plan de acciones para mejorar la satisfacciÓn de los
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UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO
CENTRO DE ESTUDIOS TURÍSTICO
CARRERA DE LICENCIATURA EN TURISMO
Trabajo de Diploma
PLAN DE ACCIONES PARA MEJORAR LA
SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES EN EL
ÁREA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS DEL
HOTEL HORIZONTES “LA GRANJITA”
Diplomante: Diana Orihuela Garcia
Tutor: Ing. Javier Molina Cruz
Santa Clara
2012 – 2013
Si un día nuestro trabajo nos pareciera bueno, debemos luchar por hacerlo mejor, y si
fuera mejor, debemos luchar por hacerlo perfecto, teniendo en cuenta que para un
revolucionario ningún trabajo es lo suficiente bueno y ninguna obra humana lo
suficientemente perfecta.
Fidel Castro Ruz
A la memoria de mi abuelita Teresa. Sé que estaría orgullosa de ver este sueño hecho realidad.
Muchos han sido los protagonistas de esta historia, a ellos y a todos los que no dudaron en brindarme su apoyo y me dieron aliento para enfrentar este gran reto, les agradezco. ♥ A mis padres por su amor incondicional, por la confianza depositada, por su firmeza y apoyo a lo largo de estos años, por su esfuerzo y sacrificio para convertirme en lo que hoy soy. Sin su constancia hubiese sido imposible alcanzar este gran sueño. ♥ A mi hermana por su infinito cariño, preocupación y por estar siempre alerta y dispuesta a ayudarme. ♥ A mi maravillosa familia, siempre unida y dispuesta a ayudarme, especialmente a mis tíos Tania y Román y a mi abuelito Raúl por su preocupación, afecto y apoyo constante. ♥ A quienes no han escatimado tiempo para ofrecerme sus valiosos y certeros consejos: Aliosky, Yordanis, Humberto y en especial a mi tutor Javier. ♥ A los trabajadores del Hotel Horizontes “La Granjita”, sin los cuales hubiese sido imposible la realización de este trabajo: Diego, Yailiset, Arielito, Yanet y en especial a su director Alexander. ♥ A mis amigas por los momentos que hemos compartido juntas, por su apoyo desmedido y por animarme a seguir adelante. Para Anamarys un agradecimiento especial por mostrarme el verdadero valor de la amistad, sin su ayuda este trabajo hubiese sido mucho más difícil. ♥ A las personas que me abrieron sus puertas cuando sentía que todos los caminos se cerraban.
A todos, Muchas Gracias.
RESUMEN
La actividad turística implica la lucha constante por brindar productos y servicios
diferenciados que satisfagan a los clientes, como vía duradera para sobrevivir y
desarrollarse en las turbulentas condiciones que impone la situación económica-social
imperante en el mundo. Cuba está inmersa en esta lucha y para ello necesita de la
profesionalidad y motivación de los trabajadores dentro de las organizaciones turísticas,
pues constituye el principal elemento diferenciador del turismo cubano; de ahí la
necesidad de estudiar los niveles de satisfacción experimentados por los clientes
externos e internos. Es por ello, que se ha desarrollado el presente trabajo, el cual tiene
como objetivo elaborar un Plan de Acciones para mejorar la satisfacción de los clientes
en el Área de Alimentos y Bebidas del hotel Horizontes ―La Granjita‖. La aplicación de un
procedimiento científicamente fundamentado en el Área de Alimentos y Bebidas del
hotel Horizontes ―La Granjita‖, permitió conocer el estado actual de satisfacción de los
clientes externos e internos y determinar los factores que inhiben el logro de niveles
superiores de satisfacción, a partir de los cuales se elaboró un Plan de acciones, siendo
este el principal resultado de la presente investigación. El plan, se sustenta en la
aplicación de disímiles métodos, tales como: inductivo – deductivo, histórico – lógico y
analítico – sintético; así como técnicas, entre ellas: entrevistas, encuestas y análisis de
documentos; además de herramientas, entre las que se encuentran: el análisis de
expertos, la matriz DAFO, el Árbol de Problemas y el SPSS.
ABSTRACT
Tourist activity involves constant struggle to provide differentiated products and services
that satisfy customers, as a way to survive and develop lasting in the turbulent conditions
imposed by the prevailing socio-economic situation in the world. Cuba is involved in this
struggle, and therefore needs the professionalism and motivation of workers in tourism
organizations, as the main differentiator of Cuban tourism, hence the need to study the
levels of satisfaction experienced by external and internal customers. This is why it has
developed the present work, which aims to develop an Action Plan to improve customer
satisfaction in the Food and Beverage area at Horizontes ―La Granjita‖ hotel. The
application of a scientifically based in this area allows get the state of satisfaction of
internal and external customers and determine the factors that inhibit the achievement of
higher levels of satisfaction, in from which a Plan of action, which is the main result of the
present investigation. The plan is based on the application of different methods such as
inductive - deductive, historical - logical and analytic - synthetic, and techniques, including
interviews, surveys and document analysis, as well as tools, among which are: the expert
analysis, the DAFO matrix, problem tree and SPSS.
ÍNDICE Pág.
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1
1. INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA SOBRE EL ÁREA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
EN LAS ENTIDADES DE ALOJAMIENTO TURÍSTICO Y LA SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE ...................................................................................................................... 6
1.1 Introducción .................................................................................................................... 6
1.2 Empresa Hotelera: definición, características y clasificaciones ................................ 6
1.3 Área de Alimentos y Bebidas: características, funciones y servicios que ofrece ...10
1.4 Satisfacción del cliente como indicador de la calidad del servicio ...........................14
1.5 Análisis de los procedimientos para la medición y mejora de la satisfacción del
cliente ...................................................................................................................................19
1.6 Conclusiones del primer capítulo ................................................................................20
2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL ÁREA DE ALIMENTOS Y
BEBIDAS DEL HOTEL HORIZONTES “LA GRANJITA” ........................................ 23
2.1 Introducción ...................................................................................................................23
2.2 Procedimiento seleccionado para el diagnóstico de la situación actual del Área de
Alimentos y Bebidas del hotel Horizontes ―La Granjita‖ ..................................................23
2.3 Aplicación del procedimiento para el diagnóstico de la situación actual del Área de
Alimentos y Bebidas del hotel Horizontes ―La Granjita‖ ..................................................30
2.4 Resultados del diagnóstico en el área de alimentos y bebidas del hotel Horizontes
―La Granjita‖ .........................................................................................................................37
2.5 Conclusiones del segundo capítulo ............................................................................40
3. PLAN DE ACCIONES PARA MEJORAR LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES
DEL ÁREA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS DEL HOTEL HORIZONTES “LA
GRANJITA” ............................................................................................................... 42
3.1 Introducción ...................................................................................................................42
3.2 Procedimiento para la medición y mejora de la satisfacción del cliente .................42
3.3 Aplicación del procedimiento en el área de alimentos y bebidas del hotel
Horizontes ―La Granjita‖ .....................................................................................................49
3.4 Conclusiones del tercer capítulo .................................................................................64
CONCLUSIONES ............................................................................................................ 66
RECOMENDACIONES .................................................................................................... 68
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 70
ANEXOS .......................................................................................................................... 77
1
INTRODUCCIÓN
Nuestros días están marcados por un acelerado desarrollo tecnológico que se ha
extendido a todos los ámbitos tanto económicos como sociales. El turista ha madurado
como consumidor y es cada vez más exigente en cuanto a calidad, diversificación de la
oferta y valor añadido al producto, buscando satisfacer una amplia gama de necesidades
con el desarrollo de diversas actividades en las que se sienta verdadero protagonista. En
consecuencia se hace necesario que las entidades turísticas realicen un esfuerzo por
ampliar y enriquecer su oferta con vistas a satisfacer las expectativas más exigentes.
La empresa turística cubana afronta actualmente una presión importante a causa de la
creciente complejidad y ritmo de cambio del entorno; nunca como ahora las empresas
habían tenido que enfrentarse a cambios tan radicales de los procesos y las funciones
empresariales, ni desempeñarse en mercados tan globales, competitivos y cambiantes.
Estas razones por sí solas, determinan la necesidad de reorientar las acciones dirigidas
a alcanzar la necesaria competitividad que permita tomar el camino de la excelencia y el
éxito (Noda, 2004).
El alojamiento, y la hotelería en particular, como parte fundamental de la actividad
turística, deben adaptarse a todas estas transformaciones y centrarse en la plena
satisfacción de sus clientes para poder posicionarse en el mercado de forma sostenida;
integrando todos sus recursos en la implementación, aplicación y defensa de estrategias
que permitan el enfrentamiento adecuado a las características, necesidades y deseos de
los mercados actuales.
En estos momentos se plantea, como un reto para las entidades de alojamiento turístico,
orientar todos los esfuerzos y recursos de forma integrada hacia el logro de la
satisfacción del cliente, y en ello, la restauración como Unidad Estratégica de Negocio,
juega un papel protagónico, guiando el camino hacia la competitividad y la excelencia. El
área de restauración ha evolucionado de forma sorprendente simultáneamente al
incremento y transformación de las motivaciones y tendencias del turismo mundial,
destacándose entre estas la necesidad de ofrecer experiencias gastronómicas
inolvidables, que se traduzcan en un servicio personalizado y de excelencia
perfectamente percibido por el visitante.
La satisfacción del cliente externo sólo se logra cuando se coordinan de manera
armónica los esfuerzos individuales y colectivos de todos los que intervienen en el ciclo
2
completo del servicio, desde su solicitud hasta su entrega; de ahí el papel relevante de
cada uno de los trabajadores del servicio, pues son los encargados de trasmitir el ―sentir
de la organización‖ en los llamados "momentos de la verdad‖. (Noda, 2004).
No cabe duda que el cliente es la razón de ser de cualquier organización; por tal motivo,
la orientación a este, tiene que ser la filosofía rectora e integradora en aquellas
empresas que quieran mantenerse en una posición favorable (Carbonell 2009).
Gestionar eficientemente la atención al cliente y aumentar la calidad de sus servicios,
respondiendo a los Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la
Revolución No.255, 256 y 257 establecidos en el VI Congreso del Partido Comunista de
Cuba, y en lo específico a las demandas actuales del sector turístico, el cual se ha
convertido en uno de los de mayores ingresos al presupuesto del estado, deben ser las
directrices que guíen a las entidades turísticas y fundamentalmente a aquellas que se
encuentren en perfeccionamiento empresarial.
El destino Villa Clara reúne un conjunto de atracciones históricas, culturales, naturales y
de Sol y Playa que, unido a su cercanía con los principales polos turísticos del país, lo
convierten en paso obligatorio para los que visitan la isla. Cuenta para el desarrollo de la
actividad turística con entidades de alojamiento con diferentes estándares de calidad,
entre los que se encuentra el Hotel Horizontes ―La Granjita‖, ubicado en la ciudad de
Santa Clara. La instalación brinda servicios al turismo de tránsito y su infraestructura,
equipamiento y mobiliario son adecuados para ofrecer una estancia placentera a sus
visitantes; sin embargo, producto a los cambios que se están implementando en la
Empresa ―Hotel Los Caneyes‖ a la que pertenece, inmersa en el proceso de cambio de
marca, de Cubanacán a Horizontes, se han presentado quejas frecuentes de los clientes
al personal de servicio y administrativo, basadas en incumplimientos de los estándares
de calidad establecidos por la nueva marca.
Por otro lado, las herramientas de diagnóstico para conocer el estado de satisfacción de
los clientes (externos e internos), son insuficientes, se basan fundamentalmente en
encuestas, y el procesamiento y análisis de la información obtenida, en la mayoría de los
casos no tiene sólidas bases, por lo que no existe una adecuada retroalimentación.
Además, las acciones que se llevan a cabo para solucionar los problemas, son aisladas
y no siempre forman parte de un proceso dirigido y sistemático, orientado a establecer
una infraestructura que conduzca a un mejoramiento continuo. Insuficiencias estas que
3
impactan de manera negativa en los resultados integrales de la instalación,
específicamente en el área de alimentos y bebidas. Ello constituye la situación
problémica que fundamenta la presente investigación, sobre la base de la cual se define
el siguiente problema de investigación: ¿Cómo elaborar un Plan de Acciones para
mejorar la satisfacción de los clientes en el Área de Alimentos y Bebidas del hotel
Horizontes ―La Granjita‖?
Las consideraciones anteriores han conducido a formular la hipótesis de investigación
como sigue: Si se aplica un procedimiento para medir y mejorar la satisfacción de los
clientes en el Área de Alimentos y Bebidas del hotel Horizontes ―La Granjita‖, se podrá
elaborar un Plan de Acciones que conduzca al mejoramiento continuo de la satisfacción
del cliente externo a partir de su elevación permanente en los clientes internos.
La hipótesis quedará demostrada si en el transcurso de la investigación se comprueba
que el plan de mejora diseñado se caracteriza, tanto en su concepción como en su
implementación, por poseer las cualidades que hacen factible su aplicación en el objeto
de estudio práctico a partir de su pertinencia, consistencia lógica y eficacia, así como por
poseer la necesaria flexibilidad y generalización, que permita extender su empleo a otras
instalaciones del sector e incluso a sectores afines.
Para dar solución al problema de investigación se plantea como objetivo general:
Elaborar un Plan de Acciones para mejorar la satisfacción de los clientes en el Área de
Alimentos y Bebidas del hotel Horizontes ―La Granjita‖.
Para dar cumplimiento al objetivo general se definen como objetivos específicos:
1. Realizar una revisión bibliográfica centrada en los aspectos teóricos del Área de
Alimentos y Bebidas en las entidades hoteleras, así como los elementos relacionados
con la satisfacción del cliente, la calidad de los servicios, y los diferentes
procedimientos para medir y mejorar la satisfacción del cliente en instalaciones
turísticas.
2. Diagnosticar de la situación actual del Área de Alimentos y Bebidas del hotel
Horizontes ―La Granjita‖.
3. Elaborar el Plan de Acciones para mejorar la satisfacción de los clientes en el área
objeto de estudio.
Para su presentación, este Trabajo de Diploma se estructuró de la forma siguiente: una
introducción, donde en lo esencial, se caracteriza la situación problémica y se
4
fundamenta el problema de investigación a resolver ; un primer capítulo donde se
exponen aspectos relacionados la restauración hotelera, la satisfacción del cliente y los
principales procedimientos para su medición y mejora, como resultado de la revisión
bibliográfica; seguidamente se ejecutó un segundo capítulo en el que se acometió un
profundo y detallado análisis tanto interno como externo del área objeto de estudio para
conocer su situación actual a partir de la aplicación de las dos primeras fases del
procedimiento elegido; posteriormente un tercer capítulo a partir del cual se muestran los
resultados de la aplicación del resto de las fases del procedimiento seleccionado para la
medición y mejora de la satisfacción del cliente y el plan de mejora diseñado; luego se
presentaron las conclusiones y recomendaciones, teniendo en cuenta los resultados
obtenidos. A continuación la bibliografía consultada, organizada y basada en la Norma
Harvard para referencias bibliográficas y finalmente, un grupo de anexos de necesaria
inclusión, como complemento de los resultados expuestos.
En la realización de este trabajo se utilizan varios métodos y técnicas sobresaliendo los
de carácter empírico como: entrevistas, encuestas, consulta a expertos y la observación
directa fundamentalmente. Se hace uso además de métodos teóricos incluyendo: el
Analítico - Sintético a partir de la revisión de literatura y documentación especializada,
así como de la experiencia de dirigentes, especialistas y trabajadores consultados, el
Inductivo - Deductivo para diagnosticar los factores internos y externos que influyen en el
desarrollo del Área de Alimentos y Bebidas del hotel y para el diseño del Plan de Mejora
y por último el Histórico - Lógico para analizar la evolución histórica de los indicadores
turísticos del área objeto de investigación, así como los diferentes momentos por los
cuales ha transcurrido el problema desde su nacimiento hasta su estado actual. Además
se hace uso de herramientas, ente ellas, la Matriz DAFO, el Árbol de Problemas, y
software como el Microsoft Visio para la presentación de gráficos, figuras, diagramas y el
Statistic Packages Social Science (Paquete Estadístico Ciencia Sociales, SPSS) para el
procesamiento de datos.
Resulta imperioso destacar que además de las bibliografías oficiales consultadas para la
realización de este trabajo como libros, páginas web e investigaciones anteriores, gran
parte de los datos e informaciones utilizadas han sido suministrados oficialmente por la
dirección del hotel y área de restauración objeto de estudio, destacándose el empleo de
los principales documentos rectores de la actividad turística y hotelera en el país.
6
1. INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA SOBRE EL ÁREA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
EN LAS ENTIDADES DE ALOJAMIENTO TURÍSTICO Y LA SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE
1.1 Introducción
La investigación bibliográfica es un estudio acerca del tema de investigación, en el que
se trata de abordar la mayor y más actualizada información existente al respecto, con el
fin de analizar y registrar los criterios de diferentes autores que desde posiciones
disímiles han abordado la temática objeto de estudio, permitiendo esto sustentar desde
el punto de vista teórico metodológico, las bases que permiten validar los resultados que
se esperan obtener en la investigación (Moya, 2009; citado en Nápoles, 2010). Teniendo
en cuenta este criterio y con el propósito de contribuir con las aspiraciones del país de
posicionarse competitivamente en la hotelería moderna y alcanzar altos niveles de
satisfacción en los clientes, a partir de la oferta de productos de calidad, el presente
capítulo tiene como objetivo conocer y profundizar en el panorama actual y las
perspectivas de la actividad turística, las entidades de alojamiento turístico como parte
importante del sector, en particular, el área de Alimentos y Bebidas, la satisfacción de los
clientes, y el análisis de los procedimientos y metodologías que permitan medir y mejorar
la misma. La investigación bibliográfica se realizó a partir de la consulta y revisión de la
literatura especializada y de otras fuentes, lo que permitió interpretar el problema desde
un plano teórico y contextualizar la problemática tratada. El hilo conductor seguido para
la confección del análisis bibliográfico del tema de investigación se muestra en la figura
1.
1.2 Empresa Hotelera: definición, características y clasificaciones
Es indiscutible que los hoteles constituyen uno de los elementos más importantes de la
industria turística de un país. Un país puede tener en su territorio el máximo número de
atracciones turísticas de las clases más diversas, pero sin buenos y confortables hoteles
no es posible que aumente su turismo (Norval, 1936).
De sus humildes inicios, la hospitalidad y el turismo han crecido hasta convertirse en una
de las industrias más grandes de todo el mundo. El alojamiento turístico, elemento clave
dentro del sistema turístico, pues no hay turismo sin pernoctación, ha evolucionado de la
mano del desarrollo del turismo en el orbe. El alojamiento es la razón por la cual existen
las empresas hoteleras, pues constituye una vasta área de ventas que permite la
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existencia y supervivencia de los establecimientos turísticos y cuya función principal es:
Vender habitaciones (Gallegos, 2002; Martín, 2003; Montesino, 2009).
Figura 1. Hilo conductor de la investigación. Fuente: Elaborado por la autora.
Al analizar las definiciones de alojamiento turístico, emitidas por diversos autores, se
pudo constatar que existen diferentes perspectivas o enfoques en su conceptualización
(Ver anexo 1).
En Cuba, el documento rector de la actividad de alojamiento, es la Norma Cubana NC
127:2001, en ella se define el Establecimiento o Instalación de Alojamiento Turístico
como el conjunto constructivo destinado a prestar servicio de hospedaje mediante pago,
por un período no inferior a una pernoctación. La misma propone cuatro tipos de
establecimientos atendiendo a sus características esenciales, los cuales son: hotel,
aparthotel, villa y motel, y se definen a continuación.
ÁREA DE A + B
· Características
· Funciones
· Servicios que ofrece
EMPRESA HOTELERA
· Definición
· Características
· Clasificación
SATISFACIÓN DEL
CLIENTE COMO
INDICADOR DE LA
CALIDAD DEL SERVICIO
PROCEDIMIENTOS PARA
LA MEDICIÓN Y MEJORA
DE LA SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE
ANÁLISIS DE LOS PROCEDIMIENTOS PARA ELABORAR EL PLAN DE
MEJORA DE LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES EN EL ÁREA DE A + B
DEL HOTEL HORIZONTES “ LA GRANJITA”
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Hotel: Unidades habitacionales amuebladas, cuenta con servicio de recepción,
servicio sanitario privado, servicios de alimentos y bebidas y otros servicios
adicionales.
