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PLAN DE DESARROLLO 2017- 2019 “COMPROMISO DE VIDA”
ESE HOSPITAL MARCO FIDEL SUÁREZ 0
YAN MARCILY ZULUAGA SUÁREZ
Gerente
PLAN DE DESARROLLO 2017- 2019 “COMPROMISO DE VIDA”
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JUNTA DIRECTIVA
Fernando León Henao Zea Presidente
Juan David Arteaga Flórez Secretario de Salud (E)
Luis Mauricio García Borrero Representante Sector Científico
Patricia del S. Arango Solórzano Representante Sector Científico
Carlos Mario Gallego Ospina Representante Sector Científico
José de J. Cuadros Álzate Representante COPACO
Noé Ubaldo Pérez Álvarez Representante Gremios de la Producción
Juan Carlos Carvajal Restrepo Representante Asociación de Usuarios
Gustavo Alberto Cardona Cadavid Revisor Fiscal
EQUIPO DIRECTIVO
Yan Marcily Zuluaga Suárez Gerente
Nicolás Aguilar Laverde Subgerente Científico
Saúl Martínez Quintero Subgerente Administrativo y Financiero
Jovany Pinzón Pinzón Asesor de Control Interno
Hector Gabriel Acevedo Muñoz Coordinador de Planeación
Julián Javier Cortés Trujillo Asesor de Calidad
Sary Julieth Tabares Gallego Coordinadora Talento Humano
Leonardo E. Sandoval Simanca Asesor Jurídico
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EQUIPO DE APOYO
María Patricia Gómez Mora Coordinadora Cirugía y Centro Regulador
Mauricio Enrique Herrón Higuita Coordinador Urgencias y Hospitalización
Patricia del S. Arango Solórzano Coordinadora Consulta Externa
Marta Lucia Mora Patiño Coordinadora Enfermería
Álvaro Diego Uribe Mejía Coordinador Servicio Farmacéutico
Leobardo Ortiz Pino Coordinador Auditoría
Ruth Marina Vera Muñoz Médica Epidemióloga
Tatiana Serna Escobar Química Farmacéutica
Lina María Arias Cifuentes Médica Auditora
Olga Elena Sánchez Gómez Jefe de Enfermería
Alba Vélez Salas Profesional Universitario
Javier Alonso Llano Gómez Coordinador Sistemas
Neida Ledy Zapata Correa Coordinadora Costos
Juan Carlos Betancur Parra Coordinador Sistemas de Información
Mayra Alejandra Correa Manco Coordinadora Servicios Generales
Carlos Mario Gallego Ospina Representante Junta Directiva
Margoth Vásquez Muñoz Técnica Suministros
Lyda Dinorah Suárez Arredondo Técnica Presupuesto
Patricia Saldarriaga Saldarriaga Técnica Administrativa
Patricia Vega Navarro Técnica Tesorería
Adriana Lucía Carvajal Valencia Contadora
María Celmira Giraldo Castaño Asesora NIIF
Estefanya Vargas Saldarriaga Comunicadora Social
Laura Escobar Morales Gerente Sistemas de Información
Laura Natalia Roldán Cardona Asesora Jurídica
Catalina Jaramillo Berrío Ingeniera Ambiental
Giovana Díaz Montoya Ingeniera Biomédica
Jonny Martinez Hoyos Ingeniero de Sistemas
Roger Sergio Vallejo Arias Profesional área de Talento Humano
Juan Carlos Carvajal Restrepo Auxiliar Facturación
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ÍNDICE
1. PRESENTACIÓN .............................................................................................................7
2. MARCO LEGAL ................................................................................................................8
3. DESCRIPCIÓN DE LA ESE HOSPITAL MARCO FIDEL SUÁREZ DE
BELLO .............................................................................................................................................9
3.1. Generalidades ........................................................................................................9
3.2. Estructura organizacional .............................................................................10
3.3. Mapa de procesos ..............................................................................................12
4. SERVICIOS HABILITADOS Y PORTAFOLIO DE SERVICIOS POR
UNIDADES FUNCIONALES ................................................................................................16
4.1. Servicios habilitados y en operación. .....................................................16
4.2. Servicios habilitados y cerrados temporalmente ............................17
4.3. Portafolio de servicios ....................................................................................18
5. CONTEXTO EXTERNO ...............................................................................................21
5.1. Nivel Nacional ......................................................................................................24
5.2. Nivel Departamental ........................................................................................27
5.3. Nivel Municipal ..............................................................................................................31
6. CONTEXTO INTERNO ................................................................................................36
7. DEMANDA DE SERVICIOS ......................................................................................42
8. ANÁLISIS FINANCIERO ..........................................................................................47
8.1. Indicadores financieros 2013-2016 ........................................................48
9. ANÁLISIS INTERNO DE LA ESE ..........................................................................51
10. METODOLOGÍA PARA LA FORMULACIÓN DEL PLAN DE
DESARROLLO............................................................................................................................56
11. ESTRATEGIA GLOBAL DE LA ESE HOSPITAL MARCO FIDEL SUÁREZ
57
12. DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA GLOBAL ...................................................58
13. MISIÓN ............................................................................................................................58
14. VISIÓN .............................................................................................................................58
15. PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS ...................................................59
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16. POLÍTICAS INSTITUCIONALES ..........................................................................60
17. PROPUESTA DE VALOR ...........................................................................................62
18. BALANCE SCORE CARD (BSC) .............................................................................63
18.1. Perspectiva impulsora ....................................................................................64
18.2. Perspectiva de resultados.............................................................................65
19. MAPA ESTRATÉGICO ................................................................................................65
20. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y SU CONCEPTUALIZACIÓN ...................67
21. INDICADORES, METAS, PROGRAMAS Y PROYECTOS .............................69
22. MONITOREO Y SEGUIMIENTO AL PLAN DE DESARROLLO ..................83
23. METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE LOS PLANES
OPERATIVOS ............................................................................................................................84
24. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................86
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Capacidad instalada……………………………………………………………………………….9
Tabla 2. Cantidad de macroprocesos, procesos y procedimientos…………………..13
Tabla 3. Tasa de mortalidad general y especifica…………………………………………….27
Tabla 4. Morbilidad atendida por grandes grupos…………………………………………….28
Tabla 5. Tasa de eventos de interés en salud pública………………………………………29
Tabla 6. Población por área de residencia de Bello………………………………………….33
Tabla 7. Porcentaje de morbilidad atendida en consulta externa…………………….39
Tabla 8. Porcentaje de morbilidad atendida en urgencias……………………………….40
Tabla 9. Porcentaje de morbilidad atendida en hospitalización……………………….41
Tabla 10. Distribución porcentual de las atenciones en triage por mes………….42
Tabla 11. Distribución porcentual de las atenciones facturadas por mes en urgencias…………………………………………………………………………………………………………….43
Tabla 12. Distribución porcentual de los egresos por mes en el servicio de
hospitalización…………………………………………………………………………………………………….44
Tabla 13. Promedio de días estancia por mes en hospitalización…………………….44
Tabla 14. Porcentaje de procedimientos quirúrgicos realizados por mes……….45
Tabla 15. Porcentaje de atenciones por consulta especializada por mes………..46
Tabla 16. Porcentaje de ayudas diagnósticas realizadas por mes……………………46
Tabla 17. Indicadores financieros………………………………………………………………………48
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ÍNDICE DE GRÁFICAS
Gráfica 1. Razón de mortalidad materna………………………………………………………….25
Gráfica 2. Tasa de mortalidad neonatal…………………………………………………………….26
Gráfica 3. Mortalidad infantil en Colombia…………………………………………………………26
Gráfica 4. Pirámide poblacional del municipio de Bello…………………………………….35
Gráfica 5. Número de muertes por año y mes en la institución 2015-2016……36
Gráfica 6. Mortalidad menor a 48 horas y mayor a 48 horas………………………….37
Gráfica 7. Participación porcentual por procedencia de los casos de muerte en
la institución……………………………………………………………………………………………………….38
Gráfica 9. Composición del balance general 2013-2016………………………………….47
Gráfica 10. Rotación de cuentas por cobrar vs cuentas por pagar………………….49
Gráfica 11. Vencimiento de cartera a diciembre 2016……………………………………..49
Gráfica 12. Facturación programada vs facturación ejecutada enero a diciembre
2016……………………………………………………………………………………………………………………50
Grafica 13. Diagnóstico estratégico……………………………………………………………………52
ÍNDICE DE MAPAS
Mapa1. Esquema general de la estructura organizacional……………………………….10
Mapa 2. División área de calidad……………………………………………………………………….11
Mapa 3. Comités institucionales…………………………………………………………………………11
Mapa 4. División área asistencial………………………………………………………………………12
Mapa 5. División área administrativa…………………………………………………………………12
Mapa 6. Mapa de procesos institucional……………………………………………………………13
Mapa 7. Densidad poblacional municipio de Bello…………………………………………….32
Mapa 8. Ubicación de los hogares del municipio de Bello…………………………………34
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1. PRESENTACIÓN
La Empresa Social del Estado (ESE) Hospital Marco Fidel Suárez elabora su Plan
de Desarrollo 2016- 2019 enfocado en la prestación de servicios de salud con calidad y humanización, articulado con los Planes de Desarrollo del orden
Nacional, Departamental y Municipal, así como el Plan Decenal de Salud Pública;
esto con el fin de estar alineados con los propósitos colectivos, buscando mayor
efectividad, y logros de real impacto para la comunidad.
La planeación estratégica y construcción participativa con los diferentes actores de la institución, permite que el Plan de Desarrollo 2016- 2019 tenga presente
tanto los lineamientos normativos como las expectativas y necesidades del
cliente interno y externo, cumpliendo con una visión global del sector y teniendo
un contexto claro para visionar la ESE.
Este documento contempla elementos como la misión, visión, principios y valores, líneas estratégicas, metodología de trabajo, mapa estratégico, objetivos
y demás información que se consolida como la ruta gerencial y el plan a seguir
por las diferentes áreas de la institución durante este período.
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2. MARCO LEGAL
Ley 1438 de 2011:”Por medio de la cual se reforma el Sistema General
de Seguridad Social en Salud y se dictan otras disposiciones”. “El director
o gerente de la Empresa Social del Estado del orden territorial deberá
presentar a la Junta Directiva un informe anual sobre el cumplimiento del plan de gestión, el cual deberá ser presentado a más tardar el 1° de abril
de cada año con corte al 31 de diciembre del año inmediatamente
anterior. Los contenidos del informe y de la metodología serán definidos
por el Ministerio de la Protección Social”.
Ley 152 de 1994: “Por la cual se establece la Ley Orgánica del Plan de Desarrollo”. “La ley orgánica del Plan de Desarrollo se aplicará a la Nación,
las entidades territoriales y los organismos públicos de todo orden.
PROCESO DE PLANEACIÓN: el Plan de Desarrollo establecerá los
elementos básicos que comprendan la planificación como una actividad
continua, teniendo en cuenta la formulación, aprobación, ejecución,
seguimiento y evaluación. COHERENCIA: los programas y proyectos del Plan de Desarrollo deben tener una relación efectiva con las estrategias y
objetivos establecidos en este”.
Decreto 780 de 2016: “Por medio del cual se expide el Decreto Único
Reglamentario del Sector Salud y Protección Social”. Realiza compilación
del Decreto 1876 de 1994.
Decreto 139 de 1996: “Por el cual se establecen los requisitos y
funciones para los gerentes de Empresas Sociales del Estado y directores
de Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud del sector público”.
“Desarrollar planes, programas y proyectos de salud conforme a la
realidad socioeconómica y cultural de la región… Presentar para
aprobación de la Junta Directiva del plan trianual, los programas anuales de desarrollo de la entidad y el presupuesto prospectivo, de acuerdo con
la Ley Orgánica de Presupuesto y las normas reglamentarias”.
Decreto 1876 de 1994 – (aclarado por decreto 1621 de 1995):
ARTICULO 11 “Funciones de la Junta Directiva… 2. Discutir y aprobar los
Planes de Desarrollo de la Empresa Social. 3. Aprobar los Planes Operativos Anuales”. Artículo 24 “Plan de Desarrollo. Las Empresas
Sociales del Estado deberán elaborar anualmente un Plan de Desarrollo,
de conformidad con la ley y los reglamentos”.
Resolución 1536 de 2015: “La cual establece las disposiciones sobre el
proceso de planeación integral para la salud a cargo de las entidades
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territoriales del nivel departamental, distrital y municipal, así como de las
instituciones del gobierno nacional”.
Resolución 710 de 2012- 743 de 2013: “Por medio de la cual se adoptan las condiciones y metodología para la elaboración y presentación
del Plan de Gestión por parte de los gerentes o directores de las Empresas
Sociales del Estado del orden territorial, su evaluación por parte de la
Junta Directiva, y se dictan otras disposiciones”. La ejecución del Plan de
Desarrollo Institucional es uno de los indicadores del área de Gestión,
Dirección y Gerencia.
3. DESCRIPCIÓN DE LA ESE HOSPITAL MARCO FIDEL SUÁREZ DE
BELLO
3.1. Generalidades
El Hospital Marco Fidel Suárez está ubicado en el municipio de Bello, Antioquia.
Según la ordenanza No. 44 del 16 de diciembre de 1994 (art.5) se transformó
en una Empresa Social del Estado del orden departamental, de segundo nivel de
atención; con personería jurídica, descentralizada y autonomía administrativa.
La Empresa Social del Estado (ESE) Hospital Marco Fidel Suárez tiene una amplia trayectoria –más de 50 años- en la prestación de servicios de salud, de mediana
y algunos de alta complejidad, a la población del Valle de Aburrá, norte, nordeste
y Magdalena Medio del departamento de Antioquia.
