UNIP INTERATIVA

PIM V- Projeto Integrado Multidisciplinar V

Cursos Superiores de Tecnologia

EMPRESA CHAMPIONS INDSTRIA FARMACUTICA S.A. NO MERCADO SUL AMERICANO

LAVRAS MG

2014

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UNIP INTERATIVA

PIM V - Projeto Integrado Multidisciplinar V

Cursos Superiores de Tecnologia

EMPRESA CHAMPIONS INDSTRIA FARMACUTICA S.A. NO MERCADO SUL AMERICANO

COMPONENTES:

Filipe Rezende Lima RA 1304907

Juliano Santos Rodrigues RA 1304840

Jlio Csar Costa Lima RA 1304835

Pedro Viana Figueiredo RA 1305076

Valmir Alves RA 1326494

CURSO: GESTO DE TECNOLOGIA DA INFORMAO

SEMESTRE: 1 SEMESTRE DE 2014

LAVRAS MG

2014

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RESUMO

Com o grande crescimento econmico que o mercado Sul Americano vem apresentando nos ltimos anos, a Empresa Champions Indstria Farmacutica S.A. situada no Japo, comeou visar a conquista deste mercado em potencial, mas para isso ser necessrio a implantao de uma filial comercial, que dever atender as necessidades operacionais.

Teremos uma breve abordagem do setor de Tecnologia da Informao - TI com relao economia, s tendncias e previses do mercado atual. Tambm a Infraestrutura de TI ter sua referncia como um dos pilares para a rea de projetos sendo demonstrada a sua utilizao e referncia.

Logo aps, trataremos a Gerncia de Projetos, os prazos e oramentos que tem sido encarada como um dos grandes desafios dos gestores de projetos, que podero levar em considerao a metodologia aplicada ao decorrer do texto.

Nosso desafio consiste em subsidiar conhecimentos contextualizados que possibilitem aos acadmicos uma viso organizacional e social.

Palavras chaves: gerncia de projetos, custos oramentrios, infraestrutura, economia, mercado, prazos, metodologia.

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ABSTRACT

With the high economic growth that the South American market has shown in recent years. The Champions Pharmaceutical Company SA located in Japan, began to aim at the achievement of this potential market, but it will be necessary to implement a business branch, which should meet the operational needs.

We will have a brief overview of the Information Technology sector with regard to the economy, trends and current market forecasts. Also the IT infrastructure will have your reference as one of the pillars for the project area being demonstrated its use and reference.

Shortly after the deal Project Management, deadlines and budgets that have been seen as a major challenge for project managers, who can take into account the methodology applied throughout the text.

Our challenge is to support contextualized knowledge that enable an organizational scholars and social vision, providing opportunities that are still critical / reflective active in management subject area.

Keywords: project management, budget costs, infrastructure, economy, market, timing, methodology.

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Sumrio

1. INTRODUO .................................................................................................................................. 6 2. ECONOMIA DE MERCADO E T.I. .................................................................................................. 7

2.1. Definio ...................................................................................................................................... 7

2.2. Retrospectiva e previso .............................................................................................................. 8

2.2. Tendncia ..................................................................................................................................... 8

2.3. Computao em nuvem ............................................................................................................... 9

3. INFRAESTRUTURA E TI ............................................................................................................... 11

3.1. Gerenciamento da infraestrutura de tecnologia da informao ............................................... 11

3.2. Gestor de Projetos de TI na Infraestrutura ................................................................................ 11

3.3. Gerenciamento da infraestrutura de TI ..................................................................................... 11

3.4. A importncia da Avaliao da TCO ........................................................................................... 12

3.5. PMBOK ....................................................................................................................................... 13

4. GESTOR DE RECURSOS HUMANOS .......................................................................................... 14

5. GERENCIAMENTO DE FINANAS EM TI ................................................................................. 16 5.1. Oramento ................................................................................................................................. 16

5.2. Contabilidade de TI .................................................................................................................... 19

5.3. Encargos ..................................................................................................................................... 19

5.4. Relao do processo de Gerenciamento de Finanas com outros processos ........................... 20

5.5. Os benefcios do Gestor Financeiro de TI ................................................................................... 20

5.6. Fatores crticos de sucesso ......................................................................................................... 20

5.7. Custos relacionados com o processo de gerenciamento de finanas ....................................... 21

5.8. Analises de riscos ....................................................................................................................... 21

5.9. Medidas de controle e preveno ............................................................................................. 22

6. GERNCIA E PROJETOS ............................................................................................................... 23 6.1. Viso geral .................................................................................................................................. 23

6.2. Desempenho de projetos ........................................................................................................... 23

6.3. Escolher uma metodologia ......................................................................................................... 25

6.4. Fechamento do projeto ............................................................................................................. 27

7. CONCLUSO .................................................................................................................................. 28 8. REFERNCIAS ................................................................................................................................ 29

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1. INTRODUO

Neste trabalho ser desenvolvido um projeto para fornecer uma soluo tcnica que seja financeiramente e tecnicamente vivel para resoluo da problematizao da Empresa Champions Indstria Farmacutica S.A., com sede em Tquio no Japo. Esta empresa visa conquistar o mercado sul americano e decidiu abrir no Brasil uma filial comercial que ser responsvel em operacionalizar suas transaes e ampliar abrangncia no mercado compreendido pelo Mercosul.

Com as suas grandes concorrentes atuando no mercado Latino Americano a Champions decidiu abrir uma filial no Brasil por se mostrar um dos pases com a economia mais slida e com um grande crescimento no ramo farmacutico.

So objetivos deste trabalho uma anlise de mercado e de localizao onde sero utilizadas as informaes do desenvolvimento direto e indireto, chances e riscos e os potenciais de otimizao para um objeto especfico. Tambm ser verificadas melhores prticas para se implantar o projeto, tais como demanda de mercado, solicitaes de um cliente especfico, a movimentao da concorrncia, imposio da legislao do setor e ainda o avano tecnolgico.

A TI ser responsvel em receber o projeto de acordo com a necessidade da empresa e atravs do bom andamento deste projeto tentar viabilizar os objetivos da organizao. Estaremos utilizando as melhores praticas conforme foi mostrado nas disciplinas de Economia e Mercado, Finanas e Projetos de TI, Gerenciamento de Infraestrutura e Gesto Estratgica de Recursos Humanos.

Na parte de infraestrutura foi optado o uso da tecnologia WiFi, desta forma, economizaremos com a passagem de cabos, tubulaes e aumentaremos a mobilidade de funcionrios, fazendo que os colaboradores faam uso de uma internet aberta para uso pessoal e a outra rede para uso corporativo.

No que se diz respeito parte de sistema foi optado a implantao do ERP SAP que usado mundialmente e para acesso ao sistema externo ser por conexo remota

Pensando em um ambiente seguro vamos criar uma estrutura cloud computing privada com firewall ASA.

Para criar um ambiente Cloud Computing vamos utilizar as tecnologias Cisco, Dell e Oracle. Na parte de virtualizao vamos usar VMware (Windows Server AD).

Foi feito todo um planejamento de fluxo financeiro para controlar os lanamentos financeiros realizados pela empresa, controlando os saldos bancrios, aplicaes financeiras, taxas e transferncias de valores. Todos os projetos apresentaro toda a estrutura, tais como stakeholders, cronogramas, gesto de riscos e processos.

