp trong từng thời kỳ.

Cần triển khai đánh giá toàn diện về thực trạng PTNL và công tác PTNL tại Tập đoàn, từ công tác thu hút, tuyển dụng, đến công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực, bố trí, sử dụng nhân lực và chế độ, chính sách đãi ngộ nhân lực. Bởi lẽ công tác này có tác động mạnh mẽ đến cả quy mô, cơ cấu và chất lượng nhân lực tại Tập đoàn. Qua đánh giá mới thấy được những điểm mạnh và những điểm yếu trong công tác PTNL tại Tập đoàn, để từ đó có những giải pháp khắc phục kịp thời và hiệu quả.

Trên cơ sở chiến lược phát triển Tập đoàn đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030 có thể xác định quy mô nhân lực, cơ cấu nhân lực, nhất là cơ cấu nhân lực theo tính chất công việc, cơ cấu nhân lực theo trình độ đào tạo...và chất lượng nhân lực cho từng bộ phận của Tập đoàn.

Xác định rõ mục tiêu, chỉ tiêu đào tạo PTNL trong chiến lược đã đề ra để chủ động đầu tư đào tạo nhân lực là công nhân lành nghề ở các lĩnh vực hay thu hút nguồn lực đào tạo từ xã hội đối với PTNL của TKV. Tiến hành rà soát các cơ chế chính sách hiện có của Tập đoàn về quản lý đào tạo phát triển nhân lực để kịp thời sửa đổi, bổ sung phù hợp với xu thế và tình hình phát triển thực tế của Tập đoàn. Xác định nhu cầu đào tạo về số lượng, cơ cấu ngành nghề trong 05 đến 10 năm tới, trên cơ sở tính nhu cầu phát triển; nhu cầu thay thế nhân lực chuyển ra. Ngoài ra, phải dự báo nhu cầu đào tạo cho xã hội, đặc biệt là cho các địa phương nơi có hoạt động kinh doanh của TKV để có cơ sở tính toán quy mô đào tạo nhân

128

lực hàng năm. Trên cơ sở đó tiến hành đào tạo nhân lực thông qua: (i) đào tạo tại chỗ; (ii) cử lao động đi đào tạo trong và ngoài nước; (iii) thiết kế các chương trình đào tạo dành riêng theo chuyên ngành, yêu cầu của doanh nghiệp mình. Tiếp tục tăng cường việc đào tạo mới công nhân và kỹ sư cho các dự án điện, nhôm, alumin… để đáp ứng được nhu cầu đầu tư mới, mở rộng dự án. Theo tiến trình thì sau năm 2015 một số mỏ than lộ thiên sẽ chấm dứt khai thác và đi vào giai đoạn hoàn nguyên, để sử dụng số nhân lực tại các mỏ lộ thiên, các công ty cần có kế hoạch đào tạo lại để chuyển dịch số lao động này sang các mỏ hầm lò và các dự án khai thác khoáng sản.

- Chỉ đạo, tổ chức, hướng dẫn các đơn vị trong Tập đoàn thực hiện hoạch định PTNL tại đơn vị mình

Bước 2: Các đơn vị thành viên Trên cơ sở hướng dẫn của Công ty mẹ - TKV, các đơn vị thành viên thuộc

Tập đoàn cần: - Phân tích chiến lược, kế hoạch SXKD của đơn vị, từ đó xác định mục tiêu

PTNL của đơn vị; - Phân tích hiện trạng nhân lực và hoạt động PTNL của đơn vị; - Dự báo, phân tích công việc và yêu cầu của các vị trí công việc đáp ứng

yêu cầu SXKD của đơn vị; - Tổng hợp yêu cầu về nhân lực của đơn vị cả về quy mô, cơ cấu, chất lượng

đáp ứng yêu cầu SXKD của đơn vị; - Xây dựng chiến lược, quy hoạch và kế hoạch PTNL của đơn vị. Bước 3: Công ty mẹ - TKV - Tổng hợp, hoàn chỉnh chiến lược PTNL của tập đoàn; - Ban hành các chính sách, biện pháp PTNL của Tập đoàn; - Phê duyệt chiến lược, quy hoạch và kế hoạch PTNL của từng đơn vị; - Phổ biến, hướng dẫn, kiểm tra, đánh giá các đơn vị trong tổ chức thực hiện

chién lược PTNL. Sơ đồ quy trình hoạch định PTNL mang tính hệ thống, khoa học tại TKV

được NCS đề xuất như sau:

129

Hình 4.1: Quy trình thực hiện hoạch định phát triển nhân lực cho TKV

CÔNG TY MẸ - TKV

i, Phân tích chiến lược, kế hoạch phát triển SXKD của TKV đến năm 2020 và tầm nhìn đễn năm 2030 ii, Đánh giá thực trạng và xác định mục tiêu PTNL của TKV đến 2020 và tầm nhìn đễn năm 2030

i, Tổng hợp, hoàn chỉnh chiến lược PTNL của TKV ii, Ban hành các chính sách, biện pháp PTNL của TKV

Chỉ đạo, tổ chức, hướng

dẫn các đơn vị thành viên

TKV hoạch định PTNL tại

đơn vị

Phê duyệt chiến lược, quy

hoạch, kế hoạch PTNL, phổ biến, hướng

dẫn, kiểm tra, đánh giá các đơn vị thành viên tổ chức

thực hiện chiến lượckiểm tra, đánh giá

Trình lên TKV chiến lược, quy

hoạch, kế hoạch PTNL của đơn vị và đề xuất giải

pháp thực hiện

CÁC ĐƠN VỊ THÀNH VIÊN i, Phân tích chiến lược, kế hoạch SXKD của đơn vị đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030 ii, Phân tích hiện trạng nhân lực và PTNL của đơn vị iii, Dự báo, phân tích công việc và yêu cầu của các vị trí công việc đáp ứng yêu cầu SXKD của đơn vị iv, Tổng hợp yêu cầu về nhân lực của đơn vị (quy mô, cơ cấu, chất lượng) v, Xây dựng chiến lược, quy hoạch và kế hoạch PTNL của đơn vị

130

4.2.2. Giải pháp về thu hút, tuyển dụng nhân lực tại Tập đoàn Để khắc phục những bất cập trong thu hút, tuyển dụng nhân lực, trong thời

gian tới TKV cần tập trung vào một số giải pháp cụ thể sau:

- Giải pháp thu hút

Giải pháp này được thực hiện nhằm xây dựng một hình ảnh về nghề thợ mỏ

không lo thất nghiệp, có thu nhập cao, ổn định, được chăm sóc tốt nhất, hơn hẳn

nhiều nghề khác.

+ Tiến hành thực hiện giải pháp thu hút để phát triển nhân lực của Tập đoàn

từ khi những người lao động còn là học sinh học nghề mỏ. Vì vậy phải thực hiện

chế độ cấp 100% học bổng cho học sinh học 3 nghề mỏ hầm lò (xây dựng mỏ,

khai thác mỏ, cơ điện mỏ), theo đó học sinh được miễn học phí, có chỗ ở tại ký

túc xá, được miễn tiền ăn và được cấp sinh hoạt phí. Để thực hiện chính sách này,

hiện tại mức học bổng toàn phần được TKV quy định từ năm 2013 như sau: học

trung cấp nghề khai thác mỏ hầm lò: 37.506 triệu đồng/khóa; học trung cấp nghề

xây dựng mỏ hầm lò: 45.012 tr.đồng/khóa; học trung cấp nghề cơ điện mỏ hầm lò:

47.315 triệu đồng/ khóa.

+ Các doanh nghiệp có học sinh học tại các trường duy trì việc xét thưởng

thành tích học tập cho học sinh học nghề trên cơ sở kết quả học tập và rèn luyện

từng học kỳ thực học của người học nghề với các mức: 200.000, 150.000 đồng/1

học kỳ… Hỗ trợ tiền vé xe đi - về nhà cho học sinh trong các kỳ nghỉ hè, nghỉ tết;

quà tết cho học sinh thực tập theo điều kiện cụ thể của doanh nghiệp. Nhiều doanh

nghiệp đã thực hiện chi trả cho học sinh mức lương tối thiểu bằng 70% lương sản

phẩm trong thời gian thực tập nghề để học sinh thực sự thấy mình là người của

doanh nghiệp và có ý định gắn bó khi ra trường công tác. Đồng thời các đơn vị sản

xuất, xây dựng mỏ hầm lò cần tiếp tục chủ động, phối hợp tốt với các trường trong

việc tổ chức cho học sinh về thực tập sản xuất ở doanh nghiệp được rèn luyện kỹ

năng, tay nghề, tác phong công nghiệp, ý thức gắn bó với nghề của học sinh và

cũng chính là người lao động của đơn vị sau này. Theo đó, các đơn vị bố trí hoặc

hỗ trợ chỗ ăn, ở cho học sinh thực tập như công nhân của đơn vị mình; cần có

phương pháp kèm cặp, huấn luyện nghề đảm bảo tính sư phạm và tâm lý để học

131

sinh làm quen dần với điều kiện làm việc trong hầm lò, làm từ dễ đến khó, từ chưa

biết đến thạo việc, tránh giao việc nặng ngay từ đầu, hoặc chỉ giao làm việc phụ

cho học sinh thực tập.

+ Có chính sách, giải pháp thỏa đáng thu hút nhân tài, kể cả lao động nước

ngoài, nhất là nhân tài cho các ngành, nghề, lĩnh vực chế biến, khí hóa và hóa lỏng

than, chế biến sâu khoáng sản - luyện kim, tái chế bùn đỏ, chất thải, hoàn thổ,

hoàn nguyên môi trường, đầu tư ra nước ngoài, thương mại quốc tế, pháp luật kinh

doanh quốc tế, v.v., bao gồm cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn, kỹ thuật, chuyên

gia tư vấn, thiết kế, pháp luật, công nhân lành nghề, v.v.

- Giải pháp về tuyển dụng

+ Dừng việc xét tuyển nhân lực vào tập đoàn, thay thế vào đó là từ 2016 tất

cả lao động tuyển dụng vào TKV đều phải thông qua hình thức thi tuyển để đảm

bảo chất lượng lao động. Trong quá trình thi tuyển ưu tiên những đối tượng là con

những gia đình bị thu hồi đất cho dự án đầu tư, con người lao động bị chết do tai

nạn lao động.

+ Tuyệt đối không tuyển dụng lao động chưa có nghề hoặc có nghề không

phù hợp với yêu cầu sử dụng để đào tạo mới, đào tạo lại nhằm giảm chi phí đào

tạo lao động. Chỉ tuyển dụng lao động chưa qua đào tạo để đào tạo nghề đối với

các trường hợp: (1) Nghề đặc thù mà nguồn cung lao động thấp hơn cầu; (2) Con

những gia đình bị thu hồi đất cho dự án đầu tư, con người lao động bị chết do tai

nạn lao động, hoặc con em vùng dự án ở các địa bàn miền núi, vùng sâu, vùng xa

theo chủ trương địa phương hóa lao động.

+ Tiếp tục thực hiện phương châm địa phương hóa và truyền thống hóa

nguồn nhân lực bằng cách: (i) Ưu tiên tuyển chọn, đào tạo, sử dụng nguồn nhân

lực tại địa phương nơi có dự án, trước hết tuyển chọn con em các gia đình giao đất

cho dự án, các gia đình đồng bào các dân tộc thiểu số, các gia đình nghèo; (ii) Ưu

tiên tuyển chọn, đào tạo, sử dụng con em công nhân, viên chức trong ngành, trước

hết là con em các gia đình có người bị chết hoặc tàn phế do tai nạn lao động, con

em các gia đình công nhân nghèo. Dành kinh phí thỏa đáng để cấp học bổng cho

học sinh, sinh viên, nghiên cứu sinh do Tập đoàn cử đi học; (iii) Ưu tiên đãi ngộ

132

những người làm các công việc nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm (nhất là trong các

mỏ hầm lò), những người làm việc ở vùng sâu, vùng xa, vùng khó khăn ở trong và

ngoài nước.

+ Từng bước đổi mới phương pháp thi tuyển giám đốc các công ty thành

viên, mở rộng đối tượng thi tuyển đến phó giám đốc, kế toán trưởng công ty và

giám đốc các đơn vị trực thuộc công ty. Mở rộng diện thi tuyển để tuyển dụng cán

bộ lãnh đạo (kể cả giám đốc) cho các dự án thuộc lĩnh vực kinh doanh mới mà

nhân lực trong Vinacomin chưa đáp ứng đủ hoặc tuyển dụng nhân lực tại chỗ đối

với dự án ở các khu vực vùng sâu, vùng xa, hải đảo…

+ Đẩy mạnh tuyển dụng lực lượng kỹ sư được đào tạo chính quy các ngành

mỏ, luyện kim, điện lực, hóa chất… tốt nghiệp ở trong nước và nước ngoài về

công tác tại các công ty để chuẩn bị nguồn nhân lực cho các dự án mới của Tập

đoàn và của công ty. Đối với những nhà máy có biên chế cố định thì Tập đoàn sẽ

có cơ chế hỗ trợ quỹ lương để đơn vị “nuôi quân”, sau đó rút đi để chuẩn bị cho

các dự án mới của Tập đoàn hoặc hỗ trợ nhân lực cho các công ty con khác. Tăng

cường hình thức luân chuyển cán bộ giữa các cấp từ cơ quan Tập đoàn xuống các

công ty thành viên và ngược lại, luân chuyển cán bộ giữa các công ty thành viên,

giữa các vùng miền để đào tạo, thử thách cán bộ và tạo nguồn cán bộ kế cận thực

sự phong phú, đa dạng có chất lượng tốt.

4.2.3. Giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng nhân lực tại Tập đoàn - Quy hoạch đào tạo, bồi dưỡngnhân lực tại Tập đoàn

+ Đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo cao cấp: (i) Các đơn vị thành viên chủ

động phát hiện cán bộ trẻ, được đào tạo chính quy, đã kinh qua trực tiếp sản xuất

kinh doanh, có năng lực lãnh đạo, có phẩm chất đạo đức tốt để đưa vào quy hoạch

cán bộ kế cận, từ đó tiến hành luân chuyển, giao việc để thử thách, cử đi đào tạo

bổ sung về chuyên môn, ngoại ngữ, kỹ năng lãnh đạo để tạo nguồn cán bộ lãnh

đạo cho đơn vị và cho Tập đoàn; (ii) Tập đoàn xây dựng quy hoạch cán bộ lãnh

đạo theo các giai đoạn, theo độ tuổi, từ đó đẩy mạnh việc đào tạo về ngoại ngữ, kỹ

năng lãnh đạo, luân chuyển cán bộ qua các môi trường, vị trí, đơn vị công tác để

thử thách, tạo nguồn cán bộ cao cấp cho Tập đoàn.

133

+ Đối với đội ngũ chuyên gia về kỹ thuật, công nghệ và quản lý: Các đơn vị

chủ động phát hiện những cán bộ kỹ thuật, nghiệp vụ có năng lực, say mê nghề

nghiệp để quy hoạch đào tạo thành các chuyên gia giỏi, đứng đầu đơn vị về thiết

kế mỏ, đào chống lò, khai thác mỏ, thông gió, thoát nước, tự động hóa, cơ giới

hóa, an toàn, luyện kim, công nghệ hóa chất, hạch toán, quản trị chi phí, quản trị

đầu tư, định mức lao động... Việc quy hoạch đội ngũ chuyên gia được thực hiện

như quy hoạch cán bộ.

