piano della performance 2013-2015 -...
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UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI CAGLIARI DIREZIONE GENERALE
PIANO DELLA PERFORMANCE
2013-2015
Approvato nella seduta del Consiglio di Amministrazione
del 28 maggio 2013
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Presentazione
Il presente Piano, emanato in ottemperanza all’art. 10 del decreto legislativo 150/2009 e alla
delibera CIVIT n. 112/2010, costituisce lo strumento programmatico, riferito al triennio 2013-2015,
attraverso il quale, in coerenza con le risorse assegnate, l’Università degli studi di Cagliari definisce
gli obiettivi strategici ed operativi, gli indicatori con cui intende valutare il raggiungimento di detti
obiettivi ed i target che si prefigge di raggiungere. Il Piano definisce pertanto gli elementi
fondamentali su cui si baserà la misurazione, la valutazione e la rendicontazione della
performance.
Scopo primario del documento è quello di assicurare la qualità della rappresentazione della
performance. In esso sono esplicitati, le modalità attraverso le quali si è arrivati a formulare gli
obiettivi dell’ateneo, nonché l’articolazione complessiva degli stessi.
Il presente Piano parte dalla individuazione dei macro obiettivi strategici delineati dal documento
di programmazione triennale dell’Ateneo riferito al triennio 2012-2014, approvato dal Consiglio di
Amministrazione con delibera del 28/09/2012, i quali vengono declinati in obiettivi operativi
riferiti alle diverse articolazioni organizzative dell’Ateneo. All’interno di questi vanno ricondotti gli
obiettivi assegnati per l’anno 2013 al Direttore Generale e ai Dirigenti e, a cascata, gli obiettivi
assegnati al personale tecnico amministrativo. Tali obiettivi, finalizzati al potenziamento della
qualità dei processi gestionali, sono funzionali a tutti gli obiettivi di miglioramento della qualità
della didattica e dei risultati della ricerca richiamati nel documento di programmazione triennale
dell’Ateneo.
Oltre ai contenuti sopra richiamati, sono presenti nel Piano, come previsto dalla delibera CIVIT
112/2010:
una breve definizione dell’identità dell’ateneo;
un’analisi del contesto esterno ed interno di riferimento;
un resoconto del processo seguito per la realizzazione del Piano e le azioni da
intraprendere per il miglioramento del ciclo di gestione della performance.
A garanzia del rispetto del principio di trasparenza il presente piano sarà pubblicato sul sito
www.unica.it nella sezione “amministrazione trasparente”
Il Direttore Generale
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Indice
1. SINTESI DELLE INFORMAZIONI DI INTERESSE PER GLI STAKEHOLDER ESTERNI ............................................ 6
1.1. Chi siamo ................................................................................................................................................ 6
1.2. Cosa facciamo ......................................................................................................................................... 7
1.2.1. L’offerta formativa ........................................................................................................................... 7
1.2.2. La ricerca .......................................................................................................................................... 8
1.2.3. I rapporti con il territorio ................................................................................................................. 8
2. IDENTITA’ ....................................................................................................................................................... 8
2.1. L’amministrazione in cifre ...................................................................................................................... 8
2.2. Mandato istituzionale missione e valori ............................................................................................... 11
2.2.1. Mandato istituzionale .................................................................................................................... 11
2.2.2. Missione......................................................................................................................................... 11
2.2.3. Valori .............................................................................................................................................. 11
3. ANALISI DEL CONTESTO ............................................................................................................................... 14
3.1 Contesto esterno ................................................................................................................................... 14
3.2 Contesto interno .................................................................................................................................... 16
3.2.1. Organizzazione............................................................................................................................... 17
3.2.2. Risorse Umane ............................................................................................................................... 19
3.2.3. Risorse strumentali ed economiche .............................................................................................. 20
3.2.4. Salute finanziaria ........................................................................................................................... 20
3.3. Analisi SWOT ......................................................................................................................................... 21
4. OBIETTIVI STRATEGICI ................................................................................................................................. 22
4.1. Area strategica didattica ....................................................................................................................... 23
4.2. Area strategica ricerca .......................................................................................................................... 23
4.3. Area strategica rapporti con il territorio .............................................................................................. 24
4.4. area strategica servizi di supporto ....................................................................................................... 24
5. DAGLI OBIETTIVI STRATEGICI AGLI OBIETTIVI OPERATIVI ........................................................................... 25
5.1. Gli obiettivi dirigenziali ......................................................................................................................... 27
6. IL PROCESSO SEGUITO E LE AZIONI DI MIGLIORAMENTO DEL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE 28
6.1. Processo di redazione del Piano ........................................................................................................... 28
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6.2. Coerenza con la programmazione economico finanziaria ................................................................... 29
6.3. Azioni per il miglioramento del ciclo della Performance...................................................................... 30
ALLEGATI
Assegnazione obiettivi ai Dirigenti, come deliberato dal Consiglio di Amministrazione nella
seduta del 21.12.2012
Budget 2013 delle Direzioni
Programmazione triennale 2012-2014
Sistema di valutazione della Performance Individuale anno 2012 - Personale Tecnico
Amministrativo
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1. SINTESI DELLE INFORMAZIONI DI INTERESSE PER GLI STAKEHOLDER ESTERNI
L’Università ha come interlocutori: gli studenti e la società.
Compito primario dell’università è quello di produrre sapere attraverso l’attività di ricerca scientifica e di
trasmetterlo agli studenti, formando figure altamente professionali e alla società attraverso l’attività di
trasferimento tecnologico.
L’interdipendenza sinergica tra l’attività didattica e la ricerca scientifica, caratterizzante l’attività
dell’Università, assicura l'efficacia del processo formativo ed il suo adeguamento all'evolversi delle
conoscenze.
Gli studenti rappresentano, sicuramente, gli utenti privilegiati dell’Università essendo anche gli utilizzatori
diretti dei servizi universitari, è a loro quindi che l’Ateneo deve rivolgere gran parte delle azioni di
potenziamento e di miglioramento della qualità dei servizi offerti.
1.1. Chi siamo
Fondata da Filippo III di Spagna nel 1620, l’Università di Cagliari nasce con quattro insegnamenti: Teologia,
Leggi, Medicina, Filosofia ed Arti. Nella seconda metà del 1700 viene realizzato Palazzo Belgrano che ancora
oggi ospita il Rettorato e la Biblioteca Universitaria. Con la “Legge Casati" del 1859 a Cagliari si sviluppa
l’Orto Botanico e la Stazione Biologica.
Le strutture attualmente esistenti si sono sviluppate in tre distinte fasi nell’arco del 1900. Negli anni
’30 nascono le Facoltà di Farmacia, Magistero e Ingegneria Mineraria; nel secondo dopoguerra seguono
Lettere e Filosofia, la Casa dello Studente e la "Cittadella dei Musei”. Negli anni ’80 ha preso avvio a
Monserrato la costruzione della nuova cittadella universitaria e del Policlinico.
La progressiva crescita dell’Ateneo e l’attuazione del processo di riorganizzazione avviato con la L.