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2. ECONOMIA DE MERCADO E T.I.

2.1. Definio

Economia de Mercado um sistema econmico em que os agentes econmicos (empresas, bancos, prestadores de servios, etc.) podem atuar com pouca interferncia governamental. um sistema tpico da economia capitalista.

A economia de mercado um dos pilares apoiados por economistas que defendem o liberalismo econmico e o neoliberalismo.

Principais caractersticas da economia de mercado:

- liberdade para definio de preos de servios e mercadorias. A livre concorrncia que regula o mercado com relao aos preos;

- produo e consumo de bens e servios estabelecidos pela interao entre oferta e demanda;

- quase a totalidade dos produtos e servios de uma economia de mercado produzida pela iniciativa privada (indstrias, comrcios, bancos e empresas prestadoras de servios). Num pas que segue este sistema econmico, h poucas empresas estatais, sendo elas, geralmente, de setores estratgicos (gerao de energia, por exemplo);

- liberdade para abertura e funcionando de empresas, com pouca ou nenhuma interferncia do governo;

- comrcio exterior com poucos obstculos e entraves (burocracia, impostos, taxas alfandegrias);

- insero das empresas no mundo globalizado;

- pouca ou nenhuma atuao do Banco Central no controle de taxas de cmbio. Em grande parte dos pases que seguem a economia de mercado o cmbio flutuante;

- mercado mediado pela interao entre produtores e consumidores;

- proteo, atravs de leis, da propriedade privada;

- cabem ao Estado a fiscalizao e regulao da economia, visando coibir prticas irregulares ou aes que possam provocar problemas ao funcionamento mercado. O Estado tambm atua em reas essenciais (servios pblicos) como, por exemplo, educao, sade e segurana pblica.

Curiosidades:

- o termo economia de mercado comeou a ser usado nos Estados Unidos, durante a Guerra Fria, para designar sistemas econmicos baseados na propriedade privada e no livre mercado;

- Cuba e Coreia do Norte so exemplos atuais de pases que no seguem o sistema baseado na economia de mercado. Nestes pases, o Estado controla grande parte do sistema econmico;

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- os Estados Unidos so um dos maiores exemplos de pas que possui um sistema econmico baseado na economia de mercado;

- o Brasil, assim como grande parte das naes do mundo, um pas capitalista que segue o sistema econmico baseado na economia de mercado.

2.2. Retrospectiva e previso

Umas das noticias que aparecem que o setor de TI deve aumentar seu oramento para 2011, segundo dados da IDC. O estudo nos mostra que os bancos esto ampliando seu investimento em TI e visando a eficincia operacional e as seguradoras a elevar da receita.

Com uma recuperao que foi meio tmida dos oramentos em TI em 2010, apos a forte retrao em 2009 em razo da crise mundial, as instituies financeiras brasileiras prometem retomar os investimentos neste ano de 2011, conforme revela o estudo Brazil Financial Insights Investment, realizado pela IDC no Brasil com 33 bancos e 29 seguradoras. Em sua quinta edio, o levantamento mostra que 54% das 62 empresas tm certeza ou claras intenes de que vo ampliar os investimentos em TI em 2011 em relao a 2010. Os que afirmam que vo manter o mesmo volume aplicado no ano de 2010 representam 42% do total. J os que disseram que vo gastar menos foram 3%.

O relatrio da IDC mostra, ainda, que 61% das instituies financeiras investiram mais em TI em 2010, 31% mantiveram seus oramentos iguais aos de 2009 e apenas 8% investiram menos. primeira vista, parece que em 2011 o crescimento dos investimentos em TI ser menor. Porm, o crescimento do ano passado deve-se em parte a uma recuperao de 2009, que foi um pouco mais difcil devido crise mundial. Ou seja, impressionante ver que mais da metade das empresas ainda vai aumentar em 2011 seus oramentos em relao ao ano passado, que j foi bastante bom, disse Roberto Gutierrez, diretor de consultoria da IDC Brasil.

O IDC Brazil Financial Insights Investment apontou tambm que para os bancos a prioridade o aumento da eficincia operacional, enquanto que para as seguradoras o aumento da receita. Segundo a pesquisa, os grandes bancos continuam no terceirizando os sistemas 'core' da rea de TI, preferindo mant-los sob seu controle. Por outro lado, h uma tendncia de aumento da terceirizao de funes menos crticas, como a impresso departamental, por exemplo. Segundo o estudo, mais de 20% das instituies pretendem aumentar a terceirizao dessa atividade.

2.2. Tendncia

A viso encarada por Gartner em relao as tendncia do mercado de TI que ela no deve mais ser vista como preocupao exclusiva dos Cios e sim de todos os funcionrios e executivos da empresa.

Para Gartner existe uma lista de prioridade na rea de TI at 2016, e so:

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- integrar as equipes de TI com as equipes operacionais, de forma a facilitar o gerenciamento desses grupos e aumentar a produtividade. O Gartner acredita que os colocando juntos, os executivos podem trabalhar melhor com oramentos apertados e estruturar melhor a verba para compra de novos equipamentos e software;

- lidar com a produo e o acesso informao nas mdias sociais. A consultoria acredita que at 2015, 80% das empresas no sabero abordar a realidade colaborativa da internet, o que deve impulsionar os gastos nessa rea;

- buscar tecnologias que identifiquem e consigam funcionar de acordo com os padres de comportamento do mercado. O estudo acredita que os executivos precisaro cada vez mais de ferramentas que prevejam os perodos de baixa demanda, para que a produo possa ser ajustada; - as tecnologias de geolocalizao ser uma grande oportunidade para o mercado de telecomunicaes, o qual o Gartner prev que mudar de negcios baseados em servios para baseados em aplicaes. A consultoria acredita que o mercado de ferramentas de geolocalizao alcanar receita de US$ 215 bilhes at o fim de 2012, enquanto cerca de US$ 150 bilhes do oramento de servios das operadoras de Telecom sero transferidos para aplicaes.

O Gartner acredita que at 2016 todas as empresas usaro computao em nuvem. Segundo a pesquisa, nos prximos anos as relaes de consumo de tecnologia vo se alterar e cada vez mais as companhias buscaro formas de fornecer pela internet. A consultoria prev que at 2014 o mercado de cloud computing ter receita de US$ 148,8 bilhes.

2.3. Computao em nuvem

Vimos que Gartner relatou que as empresas usaro computao em nuvem, mais na realidade qual a importncia deste conceito, vamos abordar um pouco a relao deste empreendimento.

Vamos dizer que exista um executivo de uma grande empresa. Suas responsabilidades incluem assegurar que todos os seus empregados tenham o software e o hardware de que precisam para fazer seu trabalho. Comprar computadores para todos no suficiente - voc tambm tem de comprar software ou licenas de software para dar aos empregados s ferramentas que eles exigem.

Sempre que voc tem um novo contratado, voc tem de comprar mais software ou assegurar que sua atual licena de software permita outro usurio. Isso to estressante que voc tem dificuldade para dormir todas as noites.

Breve, deve haver uma alternativa para executivos como voc. Em vez de instalar uma sute de aplicativos em cada computador, voc s teria de carregar uma aplicao. Essa aplicao permitiria aos trabalhadores logar-se em um servio baseado na web que hospeda todos os programas de que o usurio precisa para seu trabalho. Mquinas remotas de outra empresa rodariam tudo - de e-mail a processador de textos e a complexos programas de anlise de dados. Isso chamado computao em nuvem e poderia mudar toda a indstria de computadores.

