CICLOPLAN-CONTROLPresentacin

ING. A ENRIQUE PEAHERRERA

META

DINERO

VENTA=COSTO PRODUCCION+UTILIDAD

UTILIDAD=VENTA - PRODUCCION

I ETAPA

PLANIFICACIONPROGRAMACION

PLANA.1 Definicin de ActividadesA.2 Ordenacin de ActividadesA.3 Estimacin de la Duracin de las ActividadesA.4 Desarrollo del Programa

Proceso por el cual se identifican las actividades que se deben desarrollar, para cumplir con el alcance

1.Estructura de descomposicin del proyecto (WBS): Descomponiendo el Proyecto en sus partes: subproyectos, reas, especialidades, partidas, tems, y definiendo sus entregables.

2.Informe del alcance: Que contenga, la justificacin del Proyecto, su producto, sus entregables y sus objetivos

3.Juicio de Experto e informacin histrica: Obtenido de experiencias previas e histricas de especialistas y de otros proyectos previos*.

4.Restricciones: Eventos que son fijados desde un inicio y se consideran restricciones al desarrollo normal del proyecto, ej Plazo del proyecto.

3.Hiptesis: Factores que para la planificacin se consideran reales o ciertos. Ej la disponibilidad de un recurso.Sigue...A.1. Definicin de Actividades

Proceso por el cual, luego de definir las actividades, se establece la lgica o estrategia para llevar a cabo el Proyecto, as como proceso por el cual se definen las relaciones entre las actividades. :

1.Lista de actividades. Obtenida como resultado del proceso de definicin de actividades.

2.Dependencias obligatorias: Aquellas que por su naturaleza no pueden ser obviadas *.

Dependencias externas: Aquellas impuestas por factores externos ajenos al Proyecto en s *.

4.Acontecimientos clave o hitos principales (Milestones): Constituidos por fechas importantes para el Proyecto*

Sigue...A.2. Ordenacin de Actividades

Resultados1.Diagrama en red del proyecto: Se obtiene una red que es la representacin de la lgica y de la interrelacin de las actividades del Proyecto.

Sigue...A.2. Ordenacin de Actividades

Ejemplo de un Diagrama de RedesSigue...A.2. Ordenacin de Actividades

Proceso por el cual se estima la duracin de las actividades, lo que implica estimar el nmero de unidades de tiempo, necesarias para realizar cada actividad del Proyecto.

1.Lista de actividades Como se mencion anteriormente, la misma es obtenida como resultado del proceso de definicin de actividades. 2.Necesidades de recursos: Definicin del tipo de recursos que son necesarios y en que cantidad, para estimar la duracin de las actividades del Proyecto *.

3.Capacidades de los recursos: La capacidades de los recursos, tambin influye en la duracin de las actividades *.

Sigue...A.3. Estimacin de la Duracin de las Actividades

1.El Juicio de expertos, derivado de experiencias anteriores de especialistas : Valores Esperados del tiempo de las actividades).* 2.Estimacin anloga, basada en duraciones reales de experiencias anteriores similares3.Valores Ponderados derivados de un promedio de valores: uno optimista (VO), uno pesimista (VP) y un valor esperado (VE). 4.Valores derivados de anlisis de recursos y sus rendimientos. Las duraciones al igual que los costos deben obtenerse en base a los recursos, cuyos rendimientos se aplican a los metrados = Estimado de tiempo de cada actividad. Sigue...A.3. Estimacin de la Duracin de las Actividades

Proceso por el cual, en base al anlisis de la lista de actividades, su secuencia, su duracin y las necesidades de recursos; se desarrolla el Programa del Proyecto. Supone la determinacin de las fechas de comienzo y fin de las diferentes actividades y del Proyecto en general.

1.Diagrama en red del proyecto: Obtenida como resultado del proceso de ordenacin de las actividades

2.Estimacin de la duracin de las actividades: Obtenida como resultado del proceso de la estimacin de la duracin de las actividades.

3.Necesidades de recursos: Los recursos definidos, durante el proceso de estimacin de duracin de las actividades, sirven para llevar a cabo las diferentes actividades del proyecto

4. Calendario: Es necesario definir un calendario para el proyecto: Labores de 5 o 7 das por semana, jornadas simples o dobles etc., ya que afectar los rendimientos y avances y por lo tanto el desarrollo del programa.

