pilotage des établissements de santé
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La mise en place de tableaux de bord prospectifs équilibrés pour une gestion hospitalière multidimensionnelle tournée vers l'avenirTRANSCRIPT
Pilotage des établissements de santé :
La mise en place de Tableaux de Bord prospectifs équilibrés pour une gestion hospitalière multidimensionnelle tournée vers l’avenir
DESS 210, 2004/2005, Morgan REMOLEUR
REMOLEUR Morgan, DESS 210
page 2
Sommaire
Le résumé du mémoire
Le contexte
La problématique
La solution technique proposée
REMOLEUR Morgan, DESS 210
page 3
Résumé du mémoire
Le contexte :Des établissements de santé en mal de gestion qui veulent s’approprier les réformes.
La problématique :Nécessité de mettre au point des outils et des méthodes de gestion qui soient : Prospectifs et non rétrospectifs… Multidimensionnel : Financier, Client, Processus, Innovation, Formation…
La solution technique proposée :Une méthodologie de construction des outils qui : Implique les acteurs décisionnaires de l’ES, Permet une fabrication d’outils spécifiques des orientations stratégiques, N’est pas statique et permet donc une évolution des outils dans le temps et dans l’espace. S’appuie sur un management interne visant à assurer le suivi et l’accompagnement du
changement.
REMOLEUR Morgan, DESS 210
Première partie
Le Contexte
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Un constat, Une nécessité…
Un constat :
Les méthodes traditionnelles de mesure de la performance ne servent qu’au contrôle…
Les indicateurs de performance basés sur les écritures comptables sont incapables de justifier des investissements. En effet, les chiffres financiers basés sur les résultats sont plus aptes à mesurer les conséquences des décisions d’hier que de donner des indications sur la performance de demain.
Les indicateurs traditionnels ne s’intéressent qu’à ce qui se passe dans une fonction et non aux relations entre fonctions.
Une nécessité :
Il faut que les ES mettent en place un dispositif d’évaluation prospectif, tourné vers l’avenir.
A cette fin, les responsables doivent se procurer régulièrement de l’information pertinente s’accordant aux stratégies afin de l’intégrer dans leurs processus de décision.
Mais aussi : associer tous les acteurs, communiquer, choisir les bons indicateurs, construire des tableaux de bord prospectifs et mettre en place un management actif des équipes en accord avec les orientations stratégiques.
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La mise en place d’outils de pilotage
La mise en place d’outils de pilotage pertinents, tels que les tableaux de bord,
est un élément préalable à l’amélioration de la gestion des établissements de
santé qui veulent s’approprier la réforme.
Un tableau de bord est :
- un ensemble d’indicateurs, à un niveau suffisamment agrégé, à destination des
responsables quelque soit leur niveau hiérarchique en vue de leur permettre de
connaître l’état d’avancement des programmes ou des orientations dont ils doivent
assurer la mise en œuvre et pour lesquels ils doivent atteindre un objectif
spécifique.
- un outil de pilotage d’aide à la gestion, conçu pour analyser la performance,
indispensable à l’organisation des ES en particulier. Il permet ainsi d’instaurer « un
dialogue de gestion » avec les médecins et les soignants, ainsi qu’avec les
responsables des services médico-techniques et logistiques.
« L’hôpital est aujourd’hui plus administré que géré… » Jean De Kervasdoué
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La demande exprimée
Compte tenu, d‘une part, des déficiences en outils de pilotage dans la gestion
des organisations hospitalières, d’autre part, les réformes actuelles impliquant le
développement du pilotage dans les ES afin d’optimiser l’allocation des
ressources rares, les structures doivent disposer d’outils qui leur permettent de
suivre leur performance à tous les niveaux de l’organisation.
Kit de base
Un outil
Les Tableaux deBord
Nécessité d’améliorerl’analyse deson activité
(contrôle des Recettes et des Coûts…)
Évolution du financement des ES
(DG à la T2A..)
En effet, la responsabilisation des ES sur leur
gestion et leurs résultats en cette période
d’évolution hospitalière (réformes, Lolf…) amène
de nouveaux défis, ainsi la mesure de la
performance devient un outil essentiel
à la gestion hospitalière.