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No que parece a computao em nuvem esta sendo um campo emergente da cincia da computao, a ideia j se faz presente h anos e como o prprio no diz computao em nuvem porque os dados e aplicaes existem em uma nuvem de servidores na web.

Em um sistema de computao em nuvem, h uma reduo significativa da carga de trabalho. Computadores locais no tm mais de fazer todo o trabalho pesado quando se trata de rodar aplicaes. Em vez disso, a rede de computadores que faz as vezes de nuvem lida com elas. A demanda por hardware e software no lado do usurio cai. A nica coisa que o usurio do computador precisa ser capaz de rodar o software da interface do sistema da computao em nuvem, que pode ser to simples quanto um navegador web, e a rede da nuvem cuida do resto.

H uma boa chance de voc j ter usado alguma forma de computao em nuvem. Se voc tem uma conta de e-mail com um servio baseado na web, como Hotmail, Yahoo! ou Gmail, ento voc j teve experincia com computao em nuvem. Em vez de rodar um programa de e-mail no seu computador, voc se loga numa conta de e-mail remotamente pela web. O software e o armazenamento da sua conta no existem no seu computador, esto na nuvem de computadores do servio.

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3. INFRAESTRUTURA E TI

3.1. Gerenciamento da infraestrutura de tecnologia da informao

Conhecimento e informao so um dos mais importantes recursos de uma organizao. Assim, a rea de TI ganha cada vez mais fora, j que considerada a responsvel por tornar disponvel toda informao e o armazenamento do conhecimento.

Todo conhecimento e toda informao so reconhecidos atualmente como dois dos mais importantes recursos gerenciados por uma organizao, independentemente do segmento em que atua. Sendo assim, as organizaes passaram a depender muito da rea de TI, responsvel por tornar disponvel a infraestrutura tecnolgica necessria para a anlise e divulgao da informao, como tambm o armazenamento do conhecimento explcito produzidos pelos integrantes da organizao.

3.2. Gestor de Projetos de TI na Infraestrutura

Na atualidade percebemos que a busca por informaes, noticias, conhecimentos e etc. onde a velocidade muito rpida devido aos meios de comunicao e tecnologia, esta tecnologia esta em nosso dia-dia e para manter todo este trafego de informaes existe projetos ligados diretamente com a TI.

O gestor em TI juntamente com um projeto e uma equipe de informtica tenta facilitar, gerenciar, exercer suporte, controla e procura manter a empresa/cliente interligado a todas as informaes necessrias a todos. Atravs destas ferramentas e de outras mais uma infraestrutura se torna necessria para o projeto como para todos os envolvidos do mesmo. Devemos tambm entender o que um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo, da forma solicitada pelo o cliente. Para desenvolver um projeto precisamos de uma ferramenta indispensvel que se chama PMBOK, esta ferramenta auxilia o gestor para formar o melhor estudo, orientao de viabilidade com uma melhor eficcia dos conjuntos interados do projeto.

3.3. Gerenciamento da infraestrutura de TI

Para que possamos disponibilizar a infraestrutura de TI adequada s necessidades da organizao, a rea de tecnologia da informao deve executar constantemente as seguintes atividades:

- desenho: elaborao de arquitetura a ser utilizada para a construo da infraestrutura tecnolgica;

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- planejamento: planejar a aquisio e disponibilizao de componentes da infraestrutura tecnolgica bem como o dimensionamento da capacidade de tais componentes em relao a necessidade de negcio;

- implementao: instalao e disponibilizao para uso dos componentes da infraestrutura tecnolgica de conformidade com o planejamento efetuado; - operao: operar a infraestrutura tecnolgica disponibilizada para o negcio mantendo-a com desempenho e capacidade adequados s necessidades do negcio e ao planejamento efetuado; - suporte: resolver qualquer anormalidade no funcionamento dos componentes da infraestrutura de TI e gerar informaes para o dimensionamento de futuras ampliaes.

As atividades do gerenciamento da infraestrutura de TI tm por objetivos: - garantir e aumentar a disponibilidade da infraestrutura de tecnologia da informao;

- elevar o nvel de desempenho dos servios prestados;

- permitir flexibilidade no atendimento da demanda;

- diminuir os efeitos das mudanas;

- aumentar a eficincia na resoluo dos problemas;

- reduzir o custo das falhas;

- diminuir o custo dos servios de TI.

Atualmente, o gerenciamento da infraestrutura de TI passou a ser uma das prioridades da rea, no s para garantir o alinhamento com as necessidades do negcio, mas sobretudo para controlar o seu custo. O gerenciamento de processos da rea de TI por meio da rea de TI e da ITIL vem ao encontro da constante necessidade de evoluo da capacidade de gerenciamento da infraestrutura de tecnologia da informao, permitindo a orientao da rea a servios, bem como o controle dos custos associados ao esforo de gerenciamento de suporte.

3.4. A importncia da Avaliao da TCO

A avaliao da TCO (Total cost of ownership) importante para uma organizao priorizar seus investimentos na rea de TI, compreender os seus custos atuais e tomar decises tecnologicamente viveis. A implementao de metodologia de apurao do TCO deixou de ser restrita a poucos iniciados para se tornar uma necessidade na rea de gerenciamento de servios de TI.

O desejo e a necessidade de avaliar as tecnologias empregadas na infraestrutura de TI no so objetivos novos. No entanto, verificou-se uma alterao da percepo do seu papel, motivando o fato de investimentos significativos na rea passarem a ser abordados como qualquer investimento de capital. Embora o ritmo de adoo de novas tecnologias no tenha abrandado, a infraestrutura de TI tornou-se mais visvel. So os modelos e as metodologias de TCO emergentes que fornecem o enquadramento necessrio para a avaliao e a comparao desse impacto.

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O TCO revolucionou claramente a avaliao dos custos da infraestrutura de TI, pois levantou a questo do seu valor, expondo os verdadeiros custos da propriedade da tecnologia. Esforos no sentido de gerir e reduzir o custo de propriedade tornaram-se um fator-chave no processo de planejamento de avaliar o custo de propriedade tecnolgica e os benefcios da resultantes cada vez mais importante para determinar o valor dos servios de tecnologia da informao.

Nesse sentido, as decises tomadas sem compreender e ter em conta os custos existentes de propriedade ou custo da mudana tendem a ser subotimizadas, a fazer com que os custos apenas passem de uma rea para outra da organizao, a subestimar os recursos e a no perceber os benefcios de forma antecipada.

Uma vez que as decises relacionadas ao oramento destinado ao servios de TI devem ser baseadas em um conjunto de objetivos (da rea de TI e do negcio), os gestores da rea de TI precisam determinar quais os nveis de TCO necessrios, baseados precisamente nos aspectos da deciso a ser tomada nesse momento.

3.5. PMBOK

Hoje em dia procuramos os melhores meios para mantermos em dia nos processos dirios e futuros, para um gestor em projetos ele tem que estar sempre a frente do momento precisa de uma ferramenta que ajude em momentos empresariais que possa lhe promover suporte para que haja um bom senso do mesmo. O PMBOK um conjunto de prticas em gerncia de projetos levantado pelo Project Management Institute (PMI) e constituem a base da metodologia de gerncia de projetos do PMI.

