plan de mejoras de las áreas estratégicas de la...
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Facultad de Ciencias Económicas y Sociales Escuela de Ciencias Administrativas
PPllaann ddee MMeejjoorraass ddee llaass ÁÁrreeaass EEssttrraattééggiiccaass ddee LLaa OOrrggaanniizzaacciióónn BBeelliiccee CC..AA.. RReeaalliizzaaddoo aa
ttrraavvééss ddee uunn PPrroocceessoo ddee CCoonnssuullttoorrííaa EExxtteerrnnaa
Alexandra Chávez Keri Ana Sofía Tarbay Villamizar
Tutor: Ing. Arnaldo González
Caracas, 20 de Marzo de 2003
DERECHO DE AUTOR
Cedo a la Universidad Metropolitana el derecho de reproducir y difundir el
presente trabajo, con las únicas limitaciones que establece la legislación
vigente en materia de derecho de autor.
En la ciudad de Caracas, a los 15 días del mes de enero del año 2003.
Ana Sofía Tarbay V. Alexandra Chávez Keri
APROBACIÓN
Concidero que el Trabajo Final titulado:
PPllaann ddee MMeejjoorraass ddee llaass ÁÁrreeaass EEssttrraattééggiiccaass ddee LLaa OOrrggaanniizzaacciióónn BBeelliiccee CC..AA.. RReeaalliizzaaddoo aa ttrraavvééss ddee uunn PPrroocceessoo ddee CCoonnssuullttoorrííaa EExxtteerrnnaa
elaborado por los ciudadanos
Alexandra Chávez Keri y Ana Sofía Tarbay V.
para optar al título de
Lic. Adminisración de Empresas Mención Gerencia
reúne los requisitos exigidos por la Escuela de Ciencias Administrativas de la
Universidad Metropolitana, y tiene méritos suficientes como para ser
sometido a la presentación y evaluación exaustiva por parte del jurado
examinador que se designe.
En la ciudad de Caracas, a los 15 días del mes de enero del año 2003.
Ing. Arnaldo González Sosa Tutor
ACTA DE VEREDICTO
Nosotros, los abajo formantes constituidos como jurado examinador y
reunidos en Caracas, el día 07 de abril de 2003, con el propósito de evaluar el
Trabajo Final titulado
PPllaann ddee MMeejjoorraass ddee llaass ÁÁrreeaass EEssttrraattééggiiccaass ddee LLaa OOrrggaanniizzaacciióónn BBeelliiccee CC..AA.. RReeaalliizzaaddoo aa ttrraavvééss ddee uunn PPrroocceessoo ddee CCoonnssuullttoorrííaa EExxtteerrnnaa
presentado por los ciudadanos
Ana Sofía Tarbay V. y Alexandra Chávez Keri
para optar al título de
Lic. Adminisración de Empresas Mención Gerencia
emitimos el siguiente veredicto:
Reprobado Aprobado Notable Sobresaliente
Observaciones:
Arnaldo González Eduardo Font Adolfo Kehrkhan
AGRADECIMIENTOS
A Arnaldo González, presidente de Belice, por abrirnos las puertas de su
empresa y dedicarnos momentos de calidad.
A Enza Porcarelli, por enfocarnos en los momentos en que estábamos mas
pérdidas.
Al equipo de INFOEM, por facilitarnos su valioso instrumento y guiarnos en su
uso.
A todos los trabajadores de Belice, por el tiempo que invirtieron en ayudarnos
en la recolección de información.
A Evelyn Keri de Chávez, mamá de Alexandra, por todas las veces que se leyó
la tesis y encontrar siempre oportunidades de mejora.
A Luis Andrés Tarbay, hermano de Ana Sofía, por prestarnos su computadora
para la realización de la tesis.
A las familias Chávez Keri y Tarbay Villamizar, por estar pendientes a lo largo
de todo la elaboración de la tesis y darnos su apoyo incondicional.
174 i
ÍNDICE DE CONTENIDO
LISTA DE TABLAS Y FIGURAS I
RESUMEN II
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO I 4
I.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 4 I.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 15
I.2.1 Objetivo General 15 I.2.2 Objetivos Específicos 15
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO 17
II.1 ORGANIZACIÓN BELICE, C.A. 17 II.1.1 Reseña histórica de la empresa 17 II.1.2 Procesos Productivos 20 II.1.2 Productos Orgánicos 38 II.1.3 Finca Autosustentables 42
II.2 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 44 II.2.1 Misión y Visión 47 II.2.2 Objetivos 48 II.2.3 Estrategias 49
II.3 LA CONSULTORÍA 52 II.3.1 Concepto de Consultoría 53 II.3.2 Fases Básicas de la Consultoría 55
II.3.2.1 Iniciación 56 II.3.2.2. Diagnóstico 60 II.3.2.3 Planificación de la Acción 68 II.3.2.4 Aplicación 73 II.3.2.5 Terminación 73
II.4 MANUAL DE EVALUACIÓN PARA EMPRESAS MANUFACTURERAS FIM 75 II.4.1 Áreas o factores de la evaluación 77
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO 90
III.1 CARACTERÍSTICAS METODOLÓGICAS DE LA INVESTIGACIÓN 90 III.2 VARIABLES 92 III.3 POBLACIÓN Y MUESTRA 93 III.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE MUESTREO 95
III.4.1 Entrevista 95
174 ii
III.4.2 Observación 97 III.4.3 Recolección de Datos Registrados 98
III.4.4 Guía de Entrevistas 99 III.4.5 Guía de Observaciones 99 III.4.6 Guía de Datos Registrados 100
III.5 PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN 100
CAPÍTULO IV. RESULTADOS Y ANÁLISIS 103
IV.1 DIAGNÓSTICO 106 IV.1.1 Resumen de la problemática de la Organización Belice 138
IV. 2 PLANIFICACIÓN DE LA ACCIÓN 143 IV.2.1 Declaración de Misión y Visión 144 IV.2.2 Formulación de Objetivos 145 IV.2.3 Estrategias 146
IV.2.3.1 Generación de ideas 146 IV.2.3.2 La Gran Matriz FODA 148
IV.3 PLAN DE MEJORAS PARA LA ORGANIZACIÓN BELICE, C.A. 150 IV.3.1 Plan de Mejoras Detallado 153
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 157
V.1 CONCLUSIONES 157 V.2 RECOMENDACIONES 162
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 166
APÉNDICES A. Guía de Entrevista 1, Primer Contacto B. Guía de Entrevista 2, Delimitación de Misión, Visión y Obj. C. Matriz de Nivel de Incidencia de los Problemas
176 179 181 183 185 187 189 191 197 199 201 225 230 246 248
D. Guía de Observaciones E. Guía de Datos Registrados
ANEXOS 1. Evolución del Consumo Masivo Per Cápita en Venezuela 2. Mapa de Ubicación de las Unidades Productivas 3. Cuadros de Ventas 2002 Organización Belice 4. Cuadro Comparativo Pollos Orgánicos. vs. Convencionales 5. Logo Picatierra 6. Manual FIM Productividad 7. Guía Complementaria de Preguntas del Manual FIM Prod. 8. Formato de Evaluación Manual FIM Nivel Básico 9. Modelo de Sistema de Planificación y Control de Operaciones 10. Información General de la Organización Belice
174 i
LISTA DE TABLAS Y FIGURAS
TABLAS
1. Resumen de problemas de la Organización Belice, 136
2. Resultado de la jerarquización de los problemas según su incidencia,
139
3. Estrategias elegidas para la solución de los problemas, 144
4. Gran Matriz FODA, 148
5. Plan de Mejoras detallado Etapa de Estabilización (Fases 0 y 1), 152
6. Plan de Mejoras detallado Etapa de Fortalecimiento Fase 2, 153
7. Plan de Mejoras detallado Etapa de Fortalecimiento Fase 3, 154
8. Plan de Mejoras detallado Etapa de Excelencia (Fases 4 y 5), 155
FIGURAS
1. Proceso de Planificación Estratégica, 46
2. Fases de la Consultoría, 55
3. Plan de Mejoras General de la Organización Belice, 151
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PPllaann ddee MMeejjoorraass ddee llaass ÁÁrreeaass EEssttrraattééggiiccaass ddee LLaa OOrrggaanniizzaacciióónn BBeelliiccee CC..AA..
RReeaalliizzaaddoo aa ttrraavvééss ddee uunn PPrroocceessoo ddee CCoonnssuullttoorrííaa EExxtteerrnnaa
Ana Sofía Tarbay y Alexandra Chávez
RESUMEN
En este proyecto de investigación se diseña un Plan de Mejoras de las Áreas
Estratégicas de La Organización Belice C.A., empresa dedicada a la cría,
producción y comercialización de productos orgánicos y naturales, a través de
un proceso de consultoría externa que siguió la metodología empleada por la
Oficina Internacional del Trabajo (Kurb, 2002). De esta metodología, se
abarcan las fases de iniciación, diagnóstico y planificación de medidas. Para la
fase de diagnóstico las autoras utilizaron el Manual de Evaluación para
Empresas Manufactureras FIM 1999. La base teórica para la creación del Plan
Estratégico es la descrita por David (1997). La principal conclusión que se
llegó con el estudio es que a través de la implementación del Plan de Mejoras
se logrará que la empresa pasando por una etapa de estabilización, luego
una de desarrollo y finalmente una etapa de excelencia, logre mejorar su
gestión y así hacerse más competitiva, productiva y eficiente. Esto se
mantiene cierto siempre y cuando la implementación de este plan sea
realizada antes de que cambien las condiciones del entorno detectadas en el
diagnóstico.
174 1
INTRODUCCIÓN
La Organización Belice, C.A. encargada de la cría, producción y
comercialización de los productos orgánicos y naturales marca PICATIERRA
nace en 1995 como un pasatiempo de su actual presidente el Ing. Arnaldo
González.
En un principio, la producción de dicha empresa únicamente se dedicó a
abastecer el consumo familiar. Poco a poco, la producción fue aumentando y
los dueños detectaron la oportunidad de vender la producción extra, a fin de
cubrir los gastos de la finca.
Con la introducción de los productos al mercado se determinó el nicho de
mercado de los productos orgánicos y naturales, anteriormente no abordado
por ninguna compañía en Venezuela. Actualmente la Organización Belice, con
su marca PICATIERRA, es la única compañía dedicada a la rama de los
productos orgánicos y naturales en el país.
El rápido crecimiento que Belice a experimentado en los últimos años ha sido
consecuencia de ser los únicos productores y comercializadores de productos
orgánicos y naturales. Dicho crecimiento se dio en forma imprevista, por tal
174 2
motivo la organización no cuenta con una adecuada planificación estratégica,
que delimite la misión, visión y objetivos de la empresa.
Ante esta realidad, la gerencia de Belice se vio en la necesidad de buscar
ayuda externa a través de un proceso de consultoría, con el objetivo de
detectar la problemática existente en la compañía y las oportunidades de
mejora, que les permita alcanzar un éxito competitivo en el tiempo.
El propósito fundamental de la presente investigación es diseñar un Plan de
Mejoras para la Organización Belice, C.A. a través de un proceso de
consultoría externa. Para lograrlo se realizó un levantamiento de datos, un
diagnóstico de la situación actual de la empresa, una lluvia de ideas para la
formulación de estrategias para solucionar los problemas y finalmente, la
elección de la mejor alternativa en conjunto con la gerencia de la empresa.
De todo lo anteriormente descrito surgió el Plan de Mejoras General de la
Organización Belice.
Metodológicamente esta investigación es de tipo proyectiva, ya que se enfoca
en como deberían ser las cosas dentro de la empresa para funcionar
adecuadamente. Es de diseño transeccional, porque la solución propuesta
podrá implementarse en un momento específico del tiempo; si las condiciones
174 3
cambian, se deberá revisar la propuesta. Es no experimental ya que los
investigadores no intervienen en el evento. Por último, toman su información
tanto de fuentes teóricas como de trabajo de campo.
El marco teórico para el modelo de planificación estratégica se sustenta en la
metodología de David (1997). Para el proceso de consultoría se siguió la
metodología empleada por la Oficina Internacional del Trabajo analizado en la
obra de Kubr (2002). Ésta describe el proceso de consultoría en cinco fases:
iniciación, diagnóstico, planificación de la acción, aplicación y terminación.
Para la fase de diagnóstico se utilizó el Manual de Diagnóstico para Empresas
Manufactureras FIM Productividad (1999), desarrollado por el equipo del
Instituto Nacional de Formación Empresarial (INFOEM), Universidad
Metropolitana.
Es importante resaltar que el presente trabajo de investigación llega hasta la
fase de Planificación de la Acción, es decir, la escogencia de las mejores
estrategias para el desarrollo del Plan de Mejoras. Las fases de
implementación y terminación quedan como responsabilidad de la empresa.
174 4
Capítulo I
I.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La globalización se ha insertado en el desarrollo de nuestra civilización,
jugando un papel de primordial importancia. Las telecomunicaciones, la
moda, Internet, la tecnología, la forma de administrar una empresa, la
contaminación ambiental, la alimentación e incluso las crisis tanto económicas
como políticas e ideológicas se han visto afectadas de algún modo. Todo esto
se da sin importar cual sea el epicentro que esta dando origen al cambio, es
decir, el lugar donde se estén llevando a cabo los acontecimientos. Siendo
los países desarrollados los que han marcado pauta en todos los sentidos.
La globalización ha jugado el papel de motor en la existente “copia” cultural,
cada día es más fácil conseguir en cualquier país tendencias y gustos
similares en restaurantes, en marcas de alimentos, en el consumo de
determinados productos, incluso en experimentar las mismas necesidades.
De igual manera como han proliferado por el globo terráqueo los locales de
comida rápida, han llegado a casi todos los países del mundo las últimas
tendencias en salud. El hombre moderno, atento a los cambios de su
174 5
entorno, actualmente esta en una continua búsqueda de una mayor y mejor
calidad de vida.
Existen avanzadas investigaciones científicas que ratifican que uno de los
factores determinantes en la buena salud física y mental de los individuos es
la alimentación. Por esta razón los países desarrollados, auspiciadores de
estos estudios, dirigen actualmente las tendencias alimenticias a incrementar
el consumo cada vez mas de productos orgánicos o naturales, esto es;
productos menos procesados y que en su cultivo o alimentación no utilicen
pesticidas ni productos químicos. Por tal motivo, se explica la creciente
demanda de productos naturales y orgánicos observada durante los últimos
años en todos los rincones del mundo.
En vista de la rápida expansión de la nueva tendencia y la estricta normativa
que tiene el desarrollo de negocios de alimentos orgánicos y naturales,
consumir este tipo de productos, evidencia una mayor demanda que oferta.
Con el auge de los productos orgánicos y naturales se han creado un número
importante de organismos que velan por el desarrollo y difusión de la
denominada tendencia. Evidencia de esto se da con la asistencia de más de
2000 representantes del movimiento orgánico mundial al “Congreso Mundial
174 6
de la Federación Internacional de Movimientos de Agricultura Orgánica”
(IFOAM), realizado en Basilea, Suiza durante el mes de Abril de 2002. En
dicho evento se destacó la importancia que ha adquirido este tipo de
alimentos no solo desde el punto de vista económico, sino también el
ambiental y el de salud.
En el caso específico de Venezuela, existen pruebas fehacientes de que la
población ha evolucionado en el tiempo en sus hábitos alimenticios. En la
década de los ‘80, los antiguos y balanceados almuerzos tradicionales fueron
sustituidos por un rápido, económico y poco alimenticio “combo” de cualquier
cadena de comida rápida. De esta manera, las necesidades de la acelerada
vida moderna fueron en parte suplidas por las tendencias mundiales
registradas en ese momento.
Desde finales de los ’90, y gracias a la globalización, la creciente
preocupación por la salud y en consecuencia por la alimentación inquietan
cada día más a los venezolanos. Este fenómeno se debe en parte a que el
venezolano es una persona altamente estimulada por el cuidado personal,
aún en las peores crisis es capaz de invertir en sentirse bien, verse bien y en
mantener una buena alimentación. La empresa de investigación de mercado
Datos en su informe correspondiente al año 2001, afirma que desde el año
174 7
1996 la tendencia del venezolano promedio ha sido a tener un mayor
volumen de consumo de los productos de cuidado personal sobre los rubros
de alimentos y mantenimiento del hogar. (ver Anexo 1)
Es por esta razón que según el informe presentado por AgroVerde (2001), se
dice que, la producción de alimentos orgánicos puede ser una excelente
oportunidad de inversión para países como Venezuela, que cuenta con
grandes extensiones de tierra no explotadas ni contaminadas, a diferencia de
los países desarrollados de avanzada tecnología que ya no tienen espacios
libres, aptos para la agricultura y cría.
Otro problema de incidencia mundial, pero con efectos directos sobre
Latinoamérica han sido las diversas crisis económicas vividas a lo largo de la
última década en la mencionada región. Tal es el caso de: México 1994,
Brasil 1999 y Argentina 2001. Venezuela también se ha visto fuertemente
afectada por la crisis tanto política como económica. Sin embargo numerosas
organizaciones locales, ya sean de origen nacional o internacional, han
sabido manejar el proceso del cambio con el objetivo de traducir la crisis en
oportunidades de negocios.
174 8
Estas oportunidades de negocio en la mayoría de los casos se han alcanzado
a través de la consecución de un detallado plan estratégico, que permite
primero detectar oportunidades para luego formular estrategias sin dejar de
ser consistente con la misión de la empresa, haciendo énfasis en la ventaja
competitiva que tenga la misma y en cómo abordar el mercado según los
requerimientos del momento.
Consciente de estás dos tendencias, la Organización Belice, C.A. (en adelante
Belice), ha aprovechado la situación para desarrollarse en el nicho de
mercado de los productos orgánicos y naturales, dentro de la actual crisis
política y económica que atraviesa Venezuela, buscando el logro de un
desarrollo sostenible en el tiempo.