Aparthotel: Apartamentos amueblados, cuenta con servicio sanitario privado, cocina
debidamente equipada, con servicios de alimentos y bebidas y otros servicios
adicionales.
Villa: Puede estar compuesto por un conjunto amueblado de habitaciones, cabañas
o bungalows, casas y /o apartamentos, con no más de tres niveles de altura y áreas
de servicios comunes, servicios de alimentos y bebidas y otros servicios
adicionales.
Motel: Habitaciones amuebladas, generalmente ubicados fuera de las zonas
urbanas, cerca o junto a carreteras o autopistas, cuenta con estacionamiento para
cada habitación contiguo o próximo a ésta y servicio sanitario privado, pudiendo
brindar o no algún servicio de alimentos y bebidas.
Del mismo modo varios autores (Rodríguez, Martín y Ayala, 2000; Pérez y Rodríguez
2009) han definido las características que distinguen a estos establecimientos. Al realizar
un análisis de los aportes emitidos por cada uno de ellos se puede concluir que las
características esenciales de la empresa hotelera son:
Son empresas que pertenecen al sector terciario de la economía y producen
fundamentalmente servicios, se desenvuelven en el proceloso mundo de lo
intangible, a pesar de su soporte tangible expresado en su propia infraestructura.
El personal implicado en la prestación es parte esencial del servicio, lo que denota
fuerte influencia del capital humano.
Se ve afectada grandemente por la imposibilidad de almacenamiento del producto
alojamiento, evidenciándose su carácter perecedero.
EL lugar donde se consume el producto coincide con el de producción, y esta se
inicia con la prestación del servicio y finaliza con su consumo.
Es una industria de producción limitada (alojamiento).
La permanencia en las operaciones durante las 24 horas afecta directamente el
volumen de la plantilla y requiere de un gran número de personal altamente
capacitado para la actividad.
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Influenciada directamente por el entorno, principalmente por la situación
económica, política, social y tecnológica.
Carácter impredecible de algunos problemas y la urgencia de las soluciones, pues
está en juego la satisfacción del cliente.
Concentración temporal (debida a la demanda). Estacionalidad y carácter cíclico del
negocio hotelero que obliga a modificar precios, a ajustar los niveles de compra y
de producción y a fluctuaciones en la plantilla de personal.
Los imprevistos hacen imposible una previsión exacta de los servicios a prestar con
la debida antelación.
Los sistemas de clasificación de los establecimientos de alojamiento turísticos, en su
mayoría, son exclusivamente nacionales y no solo establecen las categorías de los
establecimientos, también los clasifican por tipologías. Diferentes organizaciones y
autores han tratado este tema (Catal, 1982; Rodríguez et al., 2000; Martín y Ayala, 2000;
Martínez, 2008; Jiménez, 2009), los mismos, en sus propuestas agrupan por tipologías o
categorías, la amplia gama de alojamientos que conforman la planta hotelera (Ver anexo
2).
En el caso específico de Cuba, la Norma Cubana NC: 127: 2001 establece los requisitos
mínimos que deben cumplir los establecimientos de alojamiento turístico para su
clasificación por categorías y tipologías. La clasificación según la tipología se representa
con ―Letras o Siglas‖, mientras que las categorías se presentan por el ―Sistema de
Estrellas‖, establecido oficialmente por la OMT, esta clasificación se realiza de acuerdo
con los requisitos físicos y la diversidad y calidad de los servicios que se brindan,
además, se destaca por su gran utilización a nivel internacional y va desde una hasta
cinco estrellas como calidad máxima (Álvarez, 2001; Muñoz, 2004; Matos, 2005; citado
en Hernández, 2010).
De acuerdo a los diferentes criterios de clasificación, el hotel Horizontes ―La Granjita‖
tiene un fin turístico. Según su ubicación es de tránsito, y por su capacidad pequeño. En
correspondencia con sus requisitos físicos y los servicios que brinda, es categoría tres
estrellas.
Las instalaciones hoteleras, además de los servicios de alojamiento y atención a los
huéspedes, por lo general cuentan con una o más áreas para servicios gastronómicos,
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que entre sus descripciones fundamentales se encuentran las siguientes: Restaurante,
cafeterías, bares, centros nocturnos (González, 2019).
Aunque existe una estrecha relación entre cada una de las áreas de un hotel, su gestión
es muy diferente. Específicamente, la operación en el área de Alimentos y Bebidas es
muy compleja, el producto que esta ofrece posee dos componentes esenciales: primero,
la elaboración culinaria por parte de la cocina y segundo, los servicios gastronómicos por
parte del salón, siendo este el encargado fundamental de otorgar un valor añadido al
simple hecho de ofrecer un plato o una bebida determinada.
1.3 Área de Alimentos y Bebidas: características, funciones y servicios que ofrece
La restauración, dentro de las instalaciones turísticas, juega un papel fundamental pues,
en conjunto con el alojamiento, ejecuta la mayor parte de las operaciones vinculadas con
la permanencia de los clientes en la instalación. Además, se encarga de planificar,
organizar, desarrollar, controlar y evaluar todas las acciones encaminadas a la
producción, elaboración y costos de los alimentos y bebidas que se les brindan a los
huéspedes durante su estancia (Medina et al., 2008 citado en Alba, 2010).
El área de alimentos y bebidas dentro de una instalación hotelera, comprende todo lo
relacionado con el servicio gastronómico o de restauración, como también se le conoce,
desde su producción hasta el servicio o la venta. Gallegos (2002), plantea que aun
cuando esta área, forma parte del producto total de un hotel, debe tener un tratamiento
independiente que obligue a gestionar ese producto como si fuera una empresa dentro
de otra empresa y todos los que en ella trabajan asumieran la responsabilidad de dar
resultados por ella sin establecer dependencia con otros negocios del hotel.
La restauración como producto, permite establecer los mecanismos y acciones
encaminadas a lograr una oferta de alimentos y bebidas, que satisfaga las exigencias del
cliente; además está constituido por los elementos siguientes (Medina et al., 2008):
Los bienes materiales: constituidos por la comida en sí. Los bienes materiales,
tanto en el elemento principal de cada plato como en el acompañamiento, estarán
determinados por la calidad de la materia prima y por su elaboración (punto de
cocción, temperatura, etc.)
Los atributos del producto: determinados por los elementos que acompañan a la
comida. Estos elementos pueden ser físicos (mobiliario, cubertería, vajilla, etc.)
como de servicio (simpatía, rapidez, eficacia, etc.)
11
La extensión del producto: conjunto de satisfacciones que obtiene el cliente al
margen de la comida. Hacen referencia al trato que recibe y como se siente en
general dentro del restaurante.
Según Matos (2005), las características que presenta la actividad de restauración y sus
implicaciones a los efectos de su gestión en las entidades de alojamiento turístico son:
1. Inseparabilidad de la producción y el consumo.
Los proveedores de servicios son fundamentales para su prestación.
El consumidor debe participar en la producción.
Otros consumidores afectan los resultados del servicio.
El consumidor no toma posesión física.
Los servicios son difíciles de distribuir.
2. Contacto directo con el cliente.
Los proveedores de servicio son fundamentales para su prestación.
Cómo entrenar y motivar a los empleados de servicio.
Cómo convertir un servicio de estrecho contacto en uno de poco contacto para
reducir los costos.
3. Intangibilidad.
Difícil de evaluar por parte del consumidor.
El comercializador se ve forzado a vender una promesa.
Difícil de promover y exhibir.
Los precios son difíciles de fijar y justificar.
4. Heterogeneidad.
Es difícil controlar la calidad del servicio.
Es difícil estandarizar la prestación del servicio
5. Caducidad.
Los servicios no pueden inventariarse.
Es muy difícil equilibrar la oferta y la demanda.
La capacidad no utilizada se pierde para siempre.
La demanda es muy sensible al tiempo.
El Centro de Documentación de Estudios y Oposiciones de Madrid (2008), al ofrecer
una clasificación de restauración hotelera, plantea:
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Incluye todos los servicios de restauración que se ofertan dentro de la empresa hotelera.
(Restaurantes en sus diferentes modalidades, cafeterías, piano-bar, pubs, servicio de
habitaciones o room-service, neveras de habitaciones o minibares, salones para
banquetes, sala de espectáculos, discoteca, terraza).
Las fórmulas de restauración dentro de un hotel son numerosas, y del tamaño, categoría
y organización de este dependerá el que se ofrezcan unas u otras.
López, Ríos y Robles (2011), coinciden en que el departamento de Alimentos y Bebidas
es de los más importantes dentro de un hotel, ya que de allí es donde se genera
aproximadamente el 50% de todas las ganancias en un establecimiento de hospedaje.
Complementando los otros servicios adicionales, es parte fundamental de estos como
en: Convenciones, eventos, conferencias, ferias y muchas otras actividades dentro de
las instalaciones del hotel. Es ahí que a diario se organizan y coordinan las operaciones
del restaurante, cocina, catering, comida en las habitaciones, banquetes y buffets. Sin
dejar de lado el hecho de que es allí, donde se emplea gran cantidad de Recurso
Humano. El objetivo principal de este departamento es el de ofrecer un buen servicio y
producto a los comensales a fin de satisfacer sus necesidades y darle una buena imagen
al hotel para cual trabajan.
De acuerdo con Ayala, Martín y Rodríguez (2003), los establecimientos que con mayor
frecuencia forman el servicio de alimentos y bebidas dentro de un hotel son: Cafetería,
Snack-Bar, Restaurante Internacional, Restaurante Especializado, Banquetes y
Room-Service. Las características particulares de cada uno de ellos están reflejadas en el
anexo 3.
Según la NC 126 (2001), los restaurantes se enmarcan en cinco categorías: Especial,
Primera, Segunda, Tercera y Cuarta, según disposición establecida por la autoridad
gastronómica competente, identificadas cada una de ellas con el número de tenedores
equivalente de cinco, cuatro, tres, dos y uno, respectivamente, debiendo aumentar el
grado de calidad de la edificación y de los elementos de sus locales como aumente su
categoría. El alcance de esta norma comprende los restaurantes ubicados dentro de las
instalaciones de alojamiento turístico o independiente de éstas.
Por otra parte, esta norma establece que todas las categorías de tipos y formas de
servicios deberán brindarse de forma profesional, con la calidad y de acuerdo a la
complejidad que cada uno requiera. El personal deberá tener suficiente conocimiento y
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profesionalidad para brindar un servicio de calidad, así como conocer y demostrar
buenos hábitos de conducta, presencia, manipulación e higiene de los alimentos. Deberá
existir una correcta preparación y servicio de las bebidas y los alimentos, así como un
buen estado higiénico y sanitario en todas las áreas.
En los últimos años se ha visto como tendencia en los establecimientos hoteleros,
fundamentalmente en aquellos que poseen grandes capacidades de ocupación, la
implementación del Servicio Buffet. Esto se debe a las características que presenta y a las
múltiples ventajas que proporciona.
El servicio buffet normalmente es utilizado cuando los establecimientos tienen que dar
servicio a un gran número de clientes, en un período de tiempo relativamente corto. Los
alimentos son dispuestos en mesas o mostradores y los clientes se sirven, en forma de
autoservicio, tanto como deseen consumir. Algunos ofrecen productos que son cortados o
elaborados a medida que los clientes lo solicitan (jamones, piezas asadas, tortillas, crepes).
La planificación de la disposición del buffet requiere una atención especial sobre el número
de cliente que se espera, el tamaño y la forma del comedor y la cantidad de tiempo
disponible para el servicio. Este servicio requiere un sistema que mantenga la limpieza y el
orden, y de un adecuado equipamiento que permita mantener la temperatura adecuada de
cada alimento. El personal de servicio debe mantener constantemente llenas las bandejas,
debe acudir rápidamente cuando se produzcan caídas o manchas de alimentos tanto en la
línea de buffet como en el comedor, así como, atender adecuadamente las mesas y retirar
el menaje sucio. La calidad de una mesa buffet está determinada por la combinación
proporcional y armónica de factores mediante los cuales se trata de provocar un efecto de
atracción hacia los platos, al mismo tiempo que una sensación de dinamismo en todo el
montaje.
La restauración, como otros sectores de la actividad turística, impone a la gestión
moderna cambios tendentes a ofrecer productos/servicios de mayor versatilidad y mayor
acercamiento al cliente, procurándole mayor satisfacción de acuerdo con sus
necesidades y expectativas. Se trata de redoblar la eficacia y la atención, para no
quedarse al margen de los vertiginosos cambios de estos tiempos e insertarse en el
mundo de la competitividad.
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1.4 Satisfacción del cliente como indicador de la calidad del servicio
En el entorno actual, la calidad del servicio se convierte en una de las variables
consideradas claves para la competitividad de las empresas. Las organizaciones tienen
claro que si quieren sobrevivir en un mundo tan competitivo como el de hoy, ofrecer una
elevada calidad de servicio se convierte en algo totalmente necesario.
Los productos y servicios ofrecidos deben poseer aquellas características que los
clientes requieran y valoren, es decir, que cumplan con sus expectativas y si es posible,
incluso, las superen. De modo que, la opinión del cliente se convierta en una información
sumamente relevante para la empresa. No basta que la entidad esté convencida de que
brinda un servicio de calidad, sino que debe ser el propio consumidor el que realmente lo
perciba así.
Si bien es cierto que ofrecer una elevada calidad de servicio no es sinónimo de éxito,
aquellas entidades que lo logren habrán dado un paso en firme hacia su consecución. Ya
que la calidad va a tener implicaciones muy positivas para sus resultados a largo plazo.
Para una mejor comprensión de lo expuesto, es necesario profundizar en los conceptos:
calidad, cliente, y servicio.
Según las Normas ISO 9001:2008 la calidad es el ―grado en que un conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos‖.
De acuerdo a Pérez (2006), cliente es la persona que paga por recibir a cambio un
producto o servicio. Este autor establece varias clasificaciones de clientes (Ver anexo 4).
Servicio: es el resultado generado por actividades en la interfase entre el suministrador y
el cliente y por actividades internas del suministrador para satisfacer las necesidades del
cliente. (ISO 9000:2000)
Hablar de servicios, es hablar de las necesidades humanas y de su satisfacción. El
servicio no sirve solo a quien lo recibe sino también a quien lo proporciona. Por ello,
cuando se trata este término es muy importante tener presente las características que
poseen y que los distinguen de los productos, estas son:
Intangibilidad: Esta es la característica más básica de los servicios, consiste en que
estos no pueden verse, probarse, sentirse, oírse ni olerse antes de la compra. Esta
característica dificulta una serie de acciones que pudieran ser deseables de hacer:
los servicios no se pueden inventariar ni patentar, ser explicados o representados
fácilmente, ni incluso, medir su calidad antes de la prestación.
15
Heterogeneidad: (o Variabilidad) Dos servicios similares nunca serán idénticos o
iguales. Esto por varios motivos: Las entregas de un mismo servicio son realizadas
y recibidas por personas diferentes, en momentos y lugares distintos. Cambiando
uno solo de estos factores, el servicio ya no es el mismo, o incluso, cambiando solo
el estado de ánimo de la persona que entrega o la que recibe el servicio. Por esto
es necesario prestar atención a las personas que prestaran los servicios a nombre
de la empresa.
Inseparabilidad: En los servicios la producción y el consumo son parcial o
totalmente simultáneos. A estas funciones muchas veces se puede agregar la
función de venta. Esta inseparabilidad también se da con la persona que presta el
servicio.
Carácter Perecedero: Los servicios no se pueden almacenar, por la simultaneidad
entre producción y consumo. La principal consecuencia de esto es que un servicio
no prestado, no se puede realizar en otro momento.
Ausencia de Propiedad: Los compradores de servicios adquieren un derecho, (a
recibir una prestación), uso, acceso o arriendo de algo, pero no la propiedad del
mismo. Luego de la prestación sólo existen como experiencias vividas
(http://www.mitecnologico.com).
Para llevar a cabo un servicio, es necesario conocer los principios por los cuales se rige,
ya que pueden servir de guía para adiestrar o capacitar a los empleados encargados de
esta vital actividad. Los mismos se dividen en Principios Básicos del Servicio y Principios
del Servicio al Cliente, los cuales se detallan a continuación:
Principios Básicos del Servicio: son la filosofía subyacente de éste, que sirven para
entenderlo y a su vez aplicarlo de la mejor manera para el aprovechamiento de sus
beneficios por la empresa.
1. Actitud de servicio: Convicción íntima de que es un honor servir.
2. Satisfacción del usuario: Es la intención de vender satisfactores más que
productos.
3. Dado el carácter transitorio, inmediatita y variable de los servicios, se requiere una
actitud positiva, dinámica y abierta: Esto es, la filosofía de ―todo problema tiene
una solución‖, si sabe buscar.
16
4. Toda la actividad se sustenta sobre bases éticas: Es inmoral cobrar cuando no se
ha dado nada ni se va a dar.
5. El buen servidor es quien dentro de la empresa se encuentra satisfecho, situación
que lo estimula a servir con gusto a los clientes: Pedir buenos servicios a quien se
siente esclavizado, frustrado, explotado y respira hostilidad contra la propia
empresa, es pedir lo imposible.
6. Tratando de instituciones de autoridad, se plantea una continuidad que va desde
el polo autoritario (el poder) hacia el polo democrático (el servicio): En el polo
autoritario hay siempre el riesgo de la prepotencia y del mal servido. Cuanto más
nos alejemos del primer polo, mejor estaremos.
Principios del Servicio al Cliente: pueden facilitar la visión que se tiene acerca del
aspecto más importante del servicio, el cliente.
1. Haga de la calidad un hábito y un marco de referencia.
2. Establecer las especificaciones de los productos y servicios de común acuerdo
con todo el personal y con los clientes y proveedores.
3. Sistemas, no sonrisas. Decir ―por favor‖ y ―gracias‖ no le garantiza que el trabajo
resulte bien a la primera. En cambio los sistemas sí le garantizan eso.
4. Anticipar y satisfacer consistentemente las necesidades de los clientes.
5. Dar libertad de acción a todos los empleados que tengan trato con sus clientes,
es decir autoridad para atender sus quejas.
6. Preguntar a los clientes lo que quieren y dárselo una y otra vez, para hacerlos
volver.
7. Los clientes siempre esperan el cumplimiento de su palabra. Prometer menos,
dar más.
8. Mostrar respeto por las personas y ser atentos con ellas.
9. Reconocer en forma explícita todo esfuerzo de implantación de una cultura de
calidad. Remunerar a sus empleados como si fueran sus socios (incentivos).
10. Hacer como los japoneses. Es decir, investigar quienes son los mejores y cómo
hacen las cosas, para apropiarse de sus sistemas, para después mejorarlos.
11. Alentar a los clientes a que digan todo aquello que no les guste, así como
manifiesten lo que si les agrada.
17
12. Lo más importante, no deje esperando al cliente por su servicio, porque todo lo
demás pasará desapercibido por él, ya que estará molesto e indispuesto a
cualquier sugerencia o aclaración, sin importar lo relevante que esto sea.
El término calidad del servicio ha sido interpretado de diferentes formas a lo largo del
tiempo y debido a la propia naturaleza de los servicios, es un concepto difícil de definir y
complejo de medir.
El gran interés que muestran las empresas por conocer el nivel de calidad de los
servicios que prestan se debe a la relación que esta variable tiene con la satisfacción de
los clientes y su intención futura de comportamiento. (Boulding et al., 1993; citado en
Setó, 2004).
En la actualidad los productos y servicios no sólo tienen que ser aptos para el uso que se
les ha asignado sino que además tienen que igualar e incluso superar las expectativas
que los clientes han depositado en ellos. El objetivo consiste en satisfacer a los clientes
desde el principio hasta el fin. Esta nueva concepción de la calidad es lo que se conoce
como ―Calidad del Servicio‖.