La institución cuenta con dos sedes habilitadas: Autopista y Niquía, con una
capacidad instalada, definida así:
Tabla 1. Capacidad instalada
CAPACIDAD INSTALADA AUTOPISTA NIQUÍA
N° camas internación general
adultos
152 72
N° camas internación general
pediátrica
20 46
N° quirófanos 6 3
N° ambulancias terrestre –TAB- 1 0
N° salas de procedimientos
urgencias
1
1
N° consultorios 9 3
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3.2. Estructura organizacional
A continuación se describe la estructura organizacional con sus códigos en orden de importancia:
1. Junta Directiva
1.1. Revisoría Fiscal
1.2. Gerencia
1.2.1. Jurídica
1.2.2. Control Interno 1.2.3. Calidad
1.2.4. Comités
1.2.5. Prestación de Servicios de Salud
1.2.6. Gestión Administrativa y Financiera
Mapa 1. Esquema general de la estructura organizacional
Para efectos de carácter funcional, se presenta a continuación las dependencias
según las divisiones a las que aplica:
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1.2.3. División de calidad
Mapa 2. División área de Calidad
1.2.4. Comités institucionales
Mapa 3. Comités institucionales
CALIDAD
Comunicaciones y mercadeo
Atención al
usuarioAuditoría
1.2.4. COMITES
Comité Primario Asistencial
Comité de Contratación
Comité de Calidad y Control Interno
Comité por una Atención
Segura
Comité de Historias Clínicas
Comité Paritario de Seguridad
y salud en el trabajo
Comité de Ética Hospitalaria
Comité de Emergencias
Comité de Farmacia y Terapéutica
Comité de Capacitación
Comité Docencia - Servicio
Comité de Archivo Administrativo
Comité de Control Interno Disciplinario
Comité Ambiental
Comité de Glosas
Comité de Sostenibilidad Contable
Comité de Gerencia
Comité de Gobierno enLínea
Comité Primario Aministrativo
Comité de Bienestar Social
Comité de Conciliación
Comité de Compras
Comité de Convivencia Laboral
Comité de Inventarios
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1.2.5. Prestación de servicios de salud
Mapa 4. División área asistencial
1.2.6. Gestión administrativa y financiera
Mapa 5. División área administrativa
3.3. Mapa de procesos
La ESE tiene definido su mapa de procesos institucional enmarcado por el
mejoramiento continuo y organizado bajo una jerarquía del proceso. A
continuación se describe su estructura según el orden establecido:
Primer nivel: Macroproceso
Segundo nivel: Proceso
Tercer nivel: Subproceso
GESTION
ADMINISTRATIVA Y
FINANCIERA
FinancieraInsumos y
ambiente físicoTalento humano
Sistemas de
información
PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE SALUD
UrgenciasHospitalización y
cirugíaAyudas
diagnósticasConsulta externa
Servicio farmacéutico
Coordinaciónsede Niquía
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Mapa 6. Mapa de procesos institucional
Tabla 2. Cantidad de Macroprocesos, procesos y subprocesos
MACROPROCESO NO. DE PROCESOS SUBPROCESOS
Dirección y gerencia 4 11
Gestión clínica y asistencial 8 26
Financiero y administrativo 5 37
SIAU (transversal) 1 3
Total 18 77
1. MACROPROCESO DE DIRECCIÓN Y GERENCIA
1.1. Planeación
1.1.1. Gestión de planeación estratégica
1.1.2. Formulación y seguimiento de planes, programas y proyectos
1.2. Modelo Estándar de Control Interno (MECI)
1.2.1. Control a la gestión
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1.2.2. Medición, análisis y mejora
1.3. Sistema Obligatorio de Gestión de la Calidad en Salud (SOGCS)
1.3.1. Habilitación
1.3.2. Acreditación
1.3.3. PAMEC
1.3.4. Sistemas de información
1.4. Gestión de la contratación
1.4.1. Ventas de servicios a entidades responsables de pago –ERP-
1.4.2. Contratación talento humano
1.4.3. Contratación servicios de apoyo
2. MACROPROCESO GESTIÓN CLÍNICA Y ASISTENCIAL
2.1. Urgencias
2.1.1. Ingreso y admisión
2.1.2. Atención
2.1.3. Egreso
2.2. Hospitalización
2.2.1. Ingreso y admisión
2.2.2. Atención
2.2.3. Egreso
2.3. Cirugía
2.3.1. Ingreso y admisión
2.3.2. Atención
2.3.3. Egreso
2.4. Consulta Externa 2.4.1. Ingreso y admisión
2.4.2. Atención
2.4.3. Egreso
2.5. Ayudas Diagnósticas
2.5.1. Laboratorio
2.5.2. Imagenología
2.6. Soporte Terapéutico
2.6.1. Nutrición
2.6.2. Fisioterapia
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2.7. Servicio Farmacéutico
2.7.1. Selección y evaluación de proveedores
2.7.2. Selección de medicamentos y dispositivos médicos
2.7.3. Recepción de medicamentos y dispositivos médicos
2.7.4. Reempaque de sólidos orales no estériles
2.7.5. Almacenamiento de medicamentos y dispositivos médicos
2.7.6. Distribución de medicamentos y dispositivos médicos
2.7.7. Adquisición de medicamentos y dispositivos médicos
2.8. Referencia y Contrarreferencia
2.8.1. Referencia
2.8.2. Remisión
2.8.3. Contrarreferencia
2.8.4. Traslado asistencial
3. MACROPROCESO FINANCIERO Y ADMINISTRATIVO
3.1. Gestión Financiera
3.1.1. Gestión de presupuesto
3.1.2. Gestión de tesorería
3.1.3. Gestión de cartera-empresas
3.1.4. Gestión de cartera-poblacional
3.1.5. Gestión de glosas
3.1.6. Gestión de facturación
3.1.7. Gestión de contabilidad
3.1.8. Gestión de costos
3.2. Gestión Humana
3.2.1. Gestión de selección y reclutamiento
3.2.2. Gestión de inducción y re inducción
3.2.3. Gestión de capacitación
3.2.4. Gestión de nómina y seguridad social
3.2.5. Gestión de bienestar social
3.2.6. Gestión de clima laboral
3.2.7. Gestión de evaluación de desempeño
3.2.8. Gestión de desvinculación
3.2.9. Gestión de docencia de servicio
3.2.10. Gestión de salud ocupacional
3.2.11. Gestión de aportes patronales
3.2.12. Gestión de pasivo pensional
3.2.13. Gestión de cálculo actuarial
3.2.14. Planeación del recurso humano
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3.3. Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC)
3.3.1. Generación y análisis de datos
3.3.2. Gestión tecnológica (hardware y equipos)
3.3.3. Gestión de software
3.3.4. Gestión de seguridad y almacenamiento de información
3.3.5. Gestión de archivo clínico
3.3.6. Gestión documental- archivo administrativo
3.3.7. Comunicación de la información
3.4. Gestión de Apoyo Logístico e Infraestructura
3.4.1. Gestión de mantenimiento
3.4.2. Gestión ambiental
3.4.3. Gestión de inventarios
3.4.4. Gestión de compras y suministros
3.4.5. Servicios generales
3.4.6. Gestión de ingeniería biomédica
3.5. Gestión Jurídica
3.5.1. Control jurídico y legal (asesorías jurídicas)
3.5.2. Representación judicial
4. Sistema de Información y Atención al Usuario (SIAU)
(Transversal a todos los macroprocesos)
4.1. SIAU
4.1.1. Gestión de PQRS
4.1.2. Aplicación y análisis de encuestas de satisfacción
4.1.3. Información y orientación al usuario
4. SERVICIOS HABILITADOS Y PORTAFOLIO DE SERVICIOS POR
UNIDADES FUNCIONALES
4.1. Servicios habilitados y en operación.
Un servicio habilitado es aquel que cumple con las condiciones básicas de
capacidad tecnológica y científica, de suficiencia patrimonial y financiera y de
capacidad técnico administrativa, indispensables para la entrada y permanencia
en el Sistema. Es decir, los servicios que la institución tiene avalados por la
Secretaria Seccional de Salud para prestar a los usuarios.
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La ESE Hospital Marco Fidel Suárez actualmente tiene los siguientes servicios
habilitados:
Sede Autopista
Internación General Adultos
Internación General Pediátrica
Cirugía General
Cirugía Ginecológica
Anestesia Consulta Cirugía General
Consulta Ginecobstetricia
Consulta Medicina Interna
Nutrición y Dietética
Psicología
Servicio de Urgencias Transporte Asistencial Básico
Endoscopia Digestiva
Laboratorio Clínico
Radiología e Imágenes Diagnósticas
Toma de Muestras de Laboratorio
Transfusión Sanguínea
Servicio Farmacéutico Ultrasonido
Ecocardiografía
Fisioterapia
Protección Específica – Vacunación
4.2. Servicios habilitados y cerrados temporalmente
La ESE Hospital Marco Fidel Suárez, a pesar de tener habilitados los servicios
que se describen a continuación, por dificultades con los proveedores del talento
humano especializado, realizó el cierre temporal de estos con el fin de superar
la situación y recuperar la capacidad de continuar ofertando el portafolio
completo. Por lo tanto a la fecha no se está prestando atención en los siguientes servicios:
Sede Autopista
Cirugía Maxilofacial
Cirugía Ortopédica
Cirugía Oftalmológica
Cirugía de Otorrinolaringología
Cirugía Urológica
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Consulta Oftalmología
Optometría
Consultada Ortopedia y/o Traumatología
Consulta Otorrinolaringología Consulta Pediatría
Consulta Toxicología
Consulta Urología
Consulta Cirugía Maxilofacial
Sede Niquía
Internación General Adultos
Cirugía General
Cirugía Ginecológica
Cirugía Maxilofacial
Cirugía Ortopédica
Cirugía Oftalmológica
Cirugía Otorrinolaringología
Cirugía Urológica
Consulta Medicina Interna
Consulta Ortopedia y/o Traumatología
Psicología
Radiología e Imágenes Diagnósticas
Servicio Farmacéutico
Ultrasonido
Ecocardiografía
Fisioterapia
4.3. Portafolio de servicios
A continuación se describen los servicios que actualmente está prestando la
institución, resaltando que todos ellos se garantizan en la Sede Autopista ya que
la Sede Niquía se encuentra temporalmente cerrada.
Urgencias de mediana complejidad
Servicio responsable de dar atención a las alteraciones de la integridad física,
funcional y/o psíquica por cualquier causa con diversos grados de severidad, que
comprometen la vida o funcionalidad de la persona y que requiere de la
protección inmediata de servicios de salud, a fin de conservar la vida y prevenir
consecuencias críticas presentes o futuras.
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Medicina General
Cirugía General
Pediatría
Medicina Interna Ginecología
Consulta externa especializada
Atención en salud en la cual toda actividad, procedimiento e intervención, se
realiza sin necesidad de internar u hospitalizar al paciente, permite la definición
de un diagnóstico y conducta terapéutica para el mantenimiento o mejoramiento
de la salud del paciente y en ocasiones se realizan tratamientos que son de tipo ambulatorio, realizada por un médico especialista.
Medicina Interna
Cirugía General
Ginecobstetricia
Anestesia Nutrición y dietética
Fisioterapia
Psicología
Ayudas Diagnósticas
Imagenología
Es el servicio dedicado al diagnóstico y tratamiento de las enfermedades
mediante el uso de métodos diagnósticos, las imágenes y datos funcionales
obtenidos por medio de ondas sonoras, radiaciones, fibra óptica y/o video.
Tomografía simple y contrastada Radiología e Imagenología: Rayos X convencional
Servicios de Endoscopias: superior, inferior, CPRE
Ecografías: convencionales, obstétricas, doopler
Ecocardiografía: transtorácica
Laboratorio clínico
Laboratorio Clínico baja, media y alta complejidad:
Servicio en el cual se realizan procedimientos de análisis de especímenes biológicos de origen humano, como apoyo a las actividades de diagnóstico,
prevención, tratamiento, seguimiento, control y vigilancia de las enfermedades.
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Toma de muestras de laboratorio:
Recursos técnicos y humanos destinados a la toma de muestras de origen
humano, que serán remitidos a los laboratorios clínicos de diferentes grados de
complejidad, cumpliendo con las normas y procedimientos establecidos para la remisión y traslado de muestras y/o pacientes.
Transfusión sanguínea:
Es la organización técnico-científica y administrativa de una institución médica
o asistencial, destinada a la transfusión de sangre total o de sus componentes,
provenientes de un banco de sangre.
Hospitalización de mediana complejidad
Es la actividad de atención en salud que se realiza a un paciente por
requerimiento de su condición de salud, que requiere continua monitorización,
tecnología de punta y personal especializado, con procedimientos que requieren
estancia del paciente mayor a 24 horas en un servicio de internación.
Cirugía General
Medicina Interna
Ginecología
Pediatría
Cirugía de mediana complejidad
Servicio destinado a la realización de procedimientos e intervenciones quirúrgicas que requieren recurso médico especializado, estancia hospitalaria,
en algunas ocasiones equipamiento específico y de tecnología de punta por
procedimiento siempre en salas quirúrgicas.
Procedimientos quirúrgicos:
Cirugía General
Ginecología Anestesiología
Servicio farmacéutico mediana complejidad
Actividades, procedimientos e intervenciones de carácter técnico, científico y
administrativo, relacionados con los medicamentos y los dispositivos médicos
utilizados en la promoción de la salud y la prevención, diagnóstico, tratamiento
y rehabilitación de la enfermedad, con el fin de contribuir en forma armónica e
integral al mejoramiento de la calidad de vida individual y colectiva.
Farmacia Intrahospitalaria
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Protección específica y detección temprana
Conjunto de actividades, procedimientos e intervenciones tendientes a
garantizar la mitigación o control de un riesgo específico, con el fin de evitar la
presencia de la enfermedad.
Servicio de Vacunación a Neonatos
Transporte Asistencial Básico
Es el traslado de un paciente en un medio de transporte terrestre, que debe contar con una dotación básica para dar atención oportuna y adecuada al
paciente durante el desplazamiento.
Servicio de Ambulancia
5. CONTEXTO EXTERNO
Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)
Según la Organización de las Naciones Unidas (2015), con los objetivos de
desarrollo sostenible y sus metas se pretende formular acciones e iniciativas
alrededor del mundo para integrar las tres dimensiones del desarrollo
sostenible: económica, social y ambiental, y de esta manera trabajar a favor
de las personas, el planeta y la prosperidad.
Para lograr el desarrollo sostenible es fundamental garantizar una vida
saludable y promover el bienestar para todos a cualquier edad. Se han
obtenido grandes progresos en relación con el aumento de la esperanza de
vida y la reducción de algunas de las causas de muerte más comunes
relacionadas con la mortalidad infantil y materna. Se han logrado grandes
avances en cuanto al aumento del acceso al agua limpia y el saneamiento,
la reducción de la malaria, la tuberculosis, la poliomielitis y la propagación
del VIH/SIDA. Sin embargo, se necesitan muchas más iniciativas para
erradicar por completo una amplia gama de enfermedades y hacer frente a
numerosas y variadas cuestiones persistentes y emergentes relativas a la
salud.
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Plan Nacional de Desarrollo (PND) 2014-2018
El PND 2014-2018, Todos por un nuevo país, se basa en tres pilares: Paz,
Equidad y Educación.
En materia especifica de salud, la estrategia de movilidad social plantea
como reto el acceso a la salud, ya que aún persisten barreras, inequidades
y brechas de acceso real y efectivo de los usuarios a los servicios de salud.
Según el Departamento Nacional de Planeación, el Plan Nacional de
Desarrollo (PND) es el documento que sirve de base y provee los
lineamientos estratégicos de las políticas públicas formuladas por el
Presidente de la República a través de su equipo de gobierno. A continuación
se listan los artículos relacionados al sector salud que deben impactar de
forma directa al hospital, y de allí la importancia de registrarlos en el
presente documento.
o Política de atención integral en salud.
o Del manejo unificado de los recursos destinados a la financiación del Sistema
General de Seguridad Social en Salud (SGSSS).
o Recursos que administrará la entidad administradora de los recursos del
Sistema General de Seguridad Social en Salud.
o Negociación centralizada de medicamentos, insumos y dispositivos.
o Registros sanitarios de medicamentos y dispositivos médicos.
o Procesos de recobros, reclamaciones y reconocimiento y giro de recursos del
aseguramiento en salud.
Plan Decenal de Salud Pública (PDSP) 2012– 2021
Según el Ministerio de Salud y Protección Social, el Plan Decenal de Salud
Pública 2012- 2021 (PDSP) busca lograr la equidad en salud y el desarrollo
humano de todos los colombianos mediante ocho dimensiones prioritarias y
dos transversales, que representan aquellos aspectos fundamentales que
por su magnitud o importancia se deben intervenir, preservar o mejorar,
para garantizar la salud y el bienestar de todos los colombianos, sin
distinción de género, etnia, ciclo de vida, nivel socioeconómico o cualquier
otra situación diferencial.
PLAN DE DESARROLLO 2017- 2019 “COMPROMISO DE VIDA”
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Objetivos estratégicos del PDSP
Avanzar hacia la garantía del goce efectivo del derecho a la salud. Mejorar
las condiciones de vida y salud de la población. Cero tolerancia con la
morbilidad, la mortalidad y las discapacidades evitables.
Política Nacional de Prestación de Servicios
La Política Nacional de Prestación de Servicios de Salud determina los
lineamientos estratégicos sobre los cuales se debe regir la prestación de los
servicios de salud en Colombia.
El propósito de la Política Nacional de Prestación de Servicios de Salud es
garantizar el acceso, optimizar el uso de los recursos y mejorar la calidad de
los servicios que se prestan a la población.
Objetivos
Mejorar el acceso a los servicios de salud. Mejorar la calidad de la atención
en salud. Generar eficiencia en la prestación de servicios de salud y lograr la
sostenibilidad financiera de las IPS públicas.
Política de Atención Integral en Salud (PAIS)
La Política de Atención integral en Salud (PAIS) determina los lineamientos
estratégicos sobre los cuales se debe regir la prestación de los servicios de
salud en Colombia.
El objetivo de la PAIS es orientar el sistema hacia la generación de las
mejores condiciones de la salud de la población mediante la regulación de la
intervención de los agentes sectoriales e intersectoriales responsables de
garantizar el acceso a los servicios de salud de manera oportuna, eficaz y
con calidad para la preservación, el mejoramiento y la promoción de la salud;
optimizar el uso de los recursos y mejorar la calidad de los servicios.
Política Farmacéutica Nacional
Tiene como objetivo central contribuir al logro de los resultados en salud de
la población colombiana a través del acceso equitativo a medicamentos
efectivos y a la prestación de servicios farmacéuticos de calidad, bajo el
principio de corresponsabilidad de los sectores.
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Plan de Desarrollo “Antioquia Piensa en Grande”
El Plan de Desarrollo Antioquia Piensa en Grande del señor gobernador Luis
Pérez Gutiérrez, incluye las siguientes líneas de trabajo que regirán la
creación y seguimiento de las acciones a implementar:
Principios
o La vida como valor supremo.
o Cumplimiento de la palabra.
o Velocidad del desarrollo.
o Gobierno con olor a pueblo.
o Justicia cercana al ciudadano.
o Rectitud y trabajo para servidores públicos y ciudadanía.
o Lo público es responsabilidad de todos.
o Respeto por la institucionalidad y su mejoramiento.
o Innovación y flexibilidad.
o Defender el agua es preservar la vida.
o La rectitud como ejemplo de vida.
o Respeto a la diferencia.
Contexto macroeconómico: gasto en salud
o Hay un déficit estructural del sistema, con mayores costos de atención,
egresos- que ingresos.
o Los servicios deben prestarse obligatoriamente y unos no son reconocidos
por el pagador de última instancia que es el Estado.
o Esta deuda del Estado está en los PyG de las EPS y finalmente se establece
en las IPS.
o Ambas, EPS e IPS, entran en fallas de prestación de servicios por problemas
de liquidez.
5.1. Nivel Nacional
Mortalidad materno-infantil y en la niñez
Mortalidad materna
En Colombia la mortalidad materna ha tendido al descenso a través del tiempo.