Para dicha tarea, la Gerencia de Belice ha recurrido a la asesoría de las
autoras de esta tesis de grado como consultoras externas. Las mismas,
tendrán como tarea realizar un diagnóstico de las áreas estratégicas de la
empresa y en conjunto con la gerencia de la misma desarrollar un plan de
mejoras para hacerla más competitiva.
Belice, representante comercial de la marca Picatierra, fue fundada hace 13
años por el Ingeniero Arnaldo González. Solo fue hasta el año 1995 cuando
174 9
comenzó con el desarrollo del proyecto de alimentos orgánicos. Dicha idea
surgió como un pasatiempo del Ingeniero González y poco a poco se fue
transformando en una pequeña empresa.
Belice, para el momento del estudio, cuenta con una nómina de 34
trabajadores y una facturación mensual promedio de 35 millones de
bolívares. De acuerdo a estás dos características, Belice queda catalogada por
el Fondo de Crédito Industrial -FONCREI- (2001) como una Pyme (pequeña o
mediana empresa). Se entiende por Pyme, toda empresa nacional con una
nómina de menos de ciento cincuenta (150) trabajadores y con una
facturación anual menor a ciento cincuenta mil unidades tributarias.
Actualmente Belice cuenta con dos unidades de campo (fincas) ubicadas en la
zona central de Venezuela, en las afueras de Caracas, una en Filas de
Mariches y otra en Tácata, ambas en el Estado Miranda. Entre ambas fincas
se realizan las actividades principales de la empresa: producción, cría,
procesamiento y comercialización de productos orgánicos tanto avícolas como
agrícolas.
Entre los productos orgánicos que se desarrollan en dichas fincas se pueden
encontrar: pollos, huevos, gallinas, conejos, ovejos, cachamas, maíz, tomates
174 10
y pimentones. Algunos de los productos vegetales también se cultivan de
manera semi- hidropónica, es decir, con la utilización de cuñetes que cumplen
la función de semilleros y el uso del riego por goteo.
Las unidades productivas de Belice además operan bajo el concepto de
autosustentabilidad, también conocido como modelo europeo de finca auto
sustentable, el cual será explicado más adelante.
Hasta los momentos, el modelo predominante en la agricultura venezolana ha
sido el de hacienda rural, tomado del sistema norteamericano. En dicho
modelo se cultivan miles de extensiones de tierra de un mismo cultivo, en el
que usualmente suceden dos cosas: (1) la calidad de la cosecha es muy
buena pero la oferta excede a la demanda, o (2) la cosecha es muy mala, por
lo tanto, la oferta será menor que la demanda. Se debe agregar a esto que
en dicho sistema también se suelen practicar técnicas de tala y quema que
perjudica al medio ambiente.
Según el censo agrícola que realizó los Estados Unidos en el año 1992, se ha
demostrado que las granjas pequeñas tienen una mayor productividad;
producen mayor cantidad de productos por hectárea y por lo tanto obtienen
174 11
mayor beneficio por extensión de tierra, lo que confirma que son mucho más
rentables que las fincas tradicionales americanas.
De acuerdo a lo antes señalado, existen dos razones por las cuales estas
granjas son más rentables que las grandes haciendas. Por un lado, el flujo de
caja es más estable ya que facturan permanentemente, lo que les permite
cumplir en forma más eficiente con sus compromisos. La segunda razón se
puede resumir en la siguiente frase, las granjas familiares pequeñas utilizan
los métodos de agricultura auto-sustentable. Estos métodos emplean
diferentes tipos de técnicas y se han diversificado, es decir, no son mono–
cultivadores, sino que desarrollan múltiples cultivos. Para ello hacen un uso
más eficiente de la irrigación y del manejo de los recursos, creando ciclos
interconectados entre sus distintos cultivos y crías.
La razón de ser de las fincas autosustentables es obtener un sistema de
retroalimentación dentro de una cadena productiva para así obtener distintas
salidas, por ende distintas fuentes de ingreso. Se refiere a prescindir en un
alto porcentaje del medio exterior, de esta forma la finca se vuelve
proveedora de ella misma.
Hasta el momento, Belice solo ha comercializado los huevos y los pollos
orgánicos. El objetivo es realizar la incursión de la marca Picatierra en el
174 12
mercado paulatinamente, logrando así un buen posicionamiento de la
misma, de una manera eficiente, es decir, alcanzando el mayor grado de
consumo dentro de la industria al más bajo costo posible.
Belice realiza todas sus actividades de una manera muy “artesanal”. La
empresa no cuenta con una infraestructura acorde a sus necesidades, ni con
un plan estratégico. En oportunidades la oferta no ha logrado satisfacer la
demanda de los productos orgánicos, debido a una falta de planificación de la
producción.
Aunado a esto, la empresa no posee un proceso de distribución que
contribuya al crecimiento de la misma. Se cuenta con dos camiones que
realizan todas las rutas de despacho, uno por cada unidad productiva. Las
rutas incluyen por un lado, el repartos a cadenas de supermercados en el
área capital: Excelsior Gama, Automercados Plaza’s, Planet Market, Luvebras
y Licarch. Por el otro, se despacha a un centro de acopio provisional donde se
distribuye el resto de la producción por medio de una red de distribución
directa (puerta a puerta), denominado delivery.
Los conocimientos sobre el negocio han sido adquiridos a través de la
experiencia diaria, por tal motivo Belice ha sido forzada por el mercado a
174 13
comenzar un proceso de industrialización, estandarización de sus productos y
crecimiento.
Las autoras trabajando en equipo con la gerencia de la empresa buscan, por
medio de un proceso de consultoría, entender y validar las necesidades antes
mencionadas, así como las oportunidades que presenta este nuevo nicho de
mercado. Todo esto se logrará a través del diseño de un plan de mejoras
para las áreas estratégicas de la organización. Para efectos de la realización
del plan de mejoras, es importante resaltar, que se toma como referencia el
diagnóstico elaborado hasta el mes de noviembre del año 2002.
Es importante resaltar que según la OIT (2002), la consultoría es cualquier
forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una
tarea en la que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecución
de la misma, sino que ayuda a los que lo son. Es por tal razón que las
autoras no tendrán control alguno sobre la ejecución del plan de mejoras, su
papel se limitará al diseño del mismo, recomendando la implantación del
proyecto por parte de la empresa lo más pronto posible antes de que
cambien los factores externos existentes durante el proceso de consultoría.
174 14
Para la realización de la consultoría, se seguirá la metodología de la OIT. La
cual, presenta cinco fases de desarrollo: iniciación, diagnóstico, planificación
de la acción, aplicación y terminación. Estas dos últimas fases no serán
responsabilidad de las autoras.
Para el desarrollo de la fase de diagnóstico, se utilizará el Manual FIM
productividad de INFOEM. Dicho manual divide a la empresa en trece áreas
estratégicas, las cuales, permiten estudiar a la empresa como un todo a
través de los distintos procesos. Dichas áreas son las siguientes: Gerencia;
Organización, Información y Funciones; Recursos Humanos; Planificación,
Programación y Control de Productividad; Distribución en la Planta,
Almacenamiento y Manejo de Materiales; Suministros; Investigación y
Desarrollo; Mantenimiento; Finanzas; Mercadeo; Ventas; Sistemas de Control
de Calidad e Higiene y Seguridad Industrial.
Una vez analizada la situación actual de la empresa, teniendo en cuenta sus
necesidades y el deseo de Belice de ser más competitiva, surge la siguiente
interrogante:
174 15
Según los problemas que se detectaron en cada una de las áreas estratégicas
de la Organización Belice, ¿Cuál será el plan de mejoras que lleve a la
empresa a ser más competitiva, productiva y eficiente?
I.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
I.2.1 Objetivo General
Diseñar un plan de mejoras para las distintas áreas estratégicas de la
Organización Belice C.A., realizado a través de un proceso de consultoría.
I.2.2 Objetivos Específicos
• Recolectar información general de cada una de las trece áreas
estratégicas de la Organización Belice C.A., a través de entrevistas,
guías de observación y visitas a la empresa.
• Clasificar y analizar la información obtenida de las diferentes áreas
estratégicas y detectar si hay alguna problemática dentro de la
empresa.
174 16
• Analizar las implicaciones de las problemáticas detectadas en cada una
de las áreas estratégicas de la Organización Belice C.A.
• Desarrollar la visión, la misión y los objetivos de la Organización Belice
C.A., así como los objetivos específicos de cada una de las áreas
estratégicas.
• Determinar las posibles soluciones a los problemas de cada área
estratégica y elegir la más viable e idónea.
• Crear estrategias concretas para que cada una de las áreas pueda
alcanzar su objetivo específico, de acuerdo al diagnóstico previamente
obtenido.
Capítulo II. MARCO TEÓRICO
II.1 Organización Belice, C.A.
II.1.1 Reseña histórica de la empresa
La Organización Belice, C.A., fue fundada en el año 1989. Sin embargo, no
fue sino a partir de 1995, cuando se adquiere la primera propiedad: El Fundo
las Mercedes, que la empresa incursiona en lo que es su actividad principal
hoy en día; la producción, cría y comercialización de productos avícolas y
agrícolas orgánicos. Dicha finca, está ubicada en Filas de Mariches, Edo.
Miranda y cuenta con una extensión de 1,2 hectáreas. (ver Anexo 2)
En un principio, comenzó como una actividad recreativa y para el consumo
familiar, que consistía en la cría de diversos tipos de animales: pollos,
conejos, patos y codornices. En el tiempo la actividad se fue haciendo más
especializada, fue depurando la producción de razas y animales. Esto debido
al problema logístico y de mantenimiento que representaba la diversidad de
especies animales.
Se decide entonces concentrarse en la cría de gallinas ponedoras de la raza
conocida como Isa Brown o Rhode Island Red, considerada la mejor para la
174 18
actividad de postura. Paralelamente se da inicio a la venta de una parte de la
producción de huevos, con miras de convertir a la granja en lo más auto-
sustentable posible. Con esta misma finalidad se seleccionan los otros dos
rubros comerciales: la cría y engorde de conejos y codornices, dando así
inicio a la actividad comercial propiamente dicha.
La producción inicial fue de 1400 gallinas, repartidas en 14 gallineros de cien
gallinas cada uno, 50 conejos repartidos en 5 conejeras y 200 codornices
repartidos en 5 lotes. En la medida que el negocio fue creciendo, se centro en
la cría de gallinas para la producción de huevos, siendo este uno de los
rubros que conforma hoy en día el eje central de la empresa.
Actualmente se tiene en la unidad productiva de Filas de Mariches, nueve mil
gallinas divididas en cuatro gallineros de un poco más de dos mil gallinas por
gallinero que dan una producción mensual de 420 cajas de 30 docenas.
También se continúa con la cría de codornices y conejos, la cual solo
satisface una pequeña demanda.
Con una certera visión del potencial del negocio y en miras a una expansión,
se adquiere una segunda propiedad: Hacienda “El Lindero”, ubicada en la
zona de Tácata, Municipio Guaicaipuro, Estado Miranda. (ver Anexo 2)
174 19
La hacienda “El Lindero” tiene una extensión de 54 hectáreas, parceladas en
terrazas, que ha permitido agregar un desarrollo agrícola como nuevo rubro
para la producción de insumos tales como: maíz, auyama, pimentones y
tomates semi – hidropónicos. De estos últimos la mejor producción se destina
a la venta, bajo el concepto de auto-sustentabilidad y el resto se utiliza como
alimento para los animales de la finca, es decir las gallinas y los pollos.
Dicha unidad productiva se inicio con una pollera con capacidad para 1800
pollos. La capacidad se ha ido incrementando con la construcción de nuevas
polleras y hoy día alcanza los 8000 pollos. Con el establecimiento de dos
polleras que están en proyecto, se espera que la producción alcance los
12000 pollos para finales del primer trimestre del 2003. La producción de
huevos proviene de un total de 9000 gallinas jóvenes y adultas, dispuestos en
cuatro gallineros. La producción mensual de huevos es aproximadamente de
120 cajas de 30 docenas.
Cabe destacar que en la hacienda “El Lindero” existen otros productos
secundarios que son: la cría de cachamas, cría de ovejos. Si bien es cierto
que la facturación de dichos productos no es significativa, la venta local de
174 20
los mismos contribuye con la caja chica y los gastos operativos suscitados en
dicha finca.
Las ventas promedio para el segundo semestre de 2002 son de Bolívares 34
millones, provenientes de la venta bruta de ambas fincas - Tácata Bolívares
12,3 millones y Mariches Bolívares 21,7 millones - (ver Anexo 3)
II.1.2 Procesos Productivos
La Organización Belice C.A. tiene ciclos productivos diferentes para cada
producto: los pollos y los huevos. En ambos casos, el ciclo productivo de los
mismos comienza con la crianza y termina con el empaque final del producto,
listo para ser distribuido.
En Venezuela no existe ningún organismo que controle y regule los procesos
orgánicos. Por tal motivo, Belice ha adoptado las especificaciones decretadas
por el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (USFDA), las
cuales permiten catalogar a los productos como orgánicos y naturales para
sus dos cadenas productivas.
174 21
Una gallina es certificada como orgánica cuando es criada en un ambiente
estrictamente controlado, sin la utilización de ningún pesticida, ni químico y
ningún o casi ningún antibiótico y lleva una dieta alimenticia especial a base
de granos. La organización, además de criar gallinas orgánicas, también
utiliza las técnicas de cría de lo que se denomina gallinas “free-range” o de
granja, lo cual permite catalogarlas como natural. Por esta razón incluyen en
la dieta de las aves una mezcla de vegetales frescos y les permiten tener
corridas libres en un espacio controlado.
La conjunción de estos dos tipos de crianza, según lo expresa Hal
Walker(2002), da como resultado huevos cuya yema tienen un amarillo
intenso y un mayor contenido de grasas monoinsaturadas y ácidos grasos
esenciales.
Según indica la USFDA, los pollos orgánicos deben ser criados por un período
de ocho a nueve (8-9) semanas, deben tener acceso a la luz solar y
únicamente pueden recibir un máximo de dieciséis horas de luz al día,
tomando en cuenta tanto la luz solar como la luz artificial. Las aves deben
tener un espacio de 2 pies / cuadrados cada una dentro del corral, es decir,
aproximadamente 8 aves por metro cuadrado. Las aves deben alimentarse
únicamente con comida orgánica certificada y no se les debe suministrar
174 22
medicamentos (antibióticos). Por último todos los pollos orgánicos deben
realizar corridas libres diariamente. (ver Anexo 4)
A continuación se describen de manera detallada los diferentes procesos
productivos.
II.1.2.1 Proceso Productivo para los huevos Picatierra
Proceso de Cría de Gallinas y producción de Huevos Picatierra
La cría de gallinas ponedoras es un proceso que se realiza en ambas
unidades de trabajo: el Fundo “Las Mercedes” y la Hacienda “El Lindero”.
Desde la crianza hasta la madurez de la gallina (etapa cuando la gallina
puede comenzar a poner huevos) deben pasar alrededor de 19 semanas.
El proceso de cría de gallinas comienza con la compra de las pollas de un día
de nacidas al proveedor. Dichas pollas se compran a empresas como:
Protinal, La Caridad y Purina de Venezuela, especializadas en la cría de pollas
por medio de técnicas de incubación.
174 23
El tipo de gallina que se cría en la Organización Belice es la Rhode Island
Red, también conocida como la Isa Brown. La elección de esta raza de
gallina, tal y como es descrita por el experto criador de gallinas Gene
Logsdon (2001) se debe a las siguientes características del ave: poseen un
cuerpo fuerte y robusto, dan huevos marrones claros, no tienen instinto
peleador y su carne tiene muy buen sabor. Es la raza optima para la actividad
de postura.
Antes de ingresar las pollas a la finca, los corrales deben acondicionarse bajo
ciertos parámetros que garanticen la higiene y salud de los animales. La
preparación que deben llevar los gallineros dura un lapso de dos semanas. Lo
primero que se debe hacer es lavar todo el corral. Luego se procede a
extender en el suelo, de manera uniforme, una mezcla de hidróxido de calcio,
sulfato de amonio y agua. Este procedimiento se realiza con el objetivo de
sellar el piso y evitar que surja cualquier tipo de parásito que afecte la
sanidad de los lotes.
Además de lo antes mencionado, se debe colocar una cama de concha de
arroz para evitar que las pollas estén en contacto directo con el piso.
Adicionalmente se colocan bebederos y comederos en forma de canal a una
altura apropiada para las pollas. Una vez realizados las especificaciones arriba
174 24
mencionadas se procede a aislar el gallinero con cortinas plásticas para evitar
que se contamine.
Para el momento de la recepción, llegan las pollitas enjauladas en camiones.
Se dirigen a los corrales previamente acondicionados y se van bajando por
lotes. En un comienzo se agrupan de a 100 pollitas por m2 y dichos grupos se
mantienen en un espacio reducido dentro del corral, donde se protegen con
las cortinas contra corrientes de aire.
Las cortinas también impiden que se escape el calor proveniente de la fuente
calórica utilizada durante los primeros 20 días de vida de las pollas. En esta
primera etapa es importante verificar que las pollas estén consumiendo gran
cantidad de agua a través de los bebederos localizados en los gallineros y
todo el alimento que se les suministre.
Gradualmente se va extendiendo el área donde están ubicadas las pollas
hasta que se alcance tener 8 pollas por metro cuadrado en cada corral. Bajo
estos requerimientos se busca que los mismos puedan correr libres, tal como
está estipulado en las normativas para la cría de gallinas orgánicas y “free-
range”. Paralelamente, se van abriendo las cortinas, permitiendo de esta
forma la libre fluctuación del aire externo. Luego de completarse los 16 días
174 25
aproximadamente, se apaga la fuente de calor y finalmente a la cuarta
semana se abren por completo las cortinas.