240/2010, ha portato all’attuale configurazione in 17 Dipartimenti, strutture che svolgono l’attività di
didattica, ricerca e servizio al territorio. L’attività di dette strutture è coordinata da 6 Facoltà che
raccordano dipartimenti omogenei. I Dipartimenti dell’area medica, coordinati dalla Facoltà di Medicina e
Chirurgia, svolgono in aggiunta alle attività di didattica e di ricerca anche l’attività assistenziale, per il
tramite dell’Azienda Ospedaliero-Universitaria, costituita a seguito dell’Accordo Università e Regione
Sardegna siglato il 11 ottobre 2004.
L’Università di Cagliari è uno dei due Atenei presenti nell’isola e rappresenta, con circa 29.000 studenti
iscritti il principale polo di attrazione per gli studenti di tutta la Regione.
I principali organi di governo dell'Ateneo sono rappresentati da: il Rettore, che costituisce la più alta carica
accademica, è responsabile del perseguimento delle finalità istituzionali dell’Ateneo, presiede il Senato
Accademico e il Consiglio di Amministrazione; il Senato Accademico, organo di indirizzo propositivo e
consultivo in materia di didattica, ricerca e servizi agli studenti ed al territorio; il Consiglio di
Amministrazione, organo di governo che attua l’indirizzo strategico dell’Ateneo, mediante la
programmazione ed il controllo dell’attività amministrativa, finanziaria, economica e patrimoniale.
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La struttura organizzativa dell’Ateneo è articolata in 8 Direzioni, aventi ciascuna competenze specifiche per
materia. Ciascuna Direzione è coordinata e gestita da un Dirigente responsabile. Il responsabile della
complessiva gestione e organizzazione dei servizi, delle risorse strumentali e del personale tecnico
amministrativo dell’Ateneo è il Direttore Generale il quale, sulla base degli indirizzi forniti dal Consiglio di
Amministrazione, svolge le anzidette attività a supporto della didattica, della ricerca e dei servizi al
territorio.
Nel complesso la struttura organizzativa si avvale del contributo di circa 2.000 unità di personale strutturato
a tempo indeterminato, cui si aggiungono unità di personale a tempo determinato e a collaborazione per la
realizzazione di progetti.
L’Ateneo detiene quote di partecipazione in circa 20 consorzi interuniversitari, 10 società consortili a
responsabilità limitata e 6 spin off.
1.2. Cosa facciamo
1.2.1. L’offerta formativa
L’Università di Cagliari ha una impronta generalista, al suo interno sono infatti presenti pressoché tutte le
aree culturali.
L’offerta formativa si articola su tre livelli fondamentali:
un primo livello al termine del quale si ottiene la laurea;
un secondo livello al termine del quale si ottiene la laurea magistrale;
un terzo livello e l’alta formazione post-laurea (scuole di specializzazione, dottorati di ricerca e
master).
Nell’A.A. 2012-2013 sono stati attivati: 38 corsi di laurea triennale, 35 magistrale e 6 a ciclo unico, 45 scuole
di specializzazione, 34 corsi di dottorato, 14 master.
L’Università di Cagliari già da diversi anni porta avanti politiche finalizzate a supportare al meglio i suoi
studenti, già prima dell’iscrizione, attraverso i servizi di orientamento che consentono agli studenti una
scelta più ponderata dei corsi di laurea e creano le condizioni per rafforzare la loro preparazione in
ingresso; lungo tutto il percorso formativo, attraverso supporti di diversa natura all’apprendimento
didattico ed infine in uscita attraverso un valido supporto nell’inserimento lavorativo dei neo laureati.
Sempre al fine di potenziare i servizi agli studenti l’Università di Cagliari ha avviato importanti investimenti
edilizi al fine di potenziare aule, biblioteche e laboratori didattici e superare la dispersione logistica delle
facoltà e dei dipartimenti.
Particolare attenzione l’Università di Cagliari dedica all’alta formazione, in questa direzione è stata avviata
una politica d’ateneo finalizzata al potenziamento delle borse di dottorato di ricerca e nel corso dell’anno
2012 è stato siglato con la regione Sardegna un protocollo d’intesa che ha consentito di finanziare master di
eccellenza in settori strategici per il territorio.
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L’Università di Cagliari è ormai da diversi anni impegnata in politiche dirette a rafforzare la dimensione
internazionale dell’ateneo attraverso il potenziamento della mobilità di studenti e docenti nonché delle
collaborazioni con paesi stranieri dirette a favorire, oltre allo svolgimento di attività di ricerca, anche
attività didattiche comuni. In questa direzione è in fase di completamento la foresteria destinata ad
ospitare studenti e docenti di altri atenei.
1.2.2. La ricerca
L’attività di ricerca dell’ateneo è caratterizzata dalla multidisciplinarietà dei settori scientifico-disciplinari
d’indagine.
Negli ultimi anni le politiche dell’ateneo, sono state indirizzate a migliorare la qualità dell’attività di ricerca,
anche al fine di migliorare la quota premiale del FFO. A tal fine si è cercato di potenziare le risorse interne
da destinare al finanziamento di progetti di ricerca, sono state avviate politiche dirette a contrarre il
numero dei docenti non attivi e sono stati potenziati i servizi di supporto amministrativo e tecnico alla
ricerca. In particolare è stato attivato un gruppo di supporto alla progettazione per la partecipazione ai
bandi europei ed internazionali sui quali emergono le maggiori difficoltà.
1.2.3. I rapporti con il territorio
Notevoli sforzi sono stati fatti per migliorare l’accreditamento dell’Ateneo nel territorio, attraverso la
partecipazione a progetti in partenariato con imprese private, fornendo supporto alla brevettazione e
sostegno agli spin off e valorizzando i protocolli di collaborazione con le istituzioni pubbliche e le imprese
operanti sul territorio.
Sono peraltro in corso di realizzazione due nuovi laboratori riferiti all’area ingegneristica e scientifica, che
consentiranno di rafforzare il ruolo propulsivo dell’Università nel territorio, sia dal punto di vista culturale
che dal punto di vista trasferimento tecnologico.
2. IDENTITA’
2.1. L’amministrazione in cifre
I principali dati quantitativi che caratterizzano l’Università degli Studi di Cagliari:
UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI CAGLIARI
ANNO DI FONDAZIONE: 1620
SEDI ISTITUZIONALI E FORMATIVE: Cagliari, Monserrato, Oristano
DIDATTICA
studenti totali iscritti 28. 926
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studenti immatricolati 3.793
laureati 4.808
facoltà 6
corsi di laurea triennale 38
corsi di laurea specialistica/magistrale 35
corsi di laurea ciclo unico 6
master universitari 14
Dottorati di ricerca 34
Scuole di specializzazione 45
Patrimonio librario Oltre 1 milione di volumi, 13.000 periodici, 22
banche dati
Posti lettura 2057
I dati sugli studenti iscritti son aggiornati al 03/02/2013; i dati sui laureati sono riferiti all’anno 2012; l’offerta
formativa è riferita all’A.A. 2012/2013.