Entre 2000 y 2003 se redujo en 27,1 muertes maternas por cada 100.000
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nacidos vivos, con una razón que pasó de 104,9 a 77,8 muertes maternas por
cada 100.000 nacidos vivos; aunque el cambio porcentual anual estimado de la
razón (APC, por sus siglas en inglés) fue de -10,2, no fue significativo, con un
nivel de confianza del 95%. Entre 2003 y 2013, el indicador osciló entre 55,2 y 78,7 alcanzando el valor más bajo durante el último año, el APC fue de -2,3
siendo estadísticamente significativo. Durante todo el periodo la reducción fue
del 47,4%, lo que se traduce en 49,7 muertes por cada 100.000 nacidos vivos
y el APC fue de -3,5, aunque no fue estadísticamente significativo. Se proyecta
que si las condiciones se mantienen constantes, para el año 2021 la razón de
mortalidad materna puede descender hasta 24,7.
Gráfica 1. Razón de mortalidad materna por cada 100.000 nacidos vivos, 2005-2013,
proyecciones
Fuente: ASIS Colombia 2015
Mortalidad neonatal
La mortalidad neonatal es componente de la mortalidad infantil; en Colombia,
aporta el 62% de las muertes ocurridas antes del año de vida. Entre 2005 y
2013 de 6.214.695 nacidos vivos se produjeron 53.384 muertes neonatales, para un promedio anual de 5.932 muertes y una desviación estándar de 881; el
número de muertes osciló entre 4.782 y 7.103, para un rango de 2.321. Las
tasas de mortalidad neonatal disminuyeron en 2,61 muertes por cada 1.000
nacidos vivos, lo cual es equivalente a una reducción del 26,4%; su tendencia
fue similar para ambos sexos, siendo entre un 21% y un 29% mayor en hombres
que en mujeres.
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Gráfica 2. Tasa de mortalidad neonatal por cada 1.000 nacidos vivos, 2005-2013
Fuente: ASIS Colombia 2015
Mortalidad infantil
En Colombia, la mortalidad infantil ha seguido una tendencia al descenso a
través de los años. Entre 1998 y 2013 las tasas de mortalidad infantil
disminuyeron un 40,74%, lo cual equivale a una reducción de casi ocho muertes menos por cada 1.000 nacidos vivos. Entre 2000 y 2013 el indicador se redujo
casi a la mitad.
Entre 2005 y 2013 se registraron 85.856 muertes, para un promedio anual de
9.540; el número de muertes osciló entre 7.617 y 11.456. La tendencia
decreciente se observó para ambos sexos, aunque la brecha se mantuvo a través
del tiempo. Las tasas de mortalidad en hombres se mantuvieron entre un 20%
y un 25% más altas que en las mujeres. Se proyecta que si las condiciones se mantienen constantes, para el año 2021 la tasa de mortalidad infantil puede
descender hasta 7,3.
Gráfica 3. Mortalidad infantil en Colombia, 2005-2013, proyecciones 2014-2021
Fuente: ASIS Colombia 2015
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5.2. Nivel Departamental
El departamento siendo la segunda zona en importancia del país después del distrito capital cuenta con 9 zonas geográficas y 125 municipios teniendo en
estos territorios condiciones diversas en todos sus aspectos, tanto territoriales
como poblacionales y económicos, por tanto, los indicadores presentados a
continuación pueden incluso no llegar a presentarse en la población objeto de la
ESE Hospital Marco Fidel Suárez.
Para el análisis que se realiza a continuación se compararán entre las zonas de alta influencia de la institución como lo son la zona norte, zona Valle de Aburrá
y el municipio de Bello.
Los indicadores muestran cómo se destaca que la mortalidad materna por causas
directas al embarazo, parto o puerperio es mucho mayor que la presentada en
el municipio de Bello (20,3) dato que se vuelve relevante al ser la institución un
centro de referencia según la historia cercana del hospital.
Por su parte la tasa de mortalidad en menores de 5 años, según los datos presentados por la Secretaria Seccional de Salud de Antioquia, indican que la
subregión del norte (106,9) de Antioquia tiene una tasa muy inferior a la
presentada en el departamento (150,4) y el Valle de Aburrá (151,0).
Finalmente, al observar la tasa de mortalidad por accidentes de tránsito se
encontró que en la subregión del norte alcanza los 30 casos por cada mil
habitantes, mientras que para la subregión del Valle de Aburrá, el municipio de Bello y el departamento de Antioquia este indicador no sobrepasa los 15 por
cada mil habitantes.
Tabla 3. Tasa de mortalidad general y específica, información preliminar Antioquia
2015
Indicador No.
Casos
Tasa
x mil
General (todas las muertes excepto fetales) 29278 4,5
Infantil (menores de un año, sin fetales) 650 8,6
Neonatales (desde el nacimiento hasta los 28 días) 406 5,4
Perinatal (muertes fetales desde las 22 semanas de gestación y
hasta los 7 días de nacido inclusive)
1291 17,0
Materna (muertes directas causas relacionadas con embarazo,
parto y puerperio)
22 29,0
Materna (muertes indirectas causas relacionadas con embarazo,
parto y puerperio)
6 7,9
Total muertes maternas (muertes directas+ indirectas causas
relacionadas con embarazo, parto y puerperio)
28 36,9
Infección respiratoria aguda en menores de 5 años 56 10,5
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Indicador No.
Casos
Tasa
x mil
Enfermedad diarreica aguda en menores de 5 años 11 2,1
Desnutrición en menores de cinco años 12 2,3
Mortalidad en menores de 5 años (excluye fetales) 799 150,4
Tuberculosis respiratoria (códigos A150-A169) 120 1,9
Tuberculosis todas las formas (códigos A150-A190) 143 2,2
Malaria (códigos B500-B54X) 6 0,1
Infarto agudo del miocardio (códigos I210-I219) 3928 60,8
SIDA (códigos B200-B24X) 257 4,0
Dengue (códigos A90-A91X) 6 0,1
Cáncer de próstata (códigos C61X) 371 11,8
Cáncer de mama (códigos C500-C509) 404 12,2
Cáncer de la tráquea, bronquios y pulmón (códigos C330-C349) 1164 18,0
Cáncer de cuello del útero (códigos C530-C539) 151 4,6
Cáncer de útero (todas las partes) (códigos C530-C559) 238 7,2
Homicidios lugar de ocurrencia (códigos X850-Y099;Y871;Y350-
Y369 y Y890-Y891)
1782 27,6
Suicidios lugar de ocurrencia (códigos X600-X849; y Y870) 358 5,5
Accidentes de transporte lugar de ocurrencia(códigos V010-
V999;Y850-Y859)
1003 15,5
Fuente: DSSA
Al observar las causas de morbilidad según las atenciones en las instituciones
de salud del departamento se encontró que en los años observados, 2009 a
2015, siempre prevalece las causas por condiciones no transmisibles con más del 77% de las atenciones en el 2009 llegando al 80% en el año 2011. Para el
caso de las causas relacionadas a las condiciones maternas y perinatales que
son las de menor proporción por año, estas no superaron el 3% en todos los
años y se mantiene estable; mientras que el único grupo que denota un descenso
prolongado son las enfermedades transmisibles y nutricionales pasando de un
33% en 2009 hasta un 25% en el 2015.
Tabla 4. Morbilidad atendida por grandes grupos Antioquia 2015
Gran causa de morbilidad
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Condiciones maternas
perinatales
2,5% 2,1% 2,1% 2,8% 2,5% 2,6% 2,4%
Condiciones transmisibles y
nutricionales
33,8% 31,5% 28,3% 26,7% 26,2% 26,4% 25,2%
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Gran causa de
morbilidad
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Enfermedades no transmisibles
77,1% 78,1% 80,3% 78,9% 78,8% 79,8% 79,9%
Lesiones 11,4% 10,6% 10,3% 10,9% 11,0% 13,1% 11,7%
Signos y síntomas
mal definidos
30,9% 28,2% 27,7% 29,7% 27,9% 26,4% 26,1%
Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Fuente: SISPRO
Entre los eventos de salud pública se realiza énfasis en la mortalidad materna,
donde el municipio de Bello, la zona del Valle de Aburrá y el norte de Antioquia
presentan tasas similares al departamento entre 14 y 17 casos por cada mil nacidos vivos. Pero para el caso de la sífilis en embarazadas los datos
presentados para el departamento (5,9), el Valle de Aburrá (5,8) y el municipio
de Bello (4,1) son mucho mayores que los presentados en la zona norte (2,3).
Entre los casos que pueden impactar los servicios de urgencias prestados por la
institución se encuentran las intoxicaciones, donde si bien para el caso de Bello
la tasa (55,9) es mucho menor a la presentada por el departamento (77) sigue siendo bastante alta, lo cual indica que el hospital debe mejorar su poder de
resolutividad para la atención de esta población.
Tabla 5. Tasas de eventos de interés en salud pública Antioquia 2015
INDICADORES UNIDAD DE MEDICIÓN
Enfermedades inmunoprevenibles casos Tasa x mil nacidos vivos
Tétanos neonatal 0 0,0
casos Tasa x cien mil
Tétanos otras formas 4 0,1
Varicela 10015 155,1
Tosferina 291 4,5
Rubeola 0 0,0
Parotiditis 735 11,4
Hepatitis b 438 6,8
Difteria 0 0,0
Sarampión 0 0,0
Fiebre amarilla 0 0,0
Poliomielitis 0 0,0
Meningitis meningococica 10 0,2
Meningitis por haemophilus 4 0,1
Meningitis por neumococo 16 0,2
Tuberculosis casos Tasa x cien mil
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INDICADORES UNIDAD DE MEDICIÓN
Pulmonar 2022 31,3
Extrapulmonar 513 7,9
Lepra 9 0,1
Enfermedades de transmisión sexual Casos Tasa x cien mil
habitantes
HIV - SIDA 1739 26,9
casos Tasa x mil nacidos vivos
Sífilis congénita 104 1,4
casos Tasa x mil
embarazos
Sífilis en embarazada 486 5,9
Maternidad segura casos Tasa x mil
nacidos vivos
Morbilidad materna extrema 1212 16,2
Intoxicaciones Casos Tasa x cien mil habitantes.
Fármacos 2081 32,2
Plaguicidas 1017 15,8
Sustancias psicoactivas 997 15,4
Otras sustancias 612 9,5
Intoxicación por monóxido de carbono y otros gases 149 2,3
Solventes 92 1,4
Metales pesados 23 0,4
Total intoxicaciones 4971 77,0
Vectores casos Tasa x cien mil
habitantes.
Dengue 7113 110,2
Dengue grave 57 0,9
TOTAL DENGUE 7170 111,1
Malaria casos Tasa x cien mil
habitantes.
Vivax 5141 796,3
Falcíparum 1564 24,2
Mixta 42 0,7
TOTAL MALARIA 6747 104,5
Leishmaniasis cutánea (tasa por población rural) 1784 126,9
Chagas 9 0,6
Enfermedades vehiculizadas por el agua casos Tasa x cien mil
habitantes.
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INDICADORES UNIDAD DE MEDICIÓN
Hepatitis a 347 5,4
Enfermedad transmitida por alimentos 1754 27,2
Crónicas no transmisibles
Lesiones por pólvora 252 3,9
casos Tasa x mil
nacidos vivos
Defectos congénitos 529 7,1
casos Tasa x cien mil
habitantes.
Cáncer infantil 171 9,0
Zoonosis
Exposición rábica 10802 167,3
Accidente ofídico 758 11,7
Leptospirosis 177 2,7
Violencia casos Tasa x cien mil
habitantes.
Privación y negligencia 382 5,9
Violencia física 5270 81,6
Violencia psicológica 1120 17,3
Violencia sexual 3141 48,7
Violencia intrafamiliar 9913 153,5
Accidentes por mina antipersona 25 0,4
Intento de suicidio 3434 53,2
Fuente: DSSA, consulta enero 23 de 2017
5.3. Nivel Municipal
Población total
Bello cuenta con una población al 2016 de 464.614 habitantes según la
proyección DANE con los datos del censo de 2005 donde se censaron un total de
371.625 habitantes, lo que representa un aumento del 25% en 11 años. Sin
embargo, según estimaciones de Planeación Municipal y con base en las nuevas construcciones que permitió el Plan de Ordenamiento Territorial (POT), se estima
que Bello ya sobrepasa los 500.000 habitantes.
Densidad poblacional por kilómetro cuadrado
El 98% de la población habita el 10% del total de la extensión del territorio,
mientras que menos del 2% de la población habita el 90% de la extensión del
territorio, esto determina una densidad de población en el área urbana de 30.546
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habitantes por kilómetro cuadrado en promedio y con variabilidad grande si se
compara entre comunas como se muestra en el mapa n° 7, donde se observa la
comuna 3 como la de menor densidad de habitantes por kilómetro cuadrado y
la comuna 7 como la de mayor densidad.
Entre tanto, la densidad poblacional del área rural es de apenas 48 habitantes
por kilómetro cuadrado. En general el municipio, aun con esta diferencia tan
grande en cuanto a la densidad poblacional entre la zona urbana y rural, queda
globalmente con una densidad de 3.108 habitantes por kilómetro cuadrado.
Mapa 7. Densidad poblacional por kilómetro cuadrado del municipio de Bello, 2015
Fuente: Planeación Municipal
Población por área de residencia urbano/rural
En la siguiente tabla se muestra la distribución de la población entre área rural
y urbana para el 2016, vale resaltar que esta proporción se ha venido
manteniendo con un ligero descenso en la proporción de habitantes en el área rural debido al urbanismo descontrolado de la cabecera municipal y no por éxodo
o desplazamiento de los habitantes de la zona rural, algo que si puede suceder
en otros municipios del país.
Cabe aclarar que la fuente es la proyección DANE, donde solo se cuenta con la
proyección de la población según el CENSO de 2005, año para el cual, no se
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contaba con el asentamiento de más de 25.000 desplazados que han llegado de
todas partes del país a la vereda Granizal.
Tabla 6. Población por área de residencia de Bello, 2016 Municipio Población urbana Población rural Población
total
Grado de
urbanización
Población Porcentaje Población Porcentaje %
BELLO 458.196 98,62% 6.418 1,48% 464.614 98,6
Fuente: DANE-SISPRO-MSPS
Grado de urbanización
De acuerdo con toda la información presentada y analizada anteriormente, se
tiene que Bello es un municipio con un alto grado de urbanización (98%).
Número de viviendas
De acuerdo a datos de planeación municipal, se tienen censadas un total de
132.783 viviendas, las cuales en un gran porcentaje, están construidas con
ladrillo y cemento en un urbanismo descontrolado donde se tienen ampliaciones de viviendas sin el debido permiso de la autoridad competente, aunque se cuenta
con una buena dotación de servicios públicos (agua, alcantarillado y energía
eléctrica) gracias a la presencia de campañas de las EEPP.
Número de hogares
De acuerdo con información del SISBEN y otros programas como el de Atención
Primaria en Salud –APS-, se considera un promedio de 4 personas por hogar y
de 1 a 2 hogares por vivienda.
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Mapa 8. Ubicación de los hogares del municipio de Bello, 2016
Fuente: Planeación Municipal
A manera de conclusión, Bello presenta una de las densidades poblacionales más
altas del departamento lo que acentúa el hacinamiento principalmente en ciertos barrios y comunas.
Si bien en Bello hay presencia de casi todas las etnias, la gran mayoría no son
significativas, excepto los afros y palenqueros quienes representan un poco más
del 10% de la población total del municipio.
De acuerdo con el análisis de la pirámide poblacional, Bello vive una transición
demográfica.
El 44% de la población depende económicamente del 56% de la población. De acuerdo con el índice Fritz Bello no muestra una población joven ni tampoco
envejecida, pero la tendencia de los años analizados es hacia el envejecimiento.
El crecimiento en construcciones de vivienda hace que Bello sea receptor de
inmigrantes, además de la recepción de población víctima de conflicto armado,
por tanto, el crecimiento demográfico de la ciudad está dado por este fenómeno
y no por el crecimiento natural.
Comparado con el Departamento y la Nación, Bello presenta menores tasas
específicas de fecundidad en adolescentes (en los grupos de 10 a 14 y de 15 a
19 años)
En Bello se presenta un buen “caldo de cultivo”, dadas las condiciones socio
demográficas, para la presencia de factores de riesgo para enfermar y morir
pero a pesar de ello se tiene un relativo control de la fecundidad.
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Estructura demográfica
El Municipio de Bello presenta una pirámide poblacional regresiva, viéndose un
paulatino envejecimiento de la población, posiblemente debido a las mejores
condiciones de vida y de los servicios sanitarios y un mayor control de la
natalidad por medio de los programas de planificación familiar y la introducción
de métodos modernos temporales y definitivos, cambio notorio entre el 2005 y el 2016 aunque no se espera que disminuya con igual intensidad hasta el 2020.
