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El Proyecto Caldas BioRegión como mecanismo para aprovechar la infraestructura científica y tecnológica de la región en la generación de nuevas empresas, desarrolló un plan como guía para la incubación de empresas de base BIO TIC partiendo de las oportunidades identificadas en los estudios del mercado Biotecnológico nacional.
Plan de incubación para empresasde base biotecnológica en Caldas
OBJETIVO ESTRATÉGICO 6 Aprovechar la infraestructura científica y tecnológica del clúster para la generación de nuevas empresas aprovechando la biotecnología y las TIC
www.bios.co
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“Fortalecimiento de ciencia, tecnología e innovación en biotecnología para el departamento de Caldas apoyado por infraestructura computacional avanzada y trabajo colaborativo”
“Caldas Bio-región” es un proyecto de regalías CTeI en Caldas, desarrollado entre los años 2013 y 2017 para fortalecer la formación, infraestructura tecnológica, el trabajo colaborativo y la investigación e innovación en el ecosistema empresarial del país, a través de la biotecnología para generar valor agregado que permita participar con altos estándares de competitividad y calidad en los mercados globalizados.
1956.12.17
Plan de Incubación para Empresas de Base Biotecnológica en Caldas
ISBN 978-958-59498-2-9
Manizales, Colombia.
Grafos Soluciones S.A.S
Propalibro Beige de 70 gr126 paginas tamaño 17 x 24 cm
70 Ejemplares
Centro de Bioinformática y Biología Computacional de Colombia (958-59498)
Autor(es)
Corrector
Editorial Blanecolor S.A.S
Diagramación e Impresión
Descripción Física
Plan de incubación para empresas de basebiotecnológica en Caldas
Centro de bioinformática y biología computacionalTorres Rubiano, SoniaGómez, EduardoBedoya Ortiz, Dago Hernando
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TABLA DE CONTENIDO
Resumen 7Introducción 9Capítulo 1 Términos y conceptos del Ecosistema de Emprendimiento (EE) 11
1.1 ¿Qué es emprendimiento? 111.2 ¿Qué es un ecosistema de emprendimiento? 121.3 Categorías de emprendimiento 141.4 Tipos de emprendimiento 151.5 Cadena de valor en el emprendimiento 161.6 Clasificación de las organizaciones según su rol en un EE 181.7 Glosario de la terminología y/o variables incluidas en el documento 191.8 Proceso emprendedor en la creación de empresas 22
Capítulo 2 24Perspectiva internacional 24
2.1 Ecosistemas de Emprendimiento Exitoso: Silicon Valley – Tel Aviv – Santiago de Chile 24
2.1.1 Silicon Valley (Estados Unidos) 252.1.2 Tel Aviv (Israel) 262.1.3 Santiago (Chile) 282.2 Características del emprendedor promedio por país 292.3 Perfil del país 30Silicon Valley 31Tel Aviv 32Santiago 322.4 Biotecnología 332.5 Panorama Internacional 332.6 Conclusiones 39
Capítulo 3 Transformación de las Políticas Públicas para la Creación de Empresas y para la Cultura Emprendedora en Colombia 40
3.1 Periodos 403.1.1 Periodo 1970-1990. 403.1.2 Periodo 1991-2001. 413.1.3 Periodo 2002-2006. 433.1.4 Periodo 2007-2010. 473.1.5 Periodo 2011-2013. 48
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3.2 Avances relevantes del emprendimiento a partir del reporte GEM en Colombia 49
3.2.1 Propensión por género. 503.2.2 Propensión por edad. 523.2.3 Propensión por nivel educativo 543.2.4 Motivación 563.2.5 Transferencia de investigación y desarrollo 573.2.6 Infraestructura comercial y profesional 583.2.7 Políticas gubernamentales 593.2.8 Panorama nacional del sector biotecnológico. 603.3 Conclusiones 64
Capítulo 4 Emprendimiento en Caldas 654.1 Contexto demográfico, económico y geográfico de Caldas 654.1.1 Tasa de nueva actividad empresarial en Manizales 664.1.2 Emprendimiento por género 674.1.3 Emprendimiento según edad 684.1.4 Emprendimiento según nivel educativo 704.2 Motivación para crear empresa en Manizales 714.3 Nivel tecnológico de las empresas nuevas y establecidas 714.4 Mapeo de las entidades de apoyo del emprendimiento en Caldas 754.5 Red de emprendimiento de Caldas 764.5.1 Estrategias implementadas por la red: 774.6 Clasificación de las organizaciones según su rol en el EE de Caldas 784.6.1 Científico-académico: 794.6.2 Facilitadores 854.6.3 Programas 874.7 Tecnológico 924.7.1 ParqueSoft Manizales 924.7.2 Centro de Bioinformática y Biología Computacional 934.8 Financiero 934.8.1 Bancolombia 934.8.3 Davivienda 934.9 Recomendaciones del estudio de políticas públicas para el
emprendimiento y el crecimiento empresarial en Manizales realizado por la Cámara de Comercio de Manizales 94
4.9.1 Capital financiero: 95
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4.9.2 Capital Humano 964.9.3 Capital empresarial 974.9.4 Capital institucional 98
Capítulo 5 Plan y modelo potenciador comercial de negocios en ciencias de la vida con TIC Estructura del plan 101
5.1 Justificación 1015.3 Metodología de implementación 1035.3.1 Primer contacto con los empresarios. 1035.3.2 Análisis preliminar y selección. 1045.3.3 Preparación y validación técnica. 1045.4 Estructura Organizacional 1055.4.1 BIOS 1065.4.2 Plataforma Comercial IT para el sector Biotecnológico. 1065.4.3 Soporte técnico 1065.4.4 Socios y Alianzas 1085.5 Conclusiones 121
Referencias bibliográficas 123
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Los 20 ecosistemas de emprendimiento más avanzados. 13Figura 2. Clasificación de los emprendimientos. 14Figura 3. Emprendimiento por necesidad y su clasificación 15Figura 4. Emprendimiento por oportunidad y su clasificación 15Figura 5. Modelo ideal de un ecosistema de emprendimiento 19Figura 6. Proceso de creación de empresas 22Figura 7. Tuberia empresarial 23Figura 8. Exportaciones Tel Aviv 27Figura 9. Indicadores de startup en el ecosistema - Silicon Valley 31Figura 10. Indicadores de startup en el ecosistema - Tel Aviv 32Figura 11. Indicadores de startup en el ecosistema - Santiago 32Figura 12. Tendencias mundiales de la biotecnología 34Figura 13. Participación en ingresos de los diferentes sectores de la biotecnología 2014. 35Figura 14. Los cuatro principales clústeres biotecnológicos. 36Figura 15. Comparación entre los clústeres biotecnológicos 36Figura 16. Comparación financiera entre el año 2013 y 2014 del clúster estadounidense 37Figura 17. Principales empresas de biotecnología en EEUU por cuota de mercado 38Figura 18. Tubería empresarial. Colombia 2013. 50Figura 19. Propensión por género (empresarios nacientes y nuevos -TEA-) 51Figura 20. Propensión por género (empresarios establecidos) 51Figura 21. Propensión por edad (empresarios nacientes y nuevos -TEA-) 53Figura 22. Propensión por edad (empresarios establecidos) 53Figura 23. Propensión por nivel educativo (empresarios nacientes y nuevos -TEA-) 54Figura 24. Propensión por nivel educativo (empresarios establecidos) 54Figura 25. Motivación 56Figura 26. Transferencia I+D 58Figura 27. Infraestructura comercial y profesional 59Figura 28. Favorabilidad 60Figura 29. Segmentación mercado bio en Colombia 61Figura 30. Fundamentos plan de desarrollo. 66
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Figura 31. Manizales, percepción por oportunidades 74Figura 32. Colombia, percepción por oportunidades 75Figura 33. Distancia hasta la frontera en colombia: entre 2009 y 2012 todas las ciudades excepto Sincelejo avanzaron 75Figura 34. Emprendimiento en Caldas. 79Figura 35. Ecosistema de emprendimiento Manizales Más 87Figura 36. Movimiento de sociedades constituidas 100Figura 37. Proceso de potenciación comercial de negocios 103Figura 38. Estructura organizacional 105Figura 39. Ecosistema dinamizador del modelo potenciador comercial de negocios 108
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LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Cadena de valor. 16Tabla 2. Definiciones generales. 19Tabla 3. Características del emprendedor promedio por país 29Tabla 4. Referencia del país 30Tabla 5. Comparativo entre ecosistemas 33Tabla 6. Tasa de nueva actividad empresarial Manizales – Colombia 67Tabla 7. Emprendimiento según género 68Tabla 8. Edad nuevos empresarios 69Tabla 9. Edad empresarios establecidos 69Tabla 10. Nivel educativo nuevos empresarios 70Tabla 11. Motivación para emprender 71Tabla 12. Nivel tecnológico de las empresas nuevas y establecidas, Manizales y Colombia
72
Tabla 13. Nivel tecnología según productivo 73Tabla 14. Percepciones de los emprendedores frente a la creación de empresas, Manizales y Colombia
74
Tabla 15. Instituciones y roles dentro del ecosistema de emprendimiento en Caldas construcción propia
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Tabla 16. Movimiento de sociedad constituidas 2010-2014 99Tabla 17. Plan estratégico 110Tabla 18. Plan de acción año 1 111Tabla 19. Plan de acción año 2 114Tabla 20. Plan de acción año 3 118Tabla 21. Presupuesto 120
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RESUMEN
El emprendimiento está asociado a procesos culturales para la generación de riqueza a través del aprovechamiento de las condiciones del entorno; por tal razón un país debe trazarse una fuerte línea estratégica en programas de fortalecimiento empresarial, que maximicen los beneficios que se pueden obtener de su ecosistema de negocios.
Colombia es el segundo país con mayor diversidad biológica en el mundo, característica que produce un enorme potencial económico para la innovación, a través del surgimiento de los más variados y originales negocios “verdes”.
Los Bionegocios se rigen por directrices sutilmente distintas a las de los negocios tradicionales, ya que son más intensivos en Investigación y Desarrollo (I +D), por lo tal razón, toman más años en convertirse en operaciones rentables; la aplicación de la tecnología o ciencia a éstos negocios es un requisito fundamental para la consolidación de su estructura productiva basada en el valor agregado. El factor más importante en la sostenibilidad de un bionegocio es su capacidad de apalancamiento operativo y financiero durante el proceso inicial.
Las empresas de base tecnológica deben estar alineadas a metodologías que les permita ser rápidas, adaptarse e innovar constantemente. Basados en el mapeo del ecosistema de Caldas y el estudio GEM 2006-2013 se identificó la necesidad de impactar y potencializar los negocios en la fase de comercialización dando pertinencia a las necesidades tanto del ecosistema de emprendimiento como de las empresas del sector.
La investigación realizada en este documento, busca definir una iniciativa en la cual se potencian comercialmente empresas que cuenten con aplicaciones o servicios Web o Móvil, en áreas de biotecnología e IT validadas en el mercado a través de un diagnóstico del ecosistema de emprendimiento regional y nacional, para reseñar la evolución normativa del emprendimiento en Colombia, describir los factores más relevantes como edad, género y nivel educativo más influyentes en los emprendimientos de los proyectos nuevos y establecidos, y aportar posibles soluciones a las necesidades identificadas dentro del sector.
Dicha potenciadora comercial tiene como objetivo, aportar a la dinamización del sector BIO a nivel nacional, buscando el crecimiento rápido y sostenido, específicamente al proceso de comercialización, en el que crear empresa es una oportunidad; la dificultad es darse a conocer y generar confianza. Se espera por medio de una plataforma virtual ofrecer elementos concretos que permitan conectarse de forma real, creando mercados, en los que el conocimiento, el talento humano y la gestión tecnológica, son determinantes para el éxito de las empresas en las áreas de biotecnología e IT.
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De esta forma se espera aportar al desarrollo de empresa en todos los eslabones de la cadena del sector, apuntándole al desarrollo de una de las líneas estratégicas de acción en el marco del proyecto de Regalías “Fortalecimiento de ciencia, tecnología e innovación en biotecnología para el departamento de Caldas apoyado por infraestructura computacional avanzada y trabajo colaborativo”, potencializando empresas direccionándolas a mercados globales. Palabras clave: emprendimiento, bionegocios, incubación, sostenibilidad e innovación
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INTRODUCCIÓN
El modelo pontencializador de negocios en áreas de biotecnología e IT responde a la necesidad de ver la totalidad bajo la forma del ecosistema de los negocios de alto potencial y crecimiento dinámico, donde hacen presencia varios elementos como el mercado de bienes y servicios, las políticas locales y nacionales, el mercado financiero, el capital humano y un soporte técnico; entre otras variables que deben permitir la consolidación de éste; dando respuesta a las demandas de los empresarios, del mismo Estado y de las multinacionales que llegan con motivo de la firma de los TLC.
El modelo debe verse con la estructura de un proyecto donde existan sinergias alrededor del propio esfuerzo del empresario y de las oportunidades que el medio le ofrece en la ruta de vencer los obstáculos, convertir las dificultades en oportunidades y finalmente lograr un posicionamiento a fin de impactar un sector de la economía.
Para las condiciones del país, hoy se requieren empresas con alto potencial de crecimiento, ya que su dinamismo y consolidación permiten generar valor a la cadena productiva, permitiendo el acceso a los nuevos mercados abiertos bajo la egida de un sistema capitalista transnacional que privilegia factores como el bajo costo, la oportunidad y la atención de las necesidades de los clientes.
Es importante reconocer en las últimas tres décadas la consolidación de una legislación que permite contar con políticas públicas en torno al fortalecimiento empresarial. No ha sido un camino fácil para un país agrario, de tradición conservadora y donde la reconversión industrial llegó tardíamente. Sin embargo, existe una hoja de ruta sobre la legislación tanto local como nacional, y por ello es claro el sistema normativo que hoy favorece la creación de empresas y la consolidación de un sistema que permite el trabajo en red con el apoyo de universidades, alcaldías, gobernaciones y el Estado central.
Los primeros pasos de este camino fueron la bancarización, la formalización y la estructuración de programas de apoyo liderados por las Cámaras de Comercio y otras entidades públicas y privadas que han dado apoyo a los nuevos empresarios en la ruta de consolidar un mercado competitivo para tiempos de globalización. También es menester reconocer los avances logrados en la educación formal a través de la oferta de una educación media técnica con énfasis en negocios, empresas, desarrollo tecnológico y emprendimiento.
El camino debe seguir con el trabajo en redes, la articulación de los sectores educativos y productivos y una base tecnológica de última generación. El estado debe facilitar este ambiente con una legislación pertinente, recursos, transferencia de tecnología y paquete fiscal flexible que alivie la carga tributaria para la generación de nuevas oportunidades de mercado.
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En Caldas y específicamente en Manizales se han generado planes estratégicos para forjar un ambiente propicio para los negocios en las diferentes etapas de la cadena de valor empresarial, en el estudio se identifica el aprovechamiento de las condiciones del entorno, donde subyace la necesidad de dirigir políticas y programas para la consolidación del ecosistema emprendedor y empresarial de Caldas, sin perder el norte y que tiene que ver con la cadena de valor para el crecimiento de la economía, la competitividad y las dinámicas sociales hacia la productividad y la implementación de ciencia y tecnología.
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CAPÍTULO 1TÉRMINOS Y CONCEPTOS DEL ECOSISTEMA DE
EMPRENDIMIENTO (EE)
1.1 ¿Qué es emprendimiento?
Es una manera de pensar y actuar orientada hacia la creación de riqueza para aprovechar las oportunidades presentes en el entorno o para satisfacer las necesidades de ingresos personales generando valor a la economía y a la sociedad (Ley N°1014, 2006).
Se trata del efecto de emprender, un verbo que hace referencia a llevar adelante una obra o un negocio. El emprendimiento suele ser un proyecto que se desarrolla con esfuerzo y haciendo frente a diversas dificultades, con la resolución de llegar a un punto determinado. El uso más habitual del concepto aparece en el ámbito de la economía y los negocios. En este caso, un emprendimiento es la iniciativa de un individuo que asume un riesgo económico o que invierte recursos con el objetivo de aprovechar una oportunidad que brinda el mercado.
En cuanto al emprendimiento, Schumpeter (2012) percibía el emprendedor como “una persona extraordinaria que promovía nuevas combinaciones e innovaciones” (p.56).
La función de los emprendedores es reformar o revolucionar el patrón de la producción al explotar una inversión, o más comúnmente, una posibilidad técnica no probada. Hacerse cargo de estas cosas nuevas es difícil y constituye una función económica distinta, primero, porque se encuentran fuera de las actividades rutinarias que todos entienden, y en segundo lugar, porque el entorno se resiste de muchas maneras desde un simple rechazo a financiar o comprar una idea nueva, hasta el ataque físico al hombre que intenta producirlo. (Schumpeter, 2012, p.56)
Según la escuela austriaca, para Ludwin Von Mises, el emprendedor es aquel que desea especular en una situación de incertidumbre, respondiendo a las señales del mercado con respecto a precios, ganancias y pérdidas.
Para Israel Kirzner, el emprendedor gana por estar alerta a oportunidades que existen en situaciones inciertas, de desequilibrio. Esta alerta permite al emprendedor percibir las oportunidades antes que los demás. Más aún, el emprendimiento no está encapsulado en la mera posición de un mayor conocimiento de las oportunidades del mercado (Gómez, s.f).
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1.2 ¿Qué es un ecosistema de emprendimiento?
El concepto de ecosistemas tiene sus antecedentes en el diamante de Porter (1990), quien describe las fortalezas de un clúster como resultado de integrar varios componentes.
El profesor Daniel Isenberg (2010), director del proyecto Entrepreneurial Ecosystem del Babson College, escribe en la revista Forbes un artículo en donde indica que un ecosistema emprendedor está compuesto por los siguientes factores:
1. Mercados de bienes y servicios: lugares dónde probar los primeros prototipos o dónde vender el primer producto.
2. Políticas nacionales y locales: entorno de regulación financiera y de mercados
favorable, institutos de investigación científica y tecnológica, beneficios tributarios (de impuestos), etcétera.
3. Mercado financiero: oferta de microcréditos, ángeles inversionistas, redes de amigos y familiares, fondos de capital semilla, de capital de riesgo y capital privado, mercado de deuda pública y de acciones.
4. Cultura emprendedora: visibilidad para emprendedores exitosos, tolerancia al
riesgo y al fracaso de emprendedores y de inversionistas, cultura de inversión, estatus social del emprendedor como opción de carrera.
5. Entidades de soporte: servicios legales, contables, bancas de inversión, asesores, mentores, infraestructura en telecomunicaciones, transporte y logística, zonas de incubación, proyectos de clústeres, asociaciones de emprendedores y concursos de planes de negocios.
6. Capital humano: universidades y cátedras de emprendimiento, cursos de liderazgo y soporte a emprendedores, formación en ámbitos gerenciales y recurso profesional y técnico para los nuevos proyectos empresariales.
Buscando que todos estos factores se interrelacionen de manera sistemática y haciendo sinergia orientados en la misma dirección para obtener resultados que beneficien el ecosistema.
Las universidades de Stanford y Beckley realizaron un estudio (Blank, 2012) sobre los ecosistemas de emprendimiento más avanzados del mundo (ver figura 1).
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Figura 1. Los 20 Ecosistemas de emprendimiento más avanzados
123456789
1011121314151617181920
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1076
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12151314101911168
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1122687
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151820
15
1349823
1476
121110201716181519
19116873
152
1312165
141817
2019104
1174
1175
14129
18151
1685
10193
2013
1
Differentiationfrom Sv Index
Trendse�erindex
Mindsetindex
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Talentindex
Performanceindex
Fundingindex
Startup Outputindex
RankingEcosystem
Silicon ValleyTel Aviv
Los ÁngelesSea�le
New York CityBostonLondonToronto
VancouverChicago
ParísSydney
Sao PauloMoscow
BerlínWaterloo
SingaporeMelbourneBangalore
Santiago
1811148
20175
1996342
1613121510
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Fuente: Estudio Universidad de Stanford Para comparar se ha optado por diseñar un conjunto de siete índices sintéticos que agrupan más de 50 variables:
• Startup Output Index: representa la actividad de emprendimiento en la zona, matizada por la población y la madurez de sus startups.
• Funding Index: pretende medir cuán activo y coherente es el entorno de capital riesgo e inversión en la zona.
• Company Performance Index: mide el rendimiento global y el potencial de rendimiento de las startups del ecosistema, teniendo en cuenta variables tales como los ingresos, crecimiento en empleados, potencial de crecimiento y el mercado.
• Talent Index: mide el talento de los fundadores de las startups del ecosistema, teniendo en cuenta edad, experiencia en startups, educación, capacidad para mitigar riesgos y éxitos previos en otras startups.
• Support: representa la calidad del ecosistema de apoyo a las startups, incluyendo la presencia de mentores, proveedores de servicio y fuentes de financiación.
• MindsetIndex: indica si la población de fundadores del ecosistema tiene mentalidad de gran emprendedor (entendiendo que un gran emprendedor es un perfil visionario, resiliente, arriesgado, con una fuerte ética de trabajo y gran capacidad para superar los problemas habituales a los que se enfrenta una startup).
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• TrendsetterIndex: mide cuán rápido un ecosistema emprendedor adopta nuevas tecnologías, procesos de gestión o nuevos modelos de negocio… ya que se espera que un ecosistema que se encuentra en el estado del arte rinda mejor con el tiempo.
Marcan, Birol, Goktas y Deniz (2011), realizaron un estudio del análisis de tres componentes de un ecosistema de innovación y son los siguientes:
1. Estado de desarrollo del clúster.2. Colaboración universidad – industria.3. Cultura de innovación.
Para permitir la transformación del conocimiento en innovación, los componentes del ecosistema que deben interactuar son: los agentes económicos y las relaciones, al igual que las partes no económicas, como la tecnología, las instituciones, interacciones sociológicas y la cultura. Y realizar la comparación entre el ecosistema biológico y el ecosistema de innovación, que así como las especies de vida interactúan en el entorno en el que viven, las empresas interactúan con otras empresas y el contexto sociocultural en el que operan. A partir de lo anterior en un ecosistema no solo se debe considerar a los emprendedores sino también a los demás actores, permitiendo desarrollar procesos estructurados de innovación.
1.3 Categorías de emprendimiento
El Global Entrepreneurship Monitor (GEM) establece dos categorías de emprendimiento que son válidas en más de 54 países: Emprendimiento por Oportunidad y Emprendimiento por Necesidad:
Figura 2. Clasificación de los emprendimientos
POR NECESIDAD
SUBSISTENCIA TRADICIONAL
POR OPORTUNIDAD
DINÁMICO ALTO IMPACTO
Fuente: Tomada de estrategia regional de emprendimiento SICA. CENPROMYPE.
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1.4 Tipos de emprendimiento
El Global Entrepreneurship Monitor (GEM) establece dos categorías de emprendimiento que son válidas en más de 54 países, Emprendimiento por Necesidad y Emprendimiento por Oportunidad:
Figura 3. Emprendimiento por necesidad y su clasificación
POR NECESIDAD
SUBSISTENCIA TRADICIONAL
Acción empresarial iniciada por personas que al momento de tomar la decisión de poner en marcha una actividad económica lo hicieron motivados por la falta de ingresos necesarios para su subsistencia (o por el deseo de obtener una fuente de ingreso adicional). Esta categoría se divide en dos tipos de emprendimiento conceptualizados en la estrategia regional de emprendimiento del SICA, Emprendimiento de subsistencia y emprendimiento tradicional:
Acciones empresariales dirigidas a generar ingresos diarios para vivir (autoempleo), sin una planificación o una visión de crecimiento estructurada en el Mercado y que tiende a no generar excedentes. Ordinariamente se desarrollan en el sector informal de la economía y a cargo de poblaciones empobrecidas (mujeres mayoritariamente), sin oportunidades de conocimientos y financiamiento para desarrollar dichos emprendimientos.
Acciones empresariales dirigidas a la generación de ingresos que cuentan con una estructura organizacional y que utilizan el conocimiento técnico para la generación de excedentes que permiten la acumulación. Tienden a desarrollar su actividad en formalidad, en mercados y sectores tradicionales de la economía sin elementos diferenciadores en sus productos y servicios.
Fuente: Tomada de ecosistema de emprendimiento de República Dominicana – CENPROMYPE – NEXUS 2014.
Figura 4. Emprendimiento por oportunidad y su clasificación
POR OPORTUNIDAD
DINÁMICO ALTO IMPACTO
Acción empresarial iniciada por personas que al momento de tomar la decisión de poner en marcha una actividad económica, lo hicieron motivados por la identificación de una oportunidad de Mercado. Esta categoría se divide en dos tipos de emprendimiento conceptualizados en la estrategia regional de emprendimiento de SICA, emprendimiento Dinámico y Emprendimiento de Alto Impacto:
Acciones empresariales con alto potencial de crecimiento donde el uso del conocimiento, la gestión tecnológica y del talento humano, el potencial de acceso a recursos de financiación/ inversión y una estructura de gobierno corporativo* les permite generar una ventaja competitiva y diferenciación en sus productos y servicios.
Acciones empresariales con capacidad para transformar y dinamizar las economías a través de procesos sistemáticos de innovación y generación de empleo. Es una empresa que crece rápida y sostenidamente, ya que cuenta con altos niveles de financiación o de inversionistas.
Fuente: ecosistema de emprendimiento de República Dominicana – CENPROMYPE – NEXUS 2014
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1.5 Cadena de valor en el emprendimiento
En la tabla 1 se presentan las cinco etapas de la cadena de emprendimiento identificadas como:
Tabla 1. Cadena de valor
CADENA DE VALOR DEL EMPRENDIMIENTO
Sensibilización
En esta etapa se promueve a través de distintas actividades la cultura de la innovación, la mentalidad emprendedora (transformación de paradigmas), se desarrollan habilidades gerenciales y capacidades creativas. En esta etapa se busca concientizar a las personas para que perciban el valor o la importancia del emprendimiento y se motiva a la acción, logrando influenciar los proyectos de vida.
Identificación
En esta etapa se identifican y reconocen las opotunidades, problemas o necesidades del mercado a través de técnicas de observación, investigación, etnografía, caza-tendencias (cool hunting), estudios de prospectiva tecnológica e industrial, patentes caducadas, análisis de clusters, pensamiento de diseño (Design Thinking), entre otras técnicas, para posteriormente diseñar una idea de negocio básica enfocada a la diferenciación de la oferta de los competidores, definiendo una propuesta de valor clara y concreta, diseñando bocetos de productos factibles y se prototipan los servicios, se desarrolla el prototipo funcional o producto mínimo viable de forma rápida y económica (Lean Startup), estableciendo el grado de madurez de la iniciativa empresarial y su posición en el entorno, identificando las competencias medulares (Core Competences) del equipo de trabajo. Este es el primer paso de exploración de un emprendedor alrededor de una idea de negocio, donde se validan las hipótesis (o supuestos) respecto a las necesidades del cliente, al contexto de consumo y al modelo de negocios a implementar.
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Formulación
Potencialización del grado de madurez de la iniciativa empresarial a través del diseño del modelo de negocio diferenciado, servicios de prototipado industrial versión comercial y laboratorios, para ser validados con pruebas de concepto del producto, en las que se confronta en términos reales si el producto o servicio prototipado, cumple con las necesidades de los clientes y la definición de modelo de negocio (fuentes de ingresos, procesos clave, canales de distribución, alianzas estratégicas, relación con los clientes, recursos clave, gastos),recibiendo al mismo tiempo acompañamiento técnico con procesos de mentoría (Mentoring) para el diseño de la estrategia y de la visión del negocio de largo plazo (Prospectiva),entrenamiento del equipo de trabajo en competencias gerenciales (Coaching) preparando los emprendedores para la gestión de recursos de capital semilla (elevator pitch), articulándose con redes de contactos (Networking) y redes de colaboración con otros emprendedores (Coworking). En esta etapa es mucho más importante la focalización de acciones hacia el diseño diferenciado del modelo de negocio que a la formulación del plan de negocios (vida útil reducida)
Puesta EnMarcha
Comienzo de la operación la empresa en el mercado, desarrollando procesos de gestión comercial, es la etapa en la que se valida y se realizan ajustes permanentes para asegurar la innovación en el modelo de negocio con base en la información que obtiene en el mercado, sediseñan estrategias y se conforman juntas directivas o consejos asesores, se definen procesos y procedimientos de la empresa, se gestionan proveedores, aliados y asesores especializados en temas gerenciales, financieros, técnicos y comerciales, buscando la generación de un flujo de caja que permita mantener las operaciones de la empresa. En esta etapa es necesario que el plan de negocios se aterrice a través de herramientas de planificación como el Cuadro de Mando Integral (Balance Score Card).
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Aceleración
Maximización del valor agregado de la compañía a través de la internacionalización y la innovación, orientando esfuerzos a consolidar el crecimiento sostenido de la empresa, a través de la búsqueda de socios estratégicos, atracción de capital (mentoría de entrenamiento para gestionar recursos de fondos de capital privado) y búsqueda de nuevos clientes a través de redes de contactos internacionales (diáspora). La aceleración de empresas comprende el incremento en la velocidad de ejecución y consecución de resultados de la gestión directiva, comercial, administrativa, financiera, tecnológica y de recursos humanos de una empresa, alineados a una serie de objetivos y estrategias de negocio en un espacio de tiempo determinado, implementándose mejoras en la productividad, competitividad, calidad, logística, expansión comercial, entre otros.