El nivel de calidad de un servicio consiste en la diferencia (positiva o negativa) que se
produce entre la prestación del servicio y las expectativas de los clientes. En los
servicios la calidad se mide en función de dos vertientes:
Calidad interna: se refiere a los aspectos funcionales (prestaciones y beneficios
tangibles que ofrece el servicio).
Calidad externa: forma en que se realiza la prestación de servicio.
Un servicio puede ser evaluado de diferentes formas, todo está en función de cómo lo
perciban los clientes en el momento de la prestación. Lo que el consumidor espera
recibir se traduce en sus expectativas, y estas, a su vez, constituyen el baremo o
parámetro que este utiliza para medir la calidad del servicio como se muestra en la tabla
1.
Para lograr un servicio excelente se necesita conocer las expectativas de los clientes,
saber qué quieren y como lo quieren, además, consolidar una sólida cultura de servicio
que se difunda en todas las áreas de la empresa. Esto va a permitir lograr una eficaz
gestión de los momentos de verdad, con el fin de dejar siempre en la mente del público
una imagen de alta calidad; lograr que el personal adquiera una fuerte orientación al
servicio, convirtiéndose este en punto focal de todas las actividades del personal; y
18
diseñar los procesos con una salida de orientación al cliente, situando a los clientes en el
nivel de prioridad que le corresponde en el momento de diseñar los procesos.
Tabla 1. Evaluación del servicio.
Si el resultado del encuentro del servicio es
que: El servicio será considerado:
1 La prestación no satisface las expectativas
de los clientes. MALO, pobre, deficiente
2 La prestación satisface las expectativas de
los clientes.
BUENO, aceptable, correcto,
satisfactorio, adecuado
3 La prestación supera las expectativas de los
clientes.
EXCELENTE, hace las «delicias»
del cliente.
Fuente: Díaz, D. S. (1994).
En una empresa de servicios, la orientación al cliente es el único enfoque que permite
que estos perciban altos niveles de calidad en las prestaciones que reciben y que en
consecuencia se sientan altamente satisfechos (encantados) con los servicios recibidos.
Ello trae como resultado mayor lealtad de los consumidores hacia los productos y
servicios de la empresa, mayor repetición de compra y comunicación boca a boca
positiva.
Al establecer una definición de satisfacción del consumidor, Kotler (1994) plantea, que
satisfacción es el nivel del estado de una persona que resulta de comparar el
rendimiento o resultado, que se percibe de un producto/servicio con sus expectativas. El
nivel de satisfacción es una función de la diferencia entre rendimiento percibido y las
expectativas.
El análisis de las sensaciones posteriores al consumo de un servicio es importante, estas
indican la calidad del servicio, y a su vez, proporcionan información fiable que permite
tomar decisiones de gestión y controlar las mejoras en el rendimiento.
A partir de la bibliografía consultada (Serra, 2003; Machado, 2012; Acevedo et al., 2010;
Chacón, 2009) se pudo constatar que una vez que el cliente recibe el servicio puede
experimentar tres estados de satisfacción, en dependencia de la correspondencia entre
las expectativas y el servicio. Para el desarrollo de esta investigación la autora establece
las siguientes categorías de satisfacción:
19
Insatisfecho: El servicio no cumple con las expectativas, necesidades y deseos del
cliente. Lo recibido se queda por debajo de lo que realmente espera el cliente.
Satisfecho: El servicio cumple con las expectativas, necesidades y deseos del
cliente. Lo recibido es lo que realmente espera el cliente.
Muy satisfecho: El servicio sobrecumple con las expectativas, necesidades y
deseos del cliente. Lo recibido está por encima de lo que realmente espera el
cliente.
La vía más eficaz para lograr satisfacer las expectativas de los clientes es la mejora
continua. Una empresa orientada a la mejora en el servicio conoce con mayor precisión
las necesidades y deseos de los públicos a los que dirige su política de atención. Las
organizaciones deben estar preparadas para adaptarse continuamente a los cambios
que se puedan producir en el sector y en las crecientes expectativas de las personas a
las que dirige su servicio, destacando en la flexibilidad y mejora continua.
De acuerdo a Tschohl todo plan de mejora del servicio fracasará si no dispone, en primer
lugar, de una cultura de empresa que lo sostenga, y en segundo lugar, de un directivo
que se sienta comprometido con la satisfacción de los clientes (Díaz D. S., 1994).
1.5 Análisis de los procedimientos para la medición y mejora de la satisfacción del
cliente
Es necesario reconocer que para la selección de procedimientos, tecnologías o modelos
de planificación, constituyen condicionantes: las características o particularidades de la
organización, el conjunto de conocimientos que sus miembros tienen al respecto, la
dinamicidad y flexibilidad del proceso, entre otros de significativa importancia (Machado,
2009).
Debido a que la satisfacción del cliente es un tema que ha sido poco abordado en
estudios anteriores, en la búsqueda de los procedimientos adecuados para el desarrollo
de la presente investigación, se presentaron ciertas dificultades, encontrándose muy
pocos relacionados con la temática. Lo anteriormente expuesto justifica que solamente
se haya realizado el análisis a tres procedimientos (Noda, 2004; Pérez, 2010; Mustelier,
2010), los mismos se muestran en el anexo 5.
A partir del estudio de cada uno de ellos se pudieron determinar los principales aspectos
que los caracterizan, los cuales se presentan a continuación:
20
El procedimiento para mejorar la satisfacción del cliente propuesto por Pérez (2010) fue
diseñado para una empresa de renta de autos. Este parte del conocimiento de las
particularidades de la empresa en lo que respecta al servicio y la recopilación de
abundante información. Tiene en cuenta las características de los clientes y las causas
de sus insatisfacciones, sobre la base de lo cual propone las medidas de solución.
Noda (2004), en su procedimiento para la medición y mejora de la satisfacción del cliente
en entidades turísticas, establece diferentes fases con sus respectivas etapas,
comenzando con el compromiso de los directivos y el personal de la organización, luego
realiza un diagnóstico que comprende un análisis del entorno interno y externo, seguido
de un profundo estudio de los servicios. Posteriormente determina los factores que
influyen en el estado de satisfacción de los clientes y diseña las estrategias de solución.
Un elemento de gran importancia es que contempla una etapa de evaluación y mejora
continua del plan diseñado.
Otro procedimiento es el planteado por Mustelier (2010) el cual no fue diseñado para ser
aplicado a empresas del sector turístico. El mismo está compuesto por fases y etapas
similares a las del anterior, pero solamente se enfoca al cliente externo. Además, se
basa fundamentalmente en la medición de la satisfacción y no en su mejora.
Tras realizarse una comparación entre las etapas que poseen (Ver anexo 6), en esta
investigación se decide aplicar el procedimiento propuesto por Noda (2004), por ser el
único que está diseñado específicamente para entidades turísticas. Es el más integrador,
tiene en cuenta a los clientes internos y a los externos, y la medición y mejora de su
satisfacción. Propone un considerable número de etapas a seguir, muy detalladas y con
una secuencia lógica, lo que posibilitara mayor efectividad en la estrategia futura y
mejores resultados. Además, este procedimiento está avalado científicamente como
resultado de una Tesis Doctoral.
1.6 Conclusiones del primer capítulo
La consulta de las fuentes de información disponibles, permitió arribar a las siguientes
conclusiones:
1. La empresa hotelera posee un conjunto de características que la distinguen y que
son de obligado dominio para su correcta administración. En Cuba, la NC-127 del
2001 es quien rige la actividad de alojamiento y establece los criterios para su
clasificación y categorización.
21
2. El término restauración incluye todo aquello que se relaciona con el tema de comidas,
bebidas y establecimientos dedicados a brindar servicio gastronómico. El servicio de
alimentos y bebidas constituye un complemento esencial de la actividad hotelera, de
ahí la importancia de garantizar su calidad.
3. La relación que se establece entre las expectativas y la calidad percibida en el
servicio, es un elemento determinante en la satisfacción de los clientes, la cual se
expresa en tres niveles: insatisfecho, satisfecho y muy satisfecho.
4. Los procedimientos consultados para la medición y mejora de la satisfacción del
cliente, a pesar de sus diferencias, poseen elementos comunes, pero solamente el
propuesto por Noda (2004), está concebido específicamente para entidades
turísticas, ajustándose perfectamente al propósito de la presente investigación.
23
2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL ÁREA DE ALIMENTOS Y
BEBIDAS DEL HOTEL HORIZONTES “LA GRANJITA”
2.1 Introducción
El Diagnóstico Gerencial constituye una técnica que puede ser aplicada a toda la
organización o a una parte de la misma, por lo que al ser aplicado a un establecimiento
de servicios turísticos o particularmente a una de las áreas que lo conforman, permite
que esta adquiera una proyección futura de la gestión de la unidad estratégica de
negocio e incremente su capacidad competitiva (Machado, 2009).
Es una herramienta sencilla y de gran utilidad a fin de conocer la situación actual de una
organización y los problemas que impiden su crecimiento o desarrollo. Para que sea
efectivo, es necesario recopilar y analizar toda la información y los datos relativos al
medio natural, a los procesos, a la estructura y a otros elementos esenciales de la
organización objeto de estudio y del área de análisis, para identificar correctamente el
problema en cuestión.
El presente trabajo por tanto, tiene como objetivo fundamental analizar la situación actual
del área de alimentos y bebidas del hotel Horizontes ―La Granjita‖, para conocer su
realidad, precisar los alcances y la magnitud del problema que se intenta resolver
mediante la investigación.
Para obtener la información necesaria se van a utilizar diferentes técnicas, entre ellas, la
entrevista no estructurada a directivos y especialistas del hotel, la observación
participante, análisis grupal y análisis documental para corroborar la información
obtenida.
2.2 Procedimiento seleccionado para el diagnóstico de la situación actual del Área
de Alimentos y Bebidas del hotel Horizontes “La Granjita”
Para el diagnóstico, no se desarrolló un procedimiento específico, sino que se decide
aplicar la primera y la segunda fase del procedimiento diseñado por Noda (2004), para
la medición y mejora de la satisfacción del cliente, seleccionado en el capítulo anterior.
Las mismas, contienen elementos claves del diagnóstico, se basan en un análisis de la
situación actual de la organización, y se ajustan a las características de la entidad, por lo
que se consideran confiables y pertinentes para lograr los objetivos deseados.
24
A continuación se hace una descripción de los pasos metodológicos y los aspectos a
tener en cuenta en cada una de ellas:
Fase 1: Inicio del proceso de mejora
El logro de la implicación y el compromiso de los líderes y empleados es indispensable,
pues sólo a partir de aquí se adaptarán las decisiones necesarias para comenzar a
trabajar con una real voluntad de cambio y la adopción de las acciones para acometerlo.
Este proceso no es simple, ni rápido, ya que el cambio de mentalidad en las personas es
un proceso muy complejo y generalmente lento; sólo a través del convencimiento se
puede llegar a la creación de un clima organizacional favorable que posibilite
instrumentar las políticas necesarias para el cambio.
Objetivo: Lograr desde el inicio y durante todo el proceso, el compromiso, la preparación
y la participación activa de todos los trabajadores implicados, desde la alta dirección
hasta el nivel operativo.
Los pasos que se desarrollan en esta fase son:
Paso 1: Lograr el compromiso de la alta dirección con el proceso de mejora
No siempre es necesario este paso; su realización o no depende del nivel de
conocimientos e interés que posea la alta dirección. Incluye la realización de reuniones,
charlas y/o seminarios a la alta dirección, donde se exponga por qué es necesario el
mejoramiento de los niveles de productividad y calidad del servicio en la entidad y las
acciones que serán necesarias desarrollar para lograrlo; estos aspectos forman parte del
denominado ―contrato psicológico‖ (Noda, 2004).
Paso 2: Lograr el compromiso de todos los niveles de la organización con el proceso que
se desarrollará y con sus resultados
La alta dirección, una vez sensibilizada y comprometida con la necesidad de llevar
adelante un programa de este tipo, deberá lograr el mismo resultado con todos sus
directivos y trabajadores, sobre la base de esclarecer la necesidad, las ventajas y los
métodos que se emplearán. Resulta importante dejar claras las consecuencias positivas
para todos en la organización, así como reafirmar el apoyo en el cumplimiento del
conjunto de tareas que demanda este proceso. Para ello se emplearán los denominados
talleres de sensibilización por niveles de dirección y departamentos. En estos talleres se
tratará de combinar la formación teórica con la propia aplicación del procedimiento, a fin
25
de continuar el trabajo de comprometimiento con este. Es bueno destacar y en las
restantes etapas deben tenerse muy presente todas las oportunidades para involucrar y
comprometer a las personas, y la forma más beneficiosa de hacerlo es darles una activa
participación en el proceso.
Esta etapa, al menos en lo que al involucramiento para el logro de compromiso se
refiere, no se concluirá nunca, una vez iniciado el proceso de mejora continua; en ella la
labor de capacitación del personal es trascendental y permanente.
Paso 3: Formar los grupos de mejora
Los grupos de mejora son pequeños grupos constituidos por mandos y empleados de
diferentes departamentos y niveles de dirección, con suficiente autoridad, dada por su
experiencia y conocimientos. La participación debe ser absolutamente voluntaria, a partir
de la disposición y aptitud adecuada para el trabajo que realizará. Además, sus
miembros deben tener aptitudes para la comunicación interpersonal, ser flexibles y
creativos; esta estructura debe formarse bajo la dirección del gerente y su
funcionamiento debe ser sistemático y permanente.
Estos grupos deberán ser los responsables de crear las bases para la definición e
implementación del programa de mejora, explicando su filosofía y la secuencia
metodológica que se debe seguir. Para ello, deberán aplicar una filosofía de trabajo
participativo que significa, que implica la mayor cantidad de trabajadores posibles con el
auxilio de técnicas grupales.
La cantidad necesaria de expertos se calculará por la expresión (1).
i
Kppne 2
)1(
(1)
donde:
ne: cantidad necesaria de expertos
p: error estimado
i: precisión deseada en la estimación
K: constante que depende del nivel de confianza (1-α), (ver tabla 2)
Para la determinación y selección de los expertos, se va a utilizar el procedimiento
diseñado por Hurtado (2003) (Ver anexo 7). Los expertos seleccionados como miembros
del equipo de trabajo deben tener competencias para valorar el estado actual de la
26
satisfacción al cliente en una organización y determinar las principales fortalezas y
debilidades.
Tabla 2. Valores de K.
(1- α) K
0.90 2.6896
0.95 3.8416
0.99 6.6564
Fuente: Iturria, (2006).
Paso 4: Formación del personal en aspectos afines al estudio que se realiza
Se debe preparar el personal seleccionado para llevarlo a cabo el proceso en aspectos
afines, tales como: calidad, productividad del trabajo, métodos y herramientas para
recopilar información, técnicas de trabajo en grupo y desarrollo de estrategias de mejora,
entre otros.
Esta es una de las principales etapas donde se deberá garantizar el compromiso del
personal comenzando por la alta dirección; si no se logra este compromiso no se podrá
asegurar la calidad del proceso de medición ni la aplicación integral del procedimiento,
sólo con esta premisa cumplida se facilitará la ruptura de trabas paradigmáticas, así
como el aseguramiento organizativo necesario.
Fase 2: Situación actual de la organización
Tiene como objetivo resumir de forma sintética la situación interna de la organización y
de su entorno, para ello se va a utilizar fundamentalmente, la información obtenida a
través de las entrevista a directivos y especialistas del hotel y del análisis de
documentos.
Paso 5: Análisis del entorno (caracterizar los factores externos)
Caracterización de los clientes externos
Como es conocido, los clientes externos son todas aquellas personas o instituciones que
no forman parte de la empresa, pero sobre quienes repercuten los productos y servicios
que esta ofrece, por lo que resulta conveniente distinguir y caracterizar todos los tipo de
clientes externos que posea la organización; generalmente pueden distinguirse los
siguientes: los turistas, los tour operadores (TTOO) y las agencias de viajes (AAVV)
(Casanueva Rocha et al., 2000; citado en Noda, 2004).
27
También deben caracterizarse estos clientes, particularizándolos por su nacionalidad,
edad, sexo, gusto, preferencias, poder adquisitivo, idiosincrasia, cultura, motivos y
modo de viaje, nivel de repitencia, entre otros factores. Es necesario también prestar
atención a los mercados emisores, ya que constituyen las fuentes de clientes a través de
las cuales se nutre la entidad. Para ello se deben conocer sus características y
comportamiento que permitan prever posibles cambios futuros.
Caracterización de los competidores
Para conseguir, conquistar y mantener la lealtad de los clientes, las empresas tienen que
identificar, controlar y ajustarse a las características de la competencia, a través de la
obtención de información sobre sus estrategias y la comparación constante con sus
productos y/o servicios, precios, canales de comunicación, promociones, etcétera. Esto
permite identificar ventajas y desventajas competitivas, anticipar futuros movimientos y
reacciones, lanzar ―ataques más precisos, así como preparar ―defensas‖ más fuertes. El
análisis de los competidores puede verse desde diferentes perspectivas o sea, dentro del
polo turístico, en el país, en la región e incluso y llegado el caso, a nivel mundial.
Caracterización de los proveedores
Las relaciones con los proveedores forman parte de la espiral de las actividades de la
calidad, por lo que es necesario crear una relación con ellos que asegure al producto
comprado, el alcance de aptitud de uso necesario, con calidad, formalidad, eficiencia y
con una mínima inspección de calidad. Se deben definir los principales proveedores, que
son aquellas empresas e individuos que proporcionan los recursos necesarios para la
elaboración de los productos y/o servicios, así como conocer los productos que ofertan,
su calidad, oportunidad y precio.
Otros proveedores muy significativos son los TTOO, los cuales constituyen el principal
agente logístico de la cadena turística. Es de gran importancia conocer sus
características, necesidades, capacidad de contratación y facilidades de pago, entre
otros aspectos.
Grado de integración
Es importante conocer la integración de la organización, es decir, si es una instalación
individual o si por el contrario pertenece a una cadena, a un grupo empresarial o posee
28
algún tipo de asociación. En el caso que así sea, deberán caracterizarse, pues un grupo
de atributos esenciales parten de la imagen corporativa que ofrece la cadena o grupo.
Paso 6: Análisis de los factores internos de la entidad de servicio
Descripción del perfil general de la entidad
En este paso se procederá a identificar aquellos aspectos que permiten conocer el perfil
de la organización, por ejemplo, para el caso de hoteles sería necesario considerar
aspectos tales como: la categoría de la entidad, el tipo de hotel de acuerdo con su
tamaño, su localización, la tipología de clientes que recibe, el período de estancia de los
clientes, la modalidad en que operan y su estructura; o sea, el modo en que las personas
se coordinan y la posición que cada uno ocupa (Mintzberg & Quinn, 1993; citado en
Noda, 2004).
Caracterizar la situación económico-financiera de la entidad de servicio
Se realiza con el propósito de conocer la ―salud‖ económico-financiera de la
organización, lo que permite crear una valoración concreta de la situación actual. Esta
etapa es muy importante cuando se va a implantar por primera vez este tipo de estudio;
al continuar con el desarrollo cíclico del procedimiento, sólo debe actualizarse, ya que
pudieran aparecer variaciones en los datos reflejados.
Caracterizar los clientes internos
El cliente interno constituye el recurso más importante para el desarrollo de cualquier
unidad de servicio, por lo que sobre sus necesidades y expectativas debe sustentarse
toda estrategia que se trace, de ahí la importancia e incluso la necesidad de ―conocerlo‖
en cuanto a edad, sexo, formación académica, antigüedad en el puesto de trabajo, en la
organización en la cadena y/o en el sector, dominio de idiomas extranjeros, procedencia
social, personas que dependen de él, entre otras características que se consideren
necesarias. Para ello puede resultar de mucha utilidad el inventario de personal, en caso
de que exista y esté debidamente actualizado, apoyado de entrevistas a los
trabajadores.