Así mismo, la población adulta mayor crece tanto en números absolutos como
porcentualmente respecto al total de la población dado los avances y la
tecnología en salud y la disminución de las muertes violentas, que también
muestran su efecto en la disminución de la “muesca” que mostraba la pirámide
en los grupos de 15 a 24 años principalmente en hombres para el año 2005.
Gráfica 4. Pirámide poblacional del municipio de Bello, 2005, 2016, 2020
Fuente: DANE-SISPRO-MSPS
6% 4% 2% % 2% 4% 6%
0-4
5-9
10-14
15-19
20-24
25-29
30-34
35-39
40-44
45-49
50-54
55-59
60-64
65-69
70-74
75-79
80 Y MÁS
Hombre Mujeres2020
2005
2016
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6. CONTEXTO INTERNO
Nivel hospital
La ESE Hospital Marco Fidel Suárez a pesar de haber pasado por una etapa de
crisis bastante fuerte durante el 2016 y que queda evidenciada en los indicadores
de mortalidad, morbilidad y de producción, la institución ha venido
sobreponiéndose a estas circunstancias y ha empezado una curva de ascenso en
estos indicadores.
A continuación se presentan los diferentes aspectos analizados de la institución:
Mortalidad
Aunque en 2016 se presentó una crisis en el nivel de atenciones, se reportó un
total de 152 casos de defunción para los diferentes servicios de la institución lo
cual indica un 20% menos que el año 2015 (189). El promedio de casos para el
2015 fue de 16 por mes y para el 2016 de 12 por mes, situación que refleja
principalmente la disminución en las atenciones para el segundo año.
Gráfica 5. Número de muertes por año y mes en la institución 2015-2016
Fuente: Información de la comisión de mortalidad institucional. ESE Hospital Marco
Fidel Suárez, 2016.
En promedio para el año 2016 el número de muertes de pacientes que llevaban
un ingreso menor a 48 horas fue de cinco casos y los de mayor a 48 horas fueron
ocho.
El servicio de urgencias, Sede Autopista, fue el servicio que más casos aportó,
aunque allí sucedieron principalmente los de menos de 48 horas, es de anotar que en un 31.3% se dio el fallecimiento en pacientes que llevaban más de 48
EneroFebrer
oMarzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept Oct Nov Dic
2015 24 15 15 17 12 14 19 14 16 17 17 9
2016 19 8 10 8 20 21 17 10 6 12 9 12
05
1015202530
NÚ
MER
O
NÚMERO DE MUERTES 2015-2016
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horas en la institución y las causas principales fueron choque séptico, neumonía
y cáncer. Un 20% de éstos pacientes tenían orden de remisión que osciló entre
4 y 7 días previos a la muerte.
En total se presentaron cinco muertes perinatales que oscilaron entre 22 y 25 semanas asociadas a amnionitis, anomalías congénitas y a consumo de
sustancias psicoactivas, todas con prematurez extrema, en su mayoría
sucedieron antes del ingreso a la institución y en el análisis de los casos se
identificó que la principal demora estuvo relacionada con inoportunidad en la
búsqueda de atención por parte de la gestante por no dimensionar la gravedad
de los síntomas y porque desconocían sus derechos por no estar afiliadas al sistema de seguridad en salud.
Durante el año no se presentaron muertes maternas.
Gráfica 6. Mortalidad menor a 48 horas y mayor a 48 horas en la institución 2016
Fuente: Información de la comisión de mortalidad institucional. ESE Hospital Marco
Fidel Suárez, 2016.
La edad de los casos de muerte natural y general más frecuente fue de 82 años,
el de menor edad fue de 18 años por una neumonía y de base tenía una parálisis
cerebral infantil, y el de mayor edad fue de 112 años por un choque séptico
secundario a una infección del tracto urinario. El 52.6% fueron mujeres y el
47.4% hombres
La mitad de los pacientes procedían del municipio de Bello, otros fueron
municipios de las diferentes regiones de Antioquia y tres eran de otros
departamentos, Chocó, Magdalena y Cesar.
EneroFebrer
oMarzo Abril Mayo Junio Julio
Agosto
Sept Oct Nov Dic
Menor 48 hrs 7 4 6 3 7 7 7 4 4 3 2 5
Mayor 48 hrs 12 4 4 5 13 14 10 6 2 9 7 7
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Nú
mer
o
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ESE HOSPITAL MARCO FIDEL SUÁREZ 38
Gráfica 7. Participación porcentual por procedencia de los casos de muerte en la
institución 2016
Fuente: Información suministrada por: Software Dinámica Gerencial Hospitalaria. ESE
Hospital Marco Fidel Suárez, 2016.
En todo el año predominó como principal causa el choque séptico secundario a infecciones respiratorias bajas y a infecciones urinarias, de éste último
desencadenante no se documentó microorganismo multidrogorresistente.
Es de anotar que hubo un incremento en la causa de muerte por neumonía,
sobre todo en el último mes, la mayoría eran pacientes que tenían de base un
EPOC. De igual forma, es importante resaltar que en la población también se
incrementó para este periodo las infecciones respiratorias. El cáncer en los últimos meses no se presentó como desencadenante de la muerte. En diciembre
se presentó por primera vez la leucemia linfoblástica aguda en un paciente.
Morbilidad 2015-2016
Para examinar este aspecto se analizaron los diagnósticos de los servicios de
consulta externa, urgencias y hospitalización durante los periodos de 2015 y
2016 donde cada diagnóstico se agrupó según la lista tabular del Ministerio de
Salud utilizada para la generación del análisis de la situación de salud –ASIS-.
Durante los años estudiados se encontró que las tres primeras causas de
consulta se mantuvieron estables, aun con el descenso considerable del número de consultas realizadas.
Los traumatismos, envenenamientos y algunas otras consecuencias de causas
externas ocupan el primer lugar de motivo de consulta con un 45% en el 2016
donde se encontró un incremento del 15% en comparación con el 2015. Mientras
51,00%
18,40%5,30%
3,30%
2%
23,60%
BELLO MEDELLIN COPACABANA BARBOSA GIRARDOTA OTROS
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ESE HOSPITAL MARCO FIDEL SUÁREZ 39
que para los dos años analizados las enfermedades musculo esqueléticas y
genitourinarias ocupan una quinta parte de los motivos de atención.
Tabla 7. Porcentaje de morbilidad atendida en el servicio de consulta externa 2015-2016
Grupo de diagnósticos
2015 2016
N % N %
Traumatismos, envenenamientos y algunas otras
consecuencias de causas externas
16942 29,6% 10105 45,0%
Enfermedades musculo-esqueléticas 8629 15,1% 3338 14,9%
Enfermedades genitourinarias 6596 11,5% 1627 7,2%
Enfermedades digestivas 4479 7,8% 1596 7,1%
Otros 3832 6,7% 1506 6,7%
Enfermedades respiratorias 1645 2,9% 724 3,2%
Enfermedades de los órganos de los sentidos 1993 3,5% 630 2,8%
Condiciones neuropsiquiátricas 1395 2,4% 513 2,3%
Desordenes endocrinos 2126 3,7% 449 2,0%
Otras neoplasias 1150 2,0% 427 1,9%
Enfermedades cardiovasculares 3548 6,2% 386 1,7%
Neoplasias malignas 625 1,1% 198 0,9%
Diabetes mellitus 1803 3,2% 185 0,8%
Deficiencias nutricionales 515 0,9% 150 0,7%
Anomalías congénitas 399 0,7% 128 0,6%
Infecciones respiratorias 214 0,4% 124 0,6%
Condiciones maternas 544 1,0% 116 0,5%
Enfermedades de la piel 318 0,6% 114 0,5%
Condiciones orales 74 0,1% 49 0,2%
Condiciones transmisibles y nutricionales 167 0,3% 48 0,2%
enfermedades infecciosas y parasitarias 110 0,2% 45 0,2%
Condiciones derivadas durante el periodo perinatal 29 0,1% 12 0,1%
Lesiones no intencionales 14 0,0% 6 0,0%
Signos y síntomas mal definidos 13 0,0% 2 0,0%
Total 57160 100% 22478 100%
Fuente: Información suministrada por: Software Dinámica Gerencial Hospitalaria. ESE Hospital Marco Fidel Suárez, 2016.
En el servicio de urgencias se encontró un comportamiento similar al observado
en el servicio de consulta externa donde los traumatismos, envenenamientos y algunas otras consecuencias de causas externas ocupan el primer lugar en
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motivos de consulta de urgencia con una tercera parte de los casos; mientras
que para el año 2015 el segundo lugar de motivos de consulta era ocupado por
las infecciones respiratorias con un 12%; en el año 2016 se ubicó las
enfermedades genitourinarias con el 10% de las urgencias.
Tabla 8. Porcentaje de morbilidad atendida en el servicio de urgencias 2015-2016
Grupo de diagnósticos 2015 2016
N % N %
Traumatismos, envenenamientos y algunas otras consecuencias de causas externas
23966 32,2% 13483 35,9%
Enfermedades genitourinarias 7243 9,7% 3804 10,1%
Condiciones maternas 4255 5,7% 3048 8,1%
Condiciones transmisibles y nutricionales 6723 9,0% 3018 8,0%
Infecciones respiratorias 8975 12,1% 2201 5,9%
Condiciones neuropsiquiátricas 4118 5,5% 2160 5,7%
Enfermedades digestivas 4040 5,4% 2074 5,5%
Enfermedades respiratorias 2582 3,5% 1535 4,1%
Enfermedades musculo-esqueléticas 2532 3,4% 1525 4,1%
Otros 3045 4,1% 1366 3,6%
Enfermedades cardiovasculares 1733 2,3% 1111 3,0%
Desordenes endocrinos 1136 1,5% 606 1,6%
Enfermedades de la piel 1560 2,1% 547 1,5%
Enfermedades de los órganos de los sentidos 946 1,3% 256 0,7%
Diabetes mellitus 279 0,4% 189 0,5%
Otras neoplasias 275 0,4% 122 0,3%
Lesiones no intencionales 120 0,2% 111 0,3%
enfermedades infecciosas y parasitarias 179 0,2% 107 0,3%
Neoplasias malignas 129 0,2% 98 0,3%
Condiciones derivadas durante el periodo perinatal 228 0,3% 73 0,2%
Lesiones intencionales 56 0,1% 39 0,1%
Deficiencias nutricionales 62 0,1% 35 0,1%
Condiciones orales 146 0,2% 32 0,1%
Anomalías congénitas 44 0,1% 24 0,1%
Lesiones de intencionalidad indeterminada 4 0,0% 7 0,0%
Total 74376 100% 37571 100%
Fuente: Información suministrada por: Software Dinámica Gerencial Hospitalaria. ESE
Hospital Marco Fidel Suárez, 2016.
En la tabla siguiente se observa como en los diagnósticos de hospitalización las enfermedades digestivas ocuparon el primer lugar para ambos periodos con casi
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el 20% de los egresos por este motivo. Se destaca que los egresos relacionados
con los traumatismos, envenenamientos y algunas otras consecuencias de
causas externas ocupan el 3 lugar con un 13% y 11% para los años 2015 y 2016
respectivamente.
Tabla 9. Porcentaje de morbilidad atendida en el servicio de hospitalización 2015-2016
Grupo de diagnósticos 2015 2016
N % N %
Enfermedades digestivas 5405 19,5% 3126 18,8%
Enfermedades genitourinarias 4467 16,1% 2349 14,1%
Traumatismos, envenenamientos u algunas otras consecuencias de causas externas
3966 14,3% 1855 11,2%
Infecciones respiratorias 2633 9,5% 1312 7,9%
Enfermedades respiratorias 1518 5,5% 1165 7,0%
Enfermedades cardiovasculares 1141 4,1% 890 5,3%
Condiciones transmisibles y nutricionales 1771 6,4% 808 4,9%
Condiciones maternas 2304 8,3% 727 4,4%
Enfermedades de la piel 702 2,5% 443 2,7%
Diabetes mellitus 292 1,1% 262 1,6%
Neoplasias malignas 309 1,1% 251 1,5%
Condiciones neuropsiquiátricas 716 2,6% 245 1,5%
Enfermedades musculo-esqueléticas 426 1,5% 233 1,4%
Otros 680 2,4% 225 1,4%
Otras neoplasias 262 0,9% 185 1,1%
Desordenes endocrinos 318 1,1% 156 0,9%
Condiciones derivadas durante el periodo perinatal 251 0,9% 99 0,6%
Deficiencias nutricionales 111 0,4% 84 0,5%
Enfermedades infecciosas y parasitarias 115 0,4% 82 0,5%
Lesiones intencionales 74 0,3% 37 0,2%
Anomalías congénitas 61 0,2% 25 0,2%
Condiciones orales 68 0,2% 23 0,1%
Enfermedades de los órganos de los sentidos 122 0,4% 19 0,1%
Lesiones no intencionales 43 0,2% 18 0,1%
Lesiones de intencionalidad indeterminada 4 0,0% 1 0,0%
27759 100% 16636 100%
Fuente: Información suministrada por: Software Dinámica Gerencial Hospitalaria. ESE
Hospital Marco Fidel Suárez, 2016.
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7. DEMANDA DE SERVICIOS
En este apartado es donde más se puede evidenciar el descenso de la demanda
de servicios de salud donde en comparación con el año 2015 en los servicios de
triage, consulta de urgencias, hospitalización, consulta especializada, cirugía y
ayudas diagnósticas en promedio disminuyeron en un 48% las atenciones o procedimientos realizados a la población.
En el servicio de urgencias el número de triages o clasificaciones realizadas
disminuyó en 56294 atenciones (48%) y en comparación con el 2015 las
atenciones se concentraron en el inicio y mitad del año 2016 con el 60% de las
atenciones en estos meses, mientras que el año anterior se observó un
comportamiento estable con un promedio de 8% de atenciones por mes.
Tabla 10. Distribución porcentual de las atenciones en triage por mes realizadas 2015-
2016
MES 2015 2016
N % N %
ENERO 8.422 7,2% 9.630 16,0%
FEBRERO 8.553 7,4% 6.680 11,1%
MARZO 10.189 8,8% 2.659 4,4%
ABRIL 9.825 8,4% 5.721 9,5%
MAYO 10.644 9,1% 7.418 12,4%
JUNIO 10.220 8,8% 6.916 11,5%
JULIO 10.688 9,2% 6.118 10,2%
AGOSTO 10.291 8,8% 2.023 3,4%
SEPTIEMBRE 9.898 8,5% 950 1,6%
OCTUBRE 9.306 8,0% 3.566 5,9%
NOVIEMBRE 9.268 8,0% 3.773 6,3%
DICIEMBRE 9.033 7,8% 4.589 7,6%
TOTAL 116.337 100,0% 60.043 100,0%
Fuente: Información suministrada por: Software Dinámica Gerencial Hospitalaria. ESE
Hospital Marco Fidel Suárez, 2016.
Con relación a las consultas de urgencias efectivas se encontró un descenso del
54% pasando de 83 mil atenciones a casi 38 mil. Estas atenciones durante el
año 2015 presentaron una estabilidad durante todos los meses caso contrario al
observado en el año 2016 donde los meses de enero y mayo tuvieron picos de
atenciones concentrando casi el 30% de las consultas de urgencias, mientras
que en el periodo más crítico, entre septiembre y diciembre, se presentaron el 25% de las atenciones.
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Tabla 11. Distribución porcentual de las atenciones facturadas por mes en el servicio
de urgencias 2015-2016
MES 2015 2016
N % N %
ENERO 6.022 7,2% 6.378 16,8%
FEBRERO 6.588 7,9% 2.691 7,1%
MARZO 7.523 9,0% 1.220 3,2%
ABRIL 6.648 8,0% 2.645 7,0%
MAYO 7.347 8,8% 3.816 10,1%
JUNIO 7.735 9,3% 3.717 9,8%
JULIO 7.486 9,0% 3.638 9,6%
AGOSTO 7.405 8,9% 3.726 9,8%
SEPTIEMBRE 6.690 8,0% 2.226 5,9%
OCTUBRE 6.826 8,2% 2.373 6,3%
NOVIEMBRE 6.413 7,7% 2.806 7,4%
DICIEMBRE 6.566 7,9% 2.726 7,2%
TOTAL 83.249 100,0% 37.962 100,0%
Fuente: Información suministrada por: Software Dinámica Gerencial Hospitalaria. ESE Hospital Marco Fidel Suárez, 2016.
El servicio de hospitalización fue el que presentó menor disminución alcanzando
el 39,4% y aunque alto en comparación con el resto de servicios fue el de menor
impacto. Igual que en los servicios anteriores esta área presentó una estabilidad de atenciones durante todo el 2015; mientras que durante el 2016 el inicio de
año pasó de tener el 12% de egresos a tener 3% de egresos.
Se observó que durante los meses de septiembre a diciembre de 2016 se tuvo
un porcentaje de egresos menor del 20% del total del año.