5.Adelantos y retrasos: Para definir con exactitud la dependencia entre actividades, puede requerirse especificar un adelanto o un atraso, (ejemplo, existencia de un atraso de dos semanas entre el inicio del pedido de una pieza de un equipo y el inicio de su instalacin) *.

6.Riesgos: Es necesario definir los riesgos a los que estar sujeto el Proyecto y como puede afectar esto al desarrollo del mismo. Es necesario establecer planes de contingencias para minimizar estos riesgos y que as el desarrollo sea afectado en lo mnimo*

Sigue...A.4. Desarrollo del Programa

-Mtodo del Camino Crtico (CPM) (Critical Path Method):Calcula las fechas ms tempranas y ms tardas para cada actividad, basndose en relaciones lgicas y en tiempos ms probables (Valor Esperado) para cada una de ellas. Permite definir mrgenes u holguras para cada actividad, a fin de determinar aquellas que tienen menor flexibilidad de programacin, llegando a definir aquellas que no tienen ninguna flexibilidad (mrgenes cero), las cuales constituyen la llamada Ruta Crtica y son las que definen la duracin del Proyecto.*

-Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas (PERT) (Program Evaluation and Review Technique):Al igual que el CPM, utiliza relaciones lgicas, pero a diferencia con ste, para calcular la duracin de las actividades, utiliza una media ponderada derivada de una distribucin Beta, que considera un valor pesimista (VP), un valor optimista (VO), as como un valor esperado (VE). Siendo el Valor de la Media Ponderada MP= (VP+4 VE+VO) / 6.*

Sigue...A.4. Desarrollo del Programa

Resultados1.Programa del Proyecto: Comprende al menos definir los inicios y fines programados para cada actividad. El programa del Proyecto puede presentarse en uno de los siguientes formatos:Todo Proyecto, requiere de un Programa o Plan Maestro (Master Plan), que permita conocer:-Diagramas de barras(Diagramas Gantt). -Diagramas en Red del Proyecto.-Diagramas de Hitos. - Las actividades del Proyecto -La lgica, como se piensa llevar a cabo el Proyecto-Definir el alcance y el marco de referencia del Proyecto-El Costo y la duracin de las actividades -Definir los recursos requeridos y asignados para cada perodo del Proyecto. -La existencia de Hitos importantes

2.Informacin complementaria: Adicionalmente a los Diagramas Gantt y Diagramas de Redes, como resultado del desarrollo del Programa el Ejecutor debe presentar:--Histogramas de Uso de Recursos-Cronogramas de valorizaciones-Cronogramas y Curvas S de Avances-Flujo de Caja-Programa de pedidos y entregas.-Informes de produccinSigue...A.4. Desarrollo del Programa

II ETAPA

CONTROL

CONTROLA.5 Control del ProgramaA.6 Definicin de Pesos de ActividadesA.7 Desarrollo de Curvas de ProgresoA.8 Monitoreo del Progreso del Proyecto

Proceso por el cual se verifica si la ejecucin del Proyecto, se est llevando de acuerdo al programa original y se toman las medidas correctivas en caso contrario. El control requiere de la existencia de un Programa original o de base, contra el cual comparar los resultados reales y de un buen control de los cambios que se producen durante el desarrollo del Proyecto.* El control no requiere hacerse sobre todas las actividades, si tomamos en cuenta el principio de Pareto El 80% de los efectos se deben al 20% de las causas.

A.5.1Datos1.Programa del proyecto y su Informacin Complementaria

2.Reportes de performance: Los cuales presentan los resultados de la recoleccin, procesamiento y anlisis de la informacin recolectada *. Los formatos son la actualizacin de los: Diagramas Gantt, Histogramas de recursos, cronogramas y Curvas S de Avance etc.

