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Rapport
L’école des Relations Humaines
PlanIntroduction
Chapitre 1 : Fondements du mouvement des Relations Humaines
I. Emergence de l’école des Relations Humaines
II. Origine et développement de l’école des relations humaines
1. Elton Mayo2. Effet Hawthorne
Chapitre 2 : Evolution de l’école des relations humaines
I. Style de commandement et dynamique du groupe
1. Kurt LEWIN2. Rensis LIKERT
II. La théorie des besoins et de la motivation :1. Abraham MASLOW2. Frederick HERZBERG 3. Douglas Mc Gregor et les théories X et Y4. La grille managériale de R. Blake et J. Mouton 5. ARGYRIS Chris
Conclusion
Bibliographie
Introduction:
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Rapport
L’école des Relations Humaines
La fin du XIXe siècle et le début du XXe siècle sont marqués par
l’influence de la conception taylorienne de l’entreprise. On parle alors de
l’Organisation scientifique du travail (OST) où le travailleur était considéré
comme un outil de production.
Les théories administrative et scientifique du travail, pour importants que
soient leurs apports en matière d'organisation, ont ignoré une composante
essentielle de cette dernière: l'homme; elles se sont limitées à l'étude de
l'organisation technique du travail.
L'échec des théories classiques a suscité, par réaction, la formation d'un
second mouvement important : le mouvement des relations humaines. Il tiendra
au départ pour acquis les principes de production industrielle de l'organisation
scientifique et administrative du travail, comme indispensable au
fonctionnement de toute organisation qui se veut efficace, mais découvrira par la
suite les problèmes qui émergent au niveau de l'interaction entre individus et
petits groupes au sein de cette organisation.
Pour le courant des relations humaines les problèmes sont d'ordre
psychologique et non d'ordre structurel et il est possible de palier ces problèmes
sans avoir à repenser les structures du travail. Kurt Lewin mit ainsi en valeur le
fait que les ouvriers développaient, au sein de leur atelier, des représentations
sociales : l'usine n'est pas seulement un lieu de production, c'est aussi un lieu de
significations pour les individus.
À partir de cette période, l'école des relations humaines rassemble divers
spécialistes des sciences humaines qui appliquent leurs connaissances à
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Rapport
L’école des Relations Humainesl'entreprise. Ses débuts datent des années 1930 et cherche à redonner à l'homme
au travail une place centrale et tenue.
Ses principaux représentants sont Elton Mayo, Kurt Lewin ou encore
Abraham Maslow… Tous ces auteurs se retrouvent pour récuser le modèle
taylorien et de développer la personnalité des salariés et des relations entre eux,
à l'intérieur des situations de travail, et pour mettre l’accent sur la capacité de la
ligne hiérarchique à commander en informant, en écoutant et en faisant attention
aux besoins et aux initiatives de leurs collaborateurs.
Ainsi au cours de ce rapport nous analyserons dans un premier temps
les limites des pratiques Tayloriennes et l’origine du mouvement des relations
Humaines avec l’apport d’Elton mayo et l'effet « Hawthorne »; puis nous nous
pencherons sur différents auteurs comme Maslow (quant aux besoins des
individus), Herzberg (la motivation comme facteur d'efficacité) et Mac Gregor
(conception X et Y). et en troisième lieu les conséquences et limites de cette
école.
Chapitre 1 : Fondements du mouvement des relations humaines
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Rapport
L’école des Relations HumainesI. Emergence de l’école des relations humaines :
A la fin du XIXe siècle, Taylor avait fondé l'organisation scientifique du
travail (OST) sur l'idée qu'il existait une seule manière possible d'exécuter
efficacement une activité et d'organiser le travail (one best way).
La théorie classique des organisations en tant que première vague de
réflexion dominant la pensée scientifique et managériale des années 1900 et
1930, se définit comme étant la volonté de mettre de l’ordre dans les
organisations par l’établissement de règles strictes. En effet, l’organisation était
conçue comme un mécanisme destiné à produire des biens ou services dans
lequel chaque individu est un rouage.
Le taylorisme est avant tout une réponse aux contradictions soulevées par
le mode de production artisanal. Le modèle industriel occidental mis en œuvre
dans les grandes entreprises combine ainsi plusieurs apports théoriques
complémentaires : le taylorisme qui fait référence à des concepts
organisationnels de base, le fordisme désignant le travail sur les lignes
d’assemblage et de standardisation de produits, la contribution de Fayol vers une
unité de commandement, de direction, de prévoyance et de coordination dans les
organisations. Aussi, la théorie de l’action rationnelle de Weber vient renforcer
l’idée dominante selon laquelle il est important de dépersonnaliser les relations
de travail en vue de renforcer l’équité dans les organisations.
Les réactions d’hostilité contre le Taylorisme ont été immédiates,
l’entreprise taylorienne traverse ses premières grandes crises…..Les ouvriers se
montrent plutôt hostiles au monde taylorien qui ne laisse guère de place à
l’épanouissement personnel, et qui réduit la place des hommes. Pour les
ouvriers, dans les usines, c’est le raz-le bol de la cadence, du travail répétitif, et
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Rapport
L’école des Relations Humainesde la hiérarchie, par conséquent : les grèves sont fréquentes, le turn-over
augmente etc.
Aussi, les conséquences morales et sociales du travail « en miettes »
amènent une réflexion sur la déshumanisation du travail. Depuis, de nombreux
chercheurs issus de disciplines comme la psychologie ou la sociologie ont
prolongé, critiqué, et parfois remis fondamentalement en cause les principes
tayloriens de l'OST. Ils ont bien résumé le malaise profond ressenti face au
système taylorien, par lequel on cherche à reproduire, au sein des entreprises la
prévisibilité et l’efficacité de la machine dont le travail humain n’est qu’un des
enchainements.