+ Đối với đội ngũ công nhân kỹ thuật các ngành nghề chính: (i) Nâng cao

năng lực đào tạo (về cơ sở vật chất, đội ngũ giáo viên) cho các trường đào tạo

chuyên ngành mỏ của Tập đoàn để đào tạo lực lượng lao động chuyên ngành mỏ

đạt chất lượng đáp ứng cho các doanh nghiệp trong Tập đoàn. Phát triển Trường

cao đẳng nghề than - khoáng sản của TKV thành Trường đại học công nghệ (đại

học nghề) sau khi Nhà nước sửa Luật dạy nghề theo xu hướng nâng cấp lên 4

cấp trình độ nghề sơ cấp - trung cấp - cao đẳng - đại học; (ii) Duy trì phong trào

ôn lý thuyết, luyện tay nghề, thi thợ giỏi trong đội ngũ công nhân kỹ thuật; đào

tạo lực lượng giáo viên kiêm chức là cán bộ kỹ thuật, thợ cả của doanh nghiệp để

làm hạt nhân bồi dưỡng tay nghề, nâng bậc thợ cho người lao động ngay trong

quá trình sản xuất; (ii) Đi đôi với việc xây dựng và phát triển hệ thống các cơ sở

đào tạo các cấp của Tập đoàn đồng bộ, hiện đại, đạt chuẩn quốc gia, khu vực và

quốc tế, tăng cường hợp tác, liên kết đào tạo với các cơ sở đào tạo có uy tín trong

nước và ngoài nước.

- Đa dạng hóa nguồn vốn đầu tư cho đào tạo, bồi dưỡng nhân lực tại Tập đoàn

Đây là một trong các giải pháp có ý nghĩa rất quan trọng, bởi lẽ các nhà

trường đào tạo, bồi dưỡng nhân lực thực sự là những nôi đào tạo ra đội ngũ nhân

lực có chất lượng cao đáp ứng yêu cầu SXKD của các doanh nghiệp. Muốn xây

dựng các nhà trường đạt tiêu chuẩn của khu vực và từng bước tiếp cận với quốc tế

thì ngoài vấn đề về xây dựng chương trình, nội dung, đội ngũ giáo viên thì vấn đề

cực kỳ quan trọng là bố trí được nguồn tài chính để các cơ sở đào tạo thực hiện tốt

nhất nhiệm vụ chính trị trung tâm là đào tạo, phát triển nhân lực. Trong điều kiện

134

suy thoái, khủng hoảng kinh tế, Tập đoàn đã có nhiều cố gắng, nỗ lực để dành cho

các trường một khoản kinh phí nhất định song nhìn tổng thể vẫn chưa đáp ứng

được yêu cầu phát triển toàn diện nhân lực của tập đoàn.

Năm 2010, các doanh nghiệp và toàn Tập đoàn đã chi cho đào tạo nhân lực

khoảng 308,8 tỷ đồng, trong đó chi cho dạy nghề là 279,8 tỷ, chi bồi dưỡng nâng

cao trình độ cho lao động là 14 tỷ đồng, chi cho đào tạo đại học, SĐH trong nước

và ngoài nước gần 15 tỷ đồng. Theo dự toán đến năm 2015, tổng chi phí cho đào

tạo sẽ đạt khoảng 565 tỷ (tăng khoảng 250 tỷ so với 2010), trong đó chi cho dạy

nghề chiếm từ 90-94%. Nguồn kinh phí để đảm bảo cho hoạt động đào tạo hầu hết

là từ nguồn kinh phí của doanh nghiệp (tập đoàn và các công ty thành viên), chiếm

từ 60-65%, từ nguồn xã hội hóa từ 10-15% và còn lại là các nguồn khác. Số kinh

phí do ngân sách (cả trung ương và địa phương) cấp là không đáng kể, hàng năm

chỉ giao động vào khoảng từ 2-4 tỷ đồng/năm.

Bảng 4.5: Nhu cầu vốn đầu tư cho đào tạo phát triển nhân lực của TKV năm 2015 và năm 2020

Đơn vị tính: Triệu đồng

TT Danh mục Năm 2015 Dự báo 2020

Cộng (1+2) 241.735 614.025

1 Đào tạo CNKT các doanh nghiệp cần 168.740 367.596

2 Đào tạo cán bộ, kỹ sư các chuyên ngành

Trong đó: Đào tạo Thạc sĩ, Tiến sĩ

72.995

25.580

246.430

72.500

Nguồn: [75]

Trong những năm tới, Tập đoàn cần tiếp tục dành nguồn kinh phí phù hợp

cho hoạt động đào tạo nhân lực. Thực hiện huy động nguồn tài chính từ Tập đoàn,

từ các doanh nghiệp và huy động nguồn tài chính từ xã hội hóa đào tạo để góp

phần đáp ứng công tác đào đào tạo phát triển nhân lực cho hiện tại và thời gian tới.

Thực hiện xã hội hóa để tạo các nguồn vốn để phát triển nhân lực phục vụ nhiệm

135

vụ phát triển SXKD của các doanh nghiệp. Tiến hành huy động nguồn lực từ Nhà

nước, doanh nghiệp, người lao động, hợp tác quốc tế và các nguồn lực hợp pháp

khác để phát triển dạy nghề cho các doanh nghiệp thuộc Tập đoàn, trong đó có

ngân sách nhà nước (cả trung ương và địa phương). Các cơ sở đào tạo nghề trong

Tập đoàn được hưởng các ưu đãi về đất, về thuế, tín dụng để có điều kiện mở rộng

quy mô và nâng cao chất lượng đào tạo. Có chính sách cụ thể, ổn định đối với các

giáo viên giỏi; những chuyên gia, kỹ sư lâu năm trong doanh nghiệp chuyển sang

công tác nghiên cứu giảng dạy.

- Tăng cường năng lực cho các cơ sở đào tạo nghề của Tập đoàn

Hoàn thiện công tác quy hoạch, đổi mới, sắp xếp, quản lý hệ thống trường

dạy nghề của Tập đoàn để trở thành những trung tâm đào tạo, bồi dưỡng, cung cấp

nhân lực cho nhiệm vụ SXKD của Tập đoàn cả trong hiện tại và tương lai, đồng

thời tiến tới việc đào tạo nhân lực có chất lượng cao cho các ngành nghề, lĩnh vực

khác ngoài Tập đoàn.

Thực hiện tốt giải pháp này sẽ tạo cơ sở tiền đề để thực hiện quá trình đào

tạo, bồi dưỡng nhân lực của Tập đoàn nói chung và lực lượng lao động có tay

nghề, trình độ kỹ thuật cao nói riêng. Bởi vì, hệ thống cơ sở đào tạo là nơi cung

cấp chủ yếu nhất nhân lực phục vụ cho nhu cầu sử dụng của các doanh nghiệp

trong Tập đoàn. Nếu hệ thống cơ sở trường dạy nghề không được đổi mới, sắp

xếp, quy hoạch theo hướng chuẩn hoá, HĐH, tiệm cận đến trình độ của khu vực

và thế giới thì không thể mở rộng quy mô, nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng

và sẽ không thể cung cấp nhân lực thực sự có chất lượng cao cho yêu cầu nhiệm

vụ SXKD của Tập đoàn cả trong ngắn hạn và dài hạn.

Với tư cách là chủ thể đảm nhiệm trọng trách đào tạo, bồi dưỡng nhân lực

đáp ứng nhu cầu mở rộng, nâng cao hiệu quả của các hoạt động SXKD, các

trường dạy nghề phải thực sự chú trọng trang bị về tri thức khoa học và kỹ năng

nghề nghiệp cho những đối tượng được đào tạo, bồi dưỡng. Với đặc thù của hoạt

động lao động sản xuất, khai thác, kinh doanh than, khoáng sản, nhân lực của

TKV không chỉ có yêu cầu về quy mô số lượng lớn, chất lượng cao mà còn đòi

hỏi có yêu cầu về cơ cấu thực sự hợp lý, toàn diện song có trọng tâm, trọng điểm,

136

bảo đảm cho hoạt động SXKD theo đúng mục tiêu, kế hoạch đã đề ra. Vì vậy, tính

đúng đắn của công tác quy hoạch, tổ chức đầu tư, xây dựng, nâng cấp các trường

dạy nghề của Tập đoàn là phải tham gia hiệu quả vào quá trình PTNL toàn diện

của Tập đoàn, đáp ứng yêu cầu cung cấp nhân lực phục vụ các hoạt động SXKD

cả trước mắt và lâu dài.

Để triển khai thực hiện có hiệu quả giải pháp này, trước hết cần tập trung

thực hiện tốt một số nội dung, biện pháp cụ thể sau:

Một là, tiến hành quy hoạch, đổi mới, sắp xếp, đầu tư xây dựng hệ thống các trường đào tạo của Tập đoàn theo hướng chuẩn hoá, hiện đại hoá

Việc quy hoạch, đổi mới, sắp xếp và xây dựng hệ thống trường đào tạo

nhân lực của TKV giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong PTNL của Tập đoàn. Vì

vậy, yêu cầu hệ thống các trường cần được quy hoạch như một hệ thống mở, cho

phép điều chỉnh mở rộng hoặc thu hẹp lại, thậm chí sáp nhập, gộp lại các bộ phận

trong một trường hay toàn hệ thống hoặc tách ra mà không gây những xáo trộn

lớn ảnh hưởng đến số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực phục vụ cho hoạt động

SXKD. Cần hình thành một hệ thống trường mạnh, hiện đại có tính liên thông,

liên hoàn cao, khắc phục tình trạng bị chia cắt, manh mún như hiện nay dẫn tới

mâu thuẫn giữa khả năng cung cấp và yêu cầu ngày càng lớn về nhân lực của Tập

đoàn trong hiện tại và những năm tiếp theo.

Đối với 04 cơ sở đạo tạo nghề và bồi dưỡng cán bộ hiện nay của Tập đoàn

tiếp tục củng cố nâng cấp các trường kể cả cơ sở vật chất lẫn bổ sung đội ngũ

giáo viên để nâng cao năng lực dạy nghề trước mắt đảm nhiệm được đào tạo

nhân lực cung cấp kịp thời nhu cầu các doanh nghiệp. Đẩy mạnh chủ trương lập

đề án nâng cao năng lực đào tạo nghề tại hai trường (Cao đẳng nghề mỏ Hữu

Nghị; Cao đẳng nghề Công nhân Việt Bắc) và Đề án nâng cấp tổ chức lại trường

Quản trị kinh doanh - Vinacomin cho phù hợp với nhiệm vụ phát triển của Tập

đoàn giai đoạn 2011-2020. Các trường đào tạo nghề cần tiếp tục tập trung đào

tạo và mở rộng đào tạo nghề ở 3 cấp trình độ, trước mắt đến năm 2015 tổ chức

đào tạo nghề ở các cấp trình độ cụ thể gồm: (1) đào tạo cao đẳng nghề cho 16

nghề thuộc nhóm nghề điện, công nghệ khai thác mỏ, công nghệ thông tin, cơ

137

khí, vận hành thiết bị cơ giới, luyện kim, vận hành điện; (2) đào tạo trung cấp

nghề, sơ cấp nghề cho 40 nghề, bao gồm các nhóm nghề điều khiển thiết bị xúc-

đào thuỷ lực, máy khoan đập cát, thiết bị xi măng, điều khiển thiết bị san-gạt, lái

xe mỏ, vận hành thiết bị sàng tuyển, sàng tuyển quặng kim loại, khai thác hầm

lò, cơ điện lò, máy dựng mỏ, sửa chữa ô tô, khoan nổ mìn, luyện kim, kiểm tra

và hoá phân tích, sản xuất vô cơ...

Để chủ động đào tạo nhân lực chất lượng cao có trình độ đại học và trên đại

học nhằm phục vụ kịp thời cho sự phát triển bền vững của Tập đoàn, cần thực

hiện lộ trình và các điều kiện cần và đủ để nâng cấp Trường Cao đẳng nghề mỏ

Hồng Cẩm lên trường đại học công nghệ đào tạo kỹ sư thực hành. Đây là một giải

pháp rất quan trọng để Tập đoàn hoàn toàn có khả năng chủ động về đào tạo nhân

lực trình độ cao phục vụ nhiệm vụ SXKD, nhất là trong khi các trường đại học

trong nước ít quan tâm đào tạo nhân lực trình độ cao cho các lĩnh vực SXKD của

ngành than, khoáng sản và lực lượng nhân lực được tuyển dụng vào ngành cũng

phải tốn khá nhiều thời gian và kinh phí để tiến hành đào tạo lại mới đáp ứng được

yêu cầu công việc.

Quy hoạch lại mạng lưới các trường thuộc Tập đoàn cần tiến hành nghiên

cứu các cơ sở vật chất kỹ thuật của các trường Cao đẳng, Đại học của Trung

Quốc đang liên kết với Tập đoàn. Thực tế cho thấy, các trường thuộc diện này

đều rất khang trang, hiện đại, được xây dựng mới hoàn chỉnh trên diện tích 100 -

200 ha với đầy đủ các điều kiện học tập, giảng dạy, nghiên cứu khoa học, ăn ở

sinh hoạt, thể thao, văn hóa cho giáo viên và sinh viên. Đây là mô hình thực tiễn

rất điển hình để Tập đoàn tham khảo, xây dựng các trường của Tập đoàn theo

hướng tiên tiến, hiện đại theo chuẩn khu vực và quốc tế. Việc tiếp tục thực hiện

các giải pháp đồng bộ để mở rộng quy mô, nâng cao chất lượng các cơ sở đào

tạo nghề để cung cấp lao động kỹ thuật tay nghề cho các hoạt động SXKD của

Tập đoàn; đẩy nhanh tốc độ hình thành một số cơ cơ sở đào tạo nghề trình độ

tiên tiến của khu vực và thế giới, gắn đào tạo với chuyển giao công nghệ và thực

nghiệm sản xuất đang là những yêu cầu cấp bách đặt ra hiện nay đối với Tập

đoàn Than - Khoáng sản Việt Nam.

138

Chương trình đào tạo phải được xem xét để phù hợp với đào tạo đáp ứng yêu cầu sử dụng của doanh nghiệp, đặc biệt sau đào tạo phải đáp ứng, thích ứng với yêu cầu đổi mới công nghệ khai thác mỏ, trình độ quản lý trong quá trình hội nhập quốc tế. Nâng cao năng lực và chất lượng đào tạo của các cơ sở đào tạo hiện có, đồng thời phát triển thêm cơ sở mới hiện đại theo chuẩn khu vực và quốc tế. Đối với 04 cơ sở đạo tạo nghề và bồi dưỡng cán bộ hiện nay của Tập đoàn, từ nay đến năm 2015 sẽ tiếp tục được đầu tư đổi mới trang thiết bị, cơ sở vật chất để tăng năng lực đào tạo nhằm phục vụ vụ tốt hơn nữa việc đào tạo lao động cho Tập đoàn. Về định hướng ngành nghề đào tạo, 03 Trường cao đẳng nghề cần tập trung đào tạo và mở rộng đào tạo nghề ở 3 cấp trình độ, phục vụ yêu cầu nhiệm vụ phát triển SXKD của Tập đoàn.