La información resultante se debe colocar para su análisis en la Matriz de
Caracterización de los Clientes Internos (Figura 2). Es una matriz cuadrada, donde ―n‖ y
―m‖ son el número de características que se considerarán (por ejemplo: edad, sexo,
29
formación, etc.) y los diferentes grados que puede tomar la característica ―n‖ (por
ejemplo: femenino y masculino para el caso del sexo), respectivamente.
Mediante la matriz se puede combinar toda la información; así, por ejemplo, se puede
determinar la cantidad de mujeres jóvenes que no están graduadas, la cantidad de
profesionales que tiene poca experiencia, etcétera.
2.2.1Técnicas para realizar el diagnóstico
Para un mejor análisis y una mayor comprensión de la situación actual del área, es
necesario aplicar técnicas de exploración que permitan ponerse al tanto de los
problemas, y técnicas de previsión que posibiliten predecir las características del
ambiente organizacional del futuro. Noda (2004), en su procedimiento, no propone
ninguna técnica específica a utilizar, razón por la cual en la presente investigación se
muestran algunas que van a ser empleadas, entre ellas: la matriz DAFO, la tormenta de
ideas, entrevistas, la observación directa y el análisis documental (Ver anexo 8).
Con estas técnicas se podrá tener claridad acerca de la estrategia de desarrollo a seguir
por el área, luego de que se conozcan aquellos factores del entorno que favorecen o
afectan en mayor medida el desempeño de la misma, así como los elementos internos
que mayores desventajas y beneficios proporcionan. Luego se podrán jerarquizar
objetivos y establecer prioridades en las acciones a desarrollar, orientadas
esencialmente a potenciar puntos fuertes y combatir las principales deficiencias, todo ello
en función del fortalecimiento de la gestión y el logro de mejores resultados por parte del
área objeto de estudio (Machado, 2009).
Figura 2. Matriz de caracterización de los clientes internos. Fuente: Noda (2004).
C11 C12 C13 ..... C n1
..... Cmn
C11
C12
C13
:
c n1
:
cmn
30
2.3 Aplicación del procedimiento para el diagnóstico de la situación actual del Área
de Alimentos y Bebidas del hotel Horizontes “La Granjita”
Fase 1: Inicio del proceso de mejora
Luego de las reuniones iniciales con la dirección del hotel, se procedió al cumplimiento
de esta fase como estaba previsto. El equipo de trabajo para el diagnóstico estuvo
integrado por la autora de la presente investigación y un grupo de expertos. La
determinación del número de expertos se llevó a cabo a través de la expresión número
1; tomando el nivel de precisión i= 0.10, la porción estimada de error p= 0.01 y un valor
de K= 6.6564 para un nivel de confianza del 99%; obteniéndose un valor óptimo de siete
expertos.
Para la selección de los siete expertos se utilizó el procedimiento propuesto por Hurtado
(2003) (Ver anexo 9). En este caso se toman como especialistas a participar en la
investigación los cuatro expertos que obtuvieron un nivel de competencia ―Alto‖(E1,E2,
E9, E10), más aquellos tres que mayor nivel de competencia ―Media‖ alcanzaron (E3,
E6, y E7).
El grupo quedó compuesto por personas de diferentes niveles dentro de la estructura de
la organización y profesores del Centro de Estudios Turísticos que poseen experiencias
en la actividad de servicios gastronómicos y un vasto conocimiento sobre la gestión de la
atención al cliente, lo que confiere mayor seguridad y solidez al análisis.
A partir de ese momento se consideró iniciado el trabajo. Se desarrollaron exitosamente
talleres de sensibilización en el área; lográndose como resultados:
Un buen nivel de información y conocimiento de los expertos seleccionados sobre la
calidad y la satisfacción del cliente en particular, para lo que se empleó el programa
de capacitación que se muestra en el anexo 10.
Un favorable nivel de compromiso de los implicados, la comprensión de su papel y un
intercambio favorable de expectativas.
Una primera visión general de los problemas existentes.
Fase 2: Situación actual de la organización
Paso 5: Análisis del entorno (caracterización de los factores externos)
Caracterización de los clientes externos
31
Recibe fundamentalmente turismo internacional, en su mayoría de la tercera edad y por
lo general con un nivel de ingreso medio, procedente de países como Francia, Alemania,
Holanda e Inglaterra, que llegan a través de grupos que viajan recorriendo el territorio o
de manera directa. En la figura 3 se representa el comportamiento de los principales
mercados durante el período de noviembre del 2012 hasta mayo del 2013.
En los últimos tiempos, como mercado emergente, el segmento canadiense que viaja
con Gaviotatur ―Santa María‖, ha tomado protagonismo, ocupando en la actualidad el
primer lugar en cuanto a volumen de clientes. Además, opera con el mercado interno,
mediante la oferta de excursiones económicas que se fortalecen en los tiempos de
verano. La estancia promedio de los clientes en el hotel es de aproximadamente 1.7
días.
El cliente francés que arriba a la instalación tiene como motivaciones y expectativas
principales: prolongación después de circuitos donde se combinan destinos ciudad-
playa, buena comida y variada a base de mariscos, carnes y quesos, buen clima con
abundante sol y sin lluvias, y la seguridad en el destino. Este tipo de visitante disfruta
mucho del viaje en parejas y los muy jóvenes solos como solteros, y les complace que
les hablen en su idioma. Además, muestran notable interés por las ofertas culturales e
históricas o de naturaleza y por los programas de estancia y recorrido. Entre sus
tradiciones culinarias se destacan el gusto por los consomés, el pescado grillé, los
pescados frescos y bajos de sal, cremas, champiñón y frutas. Usualmente emplean vino
en la confección de los platos y sustituyen la grasa por aceite vegetal o mantequilla.
Como sazón usan casi todas las especies, fundamentalmente, ajo, laurel, pimienta,
vinagre de vino, menta, cebolla, mostaza y orégano. No son amantes de las comidas
con picante incluido pero solicitan con bastante frecuencia pimienta en polvo y ají para
sazonar a su gusto. Generalmente las cenas son más ligeras que los almuerzos y suelen
tomar yogurt en el almuerzo e ingerir queso al final de las comidas. Sus platos locales
preferidos son la langosta, el cerdo, los frijoles negros, el congrí y todas las frutas. La
mayoría de los visitantes son empleados y sus edades fluctúan entre los 30 y 60 años.
Los ingleses que llegan a la entidad traen como expectativa primordial la seguridad plena
en las instalaciones hoteleras y en el destino para andar libremente. Se distinguen
porque gustan del viaje en parejas o familia o grupos. Son muy exigentes con todo lo
32
relacionado con su seguridad personal, el medio ambiente que le rodea, las comidas y
las bebidas. Sus costumbres alimenticias están marcadas por un alto consumo de
queso, jamones y carnes frías como entrantes en las comidas. Gustan de las sopas por
la noche y el desayuno ha de ser contundente incluyendo los huevos revueltos y el
bacon. Del mar comen pescados, el lenguado y el salmón escocés son los más
apreciados, crustáceos, mariscos y moluscos en grandes cantidades y en diferentes
preparaciones y cocciones. Las carnes las prefieren asadas o a la parrilla y las más
habituales son la res, el cerdo, el pollo y el cordero. Comen todas las frutas de los países
fríos y el mango del trópico, y vegetales y verduras como la lechuga, el pepino y el
rábano. Suelen tomar té con pastas, principalmente a las cinco de la tarde y tras las
comidas mucha cerveza. Este mercado busca esencialmente ofertas de placer y
diversión, prefieren viajar en parejas. Son personas civilizadas, sus edades están
comprendidas entre los 26 y 55 años.
2937
3542
2497
323
Alemania Francia Holanda Inglaterra
Comportamiento de los principales mercados
Figura 3. Comportamiento de los principales mercados durante el período de noviembre
del 2012 hasta mayo del 2013. Fuente: Elaborado por la autora.
El mercado holandés tiene un fuerte interés por el régimen todo incluido y generalmente
viajan en parejas y los muy jóvenes solos. Son huéspedes muy tranquilos y de un alto
nivel de exigencia. Admiran el pueblo cubano, su música y la arquitectura en general del
país. Detestan ser vistos como iguales o cercanos a los alemanes y los juegos
recreativos con la participación del público, pero aman los shows artísticos. Los
holandeses tienen como hábito desayunar y cenar fuerte; el almuerzo bien ligero. Comen
33
mucho el queso pero la preferencia está en los originarios de su país. La temperatura de
los alimentos es algo muy importante, las comidas calientes han de ser bien calientes, no
tibios y los fríos muy fríos. La papa, principalmente frita, con mayonesa es de un gran
consumo. Del mar comen de todo y son esos productos lo que hacen destacada a la
cocina holandesa. En sus postres consumen mucho helado y dulces, apreciándose
grandemente los llamados sorbetes (waffles) y los muffins (tipo de galleta). Beben
cervezas y vinos de calidad. Son amantes de la col agria y el champiñón. En las
sazones usan poco ajo, pimienta, ajo puerro, cebolla, zanahoria y ají pimiento.
Los visitantes procedentes de Alemania viajan en pareja y en familia, los motivan los
circuitos con extensión en playas, los precios baratos en hotelería de 3 y 4 estrellas, la
buena comida, variada y a base de mariscos, carnes y salchichas, entre otras cosas.
Están comprendidos en grupos desde 20 a 50 años que les interesa el buen clima, el sol,
las bellezas naturales y el ambiente limpio e higiénico. Los atraen los lugares seguros
con ausencia de disturbios sociales y las actividades de ocio activo, de cultura, historia y
naturaleza. Su cocina se basa fundamentalmente en carnes, sopas, salsas, harina y
preparaciones dulces, común a los países fríos. Las carnes las prefieren hervidas,
estofadas y acompañamiento de salsas agridulces. La papa, el champiñón y la col agria
no pueden faltarles en ensaladas y como guarniciones. Gustan del cerdo, las aves, la
carne de res, salchichas, perros calientes, hamburguesas y cervezas de calidad. Los
alimentos deben ser bajos en azúcar y sal, y la sazón con poco ajo, pimienta, ajo puerro,
cebolla, zanahoria, ají pimiento, laurel, tomate, etcétera. Como frutas naturales o en
compotas y mermeladas, prefieren las peras, fresas, manzanas, duraznos, ciruelas y
moras. La mostaza, el vinagre, el aceite y la mantequilla de alta calidad también son muy
utilizados. Sus licores preferidos son los Schnapps, Obstler y el Korn (de frutas y
cereales). Prefieren las cenas más sencillas que los almuerzos
Los turistas canadienses que visitan el hotel se encuentran entre 18 y 60 años de edad.
Viajan en familia, en pareja o solteros, y se caracterizan por ser personas que gastan
poco. Entre sus motivaciones y expectativas se destacan: la buena comida y variada, el
buen clima con abundante sol y sin lluvias, y la seguridad en el destino. Además,
muestran un marcado interés por la historia y la cultura, y los más jóvenes por el ocio y la
recreación. En cuanto a sus hábitos alimentarios, son altos consumidores de queso,
34
frutas, vegetales, legumbres y maíz. Las comidas son elaboradas con escasa o ninguna
grasa, bajas en sal y con poco condimento (comino, orégano, ajo, laurel, pimienta y
apio). Gustan del buen marisco, del pescado, los moluscos y los crustáceos en toda su
magnitud.
El hotel se relaciona con un gran número de AAVV, en su mayoría receptivas, entre las
que se destacan: Viajes Cubanacán, Cubatur, Ecotur, Gaviotatur, Havanatur, San
Cristobal, Amistur, Paradiso, así como con distintos TTOO: Vacances Air Transat,
Tropicana Touristic, Agency Cuba Intensive, Quony Travel, Thomas Cook Neckerman,
entre otros.
El segmento de firmas comerciales y empresas, son también clientes importantes de la
entidad, principalmente: Corala, Cimex, IACC, Artex, Almacenes Universales, Etecsas,
etc.
Caracterización de los competidores
El área de alimentos y bebidas del hotel, cuenta con una amplia gama de competidores
en la propia ciudad y en las zonas cercanas, pero su principal competidor son los
servicios gastronómicos que ofrece el hotel ―Los Caneyes‖. Este hotel tiene intereses y
necesidades muy similares a los de La Granjita, pertenece al mismo grupo empresarial y
trabaja bajo la modalidad de turismo de circuito; se encuentra mejor posicionado en el
mercado, sobre todo por el tiempo que lleva en explotación y se localiza cerca del centro
de la ciudad y del Conjunto Escultórico Ernesto Che Guevara, fuerte atractivo en la urbe.
Los restaurantes ―La Concha‖, los establecimientos estatales de gastronomía y los del
sector no estatal de la economía, ejercen también un a fuerte competencia sobre el área
de restauración de la instalación.
Caracterización de los proveedores
El hotel, y por ende el área de alimentos y bebidas, tiene relaciones con varios
proveedores nacionales. La gestión de la entidad se centra en garantizar que los
proveedores contratados suministren los productos que se necesitan para cumplir con
los estándares que su categoría requiere. Constantemente se realizan negociaciones
para convenir las cantidades y calidad que se necesitan; el precio es una variable que es
ajustada por el Ministerio de Finanzas y Precios para cada tipo de producto por lo que no
está sujeta a variaciones. El principal proveedor es la abastecedora ITH, responsable de
35
gran parte de lo abastecimientos, lo que provoca, en repetidas ocasiones, dificultades
en la gestión del área, dados fundamentalmente, por la inexistencia de productos con la
variedad necesaria.
Grado de integración
El Hotel Horizontes ―La Granjita‖, pertenece al Grupo Hotelero Cubanacán y forma parte
de la Empresa Hotelera ―Los Caneyes‖. Desde hace muy poco tiempo la instalación
opera bajo la marca Horizontes, acometiendo un cambio en los estándares de calidad.
Paso 6: Análisis de los factores internos de la entidad de servicio
Descripción del perfil general del hotel y su área de alimentos y bebidas
El hotel Horizontes ―La Granjita‖, por su tamaño y categoría, atendiendo a la diversidad
de los servicios que presta, se clasifica como instalación hotelera pequeña y con
categoría tres estrellas. Se encuentra en la Carretera de Maleza Km. 21/2, se caracteriza
por ser una típica granja del campo cubano, situada a diez minutos de la ciudad de
Santa Clara y a solo 5 Km. del aeropuerto de la localidad. La Granjita, debido a que se
encuentra en medio de una exuberante vegetación de palmeras, árboles frutales y flores,
tiene como principal atractivo turístico la naturaleza. Está formada por un conjunto de
casas o cabañas en forma de caneyes que permite a los turistas disfrutar del paisaje
campestre. Por su ubicación geográfica, entre otras particularidades, se caracteriza por
recibir turismo internacional, fundamentalmente, en grupos de tránsito.
Es un hotel de tránsito, su ocupación promedia los 2 días, los clientes llegan al finalizar
la tarde, descansan y continúan recorrido el próximo día en la mañana.
Para el alojamiento de los turistas cuentan con 73 habitaciones, de ellas 4 sencillas, 63
estándar dobles incluida una para minusválidos, 5 triples y una júnior suite, las
habitaciones tienen baño privado, TV satélite con cuatro canales por cable (películas,
animados, deporte y noticias), aire acondicionado y mini bar.
Para la prestación de los Servicios Gastronómicos la instalación posee dos restaurantes,
―El Palmar‖, de categoría 3 tenedores, totalmente climatizado y con capacidad para 174
comensales en los servicios de desayuno, almuerzo y comida con una oferta buffet y a la
carta que ofrece más de 50 platos de comida criolla, internacional y regional, y ―La
Arboleda‖ con 220 plazas donde se ofertan almuerzos campestres.
36
En el área de la piscina se encuentra el snack bar ―Los Naranjos‖ que ofrece un amplio
servicio de bebidas con coctelería cubana e internacional, así como preparaciones de
alimentos ligeros, helados y jugos a la carta. La capacidad instalada es de 160 plazas.
Además brinda servicios al lobby del hotel.
También existe en la instalación una Sala de Fiestas ―Habana Club‖ con capacidad para
225 plazas donde se pueden disfrutar de excelentes espectáculos nocturnos, así como
de servicios de bebidas con coctelería cubana e internacional para huéspedes y
visitantes.
Además, para la realización de actividades deportivas y recreativas dispone de una
piscina, y un pequeño salón para eventos y reuniones.
Tiene una tienda Caracol donde se ofertan variados productos, en especial, productos de
la artesanía cubana. Igualmente ofrece servicios de asistencia médica primaria
permanentes, servicio telefónico nacional e internacional, alquiler de autos a solicitud, a
través de Cubataxis, cambio de moneda, servicio de caja de seguridad, entre otros.
El perfil general de la organización puede observarse en la matriz morfológica que se
muestra en el anexo 11.
Caracterización de la situación económico-financiera
Con relación al aspecto económico, el hotel se considera una organización eficaz,
eficiente y bien manejada. En los últimos períodos en las operaciones económicas del
hotel se han registrado pérdidas, pero las mismas no han sido significativas. Durante el
primer trimestre del año en curso, los planes previstos se han cumplido y se han
generado utilidades, lo que demuestra que la situación económica del hotel en la
actualidad es favorable. Una dificultad resultó ser los contratos con terceros, los mismos
tienen el precio muy alto, y al no existir otros prestatarios, no hay competencia y estos
se mantienen elevados.
Caracterización de los clientes internos
En el área laboran un total de 20 personas y entre ellas, solo hay una mujer. De la matriz
de caracterización de los clientes internos que se muestra en el anexo 12 se deduce que
se dispone de un personal relativamente joven, con un alto nivel de escolaridad, y
experiencias en la labor que realizan. El total de los trabajadores tienen conocimientos
del idioma inglés, pero en muchos casos es insuficiente, además, se evidencia muy bajo
37
dominio del francés y el alemán. La mayoría lleva cierto tiempo en la entidad, lo que
constituye, sin dudas, una oportunidad para su desarrollo, a la vez que garantiza una
renovación natural de su fuerza de trabajo.
2.4 Resultados del diagnóstico en el área de alimentos y bebidas del hotel
Horizontes “La Granjita”
El objetivo del análisis interno, en el que se precisan fortalezas y debilidades, es evaluar
los recursos de la entidad hotelera, considerando los resultados de la matriz de análisis
DAFO para contribuir de manera efectiva a la elaboración de un diagnóstico estratégico
con calidad como base para diseñar un plan estratégico (Martínez et al., 2009; citado en
Muñoz, 2010).
A partir de la aplicación de las técnicas tormenta de ideas, observación directa,
entrevista no estructurada y análisis documental, con la participación activa de los
expertos del grupo de mejora, se realizó un análisis de la situación actual para la
identificación de las fortalezas y debilidades en el orden interno, para de conjunto con las
amenazas y oportunidades en el orden externo, construir una matriz de análisis DAFO.
Fortalezas
1. Localización geográfica favorable, en el centro del país, cercano a los lugares de
inicio y terminación de los recorridos y al centro histórico urbano de la ciudad de
Santa Clara y en la misma carretera del Aeropuerto Internacional de la Provincia.
2. Excelente imagen y confort de la infraestructura correspondiente al área.
3. Posee 2 restaurantes con capacidad para 365 personas entre ambos.
4. Cocina amplia para ejecutar todas las labores sin cruzamiento de alimentos, local
diseñado para cumplir el principio de marcha hacia delante.
5. Existen manuales de procedimiento para trabajar en el área de cocina.
6. Buenos niveles de desempeño técnico de los recursos humanos. Personal de
servicio, joven y con experiencia de trabajo.
7. La facilidad del entorno de ofertar servicios de celebración de fiestas de quince,
bodas y cumpleaños.
Debilidades
1. Insuficiente utilización del sistema Zum en función de la planificación y previsión de
los mercados y la oferta.
38
2. La plantilla aprobada para el área es insuficiente. El servicio se afecta cuando se
ofertan almuerzos en tránsitos además del almuerzo buffet.
3. Deterioro del equipamiento necesario: neveras, lavamanos, plancha etc. que afectan
el servicio y la seguridad y protección de los cocineros.
4. Insuficientes utensilios de cocina, vajillas y cubertería.
5. Limitaciones para la compra a proveedores directos y para la contratación a terceros.
6. Escasa decoración y ambientación de las mesas buffet del Restaurante El Palmar,
así como de los platos.