3.Solicitudes de cambio: Ningn Proyecto, se ejecuta fielmente de acuerdo a lo programado, generalmente es necesario implementar cambios para cumplir con sus objetivos. Los cambios se deben formalizar *. Sigue...A.5. Control del Programa

Herramientas y tcnicas para el control del programa del proyecto1.Evaluacin de la realizacin o performance del proyecto: Las siguientes tcnicas ayudan a cuantificar la magnitud de las variaciones y ha decidir si estas necesitan acciones correctoras. Control de Avance de ActividadesAnlisis del Valor GanadoSigue...A.5. Control del Programa

El avance fsico de cualquier Proyecto, debe ser factible de ser medido. Desde un inicio y conjuntamente con el responsable de la ejecucin, debe definirse como va a efectuarse esta medicin, mediante :Control de avances de actividades- Unidades mtricas (Valorizaciones). -Metas (targets) o Hitos (Milestones) Fijos y Pre-establecidos.- Otros parmetros de medida etc.*Anlisis de DesviacionesComparacin de las metas de costo y tiempo programados, contra los resultados reales de obra.La deteccin de diferencias o desviaciones, deben dar lugar a actividades preventivas, correctivas y pueden originar reprogramaciones.*

Anlisis del Valor GanadoEste anlisis ( EV - Earned Value Analysis) , es uno de los de mayor uso actualmente y permite efectuar las comparaciones entre las metas del Presupuesto, el avance del trabajo realmente efectuado y los costos reales del Proyecto. Respecto al tiempo, permite definir el Indice de performance de programacin, usado para fines de proyecciones.Anlisis de ProyeccionesEn base a las metas originales, a los resultados reales que se van registrando (rendimientos y avances reales) y a los saldos reales de tiempo (EAC - Estimate at Completition), se emiten proyecciones. Permiten implementar actividades preventivas y/o actividades correctoras, para que las metas se cumplan.*

Resultados1.Actualizaciones del programa: Se obtienen en base a la informacin real de: las fechas de inicio y fin de las actividades, el avance de las mismas y el uso de los recursos asignados. Las actualizaciones, deben ser hechas peridicamente.Las reprogramaciones son una categora especial de actualizaciones del programa, derivadas de cambios en el alcance del programa o en atrasos significativos*.

2.Acciones correctoras: Actividades ejecutadas, como consecuencia de detectar desviaciones, para ajustar el desarrollo del Proyecto a su programa original *.

3.Lecciones aprendidas: Principales eventos del Proyecto: Errores, xitos, causas de desviaciones, variaciones, acciones correctoras etc. deben documentarse para formar la base de datos histrica del Proyecto, para que sirva de base para otros proyectos similares a ejecutarse en el futuro.

Sigue...A.5. Control del Programa

A.6 Desarrollo de curvas de ProgresoProceso por el cual implementan curvas de progreso:Inicialmente curvas de progreso programadas en funcin a una base de progreso programado de costos o avances . Luego durante el desarrollo del Proyecto, se elaboran las curvas de progreso reales de costos o avances.

1.Curvas de progreso: Son la representacin grfica del avance del proyecto y se pueden elaborar para:- Periodos acumulados- Con base de tiempos ms tempranos o ms tardos. Curvas totales o parciales, si es que se presentan curvas de todo el proyecto, o tan slo de alguna de sus partes o especialidades, responsables o componentes.2.Plan para gerenciar curvas de progreso: Este plan debe describir como se ha de monitorear el progreso del proyecto as como sus cambios. Como se mencion este monitoreo se hace mediante la apreciacin y comparacin de las curvas S de avance programado vs las curvas S de avance real. El Plan incluye las medidas que han de adoptarse en caso de desviaciones.Sigue...A.7. Desarrollo de curvas de progreso

A.4A.5B.5B.5A.4A.8 Monitoreo del Progreso del ProyectoProceso por el cual se comparan las curvas S de avance programado vs las curvas S de avance real

La comparacin entre ambas curvas permite detectar desviaciones y por lo tanto la toma de acciones correctivas

1.Progreso actual: Es la suma de los pesos absolutos o avances ponderados, basados en algn criterio de medida de progreso establecido. Se expresa el progreso obtenido en el perodo de anlisis o el obtenido en forma acumulativa hasta el presente perodo de anlisis. 2.Curvas de monitoreo del progreso: Son la representacin grfica del progreso real obtenido vs. el progreso programado. Vienen constituidas por las curvas S de avance programado y las curvas S de avance real.