Tập đoàn là đầu mối thống nhất hướng dẫn, giám sát, kiểm tra công tác tuyển sinh để cho đi học nghề, quản lý một cách hệ thống công tác tuyển sinh đào tạo phù hợp với kế hoạch phối hợp SXKD hàng năm cũng như các dự báo kế hoạch dài hạn của Tập đoàn. Vì vậy, các trường đào tạo được cơ cấu trong Tập đoàn như một doanh nghiệp đặc biệt, vừa được độc lập kinh doanh đào tạo, vừa gắn liền với kết quả SXKD của các doanh nghiệp vừa có sự hỗ trợ của Nhà nước. Để giải quyết mối quan hệ giữa các bên (cơ sở đào tạo- các doanh nghiệp và Tập đoàn) hiện nay Tập đoàn đã xác định rõ các doanh nghiệp phải là người phải đưa ra được nhu cầu đào tạo nhân lực mà mình cần. Các trường có trách nhiệm tổ chức đào tạo nhân lực theo yêu cầu của các doanh nghiệp và quy định của các Bộ ngành có liên quan đảm bảo đúng tiến độ và chất lượng.

Hai là, xây dựng đội ngũ nhà giáo thành lực lượng chủ chốt trong PTNL Đây là giải pháp có ý nghĩa cơ sở nền tảng trong nhóm giải pháp về PTNL

của Tập đoàn. Vì vậy, quan tâm phát triển lực lượng này là một giải pháp căn bản khắc phục mâu thuẫn giữa những hạn chế của đội ngũ giáo viên, cán bộ quản lý giáo dục, cán bộ khoa học với vai trò là chủ thể chính trong quá trình PTNL của Tập đoàn.

Tập trung phát triển đội ngũ giáo viên có đủ về số lượng, chất lượng ngày càng cao để đáp ứng với yêu cầu, sứ mạng là những “máy cái” để đào tạo nhân lực cho tập đoàn. Vì vậy, cần thực hiện từng bước chuẩn hoá giáo viên dạy nghề, phần

139

đấu đến năm 2015, 100% giáo viên dạy nghề đạt chuẩn theo quy định, một bộ phận đạt trình độ tiên tiến theo chuẩn khu vực và quốc tế. Trong đó, trên 70% giáo viên trong các trường dạy nghề có trình độ đại học, trên 18% có trình độ SĐH, 100% giáo viên dạy thực hành có trình độ từ cao đẳng trở lên.

Thường xuyên tiến hành các hoạt động đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng để

nâng cao trình độ mọi mặt của đội ngũ giáo viên kết hợp với việc luân chuyển,

đưa giáo viên đi thực tế ở các đơn vị sản xuất kinh doanh. Về mặt số lượng cần

quan tâm đến các chính sách thu hút học sinh khá giỏi, những lao động có tay

nghề cao vào học và giữ lại trường để bổ sung vào đội ngũ giáo viên. Tiến hành

đổi mới, nội dung, chương trình đào tạo gắn sát với thực tiễn, đáp ứng ngày càng

tốt hơn nhu cầu của các doanh nghiệp. Đổi mới, thiết kế chương trình, nội dung

đào tạo theo hướng chuẩn hoá, hiện đại hoá, linh hoạt, mềm dẻo để đào tạo nhân

lực có chất lượng ngày càng cao. Tập trung đào tạo, rèn luyện, bồi dưỡng kĩ năng

mềm, kĩ năng tự tạo việc làm, năng lực thích ứng, sáng tạo để học viên sau khi tốt

nghiệp có thể đảm nhiệm công việc được ngay. Xây dựng các chương trình đào

tạo, thiết kế các mô-đun kiến thức phù hợp, linh hoạt, bám sát thực tiễn SXKD,

tiếp cận với chuẩn khu vực và quốc tế. Tiến hành đổi mới toàn diện phương pháp

giảng dạy trong các cơ sở đào tạo nghề theo hướng tăng cường thực hành, rèn

luyện kĩ năng, phát triển tư duy sáng tạo, tự phát triển của người học.

Ba là, thường xuyên quan tâm đến công tác đầu tư cơ sở vật chất cho các nhà trường để nâng cao chất lượng giáo dục, đào tạo

Tập trung đầu tư cơ sở vật chất cho các trường đào tạo nghề của Tập đoàn

để xây dựng thành các cơ sở đào tạo nghề có chất lượng cao, đạt chuẩn trường

nghề của khu vực và quốc tế. Tiến hành đầu tư xây dựng cơ bản, bảo đảm diện

tích đất và các hạ mục công trình theo hướng tiên tiến, hiện đại, trong đó tập trung

vào hệ thống máy móc thiết bị, phòng thí nghiệm, xưởng thực hành để học viên

tăng cường thực hành, khắc phục triệt để tình trạng “dạy chay, học chay” như đã

và đang diễn ra ở các trường dạy nghề. Thực hiện xây dựng những khu thể thao,

vui chơi để rèn luyện thể lực cho học viên, tạo ra sự phát triển toàn diện trong quá

trình đào tạo nghề.

140

Tập đoàn cần kiên quyết chỉ đạo các trường triển khai đúng tiến độ, chất lượng kế hoạch đầu tư đã được Tập đoàn phê duyệt, chú trọng đầu tư cơ sở vật chất phục vụ công tác dạy nghề như phòng học, trang thiết bị hiện đại, ký túc xá, xưởng thực tập, đường lò thực tập.

- Nâng cao năng lực quản lý và tổ chức thực hiện phát triển nhân lực của Tập đoàn

Đây là giải pháp có ý nghĩa quan trọng, là tổng hợp các biện pháp, cách thức chung để nâng cao năng lực tổ chức quản lý, thực hiện PTNL của Tập đoàn. Thực hiện tốt giải pháp này sẽ góp phần tạo ra sự phát triển bền vững đối với nhân lực, trong đó có điều kiện tập trung vào những bộ phận nhân lực quan trọng mang tính chiến lược của Tập đoàn, đồng thời mở ra cơ hội rất lớn trong hợp tác, đào tạo PTNL của Tập đoàn một cách toàn diện.

Trong những năm tiếp theo, tập đoàn cần có kế hoạch chặt chẽ, cụ thể, chi tiết để cụ thể hoá những quy định, quy chế, nghị quyết nhằm tiến hành đào tạo, bồi dưỡng, rèn luyện phát triển đội ngũ cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý, chỉ huy có phong thái làm việc chủ động, phản ứng nhanh, hiệu quả, biết tạo ra sức ép và giải phóng sức ép, biết thu hút, động viên, kính trọng người lao động, đặt ra vấn đề và chủ động giải quyết vấn đề một cách khoa học với tốc độ cao.

Xây dựng đội ngũ cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao, kỹ năng công tác điêu luyện, thông thạo ngoại ngữ, tin học, am hiểu pháp luật Việt Nam và quốc tế. Duy trì và từng bước nâng cao chất lượng các khóa đào tạo quản trị kinh doanh cao cấp và đào tạo ngoại ngữ (chủ yếu là tiếng Anh) cho cán bộ đương chức và cán bộ kế cận, đồng thời đổi mới nội dung đào tạo với mục tiêu sau khi học viên hoàn thành khóa đào tạo này được trang bị đầy đủ kiến thức, kỹ năng lãnh đạo để có thể đảm đương ngay được các chức vụ lãnh đạo doanh nghiệp.

Tiếp tục quan tâm xây dựng, phát triển đội ngũ CNKT lành nghề (tay nghề cao) theo hướng trí thức hóa công nhân. Địa phương hóa và truyền thống hóa đội ngũ công nhân, cán bộ của ngành than, khoáng sản.

Xây dựng nội dung và chương trình giảng dạy các cơ sở đào tạo của Tập đoàn theo tiêu chuẩn quốc tế và khu vực. Xây dựng cơ sở vật của các Trường

141

phấn đấu từng bước đạt chuẩn quốc tế. Thực hiện liên thông, liên kết đào tạo đối với các trường trong và ngoài nước đạt hiệu quả ngày càng cao.

- Đẩy mạnh hợp tác về đào tạo nghề với các tổ chức đào tạo trong và ngoài nước

Đây là một trong những nhiệm vụ trọng tâm đặt ra để PTNL của TKV trong bối cảnh hội nhập khu vực và quốc tế, toàn cầu hoá diễn ra mạnh mẽ. Phát triển nhân lực của nước ta nói chung, của TKV nói riêng đang nảy sinh một số vấn đề giữa phát triển về số lượng, chất lượng và cơ cấu. Vì vậy, công tác hợp tác quốc tế sẽ góp phần rất quan trọng để chúng ta giải quyết được những hạn chế, bất cập này. Việc thiếu hụt bộ phận nhân lực của ngành có chất lượng cao mà ở trong nước chưa có điều kiện đào tạo thì cần phải thông qua hình thức hợp tác quốc tế để phát triển. Do đó, cần thực hiện hiệu quả các chỉ thị, quy chế, quy định, nghị quyết của Tập đoàn về đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, kỹ sư, CNKT ở nước ngoài. Cần xây dựng một chiến lược hợp tác phù hợp với mục tiêu, yêu cầu PTNL cho ngành than, khoáng sản để bảo đảm quy mô, ngành nghề, lĩnh vực đào tạo phù hợp, vừa đáp ứng yêu cầu nhân lực cho hoạt động sản xuất hiện tại, vừa chuẩn bị tốt nhất nhân lực của Tập đoàn trong dài hạn. Vì vậy, trước hết cần xác định hướng lựa chọn những ngành nghề hợp tác đào tạo phù hợp, tránh lãng phí song phải thực hiện quyết tâm đi tắt, đón đầu. Hợp tác cần đi vào chiều sâu với các nước truyền thống song cũng cần mở rộng với các nước khác, ưu tiên các nước trong khu vực để cùng phát triển. Bên cạnh đó, cần tăng cường kinh phí, khắc phục rào cản về ngoại ngữ, chú trọng bồi dưỡng nguồn dài hạn, tập trung vào bộ phận nhân lực trẻ, các nhà khoa học nguồn, những tài năng. Trong bối cảnh hiện nay, lãnh đạo Tập đoàn và các cơ quan chức năng cần làm tốt công tác quy hoạch, tạo nguồn để gửi đi đào tạo nước ngoài đạt hiệu quả. Cần xây dựng chương trình cụ thể, thiết thực, hiệu quả để tạo chuyển biến đột phá về trình độ ngoại ngữ cho người lao động nói chung và nguồn gửi đi đào tạo ở nước ngoài nói riêng. Tiếp tục xây dựng, điều chỉnh một số cơ chế, chính sách mang tính đột phá trong thu hút, ưu đãi, trọng dụng để những người được đi đào tạo ở nước ngoài về nước gắn bó với Tập đoàn, yên tâm công tác, phát huy tốt năng trình độ, kiến thức chuyên môn đã được đào tạo và tích luỹ.

142

Nhà nước cần tạo cơ chế, chính sách cụ thể để giao các trường thuộc Tập đoàn chủ động mở rộng liên kết với các trường đại học liên kết trên để các trường theo từng chuyên ngành mà thế mạnh các trường hiện có để nâng cao hơn nữa tính sáng tạo trong công tác đào tạo nhân lực hiện nay. Tăng cường liên kết, phối hợp với các Trường đại học liên kết với Tập đoàn tại nước ngoài (Trung quốc, Ba Lan, Nga, Đức, Mỹ, Anh…) để cử cán bộ đi đào tạo đại học, sau đại học, ngoại ngữ tại nước ngoài; mời chuyên gia phía bạn về đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn cho đội ngũ giáo viên, cán bộ quản lý của các đơn vị theo chuyên ngành các doanh nghiệp đang cần. Đồng thời tiếp tục phối hợp với Trung tâm năng lượng than Nhật Bản để duy trì có hiệu quả dự án "Nâng cao năng lực ngành than ở các nước sản xuất than" để hàng năm cử cán bộ quản lý và công nhân đi tu nghiệp tại Nhật Bản theo dự án này; triển khai có hiệu quả thỏa thuận hợp tác với Hiệp hội môi trường (Rame- Đức) và Hiệp hội điện lực Nauy (Nec) trong việc đào tạo sau đại học các chuyên ngành về mỏ, môi trường và quản lý năng lượng. Tích cực tìm kiếm những học bổng các trường nước ngoài để gửi các tu nghiệp sinh, NCS và sinh viên là những cán bộ ưu tú, các sinh viên đạt thành tích cao trong các kỳ tuyển vào đại học trong nước được các doanh nghiệp giới thiệu và có đơn tình nguyện sau khi hoàn thành khóa học về phục vụ trực tiếp tại các doanh nghiệp của Tập đoàn. Chủ động duy trì, phát triển mối quan hệ hợp tác đào tạo với JOGMEX (Nhật Bản) trong Dự án nâng cao năng lực sản xuất. Thực hiện tốt công tác lựa chọn nhân sự, giáo dục định hướng và quản lý tu nghiệp sinh (khoảng 100 người). Triển khai có hiệu quả Dự án Train&Mine hợp tác với các đối tác Đức do MIBRAG chủ trì. Tiếp tục hợp tác với các đối tác Nga, Ba Lan, Trung Quốc, CHLB Đức, Viện công nghệ Châu Á AIT... để tổ chức đào tạo cán bộ trình độ sau đại học (thạc sỹ, tiến sỹ), đào tạo chuyên gia từ kinh phí của Tập đoàn, của các doanh nghiệp thành viên và tài trợ của phía bạn (học bổng Chính phủ). Tiếp tục củng cố mở rộng hình thức hợp tác đào tạo với các trường đại học liên kết: Đại học công nghiệp Liêu Ninh, Đại học Hóa dầu Liêu Ninh, Đại học Điện Lực Hoa Bắc, Cao đẳng Luyện kim Côn Minh, Đại học Bách Khoa Côn Minh trên các lĩnh vực. Tăng cường hợp tác với các trường này để gửi sinh viên học hệ đại học, đào tạo Thạc sĩ, Tiến sĩ, đào tạo, bồi dưỡng giáo

143

viên và cán bộ theo các chuyên ngành như Mỏ và khai thác khoáng sản, Luyện kim, Điện lực, Khí hóa than, là những ngành mà hiện nay Tập đoàn đang rất cần mà nhân lực lại thiếu trầm trọng.

4.2.4. Giải pháp về sử dụng, đãi ngộ nhân lực tại Tập đoàn Đây là một trong những giải pháp nhằm hiện thực hoá các cơ chế chính

sách để thu hút nhân lực, nhất là nhân lực có chất lượng cao vào hoạt động tại TKV. Thực hiện tốt giải pháp này cũng góp phần khắc phục căn bản mâu thuẫn giữa yêu cầu chung với yêu cầu đặc thù trong PTNL của Tập đoàn. Vì vậy, cần đổi mới và hoàn thiện chính sách đối với nhân lực của TKV theo một số nội dung cơ bản như:

- Bảo đảm tiền lương được trả đúng, trả đủ và khuyến khích người lao động + Quan tâm đến việc tăng lương, thực hiện chế độ thưởng xứng đáng để

người lao động có thu nhập ngày càng cao, bảo đảm đời sống tốt hơn, yên tâm gắn bó với công việc. Tiền lương là yếu tố quan trọng nhất để tạo động lực cho người lao động, kích thích người lao động hoàn thành công việc đạt hiệu quả cao để đạt mức lương cao. Đối với công nhân ở một số công đoạn chủ yếu, nặng nhọc, nguy hiểm, nhất là đối với thợ lò, mức lương nhận được càng cao thì sự hài lòng về công việc càng tăng lên, giảm lãng phí giờ công, ngày công, ngày càng gắn bó với nghề. Chính vì vậy công tác tiền lương trong thời gian tới cần thực hiện tốt các giải pháp như: (1) Xây dựng cơ chế trả lương theo vị trí công việc và gắn với năng suất, chất lượng công việc, không phân phối tiền lương dàn trải làm mất động lực lao động; (2) Thực hiện lộ trình tăng lương cho thợ lò theo Nghị quyết của HĐTV Tập đoàn tại Biên bản số 49 ngày 05/10/2010 với mức tăng lương từ 5% - 10%/năm, tiến tới tiền lương của thợ lò có thể đảm bảo không những nuôi được bản thân mà còn nuôi được vợ, con ăn học, có tích lũy để xây nhà riêng; (3) Nghiên cứu xây dựng chế độ lương thâm niên cho thợ lò theo các mốc 5, 10, 15, 20, 25, 30 năm. Thực hiện chế độ thợ lò làm việc trên 20 công/tháng được áp dụng hệ số trả lương sản phẩm lũy tiến hoặc khuyến khích thêm tiền lương ngày công cao.