Dans un tel contexte, les responsables du
monde hospitalier doivent pouvoir disposer
d’outils de détermination objective, donc
de critères quantifiables afin de pouvoir les mesurer de façon systématique
pour prendre les meilleures décisions et les mettre à exécution de manière
efficace.
REMOLEUR Morgan, DESS 210
Deuxième partie
La problématique
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La problématique
Cette méthodologie est composée de 3 phases :
- Une phase méthodologique et d’organisation
du projet,
- Une phase d’analyse terrain dans l’établissement de santé,
- Une phase de synthèse et de construction pédagogique.
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La problématique : phase 1
Cette phase concerne la préparation de la méthode de travail qui sera employée
lors de l’analyses sur le terrain et consiste à définir l’organisation du projet. Cette
phase préalable devra comporter 5 parties :
une description et une analyse des documents existants sur le domaine du
pilotage des ES et des outils de mesure de la performance ;
la mise en place d’une réunion de rencontre avec les différents interlocuteurs
responsables de l’ES et des intervenants experts afin de préparer la méthodologie
du projet ;
l’identification des données d’analyse et de leurs applications déjà existantes ;
la construction détaillée du processus qui mènera les ES à établir des tableaux
de bords spécifiques, en fonction de leurs orientations stratégiques ;
la planification détaillée des réunions à mettre en place au cours du projet.
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La problématique : phase 2
Cette phase comprend une analyse terrain sur le site de structure représentant
une catégorie d’ES afin d’élaborer des tableaux de bord de pilotage et définir
précisément les indicateurs qui les composent en réalisant :
une réunion de présentation du projet aux groupes référents avant la mise en
place de l’analyse ;
l’identification pour chaque niveau de pilotage :
- des priorités stratégiques,
- des leviers d’action,
- des indicateurs de performance pertinents,
- de la méthode d’utilisation des tableaux de bord ;
des réunions de suivi et d’accompagnement du projet au sein du groupe
référent ;
une réunion de synthèse méthodologique à l’issue de l’analyse avec le groupe
référent.
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La problématique : phase 3
Cette phase consiste à effectuer une synthèse afin d’élaborer un kit pour
l’élaboration de tableaux de bord en accord avec les choix stratégiques de l’ES en
capitalisant les résultats du projet. Cet outil permettra aux établissements de les
aider dans leur démarche d’amélioration du pilotage de leur ES.
A l’issue de cette phase, il sera construit :
un rapport final détaillé,
un guide d’entretien,
un guide méthodologique,
un document de synthèse,
une synthèse par établissement pilote de ses tableaux de bord,
une présentation POWERPOINT des éléments clés de l’étude,
une maquette des tableaux de bord,
un kit de formation pour l’élaboration des tableaux de bord,
un CD ergonomique et autoportant.
REMOLEUR Morgan, DESS 210
Troisième partie
Solution technique proposée
La méthodologie est présentée ci-après dans une Note Méthodologique (NM),
suivie d’un Planning de Réalisation (PR).
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Solution technique : Phase 1
La mise en place d’un « groupe projet » au sein de chaque structure qui souhaite mettre en place un tel changement apparaît indispensable afin de garantir l’appropriation de celui-ci.
Il se rassemblera lors :
- d’une réunion préparatoire et explicative de l’ensemble du projet,
- de réunions intermédiaires, qui permettront d’analyser l’avancement du projet ainsi que de conseiller et d’orienter l’étude par rapport à la typologie de l’ES,
- de la réunion de synthèse, qui aura pour objectif en plus de présenter les résultats, d’expliquer les enjeux et de conseiller sur la méthodologie à suivre afin d’assurer le suivi du changement par un management actif.
Ce groupe établissement sera composé par :
- Un directeur de projet MOE,
- les responsables de chaque niveau et chaque centre décisionnaire de l’ES.
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Solution technique : Phase 1
La première phase concerne la préparation de la méthode de travail qui sera
employée lors des analyses sur le terrain et consiste à définir l’organisation du
projet :
1- Identification de la typologie précise de l’établissement ;
2- Analyse de l’organisation décisionnaire ;
3- Constat et état des lieux du pilotage des ES ;
4- Élaboration de la méthodologie définitive d’analyse ;
5- Prise de connaissance des données présentes dans les SI utilisés dans les ES
ainsi que des modalités d’extraction ;
6- Préparation des grilles d’analyse, des méthodes de construction des outils ;
7- Identification précise et segmentation de l’activité ;
8- Association des GHM afin d’améliorer la lisibilité de l’activité ;
9- Définition précise de l’organisation à mettre en place sur le terrain.