El alimento que se les suministra a las gallinas se llama Jaulina, fabricado por
Purina de Venezuela. Dicho alimento esta compuesto por: maíz, millo molido,
sub-productos de maíz, trigo y arroz, harina de ajonjolí, soya, algodón y de
alfalfa, calcio, vitaminas, entre otros, el cual le provee de los nutrientes
necesarios para asegurar una óptima postura.
A partir de la décima semana, también se les suministra lo que se denomina
picado: mezcla de alimentos agrícolas frescos como tomate, auyama, maíz,
pimentón, lechosa, melón, entre otros. El picado le aporta al ave gran
cantidad de beta caroteno y otras vitaminas, las cuales se transfieren al
huevo. Los huevos de una gallina criada bajo estos parámetros orgánicos y
naturales presentan atributos diferenciadores al huevo normal. Como se
explico anteriormente tienen mejor sabor y la yema es de un color amarillo
más intenso.
Las gallinas siguen un ciclo de alimentación controlada o racionada, es decir,
dos veces al día. Sin embargo, ingieren agua en el momento que lo deseen.
174 26
De igual manera, corren libre en los corrales y descansan durante las horas
de la noche.
Se lleva un estrecho control de las variables: corrientes de aire, temperatura,
calidad del alimento y pureza del agua, para lograr controlar la mortalidad.
Con el objetivo de disminuir el canibalismo dentro de los corrales, de evitar
que las gallinas piquen los huevos y permitirles un mejor acceso a la comida,
se les corta el pico a las aves alrededor de la décima semana.
De acuerdo con la curva de postura que presentan las Rhode Island Red, las
aves comienzan a poner huevos entre la semana diecinueve y la veintitrés y
alcanzan el pico de producción durante la semana treinta y cinco. El pico de
producción o máximo nivel de producción, para dicha especie es de un 92%,
es decir, dentro del lote sólo un 92% de las gallinas son aptas para producir.
Es importante resaltar que las aves ponen huevos dos veces al día: mañana y
tarde. Dichas gallinas estarán en actividad ponedora durante toda su vida. Sin
embargo, las mismas son sacrificadas a partir de la semana cincuenta,
cuando su nivel de producción ya no es rentable para la empresa.
174 27
Siguiendo con los principios de granja auto-sustentable por los cuales se rige
la organización, el desecho de las gallinas es utilizado como abono para los
diversos cultivos de la finca. Los corrales se limpian una vez terminado un
ciclo de postura.
Procesamiento de los Huevos Picatierra
En ambas fincas se procede de manera similar en el procesamiento de
huevos. Se recogen los huevos dos veces al día (mañana y tarde), luego se
llevan a un centro de acopio en cada una de las unidades productivas.
Una vez en el centro de acopio, se limpian y seleccionan los huevos que
están en óptimas condiciones. Después de ser clasificados según su tamaño,
se colocan por docenas en cartones identificados con el logo de la empresa,
el cual es sellado con una cinta adhesiva transparente. Finalmente se
empaquetan en cajas de 30 docenas. Esta es la manera como se
comercializan los huevos en el mercado venezolano. A partir de este
momento el producto está listo para ser distribuido.
174 28
II.1.2.2 Proceso productivo de los Pollos Picatierra
Proceso de cría de pollos Picatierra
La cría y procesamiento de pollos únicamente se da en la “Hacienda El
Lindero”.
El proceso de cría de pollos comienza, al igual que el proceso de las gallinas,
con la compra de los pollos de un día de nacidos al proveedor: Purina de
Venezuela. Dichos pollos son provenientes de Colombia y vienen ya
vacunados. Previo a la llegada de los pollos, la finca debe acondicionar las
polleras y mantenerlas aisladas durante un lapso no menor a catorce días.
La preparación que deben llevar las polleras es sencilla, pero de vital
importancia para el sano crecimiento y desarrollo de los pollos. Dicho proceso
es exactamente igual al descrito anteriormente en la producción de huevos.
Lo primero que se debe hacer es lavar toda la pollera. Luego se procede a
extender en el suelo de manera uniforme, una mezcla de hidróxido de calcio,
sulfato de amonio y agua. Este procedimiento se realiza con el objetivo de
sellar el piso y evitar que surja cualquier tipo de parásito que afecte la
sanidad de los lotes.
174 29
Además de lo antes mencionado, se debe colocar una cama de arroz para
evitar que el pollo esté en contacto directo con el piso. Adicionalmente se
colocan bebederos y comederos a una altura apropiada para los pollitos. Una
vez realizados los puntos antes mencionados se procede a aislar la pollera
con cortinas plásticas para evitar que se contamine.
Para el momento de la recepción, llegan los pollitos enjaulados en camiones.
Se dirigen a los galpones previamente acondicionados y se van bajando por
lotes. En un comienzo se hacen grupos de 100 pollitos por m2 y se
mantienen en un espacio reducido, donde se protegen con las cortinas contra
corrientes de aire.
Las cortinas también impiden que se escape el calor proveniente de la fuente
calórica utilizada durante los primeros días de vida de los pollos. En esta
primera etapa es importante verificar que los pollos estén consumiendo gran
cantidad de agua a través de los bebederos localizados en las polleras y
suficiente alimento.
Gradualmente se va extendiendo el área donde están ubicados los pollos
hasta que se alcance tener 8 pollos por metro cuadrado en cada corral. Bajo
174 30
estos requerimientos se busca que los mismos puedan correr libres, tal como
está estipulado en las normativas para la cría de pollos orgánicos.
Paralelamente, se van abriendo las cortinas, permitiendo de esta forma la
libre fluctuación del aire externo. A los doce días aproximadamente, se apaga
la fuente de calor y finalmente a la tercera semana se abren por completo
las cortinas.
Durante las primeras semanas los pollos consumen un alimento llamado
Iniciarina Negra. Dicho alimento esta compuesto por: maíz molido, millo
molido, sub-productos de arroz, harina de algodón y de alfalfa, calcio,
vitaminas, entre otros, el cual le provee a los pollos de los nutrientes
necesarios para asegurar un engorde óptimo.
A medida que los pollos van adquiriendo tamaño, peso y edad se les cambia
el alimento a el denominado Engordina Negra. Esto sucede alrededor de los
veintiún días de vida. La Engordina Negra está compuesta por: maíz, millo,
sub productos de maíz, trigo y arroz, harina de ajonjolí, alfalfa, algodón,
vitaminas y minerales, entre otros.
A partir de la cuarta semana, también se les suministra lo que se denomina
picado: mezcla de alimentos agrícolas frescos como tomate, auyama, maíz,
174 31
pimentón, lechosa, melón, entre otros. El picado les aporta gran cantidad de
beta caroteno y otras vitaminas, las cuales le otorgan al pollo mayor sabor y
nutrientes, además de hacerlo menos grasoso y por lo tanto más saludable.
Los pollos siguen un ciclo de alimentación libre, es decir, ingieren agua y
alimento en el momento que lo deseen. De igual manera, corren libre en los
corrales y descansan durante las horas de la noche.
Con el objetivo de disminuir la tasa de mortalidad al máximo, se lleva un
estrecho control de las siguientes variables: corrientes de aire, temperatura,
calidad del alimento y pureza del agua. Tal y como se indicó en el proceso de
crianza de las gallinas.
Los pollos no orgánicos usualmente se benefician al alcanzar la sexta
semana, cuando pesan alrededor de 2,150 Kg. En contraposición a esto, los
pollos Picatierra se mantienen durante un lapso de 8 a 10 semanas en el
corral, es decir, hasta que alcancen un peso de más de 3 kilos. De esta forma
se siguen los patrones de cría de pollos orgánicos estipulados por el
Departamento de Agricultura de los Estados Unidos.
174 32
Según los parámetros especificados anteriormente, los pollos a partir de la
octava semana, se benefician y finalmente se procesan, es decir,
empaquetan.
Procesamiento de Pollos Picatierra
Una vez beneficiados los pollos, estos son desplumados, se les cortan las
patas y finalmente desviscerados. Terminado este proceso, se procede a un
control de calidad, para seleccionar según las variables de peso y condiciones
físicas, el tipo de procesado que se le dará finalmente a cada pollo. Es
importante destacar que existen dos tipos de procesado: pollo entero y pollo
despresado.
Para que un pollo clasifique como pollo entero, debe tener un peso mayor a
1,9 kilos y además no tener ningún problema físico (extremidades rotas o
morados). Los pollos que tengan un peso menor o igual a 1,9 kilos pasarán a
ser los pollos despresados, siempre y cuando tampoco presente ninguna
anomalía física.
174 33
Inmediatamente después del control de calidad, los pollos enteros se
empaquetan al vacío, en bolsas plásticas termoencogibles, ya impresas con el
logo de la empresa.
El empaque al vacío termoencogible se realiza en unas máquinas
provenientes de Holanda, llamadas HENKOVAC. Las mismas funcionan como
una aspiradora que succiona todo el aire que tiene la bolsa que contiene los
pollos. Una vez que se llega al nivel máximo de vacío, la máquina sella la
bolsa.
La bolsa sellada es trasladada a otra máquina, denominada tanque
encogedor, la cual sumerge la bolsa con el pollo por un lapso de tiempo de
dos segundos en agua hirviendo. Esto hace que la bolsa, por sus propiedades
especiales, se encoja adhiriéndose a la superficie del pollo.
Los pollos enteros Picatierra, que pasan por el proceso descrito
anteriormente, varían de 2,1 a 2,5 kilos por paquete. A los pollos de este
pesaje se les llama pollo estándar, si pesa más de 2,5 kilos se les llama pollo
especial.
174 34
El pollo, una vez clasificado para ser despresado, es trasportado al área de
desprese. Los pollos se deben separar en piezas según las presentaciones
que ofrecen al consumidor y se empacan al vacío en bolsas plásticas
transparentes. La variedad de presentaciones que se ofrece al consumidor
son las siguientes: pechugas, pollo despresado, milanesa, muslo, muslo con
encuentro, alas, filete de pollo, hígado, mollejas y corazón.
De esta diversidad de productos se ofrecen los siguientes paquetes
estándares:
• Pechugas: paquete de dos unidades.
• Muslo con encuentro: paquete de dos y de cuatro unidades.
• Muslo solo: paquetes de dos, cuatro y seis unidades.
• Milanesa: paquetes de cuatro y seis unidades.
• Alas: paquetes de 1 Kg.
Una vez los pollos empacados, el producto es refrigerado en una cava hasta
el momento de despacho según se indique en las órdenes de compra.
174 35
Distribución y Ventas
La organización cuenta con dos unidades de transporte para la distribución:
camiones cavas 350. Dichos camiones no tienen el sistema de refrigeración
instalado, pero el producto está aislado del exterior.
Las ventas están a cargo de un gerente de ventas. En primera instancia se
colocan los productos en cadenas de automercados de la Zona Metropolitana
de Caracas como el Excelsior Gama, Automercados Plaza’s, Planet Market,
Luvebras y Licarch, donde se ha registrado un código de venta para cada
producto. Los códigos de venta es el mecanismo a través del cual los
automercados registran e introducen nuevos productos en sus inventarios. A
cada producto se le asigna un código único dentro de la red de sistemas de
cada empresa, lo que les permite llevar un mayor control del mismo.
En las ocasiones cuando no se logre colocar todos los productos en las
cadenas antes mencionadas, se procederá a colocar dichos excedentes en
pequeñas fruterías y abastos.
Otro método de distribución que se puso en vigencia a partir de Septiembre
del año 2001, es la entrega de productos puerta a puerta. La misma se ha
174 36
hecho posible a través de una fuerza de venta que se encarga de hacer el
contacto directo con el cliente, tomar los pedidos, llevar la mercancía a los
distintos hogares y hacer el cobro. Un año después de la implementación de
este sistema de distribución, el mismo representa el 30% de las ventas de la
unidad productiva de Tácata.
La Marca Picatierra
Tradicionalmente en Venezuela las gallinas conocidas como Picatierra son
aquellas que se crían de manera libre en el campo, alimentándose
directamente de la tierra, similar a como se crían las gallinas de Belice. Por tal
motivo este concepto fungió de elemento inspirador a la compañía para la
creación de la marca Picatierra, ya que además de asociarse con lo sano y
criollo, también evoca lo orgánico y natural.
Belice, una vez seleccionado la marca de sus productos, decide desarrollar un
logo que los identifique. Dicho logo, incorpora los colores verde, azul y
amarillo, identificados internacionalmente con lo natural, lo orgánico y
movimientos que preservan el medio ambiente como lo es “Green Peace”.
174 37
El logo también posee unos surcos que simulan a un campo de agricultura,
los cuales tienen el objetivo de transmitirle a los consumidores que Picatierra
es también una marca de productos agrícolas, y no únicamente de índole
animal, lo que les permitirá en un futuro comercializar otros productos, si así
lo desearan. (ver Anexo 5)
La Organización Belice, con miras a un crecimiento futuro, decidió registrar
sus marcas en el Servicio Autónomo Registro de la Propiedad Industrial,
registrando así el nombre Picatierra y Huevos Criollos Picatierra con su
respectivo logo en diversas clases. En la clase 16 correspondiente a: papel,
cartón y artículos de estas materias no comprendidos en otras clases,
productos de imprenta, artículos de encuadernación, fotografías, papelería,
adhesivos, cliché, caracteres de imprenta, entre otros; en la clase 29
correspondiente a: carne, pescado, aves y caza, extractos de carne, frutas y
legumbres en conserva, secas y cocidas, jaleas y mermeladas, huevos, leche
y productos lácteos, entre otros; y en la clase 31: productos agrícolas,
hortícolas, forestales y granos no comprendidos en otras clases, animales
vivos; frutas y legumbres frescas, semillas, plantas y flores naturales;
alimentos para animales; malta.
174 38
De igual manera a reservado el dominio www.picatierra.com, como una
posibilidad de expandir su negocio en la red.
II.1.2 Productos Orgánicos
El consumir productos orgánicos, es elegir un sistema de producción
alimenticia que pone tanto la salud humana como la salud del medio
ambiente en primer lugar. Es elegir evadir ciertos riesgos a largo plazo,
causados por exposición a residuos sintéticos y químicos presentes en la
comida que se ingiere diariamente. Es una elección que contribuye a la
limpieza del aire, del agua, de la tierra y de los recursos naturales en general,
ya que la producción de los mismos esta basada en un sistema de agricultura
sustentable.
El término orgánico se refiere a métodos de cría y procesamiento de
alimentos que son afines a la naturaleza y a todo lo natural. Las plagas y la
mala hierba son controladas a través de prácticas sonoras y de métodos que
preservan la tierra. Los productores orgánicos no utilizan químicos:
pesticidas, funguicidas o fertilizantes. Tampoco utilizan hormonas y evita la
utilización de antibióticos. Ponen en práctica una combinación de viejas y
nuevas tecnologías que no rompan el balance del ecosistema.
174 39
El National Organic Board definió el término orgánico en 1995, tal y como lo
señala Organic Ingredients (1998):
“La agricultura orgánica es un sistema administrativo de producción ecológica que promueve y enaltece la biodiversidad, los ciclos biológicos y la actividad biológica del subsuelo. Esta basada en la mínima utilización de factores externos a la finca y en practicas gerenciales que restauran, mantienen y aumentan la armonía ecológica.”
Lo orgánico no se refiere a un grupo específico de productos agrícolas o
avícolas, sino a la manera de cómo estos productos fueron producidos.
Cuando un producto es certificado como orgánico connota que el alimento ha
sido inspeccionado por una agencia externa, del estado o independiente,
quien se encarga de verificar la autenticidad de lo orgánico al consumidor. Es
decir que los productos hayan sido criados, cultivados y procesados siguiendo
la rigurosa y estricta normativa. La certificación es fácilmente reconocida a
través de la presencia del sello o nombre de la agencia en el empaque.
El consumo de comida orgánica es una de las tendencias de mayor
crecimiento dentro de la industria alimenticia. Estudios del Natural Marketing
174 40
Institute realizados en 1999, relatados en Murfitt (2002), demuestran que las
ventas de la comida orgánica en general ha llevado un crecimiento sostenible
de 20 a 25% anual. La Organic Trade Association y la Organic Farming
Research Foundation, según Organic Ingredients (1998), han constatado que
de venderse $4 billones de dólares en productos orgánicos para 1997, para el
2000 la cifra alcanzaba $7 billones de dólares.
Cada día se expanden las opciones de alimentos orgánicos. A nivel mundial,
ya existen productos orgánicos para cualquier categoría: panes, pasta, leche,
congelados, salsa, entre otras. Los mismos se pueden encontrar tanto en
supermercados tradicionales como en supermercados especializados en
productos orgánicos.
De acuerdo con la experiencia mundial, es conocido que el precio de los
productos orgánicos es mayor al de los productos no-orgánicos. Esto se debe
a que además de tener los gastos normales de cría, producción, transporte,
almacenaje, entre otros, deben cumplir las estrictas normativas que rigen
cada uno de estas acciones. Lo que hace que el proceso sea más laborioso y
requiera de una gerencia más intensiva. Otra razón que incrementa los
precios, es la imposibilidad de alcanzar economías de escala, debido a las
pequeñas cantidades manejadas por los distintos productores.
174 41
También es conocido mundialmente que, además de tener mejor sabor, este
tipo de alimentos es mucho más saludable para el consumo humano. Lo
anterior se puede afirmar gracias a una serie de investigaciones realizadas
alrededor del mundo donde se analiza la calidad de contenido nutricional de
productos orgánicos versus productos convencionales. Entre estos estudios se
puede mencionar el realizado por el nutricionista Shane Heaton, Soil
Association (2001). En dicho estudio se encontró que los niveles de vitamina
C, calcio, magnesio, hierro y cronio son mayores en los alimentos orgánicos
que en los tradicionales.
Adicionalmente se ha señalado en distintos artículos, tales como: Organic
Connections (2002), y Parker (2001), que los cultivos orgánicos son más
saludables que los tradicionales ya que estos no tienen residuos de
fertilizantes ni pesticidas.