Fuente: Ecosistema de Emprendimiento de República Dominicana – CENPROMYPE – NEXUS 2014
1.6 Clasificación de las organizaciones según su rol en un EE
Las organizaciones de un Ecosistema de Emprendimiento pueden clasificarse según el origen de su concepción en: (1) entidades públicas; (2) entidades privadas; (3) entidades mixtas; y (4) organismos de cooperación internacional. De igual forma, estas entidades pueden prestar servicios a un sólo tipo de emprendedor –de oportunidad, por necesidad, de alto impacto– o a un conjunto de emprendedores (Guerrero & García, 2013).
En cuanto al papel que estas organizaciones desempeñan en un Ecosistema de Emprendimiento, las instituciones pueden dividirse en aquellas que prestan servicios directamente al emprendedor o aquellas que tienen un papel mixto, es decir, apoyan al emprendedor, pero también dinamizan el diálogo y la interacción entre todos los actores del Ecosistema de Emprendimiento. Las primeras, o sea, las que apoyan directamente a los emprendedores se categorizan en: centros de conocimiento e Instituciones de Educación Superior (IES) y centros de desarrollo tecnológico y de innovación; entidades de financiamiento; aceleradoras y entidades de asistencia técnica y asesoría-consultoría. Y las últimas, las dinamizadoras del Ecosistema de Emprendimiento pueden ser: a) entidades del gobierno y b) asociaciones y gremios.
En la figura 5, se muestran el modelo ideal de un ecosistema del emprendimiento, definiendo las diferentes organizaciones y la interrelación que existe entre ellos.
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Figura 5. Modelo ideal de un Ecosistema de Emprendimiento
OrganizacionesGubernamentales
Redes deInversionistas
ParquesTecnológicos
Rondas de Inversióny Matching
Fondo de Capitalsemilla
Proyectos deEmprendimiento
Encuentros yReuniones sociales
Formación, Soporte yCoaching
Mejores prácticas
Mentores
Redes de incubacióny emprendimiento
Red de emprendedores
Asociacionesempresariales
Emprendedores
Instituciones deEducación Superior
Organismos internacionales
Inversionistas
FinanciamientoOfrecen
Ofrecen
Para
Identificaoportunidades
en
Para
Para
acceden a
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crean y ofrecensoporte a
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organizancrean
participan en
Ofrecen
financian
formulan
son presentadosen
Albergan y ofeceninfraestructura
aEvalúa y
filtra
Financiamiento
Incubadoras
Centros deEmprendimiento
Fuente: Tomada Miranda & Madera (2008)
1.7 Glosario de la terminología y/o variables incluidas en el documento
Tabla 2. Definiciones generales
Caracterización de empresarios y empresas
Actividad empresarial por nivel de ingresos
Al estudiar el nivel de ingreso en el cual se encuentran los empresarios, vale la pena resaltar que la metodología GEM por medio de la APS lo que hace es indagar sobre el nivel de ingresos en el cual se encuentra el hogar del individuo. Esta pregunta se usa como una variable proxy, con el fin de lograr un acercamiento a los ingresos percibidos por el emprendedor.
Antecedentesempresariales
Los antecedentes/modelos de rol hacen referencia a personas cercanas al emprendedor que han puesto en marcha una empresa durante los dos últimos años.
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Sectores de actividad
económica de lasempresas
La International Standard of Industrial Classification of All Economic Activities (ISIC) o Clasificación Industrial InternacionalUniforme (CIIU) agrupa los sectores productivos en los cuales se desempeñan las nuevas empresas en cuatro categorías:• El sector extractivo: agrupa todas aquellas empresas que tienen como propósito la extracción de productos de la naturaleza, como agricultura, forestal, pesca y minería.• El sector de transformación: agrupa todas aquellas empresas cuya operación se basa en la transformación de materias primas en productos y otras como aquellas dedicadas a la construcción, la manufactura, el transporte, las distribuciones y ventas al por mayor.• El sector de servicios industriales: corresponde a todas aquellas empresas cuyo principal consumidor es otra empresa; por ejemplo, seguros, bienes raíces y demás servicios a las empresas.• El sector de comercio o de servicios de consumo: corresponde a todas aquellas empresas cuyo consumidor primario son principalmente las personas; por ejemplo, los bares, los hoteles, el comercio al por mayor y al por menor, salud, educación, entre otras.
Nivel tecnológico
Indaga acerca del tiempo que ha estado disponible la tecnología utilizada para la producción del bien o servicio que los nuevos empresarios y empresarios establecidos ofrecen, constituyendo una variable proxy del nivel tecnológico e innovación que tienen estas empresas.
Medida DescripciónActividad empresarial
Tasa de nueva actividad
empresarial
Porcentaje de la población entre 18 y 64 años de edad que se encuentra involucrado en el proceso de creación de nuevas empresas, circunscrito entre 0 y 42 meses.
Tasa de empresarios
nacientes
Porcentaje de la población entre 18 y 64 años de edad que se encuentra involucrado en la puesta en marcha de una empresa, bien sea como propietario o copropietario, pero que no haya pagado salarios, en dinero o en especies, por más de tres meses.
Tasa de nuevosempresarios
Porcentaje de la población entre 18 y 64 años de edad que posee o gestiona una empresa que se encuentra en marcha y ha pagado salarios, en dinero o en especies, por un periodo de entre 3 y 42 meses.
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Tasa de empresariosestablecidos
Porcentaje de la población entre 18 y 64 años de edad que actualmente es dueño o gestor de un establecido, es decir, que ha venido pagando salarios, en dinero o en especies, por un periodo superior a los 42 meses.
Empresariosdiscontinuos
Porcentaje de la población entre 18 y 64 años de edad que ha descontinuado, vendido, liquidado o se ha retirado de una actividad de la cual era propietario o participaba en su administración.
Empresarios pornecesidad
Individuos que al momento de tomar la decisión de poner en marcha una empresa no disponían de otras oportunidades de trabajo y que esta nueva actividad empresarial era su única opción de generar ingresos.
Empresarios poroportunidad
Individuos que al momento de tomar la decisión de poner en marcha una empresa tenían pleno conocimiento del entorno para el emprendimiento y vislumbraron una oportunidad empresarial y seleccionaron esta opción frente a otras que tenian como alternativas para generación de ingresos.
Medida DescripciónActitudes, percepciones y aspiraciones emprendedoras
Percepción deoportunidades
Porcentaje de la población entre 18 y 64 años de edad que vislumbra buenas oportunidades para poner en marcha una empresa en los próximos 6 meses cerca del área donde vive.
Percepción decapacidades
Porcentaje de la población entre 18 y 64 años de edad que cree tener los conocimientos, las habilidades y la experiencia necesaria para iniciar una empresa.
Temor al fracasoempresarial
Porcentaje de la población entre 18 y 64 años de edad que percibe que el miedo al fracaso podría disuadirlo a la hora de poner en marcha una empresa.
Estatus de los nuevos
empresarios
Porcentaje de la población entre 18 y 64 años de edad que piensa que al convertirse en empresario se adquiere respeto y estatus social.
Creación de empresas
como elección de carrera
Porcentaje de la población entre 18 y 64 años de edad que piensa que la creación de empresas es una elección de carrera deseable.
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Cobertura de los medios
de comunicación
Porcentaje de la población entre 18 y 64 años de edad que piensa que es común la cobertura y atención que les dan los medios de comunicación a los nuevos empresarios, empresarios establecidos y empresarios exitosos.
Expectativadegeneración de
empleo ycrecimiento
La metodología GEM analiza las expectativas de generación de empleo preguntando a los emprendedores sobre si creen que su empresa generará algún empleo ahora o en los próximos 5 años; por su parte, la expectativa de crecimiento de la empresa se estudia mediante la identificación de cuántos empresarios esperan generar más de 19 puestos de trabajo en los próximos 5 años.
Procesos de innovación
La metodología GEM se aproxima al grado de innovación de las empresas mediante el análisis de cuántas empresas ofrecen un producto desconocido o poco familiar para sus clientes potenciales, y además tiene en cuenta si hay muchas, pocas o ninguna empresa ofreciendo el mismo producto.
Intensidad exportadora
La metodología GEM estudia las aspiraciones de internacionalización de las empresas, e indaga entre los nuevos empresarios sobre si esperan tener más del 50% de sus clientes fuera de sus límites geográficos.
Fuente: GEM. 1.8 Proceso emprendedor en la creación de empresas
Figura 6. Proceso de creación de empresas
Tasa de actividad emprendedora
Emprendedornaciente:
involucrado en lapuesta en marcha
(Hasta 3meses)
Nuevoempresario
(Hasta 3, 5 años)
Empresarioestablecido
(más de 3, 5 años)
Emprendedorpotencial:
conocimiento yhabilidades
Concepción Nacimiento Persistencia
Fuente: Tomada de Calderón, Álvarez, Naranjo, Gómez, Restrepo y Negrette (2012)
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• Emprendedorespotenciales: individuos que tienen los conocimientos, habilidades y el deseo de crear una empresa, pero aún no la han creado.
• Emprendedoresnacientes: individuos que han estado involucrados en la puesta en marcha de una empresa hasta tres meses como autoempleados o en combinación con otro trabajo.
• Nuevos empresarios: individuos cuyas empresas tienen entre 3 y 42 meses funcionando, han realizado pago de salarios, a ellos mismos o a una persona adicional, ya sea como autoempleados o en combinación con otro trabajo.
• Empresariosestablecidos: individuos cuyas empresas tienen más de 42 meses de funcionamiento, han pagado salarios a una persona adicional o ellos mismos, ya sea como autoempleados o en combinación con otro trabajo.
Figura 7. Tubería empresarial
Aceptación sociocultural de la actividad
empresarial
TuberíaEmpresarial
EmpresariosPotenciales
EmpresariosIntencionales
EmpresariosEstablecidos
EmpresariosNuevos
EmpresariosNacientes
Fuente: Tomada de GEM Colombia 2006-2013.
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CAPÍTULO 2PERSPECTIVA INTERNACIONAL
En este capítulo se analizan tres elementos de pertinencia: 1) Los ecosistemas de emprendimiento exitosos en el mundo; 2) biotecnología a nivel mundial; y 3) La economía del sector tic a nivel global como referentes de perspectiva.
2.1 Ecosistemas de Emprendimiento Exitoso: Silicon Valley – Tel Aviv – Santiago de Chile
Los Ecosistemas de Emprendimiento facilitan que emprendedores de alto potencial tengan acceso a los recursos que ellos requieren, tales como talento, financiación, acceso a consumidores y conocimiento; logrando constituir compañías que generen empleo y valor a sus comunidades. Éstos Ecosistemas están constituidos de individuos (emprendedores y consumidores), compañías, gobiernos y otras organizaciones que interactúan para influenciar el desarrollo de emprendedores y sus empresas dentro de un área metropolitana o región. Los Ecosistemas pueden existir al interior de una industria en particular o a lo largo de todas éstas dentro de un área determinada. Mientras exista un número significativo de actores dentro de un ecosistema de emprendimiento éste será exitoso si sigue un ciclo de crecimiento específico que depende de un sólo grupo de personas: emprendedores locales exitosos que construyen compañías escalables, líderes en su industria capaces de reinvertir su capital intelectual, financiero y social en la siguiente generación de emprendedores y compañías locales.
A partir del Startup Ecosystem Report (2012) el cual nos presenta el top de los 20 ecosistemas de emprendimiento más potentes del mundo, el equipo de investigación recopiló datos de más de 50.000 nuevas empresas de todo el mundo a través de entrevistas cualitativas y cuantitativas realizadas a los inversores y empresarios. La investigación y el análisis fueron producidos en colaboración con los afiliados de la Universidad de Berkeley, Stanford y Telefónica Digital. Éstos reunieron un ranking mundial de los ecosistemas de inicio basado en 50 variables, integrados en 8 índices, madurez de las Startups, diferenciación, mentalidad emprendedora, Financiamiento, Empresa Desempeño, Talento, infraestructura de apoyo y Trendsetting Tendencias (Megias, 2012).
Según el informe, los veinte mejores ecosistemas de inicio a nivel mundial son: Silicon Valley, Tel Aviv, Los Angeles, Seattle, New York, Boston, Londres, Toronto, Vancouver, Chicago, Paris, Sydney, Sao Paulo, Moscú, Berlin, Waterloo (CAN), Singapur, Melbourne, Bangalore y Santiago.
En este capítulo se analizarán tres de los veinte ecosistemas; la zona de Silicon Valley; es líder del top 20 siendo la número uno en todos los componentes necesarios para el éxito del ecosistema; en Tel Aviv, por su parte, con escasos recursos naturales, menos
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de 8 millones de habitantes, nacen 5.000 startup de alta tecnología; y Santiago de Chile es un ejemplo de cómo los políticos pueden ayudar a poner en marcha un ecosistema emprendedor.
2.1.1 Silicon Valley (Estados Unidos)
Un aspecto característico del Silicon Valley, es su capacidad para reinventarse a sí misma en función de las nuevas tendencias tecnológicas que van emergiendo. Esta capacidad de apuesta por el futuro constituye, lo que la diferencia de todos los demás espacios de innovación.
Es un espacio geográfico de una enorme actividad empresarial que comprende la parte sur de la Bahía de San Francisco, específicamente el Valle de Santa Clara. La ciudad más significativa en densidad de población es San José, pero Silicon Valley está muy asociada a las ciudades de Palo Alto y Menlo Park. Zona agrícola por excelencia, hasta la creación en 1891 de la Universidad de Stanford, llamada realmente Leland Stanford Jr. University.
Hoy conforma un territorio físico e intelectual, generador de una gran cantidad de ideas y recursos humanos de las empresas. Dicha universidad promueve una filosofía de trabajo que da orientación empresarial a la investigación científica, transformando ideas en oportunidades de negocios y/o plataformas de alta productividad para uso institucional, donde la innovación funciona como una perceptiva y una conexión con el mercado. Promoviendo y favoreciendo la creatividad y un entorno industrial único en el mundo.
Las Potenciadoras comerciales de empresas surgieron inicialmente en Europa y Estados Unidos durante la década de los años cincuenta. No es casualidad que, en este último país, la primera experiencia la constituye la Potenciadora Comercial con base tecnológica de Silicon Valley, California, en la que participó directamente la universidad de Stanford.
Cabe resaltar que la asociación de investigación tecnológica entre el valle y Stanford fue relevante para escribir la nueva historia del Valle de Santa Clara.
Con el apoyo de la universidad, en 1909 Charles Herrold hizo la primera transmisión comercial de radio del mundo; en 1911, Cyril Elwell fundó en Palo Alto la Federal Telegraph Company; en los años treinta, William Hewlett y David Packard abrieron su empresa fabricando osciladores de audio. Ya en esa década Palo Alto se posicionaba como el lugar de las innovaciones electrónicas de la Costa Oeste americana; y en 1946, se fundó el Stanford Research Institute, donde surgieron cientos de innovaciones, entre ellas el módem, el mouse entre otras.
En Palo Alto, también se crea el ENIAC, la primera computadora electrónica. En 1950, IBM (una prestigiosa firma con sede en New York) se instala en la región, contribuyendo aún más al fortalecimiento de la investigación y de los negocios en la parte sur de la Bahía de San Francisco.
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Las empresas que contribuyeron significativamente a la digitalización actual y a la conformación de un Internet de alcance mundial, fueron las instalaciones de Xerox Parc, (Palo Alto Research Center) en 1970, el nacimiento de Intel en 1971, Atari en 1972, y sobre todo de Apple en 1976.
A principios de los setenta Don Hoeffler, editor de Electronic News, crea el término “Silicon Valley” para referirse a la región del Valle de Santa Clara, por la cantidad de emprendimientos relacionados con la industria tecnológica que se crearon y se estaban originando en tal zona.
Con la explosión de la computación personal el crecimiento sigue, en 1982 se crean Sun Microsystems y Adobe, entre otras.
En los noventa el auge de Internet multiplica por cien la creación de empresas. Hoy se trata de un potente ecosistema de más de 6.200 firmas radicadas en la región. En Silicon Valley se encuentran las sedes mundiales de Apple Computer, AMD, Adobe System, Cisco System, Oracle, Symantec, Silicon Graphics, Sun Microsystems, 3Com, Varian, Atmel Corporation, LSI Logic Corporation y la mayoría de compañías con modelos de negocio en Internet que conocemos, comenzando por Google, Yahoo, eBay, etc.
El no contar con una tradición industrial previa que pudiera bloquear la apertura de la región hacia nuevas actividades económicas, así como la financiación por parte del gobierno federal de actividades de I+D orientadas hacia fines de defensa, potencializando sus centros tecnológicos, fueron factores decisivos para el auge y el éxito de Silicon Valley.
2.1.2 Tel Aviv (Israel)
El escenario de la innovación y el emprendimiento en Israel avanza rápidamente en diferentes campos como el software, la tecnología de agua, la agricultura, la medicina entre otros. En 2014 contaban con más de 5000 Startups trabajando en el país.
Sin embargo, esta realidad fue construida lentamente. En los años noventa, el gobierno israelí decidió invertir 100 millones de dólares para establecer centros de emprendimiento, con garantía estatal. Una década después, 22 de los 24 centros fueron privatizados, con inversión privada de personas que creyeron en el potencial del HI TECH.
En gran medida debido los cambios en cuanto a la exportación de cítricos que fue enfrentada a la exportación de software; para el año 1992, la exportación de cítricos y de software fue casi la misma, alrededor de 100 millones de dólares. Pero para el año 2000, la exportación de cítricos bajó un poco, y la exportación de software creció hasta 3 mil millones, lo que significa un crecimiento de 3000%. Hoy en día la alta tecnología representa el 49% de la exportación israelí.
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Figura 8. Exportaciones Tel Aviv
3,500Exportaciones($ millones)
CítricosSo�ware
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
3,000
2,500
2,000
1,500
1,000
500
0
Las diferentes invenciones israelíes como el ICQ; uno de los primeros sistemas de “chat” que revolucionó la comunicación inmediata; el USB, que fue una revolución en el tema de la memoria móvil; y la aplicación Waze, implementada para la “navegación social” en tiempo real asistida por la red de celulares, desarrollada por Waze Mobile, siendo comprada por Google por $966 millones de dólares, que permite compartir información de lo que sucede en el camino: tráfico, accidentes, velocidad y mandar un mensaje indicando cuándo llegará a su destino. Son algunos de los ejemplos de la creación israelí.
Por otro lado, la innovación es sólo una parte de la realización de la idea. La parte de emprendimiento se refiere a la ejecución de la idea con conocimientos y financiamiento. Para crear este escenario es importante tener en cuenta los siguientes factores: contar con espíritu y energía creativa y enfrentar los desafíos pese a la falta de recursos. Por ejemplo, la carencia de recursos hídricos llevó a desarrollar una “cultura del agua” y un sistema de reciclaje, por esta razón ocupan el primer lugar del mundo en tecnología hídrica y de uso y reutilización del agua. En Israel, más del 75% del agua es reciclada para usarla en agricultura.
La falta de recursos energéticos lleva a buscar e implementar sistemas de energía renovables. Más del 90% de las casas en Israel calientan el agua con energía solar. Los desafíos de seguridad llevaron a desarrollar sistemas inteligentes de protección. Uno de ellos es el “Iron Dome” (Cúpula de Hierro) que identifica cohetes lanzados por terroristas palestinos desde Gaza contra la población civil en Israel, y los destruyen en segundos antes de impactar en el blanco.
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Otros factores claves que favorecen la innovación y el emprendimiento son los lazos entre la academia, los inversionistas privados y el gobierno. En Israel se pueden encontrar invernaderos no sólo de plantas sino también de ideas, las cuales están ahí hasta que se conviertan en una empresa exitosa. En el modelo básico, el gobierno y el empresario comparten el riesgo. Si la idea tiene éxito, todos lo comparten. Si fracasa, el emprendedor no deberá nada, sólo perdió un poco de su tiempo. Este modelo puede ser la realización de la política de inclusión social pues la innovación no sólo es propiedad de los que tienen recursos, sino que pertenecen a todos, especialmente de los que tienen desafíos. Este puede ser un punto de encuentro entre los diferentes sectores de la sociedad, y una oportunidad para compartir el éxito y la riqueza.
2.1.3 Santiago (Chile)
Durante siglos, los chilenos crecieron bajo el influjo de una conciencia de isla, a pesar de que comparten un continente. Rodeados por una geografía extrema que dificultaba entradas y salidas, el aislamiento fue la regla y el paso temporal de extranjeros parecía extraordinario. Hoy Chile se transforma y Santiago lidera el cambio. Ya no es inusual encontrar gente de otros países en las calles de la capital, caminando no al ritmo del turista ocasional, sino del que convive como uno más.
Una parte importante de la población extranjera instalada en Chile ha llegado como fuerza laboral. Entre ellos, un número significativo son emprendedores, quienes han llegado atraídos por la promesa de una ciudad determinada a posicionarse como polo de emprendimiento en América Latina.
En los últimos años, Santiago se ha convertido en una ciudad atractiva para emprender nuevos negocios, una situación que se refleja en que sólo para 2015, postularon más de 2.400 startups, tanto nacionales como internacionales, para iniciar sus proyectos en la capital (Martínez, 2015).
En un artículo publicado en Inc.com -sitio dedicado a difundir noticias sobre innovación, negocios y tecnología- se escogieron cinco ciudades, entre ellas Santiago, que se han convertido en alternativas a los tradicionales centros de emprendimiento, como Silicon Valley.
La selección fue realizada por Greg Lindsay, urbanista y periodista dedicado a temas sobre globalización, innovación y el futuro de las ciudades, y quien además es académico del Centro Rudin de la Universidad de Nueva York y en el Instituto de Sistemas Complejos de Nueva Inglaterra (Necsi).
La razón por la que Santiago está presente en el listado se debe a la implementación del programa de desarrollo económico, Startup Chile, creado en 2010 por la Corporación de Fomento de la Producción (Corfo).
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Esta iniciativa, tiene como objetivo atraer a emprendedores, tanto locales como internacionales, para que inicien una empresa en la capital mediante la entrega de incentivos (visa por un año, $20 millones y un espacio libre de trabajo), ha hecho posible que la ciudad cuente con un nuevo lugar para la innovación y que ha sido imitado por los gobiernos de Brasil, Gran Bretaña, Grecia, Italia, Jamaica y Perú.
Esta situación también ha hecho que la ciudad despierte un interés que es justificado por el urbanista, porque la capital chilena es uno de los mejores lugares de América Latina para hacer negocios y que, a través de Startup Chile, estaba destinado a aprender una lección: “cómo pensar empresarialmente”.
Igualmente, se destacan dos atributos particulares de la ciudad. Por un lado, Lindsay menciona que Santiago tiene un mejor clima que California (EEUU) y que, por otro, no sufre de los problemas urbanos que afectan a otras megaciudades de la región, como Sao Paulo.
Actualmente, Startup Chile ya cuenta con su decimosegunda generación compuesta por 84 nuevos emprendimientos, según datos de Corfo. En su mayoría, éstos provienen de Estados Unidos (21%), Chile (20%), Argentina (14%), India (8%) e Irlanda (5%).
2.2 Características del emprendedor promedio por país
Tabla 3. Características del Emprendedor promedio por país
Silicon Valley Tel Aviv SantiagoEdad 34.12 36.16 28.42
Género (F/M) 10% | 90% 9% | 91% 20% | 80%Educación
(abandono carrera universitaria vs Master+PhD)
1 : 2.5 1 : 2.33 1 : 1.3
Emprendedores seriales 56% 47% 25%
Porcentaje de equipos
fundadores no técnicos
16% 11% 8%
Horas trabajadas por día 9.95 9.42 8.76
30
Porcentaje de fundadores
que viven en la localidad
100% 13% 11%
Motivación (producto vs
impacto)1 : 1 1.5 : 1 1.3 : 1
Customer (B2B vs B2C) 2 : 1 1.6 : 1 1.2 : 1
Market (new vs nicho) 4 : 1 4 :1 1.4 : 1
Ejemplos de startup locales
• Google.• Apple.
• Facebook.• Twitter.• Quora.• AirBnb.
• Mirabilies. • Babylon. • SunDisk.
• Jajah. • Fring.• Waze.
• AgentPiggy.• QuantConnect.
• Glazeon.• Kuotos.
Fuente: creación propia
2.3 Perfil del país
Tabla 4. Referencia del país
Silicon Valley Tel Aviv SantiagoPoblación 7,150,000 2,375,000 6,250,000Densidad
poblacional 6,984 / km2 2,193/km2 1,520 / km2
Fuente: creación propia
• Startup Output Index: representa la actividad de emprendimiento en la zona, matizada por la población y la madurez de sus startups.
• Funding Index: pretende medir cuán activo y coherente es el entorno de capital riesgo e inversión en la zona.
• Company Performance Index: mide el rendimiento global y el potencial de rendimiento de las startups del ecosistema, teniendo en cuenta variables como los ingresos, crecimiento es empleados, potencial de crecimiento, así como el mercado, etc.
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• Talent Index: mide el talento de los fundadores de las startups del ecosistema, teniendo en cuenta edad, experiencia en startups, educación, capacidad para mitigar riesgos y éxitos previos en otras startups.
• Support: representa la calidad del ecosistema de apoyo a las startups, incluyendo la presencia de mentores, proveedores de servicio, fuentes de financiación, etc.
• MindsetIndex:indica si la población de fundadores del ecosistema tiene mentalidad de gran emprendedor (entendiendo que un gran emprendedor es un perfil visionario, resiliente, con gran apetito por el riesgo, una fuerte ética de trabajo y capacidad para superar los problemas habituales a los que se enfrenta una startup).
• TrendsetterIndex:mide cuán rápido un ecosistema emprendedor adopta nuevas tecnologías, procesos de gestión o nuevos modelos de negocio, ya que se espera que un ecosistema que se encuentra en el estado del arte rinda mejor con el tiempo.
• Índice de diferenciación: el índice de diferenciación mide qué tan diferente es para Silicon Valley el ecosistema de una Startup, teniendo en cuenta las diferencias demográficas y qué tipos de compañías se iniciaron ahí.
Silicon Valley
Figura 9. Indicadores de Startup en el Ecosistema - Silicon Valley
Startup output
Talent Funding
Mindset
Support
Differentiation
Trendse�er
Performance
32
Tel Aviv
Figura 10. Indicadores de Startup en el Ecosistema - Tel Aviv
Startup output
Talent
0.5
Funding
Mindset
Support
Differentiation
Trendse�er
Performance
Santiago
Figura 11. Indicadores de Startup en el Ecosistema - Santiago
Startup output
Talent Funding
Mindset
Support
Differentiation
Trendse�er
Performance
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Tabla 5. Comparativo entre Ecosistemas
INDEX TEL AVIV SILICON VALLEY SANTIAGOStartup Output
Index 2nd 1st 20th
FundingIndex 1st 1st 20thCompany
PerformanceIndex 12th 1st 11th
TalentIndex 5th 1st 20thSupportIndex 5th 1st 19thMindsetIndex 9th 1st 4thTrendsetterIndex 17th 1st 13th
Differentiation fromSVIndex 18th 1st 7th
2.4 Biotecnología
La biotecnología moderna se originó a partir de la biología molecular (la cual nace en los años treinta con el propósito de aplicar la física a la biología), tomando como punto de inicio el descubrimiento del ADN recombinante y los anticuerpos monoclonales a principio de los años setenta, hecho que abre las puertas a las aplicaciones industriales (Orozco y Chavarro, 2006).
Quiroga y Barrera (2014) en El Convenio para la Diversidad Biológica “La biotecnología es toda aplicación tecnológica que utilice sistemas biológicos y organismos vivos o sus derivados para la creación o modificación de productos o procesos para usos específicos” (p.9).Según lo anterior, La biotecnología es la utilización de la biodiversidad para la creación de productos y servicios, a través de la interacción multidisciplinar de diferentes ciencias de la vida y la ingeniería; para el desarrollo y creación de diferentes herramientas, procesos y productos en sectores como el agroindustrial, salud, energético, ambiental, farmacéutico, etc.
2.5 Panorama Internacional
Según El Plan global de Desarrollo 2010-2012 de la Universidad Nacional de Colombia, sobre la agenda de Biotecnología, las tendencias biotecnológicas con mayor impacto en el futuro según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OECD) serán:
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• El ARN de interferencia; está en la base de algunas terapéuticas que están siendo probadas clínicamente.
• En bioinformática, la construcción y análisis de bases de datos continuarán siendo dos de sus principales usos y se espera un rápido crecimiento hasta 2015, apoyado por el aumento previsible del poder de la computación. Estas bases de datos complejas integrarán información sobre secuenciamiento de genes, biología, ciencias de la computación, imágenes, física y química, y harán posible modelar células como sistemas y predecir sus funciones. La disminución de los costos del secuenciamiento de genes contribuirá a estos desarrollos.
• Las técnicas de ingeniería de las rutas metabólicas incrementarán el campo de los compuestos que podrán ser producidos a través de la biotecnología y probablemente puedan ser usadas ampliamente para producir plásticos biodegradables, biocombustibles y productos farmacéuticos.