Estas prticas so compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK. um termo que abrange o universo do conhecimento da profisso de Gerenciamento de Projetos. Este universo de conhecimento vem dos praticantes e acadmicos que utilizam e desenvolvem tanto as prticas amplamente testadas e aprovadas quantas aquelas modernas e inovadoras, com aplicao mais restrita.

O PMBOK Guide tambm estabelece uma linguagem comum para a profisso, servindo de referncia bsica para qualquer um que se interesse pelo Gerenciamento de Projetos e, como tal, no deve ser encarado como um documento que contemple a totalidade do conhecimento de Gerenciamento de Projetos. Periodicamente sero feitas revises e novas verses sero desenvolvidas.

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4. GESTOR DE RECURSOS HUMANOS

Nas ultimas dcadas, a administrao de recursos humanos vem passando por inmeras e importantes transformaes, das quais destaca-se, primeiramente, uma abordagem funcionalista que sintetiza todo o desenvolvimento do campo terico em administrao de recursos humanos. Essa abordagem compe as tcnicas, procedimentos e ferramentas que se baseiam em tarefas funcionais de seleo, treinamento, remunerao e avaliao da performance (FERRIS et al, apud VERGARA, 2001, p.34) e nos objetivos de anlise do ambiente, planejamento das necessidades dos recursos humanos, avaliao do comportamento, melhoria das condies de trabalho e estabelecimento e manuteno das relaes de trabalho (SCHULER, apud VERGARA, 2001. p.34).

As expectativas relacionadas a esse tipo de abordagem que ela trouxesse para a empresa, empregados mais satisfeitos, mais produtivos e mais estveis. Contudo, no incio da dcada de 80, a administrao de recursos humanos, influenciada pelas foras do ambiente, pelas imposies do mercado e pela competitividade global, deu incio abordagem estratgica (VERGARA, 2001, p 34).

A abordagem estratgica tem como objetivo favorecer a adaptabilidade e flexibilidade das pessoas s mudanas - inclusive ambientais - factveis organizao e visa o aprimoramento no comportamento das pessoas, tornando-as mais comprometidas com os resultados a serem alcanados. A partir da, tem-se uma grande diferena de filosofias de administrao de recursos humanos: na estratgia de controle (funcionalista), os empregados eram vistos apenas como fatores de produo e responsveis pelos elevados custos que atingiam diretamente a sade financeira da empresa. Contudo, segundo Albuquerque (2002, p. 39) na estratgia de comprometimento, as pessoas so consideradas parceiros no trabalho, nos quais a empresa deve investir para conseguir melhores resultados.

A partir desse novo contexto, a necessidade de a empresa se adaptar s novas prticas de gesto de pessoas se tornou fundamental e a gesto de pessoas nas empresas necessita atuar no somente na necessidade de atrair e reter talentos, mas tambm para atingir seus resultados atravs das pessoas (PONTES, 2000). De acordo com Passos (2002) essa nova realidade faz com que a gesto de recursos humanos busque novas formas de atrair, manter e reter o seu capital humano, tudo isso com o objetivo de expandir os negcios da empresa. Assim, para que as mudanas organizacionais eficientemente ocorram necessrio que seja adotada nova postura dos gestores, pois, na gesto estratgica, evidencia-se o envolvimento de todos os setores da empresa para planejar, gerenciar, executar, acompanhar e corrigir rumos quando necessrio, a fim de conduzir a as pessoas ao alcance dos objetivos da organizao. A gesto estratgica de recursos humanos envolve um processo decisrio mais amplo, com viso de futuro e orientado para as variaes do ambiente externo. Tendo em vista a integrao com os objetivos organizacionais e com as polticas que embasam os diversos processos que o compem, deve assessorar as demais reas da organizao para a consecuo dos objetivos empresariais (ALBUQUERQUE, 2002, p. 40).

Como parte integrante desta nova tendncia, o planejamento estratgico de pessoas vem se destacando como um dos melhores caminhos para o alcance dos resultados organizacionais. Isto ocorre porque esta ferramenta assume ao mesmo tempo dois papis figurativos importantes. Primeiro, surge como uma conexo de mo nica segundo a qual, as equipes da rea de RH assumem responsabilidades relacionadas implementao das estratgias corporativas. Segundo, como uma conexo de mo dupla, a rea de Recursos Humanos contribui para a formao das estratgias corporativas ao fornecer informaes sobre o ambiente interno e externo em suas dimenses humanas,

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discutindo possibilidades estratgicas por meio do planejamento de polticas e prticas de gesto de pessoas (GOLDEN e RAMANUJAM apud MASCARENHAS, 2009).

por isso e outros motivos que, segundo Marras (2002), o papel do gestor de recursos humanos tornou-se estratgico para as organizaes, pois passou a assumir sua principal tarefa que a de abastecer as empresas de talentos e torn-los parte efetiva e indispensvel, pois certamente esses talentos so o verdadeiro capital na economia globalizada.

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5. GERENCIAMENTO DE FINANAS EM TI

Quando esto acordados os nveis de servio com os clientes, necessrio conhecer quanto, dinheiro ser preciso para a entrega dos servios, especialmente quando os custos de TI sero pagos pelos clientes. Para isto, o Gerenciamento de Finanas apresenta os seguintes subprocessos: oramentos, contabilidade de TI e encargos.

O gerenciamento de finanas requer as entradas dos processos de entrega e suporte de servios com relao aos custos para a entrega dos servios. O objetivo do Gerenciamento de Finanas proporcionar um gerenciamento efetivo dos custos dos ativos e recursos utilizados para oferecer servios de TI. As atividades do processo so executadas de forma a realizar um ciclo destas atividades, otimizando ainda mais o projeto e eliminando falhas.

5.1. Oramento

Responsvel por disponibilizar as finanas para fornecer os servios de TI e, durante o perodo do oramento, no ultrapassar os gastos. Exerce uma influncia importante sobre os planos estratgicos e tticos.

As tarefas especficas realizadas so as seguintes:

- prever o dinheiro necessrio para executar os servios de TI em um perodo de tempo determinado;

- identificar o custo real e compar-lo com o previsto;

- reduzir os riscos de excesso de gastos;

- garantir que os lucros e/ou transferncias de recursos estejam disponveis para cobrir os gastos e investimentos previstos.

Na maioria das vezes grandes projetos remetem a grandes problemas, no importando qual ferramenta, metodologia utilizada ou equipe. Vemos prazos estourados, oramentos muito alm do limite e os resultados no correspondendo s expectativas dos stakeholders.

Como uma tendncia forte, a Tecnologia da Informao e os Sistemas de Informao tornaram-se cada vez mais importantes para a estratgia empresarial.

Em consequncia, os investimentos em TI tendem a formar uma parte substancial da carteira de investimentos das empresas. Entretanto, parte desses investimentos no tem trazido o resultado esperado para os negcios, porque muitos dos projetos de TI que so iniciados em empresas de todo porte simplesmente falham.

Falhas nos projetos de TI, como atrasos, escalada de custos e falta de qualidade, tm sido apontadas como os grandes viles pela incapacidade de contribuio desses projetos aos objetivos finais do negcio. Em decorrncia dessas falhas e respectivas causas, projetos de TI tem sido alvo de muitos estudos.