7. Atropello del servicio por no distribuir el trabajo por rangos en los restaurantes.
8. Inestabilidad, poca variedad y calidad en los suministros de productos.
9. Escaso dominio de idiomas por parte de los trabajadores en contacto directo con los
clientes, así como los directivos, fundamentalmente el alemán.
10. Servicio de sala fiesta no se explota.
Oportunidades
1. Estabilidad política y económica del país.
2. Posibilidades de alta superación para el personal del área tanto en FORMATUR
como en la UCLV.
3. Política de desarrollo turístico en el territorio.
4. El crecimiento de las operaciones de Gaviotatours vinculado al incremento de la
capacidad hotelera y los niveles de ocupación en Cayo Santa María en función de
poder vender más el hotel ya sea para los almuerzos en tránsito.
5. Desarrollo del mercado nacional.
Amenazas
1. Injusta Política Exterior del Gobierno de los Estados Unidos hacia nuestro país.
2. Fuerte competencia en la comercialización internacional.
3. Centralización de la comercialización del turismo internacional y nacional.
4. Entorno económico en crisis lo que aumenta los costos de adquisición de bebidas
nacionales e importadas.
5. Ofertas de trabajo más atractivas por los competidores.
6. Incremento de nuevos negocios no estatales con ofertas gastronómicas de calidad y
con precios bajos.
39
Luego de definir las principales fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades se
combinan unas con otras en una matriz de impactos siguiendo el siguiente orden:
fortalezas con oportunidades, fortalezas con amenazas, debilidades con oportunidades y
debilidades con amenazas, como se muestra en la tabla 3.
Cuadrante I: Oportunidades- Fortalezas (¿Permite esta fortaleza aprovechar
significativamente esta oportunidad?)SI=X No= —
Cuadrante II: Fortalezas- Amenazas (¿Permite esta fortaleza atenuar significativamente
el efecto de esta amenaza?)SI= X No= —
Cuadrante III: Debilidades- Oportunidades (¿Impide esta debilidad aprovechar
significativamente esta oportunidad?)SI=X No= —
Cuadrante IV: Debilidades- Amenazas (¿Aumenta esta debilidad significativamente el
impacto de esta amenaza?)SI=X No= —
Tabla 3. Matriz de impactos del análisis DAFO
Oportunidades Amenazas
Fo
rta
leza
s
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6
1 - - X X - 2 - X - - X X 3
2 - - X X X 3 X X X X X X 6
3 - - - X - 1 - - - - X X 2
4 - - X X - 2 - - - - - X 1
5 - X X - - 2 X X - X X X 5
6 - X X X X 4 X X X X X X 6
7 - - X X X 3 - X - X X X 4
0 2 6 6 3 17 3 5 2 4 6 7 27
Deb
ilid
ad
es
1 - X X X X 4 - - - - - - 0
2 - X X - - 2 X - - - X X 3
3 - - X X - 2 X - - X - - 2
4 - - X X - 2 X X - X - X 4
5 X - X X X 4 X X X X X X 6
6 - - X - - 1 - X - X X X 4
7 - X X X - 3 - - X X X - 3
8 X - X X X 4 X X X X X X 6
9 - X X X X 4 - X - X X x 4
10 - - X X X 3 - - - X - - 1
2 4 10 8 5 29 5 5 3 8 6 5 33
Fuente: Elaborado por la autora.
40
Como resultado de la matriz de impacto se obtiene que el área de alimentos y bebidas
del hotel Horizontes ―La Granjita‖ está ubicado actualmente en el cuarto cuadrante
comprendido entre las debilidades y las amenazas, es decir, se encuentra en una
posición vulnerable, por lo que la estrategia a seguir consiste en eliminar o reducir al
mínimo las debilidades que más afectan a la actividad (5,8,9); tales como: la
inestabilidad, poca variedad y calidad en los suministros de productos; escaso dominio
de idiomas por parte de los trabajadores en contacto directo con los clientes, así como
los directivos; y las limitaciones para la compra a proveedores directos y para la
contratación a terceros; para neutralizar las amenazas que ejercen mayor influencia
(4,5,6), entre ellas: el entorno económico en crisis lo que aumenta los costos de
adquisición de bebidas nacionales e importadas, las ofertas de trabajo más atractivas por
los competidores y el incremento de nuevos negocios no estatales con ofertas
gastronómicas de calidad y con precios bajos. (Mini – Mini).
2.5 Conclusiones del segundo capítulo
Luego de haber realizado el diagnóstico en el área de alimentos y bebidas del hotel
Horizontes ―La Granjita‖, se pudo arribar a las conclusiones siguientes:
1. El diagnóstico realizado en el área de alimentos y bebidas del hotel Horizontes ―La
Granjita‖, a través de la ejecución de las dos primeras fases del procedimiento
diseñado por Noda (2004), para la medición y mejora de la satisfacción del cliente,
fue exitoso; permitió obtener la información necesaria para determinar los principales
problemas y establecer las posibles soluciones.
2. Mediante el análisis interno y externo realizado por el grupo de trabajo, el análisis
documental y la observación directa; se pudieron identificar satisfactoriamente las
principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que actualmente
presenta el área de restauración del hotel.
3. La matriz DAFO es una herramienta que contribuye al enriquecimiento y comprensión
del resultado del diagnóstico. Fue de gran utilidad pues permitió conocer que el hotel
se encuentra en un entorno amenazador; donde la estrategia a seguir consiste en
eliminar o reducir al mínimo las debilidades para neutralizar las amenazas.
42
3. PLAN DE ACCIONES PARA MEJORAR LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES
DEL ÁREA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS DEL HOTEL HORIZONTES “LA GRANJITA”
3.1 Introducción
El área de alimentos y bebidas de un hotel trabaja constantemente para perfeccionar su
sistema de gestión, implementando herramientas administrativas que garanticen la
determinación de objetivos y las estrategias para lograrlos y de esa forma incrementar
los niveles de competitividad (Machado, 2009). A partir de los resultados obtenidos en el
diagnóstico realizado en el capítulo anterior y a solicitud de la dirección del hotel, se
desarrolló este trabajo. El objetivo principal de este capítulo es diseñar un Plan de
Acciones para mejorar la satisfacción de los clientes del área de alimentos y bebidas del
hotel Horizontes ―La Granjita‖, mediante la aplicación del procedimiento para la medición
y mejora de la satisfacción del cliente propuesto por Noda, (2004).
3.2 Procedimiento para la medición y mejora de la satisfacción del cliente
Las dos primeras fases del procedimiento fueron explicadas en el capítulo anterior por
estar relacionadas con la etapa de diagnóstico. A continuación se exponen el resto.
Fase 3: Análisis del diseño del servicio
El diseño del servicio define lo que será finalmente el servicio e influye de forma decisiva
en su prestación. El objetivo de esta fase es diagnosticar la adecuación del diseño del
servicio para lograr la satisfacción de los clientes.
Paso 7: Evaluación del diseño del servicio
La evaluación se desarrolla a partir del Índice compuesto de Calidad Potencial del
Diseño (ICPD) que se calcula por la expresión (5).
ICPFDICPEDICPDDICPD 25.025.05.0 (5)
donde:
ICPDD: Índice de Calidad Potencial de las Directrices del Diseño
ICPED: Índice de Calidad Potencial de la Estructuración
ICPFD: Índice de Calidad Potencial de la Formalización del Diseño
Todos estos índices se calculan por la expresión (6), mediante el empleo de métodos de
expertos para precisar los atributos a considerar en cada caso y el peso que se le
confiere de acuerdo con su impacto en la dimensión.
43
a
n
a
a GCdWdICPDd 1
(6)
donde:
Wda: Peso de importancia relativa del atributo ―a‖ en función de su incidencia en la
dimensión esencial de diseño ―d‖.
GCda: Grado de correspondencia del atributo ―a‖ con las expectativas de los clientes.
n: cantidad de factores analizados en la dimensión esencial.
En el anexo 13 se muestra la Matriz para el análisis de la Calidad Potencial del Diseño,
así como para su evaluación cuantitativa y cualitativa, la que es importante
complementar, pues permite detectar dónde se ha producido el fallo en el proceso de
diseño, aspecto decisivo para su posterior solución.
Paso 8: Estructuración y formalización del proceso de servicio
Objetivo: Estudio de la cadena de procesos que integran los servicios y de las unidades
operacionales que conforman la organización. Se desarrolla a partir de los resultados
del paso anterior.
I. Seleccionar el (los) proceso(s) para estudiar de acuerdo con su importancia o interés
para la entidad o la unidad operacional objeto de estudio
II. Análisis del flujo de procesos
Realizar el diagnóstico de los procesos y en función del mismo, elaborar los estándares,
los procedimientos y restantes aspectos que integran un Manual de Normas y
Procedimientos.
Paso 9: Análisis del sistema para la medición y mejora de la calidad del servicio
Para el diagnóstico del sistema para evaluar la calidad del servicio se definen tres
dimensiones esenciales: la existencia, el funcionamiento y la cohesión del sistema de
calidad.
La existencia del sistema para evaluar la calidad debe ser valorada a partir de dos
ángulos de diagnóstico: la documentación existente al respecto y el sistema informativo
disponible.
El funcionamiento del sistema se valorará a partir del cumplimiento con calidad y
oportunidad de lo previsto en la documentación que explica el proceder del sistema.
La cohesión del sistema deberá ser analizada, tanto en lo interno como en lo externo
detectando las incongruencias principales.
44
Fase 4: Análisis del desempeño del servicio
Esta fase tiene como objetivo diseñar un sistema de indicadores que permita conocer la
efectividad del proceso en general y de cada uno de los procesos que lo componen.
Paso 10: Evaluación del desempeño del servicio
Etapa 1: Definición de los indicadores de satisfacción de los clientes
El sistema de indicadores que se va a utilizar para estudiar la satisfacción de los clientes
es el siguiente:
A partir de los criterios de los clientes externos, se proponen como indicadores globales:
el Índice Global de Satisfacción (IGS) y el Índice Global de Lealtad (IGL), así como los
indicadores específicos de satisfacción de los clientes externos en cada uno de los
procesos estudiados, los Índices de Satisfacción Específicos de cada proceso (ISEp).
Según los criterios de los integrantes de la organización se proponen: los Índices de
Calidad según Auditoría Interna de procesos (ICAp) y los Índices de Satisfacción de los
Clientes Internos (ISCIp). Este sistema de indicadores permite caracterizar los niveles de
satisfacción experimentados, tanto en la dirección vertical como horizontal de los
procesos y se sintetizan en el Índice Integral de Satisfacción (IIS).
Índice Global de Satisfacción (IGS)
Se define el indicador mediante la expresión (7).
n
e
m
nWeMescIGS
de1
(7)
donde:
Mesc: Constante que se identifica como el estado ideal o mayor nivel posible que se
alcanzará de acuerdo con la escala.
We: Peso o importancia relativa del atributo esencial ―e‖
dem: Distancia o proximidad entre la percepción del atributo esencial e y el estado ideal
de este.
n: Número de atributos esenciales.
La definición de los atributos esenciales se realiza a partir de las dimensiones esenciales
propuestas en la Tesis Doctoral que sirve como referencia a esta investigación.
El estado deseado tiene que ser un nivel exigente y en continua elevación, ya que una
vez alcanzado hay que trazarse otro superior.
45
Índice Global de Lealtad (IGL)
Se define por la expresión (8).
RRPRIRIGL *65.0 (8)
donde:
IR: Cantidad de clientes que repiten en el período, expresado en fracción con respecto a
la cantidad de clientes que visitaron la organización en el período.
PR: Cantidad de clientes que manifiestan su intención de hacer referencias positivas de
la organización, expresado en fracción con respecto a la cantidad de clientes que la
visitaron en el período.
RR: Cantidad de clientes que señalan haber solicitado los servicios de la organización
por referencias positivas de otros clientes sobre ella, expresado en fracción con respecto
a la cantidad de clientes que visitaron la organización en el período.
Índice de Satisfacción Específica de los resultados del proceso (ISEp).
Similar al IGS para el proceso en su conjunto, pero ahora para cada proceso y/o unidad
operacional. Su definición matemática es la que se expone en la expresión (9).
n
e
ppp PeWeISE1
* (9)
donde:
p: proceso estudiado
Wep: peso que se le confiere por los clientes externos a los atributos esenciales ―e‖ del
proceso ―p‖
Pep: percepción de los clientes sobre el atributo esencial ―e‖ del proceso ―p‖
n: número de atributos esenciales.
Índice de Calidad según Auditorías internas de procesos (ICAp)
El ICAp mide, generalmente, aspectos que influyen en su satisfacción, así como
elementos tan susceptibles como el cumplimiento de las normas de higiene, dietéticas,
sanitarias, etcétera.
Su objetivo es determinar el nivel de calidad ofrecido según el criterio de la organización,
teniendo en cuenta el cumplimiento de los estándares de calidad establecidos para
maximizar la satisfacción del cliente; su modelación matemática se refleja en la
expresión (10).
46
n
g
p VgWgICA1
* (10)
donde:
Wg : Peso de la dimensión esencial ―g‖
Pg : Valoración de la dimensión esencial ―g‖ otorgada por los auditores o inspectores
internos.
n: número de dimensiones esenciales
Índice de satisfacción de los clientes internos (ISCIp)
Se calcula a partir de la expresión (11).
m
p
m
d
pppp
p VdWdCVOCa
ISCI1 1
**4
)( (11)
donde:
Cap: Calidad de la entrega del procesos o unidad operacional proveedora
Op: Oportunidad de la entrega del proceso o unidad operacional proveedora
Vp: Variedad de la entrega del proceso o unidad operacional proveedora
Cp: Cantidad de la entrega del proceso o unidad operacional proveedora
Wd: peso conferido por los clientes internos a la dimensión esencial ―d‖
Vd: percepción de los clientes internos sobre la dimensión esencial ―d‖
n: número de dimensiones esenciales
m: número de procesos o unidades operacionales, según sea el objeto de análisis.
IV. Definición de las dimensiones esenciales que componen el indicador ISCIp y su peso
Como dimensiones esenciales y atributos pueden emplearse los obtenidos en esta Tesis
Doctoral.
Etapa 2: Medición del estado actual de los indicadores
Para la medición del estado actual de los indicadores se debe proceder de la manera
siguiente:
I. Crear el instrumento de medición
Para ello pueden emplearse varios instrumentos o técnicas como son: entrevistas,
cuestionarios, grupos focos y encuestas,
II. Comprobación del instrumento
III. Aplicación del instrumento.
47
Se debe lograr la representatividad de la población en la muestra tomada; que permite
que exista fidelidad y exactitud en la información recopilada.
Puesto que todos los elementos de la población tienen la misma probabilidad de ser
seleccionados, el muestreo que se utiliza es el aleatorio simple.
Los resultados de las percepciones de los clientes, en términos cualitativos, deben
convertirse en cuantitativos utilizando para ello una escala logarítmica.
El cálculo del ICAp (Ver anexo 14) se realiza para cada uno de los procesos; es
conveniente darle prioridad a aquellos donde se reportan las mayores insatisfacciones.
En el anexo 15 se muestra la matriz para la evaluación cuantitativa y cualitativa deL
ISCIp.
Etapa 3: Análisis de los resultados
I. Comparación de los atributos esenciales con sus estados deseados
Se fija un valor de 0.10 como límite entre los atributos muy importantes (mayor que 0.10)
y los de menos importancia (menor que 0.10), teniendo en cuenta el estado deseado o
nivel de referencia determinado con anterioridad.
Con su análisis pueden clasificarse los atributos en:
Óptimos: están en un estado favorable, pues son de gran importancia y están
valorados satisfactoriamente por los clientes. Indica un servicio permanente por
encima del estado deseado.
Críticos: son aquellos atributos a los que se les concede gran importancia y sin
embargo, su situación es desfavorable; el cliente evalúa que existe un bajo
desempeño.
Indiferentes: son aquellos atributos que tienen relativamente poca importancia y una
baja valoración. Hay que seguirlos de cerca, pues pueden aumentar su importancia
en cualquier momento; además, una situación desfavorable en un conjunto de ellos
puede provocar altos índices de insatisfacción.
Aceptables: poseen poca importancia y alta valoración; también denominados
compensatorios y la entidad tiene buenos resultados en ellos, por lo que se debe
tratar de mantener así.
II. Comparación de los indicadores con sus estados deseados respectivos
48
En este paso se procederá a la comparación, de forma conjunta, de los estados actuales
calculados para cada uno de los indicadores y sus respectivos estados deseados.
III. Análisis de la congruencia entre la perspectiva externa e interna.
Se debe analizar el grado de congruencia entre los niveles de satisfacción de los clientes
internos y externos, así como, el grado de congruencia entre la visión de los clientes
externos sobre los procesos y la visión de la organización, según las auditorías de
procesos realizadas. Todo el análisis descrito se sintetiza en la matriz que se muestra en
el anexo 16.
Índice Integral de Satisfacción (IIS)
Definido por la expresión 12, que permite el análisis conjunto del grado en que se
satisfacen las necesidades de los clientes externos e internos.
ISCIi
ISCIdISCIaPi
IGSi
IGSdIGSaPeIIS **** (12)
donde:
Pe y Pi: importancia que se le confiere por los expertos de la organización a la
satisfacción de los clientes externos e internos, respectivamente. En caso de que se
consideren con la misma importancia (homosatisfacción), ambos pesos son iguales a
0,5.
IGSa, IGSd, IGSi: Índice Global de satisfacción de los clientes externos (actual, deseado
y óptimo, respectivamente).
ISCIa, ISCId, ISCIi: Índice de Satisfacción de los clientes internos (actual, deseado y
óptimo, respectivamente). Puede emplearse por procesos o unidades operacionales.
Paso 11: Determinación de los factores que inhiben el logro de niveles superiores de
satisfacción de los clientes externos
Para ello se propone analizar las dimensiones esenciales de los cinco factores
fundamentales en el desempeño organizacional (F1), Satisfacción del cliente interno;
(F2), Capacitación; (F3), Tecnología; (F4), Suministros y (F5), Dirección,
Con los resultados obtenidos y una vez determinados los factores inhibidores, se elabora
el Árbol de Realidad Actual (Goldratt, 1997), el que permite analizar los factores y la
relación entre ellos, para de esa forma detectar la causa raíz.
Fase 5: Mejora continua
49
El objetivo de esta fase es diseñar e implementar las estrategias de mejora de la
satisfacción de los clientes.
Paso 12: Diseño e introducción de las estrategias de solución
El equipo de diseño debe elaborar el plan de acción para intervenir sobre las causas;
estas acciones pueden ser clasificadas, de manera general, en dos grupos: directas e
indirectas. La definición de cada acción debe contener los aspectos siguientes: ¿Qué?
(contenido de la acción que se ejecutará); ¿Quién? (ejecuta y dirige); ¿Cuándo? (fechas
y plazos de ejecución); ¿Qué presupuesto y recursos necesita? y ¿Qué beneficios deben
esperarse de su aplicación? Si el equipo de diseño precisa bien estos aspectos, el plan
de acción quedará con mayor calidad y los responsables del análisis y aprobación
tendrán más elementos para tomar la decisión final.
Paso 13: Evaluación y mejora continua
Este paso no se ejecuta por no contemplarse dentro del objetivo de la presente
investigación.
3.3 Aplicación del procedimiento en el área de alimentos y bebidas del hotel
Horizontes “La Granjita”
Debido a que la investigación que se está desarrollando solamente involucra el área de
alimentos y bebidas del hotel Horizontes ―La Granjita‖, no fue posible aplicar el
procedimiento seleccionado en toda su magnitud, realizándose las adecuaciones
necesarias para hacer factible su aplicación.
Los resultados de las fases uno y dos se exponen en el capítulo anterior.