• Estas técnicas podrían constituir un puente hacia otras técnicas que involucran el uso de “genomas artificiales” o partes biológicas modulares que probablemente tardarán más tiempo en desarrollarse. A partir de los avances recientes podrían usarse genomas sintéticos o partes biológicas para construir un pequeño número de microorganismos hechos a medida para la producción de compuestos valiosos que son difíciles o imposibles de producir con otras tecnologías. (Sterling, 2014)
Las tendencias mundiales en biotecnología se exponen en el siguiente gráfico:
Figura 12. Tendencias mundiales de la biotecnología
BIOTECNOLOGÍA
APLICACIONES ENLA SALUD TEMAS TRANSVERSALES APLICACIONES EN
AGRICULTURAAPLICACIONES EN LA
INDUSTRIA Y AMBIENTE
Diagnóstico molecular biosensores.Terapia GenéticaNuevas dianas terapéuticas.Nuevos farmacos y nuevas vacunas.Nuevos sistemas de administraciónde farmacos y vacunas.Biomimeticos.Farmacogenética.Alimentos Funcionales ynutracéuticos.
Bionegocios Derechos de propiedadadintelectual.Acceso a recursos genéticos.Bioética.
Organismos de mejoramientonutricional y de producción.Organismos aplicados abiocombustibles y biorefinerías.Organismos resistentes a estrésbiótico y abiótico.Biofertilizantes y bioplaguicidas.Acuicultura
Biomoléculas de interés industrial.Biocombustibles.Biocompositivos.Aprovechamiento de residuos.Biosensores.Moléculas funcionales y probioticas.
Fuente: Tomada de Plan Global de Desarrollo 2010-2012 de la agenda de biotecnología de la Universidad Nacional de Colombia.
Plan Incubación
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Luego de observar las tendencias mundiales de cada sector biotecnológico, se analizará y mostrará la participación de diferentes sectores de la biotecnología en los ingresos obtenidos por dicha industria en el 2014, como se observa en la siguiente figura:
Figura 13. Participación en ingresos de los diferentes sectores de la biotecnología 2014.
57%
15%
12%8% 8%
Tecnologías de la salud humana
PARTICIPACIÓN EN INGRESOS DE LOS DIFERENTES SECTORESDE LA BIOTECNOLOGÍA 2014
Tecnologías de agricultura y acuicultura
Tecnologías industriales
Fuente: estudio de Mercados de biotecnología en Estados Unidos realizado por Begoña Morell Ariza.
Según el Estudio de Mercados de biotecnología en Estados Unidos realizado por Begoña Morell Ariza, las aplicaciones tecnológicas en salud humana representan el 57% de los ingresos del sector, las cuales se enfocan principalmente en la búsqueda de tratamientos contra el cáncer, las enfermedades infecciosas, VIH/SIDA, y otras enfermedades para las que aún no existe tratamiento eficaz.
Según el Reporte Industrial de Biotecnología del 2015 (Beyond borders, Reaching new heights). El año 2014, fue un año para los libros de records. En casi todas las medidas del sector como ingresos, rentabilidad, crecimiento de capital, etc. La industria biotecnológica alcanzó nuevas alturas en 2014, impulsada por una confluencia de tendencias positivas como ventas sostenidas de productos nuevos y de alto perfil que incrementaron la confianza de los inversores (Ey, 2015). Quiroga y Barrera (2014), afirman que gran parte de las incubadoras y aceleradoras de empresas ubicadas en Silicon Valley, han estado enfocadas en el apoyo de proyectos de tecnología, pero en los últimos tiempos han volcado su mirada hacia el desarrollo de la biotecnología ya que esta supone un menor riesgo. Según estadísticas, el riesgo de fracaso de una startup de tecnología es al rededor del 75%, mientras que solo el 40-50% de las nuevas empresas de biotecnología van a la quiebra.
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La siguiente tabla da una mirada a través de los cuatro clústeres establecidos de biotecnología anteriormente mencionados:
Figura 14. Los cuatro principales clústeres biotecnológicos.
DATOS DE LOS 4 PRINCIPALES CLÚSTERES BIOTECNOLÓGICOS TOTAL US EUROPA AUSTRALIA CANADÁ
DATOS DE EMPRESA PÚBLICA
INGRESOS $ 123.093 $ 93.050 $ 23.992 $ 5.794 $ 260 INVERSIÓN EN I+D $ 35.387 $ 28.831 $ 5.576 $ 681 $ 299 BENEFICIO NETO $ 14.852 $ 10.618 $ 3.255 $ 1.066 -$ 87 CAPITALIZACIÓN DEL MERCADO $ 1.063.415 $ 853.862 $ 162.149 $ 42.177 $ 5.227
NÚMERO DE EMPLEADOS $ 18.361 $ 110.090 $ 58.770 $ 13.370 $ 1.380 NÚMERO DE COMPAÑIAS PÚBLICAS $ 714 $ 403 $ 196 $ 52 $ 63
Fuente: Tomada de Ey (2015). Reporte Industrial de Biotecnología del 2015 (Beyond borders, Reaching new heights).
Según el reporte industrial Beyond borders, Reaching new heights; al realizarse una comparación contra el año 2013, los ingresos de los cuatro principales clústeres de biotecnología -Estados Unidos, Europa, Australia y Canadá- crecieron un 24% en el 2014 (Ey, 2015).
La siguiente gráfica muestra la comparación entre los 4 clústeres anteriormente mencionados:
Figura 15. Comparación entre los clústeres biotecnológicos.
$ 100.000
COMPARACIÓN ENTRE LOS CLÚSTERESBIOTECNOLÓGICOS
($ 20.000)
$ 80.000
$ 60.000
$ 40.000
$ 20.000
INGRESOS INVERSIÓN EN I+D BENEFICIO NETO
$ 0
US EUROPA AUSTRALIA CANADÁ Fuente: elaboración propia.
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Como se observa en la figura anterior, el clúster predominante es el estadounidense, que ha mantenido un liderazgo indiscutible en el sector desde que este mismo comienza a desarrollar el sector de la biotecnología en los años setenta. Según el documento del mercado de biotecnología en Estados Unidos:
Este último es el responsable del 70% de la investigación y desarrollo que se realiza en biotecnología a nivel mundial; ha desarrollado una potente estructura empresarial de 2.519 empresas que generaron en 2014 unos ingresos de $93.050 millones y unos beneficios netos de $10.618 millones; da empleo directo a 110.090 trabajadores, esto es, el 60% del total de trabajadores en biotecnología del mundo y, si además se tiene en cuenta el empleo inducido, habría que registrar otros 6 millones de empleos adicionales. (Morell, 2015)
En la siguiente tabla se da una mirada financiera del sector estadounidense comparando el año 2014 contra el año 2013.
Figura 16. Comparación financiera entre el año 2013 y 2014 del clúster estadounidense
COMPARACIÓN FINANCIERA ENTRE EL AÑO 2013 Y 2014 DEL CLÚSTER ESTADOUNIDENSE
2014 2013 % de CambioDatos de compañías públicas Ingresos $ 93,10 $ 72,10 29%Gastos I+D $ 28,80 $ 23,60 22%Beneficios (perdidas) $ 10,60 $ 2,70 293%Capitalización del mercado 853,9 636,5 34%Nº de empleados 110090 99850 10%Finanzas Capital captado empresas cotizan en bolsa 37,8 20 89%
Nº de ofertas públicas de acciones iniciales 63 41 54%
Capital captado empresas privadas 7,3 5,7 28%Número de empresas Empresas cotizan en bolsa 403 345 17%Empresas privadas 2116 2010 5%Total 2519 2355 7%
Fuente: Tomado de Ey (2015). Reporte Industrial de Biotecnología del 2015 (Beyond borders, Reaching new heights).
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Este gran crecimiento del clúster estadounidense, es explicado en gran medida por el éxito en ventas de dos productos de la empresa Gilead Science. Por lo tanto si se ajusta el análisis sin tener en cuenta el impacto de estos dos productos, el crecimiento pasa del 29% al 12%.
La supremacía de Estados Unidos en el sector biotecnológico, según El Estudio de Mercados de biotecnología en Estados Unidos realizado por Begoña Morell Ariza, se explica por varios factores:
• La producción científica de su gran número de centros de investigación y universidades y las conexiones que se han promovido entre investigación e industria.
• El aumento en la financiación tanto privada como pública, aunque esta última en menor proporción.
• La financiación pública a políticas sanitarias que han promovido el acceso a terapias innovadora.
• Las políticas de protección a la propiedad intelectual.• Las políticas regulatorias de la Federal Drug Administration (FDA). • El sistema de libre mercado que provoca que el alto riesgo de las inversiones, se
vea recompensado con un alto rendimiento a la hora de la comercialización del producto.
La siguiente gráfica muestra las principales empresas de biotecnología en Estados Unidos:
Figura 17. Principales empresas de biotecnología en EEUU por cuota de mercado
Fuente: Tomada de Morell (2015) .
41%
15%
15%12%
11%
6%
PRINCIPALES EMPRESAS DE BIOTECNOLOGÍAEN EEUU POR CUOTA DE MERCADO
Monsanto Co.AbbVie Inc.
Genetech Inc.Amgen Inc.Geilead Sciences Inc.Otros.
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Como se observa en la figura anterior, Geilead Science Inc es la empresa que tiene mayor representación en el mercado biotecnológico con un 15%. Esto se debe en gran medida a que dos de sus nuevos productos tuvieron un gran impacto en el crecimiento de los ingresos del sector para el 2014.
Por segundo año consecutivo, la industria de la biotecnología celebró una actuación sobresaliente, registrando los ingresos, la I + D y los resultados de ingresos netos que superaron fuertemente 2013. Resultados variados notablemente por la geografía en los cuatro centros de biotecnología establecidos en Estados Unidos, Europa, Canadá y Australia. A diferencia de 2013, cuando un grupo selecto de los referentes de biotecnología estadounidenses impulsaron la mayor parte de los avances de la industria, un espectro más amplio de empresas, tanto en los EEUU y Europa contribuyeron a las ganancias.
2.6 Conclusiones
• Un ecosistema de emprendimiento exitoso debe brindar a sus emprendedores recursos tales como talento, financiación, acceso a consumidores y conocimiento, para que estos generen a su vez un impacto positivo en la región.
• En las instituciones científico-académicas del ecosistema emprendedor de Caldas, se debería tomar el enfoque de la Universidad de Stanford, el cual promueve una filosofía de trabajo que da orientación empresarial a las investigaciones científicas, transformando ideas en oportunidades de negocio.
• Una de las claves de un ecosistema emprendedor exitoso, es el apoyo del gobierno, tanto en el riesgo tomado por el empresario (Tel Aviv), como en el incentivo e impulso a emprendedores locales e internacionales (Santiago de Chile).
• Estados Unidos es el responsable del 70% de la investigación y desarrollo que se realiza en biotecnología a nivel mundial directamente proporcional con los ingresos y liderazgo en el sector.
• Las aplicaciones tecnológicas en salud humana, representan el 57% de los ingresos del sector, las cuales se enfocan principalmente en la búsqueda de tratamientos contra el cáncer, las enfermedades infecciosas, VIH/SIDA, y otras enfermedades para las que aún no existe tratamiento eficaz.
• Según estadísticas, el riesgo de fracaso de una startup de tecnología es alrededor del 75%, mientras que sólo el 40-50% de las nuevas empresas de biotecnología van a la quiebra.
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CAPÍTULO 3 TRANSFORMACIÓN DE LAS POLÍTICAS PÚBLICAS PARA
LA CREACIÓN DE EMPRESAS Y PARA LA CULTURA EMPRENDEDORA EN COLOMBIA
El impulso al emprendimiento se ha convertido cada vez más en el epicentro de mayor relevancia en la política pública, donde los países de América Latina han mostrado interés en crearlas para dinamizar los procesos en el mejoramiento del ecosistema empresarial. Para comprender mejor la dinámica de las políticas públicas frente al emprendimiento antes y después de la ley 1014 de 2006, se presenta en este capítulo la evolución institucional y el marco normativo colombiano la caracterización desde el estudio GEM Colombia 2013.
Con el fin de mejorar el entorno regulatorio, el fortalecimiento de políticas e instituciones para aumentar la productividad, y el crecimiento económico; Colombia ha implementado 25 reformas regulatorias al 2013 y ha propiciado la participación de los poderes ejecutivo, legislativo, judicial y del sector privado. Colombia es la economía de Latinoamérica que más ha cerrado la brecha para alcanzar las regulaciones más eficientes en las áreas medidas por Doing Business. Estas reformas estuvieron acompañadas de desarrollo de tecnologías de información para hacer más eficientes las transacciones y reducir costos. Colombia se ubica al 2013 en la posición 43 entre 190 países y segundo en Latinoamérica después de Chile.
3.1 Periodos
3.1.1 Periodo 1970-1990.
A partir de la década de los años setenta del siglo pasado, el Estado colombiano fomenta la creación de nuevas empresas como un dinamizador para el desarrollo económico en medio del conflicto posterior al Frente Nacional. Para este tiempo las propuestas con relación en políticas públicas se centraban en la población de bajos recursos y con menores índices de desarrollo humano.
La Constitución de 1886 como ideario de Núñez sienta las bases de un Estado unitario y centralista como apoyo para la naciente economía de mercado y que padeció reformas constitucionales en los gobiernos liberales de López Pumarejo (1935) y Lleras Restrepo (1968). Estas reformas constitucionales apuntan a tener un Estado organizado, unas políticas para favorecer el crecimiento económico y a mejorar la eficiencia del mismo estado en la prestación de servicios esenciales a las comunidades.
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3.1.2 Periodo 1991-2001.
En el año de 1991 con la nueva Constitución política de Colombia se promueve la creación de empresas en el Artículo 333:
La actividad económica y la iniciativa privada son libres, dentro de los límites del bien común. Para su ejercicio, nadie podrá exigir permisos previos ni requisitos, sin autorización de la ley. La libre competencia económica es un derecho de todos que supone responsabilidades. La empresa, como base del desarrollo, tiene una función social que implica obligaciones. El Estado fortalecerá las organizaciones solidarias y estimulará el desarrollo empresarial. El Estado, por mandato de la ley, impedirá que se obstruya o se restrinja la libertad económica y evitará o controlará cualquier abuso que personas o empresas hagan de su posición dominante en el mercado nacional. La ley delimitará el alcance de la libertad económica cuando así lo exijan el interés social, el ambiente y el patrimonio cultural de la Nación. (Constitución Política, 1991) Para ese mismo año se expide la Ley Nº29 de 1990 para fomentar la investigación científica y el desarrollo tecnológico permitiendo promover y orientar el adelanto científico y tecnológico, creando condiciones favorables para la generación de conocimiento científico y tecnológico nacional; es aquí donde por primera vez se habla de incentivos a la creatividad logrando incentivar un alto número de capital humano con conocimiento intensivo en ciencia y tecnología.
Para el año de 1991, fue reorganizado Colciencias por el Decreto 585 del mismo año, en el cual se transforma a Colciencias en el Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnología e Innovación y se fortalece el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación en Colombia. Y en el año de 1996 según la Ley 344, Artículo 16 el SENA destinará anualmente el 20% de sus ingresos a programas de competitividad y desarrollo productivo la cual se refiere a:
Los ingresos correspondientes a los aportes sobre las nóminas de que trata el numeral cuarto del artículo 30 de la Ley 119 de 1994, el Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA, destinará un 20% de dichos ingresos para el desarrollo de programas de competitividad y desarrollo tecnológico productivo. El SENA ejecutará directamente estos programas a través de sus centros de formación profesional o podrá realizar convenios en aquellos casos en que se requiera la participación de otras entidades o centros de desarrollo tecnológico. (Ley Nº119, 1994)
Facilitando la creación de estrategias, planes y programas direccionados al apoyo de nuevas empresas alcanzando a impactar inicialmente a la población de bajos recursos y a partir de ese momento según las necesidades de desarrollo empresarial se articulan con la academia en los diferentes niveles de pregrado, maestría y doctorado, engranado a las políticas de ciencia y tecnología, e implementando como ente articulador a Colciencias.
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En 1993, la Ley Nº35 en el Artículo 6 hace referencia a la orientación de los recursos del sistema financiero donde el gobierno nacional puede determinar la cuantía o proporción mínima del recurso, en forma de préstamo o inversión en los diferentes sectores o actividades económicas, en caso que existan fallas de mercado o con el propósito de democratizar el crédito, esta ley abre las posibilidades para fortalecer las dinámicas para la creación de nuevas empresas y dirige los recursos para tal fin, siendo éstos de mediana cuantía, lo que permite llamar la atención de los nuevos empresarios a la vez que les facilita un historial crediticio para su crecimiento y sostenibilidad en el tiempo.
Con el fin de fortalecer el tejido empresarial del país y dinamizar la competitividad de las alianzas entre el gobierno y las entidades privadas, y buscando como objetivo el desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas se crea en 1994 Propaís mediante el documento CONPES 2732, en el marco de la Ley de Ciencia y Tecnología. Facilitando el mejoramiento productivo y competitivo de las empresas colombianas, a través del diseño, desarrollo, fortalecimiento y coordinación de una red de servicios en todo el país.
En el año de 1999 se expide la Ley 550, Articulo 55, por la cual se establece una política que promueva y facilite la reactivación empresarial y la reestructuración de los entes territoriales para asegurar la función social de las empresas y lograr el desarrollo armónico de las regiones, también se dictan disposiciones para armonizar el régimen legal vigente con las normas de esta ley, capitalizando el fondo nacional de garantías por 100.000 millones de pesos, lo cual brinda garantías a los acreedores de Mipymes para que estas accedan al crédito institucional y diferentes líneas de redescuento disponibles en los bancos de segundo piso (Bancoldex).
Con el objetivo de promover el desarrollo de la micro, pequeña y mediana empresa se dicta la Ley 590 de 2000 “Ley Mipymes” la cual crea el ámbito para que las entidades financieras y las ONG especializadas en crédito microempresarial dirijan sus recursos a este segmento, estimulando la creación de empresas y su desarrollo integral en consideración de sus aptitudes para la generación de empleo, el desarrollo regional, la integración entre sectores económicos, el aprovechamiento productivo de pequeños capitales y considerando la capacidad empresarial de los colombianos, igualmente define a nivel legal las características de las Mipymes en Colombia. Para este mismo año es creado y lanzado el concurso Ventures el cual promueve la creación y crecimiento de proyectos empresariales sostenibles. Para tal efecto, atrae capital, promueve la cultura del emprendimiento y articula los sectores público, social y privado con miras a fortalecer el ecosistema empresarial.
Pretendiendo empoderar a los emprendedores, para que exploten su potencial y sean el catalizador del crecimiento sostenible del país. Durante ese año las cifras fueron 1.500 inscripciones, 1.111 ideas de negocio evaluadas y 72 planes de negocio. Para este momento cuenta con cinco programas Ventures concurso, Ventures Formación, Ventures Aceleradora, Ventures Financiación y Proyectos especiales.
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Debido a la alta tasa de desempleo surgen programas de emprendimiento y están especialmente direccionados a jóvenes. Nacen dos programas, los que hicieron parte del principio de la política pública de emprendimiento: el programa “Jóvenes Emprendedores Exportadores” del Ministerio de Comercio Exterior, lanzado en conjunto con “Colombia Joven” en la primera feria juvenil para el empleo “Expocamello 1999”, el cual es concebido dentro del Plan Estratégico Exportador 1999-2009, como una herramienta más hacia el desarrollo de una cultura exportadora, buscando de esta manera la creación y consolidación de una nueva clase empresarial liderada por la juventud colombiana y adecuada a las necesidades del mercado internacional. El segundo programa es el de Potenciadora Comercial de Empresas, de base tecnológica del SENA, lanzado en el año 2000.
3.1.3 Periodo 2002-2006.
Entre los años 2002 y 2010, hay una continuidad que posibilita impulsar el emprendimiento en Colombia, dando inicio a una nueva fase, la implementación de las siete (7) herramientas para la equidad, en donde se destaca el programa de microcrédito, que hace parte de la herramienta “País de Propietarios”, que permitió promocionar el crédito, capacitar al microempresario, inducirlo al crédito y acompañarlo durante el proceso del préstamo. El Gobierno Nacional logró un acuerdo con la banca nacional para prestarles a los microempresarios del país 170 millones de dólares a finales de 2002, siendo una de las primeras etapas la formalización y la bancarización. Por tradición y desconfianza muchos empresarios manejaban sistemas obsoletos de custodia de sus recursos sin recurrir a la banca legalmente constituida.
Esta herramienta ayudó a fortalecer la microempresa y permitió que con ella el país encontrara “una gran posibilidad” para la realización de proyectos.
Las siete herramientas para la equidad planteaban como ejes estratégicos la Revolución Educativa, la Protección Social, el Impulso a la Economía Solidaria, el Manejo Social del Campo, el Manejo Social de los Servicios Públicos, País de Propietarios y Calidad de vida urbana, ejes que permitieron la reactivación económica y social al interior del país (Presidencia de la República de Colombia).
En los años noventa la economía colombiana alcanzó puntos extremos del ciclo económico. Después de registrar crecimientos promedio de 5,1% durante la primera mitad de esa década, el crecimiento económico se desaceleró, y en 1999 tuvo la mayor caída registrada en cerca de 100 años, con una contracción de 4,2%.
Después de la crisis económica reflejada principalmente en los subsectores financiero, accionario, construcción e inmobiliario de finales de la década de los años noventa, el país presenta una recuperación de la economía en los inicios del nuevo milenio logrando un crecimiento económico cercano al 4% en el 2003. Lo que llevó al país a mostrar una tasa de crecimiento del PIB del 3,64%, frente al 1,5% de toda la región (Kalmanovitz, 2004).
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Este crecimiento requiere que el Gobierno Nacional no sólo tome una serie de medidas para dinamizar el surgimiento de nuevas empresas, sino también fortalecer y formalizar empresas existentes. Se hace necesaria la creación del Fondo Emprender (2002), propiciando el acercamiento a los más jóvenes para iniciar, donde su prioridad es la promoción de la creación de nuevos proyectos empresariales por aprendices y estudiantes de últimos semestres –practicantes– y recién egresados de instituciones técnicas, tecnológicas y universitarias de todo el país.
Con un objetivo similar al del Fondo Emprender, pero en el ámbito privado, la Fundación Corona, el SENA y el Banco Interamericano de Desarrollo lanzan en el 2004 el programa “Jóvenes con Empresa”, el cual estuvo dirigido a estudiantes universitarios.
Con el fin de contribuir a la generación de empresas sostenibles y competitivas la Fundación Corona, conjuntamente con Comfama en Medellín, Comfandi en Cali y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) unieron esfuerzos para crear el programa “Jóvenes con Empresa” que acompañó a emprendedores en la creación de sus negocios. El programa fue financiado por el BID, bajo la cooperación técnica no reembolsable ATN/MH - 8618 - CO, con un aporte de U$1.050.000 y U$1.050.000 de contrapartida local integrados por la Fundación Corona, Comfama, Comfandi y otros aportantes nacionales como el CitIbank, el SENA y Fomipyme, para un total de U$2.100.000. El objetivo general del proyecto fue contribuir al fortalecimiento del tejido empresarial de Bogotá, Medellín y Cali, y desarrollar un modelo de creación de empresas sostenibles y competitivas para los jóvenes de esas tres ciudades. El programa “Jóvenes con Empresa”, se consolidó como una iniciativa que apoyó la articulación de los esfuerzos que se estaban haciendo en torno al emprendimiento y a la empresarialidad.
En el año 2003 un año después de haber sido sancionada la Ley Nº590 de Fomento a la micro, pequeña y mediana empresa, se organiza y ponen en marcha uno de los instrumentos más valiosos y fundamentales para su aplicación, como lo es el Fondo Colombiano para la Modernización y el Desarrollo Tecnológico de las Mipymes: Fomipyme, cuyo objetivo era financiar programas, proyectos y actividades dirigidos a eliminar la brecha que existía entre las Mipymes atrasadas y vulnerables y aquellas que, sin ser empresas grandes, eran competitivas, modernas y con tecnologías apropiadas. También, el objetivo de este Fondo fue contribuir al desarrollo de las regiones con el fin de generar un desarrollo empresarial propio, propiciando la creación de nuevas plazas de empleo.
Dando paso a la regulación hacia la creación de fondos de capital privado en el 2005 por medio de la Ley Nº 964, por la cual se dictan normas generales y se señalan en ellas los objetivos y criterios a los cuales debe sujetarse el Gobierno Nacional para regular las actividades de manejo, aprovechamiento e inversión de recursos captados del público que se efectúen mediante valores y se dictan otras disposiciones. Con impacto directo al emprendimiento en el segundo criterio de intervención de regulación y supervisión al mercado de valores, los cuales se ajusten a las innovaciones tecnológicas y faciliten el desarrollo de nuevos productos y servicios dentro del marco establecido en la ley.
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Los programas “Jóvenes Emprendedores Exportadores” del Ministerio de Comercio Exterior, la Primera Feria Juvenil para el empleo “Expocamello 1999” y el programa de Potenciadora comercial de Empresas de base tecnológica del SENA dan origen a la política pública de emprendimiento: la ley Nº 1014 de 2006, comenzando una nueva etapa para el desarrollo del emprendimiento en Colombia donde su objetivo principal fue el de fomentar la cultura del emprendimiento, promoviendo el espíritu emprendedor entre los estudiantes, egresados y público en general y hacer de estos personas capacitadas para innovar, desarrollar bienes tangibles o intangibles a través de la consolidación de empresas. Fortaleciendo los procesos de trabajo productivo, asociatividad, desarrollar la personalidad y apoyar los procesos de emprendimiento sostenibles de carácter: social, cultural, ambiental, regional e internacional. A partir de la ley se crea la cátedra de emprendimiento en las instituciones educativas liderado por el Ministerio de Educación Nacional y se construye la guía 39 de emprendimiento, la cual presenta orientaciones dirigidas a docentes y directivos docentes de los establecimientos de educación preescolar, básica y media para que puedan avanzar en el proceso de conceptualización de la cultura del emprendimiento, desde una mirada integral que involucre las actitudes emprendedoras y la empresarialidad, de manera que puedan encontrar rutas y herramientas para involucrarla en los diferentes ámbitos de la gestión institucional, referenciados en valiosas experiencias que han adelantado algunos establecimientos del país.
En este periodo se crea la Dirección de Emprendimiento, adscrita al Viceministerio de Desarrollo Empresarial del Ministerio de Industria Comercio y Turismo, con la intención de diseñar mecanismos que favorezcan las condiciones para el emprendimiento en el país y articule de igual forma todos los esfuerzos públicos y privados que aporten hacia dicho objetivo (Ecosistema del Emprendimiento).
En la misma ley se crea la Red Nacional de Emprendimiento (RNE), conformada por todas las entidades públicas, privadas y académicas que trabajan temas de emprendimiento, así como algunos ministerios como el de Educación, Protección Social, entidades adscritas al gobierno como el SENA, el Departamento Nacional de Planeación, el Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnología e Innovación (Colciencias), el Programa Presidencial Colombia Joven, representantes de organizaciones gremiales como la Asociación Colombiana de Pequeñas y Medianas Empresas (Acopi), la Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco), representantes de la banca de desarrollo y microcrédito, de las asociaciones de jóvenes empresarios, de las cajas de compensación familiar, de las fundaciones dedicadas al emprendimiento y de las Potenciadoras comerciales de empresas del país .
La ley Nº1014 estableció adicionalmente la creación de las redes regionales de emprendimiento en cada departamento, presidida por el gobernador, la secretaría técnica ejercida por las cámaras de comercio y la participación de todas las entidades que en el territorio trabajan por el apoyo y fomento del emprendimiento.
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Para este año se crean dos CONPES el primero es el 3424 de 2006 en el cual se estableció que el SNC integrará formal y coherentemente los esfuerzos de las instituciones relacionadas con la formulación, ejecución y seguimiento de las políticas que afectan la competitividad del país.
El documento CONPES 3424 del 2006 permite crear la banca de oportunidades, política para promover el acceso al crédito y a los demás servicios financieros buscando equidad social en Colombia, esta política va dirigida a población de menores ingresos, micro, pequeñas y medianas empresas y emprendedores.
El segundo el CONPES 3439 de 2006 establece que el SNC integrará formal y coherentemente los esfuerzos de las instituciones relacionadas con la formulación, ejecución y seguimiento de las políticas que afectan la competitividad del país, conteniendo el conjunto de orientaciones, normas, actividades, recursos, programas e instituciones públicas y privadas que prevén y promueven la puesta en marcha de una política de productividad y competitividad. Fue creado por el Gobierno Nacional en el año 2006 mediante el decreto 2828.
En los últimos años y cuando son realidad en la economía nacional los TLC suscritos por los gobiernos con varios países y con la UE, continúa la expedición de normas y recomendaciones con la perspectiva de fortalecer el sistema SNE a fin de ser productivos, rentables y competitivos en una economía global. No es fácil competir con economías fuertes que tienen una tradición de siglos de estar apoyando el sector primario y empresarial de sus países, pero Colombia tiene que seguir esa hoja de ruta; aprender sobre el camino y proyectar un mejor futuro para el sector empresarial.