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De acordo com o PMI, a maioria dos projetos de TI tem seus custos excedidos e cerca de 88% deles ultrapassam o planejamento, o oramento ou ambos. Sabemos que a TI complexa e suas incertezas aumentam muito o risco daqueles que executam e planejam TI. Portanto, um processo tecnolgico tem maior possibilidade de falhar quando comparado com os de outras reas. Por esses motivos, o fracasso de um projeto torna-se o grande pesadelo das equipes de projetos, dos stakeholders e principalmente dos patrocinadores, que esperam um retorno de seus investimentos. Porm existem razes mais comuns que levam ao fracasso o maior nmero de projetos. Fergus O`Connell, em sua obra "How to Run sucessful Hig-Tech Project-Based Organizations (Artech House, 1999)", apresenta uma relao dos dez principais motivos que levam os projetos de TI ao fracasso e eu os comento abaixo. So eles:

- os objetivos do projeto no so bem definidos e/ou os envolvidos no so identificados: este um dos pecados capitais no planejamento de um projeto. Precisamos evitar as surpresas, identificando bem todos os envolvidos para que possamos definir de forma clara e realista a necessidade de todos para o projeto que se prope desenvolver; - os objetivos do projeto so definidos de forma apropriada, mas as mudanas no so identificadas: no gerenciar as mudanas nos projetos faz com que o escopo pr-definido se perca e muitas das vezes o estouro do prazo se dar em consequncia dessa falta de controle. Todos os envolvidos podem solicitar mudanas no projeto, mas necessrio que se tenham critrios para analisar o impacto e a viabilidade e, somente depois, aprov-las;

- o projeto no planejado de forma apropriada: o planejamento fundamental para o sucesso do projeto, no se pode esperar muito; - o projeto no gerenciado de forma apropriada: no mnimo, preciso que se tenha na equipe pessoas qualificadas e com o conhecimento de alguma metodologia e nas melhores prticas de gerenciamento de projetos; - o projeto planejado de forma apropriada, porm seus recursos no so gerenciados: o que acham disso? claro que qualquer recurso envolvido em uma atividade e que no possua uma coordenao ou direcionamento ir dificuldades em cumprir os prazos propostos;

- no so criados planos de contingncia: quando no se tem um bom plano de contingncia para os possveis riscos do projeto, inevitavelmente o que ocorrer quando eles aparecerem ser uma paralisao no projeto. Atuar de forma corretiva no a melhor soluo, portanto, procure avaliar os possveis riscos e montar as contingncias para caso eles ocorram;

- as expectativas dos envolvidos com relao ao projeto no so gerenciadas: o que no podemos esquecer que cada envolvido no projeto tem suas prprias expectativas. O desenvolvedor tem suas expectativas em relao documentao que ele receber para o desenvolvimento do projeto. O analista tem suas expectativas quanto receptividade do cliente para que ele possa levantar todas as necessidades e possa traduzi-las para os desenvolvedores, e, portanto, precisamos gerenci-las;

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- o projeto planejado de forma apropriada, mas seu progresso no monitorado e controlado;

- relatrios de progresso so inadequados ou inexistentes: imaginem s um patrocinador do projeto lhe perguntando em que ponto o projeto se encontra. Qual a evoluo dos trabalhos no projeto? O projeto est dentro do prazo, escopo e custo planejado? Para que se tenham essas respostas, no podemos deixar de fazer o acompanhamento do projeto. Precisamos monitorar e controlar todo o principal marcos do projeto para que possamos responder as questes com segurana e confiana de que o projeto est sob controle; - quando ocorrem problemas no projeto, as pessoas acreditam que os mesmos podem ser resolvidos de forma simples: como disse acima, s conseguimos resolver os problemas de um projeto quando temos um bom plano de contingncia e um bom mapeamento dos possveis riscos do projeto. No podemos achar que todos os problemas que podem surgir em um projeto so problemas simples e que, portanto, no precisamos nos preocupar com eles.

Em seu livro Software Project Secrets (Apress, 2005), George Stepanek apresenta alguns motivos que, para ele, poderiam tornar os projetos de TI diferentes de outras reas e que poderia justificar o nmero to alto de fracassos nesses projetos. Vejam alguns deles: - complexidade: os projetos de software so normalmente mais complexos que os projetos em outras reas, talvez por isso eles sejam mais suscetveis falhas; - requisitos incompletos: levantar requisitos para construir um software uma tarefa difcil, exige pessoas especializadas no assunto sobre o que trata o software e uma grande contribuio por parte dos usurios para passarem seus processos e necessidades;

- tecnologia muda rapidamente: em nenhuma outra rea temos uma evoluo to rpida como na tecnologia da informao. Isso implica em manter uma equipe treinada e atualizada para que se consiga manter alto desempenho e qualidade no processo de desenvolvimento dos softwares;

- mudanas so consideradas fceis: porm, no se avalia os impactos da mudana do escopo e os resultados que essas mudanas podem trazer ao projeto como um todo. Como vimos vrios desses itens apontados acima so conhecidos por todos os gestores de projetos, porm, a pergunta que ainda se faz : por que mesmo conhecendo todos esses fatores, os projetos de TI ainda falham em uma escala to grande? Sabemos que gerenciar esses projetos uma tarefa difcil, porm, precisamos nos atentar para os motivos que podem lev-los ao fracasso. Com isso, fica evidenciado que a indstria de software, mais do que qualquer outra, necessita aprimorar suas tcnicas de gerenciamento de projetos. Acredito que se nos atentarmos para esses e alguns outros pontos em nossos prximos projetos, teremos grandes chances de melhorarmos os resultados dos projetos na rea de TI, atendendo a todas as expectativas e principalmente promovendo um retorno satisfatrio para os patrocinadores que investem ou pretendem investir em inovaes tecnolgicas.

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5.2. Contabilidade de TI

Os princpios bsicos da contabilidade de TI so comuns a todos os processos, a implantao similar para toda a empresa, porm os detalhes dos custos dependem de cada tipo de servio entregue.

As tarefas especficas realizadas so as seguintes:

- contabilizar o dinheiro gasto no fornecimento de servios de TI;

- calcular o custo do servio de TI para clientes internos e externos;

- executar anlises do custo-benefcio ou retorno do investimento (ROI);.

- identificar o custo das alteraes em TI.

5.3. Encargos

O conceito de encargos por custos internos recorrentes no novo, porm visto como muito burocrtico e de difcil implantao. Para calcular o encargo pelo fornecimento de servios internamente ou entre subsidirias, uma empresa deve decidir, antes da sua implantao, o que espera atingir. Um fator chave analisar os aspectos de motivao, considerando os aspectos de fornecimento e utilizao do servio. O objetivo otimizar o comportamento de ambas as partes para atingir os propsitos da empresa.

As tarefas especficas realizadas so as seguintes:

- recuperar ou justificar o custo dos servios de TI fornecidos aos usurios; - operar a organizao de TI como uma unidade de negcios;

- influenciar o comportamento do usurio.

Os tipos de custos que ajudaro nesta atividade so: - custo direto: atribudo a apenas um cliente;

- custo indireto: atribudo a todos ou certo nmero de clientes;

- custo de capital: aumenta o valor total da empresa e pode ter depreciao;

- custo organizacional: no aumenta o valor da empresa, pois resultado da operao diria da organizao.