Ces chercheurs ont avancé plusieurs points d’argumentation à savoir :
- La hiérarchie stricte associée au taylorisme réduit considérablement
l’autonomie individuelle ;
- La séparation nette entre les exécutants et les dirigeants réduit fortement les
possibilités de coopération des ouvriers au fonctionnement de l’organisation ;
- Le système produit inévitablement l’indifférence de la part des ouvriers,
notamment ceux qui subissent le travail monotone sur les chaînes de montage.
Par conséquent, les entreprises ne peuvent continuer à produire en
négligeant la personnalité humaine. Enchaînés à leur outil de production, les
ouvriers voient la cadence s’imposer à eux. Non seulement, ils n’en ont plus la
maîtrise, mais de plus, ils sont isolés. Par conséquent, la classe ouvrière ne peut
que développer des comportements pathologiques. Le modèle taylorien
provoque inéluctablement des sentiments d’impuissance, de frustration ainsi que
des pathologies physiques ou nerveuses comme le stress.
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Rapport
L’école des Relations HumainesLes écueils de la conception mécanique ont permis une évolution vers un
nouveau modèle notamment celui des relations humaines. En effet ce
mouvement, développé dans les années 30, rompt avec l’analyse Taylorienne qui
considère l’individu comme uniquement motivé par l’argent. Sont ainsi pris en
compte les besoins psychologiques de l’homme au travail et les changements de
mentalité sociale. De plus, ce mouvement des relations humaines s’intéresse de
plus en plus aux dimensions affectives, émotionnelles et relationnelles dans les
situations de travail ainsi qu’à la complexité des motivations humaines. Il va
s’enrichir progressivement de l’analyse des groupes restreints et des formes de
pourvoir en leur sein en particulier à partir des travaux élaborés sur le
leadership.
Quand on parle de l'école des relations humaines, en général on pense aux
expériences réalisées par Elton Mayo. Ce dernier a mis en évidence les relations
et interactions implicites au sein des organisations. Ses conclusions trouveront
échos progressivement au sein des entreprises.
Les travaux sur la motivation de Mc Gregor, Herzberg et Maslow ont
démontré également que le développement individuel est important pour le bon
fonctionnement organisationnel.
Presque simultanément, la psychologie naissante réalise ses premières
grandes expériences avec notamment Kurt Lewin sur les styles de
commandement et la dynamique des groupes. Sa théorie du champ sera
complétée par de nombreux théoriciens du management (Likert, Mc gregor,
Blake et mouton, etc.) qui cherchent à formuler des principes de management
alternatifs à la logique de commandement autoritaire dominante.
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Rapport
L’école des Relations HumainesLa dimension sociologique dans les organisations est identifiée et devient
de plus en plus prise en compte dans les travaux des chercheurs. C’est suivant
cette logique que les théories de la motivation s’efforcent de chercher les
motivations profondes des individus et expliquent la complexité des
motivations humaines au travail, avec notamment les travaux de Maslow et
Herzberg etc.
Enfin, la notion de potentiel humain est conceptualisée par C. Argyris
dont les apports en management sont désormais considérés comme substantiels.
Pour l’essentiel, Argyris développe l’idée du succès psychologique, puis plus
récemment la théorie de l’apprentissage organisationnel qui insiste sur la
nécessité d’acquisition de nouveaux savoirs dans les organisations ainsi que le
rôle de l’apprentissage en tant que facteur de changement organisationnel.
II. Origine de l’école des relations humaines :
1 Elton Mayo :
1.1. Biographie :
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Né en 1880 en Australie , il fit des études de
médecine à Édimbourg en Écosse, puis étudia la
psychologie à Adélaïde, en Australie. En 1911, il devint
professeur de philosophie et de psychologie. Il commença
ses recherches en psychologie classique, mais s'intéressa
déjà aux problèmes et conséquences des tâches répétitives
dans l'industrie, à la suite de l'application massive du
taylorisme.
Rapport
L’école des Relations HumainesEmigré aux Etats-Unis en 1922,Il obtint un premier poste de professeur
à Wharton (Philadelphie), puis un second à l'université de Harvard, de 1926 à
1947. Il participa à la création du département de psychologie industrielle et
développa ses recherches sur le comportement au travail.
L’australien George Elton Mayo est ainsi considéré comme le père
fondateur du mouvement des relations humaines et de la sociologie du travail.
Ce dernier parfait l’hypothèse de Taylor selon laquelle les conditions
matérielles, techniques, du travail influencent la productivité en y associant
des avantages pour les employés : salaires acceptables, environnement
agréable, horaires bien étudiés, sécurité au poste... Aussi, sans rejeter le
Taylorisme, il cherche les conditions de la meilleure efficacité et par
conséquent, déduit l’importance du climat psychologique sur le
comportement des travailleurs.
Elton Mayo publia plusieurs ouvrages dont :
The Human Problems of an Industrialised Civilisation. New York,
Macmillan, en 1933.
The Social Problems of an Industrial Civilization. Cambridge, Mass.,
Harvard, en 1945.
1.2. Effet Hawthorne :
Professeur et chercheur, Mayo effectuera plusieurs enquêtes sur la
psychologie industrielle. La plus connue dite « expérience d’Hawthorne » fut
menée entre 1927 et 1932.
Quelques mois après son arrivée à Harvard, Mayo est appelé près de
Chicago, dans une usine de la Western Electric, à Hawthorne. En effet, le
Directeur du personnel, s’est engagé dans une expérience visant à déterminer
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Rapport
L’école des Relations Humainess’il faut ou non installer un système d’éclairage artificiel dans les ateliers afin
d’obtenir un meilleur rendement. Les locaux de travail ne recevaient alors que
la lumière naturelle : des verrières sur le toit, et parfois des fenêtres.