+ Tiền thưởng là động lực để người lao động thực hiện công việc tốt hơn mức tiêu chuẩn, đặc biệt tiền thưởng đối với thợ lò, những công nhân trực tiếp sản

144

xuất ở một số khâu nặng nhọc, độc hại trong giai đoạn này cần gắn với việc thực hiện các công việc liên quan đến công tác an toàn lao động. Vì vậy cần tiếp tục thực hiện cơ chế thưởng an toàn hầm lò để tăng cường công tác an toàn trong quá trình khai thác, hạn chế đến mức thấp nhất công tác mất an toàn, tai nạn hầm lò, tai nạn lao động trong quá trình khai thác, vận chuyển.

+ Thực hiện chính sách sử dụng ít lao động, trả lương cao ở mức hợp lý thay cho việc sử dụng nhiều lao động nhưng lương thấp để giữ chân được lao động có chất lượng cao.

- Tiếp tục điều chỉnh một số quy chế về đào tạo, các chế độ chính sách ưu đãi để người lao động thực hiện sản xuất, khai thác đạt hiệu quả cao

Thực hiện các chính sách ưu đãi, khuyến khích phù hợp với điều kiện thực tế của các trường nhằm tạo điều kiện thuận lợi nhất cho học viên yên tâm học tập đạt kết quả tốt sau khi tốt nghiệp về phục vụ lâu dài tại Tập đoàn. Trong quá trình sản xuất khai thác than, tất cả các công ty than hầm lò phải đầu tư thiết bị hỗ trợ vận chuyển người từ cửa lò vào gần vị trí làm việc và vận chuyển vật liệu, thiết bị thi công tới gần vị trí làm việc để giảm mức độ nặng nhọc cho người lao động. Tăng cường công tác thông gió, quản lý khí, chống bụi, khắc phục sự lầy lội, làm tốt vệ sinh công nghiệp trong hầm lò để đảm bảo môi trường lao động trong các mỏ than hầm lò, tạo cảnh quan xanh - sạch - đẹp ở nhà giao ca, mặt bằng sân công nghiệp để thợ lò mới không có cảm giác sợ hãi, chán nản khi lần đầu tiếp xúc với thực tế. Đầu tư mua sắm trang bị các phương tiện, dụng cụ và thiết bị hỗ trợ cá nhân cho thợ lò để giảm tiêu hao sức lao động.

- Thực hiện nghiêm túc các giải pháp để giảm thiểu tai nạn lao động, sự cố mỏ trong quá trình khai thác than

Cần tiếp tục thực hiện nghiêm túc các giải pháp nhằm không để nỗi ám ảnh về tai nạn lao động làm ảnh hưởng tới việc thu hút lao động vào mỏ than hầm lò làm việc. Tập đoàn cần đầu tư thiết bị và duy trì công tác khoan thăm dò nước, khoan tháo khí và duy trì, nâng cấp các hệ thống cảnh báo khí mê tan để phát hiện nguy cơ, ngăn chặn hiểm họa về tai nạn, sự cố. Tiến hành xử lý nghiêm khắc các hành vi vi phạm quy phạm an toàn và quy trình kỹ thuật, vận động mọi người tự giác làm tốt công việc được giao ngay cả khi không có người

145

giám sát, chỉ đạo. Thực hiện bố trí cán bộ giỏi nhất làm công tác quản lý an toàn; thực hiện nghiêm các quy chế, quy định về thưởng phạt trong công tác quản lý an toàn lao động.

- Thực hiện tốt các chế độ chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động

Cần tiếp tục duy trì và nâng cao hiệu quả thực hiện các chế độ ưu đãi đối với thợ lò, những bộ phận lao động nặng nhọc, độc hại. Duy trì, phát huy các hoạt động chăm lo đời sống mọi thợ lò và người lao động để họ yên tâm gắn bó với công việc, khắc phục triệt để tình trạng gia tăng thợ lò bỏ việc như thời gian qua. Thợ lò là lao động giỏi, thợ lò xuất sắc trong các kỳ thi chọn thợ giỏi, thợ lò đạt năng suất kỷ lục cấp Tập đoàn được hưởng những chế độ chính sách đặc thù để vừa có cơ hội nâng cao thu nhập, vừa phát triển sự nghiệp.

Tiếp tục duy trì công tác chăm lo đời sống, điều kiện làm việc, nhà ở đối với người lao động làm việc trong hầm lò, làm các công việc đặc biệt nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm, những người lao động giỏi và chuyên gia trong các lĩnh vực.

Tiếp tục quan tâm đầu tư xây dựng các khu nhà chung cư, nhà ở tập thể cho cán bộ, công nhân viên, người lao động, có cơ chế, chính sách ưu tiên những đối tượng có thu nhập thấp, điều kiện khó khăn, công nhân. Đối với thợ lò, lực lượng nhân lực có vai trò rất quan trọng của Tập đoàn thì cần có cơ chế, chính sách quan tâm hơn. Tiếp tục huy động, xã hội hoá để có các nguồn tài chính để đầu tư xây dựng "làng công nhân mỏ", nhằm giúp thợ lò có gia đình riêng có được mái ấm ở ngay tại khu mỏ. Cùng với đó, thực hiện đồng bộ nhiều chính sách ưu đãi để họ gắn bó với nghề hơn và quan trọng là các thế hệ con cháu họ sau này là người của đất Quảng Ninh sẽ tiếp nối truyền thống thợ mỏ anh hùng.

Thực hiện chính sách bảo hiểm hưu trí bổ sung để thu hút, giữ chân những vị trí cán bộ, công nhân có vai trò quyết định đến sự ổn định, phát triển của từng doanh nghiệp và Tập đoàn. Đặc biệt, đề nghị Nhà nước quan tâm hỗ trợ các doanh nghiệp ngành than về quỹ đất, đầu tư xây dựng hạ tầng đến chân công trình và cho phép các doanh nghiệp ngành than được tạo lập “quỹ đầu tư nhà ở công nhân mỏ hầm lò” hạch toán vào chi phí sản xuất để có nguồn tài chính đầu tư xây dựng các khu nhà ở cho hộ gia đình công nhân mỏ theo phương thức

146

doanh nghiệp - người lao động kết hợp, để thợ lò có điều kiện lập gia đình, chăm lo được cho vợ con ở ngay trên địa bàn nơi họ làm việc, từ đó công nhân hầm lò sẽ yên tâm gắn bó với sự nghiệp sản xuất than cho đất nước và con cháu họ sau này tiếp bước cha ông trở thành công nhân mỏ hầm lò và xây dựng gia đình truyền thống thợ mỏ.

- Quan tâm đầy đủ đến công tác thi đua, khen thưởng Ngoài việc quan tâm về đời sống vật chất, cần thực hiện tốt những chính

sách động viên về tinh thần đối với nhân lực trong toàn Tập đoàn. Tiếp tục thực

hiện, đa dạng hoá các hình thức thi đua, khen thưởng, vinh danh kịp thời, trang

trọng đối với những lao động có thành tích đạt lao động tiên tiến, chiến sĩ thi đua;

tặng kỷ niệm chương đối với những lao động gắn bó với ngành, có thời gian làm

việc liên tục từ 15 năm trở lên.

4.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ

4.3.1. Kiến nghị đối với Nhà nước - Đề nghị Nhà nước xem xét một số chế độ ưu đãi cho công nhân hầm lò để

thu hút lực lượng lao động này cho nghề khai thác than hầm lò, một nghề lao động

nặng nhọc có nhiều rủi ro như Bác Hồ căn dặn “sản xuất than như quân đội đánh

giặc”, cụ thể là: (i) Tuổi nghỉ hưu của công nhân hầm lò đúng chế độ là 50 tuổi

với thời gian đóng bảo hiểm 25 năm; (ii) Áp dụng chế độ thâm niên nghề cho

công nhân hầm lò như trước kia;(iii) Nhà ở cho công nhân mỏ: Đề nghị Chính phủ

có cơ chế ưu đãi hỗ trợ về vốn, cơ chế tạo quỹ đất dùng để xây nhà cho công nhân

mỏ, đặc biệt là công nhân hầm lò.

- Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ miễn giảm thuế thu nhập cá nhân đối

với thợ lò, ưu đãi về thuế, phí đối với doanh nghiệp khai thác hầm lò, chính sách

tiền lương gắn với tốc độ tăng NSLĐ và lợi nhuận… để TKV và các doanh nghiệp

thành viên có điều kiện tăng mức tiền lương cho thợ lò.

- Nhà nước cần quyết liệt thực hiện các chính sách phân luồng hợp lý trong

giáo dục, giữa đào tạo hàn lâm và đào tạo nghề nhằm giải quyết tình trạng mất cân

đối cơ cấu lao động hiện nay "thừa thày, thiếu thợ". Tập trung các nguồn lực và cơ

chế, chính sách để phát triển giáo dục nghề nghiệp và tạo sức hấp dẫn đối với đào

147

tạo nghề, tránh tình trạng học sinh thờ ơ, lạnh nhạt, khinh thường học nghề như

hiện nay.

- Thực hiện một số chính sách đặc biệt khuyến khích cho người đi vào luồng giáo dục nghề nghiệp đặc biệt là các ngành mũi nhọn, chiến lược của đất nước bằng các hình thức như quy hoạch, tập trung xây dựng trường mũi nhọn, trọng điểm không tràn lan, có chế độ cấp học bổng cho học sinh, miễm giảm thuế cho các trường, doanh nghiệp có cơ sở đào tạo nghề, ưu đãi người học nghề có việc làm sau khi ra trường, các bằng nghề đều được bình đẳng với các bằng giáo dục chuyên nghiệp.

- Tiếp tục quan tâm đến công tác đào tạo nghề cho ngành than, nhất là một số nghề có tính chất đặc thù. Đối với những nghề đòi hỏi kỹ năng nghề phức tạp, có thể có nhiều cấp độ đào tạo cao hơn như đại học nghề, thạc sỹ nghề để tạo sức hấp dẫn, thu hút người học có thể học liên thông lên các cấp trình độ cao hơn. Trong thực tế, đối với các chức danh chỉ huy sản xuất trực tiếp trong ngành than như lò trưởng, đốc công, phó quản đốc, quản đốc cần những người có trình độ kỹ sư thực hành sẽ hiệu quả hơn những người được đào tạo theo hình thức hàn lâm. Vì vậy, đào tạo đối tượng này, nếu không có sự định hướng, hỗ trợ của Nhà nước và toàn xã hội thì một mình ngành than sẽ khó thực hiện hiệu quả.

- Đối với những nghề chỉ cần kỹ năng nghề đơn giản, cần dùng sức lao động lớn thì Nhà nước cần sớm sửa đổi, bổ sung chương trình khung phù hợp với thực tế các ngành nghề theo yêu cầu các doanh nghiệp, tránh lãng phí thời gian học tập đối với các nội dung không hoặc chưa cần thiết đối với một số ngành nghề (như ngoại ngữ, tin học... đối với nghề khai thác mỏ hầm lò).

- Cần quy định rõ tính pháp lý của loại hình trường đào tạo nghề thuộc doanh nghiệp do Nhà nước sở hữu 100% vốn là trường công lập, trên cơ sở đó có chính sách đầu tư cơ sở vật chất và kinh phí hoạt động thường xuyên để các trường ổn định và phát triển, đảm bảo sự công bằng đối với các trường trực thuộc Bộ, Ngành, trong đó có hệ thống trường đào tạo của TKV.

- Tạo điều kiện, có cơ chế chính sách để TKV chủ động huy động, sử dụng các nguồn tài chính cho đào tạo, PTNL của Tập đoàn. Từ nhiều năm nay TKV được Chính phủ cho phép hình thành Quỹ đào tạo tập trung của Tập đoàn

148

để chăm lo phát triển nhân lực chung của Tập đoàn và hỗ trợ các trường đào tạo nghề. Tuy nhiên, từ khi Bộ Tài chính ban hành Thông tư 206/2012/TT-BTC ngày 26/11/2012 hướng dẫn lập, quản lý, sử dụng các quỹ tập trung của Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam, trong đó có Quỹ đào tạo thì việc vận hành công tác đào tạo của Tập đoàn gặp rất nhiều khó khăn. Cụ thể là, Thông tư 206 chỉ cho phép các đơn vị trực tiếp sản xuất, chế biến than - khoáng sản được tham gia đóng góp kinh phí và thụ hưởng Quỹ. Trong khi đó hầu hết đội ngũ chuyên gia về công nghệ mỏ đều làm việc tại đơn vị nghiên cứu, tư vấn (Viện Khoa học công nghệ mỏ, Viện Cơ khí năng lượng và mỏ, Công ty Tư vấn đầu tư mỏ và công nghiệp…). Việc đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ chuyên gia là việc làm hết sức cần thiết vì đây là nguồn nhân lực quan trọng trong công tác nghiên cứu, ứng dụng công nghệ mới, tiến bộ khoa học kỹ thuật vào trong thực tiễn của hoạt động sản xuất than - khoáng sản. Đầu tư đào tạo cho đối tượng này có hiệu quả cao hơn vì tác dụng hội tụ - lan tỏa, bởi sản phẩm lao động của họ có tác động đến toàn công ty, tập đoàn. Tuy nhiên do các đơn vị nghiên cứu, tư vấn mỏ không trực tiếp nằm trong khối sản xuất, chế biến than, khoáng sản nên khi thực hiện Thông tư 206 thì kinh phí đào tạo chuyên gia của các các đơn vị này gặp khó khăn rất lớn do năng lực tài chính của các đơn vị nghiên cứu, tư vấn có hạn. Vì vậy đề nghị Bộ Tài chính cho phép các đơn vị thành viên trong Tập đoàn mà hoạt động của có có liên quan mật thiết, có ảnh hưởng lớn đến lĩnh vực khai thác, chế biến than - khoáng sản được tham gia đóng góp và thụ hưởng Quỹ đào tạo tập trung của Tập đoàn.

4.3.2. Kiến nghị đối với tỉnh Quảng Ninh - Hỗ trợ kinh phí đầu tư hạ tầng bên ngoài hàng rào các dự án đầu tư xây

dựng nhà ở tập thể, nhà ở hộ gia đình công nhânmỏ tâọ điều kiện cho thợ mỏ “an cư, lạc nghiệp”.