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Solution technique : Phase 1
Au cours de cette étape, il s’agira d’identifier le groupe homogène de
l’établissement :
CHU, CH, PSPH, Hôpital Local, PL, PNL et CLCC.
Ainsi qu’une analyse précise des caractéristiques de l’activité :
Taille, dispersion de l’activité, orientation, lourdeur des soins, relations avec la
médecine de ville, enseignement et recherche, personnel, plateau technique,
nombre de lits, valeur du point ISA, DMS…
Et enfin, une description de l’environnement de l’établissement :
Recours aux urgences dans la zone, attractivité, indicateurs
socio-économiques…
En effet, l’hétérogénéité des finalités de ces établissements diffèrent en fonction
de leur statut, de leur environnement et de leurs orientations stratégiques.
1- Identification de la typologie précise de l’établissement
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Avant la mise en place d’outils de mesure de la performance au sein des
structures hospitalières, il faut tout d’abord faire une analyse de l’organisation
décisionnaire qui existe au sein de l’établissement, ainsi seront établies :
le conseil exécutif,
les conseils de pôle,
Réseaux de soins,
les services.
Une identification
précise de
l’organisation sera
présentée comme
suit :
Solution technique : Phase 1
Niveau décisionnel
Nature et rôle Nombre de Tableaux de bords
Axes
stratégiques Indicateurs
Conseil exécutif
Conseils de pôle
Réseaux de
Santé
Services
2- Analyse de l’organisation décisionnaire
REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 18
Solution technique : Phase 1
Cet état des lieux concernera aussi bien les outils :
Tableaux de bord ;
Indicateurs de performances utilisés ;
Liens entre données d’activité et données économiques ;
Impacts sur le SIH.
… que les méthodes de pilotage de la performance mis en place au sein de la structure :
Méthode de conception et d’utilisation des tableaux de bord ;
Présence d’Activity Based Costing (ABC) ;
Segmentation stratégique et Activity Based Management (ABM) ;
Management actif des équipes ;
Relations entre les différents niveaux organisationnels ;
Benchmarking…
3- Constat et état des lieux du pilotage des ES (1)
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Solution technique : Phase 1
« Activity Based Costing » (ABC) :
C’est une méthode de calcul des coûts fondée sur l’activité qui considère la
structure sous l’angle des processus mis en œuvre et qui concourent à la
réalisation et à la distribution des produits et services. Ainsi, les avantages de
cette méthode par rapport aux méthodes de calcul des coûts traditionnels sont :
1- Un meilleur reflet de la composition des coûts,
2- Offre une répartition plus pertinente des coûts indirects,
3- Et met à disposition des décideurs les informations adaptées à une nouvelle
forme de pilotage et de management par les activités (ABM).
Segmentation stratégique et « Activity Based Management » (ABM) :
Ce sont des méthodes qui consistent à chercher à identifier les facteurs
responsables de la performance pour pouvoir agir sur eux et améliorer ainsi la
performance globale de l’organisation présente.
3- Constat et état des lieux du pilotage des ES (2)
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Cette méthodologie (ABC-ABM) comportera 9 parties présentes à chaque niveau
organisationnel, après validation par les responsables décisionnaires de l’ES :
1- Réflexion et identification des objectifs stratégiques de l’ES ;
2- Choix des priorités stratégiques ;
3- Réflexion autour des chaînes de causalité performances/objectifs ;
4- Réalisation d’un répertoire des données existantes au sein des SIH ;
5- Élaboration d’une carte stratégique consensuelle ;
6- Identification des leviers d’action ;
7- Définition et choix des indicateurs de performance et fixation des cibles ;
8- Construction des tableaux de bord prospectifs synthétiques ;
9- Communication et accompagnement via une volonté managériale interne.
Solution technique : Phase 1
4- Élaboration de la méthodologie définitive d’analyse
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Solution technique : Phase 1
Au niveau des systèmes d’information : PMSI, SAE, Paie, Comptabilité…
Existe t-il au sein de la structure des progiciels de gestion des ressources
(humaines, matérielles, financières…) qui permettent l’extraction et donc
l’utilisation des données issue du SIH ?