Fonte dati: Direzione Didattica, Ufficio Valutazione, Direzione biblioteche
RICERCA
Dipartimenti 17
Progetti PRIN approvati 32 (12,9% su approvati in Italia) (A.A. 2010/2011)
Progetti VII Programma quadro idonei 12 (anno 2012)
Progetti VII Programma quadro finanziati 2 (anno 2012)
Dottorandi 538 (A.A. 2011/2012)
Borse di dottorato 142 (anno 2012)
Assegni di ricerca 215 (anno 2012)
Spin off attivi 6 (al 31/12/12)
Brevetti depositati 29 (al 31/12/12)
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Fonte dati: Direzione ricerca e territorio, Direzione Didattica
INTERNAZIONALIZZAZIONE
Accordi di cooperazione internazionale 128
Accordi di mobilità studentesca 382
Visiting Professor 193
Studenti in mobilità 737
Insegnamenti in lingua inglese 33
Fonte dati al 31.12.2012: Ex Direzione per l’Internazionalizzazione
PERSONALE
Professori di I e II fascia 511
Ricercatori a T.I 463
Ricercatori a T.D 74
Personale tecnico amministrativo 1.061 (di cui 10 a T.D.)
Collaboratori linguistici 17
Dati al 31/12/2012
Fonte dati: Direzione Personale
BUDGET 2013
Budget economico
Budget degli investimenti
€ 281.597.865,10
€ 30.790.530
Fonte dati: Direzione Finanziaria
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2.2. Mandato istituzionale missione e valori
2.2.1. Mandato istituzionale
L’Università di Cagliari, come afferma l’art. 1 dello Statuto, “è una istituzione pubblica dotata di personalità
giuridica, sede primaria di libera ricerca ed alta formazione, luogo di approfondimento, elaborazione critica
e diffusione delle conoscenze. L’Università opera combinando in modo organico ricerca e didattica, per il
progresso culturale ed economico sociale nella prospettiva regionale, nazionale ed internazionale”.
“L’Università persegue le proprie finalità istituzionali in piena autonomia, in conformità ed in attuazione
dell'articolo 33 della Costituzione della Repubblica Italiana e in adesione ai principi della Magna Charta delle
Università europee. Opera per il raggiungimento delle proprie finalità con i docenti, i ricercatori, i dirigenti, il
personale tecnico amministrativo e gli studenti, nel rispetto dei principi di non discriminazione e di pari
opportunità. L’Ateneo valorizza il pluralismo delle idee e lo sviluppo della persona”.
2.2.2. Missione
L’Università di Cagliari costituisce sede primaria dell’elaborazione e della diffusione del sapere, concorre
allo sviluppo culturale, sociale ed economico attraverso la ricerca, la formazione e il trasferimento delle
conoscenze scientifiche.
2.2.3. Valori
I Valori rappresentano i principi ispiratori dell’attività dell’Ateneo e ne esprimono il patrimonio culturale ed
identitario, essi si ricavano dallo Statuto e possono essere così sintetizzati:
Autonomia didattica e scientifica;
Servizio al territorio;
Trasparenza ed accountability;
Partecipazione democratica ed efficacia dei processi decisionali;
Efficienza ed efficacia dell’azione amministrativa;
Attenzione alla qualità, alla valutazione dei risultati e al riconoscimento dei meriti;
Valorizzazione dei processi di internazionalizzazione;
Rispetto delle pari opportunità;
Difesa e sviluppo del diritto allo studio.
2.3. L’albero delle performance
L’albero delle performance è una mappa logica che rappresenta graficamente, partendo dal mandato
istituzionale, la missione e i valori:
le aree strategiche;
gli obiettivi strategici;
gli obiettivi operativi.
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Tale mappa dimostra come gli obiettivi, ai vari livelli, contribuiscano, all’interno di un disegno strategico
complessivo, alla realizzazione del mandato istituzionale e della missione dell’ateneo. Sotto questo profilo
l’albero fornisce una rappresentazione articolata e completa della performance dell’ateneo.
Le aree strategiche sono state individuate in funzione delle attività istituzionali dell’ateneo in:
didattica;
ricerca;
rapporti con il territorio;
servizi di supporto.
L’area dei servizi di supporto, sebbene individuata come autonoma area strategica, è funzionale alle altre
tre aree, essendo gli obiettivi strategici ad essa collegati, funzionali al miglioramento dell’efficacia e
dell’efficienza dei servizi a supporto delle attività istituzionali dell’ateneo.
Per ciascuna area strategica l’albero delle performance individua gli obiettivi strategici che sono stati
indicati nel documento di programmazione triennale dell’Ateneo riferito al triennio 2012-2014, approvato
dal Consiglio di Amministrazione con delibera del 28/09/2012. Per ciascun obiettivo, sono individuati gli
outcome attesi. Gli obiettivi strategici vengono infine declinati in obiettivi operativi che rappresentano i
piani d’azione programmati per gli anni di riferimento. Per gli obiettivi operativi dell’area strategica “servizi
di supporto” si rimanda al documento di assegnazione degli obiettivi al Direttore Generale e ai Dirigenti.
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MANDATO ISTITUZIONALE
MISSIONE
Didattica
Razionalizzare l'offerta formativa assicurandone la
sostenibilità
Valorizzazione dell'accordo
federativo con l'Università di Sassari
Programmazione dei P.O. funzionale alle
esigenze della didattica
Migliorare la qualità della didattica
Potenziamento aule, laboratori e biblioteche
Miglioramento dei servizi orientamento e sostegno studenti
Potenziamento della collaborazione internazionale
(mobilità e visiting professor)
Potenziamento e accreditamento
delle attività di alta formazione
Ricerca
Migliorare la qualità della ricerca
Potenziamento dei servizi e dei
laboratori per la ricerca
Accreditamento dei dottorati e
potenziamento numero borse
Potenziamento del finanziamento degli
assegni di ricerca
Potenziamento del sistema di
valutazione e premialità
Potenziamento della collaborazione
(visiting scientist) e degli accordi di coop.
internazionale
Rapporti con il territorio
Migliorare l'accreditamento dell'Ateneo nel
territorio
Valorizzazione protocolli e
convenzioni con istituzioni pubbliche
e imprese
Potenziamento dei laboratori e
apertura verso il territorio
Potenziare il ruolo dell'Ateneo nel
trasferimento delle conoscenze
Supporto alla brevettazione
Sostegno alla nascita di spin off
Sostegno alla progettazione in
partenariato con le imprese
Servizi di supporto
Potenziare i servizi di supporto alla ricerca
Potenziare i servizi di supporto alla
didattica
Ridurre i costi di esercizio garantendo
un utilizzo più efficace e efficiente
delle risorse
Migliorare l’efficienza e
l’efficacia nella gestione delle risorse umane
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3. ANALISI DEL CONTESTO
Al fine evidenziare le strategie necessarie per consentire il miglioramento delle performance dell’Ateneo è
fondamentale procedere ad uno studio del contesto esterno e interno, individuando gli interlocutori,
attraverso l’analisi swot, i punti di forza e di debolezza, le opportunità e le minacce sui quali intervenire
affinché l’Ateneo possa soddisfare il bisogno di istruzione e ricerca, e dare il proprio contributo alla crescita
economica e culturale del territorio.
3.1 Contesto esterno
L’analisi del contesto esterno garantisce la coerenza delle strategie individuate dall’Ateneo con i bisogni e le
attese di tutti gli stakeholder e rappresenta un passo indispensabile per migliorare il successo dell’ateneo
nel raggiungimento dei propri obiettivi.