- Tăng cường đầu tư, mở rộng ngành nghề thu hút lao động nữ tại các địa bàn lân cận các mỏ than để tạo điều kiện cho vợ con thợ lò có cơ hội có việc làm và thợ lò độc thân xây dựng gia đình, yên tâm làm việc.

149

KẾT LUẬN

Từ việc thực hiện đề tài nghiên cứu, trong những giới hạn và phạm vi nhất định tác giả luận án đưa ra một số kết luận sau:

1. PTNL để đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội là một xu thế tất yếu của tất cả các nước mà Việt Nam không thể là ngoại lệ. Nội dung này bao hàm nhiều vấn đề quan trọng song HĐH con người là khâu then chốt và phải được tiến hành trước một bước. PTNL ở các doanh nghiệp, TĐKT là một yêu cầu tất yếu, là điều kiện, tiền đề quyết định đến thành công Chiến lược PTNL của đất nước. Vì vậy, quan tâm đến vấn đề PTNL ở các doanh nghiệp, TĐKT nói chung, Tập đoàn Than - Khoáng sản Việt Nam nói riêng là vấn đề quan trọng và cấp bách đặt ra.

2. PTNL tại TĐKT là quá trình chuyển biến về số lượng, cơ cấu, chất lượng nhân lực đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của tập đoàn, đồng thời nâng cao trình độ nghề nghiệp, cải thiện đời sống cho nhân lực và năng suất lao động của tập đoàn. PTNL tại TĐKT có ba nội dung và theo đó là ba nhóm chỉ tiêu đánh giá gồm: (i) Nhóm chỉ tiêu đánh giá về tạo sự chuyển biến về số lượng (quy mô), cơ cấu và chất lượng nhân lực đáp ứng yêu cầu SXKD của tập đoàn; (ii) Nhóm chỉ tiêu đánh giá về nâng cao trình độ nghề nghiệp và cải thiện đời sống cho nhân lực tại tập đoàn và (iii) nhóm chỉ tiêu đánh giá về nâng cao năng xuất lao động tại tập đoàn.

3. Có nhiều nhân tố tác động đến PTNL tại TĐKT. Có thể chỉ ra những nhân tố chủ yếu sau: (i) Hoạch định chiến lược PTNL của TĐKT; (ii) thu hút và tuyển dụng nhân lực của TĐKT; (iii) Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực của TĐKT; (iv) sử dụng và đãi ngộ nhân lực của TĐKT. Vì vậy, để thực hiện PTNL của Tập đoàn cần chú ý đặc biệt tới sự tác động của các yếu tố này để xem xét và giải quyết những vướng mắc, bất cập đang đặt ra.

4. Trên cơ sở lý luận đã được xây dựng, nội dung luận án đã tập trung phân tích và đánh giá thực trạng PTNL tại TKV giai đoạn 2006 - 2014 trên ba mặt là: (i) Thực trạng chuyển biến về quy mô, cơ cấu và chất lượng nhân lực đáp ứng yêu cầu SXKD tại TKV; (ii) Thực trạng nâng cao trình độ nghề nghiệp và cải thiện đời sống cho nhân lực tại TKV và (iii) Thực trạng nâng cao năng suất lao động tại TKV bám sát các chỉ tiêu đã xây dựng ở chương lý thuyết.

5. Những hạn chế trong PTNL tại TKV đó là: Chưa thực sự tạo ra số lượng, cơ cấu và chất lượng nhân lực đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của Tập đoàn;

150

Trình độ nghề nghiệp và đời sống của một bộ phận nhân lực tại Tập đoàn chưa được nâng lên; Năng suất lao động tại Tập đoàn chưa ổn định. Những hạn chế đó là những nguyên nhân chủ yếu sau: Hoạch định chiến lược PTNL tại Tập đoàn còn nhiều bất cập; Thu hút, tuyển dụng nhân lực của Tập đoàn còn nhiều hạn chế; Đào tạo, bồi dưỡng nhân lực tại Tập đoàn còn nhiều điểm chưa phù hợp; Sử dụng, đãi ngộ nhân lực tại Tập đoàn cũng còn nhiều bất cập

6. Để tạo sự chuyển biến cơ bản và toàn diện trong PTNL của Tập đoàn Than - Khoáng sản việt Nam, cần phải quán triệt những mục tiêu, phương hướng cơ bản khẳng định vai trò đặc biệt quan trọng của yếu tố nhân lực trong quá trình phát triển của Tập đoàn. Đây là một trong hai trụ cột trọng yếu để Tập đoàn phát triển bền vững, đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra. Phát triển nhân lực của TKV cần được thực hiện toàn diện và đồng bộ 4 giải pháp chủ yếu, đó là: (i) Giải pháp về hoạch định PTNL tại TKV; (ii) Giải pháp về thu hút, tuyển dụng nhân lực tại TKV; (iii) giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng nhân lực tại TKV và (iv) Giải pháp về sử dụng và đãi ngộ nhân lực tại TKV. Đây là những giải pháp đặc biệt quan trọng, là một thể thống nhất, có quan hệ chặt chẽ với nhau không thể tách rời, tuyệt đối hóa hay xem nhẹ một giải pháp nào.

7. Để thực hiện có hiệu quả các giải pháp PTNL tại TKV nêu trên, Nhà nước cần: (i) Quyết liệt thực hiện các chính sách phân luồng hợp lý nhằm giải quyết tình trạng "thừa thày, thiếu thợ" hiện nay; (ii) Tiếp tục quan tâm đến công tác đào tạo nghề cho ngành than, nhất là một số nghề có tính chất đặc thù; (iii) Đối với những nghề chỉ cần kỹ năng nghề đơn giản, thì Nhà nước cần sớm sửa đổi, bổ sung chương trình khung phù hợp với thực tế, không hoặc chưa cần thiết buộc học sinh phải học ngoại ngữ, tin học... Ví dụ nghề khai thác mỏ hầm lò; (iv) Đối với ngành than, khoáng sản Nhà nước có các chính sách hỗ trợ miễn giảm thuế thu nhập cá nhân đối với thợ lò; (v) Cần quy định rõ tính pháp lý của loại hình trường đào tạo nghề thuộc doanh nghiệp do Nhà nước sở hữu 100% vốn là trường công lập, trên cơ sở đó có chính sách đầu tư cơ sở vật chất và kinh phí hoạt động thường xuyên để các trường ổn định và phát triển, đảm bảo sự công bằng đối với các trường trực thuộc Bộ, Ngành, trong đó có hệ thống trường đào tạo của TKV; (vi) Tạo điều kiện, có cơ chế chính sách để TKV chủ động huy động, sử dụng các nguồn tài chính cho đào tạo, PTNL của Tập đoàn.

151

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ ĐƯỢC CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN

1. Nguyễn Thị Mai Phương (2014), "Phát triển nhân lực tại Tập đoàn Công

nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam", Tạp chí Kinh tế dự báo, (12), tr.72-74.

2. Nguyễn Thị Mai Phương (2014), "Sử dụng và đãi ngộ nhân lực ngành công nghiệp Than - Khoáng sản", Tạp chí Kinh tế Môi trường, (12), tr.37-38.

3. Nguyễn Thị Mai Phương (2015), "Hệ thống chỉ tiêu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực tại các tập đoàn kinh tế", Tạp chí Kinh tế Môi trường, (72), tr.43-45.

4. Nguyễn Thị Thơm, Nguyễn Thị Mai Phương (2015), “TKV đã làm gì để thu hút học sinh nghề mỏ hầm lò và giữ chân thợ thò”, Tạp chí Than - Khoáng sản, (17+18), tr.52-53.

5. Nguyễn Thị Mai Phương (2015), “Phát triển nhân lực tại Tập đoàn kinh tế: Khái niệm, nội dung và chỉ tiêu đánh giá”, Tạp chí Lý luận Chính trị, (10), tr.111-114.

152

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO * Tài liệu tiếng Việt 1. Bộ Giáo dục và Đào tạo (2007), Báo cáo hội thảo quốc gia “Đào tạo theo nhu

cầu xã hội”, Thành phố Hồ Chí Minh. 2. Becker, Gary S (1964), Nguồn vốn con người: Phân tích lý thuyết và kinh

nghiệm thực tiễn, Nxb Đại học Columbia, New York. 3. Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (chủ biên) (2012), Giáo trình Kinh tế nguồn

nhân lực, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội. 4. Mai Quốc Chánh (1999), Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu

công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội. 5. Phan Thùy Chi (2008), Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các trường

đại học khối kinh tế của Việt Nam thông qua các chương trình hợp tác, đào tạo quốc tế, Luận án Tiến sĩ, Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

6. Chính phủ (2013), Nghị định số 212/2013/NĐ-CP về Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam, Hà Nội.

7. Lý Quang Diệu (2001), Bí quyết hóa rồng - Lịch sử Singapore từ năm 1965 - 2000, Nxb Trẻ, Hà Nội.

8. Trần Thị Kim Dung (2005), Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Hà Nội. 9. Nguyễn Hữu Dũng (2003), Sử dụng hiệu quả nguồn lực con người ở Việt Nam,

Nxb Lao động xã hội, Hà Nội. 10. Đại học Kinh tế quốc dân (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực, Hà Nội. 11. Đảng Cộng sản Việt Nam (1992), Cương lĩnh xây dựng đất nước trong thời kỳ

quá độ lên chủ nghĩa xã hội, Nxb Sự thật, Hà Nội. 12. Đảng Cộng sản Việt Nam (1996), Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần

thứ VIII, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội. 13. Đảng Cộng sản Việt Nam (1997), Văn kiện Hội nghị lần thứ Hai Ban chấp

hành Trung ương khóa VIII, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội. 14. Đảng Cộng sản Việt Nam (2001), Nghị quyết số 07-NQ/TW của Bộ Chính

trị (khóa VIII) về Hội nhập kinh tế quốc tế, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội.

153

15. Đảng Cộng sản Việt Nam (2001), Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần

thứ IX, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội.

16. Đảng Cộng sản Việt Nam (2005), Báo cáo tổng kết một số vấn đề lý luận -

thực tiễn qua 20 năm đổi mới (1986 -2006), Nxb Chính trị quốc gia,

Hà Nội.

17. Đảng Cộng sản Việt Nam (2005), Văn kiện Đại hội thời kỳ đổi mới, Nxb Chính

trị quốc gia, Hà Nội.

18. Đảng Cộng sản Việt Nam (2006), Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần

thứ X, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội.

19. Đảng Cộng sản Việt Nam (2011), Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần

thứ XI, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội.

20. Đảng ủy khối các doanh nghiệp Trung ương (2013), Tài liệu hội nghị sơ kết 5

năm thực hiện Nghị quyết 20-NQ/TW, của Ban Chấp hành Trung ương

Đảng (khóa X) Về Tiếp tục xây dựng giai cấp công nhân Việt Nam thời kỳ

đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, Hà Nội.

21. Đảng ủy Tập đoàn Than - Khoáng sản Việt Nam (2008), Báo cáo Thực hiện

Nghị quyết số 258-NQ/ĐU ngày 10/3/2008 của BCH Đảng bộ Tập đoàn về

nâng cao trình độ nghề nghiệp, đời sống vật chất và tinh thần công nhân

viên chức và người lao động trong Tập đoàn các Công ty Than - Khoáng

sản Việt Nam giai đoạn 2008 - 2010, tầm nhìn đến 2015, Hà Nội.

22. Đảng ủy Tập đoàn Than - Khoáng sản Việt Nam (2010), Văn kiện Đại hội

Đảng bộ Tập đoàn nhiệm kỳ 2010-2015, Hà Nội.

23. Đảng ủy Tập đoàn Than - Khoáng sản Việt Nam (2012), Báo cáo về việc thực

hiện chính sách thu hút, tạo nguồn cán bộ từ sinh viên tốt nghiệp xuất

sắc, các nhà khoa học trẻ, Hà Nội.

24. Đảng ủy Tập đoàn Than - Khoáng sản Việt Nam (2012), Nghị quyết số 04-

NQ/ĐU ngày 25/4/2012 về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; quy

hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ để thực hiện chiến lược phát triển

Vinacomin giai đoạn 2012-2015, tầm nhìn đến 2020, Hà Nội.

154

25. Lê Thị Hồng Điệp (2010), Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao để hình thành nền kinh tế tri thức ở Việt Nam, Luận án Tiến sĩ Kinh tế, Đại học

Quốc gia Hà Nội, Hà Nội.

26. Trần Khánh Đức (2010), Giáo dục và phát triển nguồn nhân lực trong thế kỷ

XXI, Nxb Giáo dục Việt Nam, Hà Nội.

27. Nguyễn Minh Đường (2013), Đào tạo nhân lực để đáp ứng nhu cầu công

nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước trong bối cảnh mới, Nxb Chính trị

quốc gia, Hà Nội.

28. Edgar Morin (2008), Bảy tri thức tất yếu cho nền giáo dục tương lai” (Seven

knowledges necessarily give future education to ground), Nxb Tri thức,

Hà Nội.

29. E. Wayne Nafziger (1998), Kinh tế học các nước đang phát triển” (The

Economics of Developing countries), Nxb Thống kê, Hà Nội.

30. George T. Milkovich và Jhon W. Boudreau (2002), Quản trị nguồn nhân lực,

Vũ Trọng Hùng dịch, Nxb Thống kê, Hà Nội.

31. Lê Thanh Hà (2013), Xây dựng đội ngũ công nhân lao động Than - Khoáng sản

Việt Nam đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa, Nxb Lao động,

Hà Nội.

32. Trần Thị Thái Hà, Trần Văn Hùng (Chủ biên) (2013), Đào tạo nhân lực trong

giai đoạn hội nhập và phát triển kinh tế, Nxb Thế giới, Hà Nội.

33. Phạm Minh Hạc (Chủ biên) (2001), Phát triển toàn diện con người thời kỳ

công nghiệp hóa, hiện đại hóa, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội.

34. Nguyễn Quốc Khánh (2011), Thấu hiểu từng người trong tổ chức, Nxb Tài chính,

Hà Nội.

35. Lê Ái Lâm (2003), Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục đào tạo,

kinh nghiệm Đông Á, Nxb Khoa học xã hội, Hà Nội.

36. Lê Thị Mỹ Linh (2009), Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và

vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế, Luận án Tiến sĩ, Đại học

Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

155

37. Nguyễn Lộc (2010), Những vấn đề lý luận cơ bản về phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam, Đề tài khoa học B2006-37-02TĐ, Hà Nội.

38. Vũ Đức Minh (2004), Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của các doanh nghiệp du lịch nhà nước trên địa bàn Thành phố Hà Nội trong tiến trình hội nhập khu vực và thế giới, Luận án tiến sĩ, Đại học Thương mại, Hà Nội.

39. Phạm Thành Nghị, Vũ Hoàng Ngân (2004), Quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam - Một số vấn đề lý luận và thực tiễn, Nxb Khoa học xã hội, Hà Nội.

40. Phạm Thành Nghị (2009), "Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở những quốc gia và vùng lãnh thổ Đông Á", Tạp chí Nghiên cứu con người, số 2 (41).

41. Nguyễn Bá Ngọc (Chủ nhiệm) (năm 2014), Các giải pháp nâng cao chất lượng lao động chuyên môn kỹ thuật trình độ cao nhằm đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa, Đề tài thuộc Chương trình trọng điểm cấp Nhà nước KX.01.04/11-15, Viện Khoa học Lao động và Xã hội, Hà Nội.