Conceptualisation de la méthode de construction des outils.
5- Prise de connaissance des données présentes dans les SI utilisés dans les ES …
6- Préparation des grilles d’analyse, des méthodes de construction des outils
… Ainsi que des modalités d’extraction :
REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 22
Solution technique : Phase 1
Ce préalable permet d’améliorer la visibilité de l’organisation ainsi que de
formaliser plus clairement les résultats des tableaux de bord et de leurs
indicateurs de performance :
Court séjour,
Urgences,
Soins de suite et rééducation,
Et Psychiatrie, bien que ce secteur soit encore intrinsèquement très en retard
dans la présentation des résultats tant au niveau de la dimension financière que
de l’aspect client.
Nous utiliserons la méthode OAP (Outil d’Analyse PMSI) qui permet de
segmenter l’ensemble des GHM en 26 pôles d’activité (digestif, cardio,
pneumo…) et d’améliorer ainsi l’approche économique des coûts.
8- Association des GHM afin d’améliorer la lisibilité de l’activité
7- Identification précise et segmentation de l’activité
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La Classification OAP de regroupement de GHM en 26 pôles :
AA - Digestif
AB - Orthopédie, Rhumatologie
AC - Uro-néphrologie
AD - Système nerveux
AE - Cardiologie
AF - Vasculaire périphérique
AG - Pneumologie
AH - ORL, Stomatologie
AI - Ophtalmologie
AJ - Gynécologie
AK - Obstétrique
AL - Nouveau-nés
AM - Hématologie
AN - Chimiothérapie, Radiothérapie, Transfusion
AO - Endocrinologie
AP - Peau et tissu sous-cutané
AQ - Brûlures
AR - Maladies infectieuses (hors VIH)
AS - Maladie VIH
AT - Transplantations d'organes, Greffes de moelle
AU - Traumatismes multiples ou complexes graves
AV - Psychiatrie, Toxicologie, Intoxications, Alcool
AW - Décès, Transferts immédiats
AX - Autres prises en charge
AY - Erreurs et séjours inclassables
AZ - Vasculaire interventionnel
Solution technique : Phase 1
REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 24
Solution technique : Phase 1
L’organisation doit être précise mais sujette à consultation lors de la première
réunion avec le groupe établissement afin d’établir :
les dates, la fréquence, les thèmes, les objectifs, les intervenants ainsi que les
acteurs présents.
Evaluation de la charge de travail de la façon suivante :
Expert : 30 j.h (jours x hommes),
Directeur de projet : 20 j.h,
Soit un total pour la phase 1 : 50 j.h
9- Définition précise de l’organisation à mettre en place sur le terrain
REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 25
Cette phase concerne la définition de la méthode de travail qui sera mise en place
au sein des 6 ES. Cette méthodologie (de type ABC-ABM) comportera 9 parties
présentes à chaque niveau organisationnel :
1- Réflexion et identification des objectifs stratégiques de l’ES ;
2- Choix des priorités stratégiques ;
3- Réflexion autour des chaînes de causalité performances/objectifs ;
4- Réalisation d’un répertoire des données existantes au sein des SIH ;
5- Élaboration d’une carte stratégique consensuelle ;
6- Identification des leviers d’action ;
7- Définition et choix des indicateurs de performance et fixation des cibles ;
8- Construction des tableaux de bord prospectifs synthétiques ;
9- Communication et accompagnement via une volonté managériale interne.
Solution technique : Phase 2
REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 26
Solution technique : Phase 2
FINANCE
CLIENTS
INNOVATIONAPPRENTISSAGE
PROCESSUS
AXE STRATEGIQUE1
AXE STRATEGIQUE2
AXE STRATEGIQUE4
AXE STRATEGIQUE3
Qui sommes-nous ? Où voulons-nous aller ? Quelle voie emprunter ?