Pour les besoins de l’expérience, les ouvriers avaient été divisés en
deux groupes. L'un d’eux était isolé dans un atelier expérimental au sein
duquel l'éclairage pouvait varier, c’est le groupe test. Le second groupe se
trouvait dans un atelier où les conditions d'éclairage restaient inchangées,
c’est le groupe témoin.
Les observations faites dans les deux situations ont mis en évidence
des résultats inattendus :
Contrairement à ce qu’ils avaient imaginé au départ, la productivité
avait augmenté dans les deux groupes.
La diminution de l'éclairage n'a pas impliqué une baisse de la
productivité, elle a produit au contraire une augmentation de la productivité
quelque soit le groupe.
Le directeur du personnel fait donc appel à Mayo pour l’aider à
comprendre. Ce dernier analyse le cas avec quelques collègues, et ils
parviennent à une première conclusion : les ouvriers sont plus sensibles à
l’attention dont ils sont l’objet qu’à la modification de leurs conditions de
travail. Ils se savent observés, et réagissent en conséquence.
Ce phénomène sera connu par la suite sous le nom d’" effet Hawthorne ":
en sciences sociales, le simple fait d’observer un phénomène le modifie.
Conscient que l’explication est quand même un peu courte, car les facteurs
qui influent sur la production sont multiples, Mayo propose à la Western
Electric une nouvelle série de tests.
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Rapport
L’école des Relations HumainesC’est ainsi qu’est installée une « salle test d’assemblage des relais » (la
fameuse Relay Assembly Test Room, qui passera dans l’histoire de la
sociologie du travail). Les chercheurs sélectionnent deux ouvrières, qui vont-
elles-mêmes en choisir quatre autres. Les six femmes sont installées dans une
petite salle où elles font le même travail que dans le grand atelier : assembler
des relais téléphoniques comportant chacun quarante pièces.
Dans la salle d’essais les ouvrières ont le droit de parler entre elles,
contrairement aux règles de l’atelier, et n’ont pas de chef d’équipe. Un
chercheur observe et mesure leur production, leur comportement, leur
nourriture, leur temps de sommeil, la température et le degré d’humidité de la
pièce. Toutes les six semaines, elles ont un entretien avec l’Ingénieur en chef.
Pour chaque « période », des conditions de travail différentes sont
définies. Afin d’isoler l’influence de chaque facteur, on fait varier les temps
de repos, la durée de la journée de travail, le nombre de jours travaillés par
semaine, etc.
Elton Mayo et son équipe avaient pris comme hypothèse de départ que
la fatigue était le principal facteur de limitation de la production. À l’issue de
la première année d’expérimentation, les observations semblent la vérifier : la
productivité des ouvrières s’est accrue constamment, où leurs temps de repos
ont été allongés et la durée de leur journée de travail diminuée ; l’absentéisme
est trois fois moins important dans la salle-test que dans le grand atelier.
Mais l’opération prend une tournure inattendue vers la fin de
l’expérience, quand Mayo a l’idée de revenir aux conditions de départ, sans
temps de repos. La productivité ne baisse pas! Les chercheurs de Harvard en
déduisent que ce ne sont pas les conditions matérielles de travail qui
améliorent les résultats des ouvrières, mais le fait de les écouter et de les
impliquer dans l’expérience.
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Rapport
L’école des Relations Humaines1.3. Les constats de l’expérience Hawthorne :
L’expérience Hawthorne a amené à plusieurs conclusions :
L’ouvrier n’est pas une machine, comme avaient tendance à penser
les tayloriens ;
On gagne toujours à laisser aux travailleurs une marge de liberté
dans l’organisation de leur travail ;
l’accroissement de la productivité semble lié à l’intérêt que l’on
portait aux ouvrières ;
la vie sociale dans le groupe commande les résultats plus que les
normes formelles imposées ;
les motivations de chacun ne sont pas que pécuniaires : il y a des
préoccupations affectives ;
L’organisation est constituée d’un niveau formel, mais aussi d’un
système informel qui conditionne les comportements au travail à savoir les
sentiments et les interrelations entre les individus. Ce sont donc les méthodes
et le style de management qui font la différence.
Toutes choses qui n’allaient pas de soi à la fin des années 1920. Par
rapport à l’ambition de Taylor, qui était de fonder une organisation
« scientifique » du travail, Mayo a permis de passer des « sciences » de la
gestion à « l’art » du management.
1.4. Les limites de l’expérience Hawthorne :
La communication sur Hawthorne est accueillie très diversement. La
durée des travaux, le nombre d’ouvriers et d’agents de maîtrise impliqués, la
qualité des observations, sont largement salués.
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Rapport
L’école des Relations Humaines Mais des critiques s’élèvent, parfois sévères. À côté de points techniques
sur la composition des groupes-tests, sur les relations personnelles entre les
chercheurs, les sujets observés et les commanditaires, on reproche à Mayo
d’ignorer les syndicats et de considérer que les intérêts des patrons et ceux des
salariés sont les mêmes, ce qui néglige la problématique des conflits, capitale
en management. Des sociologues critiquent une prise en compte insuffisante
de l’appartenance sociale des ouvriers, des méthodes peu rigoureuses et
parfois considérées comme manipulatoires, etc.