42. Trần Thị Nhung, Nguyễn Duy Dũng (đồng chủ biên) (2005), Phát triển nguồn nhân lực trong các công ty Nhật Bản hiện nay, Nxb Lao động và Thương binh xã hội, Hà Nội.

43. Nolwen Henaff, Jean - Yves Martin (biên tập) (2001), Lao động việc làm và nguồn nhân lực ở Việt Nam 15 năm đổi mới, Nxb Thế giới, Hà Nội.

44. Vũ Văn Phúc, Nguyễn Duy Hùng (2012), Phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

45. Nguyễn Văn Phúc, Mai Thị Thu (chủ biên) (2012), Khai thác và phát triển tài nguyên nhân lực Việt Nam, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội.

46. Nguyễn Thị Minh Phước (2011), “Phát triển nguồn nhân lực: kinh nghiệm ở một số nước trên thế giới”, Tạp chí Cộng sản điện tử, (5), ngày 16/9.

47. Nguyễn Thị Thu Phương (2009), “Phát triển nhân lực, nhân tài - lựa chọn của Trung Quốc trong chiến lược phát triển bền vững”, Tạp chí Nghiên cứu Đông Bắc Á, số 3 (97).

156

48. Nguyễn Thị Thu Phương (2009), Chiến lược nhân tài của Trung Quốc từ năm 1978 đến nay, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

49. Robert C. Guell (2008), Những chủ đề kinh tế học hiện đại” (Issues in Economic Today), Nguyễn Văn Dung biên dịch, Nxb Tổng hợp Đồng Nai, Đồng Nai.

50. Vũ Thanh Sơn (2011), Cạnh tranh trong tuyển chọn nhân lực, Nxb Thông tin và Truyền thông, Hà Nội.

51. Đường Vinh Sường (2012), "Giáo dục, đào tạo với phát triển nguồn nhân lực phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa", Tạp chí Cộng sản điện tử, ngày 12/6.

52. Tạ Ngọc Tấn, Nguyễn Duy Hưng và Đoàn Văn Kiển (2008), Xây dựng và phát triển giai cấp công nhân Việt Nam trong điều kiện hiện nay, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội.

53. Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (2006), Báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh năm 2006 và kế hoạch triển khai nhiệm vụ năm 2007, Hà Nội.

54. Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (2007), Báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh năm 2007 và kế hoạch triển khai nhiệm vụ năm 2008, Hà Nội.

55. Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (2008), Báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh năm 2008 và kế hoạch triển khai nhiệm vụ năm 2009, Hà Nội.

56. Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (2009), Báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh năm 2009 và kế hoạch triển khai nhiệm vụ năm 2010, Hà Nội.

57. Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (2010), Báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh năm 2010 và kế hoạch triển khai nhiệm vụ năm 2011, Hà Nội.

58. Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (2010), Báo cáo quy

hoạch phát triển nhân lực của Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản

Việt Nam giai đoạn 2011-2015 và định hướng đến năm 2020, Hà Nội.

157

59. Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (2011), Báo cáo tổng kết

công tác đào tạo giai đoạn 2005-2010, quy hoạch phát triển nguồn nhân

lực giai đoạn 2011-2015, định hướng đến năm 2020, Hà Nội.

60. Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (2011), Báo cáo tình hình

sản xuất kinh doanh năm 2011 và kế hoạch triển khai nhiệm vụ năm

2012, Hà Nội.

61. Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (2011), Chỉ thị về việc

kiểm điểm thực hiện Kế hoạch 5 năm 2011-2015 và phương hướng,

nhiệm vụ Kế hoạch 5 năm 2016-2020, Hà Nội.

62. Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (2011), Quyết định số

1511/QĐ-BTC ngày 22 tháng 6 năm 2011 của Bộ Tài chính phê duyệt

Quy chế quản lý tài chính của Công ty mẹ - Tập đoàn công nghiệp Than

- Khoáng sản Việt Nam, Hà Nội.

63. Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (2012), Báo cáo tình hình

sản xuất kinh doanh năm 2012 và kế hoạch triển khai nhiệm vụ năm

2013, Hà Nội.

64. Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (2012), Đề án Tiếp tục

đổi mới, tái cơ cấu Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam

giai đoạn 2012 - 2015, tầm nhìn 2020. Hà Nội.

65. Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (2012), Quy chế tổ chức

quản lý công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công nhân, Hà Nội.

66. Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (2013), Báo cáo tình hình

sản xuất kinh doanh năm 2013 và kế hoạch triển khai nhiệm vụ năm

2014, Hà Nội.

67. Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (2013), Báo cáo tổng kết

công tác chuyên ngành kinh tế tổng hợp, Hà Nội.

68. Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (2013), Báo cáo công tác

đào tạo bồi dưỡng cán bộ giai đoạn 2011-2013, Hà Nội.

158

69. Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (2013), Chỉ thị về việc

đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công nhân, Hà Nội.

70. Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (2014), Báo cáo thực

trạng và giải pháp thu hút thợ mỏ hầm lò, Hà Nội.

71. Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (2014), Báo cáo tình hình

thực hiện sản xuất kinh doanh 6 tháng, nhiệm vụ 6 tháng cuối năm 2014,

Hà Nội.

72. Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (2014), Báo cáo lao động

tiền lương giai đoạn 2006 - 2014, Hà Nội.

73. Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (2014), Báo cáo tổng kết công tác Công đoàn giai đoạn 2011-2014, Hà Nội.

74. Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (2014), Báo cáo thực

hiện công tác khoán và quản trị chi phí giai đoạn 2006-2014, Hà Nội.

75. Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (2014), Báo cáo tổng kết

công tác đào tạo giai đoạn 2008-2014, Hà Nội.

76. Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (2015), Chiến lược phát triển bền vững Tập đoàn các Công ty Than - Khoáng sản Việt nam đến

năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030, Hà Nội.

77. Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (2009), Chiến lược đào tạo và phát triển nhân lực giai đoạn 2009 - 2015 và định hướng đến 2025,

Hà Nội.

78. Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (2013), Báo cáo Sơ kết tình hình triển khai thực hiện Chiến lược đào tạo và Phát triển nhân lực và các Giải

pháp đột phá phát triển nhân lực giai đoạn 2009 - 2015 và định hướng đến 2025, Hà Nội.

79. Thủ tướng Chính phủ (2012), Quyết định số 60/QĐ-TTg ngày 09 tháng 01 năm 2012 Phê duyệt Quy hoạch phát triển ngành than Việt Nam đến năm

2020, có xét triển vọng đến năm 2030, Hà Nội.

80. Nguyễn Hữu Thân (2012), Quản trị nhân sự, Nxb Lao động, Hà Nội.

159

81. Thủ tướng Chính phủ (2008), Quyết định số 89/2008/QĐ-TTg ngày 7 tháng 7

năm 2008 Phê duyệt Chiến lược phát triển ngành than Việt Nam đến năm

2012, định hướng đến năm 2025, Hà Nội.

82. Thủ tướng Chính phủ (2011) Chiến lược phát triển nhân lực Việt Nam đến

2020, Nxb Giáo dục, Hà Nội.

83. Đinh Văn Toàn (2012), Phát triển nguồn nhân lực Tập đoàn Điện lực Việt

Nam đến năm 2015, Luận án Tiến sĩ Kinh tế, Đại học Kinh tế Quốc dân,

Hà Nội.

84. Tony Buzan (2007), Bản đồ tư duy trong công việc (Mind Maps at work), sách

dịch, do Công ty sách Alphabooks & Nxb Lao động - Xã hội, Hà Nội.

85. Phí Thị Thu Trang (2008), Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng

cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa thời kỳ mở cửa

hội nhập - Định hướng nghiên cứu tại khu vực Hà Nội, Luận án tiến sĩ Kinh

tế, Đại học Thương mại, Hà Nội.

86. Trường Đại học Thương mại Hà Nội, Trường Cao đẳng Sơn La (2012), Đào

tạo nhân lực phục vụ phát triển kinh tế - xã hội tỉnh Sơn La và vùng Tây

Bắc trong tiến trình hội nhập, Hội thảo Khoa học quốc gia, Sơn La.

87. Nguyễn Ngọc Tú (2012), Nhân lực chất lượng cao của Việt Nam trong hội

nhập kinh tế quốc tế, Luận án Tiến sĩ Kinh tế, Học viện Chính trị - Hành

chính quốc gia Hồ Chí Minh, Hà Nội.

88. Viện Kinh tế Thế giới (2003), Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục

và đào tạo - Kinh nghiệm Đông Á, Nxb Khoa học Xã hội, Hà Nội.

* Tài liệu tiếng Anh

89. Abdullah Haslinda (2009), “Definition of HRD: Key Concepts from a National

and International Context”, European Journal of Social Sciences -

Volume 10, Number 4.

90. A.Dam Smith (1776), An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of

Nations, Random House, Inc. 1937.

160

91. Alan Price (2007), Human Resource Management in a Business Context, third

edition, Thomson Learning, UK .

92. Edward F.Denison (1985), Trends in American Economic Growth, 1929-1982,

Washington, D.C.:The Brookings Institution.

93. Greg G. Wang and Judy Y. Sun (2009), “Perspectives on Theory Clarifying the

Boundaries of Human Resource Development”, Human Resource

Development International, Volume 12, Number 1, Feb., 2009, pp. 93-103.

94. Harbison F. and Myers C.A, (1964), Education, Manpower, and economic

Growth, McGraw-Hill.Inc, US.

95. Harbison F. (1973), Human Resources as the Wealth of Nations, New York

Oxford University Press.

96. Henry J. Sredl & Willam J. Rothwell (1997), The ASTD reference guide to professional training roles and competencies, Human resource

development press. Inc. Masachusetts

97. Jerry w. Gilley, Steven a. Eggland, and Ann Maycunich Gilley (2002),

Principles of human resource development, Perseus Publishing.

Second edition.

98. Jim Stewart and Graham Beaver (2004), HRD in Small Organisations Research and practice, Routledge Publisher.

99. Julia Storberg - Walker Claire Gubbins (2007), “Social Networks as a

Conceptual and Empirical Tool to Understand and ‘Do’ HRD”, Advances in Developing Human Resources, The Academy of Human Resource

Development Vol. 9 Number 3, August, 2007, Sage Publications, Georgia, USA, pp. 293-294.

100. Kristine Sydhagen, Peter Cunningham (2007), The Academy of Human

Resource Development, Human Resource Development International,

Volume 10, Number 2. June.

101. Leonard Nadler (1984), Handbook of Human Resource Development, John

& Sons Inc; 2nd edition, England.

161

102. Lynham & Cunningham (2004), Human Resource Development: The South African Case

103. McLean & McLean (2001), If we can’t define HRD in one country, how can we define it in an international context?. Human Resource Development International.

104. Schultz T.W, (1961), “Investment in Human Capital”, The American Economic Review, Vol. 51.

105. Stokey, Nancy; Robert Lucas; and Edward Prescott (1989). Recursive Methods in Economic Dynamics, Harvard University Press.

106. Swanson (1995), Human Resource Development and its underlying theory. Human Resource Development International.

107. Tokyo Electric Power Company, INC (2008),http://www.tepco.co.jp/en/corpinfo/. 108. Tony Grundy (1997), Human resource management - strategic approach,

Long Range Planning, Volume 30, Issue 4, 8/1997. 109. Walter W. MacMahon (2000), Education and Development: Measuring the

Social Benefits, Clarendon Press. 110. W.B. Werther, K. Davis (1996), Human Resources and Personnel

Management, McGraw-Hill Companies, New York City, USA.

162

PHỤ LỤC

163

Phụ lục 1

GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT KHẢO SÁT TÌNH TRẠNG VIỆC LÀM VÀ ĐỜI SỐNG CỦA CÔNG NHÂN

TRONG DOANH NGHIỆP KHAI THÁC VÀ SÀNG TUYỂN THAN

Được sự giúp đỡ của Sở Thông tin Truyền thông tỉnh Quảng Ninh, Công ty CP Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Vinacomin và Công đoàn Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam; NCS đã tiến hành khảo sát tìm hiểu tình trạng việc làm và đời sống của công nhân trong doanh nghiệp khai thác và sàng tuyển than thuộc Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam.

Mục đích của cuộc khảo sát nhằm thu thập thêm thông tin về quá trình tuyển dụng, công tác đào tạo bồi dưỡng sau tuyển dụng đối với công nhân làm việc trong lĩnh vực khai thác và sàng tuyển than; mô tả thực trạng điều kiện làm việc, công tác an sinh xã hội cũng như đời sống vật chất và tinh thần của công nhân. Kết quả khảo sát cung cấp những số liệu hữu ích để phục vụ cho nghiên cứu luận án tiến sỹ của NCS, đề tài “Phát triển nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam”, làm cơ sở đề xuất những giải pháp cho phát triển nhân lực tại Tập đoàn đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030.

Cuộc khảo sát đã được tiến hành như sau: - Thời than khảo sát: Từ tháng 8 đến tháng 10 năm 2014. - Lực lượng tham gia khảo sát: Nghiên cứu sinh và các cộng tác viên tại một

số cơ quan đơn vị. Bao gồm: chị Nguyễn Thị Tâm, Phó trưởng phòng Báo chí Xuất bản, Sở Thông tin Truyền thông Quảng Ninh; anh Lê Thanh Xuân, Phó Chủ tịch Công đoàn Than - Khoáng sản Việt Nam; anh Đỗ Đức Trịnh, Trưởng phòng Tổ chức Nhân sự Công ty CP Đầu tư Thương mại & Dịch vụ Vinacomnin.

- Đối tượng khảo sát là công nhân làm việc trong lĩnh vực khai thác và sàng tuyển than của Tập đoàn trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh.

- Phương pháp khảo sát là điều tra chọn mẫu, sử dụng bảng hỏi trong điều tra xã hội học.

- Số lượng phiếu khảo sát: 500 phiếu. Tổng số phiếu điều tra phát ra là 500 phiếu, số phiếu thu về là 469 phiếu, đạt tỉ

lệ 93,8%. Mẫu phiếu khảo sát được xây dựng gồm 33 câu hỏi, tập trung vào một số vấn

đề chính như sau: - Thông tin tiên quan đến độ tuổi và thời gian làm việc tại doanh nghiệp: từ

câu 1 đến câu 4.

164

- Thông tin liên quan đến quá trình tuyển dụng doanh nghiệp và tình hình đào tạo, bồi dưỡng sau khi được tuyển dụng: Từ câu 5 đến câu 11

- Thông tin liên quan đến sức khoẻ, điều kiện làm việc và quyền lợi của người lao động: Từ câu 11 đến câu 22.

- Thông tin liên quan đến thu nhập, điều kiện sống và đời sống tinh thần của người lao động: Từ câu 23 đến câu 32.

- Thông tin góp ý cho việc cải thiện điều kiện là việc và nâng cao đời sống công nhân: câu 33.