Il primo passo nell’analisi dell’ambiente di riferimento è individuare le opportunità che l’Ateneo dovrebbe
cogliere e le minacce che deve fronteggiare per il raggiungimento degli obiettivi strategici.
OPPORTUNITA’ MINACCE
Posizione geografica
Ambiente naturale e clima
Accesso fondi europei
Rapporti con la RAS
Rapporti con l’Università di Sassari
Rapporti con le imprese e le associazioni
territoriali
Presenza dell’A.O.U.
Integrazione con l’E.R.S.U.
Riduzione Fondo di Finanziamento
Ordinario
Riduzione Fondi Regionali
Limiti massimi alle spese di personale e
limiti al turn-over
Requisiti di docenza più stringenti
relativi alla sostenibilità del corsi di
studio
Crisi economica e occupazionale delle
famiglie
Calo demografico e diminuzione del
rapporto immatricolati/maturati
Problematiche legate ai trasporti ed in
particolare ai collegamenti aerei e alla
mobilità interna
Scarsità posti letto
La programmazione strategica e operativa di cui al presente Piano si inserisce in un contesto economico e
finanziario di particolare complessità. La grave crisi che di recente ha scosso i mercati mondiali sta
determinando un nuovo disegno delle politiche economiche europee ed internazionali, con inevitabili
ricadute anche a livello nazionale e regionale.
L’Ateneo di Cagliari è una delle due Università presenti in Sardegna e rappresenta il principale polo di
attrazione per gli studenti di tutta l’isola. È localizzato ed opera principalmente nella Città di Cagliari, situata
nella zona meridionale della Sardegna, ma opera costantemente un confronto con tutte le realtà regionali e
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internazionali, data la favorevole posizione nel Mediterraneo. In questo senso l’insularità, favorita
dall’ambiente naturale e dal clima temperato, non può che rappresentare un opportunità che l’Ateneo
deve cogliere, puntando ad esempio al potenziamento dell’alta formazione e all’organizzazione di Summer
School internazionali. Tuttavia, una è rappresentata dal problema della continuità territoriale interna e dei
collegamenti aerei con il resto del continente e dalla scarsità di posti letto che limitano l’ospitalità di
docenti e studenti stranieri.
Data la progressiva riduzione del Fondo di Finanziamento Ordinario, la sostanziale instabilità dei fondi
regionali, l’introduzione di stretti vincoli per il turn-over e l’introduzione di requisiti di docenza più
stringenti relativi alla sostenibilità del corsi di studio, l’Ateneo potrebbe perseguire l’obiettivo di
miglioramento dei risultati nella didattica, nella ricerca e nel servizio al territorio anche sfruttando le
opportunità offerte dai fondi europei.
Nonostante la spinta sempre più forte alla competizione fra atenei, il rapporto privilegiato che l’ateneo di
Cagliari nutre con l’ateneo di Sassari rappresenta un’opportunità per un ateneo generalista al fine di
razionalizzare l’offerta formativa nel territorio, anche attraverso uno sviluppo selettivo delle reciproche
eccellenze, in un’ottica di collaborazione sinergica e federativa.
Il sistema imprenditoriale della Regione Sardegna è formato soprattutto da piccole unità produttive che
tipicamente non possiedono le capacità finanziarie ed organizzative per sviluppare l’innovazione scientifica
necessaria per competere con successo nei mercati. La crisi industriale ha inoltre aggravato le difficoltà
produttive delle imprese a causa della progressiva riduzione della domanda, determinando una minore
competitività e una limitata possibilità di investimenti in ricerca e sviluppo. La collaborazione con
l’Università costituisce per il tessuto imprenditoriale locale un’opportunità per accedere a conoscenze
innovative e risorse umane qualificate. Per questo l’Ateneo deve intercettare le esigenze delle imprese e
finalizzare la ricerca scientifica e l’offerta formativa al cambiamento in atto nella società, divenendo punto
di riferimento principale nel territorio per l’attuazione dei programmi di ricerca delle imprese, soprattutto
locali e sviluppando il supporto nell’offerta di servizi/opportunità di ricerca per le aziende operanti a livello
nazionale e internazionale che possono essere attratte dalle competenze dell’ateneo.
Il contesto generale nel quale l’Università di Cagliari è inserita è naturalmente influenzato dai tratti
demografici ed economico-sociali della Regione Sardegna.
La Regione Sardegna rimane ancorata alle dinamiche nazionali e del mezzogiorno per quel che riguarda
l’andamento delle crescita del reddito e dei consumi. Si trova dunque ad affrontare una profonda crisi
economica, sociale ed occupazionale che colpisce sempre più le famiglie e contribuisce alla diminuzione del
trend delle immatricolazioni.
Il tasso disoccupazione giovanile in Sardegna - classe età 15-24 - è pari al 47,3% delle forze lavoro nella
stessa classe di età (dati Istat). Considerate le difficoltà di ingresso nel mercato del lavoro, spesso non
accompagnate dall’inserimento in percorsi formativi alternativi, è in costante aumento il numero di giovani
non occupati, non impegnati in corso di studio o formazione, alimentando la categoria dei NEET (Not in
Employment, Education or Training)1.
1 www.istat.it
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Anche nella classe 25-34, che comprende i giovani in uscita dal percorso formativo, il tasso di
disoccupazione è in crescita: nel 2012 era pari al 23,1%2.
Da quanto emerge dai dati sull’occupazione per titolo di studio, la laurea continua a rappresentare
un’opportunità positiva per i giovani sardi, capaci - al termine del percorso di studio – di trovare più
agevolmente occupazione e di conseguire in breve tempo retribuzioni più elevate rispetto ai loro coetanei
diplomati.
Per completare l’analisi del contesto esterno dell’Ateneo, si riporta di seguito l’elenco dei principali
stakeholder rilevanti per l’implementazione del piano e il raggiungimento degli obiettivi strategici.
STAKEHOLDER INTERNI STAKEHOLDER ESTERNI
Studenti Docenti Personale tecnico e amministrativo Personale non strutturato
MIUR Regione Sardegna Unione Europea ERSU – Ente regionale per il diritto allo
studio Studenti delle scuole superiori Scuole Enti locali Ordini professionali Associazioni professionali e imprese Organizzazioni Sindacali Potenziali studenti Altre Università ed Enti di ricerca
3.2 Contesto interno
Per assicurare il raggiungimento degli obiettivi strategici e operativi e la realizzazione di outcome stabili,
l’Ateneo necessita di una struttura organizzativa e di risorse economiche e strumentali adeguate e
funzionali. L’analisi del contesto interno mira a evidenziare, attraverso l’analisi swot, i punti di forza e di
debolezza dell’Ateneo al fine di individuare le aree sulle quali puntare per migliorare la performance e
dunque l’efficacia dell’azione amministrativa e la qualità dei servizi offerti.
PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA
Ampia offerta didattica Servizi di orientamento e supporto per
gli studenti
Dispersione delle strutture nel territorio Finanziamenti tendenzialmente
decrescenti
2 www.istat.it
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Servizi online per docenti, studenti e personale e ottima diffusione della copertura wireless
Equilibrio economico e finanziario Assegnazione delle risorse attraverso il
riconoscimento dei meriti. Ottima posizione nella graduatoria della
premialità FFO Accordo federativo con l’Università di
Sassari Collocamento tra gli atenei virtuosi con
conseguente possibilità di assunzione Proprietà oltre del 95% degli immobili
Spazi per la didattica e la ricerca da sviluppare
Carenza posti letto Bassa attrattività nazionale e
internazionale per gli studenti Alto numero di studenti esonerati Cultura innovativa organizzativa e
funzionale non diffusa Ripartizione non omogenea dei carichi
di lavoro e riduzione costante delle risorse umane dovute ai pensionamenti e al blocco del turn over
3.2.1. Organizzazione
A seguito della revisione dello statuto adottato ai sensi della L. 240/2010, la struttura organizzativa
dell’Ateneo ha subito un sostanziale processo di revisione. Attualmente si articola in strutture di ricerca, di
didattica e in strutture amministrative di supporto all’attività didattico-scientifica. L’area didattico-
scientifica si articola in 17 Dipartimenti, deputati alle attività di didattica, ricerca e di servizio al territorio e
6 Facoltà - con funzioni di coordinamento e razionalizzazione delle attività didattiche e di gestione dei
servizi comuni. L’area prettamente amministrativa si compone di 9 direzioni compresa la Direzione
Generale, alle quali si aggiungono l’Ufficio di Gabinetto e gli uffici di Staff del Rettore.
I principali organi di governo dell’Ateneo, recentemente rinnovati, sono rappresentati dal Senato
Accademico e dal Consiglio di Amministrazione, ai quali spetta il compito di direzione e indirizzo
amministrativo e politico. Nello svolgimento di queste funzioni, i suddetti organi si avvalgono dell’ausilio di
altri organi interni di consulenza e controllo, quali il Collegio dei Revisori dei Conti e il Nucleo di
Valutazione.
Uno dei punti di debolezza dell’Ateneo legato all’aspetto organizzativo, è la distribuzione sul territorio delle
strutture. La gran parte delle direzioni è collocata nella sede centrale di Palazzo Belgrano, ma la direzione
per i Servizi Bibliotecari, la direzione Ricerca e Territorio e il Servizio di Prevenzione e Protezione si trovano
in locali diversi nel centro cittadino, non consentendo integrazione sinergica della struttura amministrativa,
causando talvolta rallentamenti nello svolgimento delle attività. Anche la dislocazione sul territorio
cittadino dei dipartimenti e delle facoltà non agevola le attività didattiche e di ricerca.
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Rettore
Direttore Generale
Direzioni
Acquisti, appalti e contratti
Finanziaria
Servizi bibliotecari
Personale
Didattica e l’orientamento
Ricerca e il territorio
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molecolare
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aziendali
Scienze mediche "Mario Aresu"
Scienze sociali e delle istituzioni
Storia, beni culturali e territorio
Relazioni Sindacali Affari Generali Affari Legali
Pro rettori e delegati
Ufficio di Gabinetto Ufficio di
Valutazione
Servizio Prevenzione e
Protezione
Consiglio di
Amministrazione
Senato
Accademico
Co
llegio
Reviso
ri dei C
on
ti
Nu
cleo d
i Valu
tazion
e
19
3.2.2. Risorse Umane
Il personale dell’Ateneo negli ultimi anni ha subito una forte contrazione dovuta principalmente ai
pensionamenti, determinando diverse difficoltà sia negli uffici, per la ripartizione dei carichi di lavoro, che
nella formulazione dell’offerta didattica, anche a causa dell’introduzione di requisiti di docenza più
stringenti relativamente alla sostenibilità del corsi di studio. Fortunatamente l’Università di Cagliari rientra
tra gli atenei cosi detti “virtuosi” e può dunque procedere a nuove assunzioni, pur nei limiti stabiliti per il
turn-over.
L’Ateneo sta realizzando un profondo rinnovamento, non solo nelle strutture ma anche nei comportamenti,
attraverso la diffusione dei principi di valutazione, di riconoscimento dei meriti e di verifica dei risultati
nell’assegnazione delle risorse attraverso logiche legate alla premialità.
Docenti e Ricercatori 31/12/2009 31/12/2012
I Fascia 301 215
II Fascia 329 294
Ricercatori e Ass. 504 463
Straordinari Tempo Det. - 2
Ricercatori Tempo Det. - 74
Totale docenti 1.134 1.048
Personale tecnico amm.vo
B 196 182
C 578 520
D 333 303
EP 41 36
DIR 14 10
Totale personale TA 1.162 1.051
Collaboratori linguistici
CEL 20 17
Totale personale di ruolo 2.316 2.116
Bandi di concorso per ricercatori e docenti 2009 2010 2011 2012 Totale
Ricercatori a tempo indeterminato 34 12 - - 46
Ricercatori Tempo Determinato - 3 24 60 87
Chiamate di Professori associati - - - 2 2
Chiamate di Professori straordinari idonei in procedure valutative indette da altri Atenei
- - 4 - 4
Chiamate di Professori associati idonei in procedure valutative indette da altri Atenei
- - 22 1 23
Professore Straordinario Tempo Determinato - 1 1 - 2
Totale 34 16 51 63 164
20
Concorsi a tempo indeterminato per il personale tecnico-amministrativo
2009 2010 2011 2012 Totale
DIRIGENTE 0 0 0 2 2
EP 0 2 0 6 8
D 11 0 0 10 21
C 0 0 0 0 0
B 0 0 0 0 0
Totale 11 2 - 18 31
Fonte: Direzione per il Personale
3.2.3. Risorse strumentali ed economiche
Uno dei punti di forza dell’Ateneo è dato dalla proprietà di oltre 95% degli immobili presso i quali svolge le
proprie attività, destinati quasi totalmente alle attività di didattica e di ricerca, che pur essendo presenti in
molteplici strutture dedicate ad attività scientifiche specifiche, tuttavia soffrono la carenza di spazi.
Per far fronte alla storica carenza di posti letto per gli studenti, concausa della bassa attrattività a livello
nazionale e internazionale, un importante sostegno agli scambi di docenti e studenti verrà fornito dalla
foresteria ricavata dalla ristrutturazione della ex-clinica di Medicina del lavoro di prossima apertura con 40
posti letto. Mentre per far fronte alla carenza di strutture dedicate alla didattica e alla ricerca è in
programma la riconversione della clinica Macciotta, che potrà anche ospitare, tra l’altro, l’archivio storico e
la direzione ricerca e territorio e la realizzazione di sale lettura e studi.
L’ateneo dedica una particolare attenzione alla dotazione informatica finalizzata ai servizi di orientamento e
supporto agli studenti. Attraverso il consorzio Unitel, costituito con l’Università di Sassari, l’Ateneo ha
potenziato la disponibilità di strumenti didattici on-line, a supporto degli studenti con carenze formative in
ingresso, di quelli fuori sede e degli studenti lavoratori.
Nell’ambito del miglioramento dei servizi agli studenti, già a partire dall’Anno Accademico 2010-2011
l’Ateneo offre ai propri studenti regolarmente iscritti una casella di posta da 10GB con indirizzo di posta
elettronica personale '@studenti.unica.it‘.