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Rapport
L’école des Relations Humaines
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Rapport
L’école des Relations Humaines
Chapitre2: Evolution de l’école des relations humaines:
I. Style de commandement et dynamique du groupe:
1. Kurt LEWIN (1890-1947) :
Ses travaux ont notamment porté sur la « recherche-action », sur la
« théorie du champ » et on lui doit le concept de « dynamique de groupe »,
concept majeur de la « psychologie industrielle » qui devait devenir plus tard la
psychologie du travail.
Esprit scientifique et humaniste, marqué par la montée du nazisme dans
son pays natal, il consacra toute sa vie à la défense des valeurs de tolérance et
de liberté notamment au travers de ses travaux promouvant la démocratie à
l’intérieur des groupes humains. L’œuvre de Kurt Lewin est encore aujourd’hui
considéré comme fondamentale et reste une référence pour les théoriciens du
management. Il publie des ouvrages de référence :
« A Dynamic Theory of Personality » en 1935. « Principles of topological psychology » en 1936, « Frontiers in Group Dynamics » en 1946 « Psychological Problems in Jewish Education » en 1946.
La théorie du champ :
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Né en Allemagne, docteur en philosophie, il
effectue des recherches en psychologie sociale à
l’université de Berlin avant d’émigrer aux Etats-
Unis où il devient professeur à l’université de
Stanford (Californie). C’est un acteur majeur de
l'école des relations humaines.
Rapport
L’école des Relations HumainesLa théorie du champ vise à expliquer les comportements humains dans
leur totalité par une approche globale intégrant les différents champs de forces
auxquels ils sont confrontés.
Par une analyse multidimensionnelle des problèmes humains, Lewin et un
précurseur développant la thèse suivant laquelle « rien n’est aussi pratique
qu’une bonne théorie ». Kurt Lewin s’intéresse pour l’essentiel de ses travaux à
deux questions : le mode d’exercice de l’autorité et de leadership ainsi que la
dynamique du groupe.
Les travaux de Lewin sont essentiellement consacrés aux phénomènes de
groupes humains restreints et aux problèmes de leadership, de climat social et de
comportement de groupe.
Les différentes approches du leadership :
Kurt Lewin a cherché les preuves empiriques pour vérifier
expérimentalement l’hypothèse suivante : en modifiant le style de
commandement dans un groupe, on modifie son climat, en particulier le taux
d’agressivité qui s’y développe. Autrement dit, si l’élément style de
commandement varie dans un groupe, alors l’élément climat variera également.
En 1939, Lewin et ses collaborateurs Ronald Lippit et Ralph White ont
mené leur expérimentation auprès d’enfants américains se trouvant dans des
clubs de loisirs sous la responsabilité d’un adulte.
Kurt Lewin distingue alors trois formes de leadership ou de modes
d’exercices du commandement :
Le leadership autoritaire qui se tient à distance du groupe et use des
ordres pour diriger les activités du groupe.
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Rapport
L’école des Relations Humaines Le leadership démocratique qui s’appuie sur des méthodes semi-
directives visant à encourager les membres du groupe à faire des suggestions,
à participer à une discussion ou encore à faire preuve de créativité.
Le leadership « laisser-faire » qui ne s’implique pas dans la vie du
groupe et qui participe au strict minimum aux différentes activités. Un chef
d’équipe n’impose pas de règles ni de décisions il laisse ses employés faire
leurs choix, c’est-à-dire le groupe est livré à lui-même.
A partir de cette expérience réalisée sur des groupes d’élèves cet auteur a
observé que:
Le style autoritaire peut être utile car au sein de groupe dirigé
autoritairement, le rendement est plus élevé que dans les autres groupes mais
la pression portée sur le groupe s’est traduit par des actes et des attitudes
agressives et apathiques de certains enfants, ce qui a eu des conséquences en
particulier sur l’ambiance de travail et le climat social. Mais il y a une
dépendance très forte au chef malgré tout.
Le style démocratique est le meilleur car le groupe manifeste des
relations chaleureuses et amicales et participe plus aux activités. Il y a une
bonne ambiance et les personnes dans le groupe sont autonomes. Une fois le
leader parti après avoir mis en place les règles nécessaires de fonctionnement,
le groupe continu à travailler pour faire preuve d’autonomie dans le travail en
réalisant des résultats intéressants à moyen terme. En revanche, la production
est moins élevée.
Le style « laissez-faire » n’est jamais recommandé, il est considéré
comme la pire des méthodes car le groupe n’obtient pas de résultats
satisfaisants, reste très dépendant d’un leader peu impliqué et demeure
constamment en quête d’information et de consignes.
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Rapport
L’école des Relations HumainesEn définitive, ces recherches montrent la supériorité d’un mode de
management démocratique, fondé sur des méthodes semi-directives. Néanmoins,
ces travaux indiquent également les conditions inhérentes à la mise en place
d’un tel système : l’importance du dialogue, de la confiance dans les relations
pédagogiques ainsi que de la logique de responsabilisation d’un groupe face à
des activités à réaliser. En outre, Lewin démontre la thèse suivant laquelle il est
plus facile de changer les habitudes d’un groupe que de personnes prises
isolément.
2. Rensis LIKERT (1903-1981) :
Les résultats de ses recherches sont publiés en 1961 dans n ouvrage
intitulé « le gouvernement participatif de l’entreprise ».
Il a développé le principe de la relation intégré comme principe majeur
d'organisation (théorie des années 50). Selon LIKERT, le principe de relations
intégrées est un principe majeur de l'organisation: chacun doit se sentir
important et nécessaire au sein de l'entreprise, car personne ne peut travailler
efficacement s'il n’a pas conscience d'être utile. Il conclut que l'organisation par
groupe devait être appliquée dans toute l'entreprise.