Durante el momento de la investigación, los productos Picatierra son los
únicos alimentos orgánicos y naturales que se están comercializando en la
zona capital de Venezuela. Esto representa una ventaja competitiva para la
empresa.
174 42
II.1.3 Finca Autosustentables
La autosustentabilidad está definida por la situación de equilibrio entre
factores económicos, sociales y ambientalistas. Persigue tres puntos muy
importantes: mantenimiento del medio ambiente, aumento de las utilidades
financieras e igualdades tanto económicas como sociales.
La premisa principal de una granja auto-sustentable es el rescate de la
agricultura tradicional, una granja autosustentable es capaz de prescindir en
un alto porcentaje del entorno, de esta forma ella se vuelve proveedora de
ella misma.
Modelo de Granja Sustentable
Luego de la Segunda Guerra Mundial, el mundo quedó marcado en todos los
aspectos, fue el principio de la revolucionaria “vida” industrializada. En la
agricultura, los factores que determinaron el cambio fueron: la mecanización
y la tecnología, el incremento en el uso de los químicos y la especialización en
los procesos y productos.
174 43
Estos cambios trajeron efectos positivos a la industria, tal es el caso de la
reducción de riesgos. Sin embargo, por otro lado la contaminación ambiental
se hizo más elevada. Uno de los efectos más graves fue la desintegración
económica y social de las condiciones de las comunidades rurales. Los
Estados Unidos ha sido el país que ha desarrollado en una mayor medida este
tipo de industria, las antiguas granjas familiares desaparecieron para darle
paso a los poderosas conglomerados agrícolas. La diversidad de productos
desapareció. La especialización de los cultivos es la que determina la
producción agrícola.
En los últimos años este esquema productivo a tendido a desgastarse, los
daños ambientales han socavado la esencia de la industria, lo cual ha llevada
a reformular el negocio. De está forma resurge el concepto de agricultura
auto-sustentable.
El modelo de agricultura auto-sustentable ha sido implementado en gran
medida en la industria agrícola europea, donde factores tan determinantes
como el espacio físico impidieron de alguna forma la popularización del
modelo americano. Los europeos han descubierto las ventajas del tradicional
modelo, donde el entorno ambiental es uno de los activos más valiosos del
proyecto.
174 44
11. En Venezuela, el concepto de granja auto-sustentable se aproxima un poco a
la antigua agricultura desarrollada antes de la revolución petrolera, donde los
dueños de las fincas cosechaban y criaban toda clase de productos. La
diferencia con el sistema actual es la incorporación del medio ambiente como
protagonista del desarrollo agrícola.
Venezuela actualmente es un país monoproductor petrolero, sin embargo el
desarrollo agrícola de los últimos años ha estado enfocado al modelo
americano.
Actualmente en el país son muy pocas las fincas auto-sustentables dedicadas
a la agroindustria. Las dos fincas propiedad de la Organización Belice son
pioneras del modelo auto-sustentable en el negocio agrícola. El objetivo de la
misma es depender cada día menos del entorno, actuando en forma
simbiótica con el medio ambiente, manteniendo de esta forma su equilibrio
natural.
II.2 La Planificación Estratégica
174 45
Muchas empresas funcionan sin planes formales, a pesar de ser los planes los
que hacen que la gerencia piense constantemente en el futuro. Por tal motivo
es fundamental que las organizaciones preparen estrategias a corto, a
mediano y a largo plazo, con el objeto de encarnar las condiciones
cambiantes de su industria.
Según Serna (2000), la planeación estratégica es:
“Un proceso mediante el cual una organización define su visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la participación activa de los autores organizacionales, la obtención permanentes de información sobre sus factores claves de éxito, su revisión, monitoría y ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de gestión que haga de la organización un ente proactivo y anticipatorio”. (p. 29)
Para que el proceso de planeación estratégica se efectué correctamente,
deben participar de igual manera todas las áreas estratégicas de la
organización con el objetivo de conseguir una integración multifuncional que
les permita en conjunto alcanzar los objetivos de la organización. Por área
estratégica se entiende, cada uno de los departamentos de la organización
cuyo trabajo permite tanto la consecución de las actividades diarias de la
empresa como el logro de las estrategias establecidas a largo plazo.
174 46
Dentro del proceso de planificación estratégica lo primero que se tiene que
definir es la misión y visión de la empresa como elementos direccionadores
del proceso. Como resultado de lo anterior se determinan los objetivos tanto
generales de la empresa como específicos de cada área estratégica.
Finalmente se procede a establecer las estrategias que le darán el curso
correcto a las distintas actividades dentro de la empresa, es decir, alcanzar
los objetivos previamente establecidos. (ver Figura 1)
Figura 1. Proceso de Planificación Estratégica
Elaboración de la Misión y Visión
Establecimiento de los Objetivos, generales y específicos
Generar, evaluar y seleccíonar estrategias
1. Etapa de los insumos 2. Etapa de la adecuación 3. Etapa de la decisión
Proceso de Planificación Estratégica
Fuente: Elaboración propia. Datos: David (1997)
174 47
II.2.1 Misión y Visión
Según Kotler (1996) toda organización existe para lograr algo, toda empresa
tiene una misión clara, que con el tiempo puede ir variando conforme cambia
la organización. La misión debe ser coherente con las nuevas necesidades de
la empresa y los cambios del entorno. “La definición clara de la misión es
como una (mano invisible) que guía a los miembros de la organización de
modo que puedan trabajar de manera independiente y, también en
colectividad para alcanzar las metas globales de la organización.” (p. 40)
La misión es una declaración del propósito de una organización, según David
(1997) es el elemento diferenciador entre dos empresas similares, la razón de
ser de la misma. La declaración de la misión contesta la pregunta, “¿Cuál es
el negocio?”
Para lograr un buen desarrollo, perdurable en el tiempo, la organización debe
desarrollar y establecer la visión del negocio, en conjunto con la misión.
Para David (1997), la declaración de la visión complementa en forma
estratégica el concepto de la misión, la visión contesta: “¿Qué quiere ser la
empresa?”.
174 48
La visión de la empresa expresa una aspiración de la organización, describe
un cambio que motiva al personal y es alcanzable en un lapso de tiempo
específico.
Una buena visión de la organización debe permitir la toma de decisiones
estratégicas coherentes entre sí. Al apuntarse un objetivo común, rompe con
el pasado y establece un nuevo fundamento competitivo para la empresa que
permite enfocar los esfuerzos de las distintas gerencias hacia una meta
específica conocida por todos.
II.2.2 Objetivos
Kotler (1996) expresa que la misión de la organización se tiene que
fragmentar mediante objetivos precisos que respalden cada uno de los
niveles administrativos. Cada gerente debe tener claro sus objetivos y tener
un plan estratégico para lograrlos.
Las estrategias de la empresa deben respaldar los objetivos antes
mencionados. Estas estrategias pueden estar basadas en el aumento de la
disponibilidad de los productos, incremento de promociones, reducción de
174 49
precios, o estrategias más detalladas para atacar una situación particular. De
esta manera, la misión de la empresa se basa en una serie de objetivos o
metas para un período específico. Es importante resaltar que todo objetivo
debe ser medible, cuantificable y tangible.
II.2.3 Estrategias
El plan estratégico establece el tipo de negocio al que se dedicará la empresa
y los objetivos específicos de cada una de sus áreas. Luego de que cada una
de las áreas que constituyen la empresa determinen sus metas, deberán
trabajar todas en conjunto para lograr sus objetivos estratégicos.
La estrategia global de la organización y la estrategia de cada uno de las
áreas de la misma tienen gran cantidad de puntos en común. Cada una de las
áreas tiene un papel medular de vital importancia en los planes estratégicos
globales de la organización.
Por tal motivo, es necesario que exista un buen flujo de la información a
través de las distintas áreas estratégicas. Las organizaciones modernas tienen
que estar alertas a los posibles cambios que tengan que prever o enfrentar, y
174 50
por esta razón toda la organización debe estar totalmente alineada para
enfrentar un mercado cada día más competitivo.
Para la formulación de estrategias, David (1997) establece tres etapas a
desarrollar dentro de la administración estratégica. Dichas etapas son las
siguientes:
1. Etapa de los insumos: resume la información básica necesaria que se
debe tener para formular las estrategias. Esta etapa, dentro del proceso
de consultoría, puede ubicarse dentro de la fase de diagnóstico. Ya que es
la proveedora de información interna de la empresa y externa referente
al entorno del mercado.
2. Etapa de la adecuación: Se concentra en la creación de estrategias
alternativas viables, alineando factores internos y externos claves. Como
afirma David (1997), la mayoría de las veces la estrategia se define como
la “adecuación” que hace la organización entre sus recursos y capacidades
internas y las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos.
174 51
Para una indicada creación de estrategias, David (1997) recomienda la
implementación de matrices que faciliten la búsqueda del enfoque de
acción de las estrategias.
La Matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas),
es una de las matrices más populares usada para la creación de
estrategias. Es usada por los gerentes para determinar el tipo de
estrategia que se debe utilizar en una empresa con condiciones
específicas en un momento dado. La misma, da como resultado una
recomendación del tipo de estrategia que se debe utilizar: estrategias
de fuerzas y debilidades (FD), estrategias de debilidades y
oportunidades (DO), estrategias de fuerzas y amenazas (FA) y
estrategias de debilidades y amenazas (DA).
Estrategias FD Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar las ventajas de las oportunidades externas.
Estrategias DO Pretenden superan las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.
Estrategias FA Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas.
Estrategias DA Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar amenazas del entorno.
174 52
Es importante resaltar que en el proceso de generación de estrategias
se pueden utilizar distintos tipos de estrategias para todas la áreas de
la organización, las mismas no son mutuamente excluyentes unas de
otras. Queda de parte de la gerencia hacer la correcta selección de las
mismas.
Existen infinidad de matrices que se pueden utilizar para la creación de
estrategias. Sin embargo, no es necesario limitarse al uso de las
mismas, ya que las estrategias simplemente son el resultado creativo
del conocedor del área a planificar.
3. Etapa de la decisión: Según explica David (1997), se procede a usar la
información obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las
estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2.
II.3 La Consultoría
El proceso de consultoría que se analiza en esta sección es el presentado por
Kubr en su obra “La Consultoría de Empresas: Guía para la Profesión”. Se
hace énfasis en entender el proceso de consultoría, ya que este fue el
174 53
lineamiento seguido por las autoras para realizar el Plan de Mejoras de las
Áreas Estratégicas de la Organización Belice, C.A.
II.3.1 Concepto de Consultoría
De acuerdo a lo propuesto por la Oficina Internacional del Trabajo (OIT) en el
libro de Kubr (2002) existen dos enfoques básicos de consultoría. En ambos
se limita el trabajo del consultor a proponer las soluciones de los problemas,
pero no a ejecutarlos.
Un primer enfoque propone:
“Por proceso de consultoría entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son” (p. 3)
El segundo enfoque, de Greiner y Metzger, citados por Kubr (2002), propone:
“La consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organización cliente para poner al descubierto los problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de soluciones”. (p. 3)
174 54
Como se puede observar, los enfoques son complementarios. Ambos
coinciden en que una consultoría consiste en ayudar a una empresa a
resolver los problemas mediante la propuesta de soluciones, donde el
consultor puede que no este involucrado en la aplicación de los mismos.
Para que el proceso de la consultoría arroje los mejores resultados es
necesario tener presente que la empresa cliente debe estar involucrado en el
proceso en todo momento. La misma debe desde un comienzo definir las
metas a lograr con la consultoría, debe participar en la recolección de datos,
ya que es la fuente de información. También debe proponer soluciones
aplicables para los problemas. Por último es la que debe decidir sobre la
solución definitiva a incursionar. Asegurando su presencia en el proceso, se
aumentan las posibilidades de éxito de la consultoría.
Para efectos de esta investigación se tomará como concepto de consultoría
una combinación de los dos enfoques mencionados anteriormente. El
concepto que se propone es el formulado por Triana y Gómez (2002), “La
consultoría incluye desde diagnosticar el problema hasta proponer la solución,
no siendo el consultor necesariamente responsable de su aplicación, mientras
la empresa si participa en todo momento”. (p. 31)
174 55
II.3.2 Fases Básicas de la Consultoría
La consultoría requiere de la consecución de una serie de actividades. Para
lograr el mayor éxito posible del proceso, dichas actividades se deben realizar
de la manera más sistemática y metódica posible.
Bajo este esquema de pensamiento, la Organización Internacional del Trabajo
(OIT), en el libro dirigido por Kubr (2002) ha propuesto cinco fases
principales para un proceso de Consultoría: Iniciación, Diagnóstico,
Planificación de Medidas, Aplicación y Terminación.
Figura 2. Fases de la Consultoría
1. Iniciación
2. Diagnóstico
3. Planificación de medidas
4. Aplicación
5. Terminación
Fases de la Consultoría
•Primeros contactos con el cliente. •Diagnóstico preliminar de los problemas. •Planificación del cometido. •Propuestas de tareas al cliente •Contrato de consultoría.
•Análisis del objetivo. •Análisis del problema. •Descubrimiento de los hechos. •Análisis y síntesis de los hechos. •Información de los resultados al cliente. •Elaboración de soluciones. •Evaluación de obsiones. •Propuestas al cliente. •Planificación de la aplicación de medidas. •Contribuir a la aplicación.•Propuestas de ajustes.•Capacitación.
•Evaluación.•Informe final.•Establecimiento de com romisos. p•Planes de seguimiento. •Retirada.
Fuente: Kubr (2002)
174 56
Se debe tomar en consideración que este esquema es solo un modelo
sencillo, que sirve como marco de referencia para el proceso. El mismo se
puede ampliar y hacer tan complejo como lo requiera el consultor.
II.3.2.1 Iniciación
La iniciación es la primera fase del proceso de consultoría. Se inicia en dicho
momento la relación entre el consultor y el cliente. Esta fase incluye los
primeros contactos con los clientes, las conversaciones acerca de lo que el
cliente desearía lograr y modificar en su organización y de que manera el
consultor podría prestarle ayuda. (Kubr, 2002, p. 85)
Contactos iniciales
El primer contacto en una relación cliente-consultor es de suma importancia.
Dicho contacto se puede dar de dos maneras.
La manera más común es cuando el cliente establece el primer contacto. Esto
ocurre cuando el cliente detecta la necesidad de contar con un asesoramiento
externo porque ve la existencia de problemas dentro de la organización.
174 57
La segunda manera como se puede establecer el contacto inicial es cuando el
consultor, sin que se lo hayan solicitado, se dirige a clientes potenciales a
ofrecerles sus servicios de consultoría. (Kubr, 2002, p. 158)
Luego de establecido el primer contacto se debe realizar una primera reunión
donde asistan directamente las personas a intervenir en el proceso de
consultoría. Aquí se decide si se va a continuar con la relación. Se busca crear
confianza con el cliente y causar una buena impresión.
A esta primera reunión le siguen una serie de reuniones, que acercaran más
al consultor y al cliente, permitiéndole al primero entender diversos aspectos
de la empresa como metas, objetivos, capacidades técnicas e incluso indagar
sobre el problema.
A su vez el consultor se debe preparar para dichas reuniones, entendiendo
acerca de la industria donde el cliente actúa y familiarizándose tanto con el
vocabulario técnico como con los productos. El resto de la información la
obtendrá directamente de los dependientes a lo largo de la consultoría.
En esta reunión se deben aclarar todas las dudas del cliente y establecerse
todas las condiciones a seguir en la relación que se esta iniciando. Se deben
174 58
tratar las pautas referentes a: el pago por el servicio, la información que se
necesita, disponibilidad de la misma, establecer la persona contacto entre el
consultor y la empresa y la fecha de culminación tanto del diagnóstico
preliminar de los problemas como la fecha tentativa de culminación de la
consultaría.
Desde que se inicia el primer contacto con el cliente, el consultor debe estar
atento a obtener la mayor cantidad de información posible, ya que debe ir
armando su propio cuadro del problema. Por esta razón deja que sea el
cliente quien hable en las primeras entrevistas que diga lo que piensa con
respecto al problema y concretamente definir la razón por la cual está
contratando los servicios de un consultor.
Este enfoque del cliente en la mayoría de los casos es subjetivo y no esta
completo. Por dicha razón el consultor debe realizar un diagnóstico preliminar
del problema.
“El objetivo del diagnóstico preliminar del problema no consiste en proponer
medidas para resolverlo, sino en definir y planificar una misión o proyecto de
consultoría que produzca ese efecto.”( Kubr, 2002, p.164)
174 59
El diagnóstico preliminar es un estudio que le da al consultor una visión
dinámica y global de la empresa. Va de lo general a lo particular, de objetivos
globales e indicadores generales de rendimiento hasta un examen detallado
de las actividades de la organización. El tiempo que se le dedica es breve ya
que el mismo se limita al análisis rápido de las áreas más importantes.
Existen diferentes fuentes para realizar este tipo de diagnóstico. La principal
fuente es el material publicado y los registros, así como la observación directa
de las actividades. Entrevistas claves dentro de la organización es otra
manera de obtener la información. Las dos últimas permiten obtener un
conocimiento directo de cómo funciona la organización en la práctica.
También se puede obtener información a través de personas claves que
laboran dentro de organizaciones asociadas. Otra manera, no tan tradicional
para la recolección de datos, pero que se utiliza en ocasiones, es el asistir a
reuniones de trabajo de la organización cliente. Una opción adicional, es
obtener el diagnóstico propio de empresarios o directores individuales.
174 60
II.3.2.2. Diagnóstico
La segunda fase del proceso de consultaría es el diagnóstico.