Fase 3 Análisis del diseño del servicio hotelero
Para la evaluación de la calidad potencial del diseño del servicio, en correspondencia
con las expectativas de los clientes, se definieron como atributos en cada una de las tres
dimensiones propuestas los considerados por la autora del procedimiento, teniendo en
cuenta que fueron avalados científicamente, así como el peso que se le confiere a cada
una de las dimensiones. Luego se realizó el cálculo de los índices que reflejan la calidad
potencial de las directrices del diseño, de la estructuración y de la formalización, así
como el Índice complejo de calidad del diseño como se muestra en la tabla 4. El peso de
cada atributo y el grado de correspondencia con las necesidades y expectativas se
determinó a partir del criterio de los expertos.
50
Del análisis realizado se infiere que la calidad potencial de las directrices sobre las que
se estructura el diseño es buena, no obstante el grado de correspondencia entre el nivel
de expectativas a satisfacer y las necesidades y expectativas de los clientes, se
encuentra en un nivel medio. Esto se debe a que no están bien definidas, en la entidad,
las características de los mercados y por ende se desconocen sus necesidades y
expectativas.
El comportamiento de la dimensión estructuración es considerado como medio,
provocado, fundamentalmente, por dos de los atributos de este indicador, el denominado
criterio de selección del personal y los encuentros de servicio, que obtuvieron una
evaluación media. Ellos están íntimamente relacionados puesto que el segundo está
influido por el correcto accionar de los recursos humanos, identificándose como factores
inhibidores: la poca preparación idiomática que obstaculiza las relaciones con los
clientes y el nivel de autonomía no se corresponde con lo exigido. Por tanto, el criterio de
selección del personal tiene un papel predominante en el resultado obtenido.
En el índice de formalización, se aprecian las mayores dificultades, con un resultado
evaluado como bajo, determinado por los elementos tangibles y los controles. Los
utensilios y productos en ocasiones son insuficientes, lo cual afecta la prestación del
servicio, y los controles que se realizan para verificar la calidad, tanto, de los productos
que se elaboran como del servicio que se presta, no son sistemáticos. Se emplean
varias herramientas como entrevistas, libros de huésped distinguido y de huésped
repitente, los que permiten recepcionar las quejas y fundamentalmente, la encuesta
corporativa, pero en la mayoría de los casos no se le da un adecuado tratamiento a la
información que ofrecen.
Las insuficiencias anteriores provocan que en general se considere que la calidad
potencial de diseño se comporta a un nivel medio.
Paso 8: Estructuración y formalización del proceso de servicio
Debido a que el objeto de investigación es el área de alimentos y bebidas del hotel
Horizontes ―La Granjita‖, el proceso a estudiar es el de restauración. Los problemas
detectados en el paso anterior no están determinados por la estructuración y
formalización del mismo, pues el área tiene correctamente establecidos los estándares
51
Tabla 4. Matriz para el análisis de la calidad potencial del diseño de servicio.
Dimensiones del diseño
Atributos que conforman las dimensiones Índices de
calidad potencial
por dimensiones
(ICPDd)
Índice de calidad de
diseño (ICPD) Dimensiones
Peso (Wd)
Atributos Pesos (Wdd)
Grado de correspondencia con las necesidades y expectativas
de los clientes (GCda)
Muy Alta (10)
Alta (8)
Media (6)
Baja (2)
Escasa (1)
Directrices de diseño
0.5
Objetivos 0.40 x
8.3
7.38
Calidad potencial
media
Cultura 0.25 x
Estrategia 0,10 x
Nivel de Expectativas a satisfacer
0.25 x
Estructuración 0.25
Servicio básico 0.20 x
7
Encuentros de servicio
0.20 x
Selección del personal
0.30 x
Participación de los clientes
0.30 x
Formalización 0.25
Mapa de servicio 0.20 x
5.9
Estándares 0.30 x
Procedimiento 0.15 x
Elementos tangibles 0.15 x
Factores operativos 0.10 x
Controles 0.10 x
Fuente: Elaborado por la autora.
52
de acuerdo a la marca y cuenta con manuales de procedimientos bien diseñados, por lo
tanto, no procede la aplicación de este paso.
Paso 9: Análisis del sistema para la medición y mejora de la calidad del servicio
El área y el hotel en general, cuentan con una política de calidad explícitamente
declarada pues disponen de documentación suficiente referente a las normas,
estrategias y criterios para evaluar la calidad. No obstante, el sistema para la medición
de la misma es incipiente, existen y se aplican como instrumentos las encuestas
corporativas, pero no se le da un adecuado tratamiento a la información que recogen,
por lo que no se aprovechan suficientemente. Atenta también, contra el desarrollo del
sistema de calidad, el hecho de que no existen mecanismos para asegurar la calidad con
los proveedores externos.
Fase 4 Análisis del desempeño del servicio hotelero
Paso 10: Evaluación del desempeño del servicio
Como se expone anteriormente la investigación se está desarrollando en un área
específica por lo que no es posible analizar el Índice Global de Satisfacción (IGS) y el
Índice Global de Lealtad (IGL) ya que estos incluyen la satisfacción con todos los
procesos. De ahí se justifica que se obvie el cálculo de estos índices y se proceda a
calcular el Índices de Satisfacción Específica con los procesos (ISEp), en este caso para
el proceso de restauración.
Análisis del Índice de Satisfacción Específica con el proceso
El ISEp se conformó a partir de las dimensiones y atributos esenciales obtenidos en los
estudios empíricos realizados en la investigación que sustenta el procedimiento. El peso
de cada atributo se determinó por el criterio de expertos teniendo en cuenta sus
experiencias y los resultados obtenidos por la autora del procedimiento. La valoración
actual se obtuvo a partir del análisis de la encuesta que se muestra en el anexo 17, la
misma fue aplicada aleatoriamente a clientes que visitaron el hotel durante los meses de
febrero, marzo, abril y mayo del año 2013, en conjunto con la opinión de los expertos. En
el anexo 18 se presenta el resultado del procesamiento de las mismas, mediante el
software estadístico SPSS. El tamaño de la muestra se calculó a partir de la expresión
13 que permite calcular el tamaño de la muestra para poblaciones infinitas, para ello, se
53
determinó un nivel de confianza del 95%, un error muestral del 5% y una proporción
estimada de un 50%, obteniéndose un valor muestral de 385 clientes a encuestar.
d
qpZn
2
2
2α
(13)
donde:
n: tamaño de la muestra requerido.
Zα/2: percentil de la distribución normal relacionado con el nivel de confianza
seleccionado por el investigador.
p: proporción estimada de la población que establecería un acuerdo determinado sobre
la variable a estudiar. Note que para p = 0.5 (50%) se obtiene el mayor tamaño de
muestra.
q=1- p
d: margen de error o desviación del valor real estimado.
La evaluación cuantitativa y cualitativa del ISEp se muestra en la tabla 5, arrojando como
resultado que el nivel de satisfacción de los clientes externos con respecto al proceso de
restauración es alto, aunque con valores muy próximos a un comportamiento medio, en
lo que influyen las insatisfacciones existentes con el producto que se ofrece
En el análisis del comportamiento de los atributos esenciales de acuerdo con su
importancia y a los estados deseados, fijados para su evaluación por los directivos de la
organización, para todos los casos de 9 puntos, se distinguen, entre los atributos críticos,
los asociados con la variedad de las comidas y bebidas, la calidad de los alimentos, la
rapidez del servicio y el dominio del idioma de lo trabajadores. Resulta importante
destacar que solamente un atributo fue evaluado de óptimo, la amabilidad con que son
tratados por los clientes internos, lo que es muy positivo ya que este es uno de los
principales aspectos que caracterizan el turismo cubano. Están por debajo del estado
deseado, pero por ser de menor importancia se ubican en el cuadrante de los atributos
indiferentes la decoración, la presentación y la temperatura. La limpieza y la apariencia
se encuentran en el cuadrante de los atributos aceptables pues poseen poca importancia
pero la entidad tiene buenos resultados en ellos.
54
Tabla 5. Evaluación cuantitativa y cualitativa del ISEp.
Atributos esenciales Pesos (We)
Valoración del atributo (Ve)
ISE
Decoración 0.09 8
8.04
Nivel de satisfacción
alto
Limpieza 0.09 9
Variedad de las comidas y bebidas 0.12 7
Calidad de las comidas 0.12 8
Temperatura de las comidas 0.02 7
Presentación 0.01 8
Rapidez del servicio 0.14 7
Apariencia 0.05 9
Amabilidad 0.18 10
Dominio de idiomas 0.18 7
Fuente: Elaborado por la autora.
Desde la perspectiva interna se evaluaron los índices de Calidad según auditoría interna
de procesos y la satisfacción de los clientes interno.
Análisis del Índice de Calidad según Auditorías Internas de procesos (ICAp)
Las dimensiones esenciales fueron determinadas a partir de la propuesta de la autora
del procedimiento y el grupo de expertos, los que definieron cuáles eran las dimensiones
y atributos esenciales que se emplearían y el peso que debían tener en cada caso.
Posteriormente se procedió a la realización de las auditorías en los procesos, las cuales
fueron ejecutadas por la autora de la investigación, asesorada por personal
especializado y con el apoyo de las listas de chequeo que se muestran en el anexo 19.
Los resultados se exponen en la tabla 6 y expresan un alto índice de calidad. Sin
embargo, resulta significativo el hecho de que muchos de los atributos están evaluados
por debajo del nivel deseado, resultando ser las dimensiones asociadas con el personal,
la oferta y en menor medida con el equipamiento las más afectadas. En relación con los
atributos las mayores dificultades se enmarcan en la rapidez del servicio, el nivel
idiomático necesario, la calidad de los insumos y el estado técnico de los utensilios y el
equipamiento.
55
Tabla 6. Evaluación cuantitativa y cualitativa de la calidad de los procesos según los
resultados de las auditorías internas.
Dimensiones (Wg)
Peso (Wd)
Atributos Va ICAd ICAp
Personal 0.25
Presencia e higiene personal 10
2.09
8.03 Calidad
alta
Rapidez del servicio 7
Cortesía y Amabilidad en la atención al cliente
10
Cumplimiento del manual de normas de conducta
9
Aplicación de las habilidades técnicas 8
Trato profesional 9
Cumplimiento de las normas establecidas
8
Nivel idiomático 6
Oferta 0.20
Variedad y complejidad de la oferta 8
1.24
Amplitud de la oferta de acuerdo con las expectativas
8
Calidad y presentación 8
Calidad de los insumos 7
Información 8
Ambientación 0.15
Decoración y estética 8
1.32
Armonía de todos los elementos que conforman la ambientación
9
Ambientación musical 9
Ventilación 9
Iluminación 9
Limpieza 0.15
Limpieza del inmueble 9
1.38
Limpieza e higiene de los equipos 9
Limpieza e higiene del mobiliario 10
No presencia de animales indeseados 9
Aguas estancadas y desbordamiento de basura
10
Higiene y organización de los servicios sanitarios
9
Mantenimiento, iluminación y dotación de los servicios sanitarios
9
Ambiente aromatizado 10
56
Fuente: Elaborado por la autora.
Análisis del Índice de satisfacción de los clientes internos (ISCIp)
Se emplearon como dimensiones y atributos esenciales los expuestos en la Tesis
Doctoral; el peso fue determinado de igual forma que para el ISEp y la valoración actual
se obtuvo mediante el análisis de la encuesta que se refleja en el anexo 20, la cual fue
aplicada al total de trabajadores del área, y el criterio de los integrantes del grupo de
expertos. La herramienta fue procesada en el software estadístico SPSS y los
resultados se muestran en el anexo 21. En la tabla 7 se puede apreciar el estudio del
ISCIp donde se obtuvo como resultado, que el nivel de satisfacción del cliente interno
presenta un comportamiento medio. Además, se observa, que aún cuando muchos de
los atributos no alcanzan el estado deseado, poseen valores muy cercanos a este,
exceptuando el caso de la dimensión estimulación, donde se reflejan los peores
resultados, con valores inferiores a seis puntos. En relación con la satisfacción con el
Dimensiones (Wg)
Peso (Wd)
Atributos Va ICAd ICAp
Limpieza 0.15
Organización de los puestos de trabajo
8
1.38
8.03 Calidad
alta
Existencia de medios y productos para la limpieza, higiene y fumigación
9
Almacenamiento 0.10
Cumplimiento de normas de almacenamiento conservación de los productos climatizados o no, así como su rotación, días de cobertura, consumo promedio y fechas de vencimiento
8 0.8
Equipamiento 0.15
Calidad de los utensilios y equipamiento
8
1.2
Completamiento de los utensilios y equipamiento
8
Estado técnico de los utensilios y equipamiento
7
Localización correcta de los de los utensilios y equipamiento
9
57
proceso, un solo atributo cumple con el estado deseado, las mayores dificultades se
relacionan con la calidad y la variedad de lo suministrado por las unidades operacionales
precedentes.
Tabla 7. Evaluación cuantitativa y cualitativa del ISCIp.
Fuente: Elaborado por la autora.
En la tabla 8 se presenta el análisis de la congruencia entre la perspectiva externa e
interna, del cual se concluye que los clientes externos tienen una mejor percepción del
servicio, con 0.5 puntos de distancia sobre la percepción de los internos, lo que indica
que no se está trabajando con igual intensidad para satisfacer a ambos tipos de clientes.
Por otra parte, la visión interna de los procesos, aún por debajo de los estados
deseados, está sobredimensionada con respecto a la visión que tienen los clientes
Dimensiones (Wg)
Peso (Wd)
Atributos Peso (Wa)
Va IST ISCI
Naturaleza y contenido de
trabajo
0.20
Autonomía 0.25 9
7.86
60.45 Nivel
medio
Identificación 0.35 8
Significación 0.15 9
Retroalimentación 0.25 9
Trabajo en grupo 0.35
Retroalimentación 0.20 8
Autonomía 0.15 8
Cohesión 0.10 8
Atractivo 0.10 8
Clima Laboral 0.25 9
Relación con el Jefe 0.20 9
Estimulación 0.15
Correspondencia 0.35 4
Percepción 0.25 2
Coherencia 0.40 4
Condiciones de trabajo
0.30
Seguridad e higiene 0.35 8
Condiciones de vida 0.25 9
Desarrollo profesional
0.40 9
Satisfacción con el proceso (ISP)
Cantidad 0.25 8
7.75 Calidad 0.25 7
Oportunidad 0.25 9
Variedad 0.25 7
58
externos, lo que puede originar el conformismo con los resultados obtenidos y la
incorrecta visión sobre la calidad real del servicio que se ofrece.
Todo el análisis de los indicadores realizados se resume en el Índice Integral de
Satisfacción (ISI).
Tabla 8. Análisis de la congruencia entre la perspectiva externa e interna.
Perspectiva externa Perspectiva interna Índice de Correspondencia
Ed Ei Ea ICEd ICEi Ed Ei Ea ICId ICIi ICd ICi
9 10 8.04 0.92 3.84 9 10 7.81 1.42 4.80 - 0.5 - 0.96
Fuente: Elaborado por la autora.
Para su cálculo se ponderaron los criterios de satisfacción externos e internos, que se
consideraron de igual importancia con un pesos de 0, 5, pues no es posible lograr la
satisfacción de los clientes internos si los trabajadores no se sienten identificados con la
organización y plenamente satisfechos. El resultado fue un IIS de 7.13 que refleja un
comportamiento medio, por debajo del estado deseado en un 20.8% aproximadamente.
Después de concluido el cálculo y análisis de los indicadores y sobre la base de las
dificultades detectadas en el comportamiento de los mismos, se procedió a la
determinación de los factores inhibidores que imposibilitan la excelencia del proceso de
prestación del servicio, los que se reflejan en el árbol de realidad actual que se puede
apreciar en el anexo 22 y sobre los que definitivamente hay que accionar para lograr
mejores resultados en el área.
A modo de resumen del análisis realizado, puede decirse que aún no se alcanzan los
estados deseados en ninguno de los índices estudiados; el área presenta problemas en
algunos de los atributos tratados, y son los factores de mayor influencia la estimulación,
la tecnología y los suministros.
Fase 5 Mejora continua
Luego de identificarse los principales problemas que impiden al área alcanzar el estado
deseado en el índice de satisfacción de los clientes, se procedió a la definición de un
conjunto de acciones para intervenir sobre las causas y así mejorar la calidad de los
servicios y los niveles de satisfacción. El plan de acción se elaboró de forma conjunta por
el grupo de mejora y con el apoyo de los trabajadores del Área de Alimentos y Bebidas.
59
En la tabla 9 se muestra el Plan de Acciones para mejorar la satisfacción de los clientes
en el Área de Alimentos y Bebidas en el Hotel Horizontes ―La Granjita‖, el mismo
contiene las acciones, fechas de cumplimiento, responsables, observaciones y medidas,
lo que facilitará su comprensión y posterior ejecución.
60
Tabla 9. Plan de Acciones para mejorar la satisfacción de los clientes en el Área de Alimentos y Bebidas.
No Acciones Fecha de cumplimiento
Responsables Observaciones Medidas propuestas
1
Documentar un
plan con acciones a
seguir para
atención a clientes
internos ante
quejas o
insatisfacciones.
Nov. 2013
RR HH
Relacionista
Público
El hotel no cuenta con un
plan documentado con las
acciones a seguir para
atender reclamaciones de
los clientes internos.
El plan debe estar bien
documentado con las
acciones a seguir en caso
de existir alguna queja, en
ello debe designarse
quién, cuándo y el
proceder ante la queja.
2
Establecer un
sistema para la
gestión de compras
eficiente que
permita disponer de
todos los
elementos
necesarios para
cumplir con los
requisitos
normados.
Inmediato
Directivos
Jefe de
Aseguramiento
Para el funcionamiento
efectivo del proceso de
abastecimiento es
imperante establecer
sistemas de evaluación de
proveedores.
Es obligatoria la Revisión
de los contratos con los
proveedores, logrando
establecer y cumplimentar
los acuerdos
fundamentados.
Tener en cuenta la
posibilidad de contratos
con el sector no estatal.
61
No Acciones Fecha de cumplimiento
Responsables Observaciones Medidas propuestas
3
Establecer
sistemas de control
que contribuyan al
cumplimiento de
las normativas
vigentes
relacionadas con la
calidad de los
servicios.
Inmediato
Especialista de
Calidad.
Directivos
Es necesario exigir por el
cumplimiento de las
regulaciones referidas a
la documentación
relacionada con los
manuales de
procedimientos.
Realizar sistemáticamente
autocontroles mediante la
utilización de las Listas de
Chequeo establecidas por
la marca.
4
Realizar una
Planificación del
recurso financiero
para la compra de
los medios
necesarios. 2014
Directivos del hotel
Departamento
económico
Dirección de
Inversiones del
Grupo Cubanacán
Dirección de
Servicios Técnicos
de la Empresa
Se ha de involucrar a la
Dirección de inversiones
del grupo Cubanacán y
analizar la asignación de
recursos atendiendo al
cumplimiento de
estrategias de
categorización.
Garantizar una evaluación
certera del estado técnico
del equipamiento de trabajo
permitirá determinar los
niveles de compra que se
requieren para la
reposición o reparación de
los mismos , teniendo en
cuenta la mejora continua
del servicio prestado.
62
No Acciones Fecha de cumplimiento
Responsables Observaciones Medidas propuestas
5
Capacitar en temas
de higiene y
manipulación de la
tecnología
asociada a la
producción de los
servicios.
Sep. 2013
Dirección de la
entidad
Departamento de
Recursos
Humanos.
Responsables de
los procesos
involucrados
Es de obligatorio
cumplimiento y ha de
corresponderse con las
legislaciones vigentes.
Contratación de los
profesores
(CETUR y FORMATUR).
Disponer de bibliografía
necesarios para los cursos.
6
Adaptar el Plan de
Capacitación
existente en
función de las
necesidades de la
entidad y del
personal.
Sep. 2013
Dirección de la
entidad
Departamento de
Recursos
Humanos.
Responsables de
los procesos
involucrados
Las actividades de
superación que se
desarrollen han de
satisfacer las necesidades
de formación profesional.
El nivel de conocimiento
idiomático no está acorde
con las características que
debe poseer el personal de
servicio.
Identificación de
especialistas y
determinación de expertos
para la conformación e
implementación de los
cambios.