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Professeur de psychologie industrielle à l’université de
Michigan aux Etats-Unis, Likert conduit des recherches sur
les attitudes et les comportements humains au travail. Dans
cette perspective, il est un continuateur de Mayo et Lewin
puisqu’il cherche à comprendre dans quelle mesure la nature
des relations entre supérieurs et subordonnés peuvent
conduire à des résultats très différents dans un contexte
organisationnel identique.
Rapport
L’école des Relations Humaines2.1. Le principe des relations intégrées :
A partir d’enquêtes auprès de directeurs de grandes compagnies
d’assurance, Likert observe que ceux qui ont les résultats les plus médiocres
présentent des traits communs .Leur conception du commandement les conduit à
se focaliser sur les tâches à accomplir, leur mission est avant tout orientée vers la
surveillance et le contrôle, ils adoptent le principe de l’organisation taylorienne
du travail (travail prescrit, aucune autonomie, salaire au rendement…).
A l’opposé, les directeurs qui obtiennent les meilleurs résultats ont la
conviction qu’il est nécessaire de comprendre les attentes et les valeurs
personnelles des salariés afin d’améliorer leur degré de motivation et
d’implication au travail. Pour ce faire, leur mode de commandement vise à
établir une relation de confiance durable dans l’organisation, écouter les
employés en tenant compte des capacités de chacun et les difficultés
rencontrées.
Dans ce cadre, il a imposé dans sa théorie le principe des relations
intégrées qui signifie que l’efficacité au travail passe par la cession de la relation
man-to-man (homme contre homme) et la nécessité de la mise en œuvre d’une
organisation par groupe de travail pour résoudre les problèmes d’une manière
collective.
2.2. Les styles de direction et de management:
Rensis Likert s’intéressera plus particulièrement aux quatre styles de
leadership ou systèmes de management:
Le style autoritaire, exploiteur : Le système de motivation et
d’implication des personnes est fondé sur la crainte, la menace de sanctions,
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Rapport
L’école des Relations Humaineset la distribution de récompenses. Il s’agit d’un véritable mode de
management par la peur. Psychologiquement, les managers et les employés
sont finalement très éloignés. Ce style de management peut générer l’hostilité
du personnel à l’égard des objectifs de l’organisation, des problèmes
relationnels individuels, un mal être au travail voir même des conflits
sociaux. Les groupes ne peuvent participer au processus de prise de décision
et le pouvoir est totalement centralisé au sommet de l’organisation. Un tel
mode de management existe toujours et concerne le plus souvent un personnel
peu qualifié.
Le style autoritaire, paternaliste : Il se distingue du précédent par
des relations de proximité entre le dirigeant et les subordonnés. En effet, le
dirigeant peut dans certains cas consulter ses collaborateurs et prendre parfois
en considération leur suggestion et leur critique. Dans un tel mode de
management, le système de motivation et d’implication des personnes est
fondé sur les récompenses et les sanctions.
Le style consultatif : Ce type de management entretient des
relations étroites avec les collaborateurs. Il cherche à créer un climat fondé
sur la confiance et l’échange même si le système de délégation du pouvoir a
certaines limites. Ce style de commandement se singularise par l’implication
des subordonnés sans influence sur les décisions, la recherche d’une bonne
communication ascendante et descendante ainsi que l’amélioration du travail
en équipe. Il caractérise les entreprises modernes.
Le style participatif : Il introduit un mode de commandement non
directif. Il cherche à développer des relations de confiance fortes avec ses
collaborateurs. Ce style vise à introduire de la participation et de
l’intéressement au résultat de l’organisation. L’esprit d’équipe et les
dynamiques de groupes constituent de véritables objectifs stratégiques
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Rapport
L’école des Relations Humainesinternes à la structure et le mode de management. Le dirigeant s’appuie sur le
travail de groupe pour prendre des décisions; régler des conflits et fixer des
objectifs.2.3. Les limites :
Pour autant, cette approche préconisée par Likert présente également des
limites pas toujours clairement perçues par les promoteurs des modèles de
management fondés sur l’autonomie et la prise d’initiative des personnes. En
effet, une telle conception du management suppose chez les collaborateurs une
capacité de prise de recul, d’abstraction, de créativité qu’ils n’ont pas toujours et
peut, comme le montrent certaines expériences récentes, être sources de stress et
d’implication excessive.
II. La théorie des besoins et de la motivation :
1. Abraham MASLOW
Il est l'auteur de plusieurs livres et de beaucoup d'articles. Les plus connus
sont :
Motivation and Personality en 1954 ;
Religions, Values, and Peak Experiences en 1964 avec en annexe son
article fondateur de 1943 sur la motivation et les besoins;
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Né à New York et enseignant à l’université du
Wisconsin, H. Abraham Maslow (1er avril 1908 - 8 juin
1970) est un psychologue célèbre et spécialiste du
comportement humain, c’est l’un des premiers théoriciens
à s’intéresser explicitement à la motivation de l’homme au
travail par la hiérarchie des besoins, qui est souvent
représentée par une pyramide des besoins.
Rapport
L’école des Relations Humaines Toward a Psychology of Being en 1968.
La thèse qu’il avance réside dans le principe de la hiérarchie des besoins
humains. Dans le prolongement des travaux de Mayo mais aussi de ceux de Mc
Gregor, Maslow met l’accent sur l’analyse des besoins de l’homme pour mieux
comprendre ce qu’il recherche à travers son activité professionnelle. Il formule
l’idée directrice selon laquelle le comportement humain au travail est d’autant
plus coopératif et productif qu’il trouve dans l’organisation une occasion de
réalisation de soi et d’épanouissement personnel. Il invente le concept de la
hiérarchie des besoins, des plus élémentaires aux plus complexes, pour définir
les origines de la motivation humaine.