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Tabla 12. Distribución porcentual de los egresos por mes del servicio de hospitalización
2015-2016
MES 2015 2016
N % N %
ENERO 1.401 8,2% 1.287 12,5%
FEBRERO 1.461 8,6% 1.019 9,9%
MARZO 1.656 9,8% 774 7,5%
ABRIL 1.416 8,3% 1.056 10,3%
MAYO 1.504 8,9% 990 9,6%
JUNIO 1.439 8,5% 1.048 10,2%
JULIO 1.411 8,3% 1.166 11,3%
AGOSTO 1.391 8,2% 1.001 9,7%
SEPTIEMBRE 1.239 7,3% 541 5,3%
OCTUBRE 1.304 7,7% 395 3,8%
NOVIEMBRE 1.403 8,3% 460 4,5%
DICIEMBRE 1.359 8,0% 555 5,4%
TOTAL 16.984 100,0% 10.292 100,0%
Fuente: Información suministrada por: Software Dinámica Gerencial Hospitalaria. ESE Hospital Marco Fidel Suárez, 2016.
Se destaca que durante el 2016 se incrementó el promedio de día estancia en el
servicio de hospitalización, en 1 día de más, lo cual es contraproducente ya que
la línea base del hospital es de 5 días en este caso.
Tabla 13. Promedio de días estancia por mes en el servicio de hospitalización 2015-
2016
MES Promedio estancia
2015 2016
ENERO 5,1 6,2
FEBRERO 5,1 6,3
MARZO 5,1 6,8
ABRIL 5,4 5,6
MAYO 5,5 5,6
JUNIO 5,3 5,5
JULIO 4,9 6,1
AGOSTO 5,5 7,7
SEPTIEMBRE 4,9 4,6
OCTUBRE 5,8 7,0
NOVIEMBRE 5,3 6,4
DICIEMBRE 5,4 6,3
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TOTAL 5,3 6,2
Fuente: Información suministrada por: Software Dinámica Gerencial Hospitalaria. ESE
Hospital Marco Fidel Suárez, 2016.
Con relación a las cirugías se encontró un descenso del 47%, pasando de 21 mil
atenciones a 11 mil. Estas atenciones durante el año 2015 presentaron una
estabilidad durante todos los meses, caso contrario al observado en el año 2016
donde entre los meses de enero y agosto tuvieron atenciones de más de 10%
exceptuando el mes de febrero donde se realizaron el 7% de las atenciones,
pero el número de cirugías que se realizaron en el periodo más crítico, entre septiembre y diciembre, presentaron el 8% de los procedimientos.
Tabla 14. Porcentaje de procedimientos quirúrgicos realizados por mes 2015-2016
MES 2015 2016
N % N %
ENERO 1695 8,1% 1.679 15,0%
FEBRERO 1764 8,4% 1.361 12,2%
MARZO 2094 9,9% 781 7,0%
ABRIL 1815 8,6% 1.288 11,5%
MAYO 1833 8,7% 1.376 12,3%
JUNIO 1686 8,0% 1.411 12,6%
JULIO 1899 9,0% 1.209 10,8%
AGOSTO 1691 8,0% 1.173 10,5%
SEPTIEMBRE 1798 8,5% 276 2,5%
OCTUBRE 1389 6,6% 144 1,3%
NOVIEMBRE 1834 8,7% 259 2,3%
DICIEMBRE 1553 7,4% 234 2,1%
TOTAL 21.051 100,0% 11.191 100,0%
Fuente: Información suministrada por: Software Dinámica Gerencial Hospitalaria. ESE
Hospital Marco Fidel Suárez, 2016.
El servicio de consulta especializada fue el que presentó la mayor disminución
durante el año 2016: 62%. Se observó como en promedio durante el año 2015
se realizaron 3700 consultas; durante el año 2016 el mes en que más consultas
se presentaron fue marzo con 2367.
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Tabla 15. Porcentaje de atenciones por consulta especializada por mes 2015-2016
MES 2015 2016
N % N %
ENERO 3476 7,8% 2.208 13,1%
FEBRERO 3915 8,8% 2.318 13,8%
MARZO 4380 9,8% 2.367 14,1%
ABRIL 4351 9,8% 1.503 8,9%
MAYO 3867 8,7% 1.464 8,7%
JUNIO 3643 8,2% 1.777 10,6%
JULIO 4114 9,2% 1.551 9,2%
AGOSTO 3802 8,5% 2.026 12,0%
SEPTIEMBRE 4058 9,1% 735 4,4%
OCTUBRE 3846 8,6% 354 2,1%
NOVIEMBRE 2701 6,1% 228 1,4%
DICIEMBRE 2330 5,2% 292 1,7%
TOTAL 44483 100,0% 16.823 100,0%
Fuente: Información suministrada por: Software Dinámica Gerencial Hospitalaria. ESE
Hospital Marco Fidel Suárez, 2016.
En el caso de las ayudas diagnósticas se encontró que en el año 2016 se
concentraron durante los meses de mayo y agosto donde se abarcaron el 60%
de las atenciones. Esta área disminuyó en un 42% sus atenciones a la población
pasando de 382 mil atenciones a 223 mil de ellas.
Tabla 16. Porcentaje de ayudas diagnósticas realizadas por mes 2015-2016
MES 2015 2016
N % N %
ENERO 30.860 8,1% 33437 15,0%
FEBRERO 30.794 8,1% 22227 9,9%
MARZO 34.709 9,1% 13773 6,2%
ABRIL 31.231 8,2% 18761 8,4%
MAYO 32.616 8,5% 23438 10,5%
JUNIO 33.524 8,8% 23573 10,5%
JULIO 35.660 9,3% 24152 10,8%
AGOSTO 33.239 8,7% 22811 10,2%
SEPTIEMBRE 31.655 8,3% 9622 4,3%
OCTUBRE 30.032 7,9% 9983 4,5%
NOVIEMBRE 29.436 7,7% 10659 4,8%
DICIEMBRE 28.562 7,5% 11054 4,9%
TOTAL 382.318 100,0% 223490 100,0%
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Fuente: Información suministrada por: Software Dinámica Gerencial Hospitalaria. ESE
Hospital Marco Fidel Suárez, 2016.
8. ANÁLISIS FINANCIERO
Desde el año 2013 hasta el 2015 la ESE presentó un incremento en la venta de servicios acompañado por el aumento en la contratación de personal y compra
de insumos para la operación y funcionamiento de la misma. El recaudo por
concepto de facturación se vio afectado progresivamente por los procesos de
liquidación de algunas EPS del régimen subsidiado y contributivo y a la no
oportunidad en el pago de las demás EAPB.
Lo anterior afectó el cumplimiento de las obligaciones adquiridas con los
diferentes proveedores, lo que conllevó al deterioro y suspensión de algunos
servicios de la institución. Finalmente, estas dificultades se traducen en un
desequilibrio y aumento del riesgo fiscal.
Gráfica 9. Composición del Balance General 2013-2016
Fuente: Estados financieros de la ESE, certificados y dictaminados.
Para el periodo comprendido entre el 2013 y 2015, se observa un incremento
positivo de los activos con un leve descenso para el año 2016. Los pasivos
aumentaron dado que las compras se realizaban a créditos, y no se tenía al día
los pagos con las agremiaciones. El patrimonio aumentó hasta el año 2015 en $
46 mil millones de pesos; y tuvo una reducción del 16,8% durante el año 2016
2013 2014 2015 2016
Activos 48.846.488,00 57.138.565,00 91.426.568,00 86.933.594,00
Pasivos 22.875.756,00 28.244.477,00 45.377.158,00 48.640.818,00
Patrimonio 25.970.732,00 28.894.088,00 46.049.410,00 38.292.776,00
0,00
10.000.000,00
20.000.000,00
30.000.000,00
40.000.000,00
50.000.000,00
60.000.000,00
70.000.000,00
80.000.000,00
90.000.000,00
100.000.000,00
Activos Pasivos Patrimonio
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respecto al anterior. Esta disminución del patrimonio, responde a las pérdidas
generadas en el último año fiscal.
8.1. Indicadores financieros 2013-2016
Tabla 17. Indicadores financieros
Fuente: Estados financieros de la ESE, certificados y dictaminados
A diciembre 31 de 2016, la razón corriente disminuyó a 0,83 indicando que por
cada peso que la ESE adeuda a corto plazo solo alcanza a pagar 83 centavos.
Por tal efecto, el capital de trabajo pasó de ser positivo a negativo en $5.882
millones de pesos, dado que la recuperación de la cartera tiene una rotación de
400 días y las obligación son inmediatas. Debido al poco recaudo, se acumula
un total de $48.640 millones de pesos con una rotación promedio de 171 días,
es decir, se reciben los servicios o bienes y la ESE se demora en promedio 6
meses para pagar.
Gráfica 10. Rotación de cuentas por cobrar vs cuentas por pagar 2013-2016
INDICADORES 2013 2014 2015 2016
Razón corriente o prueba de
solvencia 1,09 1,01 1,46 0,83
Capital de trabajo 1.686.580 251.125 15.053.238 -5.882.772
Rotación en días de cuentas por
cobrar 211 225 261 400
Rotación en días de cuentas por
pagar 80 82 116 171
Rotación de inventarios 19,7 15,5 10,9 12,5
Rotación en días de inventarios 18 23 33 29
Endeudamiento 34% 49% 50% 56%
Rentabilidad del activo 3,70% 5,11% 2,70% -8,80%
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Fuente: Estados financieros de la ESE, certificados y dictaminados.
La rotación de la cartera se ve afectada por las dificultades en el flujo de los
recursos del sector salud; la entrada en liquidación de las entidades del régimen
subsidiado: Comfenalco, Comfama, Caprecom; además por los embargos de las
cuentas por cobrar, lo cual hace que la ESE no pueda hacer las gestiones de
cobro correspondiente.
Gráfica 11. Vencimiento de cartera a diciembre 2016
Fuente: Estados financieros de la ESE, certificados y dictaminados
211 225261
400
80 82116
171
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
2013 2014 2015 2016
Rotación en días de cuentas por cobrar Rotación en días de cuentas por pagar
0,00
10.000.000.000,00
20.000.000.000,00
30.000.000.000,00
sinvencer
0 a 9091 a 180
181 a
360 Más de
360
sin vencer 0 a 90 91 a 180 181 a 360 Más de 360
VALOR 131.951.087,0 6.909.781.542 11.944.973.65 16.582.307.10 26.402.491.61
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De la cartera adeudada por las diferentes entidades responsables de pago, la
proporción más alta, se encuentra en un vencimiento a más de 360 días. El 30%
corresponde a las entidades en liquidación:
Comfenalco Antioquia: $2.016.002.237,00
Saludcoop: $4.217.887.105,00
Caprecom: $ 4.148.942.638,50
Total: $10.382.831.981,00
El 70% restante de la cartera a más 360 días, corresponde a las siguientes
entidades: Coomeva EPS, Nueva EPS, Cafesalud, Fundación Médico Preventiva
y las aseguradoras del SOAT. En la actualidad, la ESE se encuentra en proceso
de conciliación de glosas y acuerdos de pago. Con Savia Salud, se tiene una
cartera por valor de $13.156.100.695, de esta entidad se reciben pagos
mensuales a través de la Secretaria Seccional de Antioquia. Finalmente, el valor
de la cartera corriente, bajó significativamente por la disminución de la
facturación mes a mes.
Gráfica 12. Facturación programada vs facturación ejecutada enero a diciembre 2016
Fuente: Estados financieros de la ESE, certificados y dictaminados
Para enero de 2016 la facturación fue de $8.110.651.000, operaban las sedes
Puerto Triunfo, Niquia y Autopista, con una capacidad instalada de 282 camas,
4 quirófanos, y se ofrecían las especialidades de: urgencias, medicina interna,
EneroFebre
roMarzo Abril Mayo Junio Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
PROGRAMADA 8.476. 8.476. 8.476. 8.476. 8.476. 8.476. 8.476. 8.476. 8.476. 8.476. 8.476. 8.476.
EJECUTADA 8.110. 6.343. 4.048. 4.889. 6.315. 6.308. 5.676. 5.434. 3.006. 1.808. 2.111. 2.450.
0,00
1.000.000.000,00
2.000.000.000,00
3.000.000.000,00
4.000.000.000,00
5.000.000.000,00
6.000.000.000,00
7.000.000.000,00
8.000.000.000,00
9.000.000.000,00
PROGRAMADA EJECUTADA
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pediatría, cirugía general, ortopedia, urología, ginecología, servicio de
laboratorio y ayudas diagnósticas.
Entre febrero y julio el promedio de facturación fue de $ 5.001.338.455, hubo
una disminución considerable en la producción, esto como consecuencia del cese
parcial de actividades por parte de algunos funcionarios asistenciales que no
tuvieron el reconocimiento de salarios por parte de las agremiaciones.
Para junio de 2016, la ESE se desliga de la operación de la sede Puerto Triunfo;
la cual representaba el 5% de la facturación. Sumado a lo anterior, a partir de
septiembre se hace el cierre temporal de algunos servicios y se suspende todo
tipo de operación que se prestaba en la sede Niquía. Vale la pena señalar, que
esta última representaba el 40% del total facturado.
Las agremiaciones retiraron la mayor parte de los especialistas y funcionarios
administrativos, quedando solo los empleados vinculados. Se puede evidenciar
que para el mes de octubre de 2016, la facturación descendió a $1.808.334.220,
debido a los antecedentes anteriormente mencionados. Para diciembre se dio
apertura al servicio de pediatría en la sede autopista; aumentando la producción
de cirugía general y por consiguiente presentando un crecimiento en la
facturación del 27%.
9. ANÁLISIS INTERNO DE LA ESE
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas (DOFA)
El análisis interno se realizó de manera participativa con representantes de cada
área de la ESE, con el fin de identificar oportunidades de mejora en los procesos,
obteniendo así una hoja de ruta para la planeación estratégica de los diferentes planes institucionales.
En el entorno externo se revisaron los siguientes componentes:
• Socioeconómico
• Legal y normativo
• Ambiental
• Tecnológico
• Microentorno
• Análisis de mercado
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Los componentes evaluados en el análisis del desempeño interno son:
• Gestión administrativa y gerencial
• Gestión financiera
• Gestión de insumos
• Gestión de mercadeo y comunicaciones
• Gestión de la contratación • Gestión de la tecnología
• Gestión de la información
• Gestión de la calidad
• Gestión del talento humano
• Gestión de las relaciones con el cliente
• Gestión ambiental • Gestión clínica
Gráfica 13. Diagnóstico Estratégico
Con los resultados del análisis se logró evidenciar que una de las principales
fortalezas de la ESE Hospital Marco Fidel Suárez es el talento humano,
destacando su experiencia, compromiso y sentido de pertenencia.
Igualmente se identificaron aspectos a mejorar al interior de los diferentes procesos institucionales, destacando los siguientes:
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Macroproceso Dirección y Gerencia
Falta de revisión, actualización y estandarización de los diferentes
procesos institucionales
No existe cultura de autocontrol en todos los empleados Falta de cumplimiento de algunos estándares de habilitación
Falencias en la planeación periódica y participativa
Deficiencias en la retroalimentación al personal
Canales de comunicación no establecidos ni socializados
Falta de humanización en la prestación del servicio
No se cuenta con un líder para trabajar el tema de riesgos Incremento en las demandas
Comités y reuniones no efectivos
Baja proporción en la ejecución del Plan de Mejoramiento Único
Institucional
No se tienen establecidas estrategias de mercadeo
Falta capacitación en el entendimiento de los estándares del Sistema Único de Acreditación
Inexistencia de un modelo de atención socializado y adoptado por todos
los empleados
No se aplica el ciclo PHVA en cada acción de mejora o directriz institucional
Macroproceso Gestión Clínica y Asistencial
Alta rotación del personal asistencial
Falta de actualización y socialización de los procesos prioritarios de atención
Falta de auditoría concurrente en los diferentes servicios
Disminución de las unidades de producción (cierre temporal de algunos
servicios)
Inoportunidad en algunas ayudas diagnósticas
No contamos con la suficiencia de personal en cada servicio asistencial Baja adherencia del personal a guías de práctica clínica, protocolos y
procesos institucionales
Deficiencia en la calidad de la información que se brinda a los usuarios en
cada escenario de la atención
Deficiencias en el compromiso ético y sentido de pertenencia
Macroproceso financiero y administrativo
Clima organizacional complejo: diferentes tipos de contratación del personal
Deficiencias en la inducción- reinducción del personal
Plan de capacitaciones no efectivo
No se realiza evaluación y seguimiento de los convenios docencia-servicio
Falta renovación de tecnología de los equipos biomédicos
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Falta mantenimiento en infraestructura y de personal para realizarlo
No se ha realizado depuración del archivo clínico y archivo administrativo;
tampoco se ha adecuado el espacio para el mismo
Deficiencias en la calidad del dato Falta de plan de incentivos y motivación al personal (fidelización del
personal)
Falta de insumos para la atención
Tarifas no competitivas en el mercado
Falta de liquidez institucional
Deudas con los proveedores Existen muchas oportunidades de mejoramiento en el desarrollo del
software institucional (Dinámica)
Teniendo en cuenta cada uno de los componentes evaluados, los equipos de
trabajo propusieron diferentes aspectos en los que el hospital se debe concentrar
durante este Plan de Desarrollo; aspectos que se describen a continuación:
Áreas clínicas:
Después de analizar los resultados de los talleres y conversatorios, las
propuestas más relevantes para fortalecer las áreas clínicas fueron:
o Modelo de atención con énfasis en la gestión del riesgo o Seguridad del paciente
o Humanización del servicio
o Calidad del servicio
o Auditoría clínica
o Control de la estancia hospitalaria.
o Apertura de servicios con especialidades quirúrgicas y clínicas, haciendo mayor énfasis en urología, ortopedia, oftalmología, obstetricia y
otorrinolaringología
Crecimiento en servicios
o Una conclusión general entre los participantes a los talleres es la reapertura
de los servicios que hoy están habilitados y cerrados temporalmente, esta estrategia permitirá el incremento de camas y por consiguiente un
crecimiento en ventas y oferta de servicios. Esta iniciativa debe ir de la mano
con el mejoramiento de las situaciones de infraestructura hospitalaria, que
permitan las condiciones de calidad y seguridad requeridas.