63
No Acciones Fecha de cumplimiento
Responsable Observaciones Medidas propuestas
7
Diseñar un sistema
de estimulación a
los trabajadores,
que conlleve a
mejorar su
satisfacción con
respecto a la
estimulación moral
y material.
Inmediato
Directivos
Departamento de
Recursos
Humanos
Se ha de estimular a
aquellos trabajadores que
más se destaquen por su
profesionalidad y
cumplimiento de las
normas de conducta,
técnicas y estándares de
calidad establecidos.
Establecimiento de
acciones de
retroalimentación con el
personal (comunicación
ascendente y
descendente).
Otorgamiento de
reconocimientos y
estímulos a los
trabajadores.
Indagar en las inquietudes
y problemas del personal
de servicio.
Fuente: Elaborado por la autora.
64
3.4 Conclusiones del tercer capítulo
Luego de haber aplicado el procedimiento para medir y mejorar la satisfacción del cliente
en el Área de Alimentos y Bebidas, se puede concluir que:
1. La aplicación del procedimiento permitió conocer el estado actuad de la satisfacción
de los clientes externos e internos en el Área de Alimentos y Bebidas del hotel
Horizontes ―La Granjita‖, así como, el Índice Integral de satisfacción, el cual se
encuentra en un nivel medio.
2. La implementación del procedimiento permitió identificar los principales factores y
agentes condicionantes que inhiben el logro de los resultados deseados en el nivel de
satisfacción de los clientes en el área objeto de investigación.
3. El Plan de Acciones elaborado a partir de los problemas encontrados, provee al área
de una herramienta para alcanzar el nivel de satisfacción deseado.
66
CONCLUSIONES
Una vez realizada la investigación correspondiente a este trabajo de diploma, se pudo
arribar a las conclusiones siguientes:
1. La revisión bibliográfica realizada permitió profundizar en el estudio de la satisfacción
del cliente como indicador de la calidad en las entidades turísticas, evidenciando su
elevada connotación a nivel internacional y nacional y su papel como eslabón clave
para lograr sobrevivir, desarrollarse y alcanzar el éxito competitivo.
2. En la literatura consultada se encontraron diversas metodologías para medir y
mejorar la satisfacción del cliente. Se elige la de Noda (2004) por ser específica para
entidades turísticas, por integrar los dos tipos de clientes (externos e internos) y por
contener la totalidad de los criterios considerados en la comparación realizada.
3. A partir del diagnóstico de la situación del área actual del Hotel Horizontes ―La
Granjita‖, se pudieron constatar las principales prioridades sobre los aspectos
internos y externos para su futuro desempeño, así como la estrategia a seguir, la cual
deberá estar encaminada a eliminar o reducir al mínimo sus debilidades para poder
neutralizar las amenazas que mayor influencia ejercen.
4. La aplicación del procedimiento permitió evaluar con mayor certeza, desde la
percepción de los clientes externos e internos el grado en que el área satisface sus
expectativas, así como determinar un conjunto de insuficiencias que inhiben el logro
de resultados superiores.
5. El plan de acciones confeccionadas sobre la base de las insuficiencias detectadas,
propone un conjunto de actividades que pueden contribuir al incremento de la
efectividad en la gestión integral de la entidad y a alcanzar los estados deseados en
el nivel de satisfacción de los clientes.
68
RECOMENDACIONES
1. Continuar profundizando en el estudio de la satisfacción de cliente como vía para
alcanzar la necesaria competitividad en las entidades turísticas.
2. Implementar el Plan de Mejora confeccionado en el período inmediato para
comprobar la validez y efectividad de las acciones propuestas.
3. Aplicar el procedimiento para medir y mejorar la satisfacción del cliente en el resto
de las áreas del hotel de forma sistemática como herramienta para conocer el estado
de satisfacción de los clientes.
70
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77
ANEXOS
Anexo 1. Definiciones de alojamiento turístico
No. Año Autor Definición Fuente
1 1987
Todo aquel establecimiento que presta al público, un
servicio para hospedarse en forma temporal, que
funcione en una edificación construida o acondicionada
para tal fin, ocupando la totalidad del inmueble o parte del
mismo, conformando sus dependencias un todo unitario,
sin mezcla de otros usos no cónsonos con su naturaleza.
Norma Venezolana
COVENIN
2030 – 87
2 1999
Todo establecimiento que, de forma regular u
ocasionalmente, facilita alojamiento para pernoctar a los
turistas‖.
―aquel que presta al público el servicio de hospedaje en
forma temporal, con áreas e instalaciones comunes, que
consta de una edificación o conjunto de edificaciones
construidas o acondicionadas para tal fin, y operadas en
forma conjunta, ocupando la totalidad o parte de dichas
edificaciones.
Organización Mundial
del Turismo.
(OMT)
3 2000
Rodríguez,
Martín y
Ayala
Se entiende por hotel o establecimiento hotelero aquel
que esté dedicado de modo profesional y habitual,
mediante precio, a proporcionar habitación, con o sin
otros servicios complementarios.
Introducción al turismo
4
2002
Gallego
La empresa de servicio que se dedica principalmente a
ofrecer estancias para el descanso y reposo en diversas
condiciones, según la categoría, situación y precio de los
establecimientos.
Gestión de Hoteles.
Una Nueva Visión
5
2002
Instalaciones que poseen capacidades de alojamiento
como oferta fundamental, cuyas habitaciones deben
contar con las condiciones indispensables de confort e
incluir servicios de atención a las mismas (limpieza,
dotación y reposición de lencería e insumos, cortesías de
la casa) así como a las áreas comunes (pasillos,
escaleras, salas de estar, áreas gastronómicas y de
recreación) y otros servicios periféricos (parqueo de
vehículos, tiendas, peluquerías).
Manual de Explotación
Hotelera del Grupo
Cubanacán
Fuente: Elaborado por la autora.
78
Anexo 2. Criterios para clasificar los establecimientos de alojamiento turístico
Criterio Tipo de
establecimiento Características
Finalidad
Comercial
Satisfacen las necesidades de los interesados en negocios, profesionales y
otros. Ubicados en núcleos urbanos o ciudades de interés cultural o un
desarrollo económico destacado.
Turístico Satisfacer al turista durantes sus vacaciones y están ubicados en parajes
turísticos.
Salud
Asocian su función clásica de alojamiento a la de salud (termal, SPA,
antidroga,). La permanencia de clientes tiende a ser prolongada, aunque
realmente esto dependerá de los propios clientes y sus necesidades.
Ubicación
De ciudad Se localizan en las ciudades que por su importancia cultural y artística o por
su desarrollo industrial – económico, alojan al turista o al hombre de negocios
De playa Ubicados en zonas de playa. Su actividad, está limitada, en lo fundamental,
al período vacacional de los turistas.
De tránsito o moteles
Su ubicación territorial es en las afueras de la ciudad, dan alojamiento por
una estancia promedio de 1 ó 2 días a turistas de recorrido (o circuitos
turísticos).
De naturaleza o montaña
Enclavados en espacios naturales de alto valor turístico, cultural, y ecológico.
Operan de la misma manera que una instalación hotelera convencional
incorporando sólo algunas diferencias en relación con el aprovechamiento del
medioambiente donde están ubicados.
Balnearios medicinales
Están en función de una clientela que desea disfrutar las condiciones
terapéuticas del lugar, además de las funciones de alojamiento y restauración
Capacidad
Pequeños ( hasta 75 habitaciones)
Medianos ( hasta 300 habitaciones)
Grandes ( hasta 1000 habitaciones)
Gigantes ( más de 1000 habitaciones)
Categoría
Letras (A, B, C, D)
Números (1ra, 2da, 3ra …)
Símbolos (Diamantes, Estrellas, Soles, Orquídeas)
Denominación (Lujo, Económico, )
Fuente: Elaborado por González, B. L., (2009) Procedimiento para elaborar el plan de
negocio del área de alojamiento en pequeños y medianos hoteles de tránsito categoría
tres estrellas.
79
Anexo 3. Características de los establecimientos que forman el servicio de
alimentos y bebidas dentro de un hotel
Criterios Establecimiento Características
Ubicación Cafetería Al interno del restaurante.
Snack - Bar En zonas recreativas o en el Lobby del hotel.
Tipo de
servicio
Cafetería Informal y rápido.
Snack - Bar Self-service o bien informal si es realizado por personal.
Room - Service Personalizado y altamente costoso.
Restaurante Internacional Sobrio y formal.
Restaurante Especializado
Servicios que
ofrece
Cafetería Desayuno y sala de té por la tarde. En algunos hoteles sirve el almuerzo.
Snack - Bar Servicio de alimentos entre las horas de las comidas formales.
Room - Service El servicio de alimentos en las habitaciones si la categoría y distribución del
hotel lo permita.
Restaurante Internacional Servicio de comida a medio día y por la noche.
Restaurante Especializado
Menú
Cafetería Sencillo.
Snack - Bar Bastante limitado y compuesto de platos sencillos, teniendo una mayor
importancia el servicio de bebidas.
Room - Service Limitado a aquellos alimentos que no sufran deterioro de calidad en los
tiempos de transporte.
Restaurante Internacional Especialidades del Chef o de la casa, con lo cual se elimina el restaurante
típico.
Restaurante Especializado Basado exclusivamente en una especialidad que puede ser de pescados y
mariscos, carne de aves, cocina italiana, etc.
Ambientación
y decoración
Cafetería Alegre e informal, generalmente con disposición de espacios amplios y con
colores fuertes y contrastados.
Snack - Bar
Se corresponde a la zona donde esta ubicado. Generalmente en una zona
autónoma, donde el personal encargado prepara los platos y bebidas que se
ofrecen.
Room - Service No existe ambientación del local, se dedicará una mayor atención a la
preparación de los platos, al carro de servicio y a la elegancia del personal.
Restaurante Internacional Ambiente elegante
Restaurante Especializado Acorde con la especialidad de que se trate. Ambientación será formal o
informal conforme a la propia especialidad
Fuente: Elaborado por la autora.
80
Anexo 4. Tipos de clientes
Fuente: Elaborado por la autora.
Cliente interno: Es quien dentro de la empresa,
por su ubicación en el puesto de
trabajo, recibe de otros algún
producto o servicio, que debe
utilizar para alguna de sus
labores.
Cliente externo: Es el cliente final de la
empresa, el que esta fuera de
ella y el que compra los
productos o adquiere los
servicios.
Cliente final:
Persona que utilizará el
producto o servicio
adquirido de la empresa y
se espera que se sienta
complacida o satisfecha.
Cliente intermediario:
Distribuidor que hace posible
que los productos o servicios
que provee la empresa estén
disponibles para el usuario
final o beneficiarios.
Público objetivo:
Aquel que no se interesa
de forma particular en el
servicio o el producto que
la empresa ofrece, pero al
cual la empresa dirige su
publicidad para captarle.
Cliente potencial:
Aquel que muestra interés por
los productos o servicios de la
empresa, pero aún no se ha
decidido a comprar o utilizar
los servicios.
81
Anexo 5. Procedimientos para la medición y mejora de la satisfacción del cliente
Autor Año Procedimiento
Noda 2004
Fase 1. Inicio del proceso de mejora.
Etapa 1. Compromiso de la alta dirección.
Etapa 2. Compromiso de todos los niveles.
Etapa 3. Formación del grupo de mejora.
Etapa 4. Formación del personal.
Fase 2. Situación actual de la organización.
Etapa 5. Análisis del entorno.
Etapa 6. Análisis de los factores internos.
Fase 3. Análisis del diseño del servicio.
Etapa 7. Evaluación del diseño del servicio.
Etapa 8. Estructuración y formación del proceso de servicio.
Etapa 9. Análisis del sistema para la medición y mejora de la calidad del servicio.
Fase 4. Análisis del desempeño del servicio.
Etapa 10. Evaluación del desempeño del servicio.
Etapa 11. Determinación de los factores que inhiben el logro de niveles
superiores de los clientes externos.
Fase 5. Mejora continua.
Etapa 12. Diseño e introducción de las estrategias de solución.
Etapa 13. Evaluación y mejora continua.
Pérez 2010
1. Caracterización del servicio de la entidad objeto de estudio.
2. Recopilación de la información.
3. Análisis de la información.
4. Selección de las principales causas de insatisfacción de los clientes en el
servicio y establecimiento de sus prioridades.
5. Propuestas de medidas para solucionar los problemas detectados.
Mustelier 2010
Fase #1 Determinación de las necesidades y expectativas del cliente.
Etapa 1. Formación del grupo de trabajo.
Etapa 2. Determinación de las dimensiones y atributos que caracterizan al
producto/servicio.
Etapa 3. Desarrollo de los atributos por dimensiones.
Etapa 4. Estructuración del instrumento de medición.
Fase #2. Desarrollo y evaluación del cuestionario.
Etapa 5. Validación del cuestionario.
Etapa 6. Procesamiento de datos.
Fase #3. Desarrollo del Indicador de satisfacción del cliente externo.
Etapa 7. Determinación de los medidores.
Etapa 8. Determinación del Indicador de satisfacción del cliente externo (ISCE).
Etapa 9. Determinación de la orientación estratégica de la empresa en función de
la calidad.
Etapa 10. Implementación, control y mejora.
Fuente: Elaborado por la autora.
82
Anexo 6. Análisis comparativo de los procedimientos propuestos para la medición
y mejora de la satisfacción del cliente
Criterios Procedimientos
Noda Pérez Mustelier
1 Formación del grupo de mejora x x
2 Análisis de la situación actual de la organización x
3 Caracterización del servicio x x x
4 Determinación de los factores que inhiben el logro de
niveles superiores de satisfacción en los clientes x x x
5 Diseño e introducción de las estrategias de solución x x x
6 Evaluación y mejora continua x x
Total 6 3 5
Fuente: Elaborado por la autora.
83
Anexo 7. Procedimiento para la selección de los expertos
1. Confeccionar una lista inicial de personas posibles de cumplir los requisitos para ser expertos
en la materia a trabajar.
2. Realizar una valoración sobre el nivel de experiencia, evaluando de esta forma los niveles de
conocimiento que poseen sobre la materia. Para ello se realiza una primera pregunta para una
autoevaluación de los niveles de información y argumentación que tienen sobre el tema en
cuestión. En esta pregunta se les piden que marquen con una X, en una escala creciente del
1 al 10, el valor que se corresponde con el grado de conocimiento o información que tienen
sobre el tema a estudiar.
Expertos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1
2
3
3. A partir de aquí se calcula el Coeficiente de Conocimiento o Información (Kc), a través de la
ecuación 2:
)1,0(nK cj [2]
Donde:
Kcj: Coeficiente de Conocimiento o información del experto ―j‖
n: Rango seleccionado por el experto ―j‖
4. Se realiza una segunda pregunta que permite valorar un grupo de aspectos que influyen sobre
el nivel de argumentación o fundamentación del tema a estudiar (marca con una X).
Fuentes de argumentación o fundamentación Alto Medio Bajo
Análisis teóricos realizados por usted
Su experiencia obtenida
Trabajos de autores nacionales
Trabajos de autores extranjeros
Su conocimiento del estado del problema en el extranjero
Su intuición
5. Aquí se determinan los aspectos de mayor influencia. Las casillas marcadas por cada experto
en la tabla se llevan a los valores de una tabla patrón.
84
Anexo 7. Procedimiento para la selección de los expertos (continuación).
Fuentes de argumentación o fundamentación Alto Medio Bajo
Análisis teóricos realizados por usted 0.3 0.2 0.1
Su experiencia obtenida 0.5 0.4 0.2
Trabajos de autores nacionales 0.05 0.05 0.05
Trabajos de autores extranjeros 0.05 0.05 0.05
Su conocimiento del estado del problema en el extranjero
0.05 0.05 0.05
Su intuición 0.05 0.05 0.05
6. Los aspectos que influyen sobre el nivel de argumentación o fundamentación del tema a
estudiar permiten calcular el Coeficiente de Argumentación (Ka) de cada experto, ecuación 3:
6
1iinKaj [3]
Donde:
Kaj: Coeficiente de Argumentación del experto ―j‖
ni: Valor correspondiente a la fuente de argumentación ¨i¨ (i: 1 hasta 6)
7. Una vez obtenido los valores del Coeficiente de Conocimiento (Kc) y el Coeficiente de
Argumentación (Ka) se procede a obtener el valor del Coeficiente de Competencia (K), que
finalmente es el coeficiente que determina en realidad qué experto se toma en consideración
para trabajar en esta investigación. Este coeficiente (K) se calcula según la ecuación 4:
)(5,0 kkk ajcjj· [4]
Donde:
Kj: Coeficiente de Competencia del experto ―j‖
Kcj: Cociente de Conocimiento del experto ―j‖
Kaj: Coeficiente de Argumentación del experto ―j‖
8. Posteriormente obtenido los resultados se valoran en la siguiente escala:
0,8<K<1,0 Coeficiente de Competencia Alto
0,5<K<0,8 Coeficiente de Competencia Medio
K<0,5 Coeficiente de Competencia Bajo
9. El investigador debe utilizar para su consulta a expertos de competencia alta, nunca se
utilizará expertos de competencia baja.
Fuente: Hurtado (2003).
85
Anexo 8: Técnicas para realizar el diagnóstico estratégico
Matriz DAFO.
1. Se trabaja en dos grupos, uno que estudia las fortalezas y debilidades y otro las amenazas y
oportunidades. Pueden hacerse también cuatro grupos: uno por cada elemento a analizar. Suele
recurrirse para esto a la técnica del brainstorming (tormenta de ideas).
2. El resultado del trabajo de esos grupos se lleva a una reunión para validar las propuestas, buscando
consenso sobre las mismas. Se procede a la técnica de reducción del listado, eliminando redundancias
y agrupando propuestas.
3. Se comienzan a combinar unas propuestas con otras en el siguiente orden: fortalezas con
oportunidades, fortalezas con amenazas, debilidades con oportunidades y debilidades con amenazas,
teniendo en cuenta el objetivo que cada cuadrante expresa, como se refleja a continuación:
Oportunidades Amenazas
F
ort
ale
zas 1
ÉXITO En qué medida las fortalezas permiten aprovechar las
oportunidades (Maxi – Maxi)
2 ILUSIÓN
En qué medida las fortalezas permiten atenuar las amenazas (Maxi – Mini)
Deb
ilid
ad
es
3 DESGASTE
En qué medida las debilidades nos hacen desaprovechar las oportunidades
(Mini – Maxi)
4 VULNERABLE
En qué medida las debilidades nos hacen más vulnerables a las amenazas
(Mini – Mini)
4. Luego se definen las combinaciones que más influencia tienen, mediante una tabulación, donde (x)
impacto, (-) ningún impacto, tomándose como resultado el cuadrante de mayor valor. De ahí también
se pueden determinar los elementos más representativos de cada cuadrante.
Existen otras técnicas que complementan el diagnóstico estratégico (García, 2009), las cuales se
pueden apreciar a continuación:
La tormenta de ideas es una técnica de trabajo grupal para la producción creativa de ideas. Se aplica
aleatoriamente a trabajadores de diferentes departamentos, con el objetivo de despertar su
pensamiento e imaginación creadora y obtener ideas relacionadas con debilidades, amenazas,
fortalezas y debilidades. Posteriormente se procede a reducir el listado de ideas y jerarquizar en orden
de importancia.
La entrevista libre es una modalidad de encuesta personal y su objetivo es conocer las opiniones de
los trabajadores, esto contribuye a conocer las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades.
La observación es una técnica eficaz que se utiliza durante el estudio. Debe realizarse sobre el
terreno directamente para ver como se comporta el objeto que va a ser observado. Esta puede ser una
técnica de confirmación de la información obtenida anteriormente.
Fuente: García (2009); Martínez (2001); Camacho (2009); Expósito (2012).
86
Anexo 9. Aplicación del procedimiento para seleccionar los expertos
Primeramente se seleccionaron como posibles expertos aquellos trabajadores que por
sus conocimientos sobre la satisfacción del cliente, sus competencias laborales y
experiencias en la actividad, tenían mayores posibilidades para realizar un diagnóstico
certero de la situación actual del área.