L’observation du schéma précédent indique bien que Maslow distingue
cinq catégories de besoins hiérarchisés :
- Besoins physiologiques : Ils forment la base de la pyramide et
correspondent aux besoins nécessaires pour la survie de l’individu, tels que
nourriture, eau, air, sommeil et la protection contre les éléments naturels.
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Rapport
L’école des Relations Humaines- Besoins de sécurité : vivre dans un groupe organisé et hiérarchisé
ainsi qu'au travers d’un système d'assurance et de prévoyance sociale et
professionnelle.
- Besoins sociaux ou d'appartenance : peut être satisfait par l'ensemble
des relations avec différentes personnes dans le cadre des communautés de
travail, de la famille, de la religion, de la politique etc (être accepté, être
écouté, etc.).
- Besoins d'estime : sentiments que confèrent le statut social d'un
collaborateur ou la fonction qu'il assure ainsi que la possibilité de participer à
des décisions.
- Besoins de réalisation : ou d'accomplissement qui stipule que
l'homme n'est pas pleinement satisfait même s'il jouit de l'estime et de la
reconnaissance des autres. La réalisation de soi est l'affirmation de son
individualité, la touche tout à fait personnelle ou ce qui identifie l'individu de
manière "unique" au sein des autres.
L’hypothèse centrale de Maslow est que la pyramide des besoins doit être
satisfaite selon l'ordre vertical qui y figure. On ne peut donc penser à satisfaire
un besoin de niveau supérieur que lorsque les besoins de niveau inférieur sont
suffisamment satisfaits. Finalement, un besoin satisfait ne constitue pas une
motivation en soi.
Ces travaux s’opposent aux idées de Taylor qui ne prenait en
considération que les deux premiers niveaux de besoins. En effet, Maslow
identifie des besoins et des motivations sociales plus profondes au travail tels
que l’identité, la reconnaissance, la considération ou encore la réalisation de soi.
Sa théorie porte principalement sur la compréhension et la détection de ce qui
motive les personnes au travail.
2. HERZBERG Frederick :
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Rapport
L’école des Relations Humaines
L’idée principale de Herzberg est que les
circonstances qui conduisent à la satisfaction et à
la motivation au travail ne sont pas de même
nature que celles qui conduisent à l’insatisfaction
et au mécontentement.
Il élabore ainsi une théorie dite des deux facteurs ou bi-factorielle et part
du constat que les réponses des individus sont différentes selon que l’on leur
demande ce qui provoque leur motivation au travail et ce qui déclenche leur
insatisfaction.
Pour élaborer sa théorie, Herzberg a demandé à des salariés, lors
d’entretiens de relater des événements concrets dans le passé au cours desquels
ils se sont sentis exceptionnellement satisfaits ou insatisfaits de leur travail. À
travers l’analyse des réponses, il observe que ce ne sont pas les mêmes facteurs
qui sont à l’origine de la satisfaction ou l’insatisfaction. Il est progressivement
amené à distinguer deux grandes catégories de facteurs.
II.1. Les facteurs de satisfaction ou de motivation :
Ces facteurs sont appréhendés comme de réels facteurs de motivation de
l’homme au travail. Ce sont des facteurs intrinsèques au travail qui sont
exclusivement motivants pour Herzberg : La réalisation de soi, la
reconnaissance, l’intérêt au travail, son contenu, les responsabilités, les
possibilités de promotion et de développement.
II.2.Les facteurs d’hygiène ou d’insatisfaction au travail :
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Né en 1923, Frederick Herzberg, psychologue
clinicien, est aujourd’hui professeur de management à
l’université de l’Utah aux États-Unis. Ses travaux portent
pour l’essentiel sur la question de la motivation humaine
au travail.
Rapport
L’école des Relations HumainesIls sont envisagés comme des facteurs de mécontentement et
correspondent à des facteurs extrinsèques au travail : politique de personnel,
politique de l’entreprise et son système de gestion, le système de supervision, les
relations interpersonnelles entre salariés, les conditions de travail et le salaire.
Suivant la théorie de Herzberg, les deux sentiments satisfaction et
insatisfaction ne sont pas opposés. Cela signifie que la motivation ne peut pas
venir de l’élimination des facteurs d’insatisfaction. De même si les facteurs de
satisfaction dans le travail sont absents, les salariés ne feront pas preuve
d’insatisfaction ou de mécontentement mais ne seront pas motivés.
Herzberg déduit alors que le style de direction et les relations
interpersonnelles ne font pas partie des facteurs de motivation.
Or, il faut admettre que la direction est une partie intégrante du processus
de la motivation, en particulier en ce qui concerne le degré d'autonomie et
l'enrichissement du contenu au travail. Il faut donc admettre qu'une amélioration
des conditions du travail ne rend pas nécessairement un travail intéressent donc
motivant, mais seulement "non-insatisfaisant". Ainsi, on peut avancer que le
contenu d'un travail peut provoquer la motivation indépendamment de la
contribution du style de direction.
3. Douglas Mc Gregor et les théories X et Y :
24
Mc Gregor (1906-1964) obtient un doctorat de
psychologie à l'Université de Harvard en 1935 après avoir
travaillé dans de nombreuses entreprises notamment comme
directeur d'une firme de distribution d'essence à Detroit de
1926 à 1930. Il fut professeur de psychologie industrielle
puis de management industriel au Massachussets Institude of
Technology (MIT) de 1937 à 1964 en même temps que
conseiller de nombreuses firmes en matière de relations
humaines.