“Su objetivo es examinar el problema que afronta y los objetivos que trata de alcanzar el cliente de manera detallada y a fondo, poniendo al descubierto los factores y las fuerzas que ocasionan el problema e influyen en él, y preparar toda la información necesaria para decidir como se ha de orientar el trabajo encaminado a la solución del problema”. (Kubr, 2002, p.187)
Es importante recalcar que el diagnóstico no incluye la puesta en practica de
las soluciones. Este se limita a dar las pautas para dicho trabajo. La
recomendación de acciones a tomar se lleva a cabo en la siguiente fase de la
consultaría: planificación de la acción.
Marco conceptual del diagnóstico
Al comenzar con la fase de diagnóstico, lo más recomendable es hacer una
revisión del problema y de los objetivos y de ser necesario, replantearlos.
Esto permitirá al cliente y al consultor estar seguros de cual es la situación a
resolver.
Es importante que el consultor se concentre en los objetivos fundamentales
para poder alcanzar una solución adecuada al problema. Esto le permitirá al
174 61
consultor discernir entre información realmente valiosa para la investigación y
otra no tan relevante. Si los criterios no están bien definidos la recolección de
datos puede conducir al camino equivocado.
El consultor debe saber desde un principio cual será la finalidad de la
recolección de los datos y del diagnóstico. En general este se enfoca en:
1. Conocer las causas del problema: fuerzas y factores que originen el
mismo.
2. Relaciones importantes: muchos problemas empresariales están
relacionados entre sí, y al tratar de solucionar uno se pueden descubrir
o crear nuevos problemas que deben ser tomados en consideraciones.
3. La capacidad potencial del cliente para resolverlo: los recursos
financieros, recursos materiales y conocimientos disponibles con que
cuenta el cliente para resolver el problema; la actitud del cliente frente
al problema. Esto ayudará al consultor a proponer soluciones que se
adopten al cliente y sean factibles de poner en práctica.
4. Dirección de las medidas futuras: como se mencionó anteriormente, el
diagnóstico determina los pasos lógicos para la acción.
174 62
Antes de seguir avanzando, es importante que se defina lo que se entiende
por problema. Según Kubr(2002), un problema es cuando existe una
diferencia entre dos situaciones: la que se hace y lo que se debería hacer.
Definición de los hechos necesarios
Los hechos son la manera como el consultor obtiene toda la información
referente al problema, los cuales son necesarios para la creación de
soluciones que se adecuen a la realidad. Estos deben permitir examinar
procesos, relaciones y oportunidades dentro de la organización.
El definir desde un inicio cuales son los aspectos a investigar es importante,
ya que ahorra tiempo, dinero y esfuerzos tanto al cliente como al consultor.
También es importante definir la extensión de período de tiempo en que se
va a realizar el diagnóstico. Este debe ajustarse a la disponibilidad de la
información y permitir que la misma sea lo más comparable posible. La fase
de diagnóstico requiere que el grado de detalle sea profundo y muy
específico, de manera que se encuentre el origen del problema.
174 63
Una vez obtenido los hechos, el consultor debe determinar una manera como
organizarlos y tabularlos, de manera que se le facilite la consulta de los
mismos.
Fuentes y formas de obtener los datos
Existen diversas maneras de obtener los datos. Por lo general, estos se
presentan de tres formas:
• los registros, que son documentos existentes a los que el consultor
tiene acceso,
• los acontecimientos y condiciones, que son actos y actividades que
ocurren dentro de la organización, los cuales el consultor puede
observar, y
• los recuerdos, conformados por la información, hechos y opiniones
almacenados en las cabezas de las personas que laboran en la
organización cliente.
12. Se debe tener presente a la hora de recolectar datos que muchos de estos
pueden no ser fiables, pues pueden contener errores, estar distorsionados
hasta pueden estar desactualizados. Por dicha razón, se deben verificar antes
de tomarse como información para el diagnóstico.
174 64
Los consultores se pueden valer de unos registros especiales para recolectar
información. Los registros especiales son registros que se le piden a alguno
de los trabajadores de la compañía en un sector específico, por un
determinado lapso de tiempo, de alguna información que se quiera saber y
no sea tan fácil de encontrar.
En consultaría, otra de las técnicas utilizadas con frecuencia para la
recolección de datos son la observación y las entrevistas. La observación, por
lo general, se emplea cuando no se puede obtener información de manera
inmediata. El consultor visita la compañía cliente y presencia los diversos
procesos. Utilizando su visión, audición y formación en el área especifica,
anota el acontecimiento para buscar la manera de mejorarlo.
A través de la observación, el consultor también puede obtener información
acerca de las actitudes y comportamiento de los empleados y de las
relaciones en general dentro del campo laboral.
La entrevista, como se mencionó anteriormente, es una técnica sumamente
utilizada. Estas se suelen realizar a personas relacionadas con las actividades
objeto de estudio. En general, se realizan en el mismo ambiente de trabajo,
ya que ahí esta más cómoda la persona a ser entrevistada. Siempre se debe
174 65
explicar al entrevistado el propósito de la entrevista ya que esto permitirá un
mayor enfoque en las respuestas. De igual manera, una vez conducida la
entrevista, se le debe agradecer por la colaboración y el tiempo invertido. De
esta manera, si se requiere de mayor información a medida que avance la
investigación, este estará mas dispuesto a ayudar.
La entrevista, además de dar información sobre la parte técnica de los
procesos y el día a día de las diversas actividades, provee información sobre
la experiencia, creencias, grado de confianza en sí mismos, ambiciones,
gustos y aversiones, intereses o motivos especiales, disposición para
cooperar, sociabilidad, estilo de dirección, grado de pensamiento original e
innovador, receptividad en las ideas, entre otros.
Durante todo el proceso de recolección de datos, se ha podido observar la
importancia de tener una estrecha relación entre el cliente y el consultor, ya
que la misma es la que va a suministrar toda la información necesaria para la
consultoría.
174 66
Análisis de los hechos
Para poder utilizar los datos recolectados, los mismos deben pasar por un
proceso de análisis. Todo proceso de análisis debe comenzar por verificar la
integridad de los datos obtenidos, verificar que no existan incongruencias ni
contradicciones y de ser necesario eliminar o corregir los que presentan
dichos problemas.
La segunda fase es la clasificación de los datos. Existen diversos criterios para
realizar este trabajo. Gran cantidad de consultores lo clasifican según: el
tiempo, lugar, responsabilidad estructurada y otros factores determinantes.
Otros consultores lo clasifican según áreas estratégicas.
Una vez que los datos estén clasificados, viene la parte del análisis de los
mismos. Existen diversos tipos de análisis que los consultores pueden
emplear: uso de razones, análisis estadísticos, análisis causal, análisis del
campo de fuerzas, la comparación y el análisis del futuro.
Este último análisis es uno de los más empleados por los consultores debido a
su naturaleza. Los consultores buscan alcanzar una situación óptima, mejorar
situaciones actuales, en fin, están orientados hacia el futuro. Este tipo de
174 67
análisis les permite entender como esa situación actual no deseada la pueden
transformar en la deseada.
Información al cliente
Tener constantemente informado al cliente sobre los avances del proceso,
trae como ventajas una contribución más activa del cliente y modificaciones
pertinentes a la investigación que él, con su experiencia aporta. El momento
para darle información es cada vez que se culmina un paso, con el objetivo
de ayudar a tomar una decisión sobre los siguientes pasos. Se recomienda
que el consultor le dé mayor información a las empleados de los cuales
espera obtener más ayuda, siempre y cuando tome en cuenta el criterio de
confidencialidad.
La información que se debe dar al cliente no es la que ya sabe, sino aquella
que le proporciona datos o relaciones nuevas. La forma de transmitirla va
desde lo verbal hasta lo escrito, por lo general, en reuniones con la alta
gerencia.
174 68
Antes de terminar la fase de diagnóstico, se recomienda un intercambio de
información, necesario para aclarar los últimos puntos del informe y para
orientar al cliente sobre las posibles soluciones.
Luego de esto, el consultor podrá presentar su informe diagnóstico. El cliente
tomara la decisión de continuar con la planificación de la tarea o darla por
concluida.
II.3.2.3 Planificación de la Acción
Una vez concluido el diagnóstico, se entra en la tercera fase de la consultoría:
la planificación de la acción. En esta fase se pone en juego la creatividad e
innovación del consultor. Es una continuidad del diagnóstico, donde se van a
elaborar posibles soluciones a el o los problemas diagnosticados, se elegirá la
mejor solución posible, se presentará la propuesta al cliente y de ser
aceptada, se desarrollará un plan de mejoras para la aplicación de la
solución.
174 69
La búsqueda de ideas sobre posibles soluciones
En esta sección se buscan todas las ideas e información sobre las posibles
soluciones que sean interesantes y factibles para los problemas. Una vez que
se obtienen se someten a una evaluación, para asegurarse de que se está
ofreciendo al cliente la mejor solución posible.
Existen ciertos factores que se deben tomar en consideración cuando se
comienza la búsqueda de soluciones. Entre ellas encontramos las causas del
problema, sus características técnicas y la complejidad del mismo. Ante todo
se debe decidir por una solución que sea innovadora, eficiente y alcanzable
por la empresa para resolver el problema.
Al pensar en ideas para solucionar los problemas, el consultor usualmente
recurre a la experiencia y a conocimientos de diversas fuentes.
Reiteradamente los consultores se han visto obligados a utilizar otros
métodos de búsqueda de soluciones. El más popular entre los consultores
actuales es el pensamiento creativo, también conocido como “lluvia de ideas”.
Según Kubr (2002) el pensamiento creativo es “la creación de cosas o ideas
que anteriormente no estaban relacionadas”. (p. 234) Dicho proceso incluye
cinco fases:
174 70
• Preparación: obtención de todos los hechos conocidos;
• Esfuerzos: pensamiento vigente que generara múltiples ideas,
concepciones y enfoques;
• Incubación: dejar que el problema repose en el subconsciente;
• Intuición: el destello que da una respuesta y conduce a soluciones
posibles del problema; y
• Evaluación: análisis de todas las ideas obtenidas a fin de hallar
soluciones posibles.
La idea final de todas estas etapas es obtener la mayor cantidad posible de
soluciones sin importar la calidad de las mismas. Luego se hará una selección
de las mismas a través de un cuidadoso filtro.
El mejor grupo de personas para participar en la “lluvia de ideas” es una
combinación entre los consultores y los empleados de la empresa cliente. Los
primeros aportan ideas de situaciones similares que han resuelto y otros
puntos de vistas. Los segundos, aportan ideas que provienen del trabajo
directo. De esta manera se obtienen las soluciones más idóneas para el
problema.
174 71
Establecimiento y evaluación de diversas ideas
Luego de la “tormenta de ideas”, donde se incentivo a la búsqueda de todo
tipo de ideas, se llega a un momento en el cual es preciso clasificar, revisar y
evaluar las ideas.
Se pueden utilizar diferentes maneras de analizar las ideas. Se puede optar
por un enfoque gradual, que implica desarrollar varias ideas hasta el nivel de
preproyecto para ver los posibles costos y beneficios asociados a los mismos
y luego decidirse por la mejor opción, luego de realizar una comparación
entre los diversos proyectos. También se puede optar por comenzar a
elaborar la idea que recibió la más alta clasificación preliminar y evaluarla a
través de técnicas de costo beneficio, punto de equilibrio, rendimiento, entre
otros.
Existen casos en que las alternativas viables deben ser evaluadas de manera
subjetiva. Para esto se reúne a un grupo de expertos, que asignan valores a
criterios particulares de acuerdo a una escala previamente determinada.
Una vez concluida la evaluación se tendrá un grupo de ideas con alto
potencial para convertirse en solución.
174 72
Presentación de propuestas de medidas al cliente
El objetivo fundamental de la presentación de las propuestas es para que el
cliente analice las mismas y tome la decisión que se va a aplicar. Es
importante reiterar que es el cliente y no el consultor quien debe decidir que
solución aplicar.
La forma de realizar las presentaciones varia de consultor a consultor y de la
relación que se haya generado entre ambas partes. Estas pueden ser
escritas, verbales o una combinación de las dos técnicas.
Al momento de presentar las propuestas es primordial que el consultor esté
consciente de la preferencia personal del cliente y de los factores culturales
que influyen en la adaptación de las decisiones.
Al mismo tiempo, el plan a presentar debe ser lo más realista y factible de
aplicación posible. El consultor no se debe limitar a lo que se ha de realizar,
sino debe incluir el plan de aplicación que indica como realizar la acción.
174 73
II.3.2.4 Aplicación
La cuarta fase del proceso de consultaría corresponde a la aplicación. Según
Kubr (2002) esta “es la culminación de los esfuerzos conjuntos del consultor y
del cliente.” (p. 247). Es cuando se aplican las mejoras reales a la
organización; es decir todas las propuestas planificadas y escritas en el
diagnóstico.
Se deben dejar muy claro tres aspectos. Primero, que es la responsabilidad
última del cliente el aplicar el plan de mejoras y poner en práctica todas las
gestiones sugeridas. Segundo, la propuesta presentada es un modelo que
parte del supuesto de ciertos comportamientos del cliente y condiciones
ambientales y económicas que se daban para el momento de la propuesta.
Tercero, se debe tener presente que siempre pueden ocurrir imprevistos o se
puede haber dejado algún factor por fuera a la hora de planificar la acción y
se deben hacer modificaciones y/o cambios a los planes de acción.
II.3.2.5 Terminación
La última fase del proceso de consultoría es la terminación. Es aquí donde se
finaliza tanto el trabajo del consultor como la relación consultor-cliente.
174 74
La fase de terminación también incluye una evaluación. La evaluación es de
importancia para determinar si se han alcanzado los objetivos y si los
resultados obtenidos justifican los recursos utilizados. La misma se debe
concentrar en: los beneficios para el cliente y el proceso de consultaría. Dicha
evaluación la debe realizar el cliente, adicionalmente debe incluir una auto
evaluación.
Este trabajo de investigación sigue las pautas de la metodología de Kubr
(2002), ampliamente aceptadas y fomentadas por la Oficina Internacional del
Trabajo. Como se ha mencionado anteriormente, esta investigación se limita
ha concluir hasta la fase de planificación de la acción. Las fases de aplicación
y terminación quedan como responsabilidad del cliente. Por dicha razón, se
ha involucrado al cliente en la mayor cantidad de procesos a lo largo de la
consultoría.
El proceso de consultoría se entiende como un método para mejorar las
practicas de gestión. La función de las autoras, como consultoras de
empresa, consiste en diagnosticar el problema y luego proponer un plan de
mejoras. Para la realización de dicho diagnóstico se ha empleado el Manual
FIM, manual para medir la capacidad y mejorar la calidad y productividad de
174 75
empresas de manufactura. Por dicha razón, la siguiente sección analiza en
forma detallada los aspectos relevantes del mismo.
II.4 Manual de Evaluación para Empresas Manufactureras FIM
Para la ejecución del proceso de diagnóstico es importante recurrir a la
utilización de alguna metodología que permita al consultor obtener una visión
global de la situación interna de la empresa.
El Manual de Evaluación para empresas FIM ha sido diseñado para mejorar la
calidad y productividad de las mismas. Dicho objetivo se logra a través de
una “fotografía”, la cual, permite obtener un panorama de gestión y sistemas
favorable para la identificación y análisis de las áreas de mejora.
Para el diseño de este manual, el Instituto Nacional de Formación Empresarial
(INFOEM) a través del Ing. Francisco Rodríguez, usó como referencia la
“Serie 9000 de la International Organization for Stardarization ISO”, así como
los manuales para la evaluación de premios Deming (Japón) y Malcolm
Baldrige (USA) Premios a la Calidad, entre otros.
174 76
El objetivo general del proceso es evaluar las capacidades que posee la
empresa para alcanzar el éxito competitivo, destacando las áreas de mejora.
Se hace énfasis en las áreas de planificación, más específicamente en el
establecimiento de estrategias que le permitan a la empresa actuar
competitivamente en mercados abiertos, asumiendo nuevos paradigmas de
gestión enfocados en los clientes. Constituyendo de esta forma una
herramienta de mejora permanente que le permite a la empresa reenfocarse
cada vez que sea necesario.
La metodología incluye tres modelos de evaluación, los cuales dependerán
del grado de madurez o nivel de gestión de la empresa a analizar. Dichos
módulos son los siguientes: Básico, Suficiente y Excelente. Esta metodología
permite evaluar a la empresa de acuerdo a las especificaciones y
requerimientos del modelo donde esté ubicada.
Es importante aclarar que cuando una empresa se encuentra en el modulo
excelente, está sobrentendido que también tiene las característica del los
módulos suficiente y básico. Por tal motivo queda claro que las empresas
deben cumplir un proceso básico de necesidades y requerimientos que
igualmente se corresponde con el grado de complejidad de la mismas.
174 77
Para destacar las posibilidades de éxito competitivo y áreas de mejora, el
manual actúa como elemento contrastante entre el grado de cumplimiento de
la empresa y por ende sus procesos, con lo que se plantea en el modelo.
Dicho modelo, está referido a un conjunto de principios básicos que permiten
ver a la empresa como un todo. Al tener la empresa como un todo será más
fácil que logre mejorar sus objetivos y capacidades globales.
II.4.1 Áreas o factores de la evaluación
Para facilitar el proceso de análisis y además obtener una mejor cuantía de la
información, el manual recomienda la segmentación de la empresa según
áreas estratégicas.
Según David (1997), la segmentación de la empresa por áreas estratégicas
permite a los gerentes y empleados alcanzar mejores resultados de gestión,
ya que este tipo de esquema muestra cómo el trabajo individual afecta a las
actividades generales de la empresa.
El manual hace énfasis en evaluar la manera como se gerencia cada una de
las áreas de la empresa. Esta metodología permite obtener una radiografía
“multipanorámica”, partiendo del enfoque que se le dé a la forma como se
174 78
dirige la empresa a partir de cada una de las áreas o “puntos de observación”
antes mencionados. Esto permite obtener una visión general de cómo se
gerencia la empresa y además servir para el diseño de la estrategia
competitiva desde diversos ángulos creativos.