A pesar de todos los avances, subyacen sobre la sociedad colombiana pandemias como la alta burocratización, el centralismo y la corrupción. Son retos y desafíos que la sociedad en su conjunto deberá superar a mediano plazo, siendo uno de los caminos la sociedad del conocimiento. Es decir, le corresponde a la educación y todos sus agentes la formación integral de la próxima generación de emprendedores que respondan de manera asertiva y propositiva frente a los males señalados. William Ospina en su libro de ensayos sobre la educación La lámpara maravillosa, se refiere al rol de la educación y como ésta debe ser agente de cambio para alcanzar desarrollo y equidad.
Colombia debe superar el conflicto armado que padece hace más de cincuenta años. Son años de guerras y frustraciones que no contribuyen a consolidar un país competitivo y atractivo. Por el contrario, la guerra no sólo desvía los mayores presupuestos, sino que además se deja de invertir en educación, sector primario y modernización industrial. La Colombia del posconflicto tiene que ser prospera, solidaria y emprendedora, como corresponde a este país que ha superado todas las crisis, pero que le falta una: la del conflicto armado.
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Son tiempos de cambio y de evolución. Afrontarlos en una nueva perspectiva, es el reto de los emprendedores de hoy.
3.1.4 Periodo 2007-2010.
En 2007, se redacta el CONPES 3484, en donde se presenta la política nacional para la transformación productiva y promoción de Mipymes. Y el decreto 2175, en donde se regula la administración y gestión de las carteras colectivas y aspectos relacionados con los fondos de capital privados.
Por otro lado, se crea la Dirección de Emprendimiento del Ministerio de Comercio Industria y Turismo, “Viceministerio de Desarrollo Empresarial”, desde donde se lidera la política industrial de Colombia, a través de la cual se genera un ambiente propicio para que el país cuente con una estructura productiva de bienes y servicios competitiva e innovadora, que contribuya a la generación de empleos formales y sostenibles. Al igual se crea que el Programa de Transformación Productiva (PTP), el cual es una de las herramientas dispuestas por el Gobierno Nacional para la ejecución de la política industrial que conduzca al desarrollo productivo del país y con la que se generan entornos más competitivos y empresas más fuertes y productivas. El PTP es un aliado de los empresarios porque ofrece acompañamiento para acelerar su productividad y competitividad, orientando sus capacidades y aprovechando sus ventajas comparativas.
En este mismo año se crea la Red Universitaria de Emprendimiento (REUNE), esta es una red de trabajo de la Asociación Colombiana de Universidades, la cual inicia actividades en 2009 debido al decreto reglamentario 1129 que da origen a la Red de Emprendimiento Nacional (REN) y a las Redes Regionales de Emprendimiento (RRE) y a la necesidad de contar con un representante de la asociación frente a la REN. Hoy en día son 112 IES trabajando en emprendimiento a partir de tres proyectos generales: Observatorio en emprendimiento, Formación de formadores y Conexiones. Cuyo objetivo ha sido el de generar un espacio de articulación e interacción entre las Universidades – IES, que promueva el fortalecimiento del emprendimiento de la educación superior, mediante procesos de formación, investigación y extensión, de tal forma que se impulse la cultura emprendedora, empresarial, innovadora y la aceleración de emprendimientos que contribuyan a la transformación económica y social sostenible del país.
En el 2008, redacta el CONPES 3527, donde se fortalece la relación entre emprendimiento y competitividad, y el CONPES 3533, se adecua el sistema de propiedad intelectual.
En el 2009, se escribe la política nacional de emprendimiento, la Ley Nº 1286, por la cual se modifica la Ley Nº 29 de 1990, se transforma a Colciencias en Departamento Administrativo, se fortalece el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación en Colombia y se dictan otras disposiciones.
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En el 2010, sale la Ley Nº 1429, ley de formalización y generación de empleo, que busca brindar beneficios e incentivos a los empresarios para disminuir los costos de formalizarse y apoyarlos en el crecimiento de sus negocios. Además, se crea el decreto 2555, en donde se generarán incentivos a la formalización en etapas iniciales de creación de empresas. En este mismo año nace la red nacional de “Ángeles Inversionistas”, que es un mecanismo de apoyo a la movilización de capital de riesgo a oportunidades de inversión en etapas tempranas; y la fundación Bavaria, cuyo objetivo principal es el beneficiar a las comunidades más necesitadas de Colombia a través de programas de inversión social, orientados a la generación de empleo y de ingresos, la disminución de pobreza y al progreso y desarrollo sostenible del país.
3.1.5 Periodo 2011-2013.
En el 2011, aparece la Ley Nº1450, Plan Nacional De Desarrollo 2010-2014; esta ley crea INNpulsa Colombia, programa especial de Bancóldex, banco de desarrollo del Estado colombiano, ya en el 2012 se consolida su creación, con el objetivo de “activar el crecimiento empresarial extraordinario jalonado por la innovación en el país”. INNpulsa Colombia estimula el surgimiento de nuevas empresas de alto potencial de crecimiento y da soporte a firmas que colocan la innovación en el centro de su estrategia. INNpulsa se define como la unidad de desarrollo e innovación del gobierno nacional.
Igualmente se redacta el decreto 4160, que estipula la creación de la Agencia Nacional para la Superación de la Pobreza Extrema (ANSPE); esta es la entidad del Gobierno Nacional encargada de la estrategia de promoción social para la población más pobre y vulnerable del país. Para conseguir este objetivo, La agencia articula el acompañamiento familiar y comunitario, la oferta de servicios de las instituciones públicas, la inversión social privada y las iniciativas de innovación social, que inciden en la calidad de vida de las familias y las comunidades en situación de pobreza extrema.
Para el sector de la biotecnología se establece el CONPES 3697, política para el desarrollo comercial de la biotecnología a partir del uso sostenible de la biodiversidad cuyo objetivo central es crear las condiciones económicas, técnicas, institucionales y legales que permitan atraer recursos públicos y privados para el desarrollo de empresas y productos comerciales basados en el uso sostenible y en la aplicación de la biotecnología sobre los recursos biológicos, genéticos y derivados de la biodiversidad (CONPES 3697, 2011).
Además, se desarrolla el Programa Wayra Colombia, que es el programa con el que Telefónica promueve el desarrollo local de ideas de negocios tecnológicos: y el programa Emprende País de la fundación Bolívar-Davivienda, que genera competencias en empresarios con altas tasas de crecimiento, con el objetivo de asegurar un incremento sostenible en las empresas participantes, maximizando el impacto económico y social que generan en el país.
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En el 2012, se crea el programa APPS.CO, el cual es la comunidad de emprendimiento TIC más grande de Colombia, es una iniciativa diseñada desde el Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (MinTIC) y su plan Vive Digital, para promover y potenciar la creación de negocios a partir del uso de las TIC. Su objetivo es ser mediadores y gestores de emprendimiento digital en el país, de tal forma que se potencialice la generación de capacidades y conocimiento TIC de forma masiva entre los colombianos, priorizando el desarrollo de aplicaciones móviles, plataformas web, software y contenidos digitales. Además, propicia la conexión entre ideas, talento y mercado, ofreciendo trabajo colaborativo con los emprendedores para convertir las ideas en negocios, en pocas palabras, comparte el deseo de volver las ideas realidad.
En el 2013, aparece la Ley Nº1622 de 29 de abril de 2013, ley estatutaria de ciudadanía juvenil, Cuyo objeto es establecer el marco institucional para garantizar a todos los y las jóvenes el ejercicio pleno de la ciudadanía juvenil en los ámbitos, civil o personal, social y público, el goce efectivo de los derechos reconocidos en el ordenamiento jurídico interno y lo ratificado en los Tratados Internacionales, y la adopción de las políticas públicas necesarias para su realización, protección y sostenibilidad; y para el fortalecimiento de sus capacidades y condiciones de igualdad de acceso que faciliten su participación e incidencia en la vida social, económica, cultural y democrática del país.
3.2 Avances relevantes del emprendimiento a partir del reporte GEM en Colombia
En este aparte se tiene como punto de partida el Estudio GEM Colombia 2006 – escrito por Varela, Moreno y Bedoya (2015), el cual investiga la dinámica empresarial con cuatro objetivos centrales: 1) identificar y comparar las características de la actividad empresarial; 2) determinar el grado en el cual la actividad empresarial influencia el crecimiento de los indicadores socioeconómicos; 3) identificar los factores que favorecen y/o dificultan la actividad empresarial; y 4) orientar la formulación de políticas eficaces destinadas a fomentar la dinámica empresarial (Entrepreneurship); lo cual permite identificar las oportunidades dentro del ecosistema de emprendimiento en el país, sirviendo como herramienta de análisis para evaluar políticas públicas, planes y programas implementados a partir de las recomendaciones de la investigación en: propensión por género, edad, nivel educativo, motivación, políticas gubernamentales, transferencia de investigación y desarrollo, infraestructura comercial y profesional.
La figura 18 presenta la dinámica del proceso empresarial en sus diversas etapas llamado desde el estudio GEM “la tubería empresarial”, identificando que el 77% de la población colombiana tiene aceptación socio cultural de la actividad empresarial, esto se debe a programas y planes hacia la cultura emprendedora en los últimos diez años implementados en el país, el 65% de las personas tiene el potencial de convertirse en empresario, son claves las oportunidades generadas desde los gobiernos locales como nacionales, elevando año tras año los índices de competitividad empresarial, el 55% de las personas tienen la
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firme intención de iniciar una nueva actividad empresarial, es significativo el impacto de las instituciones de educación superior, SENA y entidades de apoyo al ecosistema de los negocios en Colombia, el 14% de las personas logran llegar a la etapa de empresarios nacientes, y es aquí donde se encuentra una amplia brecha entre la etapa de empresarios intencionales y nacientes, en este momento intervienen tres variables fundamentales: 1) apalancamiento financiero para desarrollo de producto o servicio; 2) comercialización y gestión empresarial; y 3) sólo el 6% logra establecerse como empresario. El estudio GEM recomienda profundizar en las causas de este fenómeno.
Figura 18. Tubería Empresarial. Colombia 2013.
Aceptación sociocultural de la actividad
empresarial
EmpresariosPotenciales
EmpresariosIntencionales
EmpresariosEstablecidos
EmpresariosNuevos
EmpresariosNacientes
TuberíaEmpresarialColombia
2013 77% 65% 55%
6% 10% 14%
Fuente: Encuesta a la población adulta (APS) 2013
3.2.1 Propensión por género.
En la figura 19 se aprecia que la tendencia de empresarios nacientes hombres, ha tomado sus máximos porcentajes en los años 2008 y 2013 con un 30% y su mayor descenso se produjo en el año 2010 con un porcentaje de 23%. Por su parte se observa que la tendencia de empresarios nacientes mujeres ha permanecido estable con variaciones muy pequeñas entre cada año.
Se percibe una gran diferencia de géneros, donde los emprendedores de sexo masculino aún tienen supremacía.
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Figura 19. Propensión por género (Empresarios nacientes y nuevos –TEA-)
35%Po
rcen
taje
de
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18 y
64
años
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cien
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30%
25%
20%
15%
10%
2006
28% 27%
30%
25%
23% 23%
30%27%
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
17%
19% 19% 19%18%
16%
18% 17%
En la figura 20 se evidencia que la variable empresarios establecidos hombres, obtuvo sus mayores niveles en los años 2008 y 2009 y luego presento un comportamiento negativo, disminuyendo hasta el 8% en el año 2013. Un comportamiento similar obtuvo la variable empresarios establecidos mujeres, que luego de tomar su valor máximo de 10% en el año 2008, descendió hasta el 4% en el año 2013.
Figura 20. Propensión por género (empresarios establecidos)
10%
12%
14%
16%
18%
20%
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8%
6%
4%
2%
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7%
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8% 8% 8%
16%16%
10% 10%
18% 18%
9% 9%
4%5% 5%
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Recomendaciones GEM: Incluir dentro de las políticas de desarrollo empresarial un enfoque de género femenino.
En el país se han implementado programas de formación y financiamiento para emprendedoras, un amplio acceso a la educación a nivel universitario, fortalecimiento al emprendimiento de la mujer a través de foros, redes empresariales como la Fundación de Mujeres de Éxito, la cual apoya con programas de capacitación, formación y
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acompañamiento empresarial, además, el gobierno dentro de su plan de desarrollo se ha enfocado en fortalecer programas para generar oportunidades económicas para las mujeres; de acuerdo con el ‘índice del entorno empresarial para emprendedoras’, realizado por The Economist Intelligence Unit en colaboración con el Fondo Multilateral de inversiones (FOMIN), los países que proporcionan a las mujeres el apoyo económico, regulatorio, financiero, educativo y familiar que necesitan para iniciar y hacer crecer un negocio también tienden a generar economías más competitivas.
Según Lauren Beth Murphy, consultora del FOMIN, miembro del Grupo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) Colombia se encuentra dentro de los países que ofrecen los mejores ambientes para las mujeres emprendedoras en América Latina.
3.2.2 Propensión por edad.
En Colombia, el grupo etario de 25 a 34 años ha presentado desde 2008, la mayor propensión hacia la creación y manejo de empresas nacientes y nuevas; sin embargo, en 2013, se observó un cambio de conducta cuando el grupo de 35 a 45 años presentó la mayor propensión (figura 21).
Recomendación: La necesidad de diseñar políticas empresariales segmentadas por edad y tener presente a todos los grupos etarios, tomando como enfoque principal los jóvenes.
El gobierno ha generado políticas orientadas a garantizar oportunidades de desarrollo empresarial por medio de la creación de organismos como Colombia Joven, con la Ley Nº1622, donde se establecen las garantías que facilitan la participación e incidencia de los jóvenes en la vida social, económica, cultural y política del país. El fomento al emprendimiento y la generación de ingresos, son algunas de las estrategias dirigidas hacia la juventud, definidas en el Plan de Desarrollo 2010-2014 Prosperidad para Todos, elaborando un documento de política de emprendimiento enfocado con una línea a esta población objetivo.
El emprendimiento se ha posicionado al interior de las universidades, como uno de los temas importantes, por considerar que la formación disciplinar no es suficiente para desempeñarse en el mundo actual; es necesario además formar capacidades y ofrecer alternativas de vida para los futuros profesionales. El Gobierno también ha vinculado dentro de sus agendas y estructurado planes, programas y proyectos para fortalecerla, entendiendo que su promoción puede contribuir al desarrollo económico y social del país. Para este fin una de las acciones adelantadas por el Ministerio de Comercio Industria y Turismo, se llevó a cabo en el marco de un convenio con la Asociación Colombiana de Universidades, con el propósito de aunar esfuerzos técnicos y financieros para apoyar el fortalecimiento del emprendimiento universitario con actividades extracurriculares.
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Figura 21. Propensión por edad (empresarios nacientes y nuevos -TEA-)
35%Po
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18 y
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2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
18 - 2425 - 3435 - 4546 - 5455 - 64
2013
El análisis de la figura 21 muestra que durante el periodo 2006 - 2013, el mayor porcentaje de empresarios nacientes, se registró entre las edades de 25 a 34 años, seguido por los empresarios entre 35 y 45 años, los cuales tuvieron su mayor puntuación en el año 2013.
Figura 22. Propensión por edad (empresarios establecidos)
18 - 2425 - 3435 - 4546 - 5455 - 64
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B)
25%
20%
15%
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0%2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
La figura 22 presenta la propensión por edad de los empresarios establecidos, en la cual se destaca que la población entre 46 y 54 años ha sido la predominante, seguida por la población entre 35 y 45 años.
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3.2.3 Propensión por nivel educativo
En las figuras 21 y 22, se muestra la propensión hacia la creación de nuevas empresas, en función del nivel educativo y se observa que a mayor nivel educativo mayor es la propensión empresarial. Figura 23. Propensión por nivel educativo (empresarios nacientes y nuevos -TEA-)
2006
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2013 2007
2009
2008
45%40%35%30%25%20%15%10%5%0%
Sin primariaPrimariaSecundariaTécnicaUniversitariaPosgrado
En cuanto a la propensión por nivel educativo de empresarios nacientes, se observa que hay una mayor propensión por emprendedores con altos niveles de formación, tanto los que tiene pregrado, como los que tiene posgrado son los que han tenido una mayor tendencia hacia la generación de empresas. También se evidencia una participación importante de los emprendedores con educación técnica.
Figura 24. Propensión por nivel educativo (Empresarios establecidos)
Sin primariaPrimariaSecundariaTécnicaUniversitariaPosgrado
2006
2010
2012
2011
2013 2007
2009
2008
25%
20%
15%
10%
5%
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En el caso de los empresarios establecidos, los resultados indican cambios significativos durante los ocho años en el porcentaje de adultos que poseían y dirigían estas empresas, pues al inicio del ciclo la mayor propensión era la de personas de bajo nivel educativo (inferior a primaria finalizada), pero en los últimos años las personas con título universitario o con posgrado muestran la mayor propensión. Es decir, Colombia está en proceso de tener empresarios establecidos mejor capacitados.
Dado que las personas con más alto nivel educativo tienen una mayor probabilidad de identificar oportunidades empresariales válidas, de desarrollar empresas con mayores tasas de supervivencia y con expectativas superiores de crecimiento; uno de los objetivos de la política empresarial colombiana debe ser integrar el desarrollo de la mentalidad y de las competencias empresariales de una manera transversal en todo el sistema educativo con un enfoque fuerte en los programas de educación secundaria, técnica y universitaria (pregrado y postgrado).
Dentro del Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014 Prosperidad para todos, Tomo I, con el eslogan “Más empleo, menos pobreza y más seguridad”, se plantea con el fin de desarrollar competencias laborales, formación para el trabajo y de la educación superior, promover una mayor participación en la educación técnica y tecnológica, y fortalecer la pertinencia de la educación y la enseñanza de competencias laborales específicas, tales como el conocimiento sobre el uso de las tecnologías de la información, las comunicaciones y los idiomas.
Por lo tanto, la formación de capital humano se basa en el mejoramiento de la calidad, la pertinencia y el desarrollo de las competencias, con el propósito de que los colombianos puedan ser ciudadanos con las habilidades necesarias que les demanda el mundo de hoy, ya que deben ser innovadores, creativos, comprometidos con la sociedad, que valoren su identidad y desde ella ejerzan sus derechos fundamentales. Llevándose a cabo iniciativas en donde se vincula a:
• Niños y niñas menores de 5 años, de educación inicial, brindándoles el desarrollo apropiado de las habilidades físicas, sociales, cognitivas y afectivas, buscando consolidar las bases para aprendizajes posteriores.
• Niños, niñas y adolescentes, de educación preescolar, básica y media, desarrollando sus competencias básicas y ciudadanas, con un sistema de evaluación y con estrategias de mejoramiento y acompañamiento, a partir de los estándares de competencias establecidos por el Ministerio de Educación Nacional.
• Jóvenes, estudiantes de educación media, con un alto nivel de desarrollo de competencias básicas, suficiente para enfrentar los esquemas de formación de educación superior.
Por tal razón, el estado sigue trabajando bajo la política establecida por el documento CONPES 3674: Lineamientos para el fortalecimiento del sistema de formación de capital
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humano, teniendo como base las áreas estratégicas definidas en el capítulo “Sectores basados en la innovación”.
Igualmente, desde Colciencias se vienen trabajando tres estrategias en ciencia y tecnología:
1. Producción científica, con enfoque en gerencia y disciplina. 2. Empresas más sofisticadas e innovadoras. 3. Cultura que valore y gestiona el conocimiento.
Con el objetivo de generar conocimiento, desarrollo, riqueza, fascinación por el conocimiento y pensamiento creativo, se han planteado metas específicas enfocadas en publicar 10.000 artículos en revistas científicas especializadas, incrementar el capital humano para Ctel (Ciencia y Tecnología) en 10.000 maestrías y doctorados, focalizar a Colombia como líder en alimentos, energía, salud y biodiversidad, vinculación de Ph.D al SNCTI (Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación) 14.
3.2.4 Motivación
Un aspecto importante del proceso empresarial es el entendimiento de la motivación que impulsa al empresario cuando decide iniciar una actividad empresarial. GEM considera que los empresarios pueden estar en tres situaciones básicas: “motivación por necesidad” entendida como aquella situación en la cual el empresario se ve obligado a iniciar una actividad empresarial porque no encuentra una mejor opción de trabajo; “motivación por oportunidad”, entendida como la situación en la cual el empresario percibe y analiza una oportunidad de empresa; y “motivación impulsada por el mejoramiento de la oportunidad” que hace relación a aquellos empresarios que además de manifestar su motivación por oportunidad, indican que desean mayor independencia en su trabajo y buscar mantener o mejorar sus ingresos. Figura 25. Motivación
60%
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) 50%
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0%2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Oportunidad pura
Necesidad pura
Oportunidad y necesidad
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Como lo muestra la figura 25, la proporción de colombianos que están creando empresa motivados por la necesidad viene en un proceso fuerte de reducción. Lo contrario sucede con la proporción de colombianos motivados por la oportunidad. En el caso de aquellos motivados por el mejoramiento de la oportunidad se han presentado fluctuaciones significativas a lo largo del proceso de análisis.
Dado el hecho de que los procesos empresariales motivados por oportunidad tienen mayor probabilidad de supervivencia y éxito, los procesos formativos y de acompañamiento deben orientar a los empresarios potenciales hacia la identificación y posterior desarrollo de iniciativas basadas en oportunidades.
Desde la oficina de asesorías de la Presidencia de la República en emprendimiento y productividad juvenil, del programa Colombia Joven, se viene promoviendo desde el año 2009 una cultura de emprendimiento en los colegios, donde los jóvenes desarrollen proyectos que sean jalonados cuando ingresen a la universidad, y así, antes de que se gradúen de sus estudios superiores cuenten con su propia empresa.
Colombia Joven asesora a los emprendedores para que inicien su negocio en sectores productivos de talla mundial, como lo son las empresas de autopartes, turismo, salud, moda, textil, las TIC, entre otras; pues la meta del Gobierno es potenciar estos sectores con empresas de jóvenes para que en 2032 desarrollen la industria, y esperan que en un periodo de cuatro años, apuntarle a un punto del PIB.
Adicionalmente, desde el 29 de diciembre de 2010 empieza a regir en Colombia la Ley Nº1429 de 2010, denominada “Ley para la formalización y generación de empleo”, la cual tiene como objeto: la formalización y generación de empleo, con el fin de generar incentivos a la formalización en las etapas iniciales de la creación de empresas, de tal manera que aumenten los beneficios y disminuyan los costos de formalizarse. Esta ley aplica para las micro y pequeñas empresas que tengan hasta 5.000 smmlv en activos y hasta 50 trabajadores, que se inscriban en el registro mercantil de las cámaras de comercio a partir del 29 de diciembre de 2010. Recibiendo un incentivo tributario y fiscal que consiste en el pago gradual del impuesto de renta y complementario en los primeros seis años prorrogables a empresas que presenten pérdidas o saldos tributarios en los cinco primeros años del beneficio; además, la ley contempla lo siguiente: no serán objeto de retención en la fuente en los cinco primeros años, no estarán sujetos al sistema de renta presuntiva en los cinco primeros años, y los contribuyentes con menores ingresos tienen una tarifa especial.
3.2.5 Transferencia de investigación y desarrollo
La condición estructural del entorno para el desarrollo de la actividad empresarial, es la transferencia de los resultados de la investigación y del desarrollo.
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Figura 26. Transferencia I+D
2,70
Favo
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(1-5
)2,50
2,30
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1,70
1,502006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
El análisis de la figura 26, presenta que los resultados son poco favorables pues no se aprecia una tendencia al mejoramiento, y si se compara con los datos de las características tecnológicas de las empresas, se puede identificar cómo la carencia de esta condición estructural ocasiona que las empresas no accedan a tecnologías más modernas.
Para transferencia de investigación y desarrollo, Colciencias ha implementado la estrategia visión 2025 la cual tiene como meta tener 3.000 nuevos doctores, lograr una tasa de patentes anual de 1.000, trabajar con 11.000 empresas y realizar la primera Expedición BIO, para hacer de Colombia el país estrella en innovación en América Latina para el 2025.
La estrategia cuenta con tres grandes actores en esta materia: 1) Las universidades, el 80% de la investigación del país proviene de estas; 2) Los centros de investigación y de desarrollo tecnológico, que son el vínculo entre las universidades; y 3) Las empresas.
En el 2014 Colciencias creo las Oficinas de Transferencia Tecnológica. Encargadas de es recoger el conocimiento que se tiene en un lugar, en su mayoría generado por los científicos, y lo transfiere a una empresa, que es la que puede usarlo. También se implementarán ‘Spin offs’, que resultan cuando una universidad y una empresa se fusionan, la meta es crear 50 nuevas empresas de base tecnológica de alto potencial de crecimiento15.
3.2.6 Infraestructura comercial y profesional
La siguiente condición estructural del entorno para el desarrollo de la actividad empresarial, es la infraestructura comercial y profesional.
Los expertos nacionales afirman que debe existir suficientes proveedores, consultores y subcontratistas para dar soporte a las empresas nuevas y en crecimiento; estas a su vez
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pueden asumir el costo de subcontratistas, proveedores y consultores; se debe garantizar el acceso a buenos proveedores, consultores y subcontratistas que generen como resultado a un buen asesoramiento legal, laboral, contable y fiscal; el fácil acceso a buenos servicios bancarios (apertura de cuentas corrientes, transacciones comerciales con el extranjero, cartas de crédito y similares).
Figura 27. Infraestructura comercial y profesional
3,20
3,40
Favo
rabi
lidad
(1-5
)
3,00
2,80
2,60
2,40
2,20
2,002006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Como se observa en la figura 27, las anteriores condiciones no han mejorado y se mantiene por debajo del promedio (3).
3.2.7 Políticas gubernamentales
Esta condición, los expertos nacionales exponen sus opiniones sobre la validez de las siguientes afirmaciones: Las políticas del gobierno (por ejemplo licitaciones o aprovisionamiento públicos) favorecen habitualmente a las nuevas empresa; el apoyo a empresas nuevas y en crecimiento es una prioridad de la política del gobierno nacional; el apoyo a empresas nuevas y en crecimiento es una prioridad de la política del gobierno departamental; las nuevas empresas pueden realizar todos los trámites administrativos y legales (obtención de licencias y permisos) en aproximadamente una semana; los impuestos y tasas no constituyen una barrera para crear nuevas empresas e impulsar el crecimiento de la empresa en general; los impuestos, tasas y otras regulaciones gubernamentales sobre la creación de nuevas empresas y el crecimiento de las establecidas son aplicados de una manera predecible y coherente; llevar a cabo los trámites burocráticos y obtener las licencias que marca la ley para desarrollar empresas nuevas y en crecimiento no son extremadamente difíciles.
60
Figura 28. Favorabilidad
2,70
2,90
Favo
rabi
lidad
(1-5
)2,50
2,30
2,10
1,90
1,70
1,502006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Como se aprecia en la figura 28 las políticas gubernamentales presentan una tendencia al mejoramiento, pero falta bastante para llegar al nivel intermedio (3.0).
3.2.8 Panorama nacional del sector biotecnológico.
Colombia es un país rico en biodiversidad dándole una ventaja comparativa y permitiendo el desarrollo comercial, socioeconómico y ambiental de la biotecnología, especialmente en los recursos genéticos, biológicos y sus derivados; el desarrollo del sector biotecnológico no puede ser analizado de manera aislada, sino que debe entenderse como resultado de continuos esfuerzos públicos y privados destinados a potenciar la I+D en el ámbito tecnológico, se debe resaltar la labor del gobierno central el fortalecimiento a la estructura institucional para el fortalecimiento y crecimiento del sector. En el año 2013 se realizó el estudio del potencial del sector biotecnológico y antecediendo a este se publicó la Política para el desarrollo comercial de la biotecnología a partir del uso sostenible de la biodiversidad (CONPES 3697) recomendando seis componentes fundamentales para el desarrollo del sector biotecnológico:
1. Fortalecimiento de la institucionalidad en biodiversidad y emprendimiento biotecnológico, en particular, creación de una comisión intersectorial para el Desarrollo Comercial de la Biotecnología a partir del uso Sostenible de la Biodiversidad.
2. Creación de dos redes de ángeles inversionistas y dos vehículos de capital emprendedor, constitución de un fondo de inversión especializado en biotecnología (“Fondo de Capital Privado”) a crear desde Bancóldex partiendo de su experiencia.
3. Explorar la propuesta de modificación de la Decisión Andina 391 de 1996 sobre acceso a recursos genéticos (que incluya lo contemplado en el protocolo Nagoya de acceso a recursos genético y participación justa en sus beneficios).
4. Creación de un fondo de capital semilla en el Fondo Francisco José de Caldas, dentro del marco normativo del Sistema General de Regalías.
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5. Fortalecer las líneas de crédito que Bancóldex dedica a la innovación de las pymes, con especial atención a las de biotecnología.
6. Estudio de viabilidad de una Empresa Nacional de Bioprospección. (CONPES 3697, 2011)
El país cuenta con un enorme potencial para el desarrollo de la industria biotecnológica dado por las siguientes características (mencionadas en el documento de inversión en el sector Biotecnológico de PROCOLOMBIA):
• Colombia es uno de los países con mayor biodiversidad del mundo. Alberga aproximadamente el 10% de las diferentes formas de vida conocidas, lo cual es enorme si se tiene en cuenta que Colombia sólo ocupa el 0.7% de la superficie del planeta. (Obtenido de Earth Trens).
• La ubicación privilegia de Colombia en el trópico y la variación de altura de su superficie, permite que se encuentren diferentes pisos térmicos que favorecen la existencia de una gran variedad de ecosistemas (bosques naturales, áreas de sabanas, zonas áridas, humedales, picos de nieve, entre otros).