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Nuevos desarrollos
Entre las conclusiones se enfatiza en los siguientes aspectos:
o La necesidad de incursionar en la gestión del conocimiento
o La investigación
o La actualización de la tecnología biomédica e informática
o Servicios de alta complejidad como es la UCI adultos que garantizará la
atención integral.
Mejorar
o En los talleres realizados con el personal del hospital se observa una
situación con una gran oportunidad de mejoramiento y es el proceso de
Gestión del Talento Humano por la diversidad de formas de contratación y
la remuneración. La normalización de este proceso implica costos
importantes para la organización y deberá revisarse con una perspectiva de
largo plazo y con una planeación financiera adecuada. o Se debe adoptar una estrategia de formación intensiva del talento humano
asistencial y administrativo para el mediano y largo plazo mediante acuerdos
con universidades, referenciación con otras organizaciones, pasantías en
instituciones de salud, entre otras.
o Mejorar la eficiencia y rentabilidad
o Gestión de los servicios de hospitalización que propicien una mayor
productividad con los recursos existentes. o Mejorar el sistema de información para que logre efectividad y apoyo en la
toma de decisiones.
o Optimizar los procesos de docencia-servicio y en un largo plazo fortalecerse
como un Hospital Universitario.
La estrategia financiera:
o El hospital tiene grandes desafíos, uno de ellos es incrementar los ingresos,
mediante la optimización y productividad de los servicios y sus recursos y el
incremento en las ventas; el otro es implementar la unidad comercial que
apoye la venta de los nuevos productos y se convierta en el contacto directo
con las aseguradoras.
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10. METODOLOGÍA PARA LA FORMULACIÓN DEL PLAN DE
DESARROLLO
La formulación del Plan de Desarrollo 2017-2019 de la ESE Hospital Marco Fidel
Suárez se centró en formar su operación hacia unos lineamientos estratégicos,
definidos a partir de los antecedentes del hospital y del análisis de factores
externos e internos identificados, de manera que se tengan propósitos claros y
se puedan alcanzar los objetivos definidos para este plan.
Con una participación activa del equipo directivo del hospital, y de las áreas
institucionales, quienes acompañaron conjuntamente para organizar y priorizar
las temáticas de mayor importancia para la institución hoy y en el futuro, el plan
fue desarrollado mediante los siguientes pasos:
Se estableció un cronograma de trabajo y se elaboraron documentos para
la formulación del plan.
Preparación de información educativa que sirviera para el entrenamiento
de los grupos de trabajo previamente seleccionados y se diseñaron los
instrumentos que se utilizarían en la formulación del Plan de Desarrollo
2017–2019.
Se llevaron a cabo reuniones de capacitación a los grupos de interés de
las diferentes áreas del hospital en cuanto a la metodología para
elaboración del análisis del contexto externo e interno.
Definición de las iniciativas como resultado del cruce de las fortalezas y
debilidades con las oportunidades y amenazas, a partir de estas surge la
formulación de estrategias funcionales, de las cuales a su vez se derivaron
los programas y proyectos.
A partir de análisis realizados mediante talleres participativos, se
definieron los siguientes aspectos: la misión, la visión, la propuesta de
valor, los objetivos estratégicos de largo plazo, los cuales fueron
abordados como temas estratégicos, desarrollados a través de análisis
prospectivos y enmarcados con la metodología de Cuadro de Mando
Integral, que permite planear de una forma más completa teniendo en
cuenta las perspectivas impulsoras y de resultados.
Cada objetivo estratégico corresponderá a una de las cuatro (4) líneas de
desarrollo y dará lugar a uno o más programas; estos a su vez darán lugar
a uno o más proyectos, los cuales se medirán con metas de resultado.
La gestión de proyectos en el proceso de planeación implica para la ESE un gran
reto ya que este nuevo enfoque obedece a la necesidad de alineación de las
actividades de la institución, a una estrategia entendida como el elemento
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diferenciador que le permitirá crecer y desarrollar el hospital, a la vez que se
incluyen elementos diferenciadores como son el mejoramiento de la calidad y la
humanización en los servicios.
11. ESTRATEGIA GLOBAL DE LA ESE HOSPITAL MARCO FIDEL
SUÁREZ
Mejorar la competitividad de la empresa mediante el desarrollo de nuevos
servicios y el consiguiente incremento de la participación en el mercado.
Para ello, se trabajará de manera intensiva en el mejoramiento continuo con
miras a lograr altos niveles de calidad.
Desarrollo de
Nuevos servicios
Incremento de la
participación en el
mercado
MAYOR COMPETITIVIDAD
Mejoramiento
continuo de la
calidad
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12. DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA GLOBAL
Desarrollo de nuevos servicios
La ESE Hospital Marco Fidel Suárez fortalecerá su portafolio de servicios
asistenciales con la inclusión de:
Tomografía Axial Computarizada
Reapertura y fortalecimiento del servicio de ortopedia, urología,
otorrinolaringología, oftalmología y obstetricia.
Lo anterior permitirá fortalecer el énfasis en la atención de servicios quirúrgicos,
y mejorar la capacidad resolutiva e integralidad de la atención en consulta
externa, hospitalización y urgencias.
Incremento de la participación en el mercado
La incursión en la prestación de nuevos servicios y las alianzas con las EAPB
le permitirán a la institución un aumento en su cuota de participación en el
mercado de la salud del departamento y del Valle de Aburrá.
Mejoramiento continuo de la calidad
El hospital utilizará los más altos estándares de calidad como referente
básico para el mejoramiento de los servicios, con miras al logro de las líneas
de la estrategia global.
13. MISIÓN
Somos una Empresa Social del Estado reconocida por prestar servicios de salud
de mediana y alta complejidad, con calidad y trato humanizado, comprometidos
con el medio ambiente y la formación del talento humano en salud.
14. VISIÓN
En el 2030 seremos una Empresa Social del Estado líder en la prestación de
servicios de salud de mediana y alta complejidad, con altos estándares de
calidad y posicionamiento en el sector salud.
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15. PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS
Respeto
La institución y sus funcionarios se comprometen a reconocer en cada una de
sus actuaciones el valor, la diferencia y dignidad de cada uno de los usuarios
internos y externos con los que interactúa.
Equidad
Todas las actuaciones de la institución serán orientadas a brindar a todos
nuestros usuarios lo que es debido de acuerdo con sus derechos, sin discriminar
su condición social, género, raza o creencia.
Calidez
Todos los servidores de la institución deben brindar amabilidad, gentileza y buen trato en la atención, ofreciendo una información asertiva a todos nuestros
usuarios.
Compromiso
La institución orientará todos sus esfuerzos a generar responsabilidad y
convicción en todos sus colaboradores para el logro de la satisfacción de nuestros
usuarios y el propósito de la institución.
Transparencia
La institución y sus funcionarios se comprometen a reflejar honestidad,
confianza y claridad en todas sus actuaciones en la prestación del servicio y
administración de los recursos.
Universalidad
La institución buscará garantizar para toda la población que demande nuestros
servicios el derecho a la atención en salud con calidad.
Eficiencia
La institución se compromete a dar una utilización racional y razonable delos
recursos administrativos, técnicos y financieros del Estado y particulares en
la prestación del servicio.
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Trabajo en equipo
La institución propenderá con su personal, el fortalecimiento del trabajo
participativo como metodología para el cumplimiento de sus objetivos y metas.
Liderazgo
Los funcionarios de la institución se caracterizarán por su capacidad de inspirar
y guiar a otros, por generar motivación y energía en todo lo que hacen y transmitirla a las personas que les rodean para el logro de objetivos.
Diversidad
Todos los funcionarios de la institución respetarán las personas sin
discriminaciones de tipo religioso, étnico, sexual, cultural u otros.
16. POLÍTICAS INSTITUCIONALES
(Aprobación- Resolución 057 del 19 de Marzo de 2014)
Política de Confidencialidad y Privacidad
En desarrollo de los valores corporativos y como parte de la responsabilidad de
defender los derechos de los usuarios, la Empresa Social del Estado Hospital
Marco Fidel Suárez, está comprometida en garantizar a nuestros usuarios la privacidad y respeto por la información recopilada de las atenciones realizadas
en los diferentes servicios de la institución, para lo cual, utilizamos diversos
mecanismos, que nos permiten la protección y confidencialidad, bajo criterios
éticos definidos en la normatividad vigente.
Política de Calidad
La Empresa Social del Estado Hospital Marco Fidel Suárez, se compromete a
mejorar la calidad de vida de sus usuarios, mediante la prestación de servicios
de salud oportunos, pertinentes, humanizados y seguros; con el aporte de un
talento humano competente y comprometido, con procesos normalizados,
infraestructura y tecnología apropiada, enmarcados en la mejora continua y la
sostenibilidad económica, consolidando así una cultura del servicio ofreciendo al
usuario, la familia y la comunidad, información confiable, suficiente y permanente que les genere confianza.
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Política de Humanización
La gerencia y los colaboradores de la ESE Hospital Marco Fidel Suárez del
Municipio de Bello, nos comprometemos a brindar una atención personalizada,
cálida y humanizada al usuario, familia, comunidad y compañeros de trabajo, respondiendo a sus necesidades físicas, sociales y espirituales, basados en los
deberes y derechos; por ello, excluimos cualquier forma de discriminación,
agresión e indiferencia.
Política Financiera
La ESE Hospital Marco Fidel Suárez, garantizará una información financiera oportuna, confiable para la adecuada toma de decisiones por parte de la gerencia
para el eficiente funcionamiento de la ESE.
Política de Gestión de Recursos Físicos
La ESE Hospital Marco Fidel Suárez tiene como finalidad garantizar los recursos
físicos mínimos necesarios para la prestación de los servicios de salud de acuerdo a la complejidad de la institución.
Política de Gestión del Talento Humano
La ESE Hospital Marco Fidel Suárez tiene como Política de Gestión del Recurso
Humano, contar con un talento humano competente, con sentido de pertenecía,
comprometido con la institución y liderando procesos y procedimientos en su
área laboral, soportados en la ética, en los valores y principios institucionales, asumiendo con respeto y la transparencia su rol dentro de la ESE, ejerciendo
buenas prácticas de manejo y uso eficiente de los recursos, teniendo en cuenta
que el factor humano es el principal activo de la institución, buscando siempre
el fortalecimiento de sus competencias requeridas para el desarrollo de los
propósitos institucionales y la realización personal del individuo.
Política de Seguridad del Paciente
La ESE Hospital Marco Fidel Suárez, está comprometida con la seguridad del
paciente como atributo fundamental de la calidad y mediante la integración de
la gestión del riesgo en los procesos prioritarios, el fomento de una cultura por
la seguridad del paciente y el aprendizaje organizacional continuo que involucre
a toda la comunidad hospitalaria, minimizando la presencia de eventos adversos
evitables.
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Política Ambiental
La ESE Hospital Marco Fidel Suárez, tiene como política ambiental, reducir los
riesgos al medio ambiente que pueda generar como producto de su actividad,
mediante la gestión integral de residuos, el aprovechamiento de los recursos naturales, la creación de una conciencia ambiental en los servicios que
componen la entidad, el ahorro de agua y energía, implementando estrategias
para reutilizar y reciclar, y realizando actividades dirigidas a la protección y
conservación del medio ambiente.
Política de Seguridad y Salud en el Trabajo
Es política de la ESE Hospital Marco Fidel Suárez del municipio de Bello,
Antioquia, como institución prestadora de servicios de salud de II nivel de
complejidad, en todas sus sedes de operación, reconocer la importancia del
talento humano y comprometerse con la implementación y mejoramiento
continuo a través del SG-SST “Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el
Trabajo”, el cual va encaminado a promover el bienestar físico, mental y social de los trabajadores y demás partes interesadas, fomentando la cultura del
autocuidado y ofreciendo lugares de trabajo seguros y adecuados para la
prevención de los riesgos.
17. PROPUESTA DE VALOR
Mediante un taller con el equipo de salud se definió la propuesta de valor
enfocada en los beneficios que se deben esperar del servicio y que permita
comunicar aquello que el hospital espera hacer mejor o de manera diferente
para sus clientes y usuarios.
A la pregunta; ¿Cuál es nuestra propuesta básica de valor ante los clientes? y las razones por las que los clientes prefieren nuestros
servicios, el equipo respondió:
Razones por las cuales los usuarios preferirán nuestros servicios:
• Accesibilidad• Oportunidad• Calidez• Pertinencia• Continuidad• Seguridad• Satisfacción• Integralidad en la atención• Comodidad• Trato digno• Actitud del talento humano, competente• Humanización del servicio• Información clara y suficiente
Razones por las cuales los clientes ORGANIZACIONALES preferirán
nuestros servicios:
• Pertinencia• Oportunidad• Eficiencia• Sistema de información confiable• Continuidad• Comodidad – confort• Satisfacción del usuario• Equidad en la atención• Confianza• Seguridad• Competitividad• Eficacia
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A la pregunta: ¿Qué debemos hacer especialmente bien, tener o
desarrollar para cumplir nuestra promesa de calidad y fidelizar a
nuestros clientes y usuarios? Se enfocaron en los siguientes factores
claves de éxito:
En la última pregunta: ¿Cuáles serán los focos estratégicos del hospital?
La gerencia del hospital definió los siguientes:
1. Equilibrio y sostenibilidad financiera
2. Fortalecimiento de los procesos con altos estándares de calidad
3. Gestión del talento humano
4. Impacto y posicionamiento en el medio.
18. BALANCE SCORE CARD (BSC)
Se utilizó esta herramienta (Balance Score Card) que permite enlazar estrategias
y objetivos clave, con desempeño y resultados a través de cuatro áreas críticas:
desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocio y,
aprendizaje y crecimiento. Para el ejercicio en el hospital se agruparon las
perspectivas dejando dos: La perspectiva impulsora que agrupa el
conocimiento del cliente, los procesos internos de negocio, aprendizaje y
crecimiento; y la perspectiva de resultados que consolida los procesos
financieros.
El BSC le permite a las organizaciones adaptarse rápidamente a los frecuentes
cambios de dirección estratégica generados por el entorno competitivo:
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Permite alinear todos los recursos (humanos, materiales, de información,
proyectos...) hacia la dirección estratégica de la ESE en los diversos
niveles de la organización.
Es una metodología clave para formular y comunicar una nueva estrategia
para un entorno más competitivo. Las personas participan del proceso de
definición de objetivos, indicadores, metas y proyectos, de forma que los
cambios derivados de la estrategia se asuman como propios y no
impuestos.
La comunicación de la estrategia al interior del hospital es vital para que
todas las áreas se alineen con ella, formulen iniciativas que colaboren con
el logro de los objetivos y se comprometan con los resultados.
18.1. Perspectiva impulsora
Perspectiva de los clientes
o Incrementar el número de clientes
o Desarrollar políticas de marketing
o Fidelización de clientes
o Satisfacer necesidades y expectativas
o Ampliar las alianzas, redes y convenios efectivos
o El mejor servicio
o La mejor calidad
o Socialmente responsables
o Generar seguridad y confianza
Perspectiva de los procesos internos
o Sistema de gestión de calidad de los productos y servicios
o Superar los estándares de calidad
o Proceso de mejoramiento
o Atención centrada en el cliente
o Eficiencia en la gestión
o Cuidar el medio ambiente
o Lograr la efectividad institucional consolidando un sistema integral de gestión
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
o Mejorar las competencias, habilidades y entrenamiento de los colaboradores
o Equipo humano altamente calificado
o Desarrollo de los sistemas de información
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o Desarrollo tecnológico
o Mejoramiento de la infraestructura
o Estructura organizacional ágil y flexible
18.2. Perspectiva de resultados
Perspectiva financiera
o Incrementar y diversificar las fuentes de ingresos
o Rentabilidad
o Optimizar los costos y gastos de operación
o Productividad
o Aumentar las ventas
o Participación en el mercado
19. MAPA ESTRATÉGICO
La propuesta de mapa estratégico para la ESE Hospital Marco Fidel Suárez, fue
diseñada a partir de la plataforma estratégica de la organización. Pretende
constituirse en una herramienta que oriente la formulación de los Planes
Operativos 2017-2019, y por lo tanto en un instrumento que contribuye a
comunicar la estrategia, a alinear los esfuerzos de las diferentes áreas de la
organización en la búsqueda de sus objetivos y metas estratégicas, y en última
instancia del logro de su misión y visión.