Ứng dụng công cụ thống kê sẵn có theo cách nhập từng phiếu khảo sát, NCS đã thu được các kết quả như sau:

1. Đặc điểm của đối tượng được khảo sát có cơ cấu cụ thể như sau: Theo nhóm tuổi:

Tuổi % ≤ 30 tuổi 40.5 Từ 31 đến 45 tuổi 35.3 ≥ 46 tuổi 24.2

Tổng 100%

Theo thời gian làm việc tại doanh nghiệp: Thời gian làm việc tại DN %

≤ 3 năm 29.8 Từ 3 đến 5 năm 51.3 > 5 năm 19.9

Tổng 100% 2. Tổng hợp số liệu các nội dung được khảo sát: Theo Phụ lục 2: Báo cáo kết quả số liệu khảo sát (tổng hợp của phần mềm

thống kê) Khảo sát tình trạng việc làm và đời sống tinh thần của công nhân công tác

trong các doanh nghiệp khai thác và sàng tuyển than đưa ra các số liệu định lượng có tính chất tham khảo về công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực, về chế độ an sinh xã hội, về đời sống vật chất và tinh thần của người lao động.

Tuy nhiên, hầu như tất cả các phiếu khảo sát đều không có ý kiến góp ý về việc cải thiện điều kiện làm việc và nâng cao đời sống công nhân.

165

Phụ lục 2 PHIẾU KHẢO SÁT

TÌNH TRẠNG VIỆC LÀM VÀ ĐỜI SỐNG CỦA CÔNG NHÂN TRONG DOANH NGHIỆP KHAI THÁC VÀ SÀNG TUYỂN THAN

Để có thông tin cho nghiên cứu: “Thực trạng phát triển nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam”, chúng tôi rất mong quý ông/bà dành chút thời gian để trả lời các câu hỏi sau đây. Chúng tôi xin cam kết những thông tin ghi trên phiếu khảo sát sẽ được giữ bí mật và chỉ được công bố một cách tổng hợp để phục vụ duy nhất cho nghiên cứu này.

Xin trân trọng cảm ơn!

A. THÔNG TIN CÁ NHÂN

Năm sinh:......................................................................................Giới tính:................................................................. Trình độ học vấn: ..........................................................................................................................................................

Tình trạng hôn nhân:....................................................................................................................................................

Quê quán: .......................................................................................................................................................................... Tên doanh nghiệp đang công tác: .......................................................................................................................... Địa chỉ thường trú:........................................................................................................................................................

................................................................................................................................................................................................

Địa chỉ tạm trú: ...............................................................................................................................................................

................................................................................................................................................................................................

B. NỘI DUNG TRẢ LỜI

1. Xin ông/bà cho biết, công việc chính đang làm tại doanh nghiệp là gì? .............................. ............................................................................................................................................ 2. Ông/bà đã làm việc tại doanh nghiệp thời gian bao lâu? ...................................................... ............................................................................................................................................ 3. Trước khi làm việc ở đây Ông/bà đã từng làm việc ở nơi nào khác chưa?

Chưa bao giờ (nếu chọn phương án này thì bỏ qua câu số 4) Đã làm việc cho daonh nghiệp khác (nếu chọn phương án xin hãy trả lời câu hỏi 4 dưới đây)

4. Lý do ông/bà rời doanh nghiệp cũ là gì? Thu nhập quá thấp Việc làm không phù hợp với trình độ chuyên môn Nơi làm việc quá xa nơi cư trú Lý do khác:

...................................................................................................................................................................

166

5. Ông/bà được tuyển dụng vào làm việc tại doanh nghiệp theo hình thức nào? Thi tuyển Xét tuyển Hình thức khác:

............................................................................................................................................................ 6. Trước khi làm việc ở đây, ông/bà đã được đào tạo chuyên môn nào không?

Có Không 7. Ông/bà đã được đào tạo theo hình thức nào?

Được học nghề do doanh nghiệp đào tạo Bản thân tự học nghề Học việc qua thời gian tập sự tại doanh nghiệp Ý kiến khác:

...................................................................................................................................................................

8. Sau khi vào làm việc, ông/bà có tiếp tục tham gia các khóa đào tạo, bồi dưỡng nào không? Có Không

Nếu câu trả lời là “Có”, mời ông bà trả lời câu hỏi số 9, số 10 và số 11 9. Các loại hình đào tạo, bồi dưỡng đã tham gia

Bồi dưỡng tay nghề chuyên môn Nâng cao trình độ chuyên môn Bồi dưỡng lý luận, chính trị Bồi dưỡng khác:

...................................................................................................................................................................

10. Trở ngại lớn nhất mà ông/bà gặp phải khi tham gia các khóa đào tạo, bồi dưỡng là gì? Trình độ học vấn Nơi học quá xa nơi làm việc hoặc nơi cư trú Khó sắp xếp thời gian phù hợp Lý do khác:

...................................................................................................................................................................

11. Kiến thức, kỹ năng được đào tạo, bồi dưỡng có ích cho công việc hiện nay của ông/bà không? Không có ích Có ích Rất có ích

12. Xin cho biết tình trạng sức khỏe của ông/bà thế nào? Tốt Bình thường Không tốt

13. Xin cho biết, ông/bà ký hợp đồng với doanh nghiệp theo loại hình nào? Hợp đồng lao động thỏa thuận miệng Hợp đồng lao động có thời hạn dưới 1 năm Hợp đồng lao động có thời hạn dưới 3 năm Hợp đồng lao động không xác định thời hạn

167

14. Ông/bà có được doanh nghiệp đóng BHXH, BHYT và BH Thất nghiệp không? Có Không

* Nếu câu trả lời là Có thì xin ông/bà cho biết thêm: - Trong những năm gần đâu, ông/bag có hưởng chế độ của BHXH, BHYT không?

Có Không - Chế độ được hưởng là gì?

Khám, chữa bệnh theo BHYT Hưởng lương BHXH Trợ cấp khác 15. Xin ông/bà cho điều kiện làm việc tại doanh nghiệp thế nào?

Rất tốt Tốt Bình thường Chưa tốt 16. Máy móc thiết bị phục vụ cho công việc của ông/bà tại doanh nghiệp thế nào?

Trang thiết bị hiện đại Thiết bị đã sử dụng lâu nhưng vẫn vận hành tốt Thiết bị đã cũ, không sử dụng được nữa

17. Ông/bà có được doanh nghiệp trang bị bảo hộ lao động không? Có Không

Nếu câu trả lời là “Có”, mời ông bà trả lời câu hỏi số 17 18. Ông/bà được trang bị bảo hộ lao động như thế nào?

Tốt, đảm bảo chất lượng và đầy đủ Đạt tiêu chuẩn nhưng không đầy đủ Sử dụng lại đồ cũ Bảo hộ lao động không đạt tiêu chuẩn theo quy định

19. Ông/bà làm việc theo ca hay theo giờ hành chính? Theo ca Theo giờ hành chính

20. Ông/bà làm việc bao nhiêu giờ mỗi ngày? 4 giờ - 6 giờ 6 giờ - 8 giờ 8 giờ - 12 giờ 12 giờ - 16 giờ

21. Sau giờ làm việc, ông/bà có biểu hiện không tốt về sức khỏe hay không? Có Không

Nếu câu trả lời là “Có”, mời ông bà trả lời câu hỏi số 22. 22. Những biểu hiện không tốt về sức khỏe mà ông/bà thường gặp sau thời gian làm việc là gì?

Căng, mỏi cơ Đau lưng Đau cổ, đau vai Đau đầu Viêm đường hô hấp Các bệnh ngoài da Bệnh về phổi, gan Triệu chứng khác

23. Doanh nghiệp có nơi vui chơi, giải trí cho công nhân hay không? Có Không

Nếu câu trả lời là “Có”, mời ông bà trả lời câu hỏi số 24.

168

24. Nơi vui chơi giải trí phục vụ cho công nhân như thế nào? Rất tốt Bình thường Tốt Kém

25. Thu nhập bình quân hiện tại của ông/bà mỗi tháng là bao nhiêu (đồng)? Dưới 3 triệu Dưới 5 triệu Dưới 4 triệu Trên 5 triệu

26. Thu nhập hiện tại có đáp ứng nhu cầu sống tối thiểu của ông/bà hay không? Có Không

27. Nhà ở hiện tại của ông/bà là? Nhà riêng Nhà thuê

Nếu là nhà thuê, mời ông bà trả lời câu hỏi số 28. 28. Ông/bà đang ở nhà do doanh nghiệp cho thuê hay thuê bên ngoài?

Doanh nghiệp cho thuê Nhà trọ thuê ngoài 29. Hiện tại ông/bà ở bao nhiêu người một phòng?

1 người 4-5 người 2-3 người Trên 5 người

30. Phòng trọ ông/bà đang thuê với giá bao nhiêu tiền/tháng? ...................................................................................................................................................................................................

31. Xin ông/bà cho biết điều kiện sinh hoạt tại nơi ở hiện tại như thế nào? Rất tốt Bình thường Tốt Kém

32. Mức sống hiện tại của ông/bà ra sao? Rất đầy đủ về mặt tinh thần Đầy đủ về mặt tinh thần và vật chất Tạm ổn về mặt tinh thần và vật chất Thiếu thốn

33. Ông/bà có ý kiến gì trong việc cải thiện điều kiện việc làm và nâng cao đời sống công nhân: ................................................................................................................................................................................................

................................................................................................................................................................................................

................................................................................................................................................................................................

................................................................................................................................................................................................

................................................................................................................................................................................................

................................................................................................................................................................................................

................................................................................................................................................................................................

................................................................................................................................................................................................

................................................................................................................................................................................................

................................................................................................................................................................................................

................................................................................................................................................................................................

................................................................................................................................................................................................

................................................................................................................................................................................................

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Ông/bà!

169

Phụ lục 3

BÁO CÁO SỐ LIỆU KHẢO SÁT TÌNH TRẠNG VIỆC LÀM VÀ ĐỜI SỐNG CỦA CÔNG NHÂN

TRONG DOANH NGHIỆP KHAI THÁC VÀ SÀNG TUYỂN THAN 469 responses

Tổng hợp kết quả: 1. Xin ông/bà cho biết, công việc chính đang làm tại doanh nghiệp là gì? Công nhân khai thác và sàng tuyển than: 469 2. Ông/bà đã làm việc tại doanh nghiệp thời gian bao lâu?

Thời gian làm việc tại DN % ≤ 3 năm 29.8 Từ 3 đến 5 năm 51.3 > 5 năm 19.9

Tổng 100% 3. Trước khi làm việc ở đây Ông/bà đã từng làm việc ở nơi nào khác chưa?

Question Count Rate

Chưa bao giờ (nếu chọn phương án này thì bỏ qua câu số 4) 284 60.6%

Đã làm việc cho daonh nghiệp khác (nếu chọn phương án xin hãy trả lời câu hỏi 4 dưới đây)

185 39.4%

4. Lý do ông/bà rời doanh nghiệp cũ là gì?

Question Count Rate

Thu nhập quá thấp 28 15.1%

Việc làm không phù hợp với trình độ chuyên môn 82 44.3%

Nơi làm việc quá xa nơi cư trú 75 40.6%

Other 0 0%

170

5. Ông/bà được tuyển dụng vào làm việc tại doanh nghiệp theo hình thức nào? 51.3%48.7%

Question Count Rate

Thi tuyển 227 48.4%

Xét tuyển 242 51.7%

Other 0 0%

6. Trước khi làm việc ở đây, ông/bà đã được đào tạo chuyên môn nào không?

Question Count Rate

Có 422 90%

Không 47 10%

7. Ông/bà đã được đào tạo theo hình thức nào?

Question Count Rate

Được học nghề do doanh nghiệp đào tạo 178 38%

Bản thân tự học nghề 181 38.6%

Học việc qua thời gian tập sự tại doanh nghiệp 110 23.4%

Other 0 0%

8. Sau khi vào làm việc, ông/bà có tiếp tục tham gia các khóa đào tạo, bồi dưỡng nào không?

Question Count Rate

Có 391 83.4%

Không 79 16.6%

9. Các loại hình đào tạo, bồi dưỡng đã tham gia

Question Count Rate

Bồi dưỡng tay nghề chuyên môn 289 64.2%

Nâng cao trình độ chuyên môn 272 60.4%

Bồi dưỡng lý luận, chính trị 85 18.8%

Other 1 0.2%

171

10. Trở ngại lớn nhất mà ông/bà gặp phải khi tham gia các khóa đào tạo, bồi dưỡng là gì?

Question Count Rate

Trình độ học vấn 66 14.7%

Nơi học quá xa nơi làm việc hoặc nơi cư trú 39 8.6%

Khó sắp xếp thời gian phù hợp 145 32.2%

Other 54 12%

11. Kiến thức, kỹ năng được đào tạo, bồi dưỡng có ích cho công việc hiện nay của ông/bà không?

Question Count Rate

Không có ích 0 0%

Có ích 286 63.6%

Rất có ích 164 36.4%

12. Xin cho biết tình trạng sức khỏe của ông/bà thế nào?

Question Count Rate

Tốt 297 63.3%

Bình thường 170 36.2%

Không tốt 2 0.5%

13. Xin cho biết, ông/bà ký hợp đồng với doanh nghiệp theo loại hình nào?

Question Count Rate

Hợp đồng lao động thỏa thuận miệng 1 0.2%

Hợp đồng lao động có thời hạn dưới 1 năm 9 1.9%

Hợp đồng lao động có thời hạn dưới 3 năm 109 23.2%

Hợp đồng lao động không xác định thời hạn 350 74.7%

172

14. Ông/bà có được doanh nghiệp đóng BHXH, BHYT và BH Thất nghiệp không?

Question Count Rate

Có 461 98.9%

Không 5 1.1%

* Nếu câu trả lời là Có thì xin ông/bà cho biết thêm:- Trong những năm gần đâu, ông/bà có hưởng chế độ của BHXH, BHYT không?

Question Count Rate

Có 450 97.6%

Không 11 2.4%

- Chế độ được hưởng là gì?

Question Count Rate

Khám, chữa bệnh theo BHYT 442 93.8%

Hưởng lương BHXH 199 44.2%

Trợ cấp khác 105 23.3%

15. Xin ông/bà cho điều kiện làm việc tại doanh nghiệp thế nào?

Question Count Rate

Rất tốt 33 7%

Tốt 358 76.3%

Bình thường 76 16.2%

Chưa tốt 2 0.4%

173

16. Máy móc thiết bị phục vụ cho công việc của ông/bà tại doanh nghiệp thế nào?

Question Count Rate

Trang thiết bị hiện đại 189 40.3%

Thiết bị đã sử dụng lâu nhưng vẫn vận hành tốt 276 58.8%

Thiết bị đã cũ, không sử dụng được nữa 4 0.9%

17. Ông/bà có được doanh nghiệp trang bị bảo hộ lao động không?

Question Count Rate

Có 399 85.1%

Không 70 14.9%

18. Ông/bà được trang bị bảo hộ lao động như thế nào? (Nếu câu 17 trả lời là Có)

Question Count Rate

Tốt, đảm bảo chất lượng và đầy đủ 219 54.9%

Đạt tiêu chuẩn nhưng không đầy đủ 147 36.8%

Sử dụng lại đồ cũ 33 8.3%

Bảo hộ lao động không đạt tiêu chuẩn theo quy định 0 0%

19. Ông/bà làm việc theo ca hay theo giờ hành chính?

Question Count Rate

Theo ca 309 66.3%

Theo giờ hành chính 157 33.7%

174

20. Ông/bà làm việc bao nhiêu giờ mỗi ngày?