• Ocupa el primer lugar a nivel mundial en diversidad de orquídeas y aves; segundo en plantas, anfibios, peces dulces-acuícolas y mariposas; tercero en reptiles y palmas; y cuarto en mamíferos. (Obtenido del Sistema de información de Biodiversidad de Colombia, SIB).
• Ocupa el segundo puesto a nivel mundial en diversidad de flora. (PROCLOMBIA, s.f).
Colciencias ha identificado en Colombia 114 grupos de investigación con conocimientos en biotecnología, ubicados mayoritariamente en Bogotá, Medellín y el Eje Cafetero. (Tomado de El Tiempo: Colombia busca ser en 2025 líder mundial en biotecnología).
Figura 29. Segmentación mercado BIO en Colombia
42%35%
8%9%6%
SEGMENTACIÓN MERCADO BIO EN COLOMBIA
Sector AgrícolaSector bebidas y alimentosSector BiocombustiblesSector salud
62
Uno de los estudios más representativos realizado por INNpulsa en el año 2013 analiza el potencial de la industria de biotecnología en el país, el cual pretende conocer el potencial de los resultados de la I+D biotecnológica, la capacidad de los emprendedores y del tejido industrial para convertirlos en resultados económicos, y el tipo de políticas públicas necesarias.
Las recomendaciones de éste estudio fueron las siguientes:
1. Capacitar a los investigadores para participar en la transferencia de sus resultados: 2. Fomentar la colaboración como principal eje de la transferencia tecnológica3. Convertir al personal con experiencia investigadora en puentes entre la industria
y la investigación académica 4. Especialización eficiente y utilizar entidades de transferencia enfocadas a
mercados biotecnológicos específicos para comercializar la tecnología a nivel global.
5. Homologar la regulación en el sector.6. Concentrar masa crítica en torno a la excelencia y los grandes retos 7. Cubrir la brecha de infraestructuras entre la investigación y el desarrollo8. Acordar la composición final de promotores del proyecto. 9. Establecer un grupo de trabajo interno entre los promotores para coordinar la
puesta en marcha. 10. Actualizar una agenda de implementación según los recursos disponibles. 11. Establecer las necesidades externas y agentes clave. 12. Diseñar un plan conjunto de lanzamiento. 13. Implementar las líneas del Plan. 14. Monitorizar su cumplimiento (Innpulsa, 2013).
Igualmente, a nivel institucional se identifican los principales agentes del sistema de investigación, desarrollo e innovación en Colombia los cuales están directa e indirectamente relacionados al sector biotecnológico del país.
• Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA).• Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (MinTIC o MTIC).• Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural (MinAgricultura o MADR).• Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible (MinAmbiente o MADS).• Ministerio de Salud y Protección Social (MinSalud o MSPS).• Ministerio de Relaciones Exteriores (Cancillería o MRE).• Ministerio de Defensa Nacional (MinDefensa o MDN).• Ministerio de Educación Nacional (MinEducación o MEN).• Ministerio de Minas y Energía (MinMinas o MEN.)• Corporación Colombiana de Investigación Agropecuaria (CORPOICA).• Instituto Colombiano de Crédito Educativo y Estudios Técnicos en el. Exterior
(ICETEX).
Plan Incubación
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• Observatorio Colombiano de Ciencia y Tecnología (OCYT).• Consejo Asesor de Ciencia y Tecnología e Innovación.• Consejo Nacional de Beneficios Tributarios en CTeI (CNBT).• Sistema Universitario: 81 universidades públicas y privadas.• Parques Tecnológicos.• Centros de Investigación de excelencia.• Centros de Desarrollo Tecnológico (CDT).• Centros Regionales de Productividad (CRP).• Incubadoras de Empresas de Base Tecnológica.• Cámaras de Comercio, redes de ángeles inversionistas, fundaciones de apoyo a la
I+D+i, etc.• Banco Interamericano de Desarrollo (BID).• Banco Mundial (BM).• Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE).
Para 2032 Colombia busca ser reconocida como líder en el desarrollo, producción, comercialización y exportación de productos de alto valor agregado, derivados del uso sostenible de la biodiversidad (tomado de: Colombia: crecimiento, confianza y oportunidades para invertir. Biotecnología), por lo tanto ha generado incentivos para el fomento de la I+D+I como:
• Deducción sobre el impuesto a la renta equivalente al 175% del valor invertido en I+D.
• Exención del impuesto sobre las ventas (IVA) a la importación de equipos y elementos destinados a centros de investigación y desarrollo tecnológico.
• Apoyo en la inserción de Ph.Ds en empresas.• Cofinanciación de proyectos de ciencia, tecnología e innovación que benefician
a una o varias empresas y son ejecutados en conjunto con centros de desarrollo reconocidos por Colciencias.
• Los recursos recibidos para financiar proyectos científicos, tecnológicos o de innovación son ingresos no constitutivos de renta.
El apoyo biotecnológico en Colombia es tan naciente como en otros países de América Latina. Esto se explica en parte por el nivel de alejamiento del sistema científico mundial y la falta de políticas regulatorias, sin embargo, contamos con 41 grupos de investigación en bioinformática y biología con potencial de transferir tecnología y conocimiento hacia 35 startup en el mercado de la bioeconomía identificadas por INNpulsa y para el 2019 en Colombia el mercado potencial para empresas de base bioinformática y biotecnológica tendrá un crecimiento cercano al 40%.
64
3.3 Conclusiones
• En las últimas décadas Colombia ha decidido apuntarle al emprendimiento como una solución clave a los problemas económicos que surgen en los distintos periodos de gobierno. Debido a esto, desde los años 90 cuando Colombia incursiona en la apertura económica, se realizan los primeros esfuerzos por crear política dirigida a la generación de emprendimiento y competitividad interna, a través de la creación de incubadoras de empresas y parques tecnológicos. Luego en el año 2000 se crea la “ley Mipymes” con el objetivo de promover la creación de proyectos empresariales sostenibles; esta ley fue complementada con el programa “7 herramientas para la equidad”, implementado en el año 2002, en donde principalmente se destaca el programa de microcréditos, que hace parte de la herramienta “País de Propietarios”, en el cual el gobierno realizo un acuerdo con la banca Nacional para prestarles a los microempresarios del país 170 millones de dólares. Pero el verdadero cambio se dio a través de la ley 1014 de 2006, cuyo fin fue fomentar “LA CULTURA DEL EMPRENDIMIENTO EN COLOMBIA”, creándose la Dirección de Emprendimiento, con el propósito de diseñar mecanismos que favorezcan las condiciones para el emprendimiento en el país.
• Las políticas gubernamentales han apuntado al desarrollo de incubadoras de empresas tradicionales; descuidando la generación de programas de apoyo a incubadoras especializadas en ámbitos como el biotecnológico, a pesar de que Colombia es el segundo país más biodiverso del mundo, desaprovechando esta gran ventaja biológica.
• Aunque el gobierno ha hecho un gran esfuerzo por el incentivo y la creación de nuevos emprendimientos, se debe fortalecer el apoyo en la parte comercial de los emprendedores, para lograr que los negocios sean sostenibles en el tiempo.
• En los últimos años se ha visto la tendencia de que las personas con título universitario o con posgrado, muestran la mayor propensión a poseer o dirigir empresas, lo que es muy positivo debido a que Colombia está en proceso de tener empresarios mejor capacitados. Además, se ha visualizado la tendencia de que el grupo etario de 25 a 34 años ha presentado desde el 2008, la mayor propensión hacia la creación y manejo de empresas nacientes y nuevas; tendencia que ha sido impulsada por políticas del gobierno como la ley 1622, donde se crea el organismo “Colombia Joven”, por el cual se le da facilidad a los jóvenes de participar en la vida social, económica, cultural y política del país.
• Una de las armas más importantes para las empresas es la investigación, por tal razón Colciencias ha hecho grandes esfuerzos a través de estrategias como “Visión 2025”, para integrar el conocimiento obtenido en las universidades con el sector empresarial, a través de la Transferencia tecnológica brindada por los centros de investigación.
• El mercado potencial para empresas de base bioinformática y biotecnológica tendrá un crecimiento cercano al 40%.
• Se cuenta con políticas públicas y recursos direccionados al crecimiento del sector biotecnológico y TI.
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CAPÍTULO 4 EMPRENDIMIENTO EN CALDAS
En Caldas se observan cambios significativos que demandan un análisis profundo sobre la situación socioeconómica y la importancia del emprendimiento para el crecimiento del departamento.
La visión del emprendimiento se establece como un impulso por crear nuevos proyectos y empresas, proyectándose como un proceso incluyente, reservado no solamente para quienes tienen altos niveles educativos, sino como una ruta válida para que cualquier persona pueda generar nuevos ingresos y empleo.
4.1 Contexto demográfico, económico y geográfico de Caldas
El departamento de Caldas está situado en el centro-occidente de la región andina, limita por el norte, con el departamento de Antioquia; por el este, con el departamento de Cundinamarca; por el sur, con los departamentos del Tolima y Risaralda y por el oeste con el departamento de Risaralda, cuenta con una superficie de 7.888 Km2.
Caldas, con una población cercana a los 984 mil habitantes, representa el 2.1% de la población del país, el 1.5% del Producto Interno Bruto colombiano y el 2.1% de las exportaciones no tradicionales del país. Su Producto Interno Bruto per cápita en 2011, fue de $9.5 millones, valor que representa el 46% del PIB pc de Bogotá, el 70% del Valle y 74% de Antioquia.
La pobreza por ingreso afecta al 35.4% de sus habitantes, tasa superior a la media nacional, 32.7%. El ingreso per cápita por unidad de gasto ($432 mil) de acuerdo con las estimaciones del DANE, muestra cómo Caldas tiene un ingreso 16% menor al promedio nacional ($501 mil). La tasa de ocupación es de 48%, diez puntos por debajo de la tasa ocupación del país (58%), y el porcentaje de población en edad de trabajar que se encuentra en la inactividad (47%) se encuentra once puntos por encima del indicador nacional (36%).
Al interior del departamento, las desigualdades del crecimiento han producido efectos de concentración alrededor de la capital y sus municipios aledaños, por su parte en el resto de la geografía caldense la dependencia del café y la ausencia de políticas de desarrollo, originaron una fragilidad en la estructura económica municipal.
Esta situación ha originado que, al diferenciar las tasas de pobreza y pobreza extrema entre la capital y los restantes municipios, la proporción de pobres se incremente notoriamente y no muestre cambios sustanciales en los últimos once años.
66
No obstante, el departamento encierra oportunidades y fortalezas que se deben aprovechar, éstas se convierten en potencialidades que permitirán que una estrategia sostenida dé desarrollo de frutos a mediano y largo plazo.
Por tal razón el diseño estratégico en el que se fundamenta el Plan de Desarrollo 2013-2015 “Caldas en la Ruta de la Prosperidad”, Gobernación de Caldas (2013) se presenta en la siguiente figura: Figura 30. Fundamentos Plan de Desarrollo.
MejorInfraestructura
Desarrolloregional
Consolidaciónde la seguridad
ciudadana
Desarrollosocial e
igualdad deoportunidades
MejorEconomía
BuenGobierno
Fuente: Plan de Desarrollo 2013-2015 “Caldas en la ruta de la prosperidad” En donde se parte de un enfoque holístico y sistémico, donde la lógica circular está presente. El centro es el objetivo básico “Desarrollo Regional” y los vértices del pentágono son las líneas estratégicas que no solo apuntan al desarrollo sino están ligadas entre sí (sinergia), de manera que se presente una retroalimentación constante. Como en todo sistema, es posible plantear un estímulo inicial en cualquier línea y de esta manera generar un cambio general. La estrategia del Plan de Desarrollo muestra como todos los procesos están asociados, y deben conducir a resultados que nos direccionen a la ruta de la prosperidad.
4.1.1 Tasa de nueva actividad empresarial en Manizales
Manizales presenta un incremento importante de 6,4 puntos porcentuales en la Tasa de nueva actividad económica en el año 2011, superando en 0.6 puntos el total Nacional. También se observa un incremento de 6.2 puntos en empresarios nacientes situándose 0.8 puntos por debajo del total nacional. En cuanto a nuevos empresarios, Manizales tuvo un aumento de 0.2 puntos porcentuales, superando el total Nacional en 1.5 puntos, el
Plan Incubación
67
cual tuvo una disminución desfavorable de 6 puntos, por otro lado, hubo una disminución de empresarios establecidos del 2.6%, manteniendo la tendencia nacional, que obtuvo una disminución de 4.7 puntos. Al analizarse el indicador de empresarios discontinuos, se evidencia una disminución de 1.1 puntos, siguiendo el comportamiento nacional que también disminuyó 0.5 puntos. Por otra parte, se percibe un aumento de inversionistas informales de 1.6 puntos, aunque aún Manizales está por debajo del total nacional en 1.3 puntos. Tabla 6. Tasa de nueva actividad empresarial Manizales – Colombia
Ciudad / País
TEA (%)
Empresarionaciente
(%)
Nuevoempresario
(%)
Empresarioestablecido
(%)
Empresariodiscontinuo
(%)
Inversionistasinformales
(%)
Manizales 2010 15.6 7.8 8.0 7.6 3.3 5.1
Manizales 2011 22.0 14.0 8.2 5.0 2.2 6.7
Colombia 2010 20.6 8.6 12.7 12.2 5.1 4.4
Colombia 2011 21.4 15.2 6.7 7.5 4.6 8.0
Fuente: GEM 2011.
4.1.2 Emprendimiento por género
En el año 2011 se presentó un aumento significativo en la tasa de nueva actividad económica en ambos géneros de 10.3 puntos para hombres y 2.5 puntos para mujeres, siendo superior la TEA Hombres en 0.6 puntos porcentuales al total Nacional, presentándose así el mismo comportamiento en la TEA Mujeres, superando en 0.5 puntos al total Nacional.
Aunque ha sido positivo el incremento de la tasa de nueva actividad económica en ambos géneros en Manizales, el indicador Ratio TEA aumentó 0.4 puntos, ampliándose así la brecha entre hombres y mujeres.
68
Tabla 7. Emprendimiento según género
IndicadorManizales Colombia
2010 (%) 2011 (%) Diferencia 2010 (%) 2011 (%) Diferencia
TEA Hombres 17.1 27.4 10.3 23.0 26.8 3.8
TEA Mujeres 14.3 16.8 2.5 18.4 16.3 -2.1
Empresarios establecidos 11.3 8.3 -3.0 16.6 9.9 -6.7
Empresarias establecidas 4.7 1.8 -2.9 8.2 5.1 -3.1
Ratio TEA 1.2 1.6 0.4 1.3 1.6 0.4
Ratio empresarios establecidos
2.4 4.6 2.2 2.0 1.9 -0.1
Fuente: GEM 2010-2011.
En la tabla 7, se observa que la tasa de empresarios y empresarias establecidos se redujo entre 2010 y 2011 tanto para Manizales como para Colombia. Al igual que en los nuevos empresarios, en la ciudad se incrementó la brecha entre hombres y mujeres empresarios establecidos a favor del género masculino en 2.2 puntos respecto a 2010, Caso contrario ocurrió a nivel nacional, donde se redujo en 0.1 puntos.
En cuanto a empresarios establecidos se observa un decremento de 3 puntos en hombres y de 2.9 puntos en mujeres, comportamiento que no es ajeno al nacional que también reportó disminuciones en ambos indicadores.
4.1.3 Emprendimiento según edad
Al analizar el rango de las edades de nuevos empresarios en Manizales, se observa un decremento en los rangos 18-24, 45-54 y 55-64 de 9.8, 12.8, 0.5 y 9.9 puntos respectivamente, pero se observa un ascenso porcentual de nuevos empresarios en el rango de 25-34 años tanto en Manizales con un 12.8 puntos como a nivel Nacional con 5.5 puntos, este comportamiento es coherente con la tendencia mundial evidenciada por el GEM (2011), debido a que los jóvenes son más ambiciosos y menos temerosos al riego.
Plan Incubación
69
Tabla 8. Edad nuevos empresarios
EdadManizales Colombia
2010 (%) 2011 (%) Diferencia 2010 (%) 2011 (%) Diferencia
18-24 21.8 12.0 -9.8 17.8 20.6 2.8
25-34 19.2 32.0 12.8 27.1 32.6 5.5
35-44 20.5 28.0 7.5 23.4 22.9 -0.5
45-54 20.5 20.0 -0.5 19.5 16.5 -3.0
55-64 17.9 8.0 -9.9 12.1 7.4 -4.7
Fuente: GEM 2010-2011.
En la tabla 9, se evidencia una disminución en el indicador de empresarios establecidos con edades entre 18 y 24 años, tanto en Manizales, con un decremento de 2.6 puntos, como en Colombia, con una baja de 0.8 puntos. La causa de este decremento es la falta de experiencia de los jóvenes entre estas edades, además, según el GEM, las empresas de estas personas deben tener al menos 3.5 años de constituidas y si se toma el caso de un joven de 18 años, esto quiere decir que debido haber establecido su negocio a los 15 años.
Es positivo para Manizales el incremento en el indicador de empresarios establecidos entre los rangos de 35 a 44 años y de 45 a 54 años, con aumentos de 9.6 y 4.4 puntos respectivamente, mientras que a nivel Nacional, sólo aumento el porcentaje de empresarios establecidos entre 35 y 44 años en 10.9 puntos.
Tabla 9. Edad empresarios establecidos
EdadManizales Colombia
2010 (%) 2011 (%) Diferencia 2010 (%) 2011 (%) Diferencia
18-24 2.6 0.0 -2.6 3.7 2.9 -0.8
25-34 18.4 16.7 -1.7 20.6 14.8 -5.8
35-44 23.7 33.3 9.6 27.8 38.7 10.9
45-54 28.9 33.3 4.4 29.7 28.4 -1.3
55-64 26.3 16.7 -9.6 18.2 15.2 -3.0
Fuente: GEM 2010-2011.
70
4.1.4 Emprendimiento según nivel educativo En la tabla 10 se evidencia un factor positivo para Manizales: en el año 2011 en cuanto al aumento del nivel educativo de los nuevos empresarios, se incrementó el porcentaje de nuevos empresarios con pregrado completo en 8.9 puntos y con posgrado en 1.1 puntos, aunque se disminuyó en 6.7 puntos el de empresarios con pregrado incompleto. En el panorama Nacional se presentó un comportamiento similar, aunque con incrementos menores, es importante destacar que es mayor el porcentaje de nuevos empresarios con pregrado completo con 21.7% y con posgrado con 8.7%, que el promedio nacional con 16.8% y 4.9% respectivamente. Tabla 10. Nivel educativo nuevos empresarios
Nivel educativo
Manizales Colombia
2010 (%) 2011 (%) Diferencia 2010 (%) 2011 (%) Diferencia
Sin educación 0.0 0.0 0.0 0.4 0.1 -0.3
Primaria incompleta 2.6 0.0 -2.6 4.4 4.3 -0.1
Primaria completa 7.7 8.7 1.0 6.8 3.9 -2.9
Secundaria incompleta 9.0 8.7 -0.3 13.8 12.0 -1.8
Secundaria completa 29.5 30.4 0.9 28.9 25.0 -3.9
Técnica incompleta 2.6 0.0 -2.6 3.1 3.6 0.5
Técnica completa 12.8 13.0 0.2 13.1 19.2 6.1
Pregrado incompleto 15.4 8.7 -6.7 9.3 10.2 0.9
Pregrado completo 12.8 21.7 8.9 15.0 16.8 1.8
Posgrado 7.6 8.7 1.1 5.1 4.9 -0.2
Fuente: GEM 2010-2011.
Plan Incubación
71
4.2 Motivación para crear empresa en Manizales
El análisis de la tabla 11 arrojó un buen balance para Manizales en cuanto al incremento en la creación de nuevas empresas motivadas por la oportunidad, con un aumento de 8.3 puntos, superando el porcentaje Nacional en 1.1 puntos. En cuanto a la TEA por Necesidad presentó una disminución de 1.5 puntos, lo que beneficia en gran medida a Manizales, ya que los emprendimientos por oportunidades tienen mayores posibilidades de ser sostenibles en el tiempo y de ser competitivos y productivos; igualmente Block y Wagner (2010) dicen que estas tienen mejores posibilidades de obtener capital social y humano.
Por otro lado se presentó un aumento de 10.4 puntos en cuanto a hombres que emprendieron por oportunidad, igualmente incrementó en 5.9 puntos el indicador de mujeres que emprendieron por oportunidad, en cuanto al indicador de Hombres que emprendieron por necesidad, se presentó un aumento de 0.8 puntos, pero en cuanto al indicador de mujeres, se percibió un decremento de 3.5 puntos.
Tabla 11. Motivación para emprender
MotivaciónManizales Colombia
2010 (%) 2011 (%) 2010 (%) 2011 (%)
Oportunidad 8.8 17.1 12.1 16.0
Necesidad 6.2 4.7 8.2 5.4
Oportunidad Hombre 10.8 21.2 14.4 10.3
Oportunidad Mujer 7.2 13.1 10.0 5.7
Necesidad Hombre 5.4 6.2 8.2 2.8
Necesidad Mujer 6.8 3.3 8.1 2.5
Fuente: GEM 2010-2011.
4.3 Nivel tecnológico de las empresas nuevas y establecidas
La tabla 12 muestra una tendencia negativa en cuanto a la implementación y desarrollo tecnológico de las nuevas empresas, arrojando decrementos de 6.3 puntos y de 1 punto en cuanto a uso de tecnologías de punta y de nuevas tecnologías respectivamente, acentuándose el atraso tecnológico con el aumento en 7.2 puntos de nuevas empresas que no usan nuevas tecnologías, por su parte Colombia presentó un leve aumento en cuanto a las nuevas empresas con tecnologías nuevas y de punta, también mostró disminuciones en el indicador de nuevas empresas que no usan nueva tecnología.
72
En cuanto a empresas establecidas, se mostró un incremento de 4.7 puntos en las empresas que usan nuevas tecnologías, pero se reportó un porcentaje negativo para la ciudad de 0% en el 2011 en cuento a empresas que usan tecnología de punta, tendencia que se suma a la obsolescencia tecnológica que vive el país, estando por debajo de la media del nivel tecnológico nacional.
Tabla 12. Nivel tecnológico de las empresas nuevas y establecidas, Manizales y Colombia
Tipo deempresa
Tipo de tecnología
Manizales Colombia
2010(%)
2011(%) Diferencia 2010
(%)2011(%) Diferencia
Nuevasempresas
Tecnología de punta
(disponible hace un año)
23.1 16.8 -6.3 16.2 17.7 1.5
Usa nueva tecnología (disponible
de 1 a 5 años)
29.5 28.5 -1.0 20.7 24.4 3.8
No usa nueva tecnología 47.4 54.6 7.2 63.2 57.9 -5.3
Empresasestablecidas
Tecnología de punta
(disponible hace un año)
5.3 0.0 -5.3 4.4 3.4 -1.0
Usa nueva tecnología (disponible
de 1 a 5 años)
10.5 15.2 4.7 16.3 13.0 -3.3
No usa nueva tecnología 84.2 84.8 0.6 79.4 83.7 4.3
Fuente: GEM 2010-2011.
La tabla 13 muestra el uso de tecnologías por sectores productivos en Manizales, se aprecia que solo las nuevas empresas emplean tecnología de punta, en los sectores de transformación y de servicios. En cuanto a las nuevas tecnologías, se ve una baja
Plan Incubación
73
participación de las empresas establecidas, cuya mayor tendencia se ubica en las empresas que no usan nueva tecnología, lo que demuestra que el nivel tecnológico de la industria manizaleña se encuentra por debajo de la media nacional.
Tabla 13. Nivel tecnología según productivo
Tipo deempresa
Sectorproductivo
Manizales Colombia
Tecnologíade punta
(disponiblehace un
año)
Usa nuevatecnología(disponible
de1 a 5 años)
No usa nueva
tecnología
Tecnologíade punta
(disponiblehace un
año)
Usa nuevatecnología(disponible
de1 a 5 años)
No usa nueva
tecnología
Nuevasempresas
Sectorextractivo - - - 8.2 17.8 74.0
Sector detransformación 14.3 14.3 71.4 17.5 22.7 59.9
Sector serviciosindustriales - 33.3 66.7 21.9 31.8 46.4
Sector serviciosde consumo 15.4 38.5 46.2 17.4 23.9 58.6
Empresasestablecidas
Sectorextractivo - - - - - 100.0
Sector detransformación 33.3 66.7 0.6 14.0 85.4
Sector serviciosindustriales - - 100.0 3.4 20.2 76.4
Sector serviciosde consumo - - 100.0 6.2 11.5 82.2
Fuente: GEM 2010-2011.
74
Tabla 14. Percepciones de los emprendedores frente a la creación de empresas, Manizales y Colombia
IndicadorManizales Colombia
2010(%)
2011(%)
2010(%)
2011(%)
Percepción de oportunidades 54.2 62.2 68.2 73.1
Percepción de conocimientos y habilidades para la creación de empresas 55.7 54.5 65.1 61.3
Temor al fracaso empresarial 35.2 36.6 31.5 32.6
Estatus de los empresarios 68.2 71.3 75.9 78.7
Creación de empresas como elección de carrera 88.9 87.7 88.6 89.4
Potencial emprendedor 37.9 51.1 46.2 58.5
Cobertura de los medios de comunicación 70.1 58.9 66.8 67.4
Fuente: GEM 2010-2011.
Según los datos arrojados por la tabla 14, se aprecia una evolución importante en cuanto a la percepción positiva del emprendimiento tanto en Manizales como en Colombia, destacándose la opinión sobre la creación de empresas como elección de carrera, que obtuvo un 87.7% en Manizales y un 89.4% en Colombia.
Figura 31. Manizales, percepción por oportunidades
MANIZALESPercepción por oportunidades
Percepción deconocimiento y...
Cobertura de losmedios de...
Potencialemprendedor
Creación deempresas como...
Estatus de losempresarios
100.0%80.0%60.0%40.0%20.0%0.0%
Temor al fracasoempresarial
Plan Incubación
75
Figura 32. Colombia, percepción por oportunidades
COLOMBIAPercepción por oportunidades
Percepción deconocimiento y
habilidades para...
Cobertura de losmedios de
comunicación
Potencialemprendedor
Creación deempresas como
elección de...
Estatus de losempresarios
100.0%80.0%60.0%40.0%20.0%0.0%
Temor al fracasoempresarial
4.4 Mapeo de las entidades de apoyo del emprendimiento en Caldas
Caldas ha sido parte de una tendencia global durante la última década, ha dinamizado la actividad emprendedora, las entidades de apoyo al emprendimiento han ofrecido evidencias de un interés en generar condiciones óptimas para impulsar la competitividad en el departamento, en ese sentido se han derivado algunas líneas de acción que tienden a mejorar la educación para la productividad y a atraer inversiones, siendo Manizales la ciudad en Colombia donde es más fácil hacer negocios según el Doing Bussines 2013.
Figura 33. Distancia hasta la frontera en Colombia: entre 2009 y 2012 todas las ciudades excepto Sincelejo avanzaron
70
80
60
50
40
0
MAN
IZAL
ES
IBAG
UÉ
SIN
CELE
JO
PERE
IRA
ARM
ENIA
SAN
TA M
ARTA
DO
SQU
EBRA
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BOG
OTÁ
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A
VALL
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MO
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A
VILL
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JA
MED
ELLÍ
N
POPA
YÁN
PAST
O
BARR
ANQ
UIL
LA
CALI
BUCA
RAM
ANG
A
PALM
IRA
CART
AGEN
A
2012Mejores prácticas nacionales
2009
76
Nota: la “distancia hasta la frontera” captura la diferencia entre el desempeño de una economía y el mejor dato observado (la frontera) en cada uno de los 4 indicadores analizados (apertura de empresas, obtención de permisos de construcción, registro de la propiedad y pago de impuestos). Por ejemplo, la frontera a nivel mundial para la apertura de una empresa la determinan Nueva Zelanda en tiempo (1 día), Canadá y Nueva Zelanda en número de trámites (1) y Dinamarca y Eslovenia en costo (0%). De manera similar, la frontera colombiana para ese indicador la determinan Armenia y Neiva en tiempo (10 días), 7 ciudades en número de trámites (9) y Armenia en costo (6,7% del ingreso per cápita), así mismo para los demás indicadores*.
Esto ha motivado la necesidad de generar mejores condiciones para apoyar y potenciar el emprendimiento y generar un desarrollo sostenible. Existen organizaciones destinadas a apoyar las nuevas empresas por medio de fomento de planes y programas, de nuevas estrategias de financiación y de espacios de formación, con el fin de maximizar su potencial y ayudarlas a acceder al mercado con menores limitaciones. El departamento de Caldas ha creado la red de apoyo al emprendimiento; las entidades que soportan las actividades emprendedoras conforman una red institucional conocida como el ecosistema de apoyo al emprendimiento, hacen parte de esta red la Fundación Luker, el Sistema Universitario de Manizales (Suma), Alcaldía de Manizales, Cámara de Comercio de Manizales, la Dorada y Chinchiná, ParqueSoft, Incubar, Davivienda, Bancolombia, Actuar y el apoyo del Babson College (Boston, EUA), considerada la universidad número uno del mundo en temas de emprendimiento, cada una clasificada según su rol en el ecosistema de emprendimiento científico-académico, facilitador, tecnológico y financiero.