El mapa estratégico que aquí se presenta, se convierte en un lineamiento para
los líderes de la institución, no se considera un producto terminado, por el
contrario, debe entenderse como una base hacia la construcción de un mapa
consensuado que permita articular los esfuerzos de la institución en la búsqueda
de niveles de excelencia.
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PLAN DE DESARROLLO 2017- 2019 “COMPROMISO DE VIDA”
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El mapa cuenta con 10 grandes objetivos estratégicos, de los cuales se
desprende un conjunto de 32 indicadores que constituyen el cuadro de mando
integral o tablero unificado de mando BALANCED SCORE CARD (BSC, por sus
siglas en inglés) de la institución.
Este BSC será el instrumento a través del cual se hará el seguimiento macro a
la gestión por parte de la Junta Directiva y Comité Directivo de la organización.
Por su parte, cada una de las áreas o dependencias construirá como parte del
proceso de formulación el plan operativo (plan de acción), articulados con el
mapa estratégico. Para el efecto, cada área o dependencia deberá evaluar el
MAPA ESTRATÉGICO DE LA INSTITUCIÓN y seleccionar los objetivos estratégicos
claves a los cuales apoya con su gestión. Estos serán el punto de partida para el
desarrollo de los objetivos del área y de los indicadores que conformarán su
cuadro de mando de gestión.
20. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y SU CONCEPTUALIZACIÓN
Los objetivos estratégicos son los fines o metas desarrollados a nivel
estratégico que se pretende alcanzar a largo plazo. Están basados en la visión,
la misión y los valores de la organización y determinan las acciones que se
llevarán a cabo.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CONCEPTUALIZACIÓN
1. Contribuir al mejoramiento de la
situación de salud de la población
atendida.
Favorecer la rentabilidad social a través de la
mejora y efectividad en la situación de salud de
la población atendida
2. Generar una imagen diferenciadora y
un posicionamiento en el mercado que
permita incrementar su participación
Incrementar la participación del hospital en el
mercado regional por ingresos, a través de la
promoción y venta del portafolio de servicios.
3. Incrementar la satisfacción de los
clientes externos (usuarios y sus familias) que genere seguridad y
confianza.
Construir una imagen altamente positiva entre
los usuarios mediante experiencias memorables
de servicio.
4. Obtener niveles que le aseguren su
permanencia, crecimiento y
competitividad, velando por la productividad en términos de eficiencia y
eficacia en la aplicación de sus recursos.
Lograr, mediante la gestión adecuada de los
recursos, niveles de eficiencia que contribuyan a
la competitividad y sostenibilidad de la
organización.
PLAN DE DESARROLLO 2017- 2019 “COMPROMISO DE VIDA”
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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CONCEPTUALIZACIÓN
5. Prestar servicios de salud oportunos,
seguros, humanizados, enmarcados en
unos estándares óptimos de calidad, técnico científicos, fundamentados en la
mejor evidencia disponible.
Consolidar un modelo de gestión clínica basada
en la seguridad del usuario y la administración del
riesgo en salud.
6. Consolidar un modelo de gestión
integral de calidad, orientado hacia el
cliente/usuario, basado en la eficiencia
de los procesos, el respeto por el medio ambiente y el mejoramiento continuo.
Incrementar en forma continua los niveles de
calidad técnica de los servicios asistenciales
prestados por la institución.
7. Fortalecer los procesos de planeación,
selección, mantenimiento, desarrollo integral y evaluación del talento humano,
con el fin de contribuir al mejoramiento
de su desempeño, motivación y
compromiso con el logro de los objetivos
institucionales y personales.
El hospital potenciará la gestión por competencias como instrumento para asegurar la calidad de la
atención y la seguridad del paciente, contando
con colaboradores que desarrollen sus
habilidades y destrezas, las apliquen y enriquezcan en el proceso de transformación
cultural, contribuyendo a la satisfacción y
compromiso de los colaboradores.
8. Garantizar la disponibilidad de los
recursos tecnológicos y de
infraestructura conforme al grado de
complejidad y las características técnicas requeridas para lograr una organización
más eficiente y un mejor servicio al
usuario.
Garantizar la disponibilidad de la tecnología y la
infraestructura requerida, conforme al grado de
complejidad de los servicios institucionales y en
condiciones óptimas de operación.
9. Fortalecer la gestión del conocimiento,
a través de la investigación y la relación
docencia–servicio.
Fortalecer las capacidades institucionales para la
generación de conocimiento y su aplicación en la
investigación, que contribuya a la sostenibilidad y competitividad del hospital.
10. Fortalecer el sistema de información
de manera que asegure la continuidad en
la prestación de servicios y una toma de
decisiones oportunas y confiables.
Implementar un sistema de información
institucional que asegure una toma de decisiones
oportunas y confiables.
PLAN DE DESARROLLO 2017- 2019 “COMPROMISO DE VIDA”
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21. INDICADORES, METAS, PROGRAMAS Y PROYECTOS
PLAN DE DESARROLLO 2017-2019
OBJETIVO INDICADORES
ESTRATÉGICOS METAS PROGRAMA
INICIATIVAS /
PROYECTOS
1. Contribuir al mejoramiento
de la situación
de salud de la
población atendida.
Tasa de mortalidad
materna <17*100,000 NV
Gestión
clínica
Modelo de gestión preventiva de la
seguridad
asistencial, basada
en la intervención
de los riesgos.
Tasa de mortalidad
perinatal <19*100,000 NV
Índice de muertes
hospitalarias potencialmente
evitables
<2% Formular el
proyecto para crear la UCI
adultos. Índice de eventos
adversos evitables <3%
Proporción de
adherencia a guías de
práctica clínica
>90%
Implementar y
monitorear la
aplicación de guías
de práctica clínica basadas en
evidencia
científica, bajo los
lineamientos del
Ministerio de Salud Nacional.
DESCRIPCIÓN Y CONTENIDOS DE LAS INICIATIVAS Y PROYECTOS
o Modelo de gestión preventiva de la seguridad asistencial
Se diseñará e implementará un modelo que incluya el conjunto de elementos
estructurales, procesos, instrumentos y metodologías basadas en evidencias
científicamente probadas que propenden por minimizar el riesgo de sufrir un
evento adverso en el proceso de atención de salud o de mitigar sus
consecuencias.
La seguridad del paciente implica la evaluación permanente y proactiva de los
riesgos asociados a la atención en salud para diseñar e implantar de manera
constante las barreras de seguridad necesarias.
PLAN DE DESARROLLO 2017- 2019 “COMPROMISO DE VIDA”
ESE HOSPITAL MARCO FIDEL SUÁREZ 70
Se deben implementar los procesos asistenciales, los procesos institucionales
seguros e incentivar las prácticas que mejoren la actuación de los
profesionales.
De igual forma aplicar el Análisis Modal de Efectos y Fallas (AMEF) para
identificar acciones preventivas.
o Formulación y puesta en marcha del servicio de Cuidado
Intensivo Adultos
Poner en marcha el proyecto de la unidad de cuidado intensivo adultos, la cual
resulta complementaria de las iniciativas desarrolladas para reducir la
mortalidad potencialmente evitable.
o Implementar y monitorear en la ESE la aplicación de guías de práctica
clínica basadas en evidencia científica
Considerando los lineamientos del Ministerio de Salud, debe incluir los servicios
de hospitalización, urgencias y cirugía.
Las Guías de Práctica Clínica (GPC) basadas en evidencia son declaraciones que
incluyen recomendaciones cuya finalidad es optimizar el cuidado de usuarios
informados, conformadas con la evaluación de los riesgos y beneficios de las
alternativas de opciones de cuidado.
La adopción de guías de práctica clínica, debe obedecer a procesos planificados
de implementación con apoyo e incentivo gubernamental. Tener en cuenta:
o Diseñar y ejecutar el plan de implementación local de las GPC.
o Implementar las GPC según el plan establecido.
o Articular la implementación de las GPC a los procesos de habilitación y
acreditación institucional.
o Revisar y ajustar los sistemas de información del hospital de acuerdo con los
estándares e indicadores de implementación propuestos en las GPC.
PLAN DE DESARROLLO 2017- 2019 “COMPROMISO DE VIDA”
ESE HOSPITAL MARCO FIDEL SUÁREZ 71
OBJETIVO INDICADORES
ESTRATÉGICOS METAS PROGRAMA
INICIATIVAS /
PROYECTOS
2. Generar una
imagen
diferenciadora y
un posicionamiento
en el mercado
que permita
incrementar su participación
Facturación
Crecimiento de
un 100% para el
año 2019; a partir de la base
promedio de
facturación de
$2.500.000.000 Mercadeo
Plan de
comunicaciones
Ventas actividades finales por cada uno
de los servicios
Crecimiento de
un 100% para el
año 2019; a partir de la base
promedio de
facturación de
$2.500.000.000
Proyecto de
Marketing
DESCRIPCIÓN Y CONTENIDOS DE LAS INICIATIVAS Y PROYECTOS
o Proyecto de Marketing
Diseñar e implementar el plan de marketing con el objetivo de determinar qué
estrategias comerciales se deben implantar, para alcanzar el máximo beneficio,
penetrar nuevos mercados y analizar los detalles del servicio para potenciar las
principales ventajas competitivas.
o Implementar un plan de mercadeo (estrategias de mercadeo en salud)
o Portafolio de servicios (ampliación, fortalecimiento de servicios potenciales,
entre otros)
o Proyección de ventas-costos, posicionamiento de marca, fidelización del
cliente.
o Gestión del mercadeo corporativo
o Plan de comunicaciones:
Diseñar e implementar un plan de comunicación empresarial, garantizando que
la organización se “comunique” interna y externamente para desarrollar su
objeto social.
o Plan de medios a nivel interno y externo
PLAN DE DESARROLLO 2017- 2019 “COMPROMISO DE VIDA”
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o Cumplimiento de normatividad vigente: Ley de Transparencia y Acceso a la
Información Pública y Gobierno en Línea, como estrategia para las
comunicaciones.
o Manual de crisis.
OBJETIVO INDICADORES
ESTRATÉGICOS METAS PROGRAMA
INICIATIVAS
/ PROYECTOS
3. Incrementar la satisfacción de los
Clientes Externos
(Usuarios y sus
familias) que genere seguridad y
confianza
Proporción de usuarios
satisfechos con los
servicios recibidos
>90%
Gestión del
servicio
Modelo de
servicio
Índice combinado de
satisfacción >7
Índice de reclamos y
sugerencias relacionados
con vulneración de
derechos
<1%
DESCRIPCIÓN Y CONTENIDOS DE LAS INICIATIVAS Y PROYECTOS
o Diseñar un modelo de servicio competitivo que permita identificar la
satisfacción del usuario, que le agregue valor al proceso de prestación y
contribuya al mejoramiento de la calidad.
o Desarrollar y ejecutar un programa de fortalecimiento de la cultura
organizacional con énfasis en el servicio al cliente.
o Incorporación, en los procesos y procedimientos institucionales, de
actividades de divulgación de los derechos y deberes hacia el usuario y sus
acompañantes.
o El modelo incluirá el fortalecimiento de los procesos y servicios de
Información y Atención al Usuario.
o Gestión proactiva en todas las áreas para generar una cultura de la
información y participación del usuario en las decisiones que lo afectan, y
para promover su compromiso con el mejoramiento de la institución
(reclamos, sugerencias y felicitaciones).
o Modelo de medición de la cultura organizacional a través de los procesos.
PLAN DE DESARROLLO 2017- 2019 “COMPROMISO DE VIDA”
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OBJETIVO INDICADORES
ESTRATÉGICOS METAS PROGRAMA
INICIATIVAS
/
PROYECTOS
4. Obtener
niveles que le aseguren su
permanencia,
crecimiento y
competitividad, velando por la
productividad
en términos de
eficiencia y eficacia en la
aplicación de
sus recursos.
Margen
operacional
(rentabilidad
operacional)
> 1%
(2019)
Eficiencia en
la gestión
Tarifas
competitivas
manteniendo
el margen
Índice de glosas
definitivas
< 4%
(2019)
Gestión de la
facturación, la cartera y el
ciclo
financiero
Modelo de
gestión
eficiente de los recursos.
DESCRIPCIÓN Y CONTENIDOS DE LAS INICIATIVAS Y PROYECTOS
Modelo de gestión eficiente de los recursos
o Garantizar las herramientas financieras necesarias para gestionar los
recursos.
o Gerenciar el hospital basado en la eficiencia y la rentabilidad.
o Cada una de las áreas del hospital contará con una herramienta que le
permita monitorear y controlar sus recursos.
o Definición de estándares de productividad basados en capacidad instalada,
a partir de los cuales se emprenderá un proceso permanente de monitoreo
e intervención de las actividades finales.
o Diseño y aplicación de un sistema que permita estimar, analizar e intervenir
las causas principales de los costos de no calidad generados por eventos
adversos y fallas administrativas.
Gestionar tarifas competitivas
o Determinar las tarifas que nos permitan ser competitivos y rentables acorde
con el mercado y la política de rentabilidad del hospital.
o Medir e intervenir los costos unitarios por prestaciones, con su respectiva
tarifa, por cada servicio.
PLAN DE DESARROLLO 2017- 2019 “COMPROMISO DE VIDA”
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9. Gestión de la facturación, la cartera y ciclo financiero.
Diseño e implementación de un sistema de control del proceso financiero,
alineado con el proceso asistencial.
OBJETIVO INDICADORES
ESTRATÉGICOS METAS PROGRAMA
INICIATIVAS /
PROYECTOS
5. Prestar servicios de salud oportunos,
seguros,
humanizados,
enmarcados en unos estándares
óptimos de calidad
técnico científicos,
fundamentados en la mejor evidencia
disponible.
Promedio días estancia 3,8 días
Modelo de
atención
centrado en
el usuario
Diseño e implementación
del modelo de atención
para fortalecer la integralidad de la
prestación de los
servicios.
Índice de infecciones
intrahospitalarias < 2%
Proyecto de la central de
esterilización propia.
Índice de eventos
adversos prevenibles
PRUM y PRM
< 3%
Certificar las buenas
prácticas de elaboración para sólidos orales no
estériles.
Cumplimiento de
estándares del Sistema Único de Habilitación.
100%
Reapertura de los
servicios de ortopedia,
otorrino, urología,
oftalmología y obstetricia.
Adherencia a los
procesos de atención
asistencial.
>90%
Desarrollar el componente
de auditoría integral a los
procesos clínicos.
DESCRIPCIÓN Y CONTENIDOS DE LAS INICIATIVAS Y PROYECTOS
Implementar el modelo de atención para fortalecer la integralidad
de la prestación de los servicios
Diseñar y aplicar un modelo de atención en los diferentes servicios hospitalarios,
que reduzca costos, tiempos de atención, disminuya todos los desperdicios que
se puedan presentar en el uso de los recursos necesarios, de tal manera que se
logre un proceso óptimo, y se mejoren los indicadores de eficiencia; esto
evidenciado en la gestión de la recuperación del usuario, dándole más
competitividad al proceso de atención.
Ajustar y socializar los procesos de atención, para formular y monitorear los
planes de prestación de servicios, en forma alineada con las necesidades del
usuario, los procesos administrativos y de apoyo.
PLAN DE DESARROLLO 2017- 2019 “COMPROMISO DE VIDA”
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Poner en marcha el proyecto de la central de esterilización
Garantizar el control de las buenas prácticas de esterilización para disminuir los
riesgos y gestionar la seguridad del paciente garantizando el servicio en la
organización.
Certificar las buenas prácticas de elaboración para sólidos orales no
estériles
Lograr el reconocimiento de las buenas prácticas mediante la certificación por el
INVIMA.
Reiniciar la operación de los servicios de ortopedia,
otorrinolaringología, urología, oftalmología y obstetricia
Fortalecer gradualmente el portafolio institucional para incursionar en la
prestación de servicios que permitan mejorar el acceso, brindar un servicio más
integral y aprovechar al máximo la capacidad instalada, esta gradualidad debe
obedecer a un plan de reapertura que incluya los recursos necesarios.
Desarrollar el componente de auditoría integral a los procesos clínicos
o Diseñar y ejecutar un programa permanente de auditoría que permita valorar el
grado de adherencia a las normas técnicas, evaluar la seguridad del proceso de
atención y la satisfacción de los servicios recibidos.
o Implementar la gestión de la cama hospitalaria mediante la auditoría de
concurrencia, gestión de las estancias prolongadas no pertinentes, rotación de
la cama, satisfacción del usuario, facturación y pertinencia.