Rapport
L’école des Relations Humaines
Il élabore une synthèse entre la conception de l’OST et celle du courant
des relations humaines. Il part du constat qu’il n’existe pas de théorie
satisfaisante de la fonction de management du fait qu’aucune ne rend compte du
potentiel que représentent les ressources humaines dans l’entreprise.
Mc Gregor propose alors deux visions distinctes de la nature de
l’homme : l’une fondamentalement négative, la théorie X ; l’autre
fondamentalement positive, la théorie Y.
Après avoir observé la façon dont les managers traitaient le personnel, il
en déduit que leur vision de la nature humaine s’appuyait sur un ensemble de
préjugés positifs ou négatifs et qu’ils modelaient leur comportement vis-à-vis
des employés en fonction de ces suppositions.
3.1. Les fondements de la théorie de X :
Elle repose sur une représentation traditionnelle plutôt négative de
l’homme au travail:
L’homme est paresseux, il a une aversion innée pour le travail et fera tout
pour l’éviter.
25
Rapport
L’école des Relations Humaines L’homme doit être contrôlé, dirigé, soumis à un système de sanctions pour
le forcer à œuvrer vers les objectifs de l’organisation. L’homme évite les responsabilités, a peu d’ambitions et recherche la
sécurité avant tout. L’homme n’aime pas le changement et préfère les tâches routinières parce
qu’il les connaît bien.
3.2. Les fondements de la théorie de Y:
La théorie Y présentée comme une théorie alternative opposée à la
théorie X. Elle est basée sur des hypothèses optimistes de l’être humain vis-à-
vis du travail. Elle repose sur plusieurs principes fondamentaux:
Le travail est aussi naturel à l’homme que le jeu ou le repos. L’homme peut s’auto-diriger et s’autocontrôler.
L’engagement personnel est lié au salaire et primes, mais aussi à la
satisfaction des besoins de reconnaissance et d’accomplissement lors de
l’atteinte des objectifs.
26
Rapport
L’école des Relations Humaines L’homme peut apprendre à assumer et même à rechercher les
responsabilités.
La capacité d’exercer son imagination, sa créativité au service d’une
organisation est largement répandue.
L’analyse de Mc Gregor en termes de motivation apparait nettement si
l’on se réfère au cadre théorique de Maslow. La théorie X suppose que les
besoins physiologiques et de sécurité dominent l’individu, alors que la théorie Y
est sensible aux besoins d’appartenance et d’estime.
Mc Gregor considérait lui-même que les hypothèses de la théorie Y
possédaient une validité supérieure à celles de la théorie X. Il affirmait, que la
participation de l’employé aux processus décisionnels, le fait de lui confier un
travail stimulant, de lui donner plus de responsabilité ainsi que l’établissement
de bonnes relations au sein du groupe permettaient de maximiser son effort.
27
Rapport
L’école des Relations HumainesCependant, rien ne prouve que le fait d’adopter la théorie Y et de modifier
en conséquence son comportement, puisse augmenter la motivation des
employés. Dans la réalité, il existe en effet des managers efficaces qui
nourrissent leurs préjugés de la théorie X et parviennent à faire progresser leur
parts de marché ainsi que leur rentabilité.
4. La grille managériale de R. Blake et J. Mouton :
En 1969, Blake et Mouton élaborent un modèle synthétisant différents
mode de management dans les organisations : la grille managériale. Cette
approche repose sur une conception bipolaire du management. Ils s’intéressent à
mesurer chez le manager le degré d’intérêt porté à la production ainsi que le
degré d’intérêt porté aux hommes.
Pour une première catégorie de managers, l’encadrement des salariés
consiste avant tout à chercher à faire réaliser des tâches par des subordonnées, ce
sont des managers plutôt centrés sur des tâches à accomplir. Une seconde
catégorie de managers a une vision de l’encadrement portée sur le degré
28
Rapport
L’école des Relations Humainesd’attention aux personnes, ils sont ainsi centrés sur des hommes et non sur des
tâches.
Suivant cette conception, l’activité de management consiste à s’intéresser
à des problèmes de motivation et d’implication au travail et à gérer des relations
interpersonnelles ce qui implique une conception différente du management.
La grille managériale de Blake et Mouton permet de formaliser cinq style
de management qui ont été définis à partir des conceptions radicalement
opposées du management :
Le management appauvri (1.1) : ce style de management repose sur
un minimum d’effort consentis pour réaliser le travail et se maintenir au sein
de l’organisation. Dan ce cadre, les relations sociales sont très peu développés
et le travail ne présente pas beaucoup d’intérêts. Cette approche du
29
Rapport
L’école des Relations Humainesmanagement a souvent été source de conflits sociaux importants et de
mouvement ouvriers très revendicatifs.
Le management autoritaire (9.1) : Il est caractérisé par un fort souci
pour la production. L'efficacité des opérations est l'élément de préoccupation
du dirigeant. Ce dernier ne cherche pas à faire intervenir le facteur humain
mais plutôt à imposer ses idées et son autorité.
Le management institutionnel (5.5) : Ce style vise à rechercher un
équilibre entre les performances à atteindre, c’est-à-dire un certain niveau de
productivité et un climat social de qualité satisfaisante. Ce mode de
management constitue une voie médiane au sein de laquelle la recherche de
négociation et de compromis entre la production et le facteur humain est
fréquente.
Le management social (1.9) : cette approche repose sur la recherche
de la satisfaction des besoins des individus et la prise en compte de leurs
attentes. L’objectif principal est de rechercher à entretenir des relations
sociales durables, de bonnes qualité et d’éviter les conflits ainsi de créer une
ambiance de travail conviviale à partir d’un rythme de travail accepté par
tous.