3.Actualizacin del cronograma: Estas devienen por la observacin de que las metas de progreso no son alcanzadas consistentemente a lo largo del desarrollo del proyecto, es decir que los lmites de desviacin establecidos originalmente son superados. Esto implica actualizar el cronograma de trabajo, para poder tener una nueva base de comparacin.Sigue...A.8. Monitoreo del Progreso

4.Acciones correctivas: son aquellas que se toman para ajustar la performance actual con respecto al plan original. Entre las principales tenemos: mayor asignacin de recursos o mayores horarios de trabajo, mayor asignacin de equipos, mejoras en las tcnicas de diseo o construccin, uso de equipos de mayor productividad, de ltima generacin etc..5.Lecciones aprendidas: Documentacin permanente de las causas de desviaciones, razones detrs de las acciones correctivas, principales problemas afrontados a lo largo del proyecto, principales medidas tomadas para contrarrestarlas, principales recomendaciones etc. La recopilacin de esta data al final del proyecto es una buena prctica que debe servir como base para la planificacin y para la ejecucin de futuros proyectos similares Sigue...A.8. Monitoreo del Progreso

No se puede mejorar lo que no se controla, no se puede controlar lo que no se mide, no se puede medir lo que no se define ni se registra.

No basta registrar datos en campo, para efectos de control, hay que comparar dichos registros contra la base programada.

Luego, en base a los Cronogramas e Histogramas Programados o lnea de base, definidos en el proceso anterior: se actualizaron los mismos periodicamente, para fines de control del programa.

Las actualizaciones se hicieron para verificar los avances o uso de recursos o para

Reprogramar el programa, por cambios en el alcance de las tareas o por las condiciones in-situ.

1.1Los programas que se desarrollan, muchas veces son hechos nicamente para cumplir con requerimientos del Contrato, no para el Control real de los trabajos. CONCLUSIONES1.2Se aprecia, que una es la lgica del trabajo en el papel y otra la que se aprecia en la realidad in-situ.1.3Al confeccionar sus cronogramas, algunos Ejecutores los hacen sin que los mismos guarden una correlacin necesaria con los recursos as como con los metrados y los rendimientos unitarios del presupuesto. 1.4 El costo y tiempo del proyecto, son parmetros indivisibles que no deben apreciarse individualmente. Algunas veces, se piensa que no existe una correspondencia entre ambas, la que se manifiesta cuando algunos ejecutores presentan sus presupuestos y sus cronogramas.

1.5 Los trabajos, suelen empezarse ms tarde que ms temprano , hecho conocido como El sndrome del Estudiante, pues ste generalmente estudia a ltimo momento para los exmenes.1.6 Si un trabajo es culminado antes de tiempo, hay la tendencia incorrecta a continuarlo, sea pulindolo o mejorandolo ms all de los requerimientos. 1.7 Las entradas o INPUTS de los Proyectos son los requerimientos de los Clientes, las salidas o OUT PUTS son los Productos: Bienes o Servicios necesarios para la implementacin del Proyecto o para satisfacer las necesidades del Cliente; son los llamados Entregables 1.8La ruta crtica predice la fecha final, solo si todo va de acuerdo a lo programado.

1.9Un proyecto difcilmente sigue el curso planeado, por lo que las reprogramaciones son hechos reales y necesarios, para culminar un Proyecto.1.10Los proyectos pueden ejecutarse sin utilizar Softwares de Control. Sin embargo, no es comprensible que en la actualidad, algunos Gerentes no utilicen estas herramientas que les deben servir de apoyo, para que tengan ms probabilidades de xito en su gestin*.1.11Una idea comn, es considerar que el uso de un cierto Software de Control de Proyectos, asegura el xito del mismo, esto no es cierto. El que dirige un Proyecto es la persona, no la herramienta.1.12Un buen Software es un facilitador, una herramienta que permite incrementar las probabilidades de xito en la ejecucin de procesos (en este caso de Gerenciar Proyectos).

1.13 Lo que hace la diferencia entre unos Gerentes y otros, es la forma como usan los Softwares para planificar, controlar y liderar sus Proyectos.