OBJETIVO INDICADORES
ESTRATÉGICOS METAS PROGRAMA
INICIATIVAS /
PROYECTOS
6. Consolidar un
modelo de
gestión integral
de calidad, orientado hacia
el
Pertinencia de procesos y
de procedimientos >90% Sistema de
gestión
integral de calidad
Consolidar el
sistema de gestión
integral de calidad.
Gestión de ejecución del
Plan de Desarrollo
Institucional
>a 90%
PLAN DE DESARROLLO 2017- 2019 “COMPROMISO DE VIDA”
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OBJETIVO INDICADORES
ESTRATÉGICOS METAS PROGRAMA
INICIATIVAS /
PROYECTOS
cliente/usuario, basado en la
eficiencia de los
procesos, el
respeto por el medio ambiente
y el
mejoramiento
continuo.
Promedio de la calificación
cuantitativa de
autoevaluación con los estándares del Sistema
Único de Acreditación
>/ 1.20
Implementación del sistema de
gestión ambiental.
Sistema de
administración del
riesgo
Efectividad de la auditoría
para el mejoramiento
continuo de la calidad de
la atención en salud.
> 90%
DESCRIPCIÓN Y CONTENIDOS DE LAS INICIATIVAS Y PROYECTOS
Implementar el Sistema de Gestión Integral de Calidad (SGIC)
Articular y consolidar los elementos del SGIC orientados a la satisfacción de las
necesidades y expectativas de las partes interesadas, mediante el mejoramiento
continuo de los procesos institucionales.
Debe garantizar:
o Certificar y mantener el sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo
para mejorar las condiciones y el medio ambiente de trabajo, así como la
salud en el trabajo, que conlleva la promoción y el mantenimiento del
bienestar físico, mental y social de los colaboradores.
o Cumplimiento del Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad (se excluyen
el sistema de información, porque tienen proyectos estratégicos propios de
mayor alcance) para y mejorar la calidad de los servicios de salud prestados
a la población usuaria.
o Fortalecimiento del Modelo Estándar de Control Interno.
o Ajustar y desplegar los procesos, procedimientos, guías de práctica clínica y
normas técnicas para centrarlas en las necesidades y expectativas de los
usuarios, basados en los altos estándares de calidad para el sector salud.
o Garantizar el mantenimiento y cumplimiento de los estándares de
habilitación en los servicios habilitados.
o Que la autoevaluación basada en estándares del Sistema Único de
Acreditación sea el parámetro para iniciar el mejoramiento de los procesos
priorizados.
o Desarrollar el componente de mejoramiento continuo, que aplique para
todos los sistemas de gestión de la calidad.
PLAN DE DESARROLLO 2017- 2019 “COMPROMISO DE VIDA”
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o Implementar el modelo de referenciación comparativa y competitiva;
adoptando buenas prácticas que permitan el mejoramiento de procesos.
Consolidación del Sistema de Gestión Ambiental
Mantener y fortalecer el Sistema de Gestión Ambiental, mediante la
conservación de los recursos naturales, la mitigación de los impactos
ambientales significativos, y el cumplimiento de la normatividad ambiental
vigente.
o Establecer e implementar las mediciones y controles de las variables críticas
que afecten el desempeño ambiental de la organización.
o Implementar estrategias de producción más limpia que permitan a la
institución el buen manejo de los recursos naturales y financieros en aras de
la mejora continua del Sistema de Gestión Ambiental.
o Implementar la cultura del cuidado ambiental a empleados, contratistas,
proveedores y usuarios externos.
Implementar el Sistema de Administración del Riesgo
Incorporar la administración del riesgo como una política de gestión por parte
de la alta dirección, que cuente con la participación del equipo de trabajo; se
debe implementar una metodología, que permita establecer mecanismos para
identificar, valorar y minimizar los riesgos a los que constantemente están
expuestos y poder de esta manera fortalecer el Sistema de Control Interno
permitiendo el cumplimiento de los objetivos misionales.
OBJETIVO INDICADORES
ESTRATÉGICOS
META
S PROGRAMA
INICIATIVAS /
PROYECTOS
7. Fortalecer los
procesos de
planeación, selección,
mantenimiento,
desarrollo
integral y
evaluación del talento humano,
Cobertura, eficacia y
satisfacción con el programa de inducción y la
capacitación.
>95% Competencias
técnicas del
talento humano
Implementar los
procesos de desarrollo
humano integral.
Proporción de funcionarios que cumplen las
competencias.
>90% Certificación de competencias
técnicas.
PLAN DE DESARROLLO 2017- 2019 “COMPROMISO DE VIDA”
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OBJETIVO INDICADORES ESTRATÉGICOS
METAS
PROGRAMA INICIATIVAS /
PROYECTOS
con el fin de
contribuir al mejoramiento de
su desempeño,
motivación y
compromiso con el logro de los
objetivos
institucionales y
personales.
Proporción de clientes
internos satisfechos >95%
Proporción de clientes internos satisfechos o con
percepción positiva frente a
los temas evaluados.
>90%
Motivación del
talento
humano
Programa integrado de detección de
necesidades del
cliente interno.
DESCRIPCIÓN Y CONTENIDOS DE LAS INICIATIVAS Y PROYECTOS
Implementar el modelo de gestión por competencias técnicas del
talento humano.
o Definir las competencias establecidas para cada uno de los cargos existentes
en el hospital.
o Determinar la capacitación y entrenamiento para el personal acorde con sus
competencias.
o Actualización del manual de funciones y competencias laborales para todo el
personal.
o Implementar el modelo de evaluación de desempeño del personal vinculado
conforme a la normativa vigente.
o Desarrollo de un modelo de interventoría que permita supervisar el
desempeño del personal contratado.
Implementar los procesos de desarrollo humano integral
a. Planeación del recurso humano
b. Selección y reclutamiento
c. Inducción y re inducción
d. Programa de capacitación
e. Gestión de la compensación
PLAN DE DESARROLLO 2017- 2019 “COMPROMISO DE VIDA”
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f. Gestión de clima laboral
g. Gestión de evaluación de desempeño
h. Gestión de desvinculación
Programa integrado de detección de necesidades del cliente interno
o Apertura de canales orientados a detectar y satisfacer, de manera cada vez
más oportuna, las necesidades del talento humano en materia de ambiente
físico, capacitación, información, entre otros.
o Implementar el programa de estímulos e incentivos.
o Fortalecimiento del programa de bienestar laboral o social.
OBJETIVO INDICADORES
ESTRATÉGICOS METAS PROGRAMA
INICIATIVAS /
PROYECTOS
8. Garantizar la
disponibilidad de los recursos
tecnológicos y de
infraestructura
conforme al grado de complejidad y
las características
técnicas requeridas
para lograr una organización más
eficiente y un mejor
servicio al usuario.
Razón de mantenimientos
correctivos vs.
Preventivos.
<1
Programa de
seguridad física,
Hospital
Seguro
Proyecto
adquisición de
tecnologías que
contribuyan a la seguridad física.
Índice de eventos
adversos asociados a la
tecnología.
<3%
Plan maestro de mantenimiento
estructural.
Fortalecimiento
del Programa de mantenimiento
hospitalario
Índice de eventos
adversos asociados a la infraestructura.
<3%
Proyecto para
adquisición y
renovación de
tecnología
biomédica para los servicios de
cirugía y ayudas
diagnósticas.
Programa de
gestión de la
tecnología.
PLAN DE DESARROLLO 2017- 2019 “COMPROMISO DE VIDA”
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DESCRIPCIÓN DE Y CONTENIDOS DE LAS INICIATIVAS Y PROYECTOS
Proyecto de adquisición de tecnologías que contribuyan a la
seguridad y la infraestructura física
o Establecer estrategias para garantizar la seguridad de usuarios,
funcionarios, clientes, activos, que permitan el control y monitoreo
administrativo y clínico.
o Adquisición de tecnologías para gestionar la seguridad de la información.
Plan maestro de la infraestructura física
Garantizar que las condiciones estructurales del hospital cumplan con las
condiciones de seguridad en sus instalaciones, equipos y redes (eléctricas,
hidrosanitarias, maquinarias y gases).
Proyecto para adquisición y renovación de tecnología biomédica
para los servicios de cirugía y ayudas diagnósticas.
Implementar el programa de gestión de la tecnología
o Creación y puesta en marcha del grupo de gestión tecnológica orientado a
fortalecer la proactividad y sistematicidad de la gestión de los recursos
tecnológicos en la institución.
o Diseñar e implementar los procesos de la gestión de la tecnología.
OBJETIVO INDICADORES
ESTRATÉGICOS METAS PROGRAMA
INICIATIVAS /
PROYECTOS
9. Fortalecer la
gestión del
conocimiento, a
través de la investigación y la
relación docencia
– servicio.
Proporción de
estudiantes en
rotación.
>=95%
Docencia-
servicio e investigación
Fortalecer los
convenios
docencia-servicio.
N° de grupos de investigación
conformados.
1 grupo
Gestión de las
investigaciones. N° de manuscritos
científicos enviados a revistas.
1
PLAN DE DESARROLLO 2017- 2019 “COMPROMISO DE VIDA”
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DESCRIPCIÓN Y CONTENIDOS DE LAS INICIATIVAS Y PROYECTOS
Fortalecer los convenios docencia-servicio
o Contribuir con la misión del hospital, a través de los procesos de formación
y entrenamiento del personal del sector salud.
o Diseñar procesos que integren en forma armónica las prácticas formativas y
la docencia al personal en formación en los servicios asistenciales.
Gestión de las investigaciones
Incluir procesos orientados a la formación investigativa de los estudiantes y
contar con publicaciones y otros medios de información propios que permitan la
participación y difusión de aportes de sus grupos de investigación.
OBJETIVO INDICADORES
ESTRATÉGICOS METAS PROGRAMA
INICIATIVAS /
PROYECTOS
10. Fortalecer el
sistema de
información de manera que asegure
la continuidad en la
prestación de
servicios y una toma
de decisiones oportunas y
confiables.
Proporción de clientes
internos con percepción
positiva acerca del
sistema de información
>95%
Desempeño
del sistema
de
información
Desarrollar el
sistema de
información gerencial, (Modulo
Gerencial de
Dinamica.Net) con
el fin de orientar los
procesos de evaluación y la
toma de decisiones.
Desempeño del
sistema de
información, e
inducir mejoras con base en los
resultados.
Actualizar el
sistema de gestión
documental.
DESCRIPCIÓN Y CONTENIDOS DE LAS INICIATIVAS Y PROYECTOS
Desarrollar el sistema de información gerencial, (Modulo Gerencial
de Dinamica.Net) con el fin de orientar los procesos de evaluación y
la toma de decisiones.
o Articulación de las diferentes fuentes de información institucional
PLAN DE DESARROLLO 2017- 2019 “COMPROMISO DE VIDA”
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o Favorecer los mecanismos de generación de información oportuna y veraz
o Mejorar los informes generados desde el sistema de información para
cumplir con los diferentes reportes obligatorios a entes de control y EPS
o Despliegue y control de los indicadores mediante la intranet
Desempeño del sistema de información, e inducir mejoras con base
en los resultados
o Gestionar las tecnologías de la información para contribuir de manera
eficiente a los procesos internos, el análisis y toma de decisiones.
o Incluir las modalidades de evaluación: estudio de percepción del cliente
interno, con periodicidad semestral, y evaluación de la satisfacción del
cliente interno después de cada evento de apoyo del sistema de información
con respecto a la oportunidad y eficacia de las soluciones ofrecidas. Debe
incluir el monitoreo a la calidad del dato y fortalecimiento del sistema de
vigilancia epidemiológica.
o Automatización de procesos del hospital que mejoren la productividad.
Actualizar el sistema de gestión documental
o Estructurar e implementar un sistema de gestión documental a nivel
institucional que permita el control del sistema de gestión integral de
calidad y su trazabilidad.
PLAN DE DESARROLLO 2017- 2019 “COMPROMISO DE VIDA”
ESE HOSPITAL MARCO FIDEL SUÁREZ 83
22. MONITOREO Y SEGUIMIENTO AL PLAN DE DESARROLLO
Uno de los objetivos fundamentales de un proceso de planeación estratégica es
la creación de una manera de pensar estratégica, que facilite una gestión
dinámica, innovadora y proactiva del entorno en que se desempeña la
organización.
Para generar cultura es necesario el seguimiento y monitoreo permanente en la
ejecución y el ajuste oportuno de los planes operativos, al igual que los
indicadores propuestos en cada uno de los niveles: estratégicos, tácticos y
operacionales, para que se mida periódicamente la ejecución del plan y se
puedan anticipar los ajustes requeridos.
El monitoreo y el seguimiento debe hacerse igualmente dentro de la concepción
estratégica de cascada, esto significa que debe realizarse evaluación en el nivel
corporativo, funcional y operativo.
El monitoreo corporativo lo debe realizar y liderar el gerente con el
equipo directivo; subgerentes, coordinadores de algunas unidades
funcionales y asesores.
El monitoreo funcional debe ejecutarlo cada subgerente con sus
inmediatos colaboradores.
El monitoreo operativo debe ser realizado por cada coordinador
operativo o responsables de cada unidad operativa.
Para que el monitoreo o seguimiento cumpla con los objetivos se tendrán en
cuenta las siguientes consideraciones:
La realizará el más alto nivel gerencial en cada una de las áreas, no debe
delegarse.
Debe ser planeada, con elaboración previa de documentos de análisis, que
permitan una evaluación profunda, para la toma de decisiones
estratégicas.
Debe hacerse periódicamente; las evaluaciones se realizarán cada tres
meses, o sea cuatro veces al año. Las fechas para las evaluaciones se
deben programar con anterioridad y cumplirlas, los períodos para las
evaluaciones serán las siguientes:
o El primer trimestre se evaluará en abril
o El segundo trimestre se evaluará en julio
o El tercer trimestre se evaluará en octubre
o El cuarto trimestre se evaluará en enero del siguiente año.
PLAN DE DESARROLLO 2017- 2019 “COMPROMISO DE VIDA”
ESE HOSPITAL MARCO FIDEL SUÁREZ 84
En la evaluación se tendrán en cuenta los resultados parciales por cada
trimestre y el acumulado del período, por ejemplo, cuando se esté
evaluando el segundo trimestre, se debe medir el cumplimiento y
resultados del trimestre (abril, mayo y junio) y además el acumulado
hasta junio y así sucesivamente.
El análisis del seguimiento debe realizarse con base en hechos y datos
de las diferentes líneas estratégicas del plan, identificando claramente los
productos y las evidencias que permiten conocer los resultados.
Disciplina y persistencia; no podemos permitir que el proceso de
planeación se convierta en el cumplimiento de un requisito, tampoco
podemos acceder a que se convierta en un libro para mostrarlo a los
clientes y a la competencia. El plan cumplirá su misión cuando se
internalice y forme parte de la vida Institucional y se transforme en
cultura.
El monitoreo debe convertirse en un proceso ordenado, donde las
reuniones se realizan en el día, hora y con la agenda programada, es
necesario hacerlo con perseverancia y constancia hasta que se convierta
en un hábito institucional.
La evaluación se debe realizar teniendo en cuenta los índices de
desempeño esperados y que se definieron en el Plan de Desarrollo.
23. METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE LOS PLANES
OPERATIVOS
Cada una de las áreas es responsable de evaluar el plan con el que se ha
comprometido.
Se utilizará un instrumento en el cual cada área evaluará
detalladamente las acciones planeadas y cómo va su ejecución, teniendo
en cuenta cada una de las iniciativas, proyectos y metas programadas, la
evaluación se realizará porcentualmente, esto quiere decir que en cada
trimestre se mide la proporción de cumplimiento, asignándole 25% a cada
período, de tal manera que el acumulado representa el 50% en el segundo
PLAN DE DESARROLLO 2017- 2019 “COMPROMISO DE VIDA”
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trimestre; 75% para el tercer trimestre y 100% al finalizar el cuarto y
último período.
Todas las acciones realizadas, deben identificar los soportes que lleven a
demostrar su ejecución, los soportes también sirven para referenciar
algunos productos importantes dentro del área.
En caso de que no se logren todas las acciones para el período que se está
evaluando, se deben justificar los resultados aclarando las causas que no
favorecieron el cumplimiento de las metas propuestas y al mismo tiempo
se deben proponer las acciones correctivas para su ajuste,
determinando las acciones a realizar, el responsable y el período en el que
se realizará la acción, cabe anotar que estas acciones de ajuste se deben
realizar simultáneamente con las demás programadas para el siguiente
período.
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24. BIBLIOGRAFÍA
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España: Polígono Industriales, p. 88, 95, 100, 122.
BURNETT, J J. Promoción: Conceptos y Estrategias. McGraw-Hill. 1996.
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KOTTLER, Philip. Kotler en Mercadeo. Free Press. P 199.
SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica. Quinta Edición. 3R
editores.