Il patrimonio librario dell’Ateneo conta oltre 1 milione di volumi, 13 mila periodici elettronici e 22 banche
dati. Le Biblioteche dell’Ateneo sono articolate in quattro distretti e in 27 sezioni per un totale di 2057 posti
di lettura.
3.2.4. Salute finanziaria
La riorganizzazione statutaria della governance, la razionalizzazione delle nuove facoltà, dei dipartimenti e
dell’offerta formativa, accompagnate da una politica di rigore nelle spese, hanno contribuito a garantire
adeguate risorse finanziarie per la ricerca scientifica, per le attività a servizio degli studenti e per gli
investimenti.
Inoltre, la diffusione dei principi di valutazione, del riconoscimento dei meriti e di verifica dei risultati
nell’assegnazione delle risorse ha accentuato la spinta al miglioramento ed ad un uso più efficace ed
efficiente delle risorse.
Attraverso queste azioni l’Ateneo è stato in grado di mantenere lo stato di equilibrio economico finanziario,
migliorando i parametri che qualificano l’accreditamento nel territorio.
21
Il contesto nel quale l’Ateneo si troverà ad operare nel 2013 è caratterizzato dal permanere degli effetti
della politica di rigore imposta dal contenimento dei fondi ministeriali, solo in parte leniti dal sostegno
economico da parte della Regione.
La Legge 240/2010 ha introdotto per le Università pubbliche l’obbligo della contabilità economico-
patrimoniale a decorrere dal 1/1/2014. L’Ateneo di Cagliari ha anticipato al 1° gennaio 2013 l’adozione del
nuovo sistema di rilevazione contabile e del bilancio unico; sarà così possibile beneficiare di una quota
premiale che sarà definita nel decreto di ripartizione del Fondo di Finanziamento Ordinario.
Le politiche di contenimento e di razionalizzazione delle risorse poste in essere nei precedenti esercizi
consentono comunque di stimare una sostanziale stabilità dei servizi offerti.
L’Ateneo cagliaritano è tra le Università fortemente dipendenti dai trasferimenti statali, ma continua a
mantenere lo stato di salute dei conti e un tasso di indebitamento nullo. Migliora la propria posizione nella
graduatoria degli atenei che rientrano nella ripartizione della quota premiale.
3.3. Analisi SWOT
Al fine di rappresentare in maniera integrata i risultati delle analisi del contesto in cui l’Ateneo trova ad
operare è stata predisposta la seguente analisi SWOT, che riporta in termini di punti di forza, di punti di
debolezza, di opportunità e di minacce, le informazioni legate al rapporto tra Ateneo e l’ambiente di
riferimento
CO
NTE
STO
INTE
RN
O
PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA
Ampia offerta didattica Servizi di orientamento e supporto
per gli studenti Servizi online per docenti, studenti e
personale e ottima diffusione della copertura wireless
Equilibrio economico e finanziario Assegnazione delle risorse
attraverso il riconoscimento dei meriti.
Ottima posizione nella graduatoria della premialità FFO
Accordo federativo con l’Università di Sassari
Collocamento tra gli atenei virtuosi con conseguente possibilità di assunzione
Proprietà oltre del 95% degli immobili
Dispersione delle strutture nel territorio
Finanziamenti tendenzialmente decrescenti
Spazi per la didattica e la ricerca da sviluppare
Carenza posti letto Bassa attrattività nazionale e
internazionale per gli studenti Alto numero di studenti esonerati Cultura innovativa organizzativa e
funzionale non diffusa Ripartizione non omogenea dei
carichi di lavoro e riduzione costante delle risorse umane dovute ai pensionamenti e al blocco del turn over
22
CO
NTE
STO
EST
ERN
O
OPPORTUNITA’ MINACCE
Posizione geografica
Ambiente naturale e clima
Accesso fondi europei
Rapporti con la RAS
Rapporti con l’Università di Sassari
Rapporti con le imprese e le
associazioni territoriali
Presenza dell’A.O.U.
Integrazione con l’E.R.S.U.
Riduzione Fondo di Finanziamento
Ordinario
Riduzione Fondi Regionali
Limiti massimi alle spese di
personale e limiti al turn-over
Requisiti di docenza più stringenti
relativi alla sostenibilità del corsi di
studio
Crisi economica e occupazionale
delle famiglie
Calo demografico e diminuzione del
rapporto immatricolati/maturati
Problematiche legate ai trasporti ed
in particolare ai collegamenti aerei e
alla mobilità interna
Scarsità posti letto
4. OBIETTIVI STRATEGICI
Partendo dall’analisi del documento di programmazione triennale dell’Ateneo per il triennio 2012-2014 e
sulla base dell’analisi del contesto esterno e interno di riferimento, sono state individuate quattro aree
strategiche per la gestione del ciclo della performance:
didattica
ricerca
rapporti con il territorio
servizi di supporto.
Le aree strategiche così individuate, accorpano in parte le aree strategiche individuate dal D.M. 23
dicembre 2010 n. 50 “Definizione delle linee generali di indirizzo della Programmazione delle Università per
il triennio 2010-2012”. Si è infatti preferito inserire all’interno della macro area “didattica” anche gli
obiettivi strategici funzionali al potenziamento dei servizi a favore degli studenti, mentre le politiche di
internazionalizzazione, essendo funzionali al miglioramento della qualità della ricerca, così come della
didattica, non costituiscono un’area strategica autonoma, ma sono declinate in obiettivi strategici della
didattica e della ricerca, lo stesso vale per le politiche del personale.
E’ stata invece individuata come autonoma area strategica quella dei “servizi di supporto”, la quale sebbene
trasversale rispetto alle altre tre aree strategiche, si pone in stretto collegamento con gli obiettivi assegnati
al Direttore Generale e ai Dirigenti.
23
A ciascuna delle aree strategiche sopra indicate sono collegati uno o più obiettivi strategici che l’Ateneo si
propone di realizzare per il triennio 2012-1014, per ciascun obiettivo strategico sono indicati gli indicatori e
gli outcome attesi.
4.1. Area strategica didattica
OBIETTIVO STRATEGICO OUTCOME INDICATORI
Razionalizzare l’offerta formativa
assicurandone una adeguata
articolazione e sostenibilità
mantenere le
immatricolazioni in
linea con i flussi dei
nuovi diplomati
ridurre il numero degli
abbandoni
ridurre il numero degli
studenti fuori corso
incrementare la quota
premiale del FFO
rapporto
immatricolati/diploma
ti
% abbandoni
% fuori corso
posizione graduatoria
assegnazione quota
premiale FFO, con
riferimento agli
indicatori A1 e A2
Migliorare la qualità della didattica
4.2. Area strategica ricerca
OBIETTIVO STRATEGICO OUTCOME INDICATORI
Migliorare la qualità della ricerca
incrementare il numero
di ricercatori attivi;
incrementare la % di
successo dei progetti
nell’ambito del VII P.Q;
incrementare l’attività
di fund raising destinata
alla ricerca;
incrementare la quota
premiale del FFO
% ricercatori attivi
progetti
presentati/progetti
finanziati nell’ambito
del VII P.Q.