Afin d’identifier les orientations stratégiques, le modèle des tableaux de bord prospectif sera construit en s’inspirant du « balanced-scorecard » (BSC) :
1- Réflexion et identification des objectifs stratégiques de l’ES 2- Choix des priorités stratégiques
3- Réflexion autour des chaînes de causalité performances/objectifs(1)
VISION STRATEGIQUE
STRATEGIE
REPERTOIRESD’INDICATEURS
SELON LES 4 AXESDE LA PERFORMANCE
REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 27
Solution technique : Phase 2
L’élaboration du répertoire induit la prise en compte du caractère
multidimensionnel de la performance : l’extrême variabilité des clientèles et des
activités conduisent nécessairement à des approches multiples, tenant compte non
seulement de « la production clinique » mais aussi de l’environnement des
établissements.
En effet, l’hôpital met en jeu des acteurs multiples, et poursuit simultanément
plusieurs objectifs propres à chacun d’eux : privilégier un critère de performance ne
garantit en aucune manière que la performance dans les autres dimensions soit
assurée. Les 3 grandes finalités d’un ES (inspiré du modèle de la performance
hospitalière de C. Sicotte) sont :
Établissement deSanté
Améliorer la santé des individuset de la population
Utilisation optimale des ressources
Capacité de s’adapter aux changements et d’innover
PRODUCTION
ADAPTATION
OBJECTIFS
1- Réflexion et identification des objectifs stratégiques de l’ES 2- Choix des priorités stratégiques
3- Réflexion autour des chaînes de causalité performances/objectifs(2)
REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 28
Solution technique : Phase 2
Le répertoire sera segmenté en fonction des 4 axes de performance :
Satisfaction clients
Cet axe repose principalement sur 9 sources d’information :
- Le dossier médical informatisé ;
- Les comptes-rendus du comité mortalité-morbidité ;
- Les dépenses pharmaceutiques par classe thérapeutique ;
- Les dépenses de consommables liés à la prévention des infections ;
- Les résultats du laboratoire de bactériologie ;
- Les fiches de non-conformité et les déclarations d’événements indésirables ;
- Les questionnaires de sortie ;
- Le PMSI ;
- Le résultat des audits cliniques.
4- Réalisation d’un répertoire des données existantes au sein des SIH (1)
VISION STRATEGIQUE
STRATEGIE
REPERTOIRESD’INDICATEURS
SELON LES 4 AXESDE LA PERFORMANCE
REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 29
Solution technique : Phase 2
Maîtrise des processus de production et d’innovation
Il provient principalement sur 4 sources d’information :
- Le mouvement des patients dans l’établissement,
- Le PMSI,
- La gestion des rendez-vous,
- La prescription nominative des examens.
Gestion des ressources
Il repose principalement sur 2 sources d’information :
- Le personnel ;
- Les équipements.
Axe financier
Il est en fait le produit des trois axes précédents…
4- Réalisation d’un répertoire des données existantes au sein des SIH
VISION STRATEGIQUE
STRATEGIE
REPERTOIRESD’INDICATEURS
SELON LES 4 AXESDE LA PERFORMANCE
(2)
REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 30
Délais de transmission de la lettre de sortie au médecin traitant
Continuité des soins
Réhospitalisations précoces Coopération avec les différents secteurs
Organisation d’un comité mortalité Mortalité hospitalière
Qualité de la tenue du dossier patient Notoriété ou l’attractivité
Prévention des infections Taux d’infections nosocomiales
Résultats des questionnaires de sortie Taux de césariennes
Résultats des enquêtes conduites auprès de la clientèle
Éventail de cas traités
Non-conformités et évènements indésirables Évaluation des pratiques professionnelles
Horaires de fonctionnement Parts de marché
Délais d’attenteAccessibilité physique (distance, horaires d’ouverture, délais d’attente, permanences)
Modalités de facturation
Répertoire non exhaustif d’indicateurs orientés CLIENT :
4- Réalisation d’un répertoire des données existantes au sein des SIH
Solution technique : Phase 2
(3)
REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 31
Patients admis dans une structure inadaptéePatients non admis dans la structure analysée et relevant de sa compétence
Patients admis en urgence et pour lesquels le service traitant hospitalier dont ils relèvent est mentionné dès la sortie de l’unité d’accueil des urgences.