La definición y conceptualización de las áreas se basa en las siguientes
premisas: (1) la calidad y la productividad de la empresa son afectadas en
todo momento por cualquier área de la misma y (2) las áreas que tienen una
influencia directa sobre la calidad y productividad se les ha dado mayor peso
dentro de la matriz de evaluación.
Para efectos del proceso de diagnóstico, Belice será dividida en trece áreas
estratégicas, las cuales, son definidas a continuación en forma teórica según
el Manual FIM Productividad (1999) de la siguiente manera:
Gerencia:
Esta área debe ser la responsable de la formulación de la misión de la
empresa, así como los objetivos para guiar sus acciones y resultados hacia la
comunidad, los clientes, trabajadores y accionistas. De la misma forma, la
174 79
Gerencia debe poseer la información necesaria sobre la situación y el
desarrollo de las condiciones del entorno que le atañen a sus operaciones.
La alta gerencia tiene la obligación de fungir como responsable y líder en la
búsqueda generalizada y sistemática de las mejoras de calidad y
productividad. La gerencia en sus distintos niveles, debe desarrollar un estilo
de dirección basado en datos.
Organización, Información y Funciones:
Bajo esta área estratégica la empresa debe buscar tener definidas las
diversas funciones que posibilitan el desarrollo global, integral y estratégicos
de sus objetivos. En este punto la orientación debe ser hacia el logro de
flexibilidad, autocontrol y multihabilidad. Así como también garantizar
políticas o sistemas de normalización, que permiten a la alta gerencia dirigir
permanentemente un proceso de racionalización integral de forma
participativa.
Como parte del análisis de esta área, es importante observar si la empresa
posee sistemas de información adecuados para el logro de sus diversos
174 80
objetivos. Dichos sistemas, en general deben cumplir con los atributos de
confiabilidad, oportunidad, accesibilidad, etc.
Recursos Humanos
Es importante que las organizaciones consideren al recurso humano como el
factor más importante para la calidad y productividad de las mismas, ya que
constituyen su principal capital.
La administración de personal debe estar atenta a garantizar la búsqueda,
selección y permanencia del recurso humano idóneo para sus actividades,
procurando satisfacer los diversos factores de su motivación y el permanente
mejoramiento de su clasificación.
La empresa debe asumir como elemento importante a gerenciar la motivación
de sus trabajadores en todos los niveles.
Planificación, Productividad y Control de Productividad:
La planificación de la producción debe realizarse en función de los distintos
escenarios de ventas, asegurando parámetros de calidad, cantidad,
174 81
oportunidad, costos y seguridad, tratando en todo momento de mejorar la
productividad, velando por el dominio y desarrollo tecnológico, la moral del
grupo de trabajadores y la protección del ambiente.
La empresa debe contar con un sistema de programación de producción que
garantice los compromisos válidos de venta, velando por el uso eficiente de
los diversos recursos. Para ello, la programación debe ser conocida por el
personal involucrado y debe basarse en estudios y técnicas de ingeniería
industrial y análisis de las experiencias.
La empresa debe controlar la ejecución de la programación de la producción,
para garantizar el mejor cumplimiento de la misma. Igualmente, debe utilizar
la información consolidada como feed-back para los futuros momentos de
planificación y programación.
Distribución en la Planta, Almacenamiento y Manejo de Materiales:
La empresa debe estar atenta a velar por una utilización ordenada y eficiente
de su área de Planta. Procurando mantener criterios de calidad de vida en el
trabajo, así como la eliminación de las actividades de transporte, tanto como
sea posible u otra que no agregue valor.
174 82
La empresa debe tener bien definidas y organizadas las áreas de almacenes,
de manera de garantizar el cumplimiento de sus funciones. De igual manera
debe realizar permanentemente estudios para la eliminación de factores y
condiciones que determinan la necesidad de almacenamiento.
La empresa debe contar con un adecuado sistema de manejo de materiales
que garantice el flujo expedito del mismo, de manera que lo haga eficiente y
flexible. Siempre debe tratar de eliminar las necesidades de transporte.
Suministros:
La empresa debe garantizar la compra de lo requerido en cuanto a materia
prima e insumos, en la calidad y cantidad necesarias, en la oportunidad
solicitada, al más bajo costo posible. Lo ideal es considerar a los proveedores
como integrantes del sistema, para reforzar las relaciones con los mismos,
con el objetivo de lograr en conjunto mejoras en la calidad y productividad
de ambas partes, desde un punto de vista integral, global y estratégico.
La empresa ideal debe poseer una planificación y programación de los
suministros que garantice eficientemente el logro de las políticas.
174 83
La empresa debe contar con sistemas y procedimientos de control de la
gestión de suministros, que le permitan tomar las decisiones y acciones
correctivas oportunamente. También debe velar por racionalizar los
procedimientos de adquisición.
Investigación y Desarrollo:
La empresa debe realizar el diseño de sus productos para satisfacer las
necesidades de sus clientes desde un punto de vista competitivo. Así como
estar atenta a incorporar transformaciones que signifiquen mejor
cumplimiento de los atributos que el cliente valora y reducción de costos en
su producción.
La empresa debe permanentemente revisar el diseño de su proceso de
producción con miras a incorporar las mejoras detectadas, ya sean éstas
provenientes de investigaciones propias, de ofertas realizadas por
proveedores, de la competencia y/o mejoras detectadas en la experiencia de
funcionamiento.
La empresa también debe poseer la capacidad para realizar
permanentemente mejoras en los métodos de trabajo, aplicando las técnicas
174 84
y herramientas de ingeniería industrial con sus enfoques y criterios más
actualizados y adecuados.
Mantenimiento:
El diseño de las políticas de mantenimiento debe tener como principio el logro
de los niveles de calidad, cumplimiento en las entregas, seguridad,
disminución de costo y dominio tecnológico.
La empresa debe realizar una planificación de las actividades de
mantenimiento en la cual pueda combinar los diversos modos del mismo
(preventivo, correctivo y predictivo), para el logro de los objetivos fijados de
disponibilidad de equipos.
La empresa también debe controlar la ejecución de la programación del
mantenimiento para garantizar el mejor cumplimiento de la misma.
Igualmente, utilizar dicha información consolidada como feed-back para los
futuros momentos de planificación y programación del mantenimiento.
174 85
Finanzas:
La empresa debe contar con un conjunto de políticas (asociaciones, ventas de
acciones, ventas, créditos, cobranzas, adquisiciones, proveedores,
endeudamientos diversos, etc.) y sistemas que permitan mantener un nivel
de disponibilidad financiera para el funcionamiento continuo y estable de los
diferentes circuitos técnicos-administrativos y poder realizar planes de
contingencias y modernización de la misma.
La empresa debe diseñar un presupuesto de venta en base a los diversos
escenarios de ventas y a los estimados revisados de los presupuestos de
funcionamiento anteriores, y de esta forma facilitar un desenvolvimiento
expedito y ordenado de las distintas unidades de la misma.
La empresa debe estar atenta a registrar y analizar los datos reales de gastos
de su producción, asignándolos correctamente y en particular, tomando en
cuenta la información proveniente de la contabilidad de costos de la calidad y
de los diversos estándares de producción.
174 86
Mercadeo:
Las políticas y estrategias de Mercadeo de la empresa deben tener como
principio guía la identificación y satisfacción de las necesidades de los
consumidores en los mercados que atiende, en ellas se debe valorar la
importancia del mercadeo para la definición y seguimiento de la calidad de
los productos y servicios.
La gestión de mercadeo se debe orientar hacia la identificación y satisfacción
de las necesidades del cliente o comunidad, por ello la calidad y el manejo de
información del mercado y su retroalimentación a la empresa, son elementos
claves de la gestión, la cual además debe ponderar el uso óptimo de los
recursos de esta área funcional y la empresa.
Ventas:
La empresa debe definir políticas y estrategias de ventas, en ellas se debe
valorar el impacto de esta función en la satisfacción de los clientes, en
términos de calidad, precio, oportunidad en la entrega y servicio postventa de
los productos, así como en el uso óptimo de los recursos en la producción y la
distribución.
174 87
La función de ventas debe estar organizada de manera de garantizar la
identificación precisa y la satisfacción de los requerimientos de los clientes,
así como la retroalimentación permanente de ese comportamiento a las
distintas áreas de la organización.
Sistemas de Control de Calidad:
La empresa debe tener definida una estructura organizacional,
responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos para establecer y
desarrollar la gestión de la calidad. El sistema debe estar diseñado para
lograr el máximo de autoinspección en los puestos de trabajo. La empresa
debe ejecutar periódicamente una “auditoría de la calidad” para verificar la
idoneidad de la gestión misma.
La empresa debe tener definida las características fundamentales a controlar,
poseer mecanismos de inspección de conformidad idóneos y velar por la
confiabilidad de la información y la consolidación adecuada de la misma.
174 88
Es importante que esté atenta a tomar el conjunto de decisiones preventivas
y correctivas que garanticen que la calidad de sus productos satisfagan las
expectativas y necesidades de sus clientes.
Higiene y Seguridad Industrial:
La empresa debe contar con políticas que garanticen y promuevan
permanentemente las ventajas de trabajar con seguridad y en un ambiente
de trabajo limpio y ordenado. La empresa debe estimular la higiene y
limpieza tanto de sus trabajadores (en lo personal) como del ambiente de
trabajo.
La empresa debe realizar una planificación de los programas de higiene y
seguridad industrial, en la cual se combinen tanto actividades de
mejoramiento de las condiciones de trabajo, como de adiestramiento en la
prevención y en el uso adecuado de equipos de protección.
La empresa debe controlar la ejecución de la programación de las actividades
dentro de la función de higiene y seguridad industrial, para garantizar el
mejor cumplimiento de la misma.
174 89
Igualmente, debe utilizar la información consolidada como retroalimentación
para la elaboración de futuros planes y programas de higiene y seguridad
industrial.
174 90
Capítulo III. MARCO METODOLÓGICO
III.1 Características Metodológicas de la Investigación
El tipo de investigación que se realizó es de tipo proyectiva. Hurtado (2000)
señala que una investigación proyectiva es aquella que persigue la
elaboración de una propuesta o un modelo, lo cual constituye una solución a
un problema o necesidad de tipo práctico. La investigación proyectiva se
ocupa de cómo deberían ser las cosas para alcanzar los fines trazados y
funcionar de la manera más adecuada en un futuro, concepto que coincide
con el propósito de esta investigación.
La investigación tiene como objetivo presentar el diseño de un plan de
mejoras para las áreas estratégicas de la Organización Belice, productora y
comercializadora de los productos Picatierra, bajo un esquema de consultoría.
De acuerdo a lo anterior, para que dicha investigación alcance un nivel de
conocimiento proyectivo, debe presentar en primer lugar una descripción
organizada y completa de la situación actual de la empresa, es decir, un
diagnóstico de la situación actual, en segundo lugar, la formulación de los
objetivos relacionados con la visión y misión de la empresa y finalmente la
creación de las estrategias.
174 91
Siguiendo los criterios de Hurtado (2000), la investigación tiene un diseño
transeccional, ya que, los datos de interés se compendien en un período,
desde Febrero 2002 hasta Enero 2003.
La investigación se basó en fuentes mixtas, debido a que la información se
tomó tanto de campo como de fuentes documentales.
En la investigación de campo se utilizaron datos primarios, es decir, datos
que provienen directamente de la fuente. La fuente primaria se considera la
muestra examinada en las entrevistas realizadas a las personas clave dentro
de la organización y la observación detallada de los distintos procesos
productivos descritos en el capítulo II.1.2 del marco teórico. De ambas
prácticas se obtuvo información acerca del funcionamiento interno de la
empresa en la actualidad. Las fuentes documentales representan los datos
secundarios, provenientes de diversas bibliografías destacándose: David
(1997), para el área referente a la administración estratégica y Kubr (2002),
como guía en la parte de consultoría. También se utilizaron datos históricos y
prácticos suministrados por la gerencia de la compañía, así como estudios
previos desarrollados por terceros para el logro de objetivos similares a los
objetivos del estudio en cuestión (Triana y Gómez, 2002).
174 92
III.2 Variables
La variables están definida por Hurtado (2000), como cualquier característica,
fenómeno, proceso, hecho, ser o situación susceptible de ser objeto de
estudio y de indagación en una investigación. En la presente investigación, se
estudiará como variables las distintas áreas estratégicas de la Organización
Belice, C.A., siguiendo la metodología empleada según el Manual FIM
Productividad (1999). (ver Anexo 6)
En consecuencia, el diseño es multivariable, estudia las diversas áreas
estratégicas de la organización.
Se entiende por áreas estratégicas todas las áreas o factores que inciden en
la calidad y productividad de una empresa, y que contribuyen por ende, de
una manera clave a el logro de los objetivos de la misma. Las áreas serán
evaluadas como procesos, los cuales trabajan en conjunto influyendo sobre el
resultado final de la ejecución de la empresa.
A efectos de esta investigación, y bajo el esquema pautados por el Manual
FIM Productividad (1999), se van a evaluar las siguientes trece áreas
estratégicas: Gerencia; Organización, Información y Funciones; Recursos
Humanos; Planificación, Programación y Control de Productividad;
174 93
Distribución en la Planta, Almacenamiento y Manejo de Materiales;
Suministros; Investigación y Desarrollo; Mantenimiento; Finanzas; Mercadeo;
Ventas; Sistemas de Control de Calidad e Higiene y Seguridad Industrial. (ver
Anexo 6)
III.3 Población y Muestra
Según Hurtado (2000), “la población de una investigación está constituida por
el conjunto de seres en los cuales se va a estudiar la variable o evento, y que
a demás comparten, como características comunes, los criterios de inclusión”
(p.152). En el caso de estudio, la unidad de estudio de la investigación es la
Organización Belice C.A. y la información que aporten todas las personas que
en ella laboren.
La muestra es un subconjunto de la población y se considera representativa
de la misma. La muestra es también considerada la fuente de información.
Para efectos de esta investigación la muestra coincide con el objeto de
estudio o fuente de información, es decir, la Organización Belice, C.A.
Para el presente estudio, las autoras bajo el asesoramiento del presidente de
la compañía, Ing. Arnaldo González, consideraron apropiado evaluar a la
empresa desde todo punto de vista a través de la realización de siete
174 94
entrevistas formales. La unidad productiva analizada fue la “Hacienda El
Lindero”, ubicada en Tácata, Estado Miranda, debido a que en la misma se
llevan a cabo los dos procesos productivos de la empresa: pollos y huevos. A
continuación se presenta una lista de las personas entrevistadas y los cargos
que los mismos ocupan:
• Ing. Arnaldo González, Presidente.
• Lic. Carlos Bocaccini, Gerente General.
• Sra. Diana Spingola, Gerente de Ventas.
• Ing. Pedro Arvelo, Gerente de Producción.
• Ing. Tamara Villegas de Arvelo, Gerente de Procesamiento.
• TSU Alexander Arriechi, Soporte de Producción Animal.
• Sr. Julio Reina, Representante de Venta y Cobranzas, Transportista.
Durante las visitas a la unidad productiva Tácata, se mantuvo conversaciones
libres, es decir, sin una guía de entrevista estructurada, con algunos de los
empleados que brindan soporte técnico a las actividades regulares de la finca.
Cada una de dichas entrevistas ayudaron a entender cual es la situación
actual de la empresa y donde se detectan las fallas. Las mismas se realizaron
en los lugares habituales de trabajo, para garantizar la comodidad del
empleado y poder obtener la mayor información posible.
174 95
Las entrevistas a profundidad se realizarán siguiendo los procedimientos de
consultaría seguidos por la OIT y los parámetros evaluados en el Manual FIM
Productividad (1999). (ver Anexo 6 y 7)
III.4 Técnicas e Instrumentos de Muestreo
Las técnicas de muestreo son las herramientas que tiene el investigador a su
disposición para extraer la información necesaria que le permite alcanzar el
logro de sus objetivos.
Las técnicas de recolección empleadas en el caso de estudio, como se indicó
anteriormente son: la entrevista a profundidad y observación.
III.4.1 Entrevista
La técnica utilizada fue la entrevista, “la entrevista es una situación de
conversación de dos o más personas en la cual ocurre un intercambio de
opiniones, de actitudes, de informaciones.” (Nahoum, 1961 citado por
Hurtado, 2000, p.461)
174 96
Los objetivos generales de todas la entrevistas realizadas fueron: (1)
aprender de manera detallada sobre los distintos procesos que se realizan en
la organización y (2) obtener la opinión de los empleados con relación a la
situación actual y oportunidades de mejora de la empresa.
El tipo de entrevista que se realizó fue la inestructurada, según Hurtado
(2000) este tipo de entrevista “consiste en formular preguntas de manera
libre, con base en las respuestas que va dando el interrogado. No existe
estandarización del formulario y las preguntas pueden variar de un
interrogado a otro.” (p. 462)
Dentro del tipo de entrevista inestructurada se utilizó específicamente la
modalidad de entrevista focalizada. Este tipo de entrevistas permite que el
entrevistado hable libremente pero el entrevistador tiene la tarea de centrarlo
en el objetivo de la entrevista ya que este último previamente elabora una
guía de preguntas. (ver Anexo 7)
Dentro de cualquier proceso de consultoría es importante crear un clima de
confianza que garantice la obtención de información referente a la empresa
que sea veraz, confiable, comprobable y certera, proveniente de los propios
trabajadores de la misma. Por tal motivo, durante el proceso de entrevista se
174 97
buscó en todo momento crear un clima de confianza que estimulara la
participación espontánea de los entrevistadores.
III.4.2 Observación
Según Hurtado (2000) “la observación constituye un proceso de atención,
recopilación, selección y registro de información, para el cual el investigador
se apoya en sus sentidos (vista, oído, sentidos kinestésicos y cenestésicos,
olfato y tacto). (p. 449)
De acuerdo a lo señalado en libro de Kubr(2002),
“la observación es el método que el consultor emplea para obtener
información que no se puede obtener de inmediato. El consultor esta
presente mientras sucede el acontecimiento y utiliza sus facultades de
visión y audición para anotar como se produce el acontecimiento, con
el fin de sugerir un mejoramiento de la práctica en una fecha ulterior.”