% finanziamenti
esterni per la ricerca
posizione graduatoria
assegnazione quota
premiale FFO, con
riferimento agli
indicatori B1, B2, B3 e
B4
24
4.3. Area strategica rapporti con il territorio
OBIETTIVO STRATEGICO OUTCOME INDICATORI
Migliorare l’accreditamento
dell’ateneo nel territorio
accrescere e
valorizzare le
collaborazioni con le
istituzioni e il modo
produttivo;
incrementare l’attività
brevettuale
dell’Ateneo;
incrementare e
sostenere gli spin off.
n. accordi di
collaborazione
stipulati
n. brevetti
n. Spin off
Potenziare il ruolo propulsivo
dell’Università nel trasferimento
tecnologico
4.4. area strategica servizi di supporto
OBIETTIVO STRATEGICO OUTCOME INDICATORI
Potenziare i servizi di supporto alla
ricerca
Fronteggiare il
ridimensionamento
dell’organico del
personale tecnico
amministrativo,
mantenendo almeno
invariata la qualità dei
servizi;
Fronteggiare il
ridimensionamento
dei flussi finanziari,
mantenendo almeno
invariata la qualità dei
servizi;
Vd. Outcome riferiti
alle altre aree
strategiche
Vd. Indicatori individuati
dal documento di
assegnazione degli
obiettivi al direttore
Generale e ai Dirigenti
Potenziare i servizi di supporto alla
Didattica
Ridurre i costi di esercizio
garantendo un utilizzo più efficace e
efficiente delle risorse
Migliorare l’efficienza e l’efficacia
nella gestione delle risorse umane
25
5. DAGLI OBIETTIVI STRATEGICI AGLI OBIETTIVI OPERATIVI
Come si evince dall’albero delle performance, l’Università di Cagliari, in coerenza con il documento di
programmazione triennale dell’Ateneo per il triennio 2012-2014 e sulla base di quanto emerso dall’analisi
di contesto, ha declinato ogni obiettivo strategico in obiettivi operativi. Gli obiettivi operativi, sono
chiaramente diversi a seconda della responsabilità organizzativa cui fanno riferimento e possono
fondamentalmente distinguersi in due aree:
l’area amministrativa cui vanno ricondotti gli obiettivi operativi che si ricollegano alla responsabilità
della Direzione Generale e delle singole Direzioni dell’Ateneo e sono in gran parte riconducibili
all’area strategica dei servizi di supporto;
l’area didattico-scientifica cui vanno ricondotti gli obiettivi operativi che si ricollegano alla
responsabilità di dipartimenti, facoltà e centri.
Nonostante il D.Lgs. 150/2009 preveda l’applicabilità della misurazione e valutazione della performance
individuale solo per il personale contrattualizzato, la valutazione della performance organizzativa nel suo
complesso prescinde dallo status giuridico dei dipendenti. E’ peraltro in fase di sperimentazione il processo
di valutazione, avviato dall’ANVUR, della performance dell’ateneo sul piano della ricerca.
OBIETTIVO STRATEGICO OBIETTIVO OPERATIVO
Razionalizzare l’offerta formativa
assicurandone una adeguata
articolazione e sostenibilità
Valorizzazione dell'accordo federativo con
l'Università di Sassari
Programmazione dei P.O. funzionale alle esigenze
della didattica
Migliorare la qualità della didattica
Potenziamento aule, laboratori e biblioteche
Miglioramento dei servizi orientamento e sostegno
studenti
Potenziamento della collaborazione internazionale
(mobilità e visiting professor)
26
Potenziamento e accreditamento delle attività di
alta formazione
OBIETTIVO STRATEGICO OBIETTIVO OPERATIVO
Migliorare la qualità della ricerca
Potenziamento dei servizi e dei laboratori per la
ricerca
Accreditamento dei dottorati e potenziamento
numero borse
Potenziamento del finanziamento degli assegni di
ricerca
Potenziamento del sistema di valutazione e
premialità
Potenziamento degli accordi di collaborazione
internazionale
OBIETTIVO STRATEGICO OBIETTIVO OPERATIVO
Migliorare l'accreditamento
dell'Ateneo nel territorio
Valorizzazione protocolli e convenzioni con
istituzioni pubbliche e imprese
Potenziamento dei laboratori e apertura verso il
territorio
Potenziare il ruolo dell'Ateneo nel
Supporto alla brevettazione
Sostegno alla nascita di spin off
27
trasferimento delle conoscenze
Sostegno alla progettazione in partenariato con le
imprese
OBIETTIVO STRATEGICO OBIETTIVO OPERATIVO
Potenziare i servizi di supporto alla
ricerca
Si rimanda al documento di assegnazione degli
obiettivi al Direttore Generale e ai Dirigenti per
l’anno 2013
Potenziare i servizi di supporto alla
didattica
Ridurre i costi di esercizio
garantendo un utilizzo più efficace
e efficiente delle risorse
Migliorare l’efficienza e l’efficacia
nella gestione delle risorse umane
5.1. Gli obiettivi dirigenziali
Strettamente collegati all’area strategica dei “servizi di supporto”, si pongono gli obiettivi assegnati al
Direttore Generale e ai Dirigenti per l’anno 2013.
Per l’anno 2013 sono stati assegnati al Direttore Generale e ai Dirigenti un obiettivo comune (articolato in 2
sottobiettivi) e singoli obiettivi coerenti con le specifiche funzioni delle singole Direzioni.
L’obiettivo comune, individuato sulla base dei parametri del Budget 2013, mira, contestualmente, al
duplice scopo: valutare i risultati della gestione sinergica delle Direzioni nel suo complesso; orientarne
l’azione verso il mantenimento e lo sviluppo dei ricavi e il monitoraggio e il contenimento dei costi,
fondamentali risultati attesi da tenere sotto controllo per garantire una efficiente ed efficace gestione e
contribuire a contenere l’incidenza dei costi dell’Ateneo sul finanziamento derivante dal FFO, importante
elemento di valutazione di virtuosità degli Atenei utilizzato a fini gestionali.
Per meglio valutare e orientare l’attività delle Direzioni, nella determinazione dell’obiettivo comune in
riferimento ai costi, sono stati considerati i costi di gestione il cui andamento è direttamente e
indirettamente conseguenza delle scelte e delle decisioni operate dalle stesse Direzioni.
In quest’ambito, l’obiettivo comune è stato individuato in due sottobiettivi con la seguente descrizione:
28
Budget 2013: gestione, monitoraggio e contenimento dei costi di esercizio sotto il controllo delle
Direzioni;
Gestione rapporto tra costi e ricavi sul Budget 2013: finalizzata, in particolare, a contenere e ridurre
l’incidenza dei costi complessivi del personale sul finanziamento FFO e sulle tasse, sovratasse,
contributi universitari, riscossi al netto dei rimborsi.
L’indicatore di riferimento relativo al primo sottobiettivo è rappresentato dal valore di Budget così come
approvato dal Consiglio di Amministrazione, salvo variazioni in corso d’anno da tenere in considerazione
per eventuali rimodulazioni; la misura è messa in relazione allo scostamento rispetto a tale valore,
rappresentato in termini percentuali così come il peso dell’obiettivo. L’indicatore di riferimento relativo al
secondo sottobiettivo, è rappresentato dalla percentuale media del biennio di vigenza dell’indice (2011-
stima-2012).