4.5 Red de emprendimiento de Caldas
Se formó la Red Regional de emprendimiento como un grupo de trabajo conjunto que nace a partir de la ley 1014 de 2006, en el cual entidades públicas y privadas se encuentran para promover el emprendimiento de manera conjunta en la región; en la Red se acompañan nuevos negocios, desde la identificación de la oportunidad, la materialización, la ejecución y el seguimiento de la idea de negocio donde sus objetivos son:
• Establecer políticas y directrices orientadas al fomento de la cultura para el emprendimiento.
• Formular un plan estratégico regional para el desarrollo integral de la cultura para el emprendimiento y articular su plan de trabajo con la Comisión Regional de Competitividad, desde donde funcionará como mesa especializada.
• Ser articuladora de organizaciones que apoyan acciones de emprendimiento innovadoras y generadoras de empleo.
* Fuente: base de datos de Doing Business
Plan Incubación
77
• Desarrollar acciones conjuntas entre diversas organizaciones que permitan aprovechar sinergias y potenciar esfuerzos para impulsar el emprendimiento.
• Desarrollar estrategias de acción interinstitucional convocando a los diferentes sectores que tengan injerencia en el desarrollo de la cultura emprendedora para conformar mesas de trabajo, según lo dispuesto en el artículo 10 de la ley 1014 de 2006. Para optimizar el trabajo de las mesas, la Red podrá firmar acuerdos de cooperación técnica y generación de empleo en el país.
4.5.1 Estrategias implementadas por la red:
• Proponer la inclusión de planes, programas y proyectos de desarrollo, relacionados con el emprendimiento.
• Ordenar e informar la oferta pública y privada de servicios de emprendimiento, aprovechando los recursos tecnológicos de las entidades integrantes de la red.
• Proponer instrumentos para la formación orientada al fomento del emprendimiento y la cultura empresarial, en la educación formal y en la educación para el trabajo y el desarrollo humano.
• Articular los esfuerzos nacionales y regionales hacia eventos que fomenten el emprendimiento y la actividad emprendedora y faciliten el crecimiento de proyectos productivos.
• Establecer pautas para facilitar la reducción de costos y trámites relacionados con la formalización de emprendedores.
• Propiciar la creación de redes de contacto entre inversionistas, emprendedores e instituciones afines con el fin de desarrollar proyectos productivos.
• Proponer instrumentos que permitan estandarizar la información y requisitos exigidos para acceder a recursos de cofinanciación a través de programas de entidades gubernamentales.
• Estandarizar criterios de calidad para el desarrollo de procesos y procedimientos en todas las fases de emprendimiento empresarial.
• Emitir avales a los planes de negocios que concursen para la obtención de recursos del estado, a través de algunas de las entidades integrantes de la red.
78
4.6 Clasificación de las organizaciones según su rol en el EE de Caldas Tabla 15. Instituciones y roles dentro del ecosistema de emprendimiento en Caldas
Instituciones y roles dentro del ecosistema de emprendimiento en Caldas
Científico Académico Facilitador Tecnológico Financiero
Unidad de Emprendimiento - Universidad de Caldas
Yunus negocios sociales
ParqueSoft Manizales Davivienda
Universidad Nacional de Colombia - sede Manizales Sena Bancolombia
Universidad Autónoma Micitio Actuar Microempresas
Universidad de Manizales Manizales más
Corporación Universitaria Remington Incubar Manizales
Universidad Católica de Manizales
Gobernación de Caldas -
Secretaría de AgriculturaBIOS Centro de
Bioinformática y Biología Computacional
Fundación Luker
Comisión Regional de Competitividad
de Caldas
Fenalco Caldas
Cámara de Comercio de la Dorada
Cámara de Comercio de Chinchiná
Cámara de Comercio de Manizales por Caldas
Actuar microempresas
Plan Incubación
79
Figura 34. Emprendimiento en Caldas.
SENSIBILIZACIÓN
Emprendimiento en CaldasPUESTA EN MARCHA
IDENTIFICACIÓN
FORMULACIÓN
Cien
ti�c
o-Acadé
mico
Faci
litad
or
Núm
ero
de In
stitu
cion
es
1- Unidad de Emprendimiento (UCAL)2- Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales.3- Universidad Autónoma.4- Universidad de Manizales.5- Corporación Universitaria Remington6- Universidad Católica.
1-Yunus negocios sociales2-Sena3-Mi sitio4-Manizales Más5-Incubar Manizales6-Secretaria de Agricultura7-Fundación Luker8-Comisión regional de competitividad de Caldas9-Fenalco Caldas10-Cámara de comercio de la Dorada11-Cámara de comercio de chinchina12-Cámara de comercio de Manizales13-Actuar Microempresas
Tecn
ológ
ico
1-Parqueso� Manizales Fina
ncie
ro 1-Davivienda
2-Bancolombia
3-Actuar Manizales0
2
4
6
8
10
12
14
Fuente:
En Caldas, especialmente en Manizales, el 80% de las Instituciones de apoyo a la generación empresarial se enfocan en las etapas de sensibilización, identificación, formulación y en puesta en marcha, el 20% restantes están enfocadas a empresarios intencionales.
4.6.1 Científico-académico:
4.6.1.1 Universidad de Caldas
La Universidad de Caldas, en cumplimiento de la función social que corresponde a su naturaleza pública, tiene la misión de generar, apropiar, difundir y aplicar conocimientos mediante procesos curriculares, investigativos y de proyección, para contribuir a formar integralmente ciudadanos útiles a la sociedad, aportar soluciones a los problemas regionales y nacionales y contribuir al desarrollo sustentable y a la integración del centro-occidente colombiano.
Unidad de emprendimiento - Universidad de Caldas
La unidad de emprendimiento de la Universidad de Caldas tiene como misión fortalecer la cultura del emprendimiento y fomentar la creación de empresas innovadoras, creativas y basadas en el conocimiento en la comunidad de la Universidad de Caldas e integrarla con la región para el desarrollo social y económico de Colombia. Los servicios que presta la unidad de emprendimiento son:
80
1. Incremento de las posibilidades de financiación2. Articulación con proyectos institucionales3. Capacitaciones y entrenamiento4. Participación y articulación con actividades académicas5. Participación en redes de emprendimiento6. Contactos con aliados, mentores y expertos: 7. Interacción con emprendedores y empresarios8. ViveLab: se apoya en el uso de tres plataformas: VirtualLab, LiveingLab y SpaceLab.
Objetivos del Proyecto.
• Potenciar el talento humano y el sector de contenidos creativos digitales en el país.• Desarrollar acciones en campos de formación, realización de prototipos y apoyo a
empresas en los campos de los contenidos digitales.• Testear, validar, realizar prototipos y refinar soluciones complejas en entornos
reales.• Proyectar el ViveLab a la comunidad a través de acciones que se lleven a cabo en
LivingLab.• Propiciar la utilización del software libre para el desarrollo de los prototipos.• Fortalecer la cadena de valor de la industria (creatividad e ideas, insumos, desarrollo
de capacidad/preproducción; producción/producción y acceso a mercados) de forma integral.
Contenidos digitales.
4.6.1.2 Universidad Nacional – Sede Manizales
La Universidad Nacional de Colombia, creada por la Ley 66 de 1867, es una comunidad académica cuya misión esencial es la creación, el desarrollo y la incorporación del conocimiento y su vinculación con la cultura; es un órgano público estatal, autónomo e independiente, de rango constitucional, organizado en el desarrollo del inciso 2 del artículo 113 de la Constitución Política, no perteneciente a ninguna de las ramas del poder público, con personería jurídica especial, no identificable ni asimilable a ninguna de las que corresponden a otras modalidades o tipos de entes públicos, con capacidad de designar sus directivas y de regirse por sus propios estatutos de acuerdo con la ley especial que lo regula; la Universidad Nacional de Colombia cumple, en nombre del Estado, funciones no administrativas orientadas a promover el desarrollo de la educación superior hasta sus más altos niveles, fomentar el acceso a ella y desarrollar la docencia, la investigación, las ciencias, la creación artística y la extensión, para alcanzar la excelencia y los fines señalados en el artículo 2 del Decreto Extraordinario 1210 de 1993 y en este Estatuto.
Plan Incubación
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Unidad de emprendimiento – Universidad Nacional - Sede Manizales
Su objetivo principal es dinamizar el modelo de emprendimiento desarrollado por la Universidad, el cual tiene en cuenta la relación entre el proceso emprendedor –-según el individuo-- y la cadena de emprendimiento, según la evolución del proyecto empresarial articulado a dos unidades estratégicas.
Consultorio administrativo: dinamiza la primera fase del proceso emprendedor.
• Formación.• Sensibilización.• Ideación.• Desarrollo del espíritu emprendedor.
Parque de innovación: dinamiza la segunda fase del proceso emprendedor a partir de dos líneas.
• Incubación (proyectos) .• Aceleración (empresarios).• Financiación, asesoría de capacidades para mayor competitividad y sostenibilidad
de los proyectos y las empresas.
4.6.1.3 Universidad Autónoma de Manizales
La universidad Autónoma de Manizales es una comunidad educadora, dinamizadora del conocimiento, comprometida con la convivencia pacífica y el desarrollo regional sostenible, que contribuye a la formación de personas éticas y emprendedoras, con pensamiento crítico e innovador, en un marco de responsabilidad social.
• La universidad maneja dos procesos en el sector de emprendimiento y fortalecimiento a la creación de empresa.
• La Red Empresarial del Conocimiento. • La Unidad de Emprendimiento UAM BUSINESS.
Red Empresarial del Conocimiento
La Red Empresarial del Conocimiento del Eje Cafetero es una iniciativa gestada en el año 2002 por la Universidad y un grupo de empresarios de la ciudad de Manizales, a saber, Casa Luker S.A., Emtelsa S.A. E.S.P. (hoy UNE), Aguas de Manizales S.A. E.S.P, Organización Terpel UCR Centro y C.I. Súper de Alimentos S.A., surgió como respuesta a la identificación de la brecha existente en Colombia entre el sector productivo y el académico.
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Razón de ser
La existencia de la Red Empresarial del Conocimiento obedece al objetivo estratégico institucional de mantener un diálogo constructivo con los diferentes actores sociales, a raíz de ello la Red se constituye como una unidad al servicio de las empresas que trabaja por hacer posible la satisfacción de las necesidades empresariales, en cuanto a capacitación y consultoría.
Servicios
En educación
La oferta consta tanto de programas propios como de otras universidades a través de las alianzas que han sido establecidas, algunos de los programas ofrecidos son:
• Programa Red Propyme, en alianza con el Centro de Desarrollo del Espíritu Empresarial (CDEE) de la Universidad Icesi.
• Seminario-Taller en Herramientas Colaborativas de internet para ejecutivos. Estructurado por la UAM para el público en general.
• Seminario en Gobierno Corporativo: Juntas Directivas. Estructurado por la UAM para miembros de juntas y ejecutivos de una empresa de Manizales (programa cerrado).
• Curso-Taller en la Gerencia del talento humano como soporte de la competitividad empresarial. Estructurado por la UAM para las empresas afiliadas a una ARP (programa cerrado).
En Consultoría y asesoría
Conformado por profesionales de la UAM, así como consultores externos que se vinculan por proyecto; algunas de las consultorías y asesoría prestadas a los empresarios y al sector público son:
• Programa de acompañamiento a familias empresarias.• Formulación de Plan estratégico y estrategias comerciales y de fundraising.• Estudios de mercado• Diseño de sistema de información directiva• Diseño de empaques• Tertulias económicas para el Departamento de Caldas.• Diseño y elaboración de la Guía del Inversionista en Caldas.
En convocatorias para el acceso a recursos
Difusión de las distintas convocatorias a través de las cuales los empresarios pueden acceder a todo tipo de recursos para el mejoramiento de su competitividad. La unidad cuenta con profesionales con experiencia en la formulación de los proyectos que se presenten por parte de los empresarios a las convocatorias.
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Unidad de Emprendimiento UAM BUSINESS
En el año 2007 se creó la Unidad de Emprendimiento UAM BUSINESS y para el año 2012 la UAM, junto con otras instituciones de la ciudad, adoptaron el modelo de emprendimiento “pensamiento y acción (ET&A®)” de la Universidad Babson College.
4.6.1.4 Universidad de Manizales
Creada desde el 25 de febrero de 2010 y coordinada desde el sistema de Proyección Social de la Universidad, busca la creación y fortalecimiento empresarial tanto en el contexto institucional como en los contextos locales, regionales, nacionales e internacionales, aspirando al desarrollo de la cultura del emprendimiento con acciones basadas en la formación de competencias básicas, laborales, ciudadanas y empresariales dentro del sistema educativo y articulada con la ley 1014 de 2006; es un espacio conformado por un equipo interdisciplinar al interior de la Universidad que busca promover la creación y fortalecimiento empresarial, fomentando la cultura de emprendimiento mediante procesos de sensibilización, capacitación, identificación de ideas de negocio y desarrollo de planes de negocio que contribuyan al fortalecimiento empresarial mediante procesos de formación, asesoría y consultoría orientados e impulsados hacia la identificación regional de clústeres, cadenas y mini cadenas productivas para generar oportunidades de negocios para el crecimiento económico y el desarrollo social; el acompañamiento se realiza tanto a emprendedores como a empresarios internos como externos.
Servicios.
Motivación y sensibilización:
Informar e incentivar hacia el emprendimiento por medio de foros, ferias, ruedas de negocio, ruedas de inversión y desarrollo de estrategias comerciales para este eslabón en las organizaciones.
Formación:
Capacitar a los beneficiarios en la cadena del emprendimiento y empresarismo. Identificación de ideas de negocio: orientar la identificación de problemas que se puedan convertir en proyectos empresariales. Formulación de planes de negocio
• Asesorar a beneficiarios en la formulación del plan de negocio para presentarlos a diferentes fuentes de financiación.
• Desarrollar sesiones de asesoría establecidas en el cronograma, asignar, verificar tareas y realizar control de avances del plan.
• Avalar planes de negocio viables de acuerdo con los requisitos establecidos por las entidades proveedoras de recursos.
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• Atender observaciones y sugerencias que lleguen de las entidades proveedoras de recursos ante las cuales se presentaron los planes de negocio.
• Formulación de Planes de negocio para la consecución de recursos para la universidad u organizaciones.
Incubación
Acompañar en la formalización o fortalecimiento organizacional mediante la coordinación con la Red de Emprendimiento de Caldas de acuerdo al perfil de la empresa.
4.6.1.5 Universidad Católica de Manizales
Emprende UCM es una invitación a la generación de nuevas empresas como una opción de vida para los estudiantes, egresados, docentes, investigadores y funcionarios de la Comunidad UCM.
Como unidad de emprendimiento, Emprende UCM es un punto de apoyo para la dinamización del Ecosistema para el Emprendimiento y la Innovación de la UCM, donde acompañamos la consolidación de las iniciativas de empresa de la comunidad UCM, a través de actividades que impactan en la cultura emprendedora y fortalecen el capital humano para el emprendimiento. Servicios
Información
Actividades informativas para la Comunidad UCM sobre lo que significa ser emprendedor, la importancia del Emprendimiento como competencia para la vida y los servicios de Emprende UCM. Se realizan visitas informativas a colectivos docentes, materias de pregrado y posgrado y reuniones informativas por solicitud. Sensibilización
Actividades que buscan generar en la Comunidad UCM interés por reflexionar en torno a su proyecto de vida y a transformarlo hacia el emprendimiento como opción válida y posible. Se realizan eventos con testimonios emprendedores, talleres de sensibilización y jornadas de reflexión. Formación
Actividades para la generación y fortalecimiento de competencias específicas para el emprendimiento que sean de utilidad para potencializar y acelerar el proceso de crecimiento del emprendedor como líder de su proyecto de vida y de negocios; estos se realizan a través de las materias electivas de emprendimiento (Emprendimiento UCM, Plan de Empresa, Gestión Empresarial), sesiones específicas en materias que lo soliciten, talleres, cursos,
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seminarios y eventos académicos; son de especial interés las competencias en los temas relacionados con el pensamiento de diseño, modelos de negocio, propuestas de valor, innovación, creatividad, negociación y ventas.
Asesoría de acompañamiento
Para emprendedores de la comunidad UCM en etapa inicial, en proceso de consolidar su iniciativa de negocios, se lleva a cabo un proceso de asesoría por demanda para la participación en concursos y convocatorias de fomento y financiación al emprendedor, como lo son: Fondo Emprender, Destapa Futuro, Innpulsa, Ventures y TIC Américas.
Asesoría de fortalecimiento
Para Empresarios, tanto de la Comunidad UCM como público en general, se lleva a cabo proceso de asesoría y formación específica, con el fin de entregar elementos para que puedan mejorar las áreas empresariales con mayor oportunidad de mejora. Con este fin se ejecutan proyectos colaborativos, venta de servicios y programas auspiciados por el sector público y/o privado.
4.6.2 Facilitadores
4.6.2.1 Yunus Negocios Sociales Colombia
Fundada en el año 2011 como Grameen Caldas en la ciudad de Manizales como una estrategia para la erradicación de la pobreza en el departamento de Caldas.
A la fecha funciona como potenciadora comercial y social para emprendedores, ya sean individuales o en grupo, y como agencia de asesoría para organizaciones públicas y privadas en el diseño e implementación de nuevos negocios sociales en el país; esto con el fin de crear valor social sostenible y de alto impacto en distintas áreas de Colombia.
El centro de incubación moviliza, asesora y apoya emprendedores individuales, comunales y corporativos brindando las herramientas, el conocimiento, la financiación y los servicios necesarios para diseñar, consolidar y expandir negocios sociales exitosos, además, identifica y moviliza individuos, ONGs, corporaciones y entidades de gobiernos para invertir en negocios sociales.
4.6.2.2 SENA
El SENA está encargado de invertir en el desarrollo social y técnico de los trabajadores colombianos, ofreciendo y ejecutando la formación profesional integral, para la incorporación y el despliegue de las personas en actividades productivas que contribuyan al progreso social, económico y tecnológico del país, favoreciendo la productividad y la generación de empleo a través de la creación y fortalecimiento de empresas.
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Fomento a la cultura emprendedora: El objetivo es motivar a los potenciales emprendedores, a partir de charlas de sensibilización, participación en Ferias, seminarios y otros. Identificación de ideas innovadoras para el acceso a otras fuentes de financiación y al programa Fondo Emprender Capital Semilla según los requisitos establecidos en el acuerdo 007 de 2011.
Apoyo para la formulación de proyectos, para acceder a Fondo Emprender u otras fuentes de financiación.
4.6.2.3 Micitio
Es un espacio del sector Comercio, Industria y Turismo donde los empresarios encuentran asesoría especializada sobre los servicios que presta el sector, a través de un modelo interinstitucional compartido, orientado a mejorar la competitividad de las regiones.
Servicios que presta el Centro Integrado de Servicios.
• Procesos de importación y exportación.• Acceso virtual a estadísticas de comercio exterior.• Protección al turista.• Promoción de turismo.• Emprendimiento (modelos de negocios).• Formalización empresarial y generación de empleo.• Protección al consumidor.• Derechos de propiedad industrial.• Registro de marcas.• Patentes y diseños industriales.• Información sobre el acceso a las líneas de crédito para el sector productivo, y
portafolio de garantías para el acceso al crédito de las Mipymes.• Información de mercados y oportunidades comerciales, así como en los tratados de
libre comercio.• Orientación al ciudadano y capacitaciones a empresarios.• Adopción de procesos de innovación.
4.6.2.4 Manizales Más
Manizales Más es una alianza entre instituciones públicas, privadas y académicas locales que con el acompañamiento de Babson College buscan impactar el desarrollo económico de Manizales mediante el fortalecimiento de las condiciones necesarias (ecosistema de emprendimiento) para crear y hacer crecer empresas.
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Con este proyecto se desarrollan seis componentes del ecosistema de emprendimiento:
• Política pública.• Cultura.• Financiación.• Mercado • Entidades de soporte. • Capital humano.
Figura 35. Ecosistema de emprendimiento Manizales Más
C O N D I C I O N E S N E C E S A R I A S P A R A C R E A R Y C R E C E R E M P R E S A
A través de la política pública nace el mensaje de emprendimiento, las leyes alrededor del tema, garantías y beneficios para el emprendedor.
Generar clientes para los empresarios. Clientes locales, nacionales y clientes también que salgan del exterior en mercados internacionales.
Para este buscamos que las universidades que forman empresarios, enseñen emprendimiento con la filosofía BABSON, pensamiento y acción, que significa actuar así se cometan errores como parte del proceso de aprendizaje.
Construir cultura empresarial, tener historias de éxito de empresarios locales para contar, que se viva la revolución del emprendimiento y Manizales se convierta en un imán que atraiga empresarios de todas partes de Colombia, de Latinoamérica y del mundo.
Apoyos de diferentes organizaciones para contribuir en los procesos de desarrollo de los empresarios en Manizales, ya sean empresarios desarrollados o emprendedores en todas sis etapas de crecimiento.
Si existe suficiente financiación y diferentes mecanismos como inversionistas ángeles, fondos para emrpesarios, bancos, capital de riesgo etc, hay más oportunidades de emprender.
La invitación es a CREER en MANIZALES
3 razones para apostarle a Manizales emprendimiento.1.Ciudad universitaria y joven.2. Reconocida como primera ciudad con facilidad para crear empresa (Doing bussiness- BM) 3.Una de dos ciudades top en calidad de vida en el país.
POR QUÉ apostarle al EMPRENDIMIENTO?
•Es una fuerza motriz de la economía global.•Genera empleo, prosperidad, inclusión y competitividad.•Las empresas exitosas incrementan el estándar de vida en las regiones.•El emprendimiento es un fenómeno regional, no nacional.•Manizales aprovecha su gran capital humano y sus raices emprendedoras.
4.6.3 Programas
4.6.3.1 Profesores de alto potencial y affiliates
Los programas para docentes generan una transformación en la medida en la que en las universidades se enseña emprendimiento y cómo la academia se relaciona con el entorno.
4.6.3.2 Startup Más – Addventure Más
En los que se logran unificar la metodología, el acompañamiento y el trabajo en equipo de los emprendedores de las universidades. Los estudiantes reciben asesorías, mentores, entrenamiento y exposición en el medio.
4.6.3.3 Más Empresas de Alto Potencial
Lleva a empresarios a crecer de forma acelerada generando nuevas capacidades, conocimiento, mentores y relacionamiento.
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4.4.3.4 PME (Programa Mentoría Empresarial)
Basado en la metodología del MIP, invita a empresarios de gran trayectoria a generar relaciones de largo plazo con empresarios en crecimiento para compartir su experiencia y disminuir los riesgos de crecer.
4.4.3.5 Incubar Manizales
Corporación potenciadora comercial de base tecnológica de Manizales nace el 3 de diciembre del año 2001, con la misión de ser un aliado estratégico de los proyectos de creación de empresas en la región; certificada con la ISO: 9001 2008 para los procesos de aceleración de negocios y gestión de proyectos, desarrolla permanentemente metodologías de gestión para apalancar tanto a las nuevas empresas como a otras potenciadoras comerciales e instituciones. En Incubar Manizales los empresarios y emprendedores de la región encuentran servicios de incubación desde la formulación del proyecto hasta su formalización como empresas, pasando por la gestión de recursos para su financiamiento; también pueden encontrar tres tipos de aceleración empresarial: Fortalecimiento empresarial, Aceleración Nacional, Aceleración Internacional y por último modernización tecnológica empresarial compuesta por los servicios de gestión documental e inteligencia de negocios.
4.4.3.6 Gobernación de Caldas- Secretaría de desarrollo económico
La Gobernación de Caldas como máximo ente territorial del departamento, tiene el deber de planificar, promover y ejecutar políticas y programas en diferentes frentes que aseguren el máximo bienestar posible para los habitantes caldenses y un desarrollo sostenible dentro de todo el territorio departamental; por su parte, es la Secretaría de Desarrollo Económico es quien fortalecerá las políticas, planes, programas y proyectos de desarrollo económico y competitividad, incentivando el alto valor agregado, el desarrollo de clúster y cadenas productivas, también es la encargada de crear mecanismos que faciliten y estimulen las iniciativas que surjan en el sector público, privado, académico y de la sociedad en general en cuanto a lo relacionado al desarrollo productivo, para así propiciar un crecimiento acelerado y equilibrado de la economía regional.
La Secretaría de Desarrollo Económico como tal tiene un papel de facilitador y ficha clave en el enrutamiento de los emprendedores hacia los servicios que pueda proporcionar la Red Regional de Emprendimiento.
4.4.3.7 Gobernación de Caldas - Secretaría de agricultura
La Secretaria de Agricultura y la Gobernación de Caldas apoyan las iniciativas emprendedoras en el área rural conforme a las convocatorias a nivel nacional que emite el ministerio de agricultura y desarrollo rural, las cuales son oportunidades rurales para
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hacer alianzas productivas como las de jóvenes rurales, mujeres rurales, etc. Éstas vienen siendo apoyadas con logística y recursos representados en insumos y acompañamiento a la formulación de los perfiles y las iniciativas presentadas.
Es política del ministerio de agricultura que los empresarios del campo se organicen, por esta razón, la secretaría hace énfasis en el apoyo a las organizaciones que reúnan a los productores y presenten propuestas a favor del desarrollo del campo.
4.4.3.8 Fundación Luker
El emprendimiento se ha tornado uno de los principales requisitos para contribuir desde la Fundación al desarrollo de Manizales como ciudad del conocimiento, para ello se ha planteado el propósito de establecer importantes alianzas estratégicas a nivel mundial; en primer lugar, para diagnosticar el tema de emprendimiento en la ciudad, su estado actual, sus principales obstáculos y las principales oportunidades; y en segundo lugar para concretar acuerdos que le permitan a la ciudad contar con actividades y programas de la más alta calidad en este tema.
Adicionalmente se está trabajando con SUMA (Sistema Universitario de Manizales), en la definición detallada de la intervención que en emprendimiento se hará en la ciudad con alianzas internacionales. La Fundación Luker participa con SUMA en tareas de diseño, gestión y seguimiento para la consolidación de proyectos en educación y emprendimiento de impacto en el desarrollo, así mismo participa en la financiación de las actividades necesarias para estos.
4.4.3.9 Fenalco Caldas
Es el gremio que orienta, representa y protege los intereses del sector comercial; por ello propugna por el progreso del país, el desarrollo del comercio y el mejoramiento de las condiciones de vida de los colombianos.
Es una organización sin ánimo de lucro que agremia a los empresarios del comercio tanto de productos como de servicios.
Los roles que maneja dentro del ecosistema emprendedor es el capital humano, la política pública, la innovación como herramienta de crecimiento y el acompañamiento en procesos de fortalecimiento empresarial, siendo éstas las principales características de nuestra cadena de valor.
Servicios gremiales
• Representación gremial.• Acompañamos a nuestros afiliados a través de procesos de desarrollo y
fortalecimiento.
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• Registro de Marca.• Certificado en Responsabilidad Social.• Convenios comerciales con diferentes entidades.• Auditorios.
Servicios comerciales
• Conversatorios.
4.4.3.10 Comisión regional de competitividad de Caldas
La Comisión es una instancia del Gobierno Nacional y Departamental que fomenta espacios para discutir temas de competitividad, productividad e innovación, a través de políticas sostenibles que propendan por el crecimiento del Departamento.
Es una instancia del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo; juega un rol importante en el ecosistema emprendedor de la región y las principales características que se deseen resaltar son: articulación intersectorial en la región, espacio de concertación y toma de decisiones en diversos temas de desarrollo departamental y acompañamiento en las diferentes iniciativas que propenden por la competitividad a nivel local.
Servicios
Bajo las características mencionadas según el rol que identifica a la Comisión, no se prestan servicios comerciales; por el contrario, se facilitan espacios de articulación y gestión entre actores para encaminar los programas y las iniciativas interinstitucionales que permitan un desarrollo regional rápido, rentable y sostenible.
4.4.3.11 Secretaría de TIC y Competitividad
La Secretaría de TIC y Competitividad fue creada mediante acuerdo No. 625 del 19 de enero de 2006, con el objetivo de propiciar condiciones para el impulso de los sectores estratégicos definidos en la Agenda de Competitividad, haciendo énfasis en el apoyo técnico, en el fomento a la asociatividad económica, en el fortalecimiento de cadenas productivas y en el diseño e implementación de instrumentos para facilitar el acceso a microcréditos; así como impulsar programas de emprendimiento para apoyar a la población con espíritu empresarial y promocionar la inversión extranjera en la ciudad.
• Programa Manizales 100% emprendedora.• Fortalecimiento de cadenas productivas: TIC, Ganadera, Textil/confección,
Metalmecánica, Turismo.• Fortalecimiento del comercio.• Fortalecimiento de empresas en proceso de internacionalización.• Fortalecimiento de empresas con planes de gestión de la innovación.• Gestión de cooperación internacional técnica y/o financiera.