Question Count Rate

4 giờ - 6 giờ 7 1.5%

6 giờ - 8 giờ 388 82.7%

8 giờ - 12 giờ 74 15.8%

12 giờ - 16 giờ 0 0%

21. Sau giờ làm việc, ông/bà có biểu hiện không tốt về sức khỏe hay không?

Question Count Rate

Có 164 35%

Không 304 65%

22. Những biểu hiện không tốt về sức khỏe mà ông/bà thường gặp sau thời gian làm việc là gì? (Nếu câu trả lời số 21 là CÓ)

Question Count Rate

Căng, mỏi cơ 63 38.4%

Đau cổ, đau vai 60 36.6%

Viêm đường hô hấp 19 11.6%

Bệnh về phổi, gan 12 7.3%

Đau lưng 98 59.7%

Đau đầu 25 15.2%

Các bệnh ngoài da 9 5.5%

Triệu chứng khác 40 24.4%

23. Doanh nghiệp có nơi vui chơi, giải trí cho công nhân hay không?

Question Count Rate

Có (Mời trả lời câu hỏi số 24) 323 68.8%

Không 146 31.2%

175

24. Nơi vui chơi giải trí phục vụ cho công nhân như thế nào?

Question Count Rate

Rất tốt 41 12.7%

Tốt 179 55.4%

Bình thường 93 28.8%

Kém 10 3.1%

25. Thu nhập bình quân hiện tại của ông/bà mỗi tháng là bao nhiêu (đồng)?

Question Count Rate

Dưới 3 triệu 1 0.2%

Dưới 4 triệu 11 2.3%

Dưới 5 triệu 53 11.3%

Trên 5 triệu 404 86.1%

26. Thu nhập hiện tại có đáp ứng nhu cầu sống tối thiểu của ông/bà hay không?

Question Count Rate

Có 349 74.4%

Không 120 25.6%

27. Nhà ở hiện tại của ông/bà là?

Question Count Rate

Nhà riêng 222 47.4%

Nha thuê 247 52.6%

28. Ông/bà đang ở nhà do doanh nghiệp cho thuê hay thuê bên ngoài?

Question Count Rate

Doanh nghiệp cho thuê 109 44.1%

Nhà trọ thuê ngoài 138 55.9%

176

29. Hiện tại ông/bà ở bao nhiêu người một phòng?

Question Count Rate

1 người 53 21.4%

2-3 người 170 68.8%

4-5 người 24 9.8%

Trên 5 người 0 0%

30. Phòng trọ ông/bà đang thuê với giá bao nhiêu tiền/tháng?

Question Count Rate

Dưới 1 triệu đồng/tháng 152 61.5%

Other 95 38.5%

31. Xin ông/bà cho biết điều kiện sinh hoạt tại nơi ở hiện tại như thế nào?

Question Count Rate

Rất tốt 12 2.6%

Tốt 283 60.3%

Bình thường 162 34.5%

Kém 8 2.6%

32. Mức sống hiện tại của ông/bà ra sao?

Question Count Rate

Rất đầy đủ về mặt tinh thần 5 1.1%

Đầy đủ về mặt tinh thần và vật chất 195 41.9%

Tạm ổn về mặt tinh thần và vật chất 238 51.2%

Thiếu thốn 27 5.8%

33. Ông/bà có ý kiến gì trong việc cải thiện điều kiện việc làm và nâng cao đời sống công nhân:

Question Count Rate

Other 0 0%

177

Phụ lục 4 SỐ LIỆU VỀ BIẾN ĐỘNG LAO ĐỘNG CÁC NGÀNH NGHỀ LÀM VIỆC TRONG HẦM LÒ 2010 - 2013

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Trong đó Trong đó Trong đó Trong đó

TT Danh mục Tổng số

Khai thác mỏ

Xây dựng mỏ

Cơ điện mỏ

So sánh %

Tổng số

Khai thác mỏ

Xây dựng mỏ

Cơ điện mỏ

So sánh %

Tổng số

Khai thác mỏ

Xây dựng mỏ

Cơ điện mỏ

So sánh %

Tổng số

Khai thác mỏ

Xây dựng mỏ

Cơ điện mỏ

So sánh %

A Lao động giảm 2.474 1.855 124 495 2.671 2.051 128 492 3.288 2.449 224 615 3.186 2.362 246 578 I Hình thức giảm 2.474 1.855 124 495 100 2.671 2.051 128 492 100 3.288 2.449 224 615 100 3.186 2.362 246 578 100 1 Tự ý bỏ việc 1.166 912 65 189 47,1 1.480 1.165 62 253 55,4 1.753 1.283 133 337 53,3 1.732 1.289 140 303 54,4 2 Chấm dứt HĐLĐ 785 553 25 207 31,7 879 665 47 167 32,9 951 731 60 160 28,9 1.006 780 73 153 31,6 3 Sa thải 51 40 1 10 2,1 70 48 22 2,6 177 153 4 20 5,4 75 54 1 20 2,4 4 Chuyển việc khác 111 86 12 13 4,5 61 49 6 6 2,3 109 71 8 30 3,3 50 30 12 8 1,6 5 Nghỉ hưu trí, khác 361 264 21 76 14,6 181 124 13 44 6,8 298 211 19 68 9,1 323 209 20 94 10,1 So sánh % 100 75.0 5.0 20.0 100 76.8 4.8 18.4 100 74.5 6.8 18.7 100 74.1 7.7 18.1

II Theo các chỉ tiêu khác Hộ khẩu thường trú trước khi đi làm 2.474 1.855 124 495 100 2.671 2.051 128 492 100 3.288 2.449 224 615 100 3.186 2.362 246 578 100 Quảng Ninh 868 654 36 178 35,1 862 660 35 167 32,3 932 686 48 198 28,3 831 615 50 166 26,1 Các tỉnh đ,bằng Sông Hồng 1.231 905 68 258 49,8 1.288 994 63 231 48,2 1.732 1.272 121 339 52,7 1.729 1.284 130 315 54,3 Các tỉnh Bắc Trung Bộ 224 171 16 37 9,1 291 223 17 51 10,9 440 342 41 57 13,4 356 276 27 53 11,2

1

Các tỉnh khác 151 125 4 22 6,1 230 174 13 43 8,6 184 149 14 21 5,6 270 187 39 44 8,5 Hoàn cảnh gia đình 2.474 1.855 124 495 100 2.671 2.051 128 492 100 3.288 2.449 224 615 100 3.186 2.362 246 578 100 Đã có vợ 1.052 790 39 223 42,5 1.093 857 38 198 40,9 1.324 946 60 318 40,3 1.307 971 80 256 41.0 2 Chưa có vợ 1.422 1.065 85 272 57,5 1.578 1.194 90 294 59,1 1.964 1.503 164 297 59,7 1.879 1.391 166 322 59.0 Theo tuổi đời 2.474 1.855 124 495 100 2.671 2.051 128 492 100 3.288 2.449 224 615 100 3.186 2.362 246 578 100 Dưới 25 tuổi 1.033 754 68 211 41,8 1.179 915 75 189 44,1 1.477 1.054 128 295 44,9 1.530 1.088 168 274 48.0 Từ 25 đến 35 tuổi 1.105 847 38 220 44,7 1.271 966 45 260 47,6 1.457 1.138 69 250 44,3 1.217 932 67 218 38,2

3

Trên 35 tuổi 336 254 18 64 13,6 221 170 8 43 8,3 354 257 27 70 10,8 439 342 11 86 13,8

178

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Trong đó Trong đó Trong đó Trong đó

TT Danh mục Tổng số

Khai thác mỏ

Xây dựng mỏ

Cơ điện mỏ

So sánh %

Tổng số

Khai thác mỏ

Xây dựng mỏ

Cơ điện mỏ

So sánh %

Tổng số

Khai thác mỏ

Xây dựng mỏ

Cơ điện mỏ

So sánh %

Tổng số

Khai thác mỏ

Xây dựng mỏ

Cơ điện mỏ

So sánh %

Theo tuổi nghề 2.474 1.855 124 495 100 2.671 2.051 128 492 100 3.288 2.449 224 615 100 3.186 2.362 246 578 100 Dưới 5 năm 1.501 1136 74 291 60,7 1.829 1.436 88 305 68,5 2.189 1.626 158 405 66,6 2.043 1.497 174 372 64,1 Từ 5 đến 10 năm 604 439 33 132 24,4 627 460 28 139 23,5 761 563 48 150 23,1 776 600 54 122 24,4

4

Trên 10 năm 369 280 17 72 14,9 215 155 12 48 8.0 338 260 18 60 10,3 367 265 18 84 11,5 Theo bậc thợ 2.474 1.855 124 495 100 2.671 2.051 128 492 100 3.288 2.449 224 615 100 3.186 2.362 246 578 100 < bậc 4/6 hoặc <3/7 234 174 4 56 9,5 323 206 18 99 12,1 396 305 42 49 12.0 811 617 60 134 25,5 Bậc 4/6 hoặc 3/7 1.766 1.337 101 328 71,4 1.998 1.614 92 292 74,8 2.460 1.828 164 468 74,8 1.918 1.409 170 339 60,2

5

> bậc 5/6 hoặc > 4/7 474 344 19 111 19,2 350 231 18 101 13,1 432 316 18 98 13,1 457 336 16 105 14,3 B Lao động tăng 3.947 2.685 279 983 3.811 2.545 225 1.041 3.883 2.614 388 881 3.621 2.392 220 1.009 I Theo hình thức tuyển dụng 3.947 2.685 279 983 100 3.811 2.545 225 1.041 100 3.883 2.614 388 881 100 3.621 2.392 220 1.009 100

Tuyển dụng từ các trường 3.387 2.275 230 882 85,8 3.167 2.030 196 941 83,1 3.286 2.121 354 811 84,6 3.262 2.103 209 950 90,1 Trong đó: Trường CĐ nghề Vinacomin 2.284 1.570 201 513 57,9 2.331 1.446 179 706 61,2 2.361 1.392 311 658 60,8 2.455 1.548 187 720 67,8

1

Các trường ngoài Vinacomin 1.103 705 29 369 27,9 836 584 17 235 21,9 925 729 43 153 23,8 807 555 22 230 22,3 2 Tuyển CNKT nơi khác đến 243 184 3 56 6,2 292 241 3 48 7,7 291 242 19 30 7,5 172 150 6 16 4,8 3 Tuyển dụng (Tiếp nhận lại) 279 208 44 27 7,1 266 213 19 34 7.0 215 181 12 22 5,5 165 128 5 32 4,6 4 Khác 38 18 2 18 1.0 86 61 7 18 2,3 91 70 3 18 2,3 22 11 11 0,6 So sánh % 100 68.0 7,1 24,9 100 66.8 5.9 27.3 100 67.3 10.0 22.7 100 66.1 6.1 27.9

II Theo hộ khẩu thường trú khi tiếp nhận 3.947 2.685 279 983 100 3.811 2.545 225 1.041 100 3.883 2.614 388 881 100 3.621 2.392 220 1.009 100

Quảng Ninh 1.312 870 82 360 33,2 1.105 709 64 332 29.0 1.142 720 98 324 29,4 946 531 61 354 26,1 Các tỉnh đ,bằng Sông Hồng 1.891 1.277 123 491 47,9 1.898 1.315 99 484 49,8 2.012 1.388 207 417 51,8 1.878 1.287 84 507 51,9 Các tỉnh Bắc Trung Bộ 370 263 46 61 9,4 359 254 25 80 9,4 287 221 20 46 7,4 366 278 19 69 10,1 Các tỉnh khác 374 275 28 71 9,5 449 267 37 145 11,8 442 285 63 94 11,4 431 296 56 79 11,9

Nguồn: Báo cáo thực trạng và giải pháp thu hút thợ mỏ hầm lò của TKV - Tháng 6/2014 [70].

179

Phụ lục 5

QUY MÔ NHÂN LỰC TẠI TKV GIAI ĐOẠN 2006-2014

ĐVT: Người

TT 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

1 Cán bộ 18.330 17.114 17.865 17.842 18.836 20.341 20.354 20.780 18.052

2 Nhân viên 8.331 9.938 9.466 9.347 9.248 11.170 10.920 11.082 9.752

3 Công nhân 84.423 90.565 95.309 100.953 102.176 104.526 107.650 109.118 95.646

4 Tổng cộng 111.084 117.617 122.640 128.142 130.260 136.037 138.924 140.980 123.450

5 Tăng/giảm so với năm trước +6533 +5023 +5.502 +2.118 +5.777 +2.887 +2.056 -17.530

6 Tỷ lệ +/- so với năm trước (%) -0,82 +3,05 +4,48 +1,65 +4,43 +2,12 +1,48 -12,43

7 Nhân lực SX than 82.917 82.239 84.750 86.022 90.538 91.899 91.477 91.576 84.125

Tỷ trọng/ ∑ nhân lực (%) 74,64 69,92 69,1 67,13 69,5 67,55 65,84 64,95 68,14

8 Tăng/giảm so với năm trước -678 +2511 +1272 +4561 +1361 - 422 +99 -7451

9 Tỷ lệ +/- so với năm trước (%) -0,82 +3,05 +1,5 +5,25 +1,5 -0,46 +0,11 -8,14

Nguồn: [53]; [ 54]; [55]; [56]; [57]; [60]; [63]; [66]; [71]

180

Phụ lục 6

CƠ CẤU NHÂN LỰC THEO TÍNH CHẤT CÔNG VIỆC TẠI TKV

GIAI ĐOẠN 2009-2014

2009 2010 2011 2012 2013 2014

Chỉ tiêu Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng

(người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng

(người) Tỷ lệ (%)

Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng

(người) Tỷ lệ (%)

Tổng số nhân lực 128.142 100 130.260 100 136.037 100 138.924 100 140.980 100 123.450 100

Nhân lực trực tiếp SX 76.244 59,5 79.459 61,0 87.744 64,5 86.828 62,5 89.170 63,25 78.761 63,8

Nhân lực phụ trợ, phục vụ 36.905 28,8 36.473 28,0 32.105 23,6 34.967 25,17 34.808 24,69 29.875 24,2

Nhân lực gián tiếp 14.993 11,7 14.329 11,5 16.188 11,9 17.129 12,33 17.002 12,06 14.814 12,0

Nguồn: [72]

181

Phụ lục 7 NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG THEO SẢN LƯỢNG VÀ GIÁ TRỊ TẠI TKV GIAI ĐOẠN 2006-2014

Chỉ tiêu Đ/v tính 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

1. Than nguyên khai 1.000 tấn 39.208 43.112 42.515 43.932 46.464 48.280 44.312 42.850 37.465

2. Tổng doanh thu Tỷ đồng 20.173 34.404 57.494 62.867 84.439 106.669 97.891 102.786 108.929

- Doanh thu SX Than " 18.357 23.013 34.038 36.577 50.460 63.191 56.052 55.324 53.172

- Doanh thu Khác " 1.816 11.391 23.456 26.290 33.979 43.478 41.839 47.462 55.757

3. Tổng số nhân lực người 111.084 117.617 122.640 128.142 130.260 136.037 138.924 140.980 123.450

- Nhân lực SX Than " 82.917 82.239 84.750 86.022 90.538 91.899 91.447 91.576 84.125

4. Năng suất lao động (SX than)

- Theo sản lượng tấn/ng/năm 472,9 524,2 501,7 510,7 513,2 525,4 484,6 467,9 445,3

- Theo doanh thu Trđ/người/năm 221,4 279,8 401,6 425,2 557,3 687,6 612,9 604,1 632,1

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ Báo cáo thực hiện công tác khoán và quản trị chi phí năm 2006-2014 [74]