No Nombre y Apellidos Responsabilidad en el hotel
1 Carlos Martínez Director del CETUR
2 Diego Ernesto Hernández
Machado
Relacionista Público del Hotel Horizontes ―La
Granjita‖
3 Ariel Pérez Espinosa Maître del Hotel Horizontes ―La Granjita‖
4 Abel Lorenzo Cárdenas Chef de Cocina del Hotel Horizontes ―La
Granjita‖
5 Carlos Yandy Gonzáles
González
Capitán de Salón en el Hotel Horizontes ―La
Granjita‖
6 Beatriz Morales de San Fiel Dependiente Gastronómico en el Hotel
Horizontes ―La Granjita‖
7 Yanet Rodríguez Carmona Especialista en Recursos Humanos del Hotel
Horizontes ―La Granjita‖
8 Alexander Romero Alfonso Director del Hotel Horizontes ―La Granjita‖
9 Aliosky Camacho Rodríguez Profesor del Centro de Estudios Turísticos de la
Universidad Central ―Marta Abreu‖ de Las Villas
10 Yordanys de León Rodríguez Profesor del Centro de Estudios Turísticos de la
Universidad Central ―Marta Abreu‖ de Las Villas
a) Se le orientó a cada uno de los posibles expertos que marcara con una X, en una
escala creciente del 1 al 10 el valor que se corresponde con el grado de conocimiento
o información que poseía sobre la satisfacción del cliente, obteniéndose el siguiente
resultado:
87
Anexo 9. Aplicación del procedimiento para seleccionar los expertos
(Continuación)
Posibles
expertos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
E1 x x
E2 x x
E3 x x
E4 x x
E5 x x
E6 x x
E7 x x
E8 x x
E9 x
E10 x x
Leyenda: X- Respuesta a la primera pregunta; X- Respuesta a la segunda pregunta;
X- Coincidencia en las respuestas.
a) A partir de lo obtenido en el inciso anterior, a través de la ecuación 2, se calculó el
Coeficiente de Conocimiento o Información (Kc). Los resultados se detallan a
continuacion:
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10
Kcj 0.95 0.8 0.65 0.5 0.5 0.7 0.6 0.4 0.8 0.8
b) Se realiza una segunda pregunta que permite valorar un grupo de aspectos que
influyen sobre el nivel de argumentación o fundamentación del tema a estudiar, se
determinan los aspectos de mayor influencia a partir de la asignación de valores
predeterminados (tabla patrón) en función de la evaluación realizada por cada
experto y con estos valores es calculado, utilizando la ecuación 3, el Coeficiente de
Argumentación (Ka) de cada experto que se muestran a continuación:
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10
Kaj 1 0.9 0.9 0.7 0.9 0.8 0.9 0.7 0.9 0.9
88
Anexo 9. Aplicación del procedimiento para seleccionar los expertos
(Continuación)
c) Una vez obtenidos los valores del Kc y del Ka se procede a obtener el valor del
Coeficiente de Competencia (K) que finalmente es el que determina en realidad
cuales son los expertos que se toman en consideración para trabajar en la
investigación. Este coeficiente (K) se calcula según la ecuación 4, obteniéndose
como resultado:
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10
K 0.975 0.85 0.775 0.6 0.7 0.75 0.75 0.55 0.85 0.85
d) Este valor es el comparado con una escala preestablecida determinando el nivel de
competencia alcanzado por los expertos, arrojando como resultado:
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10
Nivel Alto Alto Medio Medio Medio Medio Medio Medio Alto Alto
Fuente: Elaborado por la autora.
89
Anexo 10: Programa de capacitación empleado para los dirigentes y técnicos en la
Fase 1 del procedimiento.
Temas a desarrollar Contenido Horas
lectivas
La calidad. Enfoques
actuales
Conceptos, evolución e importancia de la Calidad.
Los modelos de certificación de la calidad. La ISO
9000. Elementos estratégicos de la calidad.
Elementos operativos de la calidad
10
Gestión de la calidad
en los servicios
Extensión del concepto calidad total a los servicios
turísticos. Los clientes y la calidad. Tipos de clientes.
Calidad del servicio turístico, conceptos. Medición de
la calidad del servicio desde el punto de vista externo
Medición y aseguramiento de la calidad desde el
punto de vista interno. La inspección como forma de
control de la calidad
16
Técnicas para la
mejora de la calidad
en empresas
turísticas
Técnicas de trabajo en grupo. Técnicas empleadas
en el aseguramiento y control de la calidad en
empresas turísticas. Práctica de aplicación de listas
de chequeo y otras técnicas de control en empresas
turísticas
16
Procedimiento para la
medición y mejora de
la satisfacción y la
lealtad de los clientes
Modelos y herramientas más empleados
mundialmente. Modelo teórico que sustenta el
procedimiento. Fases que lo componen. Indicadores
globales y específicos para la medición de los niveles
de satisfacción y lealtad de los clientes.
18
Fuente: Noda, (2004).
77
Anexo 11. Matriz morfológica de clasificación del hotel Horizontes “La Granjita”
Aspecto Variante de clasificación
Instalaciones y servicios
Hotel Motel Hostal Villa Aparthotel
Tamaño}
Pequeño
(menos de 100 habitaciones
Medio (entre 100 y 300 habitaciones )
Grande (más de 300
habitaciones )
Tip
olo
gía
del
merc
ad
o
Motivos del viaje
Turísticos
Comerciales Residenciales De
convenciones
Tipo resorts
Para jubilados
Poder adquisitivo
Masa Cualificados o de Lujo
Periodo de estancia
Cortas
(menos de 1 semana)
Medias (entre 8 y 15 días)
Largas (más de 15
días)
Tipo de propiedad
Independientes
Miembros de asociaciones o cadenas
Nacional
Internacional Contrato de
administración Franquicia
Contrato de
referencia Arrendamiento
Categoría
Paradisus
Modalidad en que opera
Todo incluido
Tradicional (Pago directo)
Relación con el cliente
Directa Indirecta
Mixta
Fuente: Elaborado por la autora basado en la NC 127: 2001.
78
Anexo 12. Matriz de clasificación de los clientes internos del área de alimentos y bebidas del hotel Horizontes “La
Granjita”
Fuente: Elaborado por la autora.
Aspectos Edad Sexo Formación Antigüedad
Dominio de Idioma
18-35 36-50 51-65 F M 12 U TM ˂1año ˃1-3 ˃3-5 ˃5 I F A
Ed
ad
18 – 35 2
36 – 50 0 16
51 – 65 0 0 2
Se
xo
Femenino 0 1 0 1
Masculino 2 15 2 0 19
Fo
rmac
ión
12 Grado 1 8 0 0 9 9
Universitaria 0 6 1 1 6 0 7
Técnico Medio 1 2 1 0 4 0 0 4
An
tig
üe
da
d Menos de 1año 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 a 3 años 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
3 a 5 años 4 4 1 0 9 5 2 2 0 0 9
Más de 5 años 5 5 1 1 10 4 5 2 0 0 0 11
Do
min
io
de
Idio
ma
Inglés 2 16 2 1 19 9 7 4 0 0 9 11 20
Francés 0 8 2 1 9 4 5 1 0 0 5 5 0 10
Alemán 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1
79
Anexo 13. Matriz para el análisis y evaluación cuantitativa y cualitativa de la calidad potencial del diseño de servicio
Fuente: Noda (2004).
Dimensiones del diseño
Atributos que conforman las dimensiones
Índices de calidad potencial por dimensiones (ICPDd)
Índice de calidad de diseño (ICPD)
Dimensiones Peso (Wd)
Atributos Pesos (Wdd)
Grado de correspondencia con las necesidades y expectativas de los clientes
Muy Alta (10)
Alta (8)
Media (6)
Baja (2)
Escasa (1)
Directrices de diseño
0.5
a1 W11
a
n
a
a GCdWdICPDd 1
a
n
a
a GCdWdICPDd 1
a2 W12
…. ….
an W1n
Estructuración 0.25
a1 W21
a
n
a
a GCdWdICPDd 1
a2 W22
…. ….
an W2n
Formalización 0.25
a1 W31
a
n
a
a GCdWdICPDd 1
a2 W32
…. ….
an W3n
Se correspo
nde plenamente con
las expectati
vas
Se corresponde con la gran
mayoría de las
expectativas
Se corresponde los
aspectos más
generales
Existe escasa correspondencia
con las expectativas
No existe ninguna correspondencia con las
necesidades y
expectativas o no
se conocen
Intervalos (puntos) ICPD>9: Calidad potencial muy alta
8<ICPD9: Calidad potencial alta
6<ICPD8: Calidad potencial media
2.9<ICPD6: Calidad potencial baja
1<ICPD2.9: Calidad potencial muy baja
Válido para todos los ICPDd
Categoría de evaluación Nivel de calidad potencial
80
Anexo 14. Matriz para el análisis y evaluación cuantitativa de la calidad de los procesos según los resultados de las
auditorías internas
Dimensiones esenciales Atributos que conforman las dimensiones
Calidad de la dimensión esencial “g”
(Vg)
Índice de calidad según
auditoría interna Dimensiones (Wg) Atributos
Pesos (Wd)
Cumplimiento de los estándares de calidad (Va)
Muy bien (10)
Bien (8)
Regular (6)
Mal (2)
Muy mal (1)
Dimensión esencial 1 W1
A1
n
a
VaWa1
*
m
g
VgWg1
*
A2
….
am
Dimensión esencial 2 W2
A1
n
a
VaWa1
*
A2
….
am
Dimensión esencial n Wn
A1
n
a
VaWa1
*
a2
….
am
Se cumplen de forma muy satisfactoria
los estándares de
calidad
Se cumplen bien los
estándares de calidad
Se cumplen regularmente
los estándares de calidad
Casi no se cumplen los estándares de calidad
Casi nunca se cumplen
los estándares de calidad
Intervalos (puntos) ICAp>9: Calidad muy alta
9ICAp8: Calidad alta
8ICAp6: Calidad media
6ICAp2.9: Calidad baja
2.9ICAp1: Calidad muy baja
Válido para todos los ICAp
Categoría de evaluación Nivel de calidad según auditoría
Fuente: Noda (2004).
81
Anexo 15. Matriz para la evaluación cuantitativa y cualitativa del grado de satisfacción de los clientes internos
Dimensiones (Wd) Atributos
esenciales Pesos (Wa)
Valoración del atributo (Va)
Wa*Va Satisfacción con el trabajo
Dimensión esencial 1 W1
a1
W1*Vd1
a2
….
am
Valoración de la dimensión esencial (Vd1)
n
a
VaWa1
*
Dimensión esencial 2 W2
a1
W2*Vd2
a2
….
am
Valoración de la dimensión esencial (Vd2)
n
a
VaWa1
*
Dimensión esencial n Wn
a1
Wn*Vdn
a2
….
am
Valoración de la dimensión esencial (Vdn)
n
a
VaWa1
*
Índice de satisfacción con el trabajo (SLp)
m
d
VdWd1
*
Índice de satisfacción con el subproceso precedente (ISPp)
Atributos esenciales 4
pppp CVOCa
Cap Op Vp Cp
Índice de satisfacción del cliente interno (ISCIp) SLp*ISPp
Nivel de satisfacción de los clientes internos
Intervalos (Puntos)
ISCIp90: Satisfacción muy alta
90 ISCIp80: Satisfacción alta
80 ISCIp60: Satisfacción media
60 ISCIp29: Satisfacción baja
29 ISCIp10: Satisfacción muy baja
Fuente: Noda (2004).
82
Anexo 16. Matriz para el análisis y evaluación de la congruencia perceptiva externa e interna
Perspectiva externa Perspectiva Interna Índice de
correspondencia
Clie
nte
s
Exte
rno
Estado deseado
Estado ideal
Estado actual
Índice de congruencia con el estado
deseado (ICED)
Índice de congruencia
con el estado ideal
(ICE·I)
Inte
rno
Estado deseado
Estado ideal
Estado actual
Índice de congruencia con
el estado deseado
(ICID)
Índice de congruencia con el estado
ideal (ICII)
IC deseado
IC Ideal
ICCE IGSD IGSI IGSA (IGSD- IGSA)2
(IGSI- IGSA)2 ICCI ISCIgD ISCIgI ISCIgA (ISCIgD- ISCIgA)
2 (ISCIgI- ISCIgA)
2 ICEd-ICId ICEI- ICII
Fuente: Noda (2004).
Anexo 17. Cuestionario para conocer las percepciones de los clientes externos
sobre cada uno de los atributos esenciales de la calidad del servicio en el Área de
Alimentos y Bebidas.
Estimado cliente:
Quisiéramos conocer como evalúa Usted el servicio que ha recibido durante su estancia
en nuestro hotel, por lo que le solicitamos lo evalúe en una escala de 1 a 10 puntos. Si a
Usted le pareció muy malo, le otorga 1 punto y si le pareció excelente, lo evalúa de 10
puntos; si su opinión no es tan extrema, señale el número intermedio que la describa.
Atributos Evaluación
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Decoración
Limpieza
Variedad de las comidas y bebidas
Calidad de la comidas
Temperatura de las comidas
Presentación de los platos
Rapidez del servicio
Apariencia del personal
Amabilidad del personal
Dominio de idiomas
Nacionalidad...............................................
Edad.............
Sexo.............
¿Cuántas veces a visitado Cuba como turista?............
MUCHAS GRACIAS POR SU AYUDA
Fuente: Noda (2004).
Anexo 18. Resultado del procesamiento de las encuestas aplicadas a los clientes
externos para determinar la valoración actual de cada uno de los atributos
Fuente: Elaborado por la autora.
Anexo 19. Lista de chequeo para realizar las auditorias internas
Aspectos a controlar Inspecciones
Personal 1 2 3 4 5..
Presencia e higiene personal. Correctamente vestido acorde con las funciones que realiza.
Rapidez en el servicio
Cortesía y amabilidad en la atención al cliente
Cumplimiento del manual de normas de conducta
Aplicación de las habilidades técnicas para brindar un servicio rápido y sencillo o de mayor
complejidad en caso necesario
Trato profesional, (cambio de ceniceros, profesionalidad en el despacho y recogida de
platos, uso de fosforeras, etc.)
Cumplimiento de las normas establecidas para la
manipulación, elaboración y servicio de los alimentos y bebidas
Nivel idiomático en correspondencia con las funciones que realiza
Oferta
La variedad y complejidad del surtido está acorde con el tipo de establecimiento y la
especialidad
La amplitud cubre la estructura de un menú complejo según el tipo de instalación
(cafeterías, restaurantes, snack bar y puntos de venta)
Exhibición adecuada de los productos
Calidad y presentación de los platos (comidas y bebidas)
Rapidez en la elaboración de los platos
Cumplimiento de las normas técnicas de elaboración
Utilización de elementos e ingredientes aptos para el consumo y de la mejor calidad de
acuerdo con las condiciones ambientales adecuadas
Carta menú actualizada, con presentación atractiva acorde con el estilo y decoración del
lugar. Ordenamiento y descripción adecuada de los platos que ofertan.
Ambientación
Diseño del inmueble. Decoración y estética
Armonía de todos los elementos que conforman la ambientación (decoración, mobiliario,
lencería, cubertería, vajilla y cristalería)
Ambientación musical acorde con el estilo y características del establecimiento
La ventilación garantiza un clima agradable y confortable
Iluminación
Estado del mobiliario
Anexo 19: Lista de chequeo para realizar las auditorias internas (Continuación)
Aspectos a controlar Inspecciones
Limpieza, higiene y acondicionamiento de las áreas 1 2 3 4 5..
Limpieza del inmueble, incluyendo interiores, fachadas y áreas exteriores
Limpieza e higiene de los equipos, utensilios y enseres
Limpieza e higiene del mobiliario, lencería, elementos decorativos, etc
Presencia de roedores, vectores, insectos y animales domésticos
Existencia de aguas estancadas y desbordamiento de basura
Higiene y organización de los servicios sanitarios
Mantenimiento, iluminación y dotación de los servicios sanitarios
Adecuada manipulación de las materias primas y alimentos semielaborados
Ambiente aromatizado
Los depósitos de desperdicios limpios y tapados
Organización de los puestos de trabajo
Existencia de medios y productos para la limpieza, higiene y fumigación
Almacenamiento
Cumplimiento de normas de almacenamiento conservación de los productos
climatizados o no, así como su rotación, días de cobertura, consumo promedio y
fechas de vencimiento
Equipamiento
Calidad de la vajilla, servilletas, mantelería, sábanas, etcétera
Completamiento de la vajilla, cobertores, toallas, etcétera
Estado técnico del equipamiento
Localización correcta de los equipos
Fuente: Noda (2004).
Anexo 20. Encuesta empleada para conocer la valoración actual del ISCIp
Estimado(a) trabajador(a):
Estamos realizando una investigación para conocer su percepción sobre los atributos que pueden
favorecer o perjudicar la satisfacción laboral en esta organización, para lo que nos es muy necesaria su
cooperación. Por favor señale en la casilla que corresponda. Le otorga 1 punto si considerar que nunca, lo
evalúa de 10 si es siempre, si su opinión no es tan extrema, señale el número intermedio que la describa.
GRACIAS POR SU COOPERACION
No Preguntas Evaluación
1 2 3.. 10
1 ¿Tiene la libertad o posibilidad de decidir cómo y cuándo debe realizar su trabajo?
2 ¿Se aprecia fácilmente el resultado de su trabajo en el resultado final?
3 ¿Los resultados de su trabajo afectan significativamente la vida o bienestar de otras
personas?
4 ¿Su propio trabajo, los superiores u otras personas, le dan a conocer lo bien que lo está
desarrollando?
5 ¿Su propio trabajo, los superiores u otras personas, le brindan al colectivo la información
de la calidad con que realiza su tarea?
6 ¿Los miembros del departamento participan en la determinación de metas y objetivos de
trabajo?
7 ¿El departamento se mantiene unido para alcanzar una meta común después de
acordada?
8 ¿Se siente Usted en todo momento apoyado por el departamento?
9 ¿Está satisfecho con las relaciones humanas que existen entre los miembros del
departamento y con sus dirigentes?
10 ¿El salario que recibe está de acuerdo con la cantidad y calidad del trabajo que realiza y a
su nivel de preparación?
11 ¿Se conocen los aspectos (tanto morales como materiales) que se evalúan para el
otorgamiento de méritos y la selección de los más destacados?.
12 ¿El sistema de estimulación moral y material establecido ofrece la mayor cantidad de
méritos a los más destacados?
13 ¿Los trabajadores más destacados son los que reciben la mayor cantidad de estímulos
materiales?
14 ¿El ambiente de trabajo le ofrece seguridad e higiene?
15 ¿Su centro laboral propicia condiciones favorables de alimentación, transporte, salud,
etc.?
16 ¿Las condiciones de desarrollo personal y profesional (capacitación, desarrollo,
posibilidades de ascenso), le satisfacen?
Fuente: Noda (2004).
Anexo 21. Resultado del procesamiento de las encuestas aplicadas a los clientes
internos para determinar la valoración actual de cada uno de los atributos
Fuente: Elaborado por la autora.
Anexo 22. Árbol de Realidad Actual
Desconocimiento de las
necesidades y expectativas de
los clientes
Insuficiente nivel de satisfacción de de los clientes en el Área de A+ B del hotel Horizontes “La Granjita”
Insatisfacciones con la prestación del servicio
Poco intercambio y
conocimiento de las
características de los mercados
Insuficiente estrategia
de marketing
Falta de profesionalidad
Lentitud del servicio
Inestabilidad en la calidad
y variedad de los A y B
Escasa
preparación
idiomática
Limitada
capacidad para
tomar decisiones
Inadecuados
mecanismos
para
asegurar
la calidad
No se aprovecha
suficientemente
el tiempo
Equipamiento
en mal estado
Falta de
sistematisidad
en las entregas
Insuficientes
productos y
utensilios de
cocina
Deficiente
sistema de
estimulación
No se
dustribuye
correctamente
el trabajo
Fallas en el sistema de
evaluación y selección
del personal
Limitaciones en
los recursos
financieros
Insuficiente
Orientación
al cliente interno
Deficiente sistema
para el control de la
calidad
Fuente: Elaborado por la autora.
Anexo 23. Aval de la entidad