Oltre a tali obiettivi comuni, sono stati assegnati ad ogni dirigente, degli obiettivi individuali.
Per ciascun obiettivo individuale sono individuati degli indicatori che misurano alternativamente la quantità
di attività di performance, o il rispetto dei tempi nell’avanzamento di lavori per progetti specifici.
Relativamente alla misura, ogni obiettivo è assegnato in riferimento al punteggio 3 della scala di
valutazione utilizzata (punteggio da 1 =Scarso-obiettivo non raggiunto; 3, intermedio, =adeguato, obiettivo
raggiunto; a 5, massimo, =ottimo, obiettivo superato); per i punteggi inferiori e superiori, laddove non
esplicitati, la loro valutazione è da effettuarsi a consuntivo sulla base del risultato e delle modalità di
attuazione
6. IL PROCESSO SEGUITO E LE AZIONI DI MIGLIORAMENTO DEL CICLO DI GESTIONE DELLA
PERFORMANCE
6.1. Processo di redazione del Piano
Il processo di redazione del presente piano, si è articolato nelle seguenti fasi:
analisi del contesto esterno e interno di riferimento;
individuazione degli obiettivi strategici, partendo dal documento di programmazione triennale
dell’Ateneo riferito al triennio 2012-2014 e dai punti di forza e di debolezza emersi dall’analisi di
contesto;
individuazione degli outcome attesi;
individuazione degli obiettivi operativi;
comunicazione del piano all’interno e all’esterno.
Con riferimento all’area della didattica, della ricerca e dei rapporti con il territorio, gli obiettivi operativi, in
linea con quelli strategici sono stati ricavati dalle strategie programmate dall’ateneo per il triennio 2012-
2014 e contenute nel documento di programmazione triennale dell’Ateneo. Con riferimento all’area dei
servizi di supporto, gli obiettivi operativi sono stati prevalentemente ricavati dal documento di
29
assegnazione degli obiettivi al Direttore Generale e ai Dirigenti per l’anno 2013, approvato dal Consiglio di
Amministrazione con delibera del 21/12/2012.
Una volta portato all’attenzione degli organi accademici il piano sarà pubblicato sul sito
www.unica.it nella sezione “amministrazione trasparente” e sarà presentato agli stakholder in
occasione delle giornate dedicate alla trasparenza.
6.2. Coerenza con la programmazione economico finanziaria
La L. 150/2009 richiede che il Piano delle Performance sia raccordato con gli strumenti di programmazione
finanziaria e con le scelte legate alle politiche di bilancio.
Il contesto nel quale l’Ateneo si trova ad operare nel 2013 è caratterizzato dal permanere degli effetti della
politica di rigore imposta dal contenimento dei fondi ministeriali, solo in parte leniti dal sostegno
economico da parte della Regione che peraltro, per l’anno di riferimento, sebbene ancora non definito,
sembra avere subito importanti flessioni.
Nell’anno 2013 troverà inoltre piena applicazione la riorganizzazione statutaria dei dipartimenti e delle
facoltà che, da un lato, potrebbe richiedere ulteriori adattamenti ma, dall’altro, attenua gli effetti della
flessione degli organici con gli indispensabili recuperi di efficienza, anche in funzione dell’implementazione
dei supporti informatici.
Ulteriore complessità deriva dall’introduzione del bilancio unico d’Ateneo e della contabilità economico-
patrimoniale che sollecitano una profonda trasformazione culturale ed il recupero del pregresso
amministrativo e contabile, in particolare nelle gestioni dipartimentali e nella contabilizzazione del
patrimonio.
Il bilancio unico d'Ateneo di previsione annuale autorizzatorio per l’anno 2013, si compone, del budget
economico e del budget degli investimenti.
Il budget economico e il budget degli investimenti, caratterizzati da una attenta politica di rigore che ha
consentito di razionalizzare le spese, con la precisa volontà di non incrementare le tasse universitarie e di
mantenere invariato lo standard dei servizi agli studenti, compongono lo strumento tecnico-contabile che
esprime gli obiettivi di breve periodo necessari per la realizzazione degli obiettivi strategici, nel rispetto
delle finalità istituzionali dell’Ateneo.
L’esplicito collegamento tra obiettivi operativi e allocazione delle risorse, che si ricava dal budget 2013
assegnato alle Direzioni, allegato al presente documento, consentirà all’Ateneo nel suo complesso e alle
singole unità operative, di realizzare gli obiettivi e le azioni programmate, consentendo peraltro di
valutarne i risultati in termini di efficienza ed efficacia, anche sulla base degli indicatori individuati in sede di
assegnazione degli obiettivi al Direttore Generale e ai Dirigenti.
30
6.3. Azioni per il miglioramento del ciclo della Performance
L’Università di Cagliari ha iniziato ad occuparsi di valutazione delle performance già dal 2005. Nel corso
degli anni il sistema di valutazione è stato via via perfezionato.
Dal 2008 il sistema di valutazione ha subito ulteriori adattamenti e semplificazioni che tuttavia non hanno
completamente eliminato alcune criticità di fondo connesse allo stesso processo valutativo, soprattutto per
le implicazioni di tipo economico e psicologico correlate. Contestualmente, il sistema è stato aggiornato
sulla base delle riforme legislative in materia di valutazione della performance del personale.
Attualmente il sistema di valutazione del personale tecnico amministrativo, coinvolge non solo il personale
Dirigente, ma tutto il personale in servizio, in particolare è prevista l’assegnazione di obiettivi al personale
di categoria EP, D e C, secondo i livelli di responsabilità.
Accanto alla valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi individuali assegnati, l’Ateneo valuta: la
qualità delle prestazioni, ossia dei comportamenti organizzativi messi in atto nel contesto lavorativo di
appartenenza ed il contributo individuale alla performance organizzativa. Queste ultime valutazioni sono
rivolte a tutto il personale.
E’ invece ancora in fase d’avvio il sistema di valutazione esterna degli atenei da parte dell’ANVUR
sull’efficienza e dei risultati conseguiti nell’ambito della didattica e della ricerca; sistema di valutazione
introdotto dalla L. 240/2010 per il quale bisognerà attendere ancora un po’ per avere i primi risultati.
Nella gestione del ciclo della performance rimangono ancora tante le azioni da intraprendere in funzione
del miglioramento del processo, ad iniziare dalla creazione di una struttura tecnica permanente che funga
da supporto al Rettore, al Direttore Generale e a tutti i soggetti coinvolti nei processi di programmazione,
misurazione e valutazione della performance organizzativa ed individuale.
Fondamentale appare inoltre definire un adeguato sistema definizione e misurazione degli indicatori anche
per poter valutare i target nel corso del tempo. A tal fine risulta indispensabile potenziare il sistema
informativo dell’Ateneo con riferimento alla mappatura dei processi e alla gestione dei dati e degli
indicatori.
Infine è necessario continuare ad investire sulla cultura della valutazione nei confronti dei valutatori, ma
soprattutto dei valutati.