Activité par rapport à l’année passée, Activité PMSI
Séjour multi-unité (mouvements atypiques) Délai d’attente
Organisation interne de la structure Repérage de l’activité programmée et non programmée
Anticipation programmée des hospitalisations Décès intervenus dans la structure
Entrées directes dans la structureExhaustivité des séjours résumés dans le PMSI et délais de réalisation
Transferts inter-établissements Qualité des données du PMSI
Organisation des consultations internes Délais d’obtention des examens internes
Durée des séjours comparée à la base nationale Séjours extrêmes
Réhospitalisations Le volume d’activité
Déclaration de l’activité Les taux de césariennes
Processus d’innovation : nouvelles organisations ; nouvelles méthodes de travail ; changements intervenus dans les pratiques.
Répertoire non exhaustif d’indicateurs orientés PROCESSUS :
4- Réalisation d’un répertoire des données existantes au sein des SIH
Solution technique : Phase 2
(4)
REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 32
Entretiens individuels d’évaluation du personnel « Turn-over » du personnel
Présence d’objectifs professionnels négociés pour le personnel de la structure
Existence d’un intéressement aux résultats
Degré d’atteinte des objectifs fixésÉquipements : capacité du SI à répondre aux attentes des professionnels
Adéquation des compétences aux fonctions exercées
Taux de panne des équipements
Absentéisme courtOrganisation du travail par enquête qualitative auprès des personnels
Conditions de travailDiffusion interne du projet d’établissement et de la politique qualité
Relations médecins / personnel soignantParticipation du personnel aux démarches effectuées dans le cadre de l’accréditation
Dépenses directes Résultat financier de la structure
Dépenses indirectes Exhaustivité et qualité des données d’activité
Recettes T2A Variabilité des dépenses
Répertoire non exhaustif d’indicateurs orientés RESSOURCES :
4- Réalisation d’un répertoire des données existantes au sein des SIH
Solution technique : Phase 2
(5)
REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 33
Taux de renouvellement par catégorie (Turn-over) Durée de vacance des postes
Pyramide des âges du personnel par catégorieExistence d’une gestion prévisionnelle des emplois, des carrières et des compétences
Nombre de journées de formationExistence d’études sur la clientèle du bassin (âge, caractéristiques sociodémographiques, morbidité…) avant l’élaboration du projet d’établissement
Postes de praticiens vacants (ETP)
Répertoire non exhaustif d’indicateurs orientés ADAPTATION - INNOVATION :
4- Réalisation d’un répertoire des données existantes au sein des SIH
Solution technique : Phase 2
(6)
REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 34
Afin d’identifier les leviers d’action, il sera utilisé la méthodologie par cartographie
causale-cognitive dont l’objectif est de modéliser la pensée des acteurs à travers
l’analyse de la dimension linguistique de leurs comportements discursifs afin de
permettre l’identification des domaines de performance et les leviers d’action pour
lesquels la construction d’indicateurs de suivi apparaît prioritaire et ainsi :
agir comme un miroir (reflétant les idées), ce qui lui permet de les voir plus
clairement et de les repenser.
focaliser l'attention et aider à rappeler les événements ou situations passés.
permettre de ce fait de structurer un problème en termes de cause à effet,
moyens d'actions et objectifs à atteindre ou éviter.
révéler aussi des manques d'information concernant certaines de ces
dimensions, ce qui peut s'avérer un facteur important dans le processus de
décision.
Enfin, mettre clairement en évidence les facteurs clés, priorités ou éléments du
problème qui manquent, ce qui peut faciliter une résolution créative du problème.
Solution technique : Phase 2
5- Élaboration d’une carte stratégique consensuelle 6- Identification des leviers d’action (1)
REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 35
Solution technique : Phase 2
Ces cartes sont des outils d’aide à la réflexivité individuelle mais aussi des outils d'aide à la décision. Elles peuvent servir d’appui à un manager ou au management collectif.
Afin de construire une carte collective, une série d'entretiens individuels sera menée avec les responsables pour qu’ils formulent leurs attentes et leurs visions du problème à résoudre, éléments que le consultant représentera sous la forme d'une carte causale personnelle.
Une fois les cartes assemblées, cette nouvelle carte stratégique collective sera analysée et réaménagée en fonction des thèmes importants.
La carte ainsi réorganisée servira de base à des discussions de groupe au cours desquels les participants vont pouvoir redéfinir et donner un sens collectif au problème. Cette nouvelle représentation sous la forme d'une carte, fixera les buts à atteindre ou à éviter, puis les options stratégiques seront élaborées.