Le management fondé sur le travail en équipe (9.9) : Il repose sur le
développement de la confiance et du respect entre les personnes. La
performance réalisée est d’un niveau élevé, obtenue par l’implication des
personnes qui se sentent engagées et qui manifestement adhèrent aux valeurs
de l’entreprise. C’est le manager parfait qui trouve l’équilibre entre la tâche à
réaliser et le développement de l’individu. Le leader insiste sur la
30
Rapport
L’école des Relations Humainesplanification du travail, l’organisation et le contrôle mais il cherche à
impliquer tout le monde dans ce processus. Il n’essaie pas d’éviter à tout prix
les conflits mais il les gère. Il fait confiance et délègue les responsabilités.
Finalement les travaux de Blake et Mouton repose sur la thèse suivant
laquelle le choix du mode de management doit être pensé en fonction de la
nature du travail et des tâches à réaliser, des caractéristiques des personnes
dont on dispose, de leurs attentes mais aussi de leurs marges de manœuvre au
sein de l’organisation.
5. ARGYRIS Chris :
Argyris a publié une trentaine d’ouvrages et
près de trois cent articles, sans compter les
nombreuses interventions en entreprises, lui valant une renommée internationale
aussi bien dans l’univers académique qu’auprès des dirigeants. Ses travaux ont
porté sur les relations entre individus et organisations et sur la gestion du
changement. Ce qui l’a amené à critiquer les principes tayloriens d’organisation
du travail.
Dans les années soixante-dix, il a élaboré avec D. Schön, une théorie de
l’apprentissage organisationnel qui lui a permis de réfléchir aux moyens
permettant à une organisation de devenir apprenante : une organisation ne peut
le devenir que si ses membres modifient leurs modes de raisonnement et
d’action.
31
Né aux Etats-Unis le 16 juillet 1923, Chris Argyris,
est professeur à l’université d’Harvard où il enseigne
l’administration des entreprises et les sciences d’éducation,
après avoir enseigné pendant vingt ans à Yale où une Chaire
porte maintenant son nom. Chercheur et praticien, il est
intervenu dans de nombreuses grandes entreprises
notamment General Motors, Volvo, Siemens…
Rapport
L’école des Relations HumainesArgyris réalise une étude sur l’efficacité de l’entreprise. Pour lui, est
efficace toute entreprise qui atteint ses objectifs, mais aussi et surtout celle qui
est capable de s’adapter à son environnement. Pour se faire l’organisation doit
disposer non seulement des ressources financières, commerciales,
technologiques mais aussi d’une énergie humaine qui constitue la principale
composante psychologique pour l’efficacité. Dans ce cadre, une organisation ne
peut être efficace que si elle permet à chaque acteur d’atteindre le « succès
psychologique »
Les travaux d’Argyris insistent sur l’idée que les organisations efficaces
du future seront celles capables de développer leur faculté d’adaptation grâce à
leur capacité d’apprentissage. Ainsi, le développement d’organisation apparente
est une nécessité pour les sociétés modernes. Dans ce sens les salariés doivent
savoir non seulement résoudre les problèmes routiers liés à l’apprentissage qu’il
appelle « en simple boucle », mais aussi être capables de faire face à des
problèmes plus complexes et cela nécessite selon lui « un apprentissage en
double boucle ».
Autrement dit, l’efficacité des organisations reposent sur leur faculté à
intégrer le changement et l’apprentissage organisationnels pour transformer la
structure en organisation apprenante.
Pour ce faire, les salariés doivent non seulement pouvoir résoudre les
problèmes classiques dont les capacités de résolution relèvent de l’apprentissage
en « simple boucle » par lequel le salarié corrige l’erreur ou solutionne le
problème en utilisant une règle, mais aussi de pouvoir dépasser les règles et
routines pour faire face à des problèmes complexes nécessitant un apprentissage
« en double boucle ». Cette dernière forme d’apprentissage modifie les règles et
32
Rapport
L’école des Relations Humainesles usages (routines) et permet à la fois à l’individu et à l’organisation
d’apprendre.
Conclusion :
Le présent travail était consacré à l’analyse des différentes théories des
relations humaines qui se sont développées dans les entreprises industrielles à
partir des années 30.À partir de cette période, le regard porté sur les organisations change de
nature. En effet, ce courant s’intéresse alors aux aspects émotionnels et
affectifs et non pas à l’autorité.
33
Rapport
L’école des Relations HumainesMalgré que l’école des relations humaines est un courant riche en
apports, il sera particulièrement critiqué aux USA et en France à partir des
années 60. Pour l’essentiel, on lui reproche son manque d’adaptation au
contexte de la crise économique mais aussi d’être trop « psychologisant » en
matière d’analyse des organisations. Les travaux de recherche s’orienteront alors vers les analyses de la
structuration interne des organisations d’où l’étude des théories managériales
des organisations (les théories de la contingence structurelle, l’approche
sociotechnique des organisations, la théorie de la décision…) qui seront
traitées par la suite.
Bibliographie
Lue BOYER – Noel EQUILBEY, Organisation théories et application,
Editions d’Organisation.
Chantal BUSSENAULT et Martine PRETET, Organisation et gestion
d’entreprise, Edition Vuibert.
Jean-Michel PLANE, Management des Organisations : Théories, concepts,
cas, Edition DUNOD.
34
Rapport
L’école des Relations Humaines Laurant BELANGER et Jean MERCIER, Auteurs et textes classiques de la
théorie des organisations.
LIVIAN Yves-Frédéric, ORGANISATION : théories et pratiques,
DUNOD, 2ème édition, 2001.
EVGRAFOFF Boris, GERBIER Jean, Organisation et fonctionnement de
l’entreprise, édition Technique et documentation, 1993.
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