Os mtodos de encargos que podem ser utilizados so encargo multi-pagamento onde o custo distribudo entre os clientes, por exemplo, um tero para cada um e o encargo baseado no uso - uma relao entre o uso atual e a proporo que deve ser paga por ele.

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5.4. Relao do processo de Gerenciamento de Finanas com outros processos

Cada um dos processos de Gerenciamento de Entrega e Suporte de Servios e Gerenciamento de Finanas apresenta relao com outros processos. Cada um dos processos de entrega e suporte de servios deve proporcionar informao de entrada para o processo de Gerenciamento de Finanas e este, por sua vez, deve proporcionar informao relativa aos oramentos e encargos.

5.5. Os benefcios do Gestor Financeiro de TI

O Gerenciamento de Finanas podem nos beneficiar da seguinte forma:

- aumenta a confiana e certeza na alocao e gerenciamento do oramento;

- proporciona informao exata para determinar o custo total de propriedade (TCO) e suportar as decises de investimento;

- permite uma utilizao mais eficiente de recursos de TI na empresa;

- fornece alarmes em tempo sobre o aumento ou diminuio de consumo dos servios;

- proporciona informao para justificar o gasto em TI; - proporciona informao para a recuperao do custo do investimento.

5.6. Fatores crticos de sucesso

Os fatores importantes para atingir o sucesso no processo de Gerenciamento de Finanas so:

- contar com a informao relacionada com os custos;

- pessoal com experincia em contabilidade e TI;

- objetivos bem definidos, tendo interface com os processos que apoiam a execuo das atividades do processo de Gerenciamento de Finanas;

- confiar no planejamento de outras reas da empresa, custos relacionados com o processo de Gerenciamento de Finanas.

Existem alguns custos associados com o processo de Gerenciamento de Finanas, tais como:

- custos do pessoal com a experincia adequada em contabilidade e TI;

- custos de suporte de ferramentas para habilitao do processo;

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- custos do hardware onde so executadas as ferramentas de habilitao do processo.

5.7. Custos relacionados com o processo de gerenciamento de finanas

Existem alguns custos associados com o processo de Gerenciamento de Finanas, tais como:

- custos do pessoal com a experincia adequada em contabilidade e TI;

- custos de suporte de ferramentas para habilitao do processo;

- custos do hardware onde so executadas as ferramentas de habilitao do processo.

5.8. Analises de riscos

Os principais mtodos de anlise de riscos industriais so: anlise preliminar de riscos APR, anlise de falha humana e anlise de falhas e efeitos.

Anlise Preliminar de Riscos (APR) consiste do estudo, durante a fase de concepo, desenvolvimento de um projeto ou sistema, com a finalidade de se determinar os possveis riscos que podero ocorrer na sua fase operacional.

A APR utilizada, portanto para uma anlise inicial, desenvolvida na fase de projeto e desenvolvimento de qualquer processo, produto ou sistema, tendo especial importncia na investigao de sistemas novos de alta inovao e/ou pouco conhecidos, ou seja, quando a experincia em riscos na sua operao deficiente. Apesar das caractersticas de anlise inicial, muito til de se utilizar como uma ferramenta de reviso geral de segurana em sistemas j operacionais, revelando aspectos que s vezes passariam despercebidos.

Descrevendo todos os riscos e fazendo sua caracterizao, a partir da descrio dos riscos so identificadas as causas (agentes) e efeitos (consequncias) dos mesmos, o que permitir a busca e elaborao de aes e medidas de preveno ou correo das possveis falhas detectadas.

A priorizao das aes determinada pela caracterizao dos riscos, ou seja, quanto mais prejudicial ou maior for o risco, mais rapidamente deve ser preservada. Qualquer tipo de risco no ambiente de trabalho antecipadamente deve-se realizar um estudo tcnico de forma a eliminar suas fontes a fim de no prejudicar o trabalhador

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5.9. Medidas de controle e preveno

APR tem sua importncia maior no que se refere determinao de uma srie de medidas de controle e preveno de riscos, desde o incio operacional do sistema, permitindo revises de projeto em tempo hbil, com maior segurana, alm de definir responsabilidades no que se refere ao controle de riscos.

Reviso de problemas conhecidos consiste na busca de analogia ou similaridade com outros sistemas, para determinao de riscos que podero estar presentes no sistema que est sendo desenvolvido, tomando como base a experincia passada.

Reviso da misso a que se destina, atenta para os objetivos, exigncias de desempenho, principais funes e procedimentos, ambientes onde se daro as operaes, etc. Enfim, consiste em estabelecer os limites de atuao e delimitar o sistema que a misso ir abranger: a que se destina, o que e quem envolve e como ser desenvolvida.

Determinao dos riscos principais identifica os riscos potenciais com potencialidade para causar leses diretas e imediatas, perda de funo (valor), danos equipamentos e perda de materiais.

Determinao dos riscos iniciais e contribuintes elabora sries de riscos, determinando para cada risco principal detectado, os riscos iniciais e contribuintes associados.

Reviso dos meios de eliminao ou controle de riscos elabora um "brainstorming" para levantamento dos meios passveis de eliminao e controle de riscos, a fim de estabelecer as melhores opes, desde que compatveis com as exigncias do sistema.

Analisar os mtodos de restrio de danos pesquisa os mtodos possveis que sejam mais eficientes para restrio geral, ou seja, para a limitao dos danos gerados caso ocorra perda de controle sobre os riscos.

Indicao de quem ser responsvel pela execuo das aes corretivas e/ou preventivas indica claramente os responsveis pela execuo de aes preventivas e/ou corretivas, designando tambm, para cada unidade, as atividades a desenvolver.

A APR tem grande utilidade no seu campo de atuao, porm, como j foi colocado, necessita s vezes de ser complementada por tcnicas mais detalhadas e apuradas. Em sistemas que sejam j bastante conhecidos, cuja experincia acumulada conduz a um grande nmero de informaes sobre riscos, esta tcnica pode ser utilizada de modo auxiliar.

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6. GERNCIA E PROJETOS

6.1. Viso geral

Vamos abordar a rea de projeo, primeiramente o que um projeto? O projeto seria algo que tem inicio e fim determinado, e entre o lapso do inicio do fim utilizamos um esforo com a finalidade de criar um produto ou servio nico onde o resultado diferenciado entre alguns aspectos.

Os projetos por ter finalidade e aspetos diferenciados, alguns exemplos de projetos pode ser o desenvolvimento de um novo produto ou servio, ou desenvolvimento de um modelo de veiculo ou at mesmo uma campanha para algum cargo poltico e tambm o desenvolvimento e aquisio de um sistema.

A pessoa que tem por competncia de seu desenvolvimento o gerente de projetos, no qual ele tem o objetivo de desenvolver o produto ou servio esperado dentro do prazo, custos, e nvel de qualidade desejada. As figuras importantes num projeto so os stakeholders; so indivduos e organizaes envolvidos no projeto que sero afetadas positivamente ou negativamente pelo resultado final. Podemos destacar o chefe, a organizao, a equipe, o cliente, o patrocinado e gerente do projeto. As operaes so conjuntos de aes cujo resultado, em um dado perodo, contribui para o atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional da organizao. Elas so caracterizadas por ter um objetivo que pode ser medido qualitativamente ou financeiramente e dar condio de um funcionamento normal.