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4.4.3.12 Cámara de Comercio de Manizales por Caldas
La Cámara de Comercio de Manizales por Caldas es una persona jurídica de derecho privado de carácter corporativo, gremial y sin ánimo de lucro, integrada por los comerciantes matriculados en el registro público mercantil, creada en virtud del decreto 145 de febrero 14 de 1913, regida por las normas del código de comercio y las demás disposiciones que lo aclaren, adicionen, modifiquen o reglamenten. Su jurisdicción está integrada por los siguientes municipios: Manizales, Villamaría, Neira, Aranzazu, Salamina, Pácora, Aguadas, Filadelfia, La Merced, Marmato, Supía, Riosucio, Anserma, Risaralda, San José, Belalcázar, Viterbo y Marulanda.
De acuerdo con su naturaleza jurídica, la cámara de comercio cumple, entre otras las siguientes funciones:
1. Promover el desarrollo regional y participar en programas nacionales de esta índole.
2. Promover programas, actividades y obras a favor de los sectores productivos de la jurisdicción, así como la promoción de la cultura, la educación, la recreación y el turismo.
3. Participar en actividades que tiendan al fortalecimiento del sector empresarial, siempre y cuando se demuestre que el proyecto representa un avance tecnológico, suple necesidades o implica el desarrollo para la región.
En el marco de estas funciones y por delegación del Gobierno Nacional, de acuerdo con la ley 1014 de 2006, ejerce la Secretaría Técnica de la Red de Emprendimiento de Caldas.
Servicios
1. SIME: Servicios integrales de mejoramiento Empresarial2. Proyectos de Desarrollo Regional3. Matrícula y renovación de los registros públicos (mercantil, RUP, Turismo, entre
otros)
4.4.3.12 Cámara de Comercio de la Dorada
La Cámara de Comercio de la Dorada, ofrece los siguientes espacios y escenarios que generan nuevas relaciones empresariales, con el propósito de ampliar el portafolio de clientes y proveedores de los comerciantes y empresarios:
• Ferias y exposiciones. • Ruedas de negocios. • Misiones empresariales.
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Con el fin de contribuir al fortalecimiento y competitividad del sector empresarial, la cámara de comercio en su gestión de mejorar la productividad de las empresas y en convenio con aliados estratégicos públicos y privados ofrece:
• Asesoría y orientación para el emprendimiento de los nuevos empresarios.• Divulgación y promoción de ofertas institucional a nivel nacional para el
emprendimiento con convocatorias de Bancoldex, iNNpulsa, SENA, Proexport, Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, Confecámaras.
• Programas de formalización y beneficios de ser formal.• Fortalecimiento y aceleración empresarial con aliados estratégicos: SENA, ACTUAR.
4.4.3.13 Cámara de Comercio de Chinchiná
Es una entidad privada sin ánimo de lucro que cumple de manera eficiente las funciones delegadas por el estado mediante el registro mercantil de proponentes y de entidades sin ánimo de lucro; trabaja por el desarrollo integral del sector comercial e industrial de los municipios de Chinchiná, Palestina y su corregimiento de Arauca, promoviendo el emprendimiento y el crecimiento socioeconómico.
Prestan asesorías sin ningún costo a los empresarios tales como jurídicos, contables, tributarios, administrativas y técnicas todas acompañadas generalmente de capacitaciones en alianza con otras entidades como el SENA, Universidades y consultores.
4.7 Tecnológico
4.7.1 ParqueSoft Manizales
La Fundación Parque Tecnológico de Software de Manizales es una entidad de carácter científico tecnológico sin ánimo de lucro de naturaleza privada que inició sus operaciones en agosto del 2004 con el objetivo de fomentar la gestión empresarial y la cultura del emprendimiento en la industria TIC.
ParqueSoft Manizales reúne empresas que trabajan en el desarrollo de soluciones en la industria de las tecnologías de la información y las comunicaciones, en sus líneas de acción busca mantener vigente el pensamiento emprendedor así como el apoyo a la creación y el empoderamiento de empresas de la industria del conocimiento y las relacionadas. Ha sido un integrador de sistemas con diferentes actores locales y nacionales en el desarrollo de capacidades para el sector TIC, así como en el posicionamiento de Manizales como una ciudad inteligente.
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4.7.2 Centro de Bioinformática y Biología Computacional
4.8 Financiero
4.8.1 Bancolombia
Se articula a la red de emprendimiento de Caldas con el fin de dar solución a los emprendedores y empresarios en dos líneas:
Soluciones de Financiación y liquidez.
Tener la posibilidad de acceder a nuevos recursos para satisfacer las necesidades de corto plazo e invertir: capital de trabajo, activos fijos, reformas locativas.
Soluciones de Inversión.
Le ofrece a las pymes alternativas para manejar los excedentes de efectivo que tenga en su negocio.
• Cuenta de ahorros. • Cuenta Corriente. • CDT pesos.• Carteras Colectivas.• Tarjetas Débito.
4.8.3 Davivienda
Se articula a la red de emprendimiento de Caldas con el fin de emprendedores y empresarios en:
• Financiación, asesoría y acompañamiento a las empresas en toda su operación y actividad económica.
• Asesorías, capacitaciones en comercio exterior, finanzas, riesgo crediticio etc.• Actuar microempresas
Tiene por objeto elevar la calidad de vida de personas de bajos ingresos a través de acciones como el emprendimiento y el fortalecimiento empresarial de las unidades productivas, incluido el sector informal (microempresas), para lo cual puede recibir o administrar recursos de entidades públicas y privadas. Su misión, formar a los empresarios y a los emprendedores integralmente, para promover y consolidar las unidades productivas y de esta manera ofrecer una solución al problema del desempleo, logrando mejorar el nivel de vida de las personas y las familias que dependen de su propio negocio.
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Presta servicios de financiación empresarial, de fomento y fortalecimiento empresarial, a través de dos unidades estratégicas, así:
Unidad de Crédito:
Brinda crédito a emprendedores y empresarios, con microempresas formales o informales que cumplan con los requerimientos establecidos por la Corporación. Sus beneficios son:
• Tienen a mejor tasa de interés del mercado.• Entregan el total de monto aprobado.• No cobran seguro de vida.• No cobran estudio de crédito.• Ofrecen acompañamiento empresarial.
Unidad de Desarrollo Empresarial:
La Unidad de Desarrollo Empresarial, apoya el desarrollo social y económico de la población en la región mediante la ejecución de programas y proyectos orientados a la generación de empleo, cuyo objetivo es la creación, consolidación y fortalecimiento de empresas mediante el acompañamiento de profesionales de áreas interdisciplinarias. Brindamos acompañamiento, capacitación, asesoría personalizada y diagnóstico empresarial.
Se ofrece acompañamiento y fortalecimiento a emprendedores y empresarios en:
1. Área de emprendimiento:a. Creación de empresa.b. Fortalecimiento empresarial.
2. Área de turismo y cultura.3. Área socio empresarial.4. Área de mercadeo y diseño.5. Área jurídica.6. Capacitación.
Con un promedio de Un promedio de 850 microempresarios son capacitados por año, son instruidos en sus procesos, desarrollos y problemas, lo cual genera desarrollo y crecimiento.
4.9 Recomendaciones del estudio de políticas públicas para el emprendimiento y el crecimiento empresarial en Manizales realizado por la Cámara de Comercio de Manizales
Para lograr fortalecer el ecosistema de emprendimiento de la ciudad de Manizales, el estudio propone mejorar cuatro tipos de capital: capital financiero, capital humano, capital empresarial y capital institucional.
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4.9.1 Capital financiero:
Para mejorar este capital, se debe partir del requerimiento de un mayor acceso a recursos de financiación para el apalancamiento de inversiones de las empresas y una menor carga tributaria para lograr mejorar su competitividad.
Tomando teniendo en cuenta estos requerimientos, se han planteado las siguientes líneas de acción:
4.9.1.1 Fondo rotatorio de inversión empresarial:
Esta estrategia haría más fácil el acceso de los empresarios a fuentes de financiación en comparación con la banca comercial. Este fondo se capitalizaría con un porcentaje entre 0,5% y 1% de las ganancias de las empresas de la ciudad que voluntariamente quisieran contribuir, también se sugiere que las empresas nacientes a partir del tercer año de operación comiencen a aportar al fondo, se propondría que el sector público destinara un porcentaje fijo del presupuesto libre de inversión (2%) del municipio que cofinanciaría dicho fondo. Cabe resaltar que solo las empresas aportantes podrían adquirir financiación del fondo
Actores del fondo:
• Empresarios: aportador de recursos. • Alcaldía de Manizales: aportador de recursos. • Actuar Famiempresas: administrador de recursos.
4.9.1.2 Incentivos fiscales nacientes:
Esta estrategia operaría sobre el impuesto de industria y comercio del municipio, buscando eximir del 75% del impuesto a las nuevas empresas (entre 0 y 3 años), del 45% a las empresas jóvenes (entre 3 y 5 años) y del 15% a las empresas maduras (entre 5 y 7 años). Así pues, sería una estrategia escalonada y progresiva de acuerdo con la antigüedad del empresario.
Actores involucrados:
• Alcaldía de Manizales: aportador de recursos vía exención de impuesto de industria y comercio.
4.9.1.3 Banca de desarrollo empresarial:
Esta estrategia propondría una línea de crédito del municipio para emprendedores de alto potencial, potenciada mediante la gestión de recursos del gobierno nacional ante entidades nacionales como INNpulsa, Bancoldex, entre otras y un 1% de los ingresos de InfiManizales.
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Actores involucrados:
• InfiManizales: aportador de recursos. • Programa Manizales Más: coordinador de la iniciativa • Actuar Famiempresas: administrador de recursos.
4.9.1.4 Estrategia Ángeles Inversionistas:
Esta estrategia está enfocada en conseguir recursos externos, tanto nacionales como internacionales para el apalancamiento y consolidación de las empresas de la
4.9.2 Capital Humano
Para el fortalecimiento de este capital se toma como punto de partida la necesidad del mejoramiento de las capacidades técnicas y humanas de la población para hacer más competitiva la actividad empresarial de la ciudad.
Con el fin de mejorar este capital, se han planteado las siguientes líneas de acción:
4.9.2.1 Formación al emprendimiento y al mundo empresarial:
Esta estrategia busca fomentar desde los primeros niveles de educación hasta los más altos, la cultura del emprendimiento.
Actores involucrados:
• Alcaldía de Manizales: articulador de la estrategia. • Universidades y colegios de la ciudad: actores responsables de aplicar en los planes
de estudio una mayor formación empresarial y de emprendimiento.
4.9.2.2 Bilingüismo
Se propone promover el bilingüismo desde los colegios y universidades, para la formación de profesionales con conocimiento medio-alto de inglés, que les permita la apertura de nuevos mercados. Actores involucrados:
• Alcaldía de Manizales: articulador de la estrategia. • Universidades y colegios de la ciudad: actores responsables de aplicar en los planes
de estudio una mayor formación en un segundo idioma.
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4.9.2.3 Prospectiva laboral
Esta estrategia propone generar estudios que den a conocer las tendencias en la demanda laboral tanto en el mediano como largo plazo, con el fin de que esta información sirva para la formación del capital humano requerido por las empresas de la ciudad.
Actores involucrados:
• Alcaldía de Manizales: aportador de recursos y responsable de hacer uso de las investigaciones del ORMET (Observatorio del Mercado del Trabajo de la Universidad de Manizales) en sus políticas públicas de empleo.
• ORMET Caldas: gestor y ejecutor de recursos.
4.9.3 Capital empresarial
Se propone el fortalecimiento de este capital mediante el objetivo de promover procesos de asociación entre los empresarios de la ciudad que lleven a impulsar la competitividad y la apertura de nuevos mercados. Para lograr dicho objetivo, se presentan las siguientes líneas de acción:
4.9.3.1 Red de Negocios Manizales:
Es fundamental la creación de una red articulada de negocios entre los empresarios de la ciudad, para esto se propone un estudio que identifique las necesidades, oportunidades, demanda y oferta de productos y servicios de las empresas de la ciudad, que permita facilitar la creación de la red de negocios. Actores involucrados:
• Alcaldía de Manizales: aportador de recursos y generador de la Red de Negocios Manizales, a partir del estudio.
• Cámara de Comercio de Manizales por Caldas: aportador de recursos y coordinador del estudio.
• Fenalco Caldas: aportador de recursos. • Universidades de la ciudad: aportador de recursos y realizador del estudio.
4.9.3.2 Inversión en investigación y desarrollo de productos y mercados
Se propone incentivar esta estrategia en dos ámbitos: 1) En el interior de la empresa, para procesos de innovación organizacional, producto y/o mercado para aumentar productividad y competitividad; mediante la alianza entre empresas, el sector académico y la infraestructura de investigación de la ciudad; y 2) Externa a la empresa, en la que se generen inversiones de una empresa a otra para generar nuevos productos.
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Actores involucrados:
• Alcaldía de Manizales: articulador de la estrategia. • Cámara de Comercio de Manizales por Caldas: aliado de la estrategia. • Universidades: oferentes de la capacidad física y técnica instalada para la
investigación. • Empresas: actores aportadores de recursos y líderes en la propuesta.
4.9.4 Capital institucional
El objetivo propuesto para mejorar este capital es crear una sinergia de comunicación y acción interinstitucional que permita un mayor dinamismo de la actividad empresarial. Para lograr dicho objetivo se proponen las siguientes líneas de acción
4.9.4.1 Red institucional de apoyo empresarial.
Para la conformación idónea de esta red institucional, se requiere un mapa estratégico de actores del ecosistema de emprendimiento de la ciudad, en el que se realice un estudio de las debilidades, fortalezas, oportunidades y potencialidades de los involucrados que permita la realización del plan de articulación.
Actores involucrados:
• Alcaldía de Manizales: aportador de recursos para el estudio. • Cámara de Comercio de Manizales por Caldas: aportador de recursos, coordinador
del estudio y articulador de la Red Institucional de Apoyo Empresarial.
4.9.4.2 Simplificación de Trámites legales, Permisos y Certificados:
Esta estrategia busca flexibilizar los procesos y reducir los tiempos de los trámites requeridos en la actividad empresarial.
Actores involucrados:
• Alcaldía de Manizales: elaborador del inventario de trámites, permisos y certificados para los empresarios desde todas las instituciones de la ciudad y articulador de la propuesta para la reducción al mínimo de los mismos.
4.9.4.3 Promoción de la Cultura emprendedora y estrategia de ciudad.
La clave de esta estrategia es crear un plan de ciudad a largo plazo, que a través de una misión y visión de ciudad, cubra todos los agentes económicos del sistema y a la población en general, para establecer la cultura emprendedora.
Plan Incubación
99
Actores involucrados:
• Alcaldía de Manizales: articulador y líder de la estrategia, con apoyo de instituciones de la ciudad.
4.9.4.5 Programa de internacionalización.
Esta estrategia propone la elaboración de un programa interinstitucional en la ciudad que tenga como objetivo la investigación de mercados regionales, nacionales e internacionales potenciales, para los productos y servicios que ofrecen los empresarios de la región.
Actores involucrados:
• Alcaldía de Manizales: aportador de recursos • Programa Invest in Manizales: aliado en la estrategia. • Cámara de Comercio de Manizales por Caldas: aliado y articulador de la propuesta,
a través del Centro de Comercio Exterior.
4.9.4.6 Campaña de beneficio.
Esta estrategia propone tres aspectos importantes: 1) Campaña de información a los empresarios de los beneficios tributarios existentes; 2) Talleres de los empresarios para pago de impuestos; y 3) Estudio de la posibilidad de crear nuevos beneficios tributarios, de acuerdo al alcance en el manejo fiscal de la ciudad.
Actores involucrados:
• Alcaldía de Manizales: articulador de la estrategia y aportador de recursos para la campaña.
Tabla 16. Movimiento de sociedad constituidas 2010-2014
Movimiento de sociedades constituidas 2010-2014
Año ManizalesPorcentaje de incremento en
ManizalesCaldas
Porcentaje de incremento en
Caldas2010 416 - 455 -2011 466 12% 509 12%2012 493 6% 545 7%2013 539 9% 622 14%2014 672 25% 749 20%
100
Figura 36. Movimiento de sociedades constituidas
500
600
700
800
Movimiento de sociedades constituidasN
ro s
ocie
dade
s co
nstit
uida
s
400
300
200
100
2010 2011 2012 2013 2014
0
AÑO
MANIZALES
CALDAS
Manizales y Caldas han presentado un incremento positivo en cuanto a la constitución de sociedades desde el año 2010, lo cual puede ser explicado en gran medida por los planes y programas del gobierno local, por el apoyo de las instituciones del ecosistema emprendedor de Caldas, también por la implementación de la Ley N° 1429 de 2010, que otorga ciertos beneficios tributarios, tales como la no aplicación de la retención de la fuente, además de los beneficios recibidos en la reducción del porcentaje de pago del impuesto de renta y aportes parafiscales; beneficios otorgados por un periodo de cinco años desde la constitución de la empresa. También se evidencia un incremento significativo en la constitución de sociedades en el año 2014, siendo esto muy importante para la región, debido al incrementando de la creación de nuevos emprendimientos.
Plan Incubación
101
CAPÍTULO 5 PLAN Y MODELO POTENCIADOR COMERCIAL DE NEGOCIOS EN CIENCIAS DE LA VIDA CON TIC ESTRUCTURA DEL PLAN
5.1 Justificación
El Modelo potenciador comercial de negocios en ciencias de la vida con TIC, nace a partir de la construcción de un diagnóstico del sector empresarial tanto nacional como departamental, apoyados en investigaciones realizadas por organismos extranjeros y locales, con el fin de darle pertinencia al modelo potenciando comercialmente empresas que cuenten con aplicaciones o servicios web o móvil en áreas de biotecnología e TI validadas en el mercado, a través de un diagnóstico del ecosistema de emprendimiento regional y nacional, para reseñar la evolución normativa del emprendimiento en Colombia, describir los factores más relevantes como edad, género y nivel educativo en los emprendimientos nuevos y establecidos, y aportar a las necesidades identificadas dentro del sector. Dicha potenciadora comercial tiene como objetivo, aportar a la dinamización del sector BIO a nivel nacional, buscando el crecimiento rápido y sostenido específicamente del proceso de comercialización. Donde crear empresa es una oportunidad, la dificultad radica en darse a conocer y generar confianza, sin embargo se busca por medio de una plataforma virtual ofrecer elementos concretos que permitan conectarse de forma real en la creación de mercados, donde el conocimiento, el talento humano y la gestión tecnológica, son determinantes para el éxito de las empresas en las áreas de biotecnología e TI.
De esta forma se espera aportar al desarrollo de empresas en todos los eslabones de la cadena del sector, apuntándole al desarrollo de una de las líneas estratégicas de acción en el marco del proyecto de regalías “Fortalecimiento de ciencia, tecnología e innovación en biotecnología para el departamento de Caldas apoyado por infraestructura computacional avanzada y trabajo colaborativo”, potencializando empresas, direccionándolas a mercados globales.
La importancia y pertinencia de un modelo potenciador comercial de negocios en Caldas se evidencia y toma protagonismo frente a la gran mortandad entre la etapa de empresarios intencionales y nacientes. Respecto a la dinámica empresarial en Colombia según el estudio GEM 2006-2013, el 77% de la población colombiana tiene aceptación socio cultural de la actividad empresarial pero sólo el 6% logra establecerse como empresario, la mayor mortandad de empresas se constata entre la etapa de empresarios intencionales y nacientes con un 41%, momento en el cual es fundamental el soporte comercial de las empresas, siendo BIOS una Empresa con experticia y conocimiento de mercado en el sector biotecnológico y TI, que conecta las empresas con los mercados globales, a través de una plataforma comercial especializada en productos TIC y en biotecnología.
102
En relación con las empresas del sector biotecnológico según estadísticas, el riesgo de fracaso de una startup de tecnología es alrededor del 75%, mientras que sólo el 40-50% de las nuevas empresas de biotecnología van a la quiebra, gran parte de las incubadoras y aceleradoras de empresas ubicadas en Silicon Valley, han estado enfocadas en el apoyo de proyectos de tecnología, pero en los últimos tiempos han volcado su mirada hacia el desarrollo de la biotecnología ya que esta supone un menor riesgo. Colombia es uno de los países con mayor biodiversidad del mundo. Alberga aproximadamente el 10% de las diferentes formas de vida conocidas y está en el primer lugar a nivel latinoamericano para hacer negocios; estas condiciones facilitan la aparición y desarrollo de empresas innovadoras; en el estudio realizado por INNpulsa sobre el potencial del sector biotecnológico se identificaron 140 grupos de investigación encaminados a temas de biotecnología listos para realizar transferencia tecnológica y 35 empresas especializadas en el sector proyectando un crecimiento para el 2019 del 40%. Es un buen momento para generar sinergias alrededor del sector.
En este sentido la industria del TI registro que en materia de ventas en el 2010 la comercialización del software alcanzaba los 2,6 billones de pesos, para el 2014 registraba ventas de 7,5 billones de pesos; con un crecimiento de la industria del 27%, igualmente el 80% de exportaciones son hacia Estados Unidos. En la actualidad se busca entrar a otros mercados internacionales, según Fedesoft.
En Caldas y especialmente en Manizales el 80% de las instituciones de apoyo a la generación empresarial se enfocan en las etapas de sensibilización, identificación y formulación; y solo el 20% en la etapa de puesta en marcha y se dirige a empresarios nacientes. Por lo tanto, el modelo se diseña para potenciar comercialmente empresas que cuenten con aplicaciones o servicios web o móvil en áreas de biotecnología e IT, validadas en el mercado y centrado en empresarios emergentes. El departamento de Caldas se encuentra en el nivel alto de competitividad del escalafón de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), en el cual se miden cinco factores: fortaleza de la economía, capital humano, infraestructura, ciencia y tecnología, y gestión y finanzas. En cuanto a la vocación y énfasis productivo de Caldas, está la biotecnología y las TIC, priorizados en la agenda de competitividad, igualmente se encuentran aprobados proyectos por el Fondo CTEI direccionados a estos dos sectores.
5.2 Modelo Potenciador Comercial de Negocios
Objetivo general:
Potenciar comercialmente empresas que cuenten con aplicaciones y/o servicios Web o Móvil en áreas de biotecnología e TI validadas en el mercado.
Plan Incubación
103
Objetivos específicos:
• Potenciar comercialmente empresas TI y biotecnológicas. • Crear y desarrollar una plataforma comercial digital de productos.• Generar conexiones de valor entre las empresas y el mercado.• Identificar potencialidades de negocios, para el desarrollo de nuevas soluciones.• Facilitar la entrada de los productos seleccionados a mercados internacionales.
5.3 Metodología de implementación
El Modelo potenciador comercial de productos o servicios web o móvil en áreas de biotecnología se compone de las siguientes fases: Figura 37. Proceso de potenciación comercial de negocios
Empresas que ya tienen
productos/serviciosbiotecnológicos
o IT en elmercado
Producto validado en elmercado Mercado Global
MODELO MICROSOFT - BIOS
Facturación yredistribuciónde beneficios
Selección (ComitéMicroso�-BIOS)
Preparación y validacióntécnica del producto paraplataforma y portafolio
Plataforma comercialespecializada en
productos Tic y enbiotecnología
Nuevas necesidades deproductos
Plataforma digitalComercialización y marketing
Fuente: creación propia.
5.3.1 Primer contacto con los empresarios.
Para asegurar el mejor contacto con los empresarios, la potenciadora comercial se articula con los diferentes actores de los ecosistemas locales de emprendimiento, tales como los grupos de investigación de empresas, las iniciativas empresariales de investigación e innovación, los grupos de investigación de las universidades, las unidades de emprendimiento de las universidades, las redes de universidades, las iniciativas gubernamentales de ciencia-tecnología e innovación, y las entidades de promoción, acompañamiento y fortalecimiento del emprendimiento constituidas como organizaciones no gubernamentales. Ésta además realizará la identificación de los productos y servicios
104
web o móvil para el sector biotecnológico, a través de su área de gestión de la innovación por medio de procesos de convocatorias abiertas o cerradas que aprovechen el potencial innovador del contexto de la mejor forma posible.
Una vez se establece este contacto, a través de dichas entidades se realiza el registro de las empresas, los productos, el representante legal y la persona responsable en la plataforma comercial; proceso previo al inicio del análisis preliminar para selección.
5.3.2 Análisis preliminar y selección.
En esta etapa se realiza el diagnóstico del estado actual de cada uno de las aplicaciones móvil o web ya validadas en el mercado, las cuales van desarrolladas hacia la industria biotecnológica contemplando para cada uno de ellos dos criterios de valoración:
• El producto o servicio: la valoración del producto de negocio se realiza en compañía del equipo de asesores de la comunidad de la Potenciadora comercial de Negocios. Los criterios de evaluación de la idea incluyen la novedad de la idea, la viabilidad tecnológica, la concordancia con tendencias globales y las restricciones de propiedad intelectual y de mercado.
• Pruebadetracciónoventas: se le solicita al proponente que incluya pruebas de tracción o ventas para comprobar la validación que tiene el producto en el mercado.
5.3.3 Preparación y validación técnica.
A partir del proceso de valoración de las aplicaciones web o móviles direccionadas al sector biotecnológico comprenden los siguientes pasos para su habilitación:
1. Se produce el registro del usuario (productor de software) se toma la información necesaria para las diferentes transacciones dentro de la plataforma.
2. Una vez desarrollada su aplicación esta se sube a la plataforma para su evaluación técnica.
3. El equipo técnico evalúa las prestaciones y la estabilidad de la aplicación subida para emitir su aprobación.
4. En caso de no ser aprobada se emiten recomendaciones sobre cambios técnicos para volver a realizar la valoración y aprobación.
5. Una vez aprobada la aplicación entra a estar en línea en la plataforma.
Plan Incubación
105
5.3.3.1 La plataforma comercial especializada en aplicaciones web y móvil. Una vez preparado y validado el producto, el equipo técnico identifica logs de error, mantenimiento de la base de datos y generación de back ups, verificación del sistema antifraude, a la vez que estará integrada a la estrategia de Marketing Digital con los segmentos de mercado de interés.
5.3.3.2 Mercado global.
Las aplicaciones ya preparadas y validadas técnicamente son subidas a la plataforma, permitiendo desde cualquier lugar del mundo a los clientes buscar y comprar la aplicación web o móvil que más se ajuste a sus intereses o necesidades, simultáneamente se estará enviando información sobre las nuevas aplicaciones que se suban a la plataforma, a la vez que se implementa una estrategia integral online y offline; ésta posibilitará identificar necesidades del mercado para el desarrollo de nuevas aplicaciones.
5.3.3.3 Facturación y redistribución de beneficios.
La plataforma cuenta con una pasarela de pagos en la cual los clientes seleccionan los productos y realizan la compra. El siguiente paso es efectuar el pago en línea; validando dicha transacción a través del sistema antifraude, asegurando así la transacción del cliente con una página de confirmación vía e-mail y finalmente se recibe el dinero en la cuenta virtual, la cual se puede transferir a la cuenta bancaria de cada una de las partes, a las que les corresponderá el 80% a la empresa desarrolladora del producto, y el restante 20% será para el Marketplace.
5.4 Estructura Organizacional
Figura 38. Estructura organizacional
Estructura Organizacional BIOS
BIOS
Plataformabiotecnológica TI
TransferenciaTecnológica
Comité dedirección y selección
Gestores Marketplace(1 coordinadore de
proyecto, 2 asistentes de
mercadeo)
SoporteTécnico
106
5.4.1 BIOS
• Gestiona las operaciones del día a día del modelo potenciador comercial.• Establecimiento de políticas referentes al equipo de dirección y al gerente.• Diseñar el plan estratégico de la Potenciadora comercial. • Gestionar las relaciones externas de la Potenciadora comercial. • Monitorear los presupuestos de la Potenciadora comercial.
5.4.2 Plataforma Comercial IT para el sector Biotecnológico.
Oferta y demanda de productos o servicios de aplicaciones y/o servicios web o Móvil en áreas de biotecnología.
5.4.3 Soporte técnico
• Hacer back ups del sitio web (sistema de archivos y base de datos). • Gestionar las cuentas de usuario (creación, eliminación y configuración). • Controlar el funcionamiento del sitio web: siempre debe estar online (uptime) y
detectar fallos a tiempo. • Administrar los dominios de la web: para gestionar las renovaciones ante los
vencimientos, actualización de datos registrales, etc. • Hacer mantenimiento del espacio en disco y transferencia: eliminación de logs.
caches, e-mail spam, limpieza para liberación de espacio en disco, etc. • Generación de informes estadísticos de visitas y tráfico.
5.4.3.1 Responsabilidades del Coordinador
• Realizar la gestión de nuevos socios, patrocinadores, fuentes de financiación e inversores.• Implementar ejercicios de inteligencia competitiva para estar al día e implementar las
mejores prácticas comerciales de empresas a nivel mundial.• Gestionar red de aliados.• Liderar el equipo técnico y de ventas para el logro de objetivos.• Implementar estrategias para mejorar los procesos de servicios y de calidad.• Coordinar, programar y ejecutar actividades de consultoría en un campo profesional
altamente especializado en proyectos de muy alta complejidad, con el fin de lograr los resultados asignados.
• Programar y supervisar los estudios técnicos y/o científicos atinentes a su materia y elaborar informes, propuestas y recomendaciones con su correspondiente debate.
• Dirigir y diseñar la puesta en marcha de relevamientos y diagnósticos de situación. • Coordinar el diseño detallado de los sistemas, métodos, normas y procedimientos. • Elaborar directivas para el diseño de los manuales y/o documentación relevante. • Coordinar los programas de capacitación de los integrantes del equipo y el material
correspondiente. • Efectuar la definición del abordaje metodológico, diseño global y conceptual de los
objetivos.