(p. 204)
El método de la observación fue fundamental, ya que le permitió a las
investigadoras registrar información útil y clave para el desarrollo del estudio.
La información observada puede clasificarse en dos tipos: la relacionada con
174 98
los aspectos físicos y disposición de las instalaciones, maquinarias e
inventarios y la relacionada con el desempeño de los trabajadores, su
motivación al trabajo y las relaciones interpersonales de los mismos en el
entorno laboral.
Las observaciones también ayudaron a guiar la manera de cómo hacer las
entrevistas y a complementar la información obtenida dentro de las mismas.
Importante destacar que la guía de observación utilizada fue la del Manual
FIM Productividad 1999. (ver Anexo 6)
III.4.3 Recolección de Datos Registrados
Los datos registrados son hechos almacenados de tal forma que se pueden
leer o transcribir. Incluye documentos (archivos, informes, publicaciones),
archivos de computadora, películas, microfilms, cintas, dibujos, fotografías,
gráficos, etc. (Kubr, 2000)
Utilizando esta técnica se logró recolectar información formalmente escrita
sobre características básicas de la empresa, su situación financiera y todo lo
relacionado con el funcionamiento de cada área estratégica. (ver Anexo 7)
174 99
III.4.4 Guía de Entrevistas
La guía que se utilizó para las entrevistas fue el instrumento de recolección
de información del Manual FIM Productividad (1999). El mismo consta de las
trece áreas estratégicas que se están evaluando. En cada área se describe la
condición o aporte para la productividad y calidad de dicha área. La
evaluación se hace a través de las varias subáreas, que la componen donde
se incluye los elementos a evaluar. (ver Anexo 6)
Adicionalmente se utilizó la Guía Complementaria para las Entrevistas del
Manual FIM Productividad (1999), como instrumento complementario durante
el proceso de recolección de información. En dicha guía se presentan
preguntas relacionadas a cada una de las área de las trece áreas
estratégicas, las cuales permiten profundizar en el conocimiento de la
empresa. (ver Anexo 7)
III.4.5 Guía de Observaciones
El instrumento utilizado para obtener esta información fue el mismo utilizado
para realizar las entrevistas: Manual FIM Productividad (1999). A través de
dicho instrumento se obtuvo información sobre el ambiente y condiciones de
174 100
trabajo, la disposición física de las instalaciones, flujo de información y
relaciones interpersonales. (ver Apéndice D y Anexo 6)
III.4.6 Guía de Datos Registrados
La información obtenida a través de este instrumento es tipo financiera,
histórica, de procedimientos, estructural y organizativa. (ver Anexo 8)
III.5 Procedimiento de la Investigación
La metodología utilizada para la planificación de los procedimientos es la
señalada en el proceso de consultoría propuesto por Kurb (2002) en su libro
“La Consultoría de Empresas: Guía para la profesión ”. Dicho proceso
presenta cinco fases a seguir: iniciación, diagnóstico, planificación de
medidas, aplicación y terminación.
De dichas fases, las autoras han sido las responsables de la ejecución de las
tres primeras. La fase de iniciación abarca lo relacionado con los primeros
contactos con el cliente, el diagnóstico preliminar de los problemas, la
planificación de proyecto y las propuestas de tareas al cliente.
174 101
La fase de diagnóstico, permitió obtener una visión global de la empresa. La
misma persiguió delimitar los objetivos de la consultoría, detectar los
problemas, descubrir los hechos, analizar y sintetizar los mismos. Para hacer
dicho diagnóstico se utilizó el instrumento de diagnóstico Manual FIM
Productividad (1999).
En la fase de planificación estratégica, las autoras se basaron en la
metodología expresada por David (1997). Haciendo uso de su creatividad y
experiencia, las mismas propusieron nuevas e innovadoras ideas para la
solución de problemas específicos descubiertos en el diagnóstico.
Para realizar el plan de mejoras de las áreas funcionales de la Organización
Belice se debieron seguir los siguientes pasos:
1. Se realizó el primer contacto, con el presidente de la empresa y con la
gerente de ventas, para determinar el alcance del proyecto.
2. Visita a la unidad productiva ubicada en Tácata, Edo. Miranda, con el
objetivo de conocer los procesos de productivos.
3. Planificación de la recolección de datos a través de entrevistas y
observaciones para profundizar en el conocimiento de la empresa.
174 102
4. Se realizaron las diferentes entrevistas a las distintas personas de las
áreas estratégicas, así como las observaciones y visitas dentro de la
empresa.
5. Análisis de la información obtenida a través de los diferentes
entrevistas, visitas, observaciones y datos registrados.
6. Identificación de los problemas y elaboración del diagnóstico de la
situación actual.
7. Elaboración de propuestas de estrategias posibles para solucionar los
problemas detectados en el diagnóstico.
8. Evaluación de las estrategias por parte del presidente y gerentes de la
empresa.
9. Clasificación de las acciones por orden prioridad, tomando en cuenta la
evaluación de los ejecutivos.
10. Evaluación de las acciones a colocar en el plan de mejores con el
objetivo de descartar las menos importantes.
11. Elaboración del plan de mejoras donde se especifique la situación
actual, objetivos, estrategias, fases y acciones.
174 103
Capítulo IV. RESULTADOS Y ANÁLISIS
En este capítulo se presentan los resultados obtenidos en la fase de
diagnóstico y planificación de medidas del proceso de consultoría, el cual
permitió la realización del plan de mejoras, alcanzando así, el objetivo general
de la investigación. Este capítulo se divide en tres secciones: Diagnóstico,
Planificación de la Acción y Plan de Mejoras.
La sección de Diagnóstico, resume la información recolectada en la unidad
productiva ubicada en Tácata, “Hacienda el Lindero” y en la oficina principal,
ubicada en Caracas. A través de esta actividad se cumplió con el primer
objetivo específico de la investigación. Para dicha actividad, se utilizaron
como técnicas de recolección: la entrevista inestructurada, la observación
directa y la recuperación de registros. Por medio de estos datos, se obtuvo
información de la situación actual de la Organización Belice.
La sección del Diagnóstico describe una visión global de la situación interna
de la empresa, vista a través de las trece áreas estratégicas, propuestas en el
Manual FIM, que fueron sometidas a evaluación. Independientemente de que
cada área fue evaluada de manera individual, se buscaba identificar cómo el
trabajo individual afectaba a las actividades generales de la empresa. Al igual
174 104
que detectar donde existían deficiencias en la planificación estratégica y
oportunidades de mejoras. Cada área fue evaluada de acuerdo a la influencia
que la misma tenía en la calidad y productividad de su área específica y de la
empresa como un todo. De esta manera, se logró la consecución del segundo
objetivo específico.
Luego, con dicha información, se diseñaron varias matrices que permitieron
visualizar, de manera fácil, cuál era la verdadera problemática y las
implicaciones que las mismas traían. Con esto, se logró cumplir con el tercer
objetivo específico. Finalizando, de esta manera con el diagnóstico del
problema.
Una vez finalizado el diagnóstico, se continuó a la segunda fase: la
Planificación de la Acción. En dicha fase se desarrolló la visión, la misión y los
objetivos de la Organización Belice C.A., se determinaron las posibles
estrategias para solucionar los problemas detectados en el diagnóstico a
través del proceso de “lluvia de ideas” y la utilización de la “gran matriz
FODA”. Dichas alternativas se sometieron a evaluación por el cliente y en
conjunto con este se eligieron las alternativas más viables e idóneas.
174 105
Finalmente, en la última sesión se presenta el “Plan de Mejoras” para la
Organización Belice, C.A., cumpliendo así con el objetivo general de la
investigación.
En esta sección se incluye tanto un “Plan General” como un “Plan Detallado”,
el cual ilustra al cliente sobre todos los pasos que debe seguir y su orden en
el tiempo, para conseguir el éxito operativo de la empresa.
174 106
IV.1 Diagnóstico
Una vez realizadas las distintas entrevistas, observaciones y constatación de
los instrumentos de gestión (procedimientos, normas y manuales), las
autoras realizaron un diagnóstico general de la situación actual de la
Organización Belice, C.A., a lo largo de las trece áreas estratégicas
estipuladas por el manual de diagnóstico FIM utilizado para esta
investigación.
Gerencia
La falta de planificación estratégica, entendiéndose por esta el
establecimiento de misión, visión y objetivos que permitan orientar el
desarrollo de la empresa, es el problema gerencial de mayor consecuencia
detectado en la Organización Belice. Una buena planificación estratégica
permite a las empresas a optimizar la combinación de sus recursos, procesos,
personal y habilidades, para alcanzar sus objetivos de manera más fácil.
Al no estar definidos los objetivos a largo plazo, la empresa no tiene
fundamentos para establecer objetivos ni a corto, ni a mediano plazo, que le
faciliten alcanzar un desarrollo sustentable en el tiempo, es decir, que la
174 107
empresa se mantenga competitiva frente a las necesidades de los mercados,
en un ambiente cambiante.
A pesar de lo expuesto anteriormente, Belice posee una gerencia de tipo
táctica, cuya característica más resaltante es gerenciar a corto plazo. Este
estilo de gerencia les ha permitido adaptarse a los cambios del entorno con
mayor facilidad.
A la empresa se le dificulta llevar una gerencia basada en datos, bien sean de
gestión de procesos o de desempeño de personal, es decir, no se puede dar
un proceso de evaluación, que permita medir el desempeño en un período
dado y hacerlo comparable con el plan de la empresa y/o con el desempeño
histórico de la misma. Esto se debe a dos razones. Por un lado, no tienen
claramente definidos los parámetros evaluativos a tomar en consideración a
la hora de evaluar. Por otro lado, la empresa no cuenta con un sistema de
información confiable, oportuno y accesible que le permita recaudar la
información requerida para dicha evaluación.
Belice se caracteriza por tener una “centralización como aspecto de la
administración”, la cual está definida por la tendencia a restringir la
delegación en la toma de decisiones. Esto se hace evidente al observar como
174 108
la organización esta fragmentada en tres segmentos operacionales:
producción (cría, producción y empaque), ventas y gerencia. En esta última
es donde se llevan a cabo el resto de las actividades de la empresa: Compra
de Suministros, Recursos Humanos, Planificación, Control de Producción,
Distribución en Planta, Inversión y Finanzas. Todas estas actividades son
indispensables para el desarrollo de la organización y devengan gran
dedicación y trabajo. Sin embargo, algunas actividades (como compra de
insumos y finanzas) necesitan una mayor dedicación para los efectos
operativos de la empresa. Esto deja al gerente general con menor cantidad
de tiempo para dedicarse al resto de sus actividades asignadas.
Por otro lado, la alta gerencia no ha realizado la definición de los cargos, así
como tampoco posee un diseño de los organigramas, ni de los flujos de
procesos. Esta deficiencia ha traído como consecuencia que los trabajadores
no están claros en cual es el aporte específico de su rol para el desarrollo de
la empresa. Esto, aunado a el problema de centralización, trae como
consecuencia la falta de proactividad e iniciativa para la toma de decisiones y
solución de problemas.
La poca iniciativa se agrava con el deficiente flujo de información y
comunicación que existe dentro de la empresa. En la empresa no se suele
174 109
establecer comunicaciones a través del uso de memos, faxes, Internet ni de
correos electrónicos. Este problema funge de barrera tanto entre las
diferentes áreas de la organización como en los distintos niveles jerárquicos,
incitando a un bajo nivel de compañerismo, atrasos en la producción y en
general empleados poco estimulados con el trabajo.
En vista del alto grado de centralización en la empresa, las decisiones
relacionadas con los objetivos de crecimiento son tomadas por el propietario
de la misma, quien se basa en el espacio físico desarrollado hasta el
momento y en los costos de los proyectos de desarrollo.
Es importante resaltar que no toman en cuenta la información proveniente
del mercado (clientes, consumidores, competencia), desaprovechando de
esta forma el nicho de mercado determinado por ellos mismos para la toma
correcta de decisiones de inversión.
La gerencia, evidencia poseer conocimientos referentes a la tecnología
existente en el área agrícola e industrial, ya que posee características
tecnológicas y operativas comparables con cualquier finca europea. Ejemplo
de esto es la maquinaria dispuesta para el empaquetado al vacío de los
pollos y la construcción del nuevo matadero industrial.
174 110
Belice no está clara en cuál es el mercado en el cual esta inmerso: el de
productos orgánicos o en el de productos alimenticios. Esta actitud los lleva
a subestimar a la competencia, al pensar que no la tienen, y por lo tanto a
perder oportunidades dentro del mercado. Las empresas modernas deben
considerar en su mercado a competidores que posean tanto productos
directos, indirectos como sustitutos. En el caso de Belice, debería tomar en
cuenta como competidor a productores y comercializadores de: pescado,
carne, pollo regular, pavo, etc.
La empresa ha actuado, en la mayoría de las veces por “ensayo y error” en la
creación de su producto. Esto se debe a que no realizaron estudios de
mercado que definieran cuales eran los gustos y preferencias del consumidor
target. Por tal motivo, han tenido que realizar algunas modificaciones al
producto. Dichas modificaciones han sido el resultado del proceso de
retroalimentación del los feedbacks de los consumidores actuales, que llegan
a la empresa a través del canal delivery.
Ver: Anexo 6, área I; Anexo 8, área I.
174 111
Organización, Información y Funciones
La empresa posee una estructura organizacional acorde a cada uno de los
procesos productivos, a pesar de que los mismos no están descritos en
organigramas de procesos. Los flujos de procesos están sobreentendidos.
Cada uno de las subestructuras organizacionales no presenta una integración
que facilite la flexibilidad organizativa para la solución de problemas. La falta
de integración interfuncional se da en todos los ámbitos de la empresa, tal es
el caso de los sistemas de información.
Además de no utilizar sistemas de información en todas las áreas, se utilizan
formato de registros diferentes por cada uno de los procesos. Este hecho
actúa como barrera para el fácil intercambio de información entre
departamentos. En adición, impide la gerencia en base al uso de datos
estadísticos, ya que no pueden ser medidos y no existen registros de todas
las operaciones.
El departamento de venta es el que presenta las mayores deficiencias en
cuanto a sistemas de información se refiere, no se llevan registros
electrónicos de ningún tipo. Solo se hace uso de registros escritos, los cuales
174 112
son deficientes, no existen estándares ni formatos que contengan toda la
información, además son difíciles de interpretar. Sin embargo, el personal de
ventas, al igual que el de toda la empresa ha manifestado durante las
entrevista que esta abierto al aprendizaje.
Actualmente no se cuenta con sistemas de normalización formales, es decir
un ente externo que regularice las parámetros de producción, el cual permita
establecer una comparación de la empresa y sus productos con sus
homólogos en el mercado.
Ver: Anexo 6, área II; Anexo 8, área II.
Recursos Humanos
Belice no cuenta con una administración de personal como tal, que le haga
seguimiento al desempeño del trabajador y al clima laboral. Un punto de
relevancia en este tema es que no existe un programa eficaz de contratación,
que promueva la entrada de individuos hábiles y altamente motivados.
Tampoco existen políticas de desarrollo de talentos, es decir, cursos de
entrenamiento para hacer a los trabajadores más especializados en cada una
de sus áreas. Aunado a esto, es de destacar que Belice no cuenta con
174 113
descripciones de cargos por escrito, lo empleados no están claros en cual es
su rol dentro del gran “proceso”de la empresa. En este punto los empleados
expresaron sentir que su papel es únicamente ejecutor, esto evita que se
sientan parte del negocio y por lo tanto poco motivados a producir ideas que
generen el cambio.
Es importante resaltar que al no poseer la empresa definición de cargos
tampoco se puede llevar a cabo la evaluación de los trabajadores, ya que no
se cuenta con un patrón real de evaluación que lo haga comparable con el
desempeño funcional de los mismos.
Belice cuenta con sueldos y salarios competitivos con respecto al promedio
del mercado que le compete. Los mismos suelen ser actualizados
periódicamente. Sin embargo, existen casos puntuales donde no se
corresponde el esfuerzo demostrado para la construcción del negocio versus
la remuneración.
Para Belice la antigüedad y la confianza de sus empleados son valores aún
más importante que el desempeño que éstos tienen dentro de la
organización, lo cual puede afectar la calidad de los procesos y por ende de
los productos finales.
174 114
Es importante considerar que en gran medida los problemas con que cuenta
Belice actualmente están referidos a la existencia de barreras
comunicacionales, lo que se puede entender como el resultado de problemas
más profundos, tales como: falta de definición de objetivos y metas dentro de
la organización (falta de planeación), mensajes deficientemente expresados y
desavenencias entre los empleados.
Con relación a los mensajes deficientemente expresados, es importante
aclarar que en la mayoría de los casos se debe a la inexistencia de formatos
formales a través de los cuales se pueda hacer llegar la información. Por lo
general la información fluye desde la alta gerencia hasta la unidad productiva
a través de un solo canal de comunicación: el teléfono. Esto trae como
consecuencia que la comunicación sea impersonal, que no sea fácil el uso de
feedback, no quedan registros escritos de la información discutida vía
telefónica y además se pierde la información proveniente de la comunicación
gestual que se da en todo proceso de comunicación.
La desavenencias entre los empleados, se hicieron claras durante el proceso
de entrevistas y observación en la unidad productiva El Lindero. Allí se
observó a grupos de empleados rivalizando tanto en las relaciones reales, es
174 115
decir, las relaciones necesarias para la ejecución de los planes formales de
trabajo como en las relaciones informales, es decir, las relaciones
interpersonales entre los compañeros de trabajo. Según la experiencia
suministrada por los entrevistados, las barreras comunicacionales en algunos
casos han impedido que los procesos regulares de la finca se realicen
correctamente en los tiempos previstos.