A semelhana entre projetos e operaes se encontra no recurso limitado e restrito onde so planejados executados e controlados por pessoas. J se diferenciam por as operaes possuem atividades repetitivas e continuas j nos projetos so atividades temporrias e nicas. J os programas so uns grupos de projetos designados a alcanar um objetivo estratgico mais abrangente e caracterizado por ter um termo mais utilizado em governos tal como o projeto limitado no tempo, mas sua durao bem maior (anos e anos). Os projetos constituem a execuo do programa para atingir os seus objetivos por terem um longo perodo, podem incluir operaes.

6.2. Desempenho de projetos

Um conceito de sucesso percebido que os projetos que no atingiram suas metas originais de custo, prazo e qualidade no eram, necessariamente, reconhecidos como projetos fracassados pelas pessoas envolvidas em seu desenvolvimento. Assim, o sucesso de um projeto estaria ligado percepo que os envolvidos (stakeholders) tm do sucesso/fracasso do projeto. Pinto e Slevin (1986) apresentam uma definio de desempenho de projetos que considera tanto os aspectos internos como os externos.

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Lim e Mohamed (1999) tambm reconhecem a importncia da percepo de sucesso. Eles destacam que a percepo de sucesso no , necessariamente, a mesma para os diferentes atores envolvidos com o projeto. Eles trazem viso de desempenho em duas categorias: macro e micro. Do ponto de vista macro, o sucesso do projeto s pode ser obtido em sua fase operacional, quando do uso do produto gerado pelo projeto. Assim, o macro sucesso depende dos usurios, principalmente. Do ponto de vista micro, o sucesso do projeto ir depender da execuo das tarefas e etapas do projeto. Assim, essa diviso micro e macro volta-se para avaliaes de processo e de produto, respectivamente. Essa viso de produto e de processo compartilhada por outros autores.

Cooke-Davis (2000) trabalha com dois conceitos separados. O primeiro chamado de sucesso do projeto medido atravs do grau de consecuo dos objetivos globais do projeto. Por exemplo, um projeto tem como objetivo gerar, por meio do lanamento de um produto mais moderno, o aumento da participao de mercado, ou desenvolver competncias em tecnologias especficas, etc. O segundo conceito o de sucesso da gesto de projeto, cuja medio feita com indicadores de cumprimento de prazos, oramentos e conformidade com padres de qualidade estabelecidos para o projeto. Baccarini (1999) utiliza, tambm, dois conceitos distintos de desempenho: sucesso da gesto do projeto (viso de processo) e sucesso do produto (viso de produto). O sucesso do processo est ligado aos aspectos clssicos de desempenho (prazo, custo e especificaes de qualidade tcnica), satisfao dos stakeholders como desenvolvimento, e a qualidade do processo de gesto.

Apesar de reconhecer a importncia ltima do sucesso do produto, Baccarini (1999) lembra que o sucesso da gesto do projeto (processo) tende a influenciar (positivamente) o sucesso do produto. Ele destaca que, como a avaliao do desempenho depende de quem avalia e do instante da avaliao, importante estabelecer, a priori, os critrios de sucesso que sero utilizados em um projeto em particular. O conceito de sucesso utilizado por Dvir et al (1998) possui duas dimenses: benefcios percebidos pelo consumidor e cumprimento de metas de projeto (design), o que sugere, tambm, uma diviso do conceito de sucesso medida que os benefcios percebidos pelo consumidor s podem ser avaliados aps algum tempo de uso do produto do projeto, ao contrrio do cumprimento das especificaes, que pode ser avaliado durante o desenvolvimento e ao trmino do projeto. Shenhar et al (2001) no reconhecem a existncia de dois conceitos distintos de sucesso de projeto e sucesso de produto e defendem a ideia de que a importncia relativa das dimenses do sucesso do projeto muda com o passar do tempo. Esses autores identificaram as seguintes dimenses do sucesso:

- eficincia do projeto (cumprimento de prazos e oramentos); - impacto no consumidor (satisfao do cliente e qualidade do produto);

- sucesso do negcio (gerao de receita, lucro, share e outros benefcios para a organizao me);

- preparao para o futuro (desenvolvimento de infraestrutura organizacional e/outecnolgica para o futuro).

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Contudo, a proposta desses autores, tambm, reconhece que a avaliao de cada dimenso no pode ser feita todas no mesmo instante. A importncia relativa de cada dimenso varia com o tempo e com a incerteza tecnolgica. No curtssimo prazo, a eficincia do projeto a mais importante e tambm a nica passvel de ser medida com uma preciso confivel. Com o uso do produto desenvolvido, torna-se possvel e relevante a avaliao das demais dimenses.

Em projetos de baixa incerteza tecnolgica, as expectativas em relao ao projeto esto muito mais ligadas a contribuies marginais em que a eficincia do desenvolvimento fator determinante. Por exemplo, ao fazer uma atualizao de um produto, o interesse est em manter o produto de acordo com as especificaes de mercado e no se espera que isso v alterar o ciclo de vida do produto. Quando se trabalha com grandes inovaes e com grandes incertezas tecnolgicas, as organizaes se tornam mais tolerantes a uma baixa eficincia do projeto. Isso porque existe a expectativa de que o projeto possa, eventualmente, gerar uma competncia interna em uma nova e emergente tecnologia.

Como pode se observar pelos autores comentados acima, existe uma variao em termos de indicadores de desempenho apesar de haver uma certa convergncia em relao s dimenses do desempenho de projetos. Uma diferena marcante entre as propostas apresentadas refere-se discusso em torno da questo da quantidade de conceitos relacionados ao desempenho. Enquanto alguns (LIM e MOHAMED,1999, COOKE-DAVIES, 2000, BACCARINI,1999,MUNNS 1997) referem-se a dois conceitos distintos sucesso da administrao de projeto (foco no processo de desenvolvimento) e sucesso do projeto (foco no produto resultante do projeto) outros (SHENHAR et al., 2001; BAKER et al. 1983; PINTO e SLEVIN, 1988) entendem que existe um elemento nico em discusso que possui caractersticas multidimensionais, em que a relevncia de cada dimenso varia com o tempo.

6.3. Escolher uma metodologia

Uma metodologia um processo a seguir que d maior controle sobre os recursos que sero utilizados no projeto. Controlando melhor o processo a equipe ser mais eficiente, pois entregar o projeto com maior grau de acerto em termos de prazos e custos. O bom uso de uma metodologia importante porque permite evitar prticas que levam ao insucesso e com isso reproduzir o sucesso.

A falta comunicao, os boatos e outras formas de rudos tomam seu lugar. Na falta de verso oficial, ficam circulando informaes que podem minar a moral da equipe e levantar suspeita sem fundamento. O gerente de projeto deve evitar esse tipo de prtica, dando informaes claras e confiveis sobre o status do projeto. Certamente esta uma rea em que a diplomacia essencial. Se h um problema, o gerente de projetos pode e deve no s falar sobre ele, mas tambm informar que est trabalhando na soluo, e no apenas comunicar que o problema existe.

Problemas sem uma perspectiva de soluo so angustiantes e causam um desconforto na equipe que muitas vezes desnecessrio.