Cette méthodologie est interactive : elle permet d’offrir aux acteurs responsables, une appropriation rapide des outils mis en place.
5- Élaboration d’une carte stratégique consensuelle 6- Identification des leviers d’action (2)
REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 36
Solution technique : Phase 2
La carte est constituée de : Nœuds : Objets de la pensée
Optimiser les mouvementsdu patient
Réduire la DMS
Retraitement des informations financières
Diminuer la valeurdu point ISA
Absence de tableaux de bord par pôle
Comptabilitéanalytique
Respecter les guidesde bonnes pratiques
Améliorer les pratiquesmédicales
Disposer desressources humaines,
matérielles et financières
+
+
+
+
-
5- Élaboration d’une carte stratégique consensuelle 6- Identification des leviers d’action
Liens : Relations de causalité entre
ces objets de la pensée.
(3)
REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 37
Solution technique : Phase 2
La construction des tableaux de bord (TB) doit se faire de manière pédagogique
et selon une méthodologie adaptative et logique :
Après avoir répertorié et analysé les outils et méthodes de pilotage existants,
construction de TB stratégiques pour chaque niveau décisionnaire.
Il convient de construire des TB répondant au cahier des charges admis par les
experts et de les fonder sur des indicateurs possédant toutes les qualités requises
afin de mesurer les diverses dimensions de la performance de l’organisation.
Les indicateurs seront extraits du répertoire synthétique construit à partir des
différents systèmes d’information présents au sein de la structure hospitalière.
Afin d’optimiser la conception des TB, il conviendra bien entendu de tenir
compte, lors de la sélection des indicateurs, des différents axes stratégiques.
7- Définition et choix des indicateurs de performance et fixation des cibles
8- Construction des tableaux de bord prospectifs synthétiques(1)
REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 38
Solution technique : Phase 2
Visionstratégique
Indicateurs4 axesStratégie
L’axe client « Écoute clients… »
(indice de satisfaction, classement par les clients, part de
marché…) L’axe processus internes « Maîtrise des processus »
(sécurité, infections nosocomiales…) L’axe innovation et apprentissage « Gestion des ressources »
(programmes de formation…)
L’axe financier(cash flow, rentabilité d’un projet…)
AVENIR
PASSÉ
MESURES OPERATIONNELLES
MESURESFINANCIERES
« Améliorons ce qui doit l’être dans les opérations,
les chiffres financiers suivront ! »
7- Définition et choix des indicateurs de performance et fixation des cibles
8- Construction des tableaux de bord prospectifs synthétiques(2)
REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 39
Le cahier des charges du tableau de bord doit remplir les conditions suivantes :
Construction à partir de données existantes au sein des SIH (indicateurs) ;
Visualisation des différentes dimensions de la performance ;
Comparaisons dans le temps et dans l’espace (benchmarking) ;
Résolution du paradoxe de l’information qui se doit d’être concise et exhaustive ;
En accord avec les objectifs stratégiques ;
Adhésion et l’engagement de tous les acteurs ;
Identification des objectifs de performance ;
Adapté, appropriable, facilement industrialisable, évolutif et être une aide à la
décision (opérationnelle, économique et stratégique).
Cette étape sera simplifiée par la recherche préalable d’indicateurs reconnus par
les experts.
Solution technique : Phase 2
7- Définition et choix des indicateurs de performance et fixation des cibles
8- Construction des tableaux de bord prospectifs synthétiques(3)
REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 40
Solution technique : phase 2
Les indicateurs seront définis précisément et classés hiérarchiquement de
manière pédagogique selon plusieurs caractéristiques :
Accessibilité et origine de l’information ;
Pertinence et priorité;
Comparabilité ;
Champ d’application ;
Valeur cible, valeur comparative (nationale) ;
Limites et risques associés ;
SIH spécifique ;
Typologie d’établissement ;
Évolution idéale de l’indicateur ;
Actions envisagées et limites de celles-ci.
7- Définition et choix des indicateurs de performance et fixation des cibles
8- Construction des tableaux de bord prospectifs synthétiques(4)
REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 41
Solution technique : Phase 2
Une réunion de synthèse avec le groupe établissement aura pour objectifs
principaux :
Une présentation détaillée des résultats ;
Une explication des enjeux qui découlent du suivi par le management interne afin
de faire vivre le dispositif ;
Des conseils sur la méthodologie à suivre pour la gestion du « changement ».