Plan Incubación
107
• Realizar las pruebas correspondientes a los proyectos o tareas asignados. • Elaborar los cronogramas de trabajo y determinar la asignación de tareas al equipo
gestor.
5.4.3.2 Funciones del equipo de ventas
Preventa:
• Capacitación. • Concurrir puntualmente a reuniones, charlas o cursos de capacitación a los que
fuera convocado por la entidad. • Actuar como instructor de otros vendedores cuando se le solicite. • Realizar informes de las capacitaciones recibidas.• Proponer iniciativas a partir del conocimiento recibido.• Investigar el mercado asignado.• Explorar permanentemente el mercado para detectar clientes potenciales y
consolidar la base de datos.• Evaluar nuevos usos o necesidades de consumo. • Realizar un seguimiento de consumos por cada cliente. • Definir indicadores comerciales que permitan la toma de decisiones para ser
evaluados por la supervisión. • Definir las necesidades de material promocional y soporte técnico. • Programar el trabajo en su área, anticipando los objetivos de cada gestión. • Promoción.• Colaborar en la distribución, difusión y/o colocación de material promocional.
Venta:
• Ventas. • Vender los productos y servicios de la plataforma. • Cerrar las operaciones de venta a los precios y condiciones determinados.• Visitar a todos los clientes (activos y/o potenciales).• Diligenciar los formularios y procedimientos para registrar las operaciones de venta.
CRM.• Mantener a los clientes informados sobre novedades. • Concurrir a las reuniones de trabajo cuando sea convocado. • Hacer seguimientos a los compromisos adquiridos por BIOS.• Servicios. • Controlar la evolución del consumo de los clientes. • Informar sobre eventuales novedades de productos y sus aplicaciones. • Asesorar al cliente sobre la mejor forma de comprar y utilizar los productos. • Realizar permanentemente tareas de relaciones públicas y manejo de invitaciones a
eventos. • Participación en todas las etapas vinculadas con exposiciones y congresos.
108
Posventa
• Control. • Llevar un control detallado de las operaciones de cada cliente. • Analizar e informar sobre cómo operan comercialmente los clientes. • Programar semanalmente las actividades comerciales. • Informar diariamente a BIOS los resultados de sus visitas. • Elaborar informes periódicos sobre novedades. • Informar a BIOS sobre reclamos y novedades. • Colaborar con la administración gestionando la documentación del cliente, necesaria
para concretar el vínculo comercial.
5.4.4 Socios y Alianzas
Se soporta en el modelo del ecosistema dinamizador:
Figura 39. Ecosistema dinamizador del modelo potenciador comercial de negocios
Socios
Aliados
Cluster TIC, Cámaras de comercio,Parqueso�, Alcaldías,gobernaciones, Tecnoparque
5.4.4.1 Beneficios:
BIOS
• Acceso a equipos de apoyo multidisciplinar de BIOS y su red de aliados para empaquetamiento de producto.
• Acceso a la plataforma comercial virtual de productos y servicios en áreas de las ciencias de la vida.
• Apoyo de la plataforma comercial.• Difusión de las soluciones.• Información de analíticas de plataforma.
Plan Incubación
109
MICROSOFT
• Acceso a las habilidades y capacitaciones de desarrollo, mentores y oportunidades de networking.
• Una membrecía Microsoft BizSpark que incluye el acceso a software, herramientas de desarrollo, servicios y soporte.
• Acceso a infraestructura para soluciones Azure.• Difusión de las soluciones.
Ventajas del modelo:
• Alcance global.• Modelo novedoso.• Baja inversión y riesgo.• Evita etapas de emprendedores y primero negocios.• Fortalecimiento del sector.• Impulso a la utilización de productos Microsoft.• Fácil control de monetización.• Apoyo con experiencia a nuevos productos.
110
5.4.4.2 Plan Estratégico
Tabla 17. Plan Estratégico
Objetivo estratégico
Proyecto estratégico
Actividades estratégicas Indicador Año 1 Indicador Año 2 Indicador Año 3
Desarrollo del Marketplace
Desarrollo inicial
Análisis, diseño, implementación,
pruebas.
Marketplace operativo
Sistema de indicadores y
administración de ventas
Sistema de automatización de servicio de
nubeFortalecimiento
y mantenimiento
Mejoramiento de la plataforma,
validación y adaptabilidad de programas,
implementación de nuevas opciones, administración de
estadísticas
Enrolamiento y fortalecimiento
de gestores
Enrolamiento y formación
inicial
Vinculación y formación inicial de
gestores Coordinador vinculado y
primer gestor
Segundo gestor vinculado y propuesta
de formación continua
Equipo gestor especializadoFortalecimiento
de la capacidad de gestión
Formación en ventas, mercadeo y
IT de gestores
Marketing
Marketing digital
Posicionamiento en buscadores, pautas en redes sociales, bases de datos, generación de
portafolio digital
KPI 30% de nuevo tráfico
en Google Analytics, mejora
en un 30% de posicionamiento
de resultado en búsqueda de google, 1
brochure, 1 video, 600 tarjetas,
30 piezas promocionales, 1 portafolio de
servicios.
KPI 60% de nuevo tráfico en Google Analytics, mejora
en un 60% de posicionamiento de resultado en búsqueda de
google, 1 video, 900 tarjetas,
30 piezas promocionales.
KPI 80% de nuevo tráfico
en Google Analytics, mejora en un 80% de
posicionamiento de resultado en búsqueda de
google 1 video, 900 tarjetas,
30 piezas promocionales.
Material POP
Generación de
brochure, tarjetas, videos, piezas promocionales
Relaciones y vinculaciones
Vinculación de aliados
Gestión para vincular aliados al
proyecto
4 nuevos aliados (Microsoft, BIOS,
1 Clúster ITC, MINITC)
4 nuevas Aplicaciones vinculadas
4 nuevos aliados (MINCIT, 1 Parque soft, 1 Clúster ITC,
Fedesoft)
8 Nuevas Aplicaciones vinculadas
6 nuevos aliados
(1 Parque soft, 1 Clúster ITC, 2 cámaras de
comercio, Andi)
12 nuevas Aplicaciones vinculadas
Vinculación de proveedores
Gestión para vincular
proveedores con software y servicios para ofrecer en la
plataforma
Plan Incubación
111
5.4.4.3 Plan de Acción
Plan de acción año 1
Tabla 18. Plan de acción año 1
Objetivo estratégico
Proyecto estratégico
Actividad estratégica Meses Indicador de
actividadRecursos
necesarios
Desarrollo del Marketplace
Desarrollo inicial
Análisis Enero1 Documento de requerimientos y arquitectura
Especialista de software
Diseño Febrero, marzo, abril
1 plataforma operativa
Ing. de BD, Ing. de desarrollo,
diseñador, Máquinas
virtuales de alta disponibilidad,
almacenamiento.
Implementación Mayo 1 módulo de inferencia
Ing. de BD, Ing. De desarrollo,
Máquinas virtuales de alta disponibilidad,
almacenamiento, QA.
Pruebas Junio1 Despliegue del aplicativo,
manuales
Ing. de BD, Ing. de desarrollo,
Máquinas virtuales de alta disponibilidad,
almacenamiento, QA.
Fortalecimiento y
mantenimiento
Mejoramiento de la plataforma Julio, Agosto 1 Marketplace
operativo
Máquinas virtuales de alta disponibilidad,
almacenamiento, 2 Ing. de
desarrollo.
Validación y adaptabilidad de programas
Agosto, septiembre,
octubre
Máquinas virtuales de alta disponibilidad,
almacenamiento, 2 Ing. de
desarrollo.
Implementación de nuevas opciones
Diciembre
Máquinas virtuales de alta disponibilidad,
almacenamiento, 2 Ing. De
desarrollo.
112
Administración de estadísticas
Julio, agosto, septiembre,
octubre, noviembre, diciembre
Máquinas virtuales de alta disponibilidad,
almacenamiento, 2 Ing. de
desarrollo.
Enrolamiento y fortalecimiento
de gestores
Enrolamiento y formación
inicial.
Vinculación y formación inicial
de gestoresJulio
Coordinador vinculado y
primer gestor, 1 capacitación
inicial.
1 metodología de enrolamiento y
formación inicial
Fortalecimiento de la capacidad
de gestión.
Formación en ventas,
mercadeo y IT de gestores
agosto, septiembre,
octubre, noviembre, diciembre
6 capacitaciones en ventas,
mercadeo y IT
Viáticos, alojamiento,
tiquetes aéreos, capacitador.
Marketing
Marketing digital
Posicionamiento en buscadores
Julio, agosto, septiembre,
octubre, noviembre, diciembre
KPI 30% de nuevo tráfico
en Google AnalITyc, mejora en un 30% de
posicionamiento de resultado en búsqueda de
Pautas buscadores
pautas en redes sociales
Julio, agosto, septiembre,
octubre, noviembre, diciembre
100% de alcance en las publicaciones
Pautas en redes sociales
bases de datos Mayo, junio 1 paquete de 10.000 usuarios
Datos de 10.000 usuarios
generación de portafolio digital Julio, agosto
1 portafolio, 1000
impresiones
Diseñador gráfico, impresiones
Material POP
diseño e impresión de
brochureAbril, Mayo.
1 Brochure, 1000
impresiones
Diseñador gráfico. Impresiones
Diseño e impresión de
TarjetasAbril, Mayo. 600 impresiones
de tarjetasDiseñador gráfico.
Impresiones
Diseño y edición de Video Abril, Mayo. 1 video
Diseñador y editor de video,
cámaras
Realización de Piezas
promocionales
Abril, Mayo, Junio
32 piezas promocionales
digitalesDiseñador gráfico
Plan Incubación
113
Relaciones y vinculaciones
Vinculación de aliados
Gestión para vincular aliados
al proyecto
enero, febrero, marzo, abril, mayo, junio, Julio, agosto, septiembre,
octubre, noviembre, diciembre
4 nuevos aliados (Microsoft,
BIOS, 1 Clúster ITC, MINITC
Coordinador proyecto, gestores
Marketplace, portafolio,
brochure, video, tarjetas, viáticos,
alojamiento, tiquetes aéreos, base de datos.
Vinculación de proveedores
Gestión para vincular
proveedores
Marzo, abril, mayo, junio, Julio, agosto, septiembre,
octubre, noviembre, diciembre
4 nuevas Aplicaciones vinculadas
Coordinador proyecto, gestores
Marketplace, portafolio,
brochure, video, tarjetas, viáticos,
alojamiento, tiquetes aéreos, base de datos.
Fuente: creación propia
114
Plan de acción año 2
Tabla 19. Plan de acción año 2
Objetivo estratégico
Proyecto estratégico
Actividad estratégica Meses Indicador de
actividadRecursos
necesarios
Marketplace Fortalecimiento y mantenimiento
Mejoramiento de la plataforma Enero, Febrero
1 Marketplace operativo con un sistema de
análisis de datos y administración
de ventas
Máquinas virtuales de alta disponibilidad,
almacenamiento, 2 Ing. de
desarrollo.
Validación y adaptabilidad de
programas
Marzo, abril, mayo.
Máquinas virtuales de alta disponibilidad,
almacenamiento, 2 Ing. de
desarrollo.
Implementación de nuevas opciones
Junio
Máquinas virtuales de alta disponibilidad,
almacenamiento, 2 Ing. de
desarrollo.
Administración y mantenimiento de la plataforma
enero, febrero, marzo, abril, mayo, junio, Julio, agosto, septiembre,
octubre, noviembre, diciembre
Máquinas virtuales de alta disponibilidad,
almacenamiento, 2 Ing. De
desarrollo.
Enrolamiento y fortalecimiento
de gestores
Enrolamiento y formación inicial
Vinculación de gestores enero
Coordinador vinculado y
dos gestores, 1 capacitación
inicial.
1 metodología de enrolamiento y
formación inicial
Fortalecimiento de la capacidad
de gestión
Formación en ventas,
mercadeo y IT de gestores
Marzo, abril, mayo, julio,
agosto, septiembre.
6 capacitaciones en ventas,
mercadeo y IT
Viáticos, alojamiento,
tiquetes aéreos, capacitador.
Plan Incubación
115
Marketing
Marketing digital
Posicionamiento en buscadores
enero, febrero, marzo, abril, mayo, junio, Julio, agosto, septiembre,
octubre, noviembre, diciembre
KPI 60% de nuevo tráfico
en Google AnalITyc, mejora en un 60% de
posicionamiento de resultado en búsqueda de
pautas buscadores
pautas en redes sociales
enero, febrero, marzo, abril, mayo, junio, Julio, agosto, septiembre,
octubre, noviembre, diciembre
100% de alcance en las publicaciones
pautas en redes sociales
generación de portafolio digital Febrero, Marzo
1 portafolio, 1000
impresiones
diseñador gráfico, impresiones
Material POP
diseño e impresión de
brochureFebrero, Marzo 1 brochure, 1000
impresionesDiseñador gráfico.
Impresiones
Diseño e impresión de
TarjetasFebrero, Marzo 900 impresiones
de tarjetasDiseñador gráfico.
Impresiones
Diseño y edición de Video Febrero, Marzo 1 video diseñador y editor
de video, cámaras
Realización de Piezas
promocionalesFebrero, Marzo
32 piezas promocionales
digitalesdiseñador gráfico
Relaciones y vinculaciones
Vinculación de aliados
Gestión para vincular aliados
al proyecto
Marzo, abril, mayo, junio, Julio, agosto, septiembre,
octubre, noviembre, diciembre
4 nuevos aliados (MINCIT, 1
Parquesoft, 1 Clúster ITC, Fedesoft)
Coordinador proyecto, gestores
Marketplace, portafolio,
brochure, video, tarjetas, viaticas,
alojamiento, tiquetes aéreos, base de datos.
Vinculación de proveedores
Gestión para vincular
proveedores
Marzo, abril, mayo, junio, Julio, agosto, septiembre,
octubre, noviembre, diciembre
8 Nuevas Aplicaciones vinculadas
Coordinador proyecto, gestores
Marketplace, portafolio,
brochure, video, tarjetas, viáticos,
alojamiento, tiquetes aéreos, base de datos.
116
Objetivo estratégico
Proyecto estratégico
Actividad estratégica Meses Indicador de
actividadRecursos
necesarios
Marketplace
Fortalecimiento y mantenimiento
Mejoramiento de la plataforma Enero, Febrero
1 Marketplace operativo con un sistema de
automatización de servicio de
nube
Máquinas virtuales de alta disponibilidad,
almacenamiento, 2 Ing. De desarrollo.
Validación y adaptabilidad de
programas
Marzo, abril, mayo.
Máquinas virtuales de alta disponibilidad,
almacenamiento, 2 Ing. De
desarrollo.
Implementación de nuevas opciones
Junio
Máquinas virtuales de alta disponibilidad,
almacenamiento, 2 Ing. De
desarrollo.
Administración y mantenimiento de la plataforma
Enero, febrero, marzo, abril, mayo, junio, Julio, agosto, septiembre,
octubre, noviembre, diciembre
Máquinas virtuales de alta disponibilidad,
almacenamiento, 2 Ing. De
desarrollo.
Enrolamiento y fortalecimiento
de gestores
Enrolamiento y formación inicial
Vinculación de gestores Enero
Coordinador vinculado y dos
gestores.
1 metodología de enrolamiento y
formación inicial
Fortalecimiento de la capacidad
de gestión
Formación en ventas,
mercadeo y IT de gestores
Marzo, abril, mayo, julio,
agosto, septiembre.
Equipo gestor especializado
en ventas, mercadeo y IT
Viáticos, alojamiento,
tiquetes aéreos, capacitador.
Marketing Marketing digital Posicionamiento en buscadores
Enero, febrero, marzo, abril, mayo, junio, Julio, agosto, septiembre,
octubre, noviembre, diciembre
KPI 80% de nuevo tráfico
en Google Analytics, mejora en un 80% de
posicionamiento de resultado en búsqueda de
Pautas buscadores
Plan Incubación
117
Marketing
pautas en redes sociales
Enero, febrero, marzo, abril, mayo, junio, Julio, agosto, septiembre,
octubre, noviembre, diciembre
100% de alcance en las publicaciones
Pautas en redes sociales
Generación de portafolio digital Febrero, Marzo
1 portafolio, 1000
impresiones
Diseñador gráfico, impresiones
Material POP
Diseño e impresión de
brochureFebrero, Marzo
1 Brochure, 1000
impresiones
Diseñador gráfico. Impresiones
Diseño e impresión de
TarjetasFebrero, Marzo 900 impresiones
de tarjetasDiseñador gráfico.
Impresiones
Diseño y edición de
Video.Febrero, Marzo 1 video
Diseñador y editor de video,
cámaras
Realización de Piezas
promocionalesFebrero, Marzo
32 piezas promocionales
digitalesDiseñador gráfico
Relaciones y vinculaciones
Vinculación de aliados
Gestión para vincular aliados
al proyecto
Marzo, abril, mayo, junio, Julio, agosto, septiembre,
octubre, noviembre, diciembre
6 nuevos aliados (1 Parque soft , 1 Clúster ITC, 2 cámaras de
comercio, Andi)
Coordinador proyecto, gestores
Marketplace, portafolio,
brochure, video, tarjetas, viáticos,
alojamiento, tiquetes aéreos, base de datos.
Vinculación de proveedores
Gestión para vincular
proveedores
Marzo, abril, mayo, junio, Julio, agosto, septiembre,
octubre, noviembre, diciembre
12 nuevas Aplicaciones vinculadas
Coordinador proyecto, gestores
Marketplace, portafolio,
brochure, video, tarjetas, viáticos,
alojamiento, tiquetes aéreos, base de datos.
Fuente: creación propia.
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Plan de acción año 3
Tabla 20. Plan de acción año 3
Objetivo estratégico
Proyecto estratégico
Actividad estratégica Meses Indicador de
actividadRecursos
necesarios
MarketplaceFortalecimiento
y mantenimiento
Mejoramiento de la plataforma Enero, Febrero
1 Marketplace operativo con un sistema de
automatización de servicio de
nube
Máquinas virtuales de alta disponibilidad,
almacenamiento, 2 Ing. De
desarrollo.
Validación y adaptabilidad de programas
Marzo, abril, mayo.
Máquinas virtuales de alta disponibilidad,
almacenamiento, 2 Ing. De
desarrollo.
Implementación de nuevas opciones
Junio
Máquinas virtuales de alta disponibilidad,
almacenamiento, 2 Ing. De
desarrollo.
Administración y mantenimiento de la plataforma
enero, febrero, marzo, abril, mayo, junio, Julio, agosto, septiembre,
octubre, noviembre, diciembre
Máquinas virtuales de alta disponibilidad,
almacenamiento, 2 Ing. De
desarrollo.
Enrolamiento y fortalecimiento
de gestores
Enrolamiento y formación inicial
Vinculación de gestores Enero
Coordinador vinculado y dos
gestores.
1 Metodología de enrolamiento y
formación inicial
Fortalecimiento de la capacidad
de gestión
Formación en ventas,
mercadeo y IT de gestores
Marzo, abril, mayo, julio,
agosto, septiembre.
Equipo gestor especializado
en ventas, mercadeo y IT
Viáticos, alojamiento,
tiquetes aéreos, capacitador.
Plan Incubación
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Marketing
Marketing digital
Posicionamiento en buscadores
Enero, febrero, marzo, abril, mayo, junio, Julio, agosto, septiembre,
octubre, noviembre, diciembre
KPI 80% de nuevo tráfico
en Google AnalITyc, mejora en un 80% de
posicionamiento de resultado en búsqueda de
Pautas buscadores
pautas en redes sociales
enero, febrero, marzo, abril, mayo, junio, Julio, agosto, septiembre,
octubre, noviembre, diciembre
100% de alcance en las publicaciones
pautas en redes sociales
generación de portafolio digital Febrero, Marzo
1 portafolio, 1000
impresiones
diseñador gráfico, impresiones
Material POP
diseño e impresión de
brochureFebrero, Marzo
1 Brochure, 1000
impresiones
Diseñador gráfico. Impresiones
Diseño e impresión de
TarjetasFebrero, Marzo 900 impresiones
de tarjetasDiseñador gráfico.
Impresiones
Diseño y edición de Video Febrero, Marzo 1 video Diseñador y editor
de video, cámaras
Realización de Piezas
promocionalesFebrero, Marzo
32 piezas promocionales
digitalesDiseñador gráfico
Relaciones y vinculaciones
Vinculación de aliados
Gestión para vincular aliados
al proyecto
Marzo, abril, mayo, junio, Julio, agosto, septiembre,
octubre, noviembre, diciembre
6 nuevos aliados (1 ParqueSoft , 1 Clúster ITC, 2 cámaras de
comercio, Andi)
Coordinador proyecto, gestores
Marketplace, portafolio,
brochure, video, tarjetas, viáticos,
alojamiento, tiquetes aéreos, base de datos.
Vinculación de proveedores
Gestión para vincular
proveedores
Marzo, abril, mayo, junio, Julio, agosto, septiembre,
octubre, noviembre, diciembre
12 nuevas Aplicaciones vinculadas
Coordinador proyecto, gestores
Marketplace, portafolio,
brochure, video, tarjetas, viáticos,
alojamiento, tiquetes aéreos, base de datos.
120
5.4.4.4 Presupuesto
Tabla 21. Presupuesto
Objetivos y Actividades 2016 2017 2018
Gerencia del proyecto $ 91.842.883,00 $ 92.240.552,25 $ 101.470.646,97
Desarrollo de Marketplace $ 104.610.000,00 $ 29.106.000,00 $ 26.400.000,00
Enrolamiento y fortalecimiento de
gestores $ 85.474.851,00 $ 156.109.303,35 $ 163.914.768,52
Marketing $ 93.199.606,50 $ 59.529.046,50 $ 75.239.373,83 Relaciones y vinculaciones $ 14.157.990,00 $ 14.865.889,50 $ 26.038.227,60
Arriendo oficina $ 25.200.000,00 $ 26.460.000,00 $ 27.783.000,00 Servicios públicos $ 3.780.000,00 $ 3.969.000,00 $ 4.167.450,00 Aseo y papelería $ 3.780.000,00 $ 3.969.000,00 $ 4.167.450,00
Subtotal $ 422.045.330,50 $ 386.248.791,60 $ 429.180.916,91 Seguimiento y
Evaluación $ 29.543.173,14 $ 27.037.415,41 $ 30.042.664,18
Valor inversión $ 451.588.503,64 $ 413.286.207,01 $ 459.223.581,10
Total proyecto por 3 años: $ 1.324.098.291,74
Plan Incubación
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5.5 Conclusiones
• Un ecosistema de emprendimiento exitoso debe brindar a sus emprendedores recursos, tales como, talento, financiación, acceso a consumidores y conocimiento, para que estos generen a su vez un impacto positivo en la región.
• La dinámica empresarial en Colombia según el estudio GEM 2006-2013, el 77% de la población colombiana tiene aceptación socio cultural respecto a la actividad empresarial, y sólo el 6% logra establecerse como empresario, la mayor mortandad de empresas se evidencia entre la etapa de empresarios intencionales y nacientes con un 41%, momento en el cual es fundamental el soporte comercial de las empresas.
• En las instituciones científico-académicas del ecosistema emprendedor de Caldas, se debería tomar el enfoque de la Universidad de Stanford, el cual promueve una filosofía de trabajo que da orientación empresarial a las investigaciones científicas, transformando ideas en oportunidades de negocio.
• Una de las claves de un ecosistema emprendedor exitoso, es el apoyo del gobierno, tanto en el riesgo tomado por el empresario (Telavit), como en el incentivo e impulso a emprendedores locales e internacionales (Santiago de Chile).
• En las últimas décadas Colombia ha decidido apuntarle al emprendimiento como una solución clave a los problemas económicos que surgen en los distintos periodos de gobierno. Debido a esto, desde los años noventa cuando Colombia incursiona en la apertura económica, se realizan los primeros esfuerzos por crear una política dirigida a la generación de emprendimiento y competitividad interna, a través de la creación de potenciadora comercial de empresas y parques tecnológicos. Luego en el año 2000 se crea la “Ley Mipymes” con el objetivo de promover la creación de proyectos empresariales sostenibles; esta ley fue complementada con el programa “7 herramientas para la equidad”, implementado en el año 2002, en donde se destaca el programa de microcréditos, que hace parte de la herramienta “País de Propietarios”, en el cual el gobierno realizó un acuerdo con la banca nacional para prestarles a los microempresarios del país 170 millones de dólares. Pero el verdadero cambio se dio a través de la Ley N°1014 de 2006, cuyo fin fue fomentar “LA CULTURA DEL EMPRENDIMIENTO EN COLOMBIA”, creándose la dirección de emprendimiento, con el propósito de diseñar mecanismos que favorezcan las condiciones para el emprendimiento en el país.
• Las políticas gubernamentales han apuntado al desarrollo de Potenciadora comercial s de empresas tradicionales; descuidando la generación de programas de apoyo a la potenciadora comercial, especializada en ámbitos como el biotecnológico, a pesar de que Colombia es el segundo país más biodiverso del mundo, desaprovechando esta gran ventaja biológica.
• Aunque el Gobierno ha hecho un gran esfuerzo por el incentivo y la creación de nuevos emprendimientos, se debe fortalecer el apoyo en la parte comercial de los emprendedores, para lograr que los negocios sean sostenibles en el tiempo.
122
• En los últimos años se ha visto la tendencia de que las personas con título universitario o con posgrado, muestran la mayor propensión a poseer o dirigir empresas, lo que es muy positivo debido a que Colombia está en proceso de tener empresarios mejor capacitados. Además, se ha visualizado la tendencia de que el grupo etario entre 25 a 34 años ha presentado desde el 2008, la mayor propensión hacia la creación y manejo de empresas nacientes y nuevas; tendencia que ha sido impulsada por políticas del gobierno como la Ley N°1622, donde se crea el organismo “Colombia Joven” que facilita a los jóvenes su participación en la vida social, económica, cultural y política del país.
• Una de las armas más importantes para las empresas es la investigación, por tal razón Colciencias ha hecho grandes esfuerzos a través de estrategias como “Visión 2025”, para integrar el conocimiento obtenido en las universidades con el sector empresarial, mediante la transferencia tecnológica brindada por los centros de investigación.
• Manizales en el año 2011 presentó un crecimiento de 6.4 puntos en la tasa de nueva actividad empresarial ubicándose en 22%. Porcentaje que superó el puntaje nacional que se situó en 21,4%. Además, se evidenció un aumento en el porcentaje de adultos emprendedores entre 25 y 34 años, siendo acorde con la tendencia nacional y mundial mostrada por GEM 2011. La causa de esta tendencia se debe a que los jóvenes son más ambiciosos y menos temerosos al riego.
• Se observa que es mucho más acentuado el incremento del nivel educativo de los empresarios de la ciudad, cuyo aumento más significativo se dio en empresarios con posgrado completo. También se destaca que el tipo de emprendimiento que más creció fue el de oportunidad; lo cual es positivo, ya que estas empresas tienen mejores posibilidades de obtener capital social y humano.
• En cuanto al aspecto tecnológico, Manizales ha presentado un descenso respecto a empresas con tecnologías de punta y tecnologías nuevas; sumándose a la tendencia de obsolescencia tecnológica, que afecta casi todo el parque industrial colombiano.
• Caldas cuenta con una importante red de instituciones que apoyan el emprendimiento regional, integrando organizaciones complementarias como: científico-académicas, facilitadoras, tecnológicas y financieras; con el fin de fortalecer, apoyar y seguir de cerca a las nuevas iniciativas empresariales; para crear negocios sostenibles en el tiempo.
• Aunque se percibe una gran iniciativa por parte de las instituciones científico-académicas en cuanto al fomento del emprendimiento, se deben realizar mayores esfuerzos por alinear estos programas con la realidad empresarial e industrial y además se deben implementar mejores metodologías de transferencia tecnológica, con el fin de hacer más competitiva la industria Caldense.
Plan Incubación
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El Proyecto Caldas BioRegión como mecanismo para aprovechar la infraestructura científica y tecnológica de la región en la generación de nuevas empresas, desarrolló un plan como guía para la incubación de empresas de base BIO TIC partiendo de las oportunidades identificadas en los estudios del mercado Biotecnológico nacional.
Plan de incubación para empresasde base biotecnológica en Caldas
OBJETIVO ESTRATÉGICO 6 Aprovechar la infraestructura científica y tecnológica del clúster para la generación de nuevas empresas aprovechando la biotecnología y las TIC
www.bios.co
Plan
de i
ncub
ació
n pa
ra em
pres
as d
e bas
e bio
tecn
ológ
ica
en C
alda
s
“Fortalecimiento de ciencia, tecnología e innovación en biotecnología para el departamento de Caldas apoyado por infraestructura computacional avanzada y trabajo colaborativo”
“Caldas Bio-región” es un proyecto de regalías CTeI en Caldas, desarrollado entre los años 2013 y 2017 para fortalecer la formación, infraestructura tecnológica, el trabajo colaborativo y la investigación e innovación en el ecosistema empresarial del país, a través de la biotecnología para generar valor agregado que permita participar con altos estándares de competitividad y calidad en los mercados globalizados.
1956.12.17