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A criao de relatrios de progresso do projeto ajuda no processo de comunicao, sobretudo por que torna o processo impessoal e mais objetivo. Imagine o efeito de um e-mail onde se critica um membro da equipe pelo atraso do projeto. Imagine a mesma informao vinda de um relatrio em que a data de trmino real de uma tarefa est em branco: objetivamente a situao a mesma, o indivduo no fez a sua parte, mas no caso do e-mail a pessoa envolvida pode se melindrar. No relatrio, temos um dado objetivo, que salta aos olhos, mas que no gera ressentimentos.

Definir um escopo do projeto o trabalho que deve ser realizado para se obter um produto ou servio com determinadas caractersticas e recursos. Comece por definir o que deve ser feito e o que no deve. Esse processo nos permite entender os contornos do projeto e traar uma linha divisria entre o que deve ser feito e o que no deve ser pelo menos neste momento. Muitos novatos se perdem em discusses interminveis sobre recursos do produto final que o tornariam perfeito. Sempre me lembro de um amigo muito experiente que, ante a minha nsia em acertar todos os detalhes logo de cara, me dizia que o timo inimigo do bom, ou seja: enquanto perseguimos o timo nos distanciamos de algo que est bem mais prximo, o bom, que temos mais chance de conseguir atingir.

Em paralelo, deve ser elaborado um oramento levando em conta quantas horas de cada profissional sero necessrias. Veja um modelo simples: - gerenciamento de projetos tem que ter a devida proteo do escopo. Projetos que ficam mudando o escopo durante sua execuo tm srias dificuldades em cumprir o cronograma e estouram o oramento. O risco mais comum o que se chama de scope creep, quando o escopo vai crescendo medida que o cliente vai entendendo suas necessidades e reformulando seus objetivos; - o gerente do projeto deve ter calma e analisar com cuidado cada demanda: ao rejeitar um pedido, ele pode se indispor com o cliente, mas se aceitar ele pode estar se prejudicando , j que o prazo e oramento no sero to elsticos quanto as exigncias. Devemos sempre contar com uma determinada margem de manobra, mas nos tempos atuais, em que eficincia a palavra que est na ordem do dia, os compromissos assumidos pelo gerente podem se transformar num sacrifcio, muitas vezes desnecessrio, para toda a equipe.

Em projetos de software, o scope creep uma situao to comum que no d para come-los sem tomar algumas precaues. O primeiro cuidado negociar a forma de remunerao: fixa ou varivel. Se for fixa, o risco das mudanas est toda com o gerente do projeto, se for varivel, o cliente assume os custos extras.

Mesmo neste caso, o gerente do projeto deve cuidar para que o cliente seja informado a priori dos novos custos. Por precauo, eu sempre redijo um adendo ao escopo colocando o que ser feito, em quanto tempo e a que custo.

Documentar meticulosamente o escopo do projeto muito importante. Este documento resume o que ser feito, com que caractersticas e com que recursos. Ele um quase-contrato, mas no traz as clusulas de resciso e as penalidades.

Neste momento, tudo est bem e todos concordam. S que, na cabea de cada um, h uma imagem diferente do que ser o produto final. medida que este produto vai tomando forma e sendo

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entregue, o cliente vai vendo que o que ele imaginou no bem aquilo e podem comear as decepes.

importante que o gerente do projeto conhea os interesses de todos os envolvidos. Imagine como arriscado contar com um membro da equipe que no est disposto a colaborar. Ele pode ser um problema mais do que uma soluo dentro do grupo: sabendo disso, melhor pensar em chamar outra pessoa. Eu passei por uma situao destas quando fui destacado para gerenciar um projeto onde havia um colaborador mais antigo e que entendia que ele quem deveria estar gerenciando. Eu no percebi seu ressentimento a princpio e medida que o projeto avanava esta pessoa se tornava um problema cada vez maior, na medida em que, no s ele no fazia a sua parte, como minava os demais membros da equipe contra minhas decises.

6.4. Fechamento do projeto

O incio do projeto um momento solene. O patrocinador deve formalizar a todos os envolvidos que o projeto est iniciado e o cronmetro est correndo. Muita gente no gosta de se preocupar com isso, mas imagine que haja resistncia de setores da empresa que se opem ao projeto. Sem um documento que atesta que o projeto comeou, o gerente pode no conseguir apoio algum. Alm disso, este documento funciona como um cumpra-se de uma autoridade da empresa: no cabe discutir a ordem, o projeto comeou e todos os arrolados devem participar. Outro momento importante o do encerramento do projeto. preciso formalizar o final para que fique claro para todos os envolvidos, especialmente para o cliente, que o projeto est concludo e que novas necessidades sero atendidas em um novo projeto. Qualquer extenso ou alterao dever ser orada e todo o ciclo se inicia novamente. Com relao manuteno do sistema entregue no se pode consider-lo um projeto na medida em que, a princpio, trata-se de um processo contnuo. O que pode ocorrer definir-se projetos ao longo da vida til do sistema com o objetivo de melhor-lo. Por exemplo, a atualizao dos equipamentos eletrnicos avinicos de um avio para auxlio ao vo um projeto que se distingue da sua manuteno rotineira. Ao final faz-se tambm uma reunio de avaliao dos erros e acertos da equipe. Chamadas de reunies "post-mortem", elas servem para se gerar uma lista de "melhores prticas" contribuindo para a formao de uma base de conhecimento que poder ser muito til em projetos futuros. Da minha experincia pessoal, posso dizer que tirei grandes lies quanto s "piores prticas", atitudes e decises que se mostraram ruins e que devem ser evitadas em projetos futuros.

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7. CONCLUSO

Conduzir um projeto para o sucesso certamente uma tarefa difcil para qualquer gerente, os imprevisto, riscos sempre vo aparecer, e a nica forma de se obter algum proveito implantando planos de controle e preveno de riscos. O tempo nunca nosso aliado, e se no houver planejamento bem elaborado e um bom controle e gerenciamento com certeza o projeto ira sair dos trilhos. O segredo envolver a equipe, cliente e fornecedores de tal forma que todos se sintam diretamente responsveis pelo sucesso do projeto. A principal qualidade do gerente de projeto saber se comunicar bem com todos. Ele o ponto focal das informaes, nele convergem s informaes que ele depois dever processar e divulgar para todo o restante da equipe.

Acima de tudo, gerenciar projetos planejar e acompanhar a execuo sempre atendo em todos os detalhes. O gerente do projeto deve se manter alerta e flexvel com os acontecimentos do dia-a-dia, mas deve estar sempre se reportando ao plano inicial para no perder o controle.

Precisamos garantir a qualidade do trabalho, sem esquecer o grande esforo e ateno no

planejamento de todo o processo. Em um mercado complexo e fortemente desafiante, buscando a

excelncia, tornando a principal alternativa de sobrevivncia da organizao gerencial.

Conclumos que se a empresa Champions Indstria Farmacutica S.A. seguir os preceitos e boas prticas descritas nas disciplinas estudadas ela alcanar o seu objetivo.

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8. REFERNCIAS

COOKE-DAVIES, T. The real success factors on projects. IN International Journal of Project Management vol. 20, pp. 185-190, 2000.

FIORINI, Soeli; STAA, Arndt von; BAPTISTA, Renan. Engenharia de Software com CMM. Brasoft, Rio de Janeiro, RJ. 2002.

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