METHODES
MANAGEMENT
OUTILS
ORGANISATION
9- Communication et accompagnement via une volonté managériale interne (1)
REMOLEUR Morgan, DESS 210 page 42
Solution technique : Phase 2
Durant cet apprentissage, des sessions de travail en groupes seront privilégiées afin d’apprendre à maîtriser les outils et les techniques du changement. Les ateliers seront dirigés par un instructeur expert dans une optique de :
Classification des caractéristiques du changement ;
Conception d'une structure pour mettre en œuvre la vision du changement souhaitée;
Identification des facteurs qui permettent un changement efficace, comme le
leadership et la motivation ;
Création d'un modèle de bonnes pratiques ;
Personnalisation d'un tableau de bord de pilotage du changement ;
Identification de la relation risque/changement ;
Développement d'un processus de communication amélioré pour réduire la
résistance au changement ;
Construction d'une boîte à outils intégrée pour mettre en œuvre une solution concrète.
9- Communication et accompagnement via une volonté managériale interne (2)
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Solution technique : Phase 2
Gérer les changements grâce à l'intégration totale des hommes et processus.
Concevoir et mettre en œuvre un cadre pour gérer les changements.
Évaluer les meilleures approches homme/processus pour réussir les
changements.
Réduire les risques tout en optimisant les avantages des changements.
Dépasser les résistances au changement grâce à une communication efficace.
9- Communication et accompagnement via une volonté managériale interne (3)
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La charge associée au type d’établissement
Type d’établissement Charge associée
CHU 30 jours
PSPH 25 jours
CLCC 15 jours
CH 20 jours
Hôpital local 15 jours
Privé 15 jours
Les établissement de santé sont classés en fonction de leurs caractéristiques (statut, activité…) et un représentant de chaque type sera donc audité :
Le travail à fournir pour mettre au point des tableaux de bord avec les équipes de ces ES est directement proportionnel à :
La typologie de la structure,
Son activité diversifiée ou non,
Son environnement,
Son état d’avancement dans le domaine de la gestion.
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Solution technique : Phase 3
Cette phase concerne la rédaction des recommandations.
Il sera réalisé alors la compilation des synthèses établies pour chaque
établissement afin d’établir un modèle de construction de tableaux de bord à
destination des responsables des ES pour les aider dans leur pilotage en fonction
de la typologie et de l’orientation stratégique de la structure hospitalière.
Ces recommandations seront établies sur une comparaison croisée entre les
recommandations de la littérature, les bonnes pratiques du secteur et l’expertise
acquise à l’issue de cette mission ;
Cette phase se conclura par la remise du rapport ainsi que d’un CD pédagogique
lors d’une réunion de restitution d’une journée ;
La charge de travail pour la phase 3 de la façon suivante :
Expert : 15 j.h
Directeur de projet : 15 j.h
Soit un total pour la phase 3 : 30 j.h
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Mois 1
Phase organisationnelle
Solution technique : planning de réalisation
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Phase 3
Phase 2
Phase 1
Analyse terrain dans l’ES
Phase organisationnelle
Copil de
Lancement
Copil
Intermédiaire
Copil
Intermédiaire
Copil
Intermédiaire
Copil
final
Synthèse
avec
le
Groupe
référent
Présentation
des résultats
Aux ES
Lancement dans
chaque établissement
Réunion avec le groupe établissement
Remise du rapport
Synthèse
Mois 5Mois 4Mois 3Mois 2 Mois 7Mois 6
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Solution technique : Conclusion
Traduire la stratégie en termes opérationnels
Mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie
Faire que la stratégie soit l’affaire de tous
Transformer la stratégie en un processus continu
S’appuyer sur le leadership des dirigeants pour entériner le changement
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La charge de travail
La charge de travail relative aux différentes phases de l’étude peut être
estimée comme suit : phase 1 – méthodologie et organisation du projet : 20 j.h
phase 2 – analyse terrain : 50 j.h
phase 3 – synthèse : 30 j.h
gestion de projet : 20 j.h
soit un total de 120 jours x hommes