El presidente de la empresa tiene una imagen muy positiva dentro de la
misma, por tal motivo los empleados y trabajadores presentan una actitud
complaciente, una alta disposición al trabajo cuando están frente a él y
mucho respeto. Este fenómeno puede ser perjudicial para la empresa, ya
que algunas veces las labores son realizadas por agradecimiento o respeto al
dueño de la empresa, y no por sus responsabilidades o motivaciones propias.
Ver: Anexo 6, área III; Anexo 8, área III.
Planificación, Programación y Control de Productividad
La Organización Belice presenta grandes deficiencias en el área de
planificación. Este problema se debe a que la empresa no tiene establecido
su misión y visión, por lo tanto no posee metas claras que le proporcione un
sentido de dirección, que los guié en la toma de decisiones y que les permita
174 116
evaluarse. Por dicha razón la actividad administrativa de planificar la
producción, organizar los recursos, dirigir las operaciones, el personal y vigilar
el sistema como un todo, presenta grandes fallas. Dicha falta de planificación
se puede observar en las cantidades de producción mensual, las cuales
difieren de manera considerable de un mes a otro, en especial la de los
pollos, Finca “El Lindero”. La producción de Mariches es más homogénea.
(ver Anexo 3)
Las variaciones detectadas en la producción se deben a que el proceso de
planificación de producción que mantiene actualmente Belice es inverso a
como dicho proceso se debería dar. Se comienzan por decidir cuales son los
planes de expansión, para luego conocer cuál será su capacidad de
producción, para finalmente buscar el mercado donde colocar los productos.
Un buen proceso de producción debería partir del conocimiento real del
consumidor a través de estudios de mercado, luego realizar un pronóstico de
venta, elaborar planes de producción con dicha información y finalmente
evaluar planes de expansión, basados en diferentes escenarios. (ver Anexo 9)
Es importante recordar que Belice es una empresa organizada en dos
unidades productivas: “Fundo Las Mercedes” en Mariches y “Hacienda El
Lindero” en Tácata, ambas en el estado Miranda. Con esto se quiere aclarar
174 117
que ambas unidades mantienen procesos productivos diferentes. Sin
embargo, funcionan bajo una misma gerencia general y comparten las
actividades de Finanzas, Mercadeo, Ventas, Investigación y Desarrollo y
Calidad. Esto representa una ventaja para la empresa, pues a la hora de
aplicar las mejoras del plan, ambas unidades salen beneficiadas. En adición,
en el proceso productivo donde se detectaron mayor cantidad de fallas fue en
el de pollos.
La falta de una buena planificación ha obligado a la organización a seguir una
estrategia cortoplacista, donde las decisiones se deben tomar día a día, sin
medir las consecuencias que esto trae a la empresa en un largo plazo. Dichas
consecuencias pueden variar desde incurrir en altos gastos innecesarios
(independientemente que tengan conocimiento de los tiempos de duración
de cada proceso y de los costos de producción), como perder credibilidad
frente al cliente debido a inconsistencias en el producto.
Por un lado, han tenido períodos sin producción, debido a que existe una
desincronización en los tiempos de los lotes de pollo, aunado a un exceso de
demanda. Esto se puede evidenciar cuando los lotes no han alcanzado el
tiempo establecido para la matanza y en el mercado además existe una alta
demanda del producto. En dicha ocasión, se han visto obligados a tomar la
174 118
decisión de sacrificar los pollos antes de las ocho semanas necesarias para
alcanzar el peso establecido según los parámetros Picatierra. Dicha decisión
puede desmejorar la imagen del producto en un futuro.
En otras ocasiones, los lotes de pollos están listos para ser beneficiados y
empaquetados, pero no existe suficiente espacio libre de almacenamiento.
Ante esto se procede a sacrificar los animales hasta la capacidad máxima de
almacenamiento, el resto de la producción se mantiene viva hasta que bajen
los niveles de inventario. Con esto se incurre en fuertes costos extra al tener
que alimentar los animales por más semanas que las establecidas.
Importante tomar en cuenta que después de la quinta semana, el animal
come el doble de lo que comía durante las primeras semanas de vida.
Otra carencia en la planificación, es que la empresa no lleva registros de data
actualizados referente a la tasa de mortalidad, producción final por lote de
pollos, segmentación de la producción en pollos enteros y pollos despresados,
niveles de productividad, entre otros. Sin esta información, la toma de
decisiones se hace más complicada, ya que no hay validación de la
información. Por lo que la gerencia se debe basar en la intuición y en
expectativas que tengan con respecto a los hechos. Todo esto puede dar
174 119
como resultados decisiones acertadas, pero también decisiones erradas que
traigan una serie de consecuencias negativas.
Ver: Anexo 6, área IV; Anexo 8, área IV.
Distribución en la Planta, Almacenamiento y Manejo de Materiales
Actualmente Belice no cuenta con una adecuada, ordenada y eficiente
distribución en planta, ya que la empresa fue creciendo sin el diseño de un
plan de distribución de espacio, sino más bien adaptándose a las necesidades
que iban presentando. Sin embargo, se va a mejorar de manera significativa
la distribución de la unidad productiva “El Lindero” por medio de una serie de
construcciones ya pautadas. Con dichas construcciones se espera optimizar
el manejo de materiales dentro de la finca “El Lindero”, tratando de evitar en
gran medida el transporte innecesario de insumos, es decir se busca
disminuir los costos de producción y de distribución. Las construcciones
propuestas son: un matadero industrial, una nueva área de empaque y
congelado, almacenes y zona de oficinas.
Con la construcción del matadero industrial, Belice va a poder obtener el
permiso de sanidad. Dicho registro es de vital importancia para lograr ampliar
la red de distribución de los productos Picatierra. Sin embrago, para llevar a
174 120
cabo dicha construcción se ha tenido que incurrir en una serie de trámites
legales con el gobierno, los cuales han atrasado la culminación del proyecto.
La nueva área de empaque y congelado va a permitir mantener mayores
inventarios de producto terminado, lo que se traduce en un aumento de la
producción. Por otro lado, el proyecto de almacenes, busca acopiar el
alimento de los pollos y gallinas en las proximidades de los galpones, por
medio de la adquisición de silos. El fin de esto, como se mencionó
anteriormente, es reducir al mínimo el manejo de materiales dentro de la
unidad productiva.
Todas estas nuevas construcciones van a permitir una mayor organización en
la empresa. Se va a tener bien separada tanto las instalaciones productivas
(estaciones de trabajo y equipo para manejar materiales), de las instalaciones
no productivas (áreas de almacenaje e instalaciones para mantenimiento),
como de las instalaciones de apoyo (oficinas, sanitarios, sala de espera).
Estos cambios contribuirán a un aumento en la eficiencia del trabajo.
También, se pudo observar un alto nivel de desorden en los distintos
almacenes, donde los productos no están debidamente identificados y
además no existe un orden lógico escrito de la ubicación de los materiales
174 121
dentro del almacén. Tampoco se identificó la utilización de andamios,
estantes o plataformas que además de preservar los insumos, faciliten su
ubicación dentro del almacén y optimicen la utilización del espacio. Este
problema hace los procesos más lentos y más costosos.
Dentro del almacén no se lleva un registro computarizado ni actualizado que
controle los inventarios de los productos. Esta deficiencia puede facilitar la
pérdida o hurto de los mismos.
Existen vehículos especializados dentro de la finca, los cuales sirven tanto
para el transporte interno como para el externo. Sin embargo, actualmente se
está buscando eliminar el uso de los transportes internos.
Ver: Anexo 6, área V; Anexo 8, área V.
Suministros
Es de resaltar que Belice coordina en forma efectiva los insumos y
suministros de alimentos. El proceso de compra de los insumos productivos
asociados a los procesos (alimentos, empaques, bolsas, pollitos y pollitas) se
realiza en forma centralizada por el gerente general de la empresa. Este, le
da mayor importancia a la alta calidad de los insumos que al costo de los
174 122
mismos. El resto de los materiales son adquiridos directamente por el
encargado de cada proceso, sin importar que se trate de los mismos
proveedores. No existen políticas que alineen los distintos departamentos.
Esto se refleja especialmente en la compra de material de oficina.
Aunque no esta escrito de manera formal en ningún registro de la compañía,
se puede afirmar que la empresa mantiene diversas políticas de inventarios
dependiendo del insumo. Para los productos perecederos, es decir, el
alimento, mantienen una política de inventario “justo a tiempo”. En este caso
se hace el pedido al proveedor cuando solo quede en inventario dos semanas
de alimento, el cual se estima consumir durante el lapso de tiempo restante a
la llegada del nuevo pedido.
También mantienen esta política a la hora de comprar las pollitas y pollitos
para la cría. Estos se piden en el momento que se terminan de sacrificar los
pollos, y se libera un galpón. De modo que se cumpla el plazo necesario entre
la limpieza del galpón y la recepción de los nuevos animales.
Sin embargo, en el caso de los pollos, la política se debe ajustar a la
disponibilidad de los proveedor en el momento de hacer el pedido. Belice,
debido al tamaño de la empresa, no es una empresa clave para los mismos.
174 123
Ante esto los proveedores han tenido la concesión de incluir los pedidos de
Belice con los que realicen otras empresas avícolas muchos más grandes.
Esta situación ha limitado la posibilidad de realizar una planificación en la
producción.
En cuanto a los componentes del empaque, es decir cartones, bolsas al vacio
y cinta adhesiva, Belice mantiene varios meses de inventarios ya que al hacer
la compra se toma en cuenta los descuentos por volúmenes como estrategia
de compra. El poseer grandes inventarios no los hace incurrir en costos extra
de almacenamiento, debido a que no necesitan ningún cuidado especial y
además poseen suficiente espacio en el almacén.
Para la adquisición de tanto los insumos de oficina como de las medicinas,
son los mismos operarios los encargados de hacer la compra una vez que se
termine el material que estén utilizando en el momento.
La gerencia guarda buena relación con los proveedores, sin embargo existe
un archivo de proveedores alternos en caso de ser necesitados. Se detectó la
inexistencia de una estructura sistematizada de órdenes de compra que
permitiera integrar a los proveedores al proceso, es decir, que éstos se
realicen de una forma automatizada. Esto se debe a la carencia de
174 124
planificación de la producción detectada en la empresa, la cual no permite
estimar con anterioridad cuáles van a ser los requerimientos de insumos para
un período dado.
Actualmente las condiciones de almacenamiento no se están cumpliendo
debidamente, ya que no existe un control sistemático ni computarizado que
registren las existencias, entradas y salidas de los inventarios.
Ver: Anexo 6, área VI; Anexo 8, área VI.
Investigación y Desarrollo
Actualmente, no se cuenta con un área especializada en hacer
investigaciones, bien sean de mercado, de producto o de procesos. Por tal
motivo, el riesgo a tomar decisiones erradas es mayor y los costos también
podrían ser más altos. La labor de investigación ha sido más difícil para la
organización debido a que no cuentan con personal altamente especializado
en el área de procesos y tampoco poseen diagramas de operación.
Es importante destacar que las carencias en la parte de investigación se
pueden interpretar como carencias en la previsión del futuro de la compañía,
una empresa no puede tener éxito solo tomando en cuenta el pasado.
174 125
Como se expresó anteriormente, Belice no usa la información proveniente del
entorno bajo los siguientes canales: estrategias de la competencia, los
clientes, empresas relacionadas a nivel internacional, asociaciones de
productos y alimentos orgánicos y naturales alrededor del mundo, entre
otros; para visualizar y corregir lo que le pueda pasar en el futuro.
El único sector donde Belice ha invertido ha sido en la tecnología de la
maquinaria, es decir, máquinas modernas, actualizadas y fáciles de usar, para
tanto el procesamiento como el matadero y empaquetado. Con lo anterior,
Belice ha buscado mejorar los tiempos de producción, los costos de los
productos y los estándares de calidad de los mismos. Evidencia de esto se
tiene con la tecnológica máquina de empaquetado al vacío y con el proyecto
de matadero industrial.
Con relación a las mejoras acaecidas en el producto, podría decirse que son
el resultado de la intuición de la gerencia y la experiencia adquirida con la
venta del producto durante los últimos años. En un principio se
comercializaba únicamente los pollos enteros, pero poco a poco comenzaron
a llegar los feedbacks de los clientes a través de los vendedores solicitando
nuevas presentaciones del producto (pechugas, muslos, encuentros, con o sin
piel, con o sin hueso, en milanesas, etc.).
174 126
La gerencia consciente que podría llegar a más consumidores ha decidido
incorporar las nuevas versiones a su cartera de productos. Si esta
oportunidad hubiera sido detectada desde un principio a través de la
investigación de mercado, se hubiera podido posicionar el producto más
rápidamente y con mayor alcance dentro del mercado.
Ver: Anexo 6, área VII; Anexo 8, área VII.
Mantenimiento
El plan de mantenimiento está mayormente enfocado hacia las unidades de
transporte (camiones cava y tractores), a los cuales, el mismo operario de la
máquina les realiza un mantenimiento preventivo una vez al mes. Dicho
operario se guía por las especificaciones de los manuales.
Para los mantenimientos correctivos se usa un servicio especializado,
contratado por la empresa con anterioridad. Todos estos mantenimientos
son reflejados en la hoja de vida de cada equipo.
Belice cuenta con poca variedad de maquinaria, sin embargo, es de resaltar
que todas las máquinas que poseen se encuentran en muy buen estado. Los
manuales de los equipos y maquinarias están a la disposición de los
174 127
empleados, los cuales fungen de instructivos y apoyo en caso de que se
presenten imprevistos. No obstante, estos manuales no cumplen totalmente
su función informativa, ya que muchos de estos están escritos en inglés y la
mayoría de los empleados no dominan dicho idioma.
Mantienen un nivel de inventarios de repuestos. Dichos inventarios no se
encuentran actualizados ni computarizados. Este sistema no permite llevar un
buen control de los inventarios, ni detectar con facilidad la falta, pérdida o
robo de cualquier material.
En caso de tener problemas imprevistos con alguna de las maquinarias, Belice
como plan de contingencia, procede a llamar a un mecánico especializado
quien está a la disposición en cualquier momento.
Ver: Anexo 6, área VIII; Anexo 8, área VIII.
Finanzas
El área de finanzas dentro de Belice, posee según la evaluación, una alta
calificación de cumplimento. Actualmente tiene un flujo de caja favorable,
menor a 30 días. Esto se debe a que mantienen estrictas políticas de crédito y
cobranza, no ofrece financiamiento a sus clientes.
174 128
En cuanto al pago a proveedores y adquisición de insumos, mantiene buenas
relaciones debido a que la empresa se amolda a las políticas de los mismos,
es muy pequeña como para influenciar sobre la política de los proveedores.
Prefiriendo en la mayoría de los casos optar por compras de alto volumen que
originen economías de escala, siempre y cuando los productos sean no
perecederos.
De igual manera han aprovechado los créditos agrícolas con tasa de intereses
preferenciales, 17,85% (Tasa Agrícola Mercantil), para el financiamiento y
desarrollo del negocio. Actualmente mantiene dos pagares, uno en el Banco
Mercantil por 100 millones de bolívares, el otro en el Banco de Venezuela por
20 millones de bolívares. Este tipo de inversión ha favorecido el desarrollo de
la empresa sin la descapitalización del propietario.
Las estimaciones de los gastos regulares son reajustadas cada 3 meses. Para
esto se lleva un moderado control y registro de costos tanto por proceso
como por departamento. A través de dicha estimación de gastos, la gerencia
realiza ajustes periódicos de los precios de venta de los productos. La idea es
actualizar los precios de venta con los nuevos aumentos de los insumos, sin
buscar alternativas de disminución de costos que eviten los constantes
aumentos de los precios de venta.
174 129
Es importante tomar en cuenta que no se utiliza la herramienta del punto de
equilibrio para realizar el análisis de sensibilidad incorporando variables como:
precio, costos variables, costos fijos, que les permita obtener la mejor
combinación de los mismos para alcanzar el “break even” o una mejor
rentabilidad.
La contabilidad de la empresa es llevada a cabo por una contadora pública
contratada especialmente para esta tarea (outsourcing). Los estados
financieros auditados se usan únicamente con fines fiscales y legales, y no
para la toma de decisiones relacionadas con la empresa debido a que la
empresa recibe esta información cierto tiempo después de que culminó el
período.
La gerencia de la empresa mantiene unos estados financieros paralelos, a
manera de monitorear cual es la relación ingreso – costo en los diferentes
períodos. Sin embargo, estos no son utilizados como data histórica para
detectar fallas y proponer nuevas estrategias ya sea de producción, de
ventas, de precio, o una conjugación de varias.
Ver: Anexo 6, área IX; Anexo 8, área IX.
174 130
Mercadeo
Belice determinó el nicho de mercado de los productos orgánicos, como copia
del “boom” de los alimentos orgánicos y naturales en otros países. Sin
embargo, la gestión de mercadeo como tal en la organización, no existe. La
empresa no ha dedicado tiempo a conocer su mercado. Belice compite en el
mercado de los productos alimenticios y no únicamente en el de los
productos orgánicos (como ellos mismos afirman). De igual manera no ha
invertido tiempo en segmentar el mercado de acuerdo al consumidor, ni a
conocer a fondo a sus competidores.
Se considera que la empresa ha subestimado las labores del área de
mercadeo dentro de la misma, perdiendo con esto ventas y la posibilidad de
alcanzar el éxito de manera más rápida. Esto se evidencia con la falta de un
plan de mercadeo, de actividades promocionales y más importante aún la
falta de una campaña de educación sobre el consumo de alimentos
orgánicos.
Aunado a lo expuesto anteriormente, las estrategias de cobertura y
crecimiento de la empresa dentro del mercado no están bien definidas, por
tal motivo han presentado problemas en la distribución.
174 131
La única relación con mercadeo que han presentado hasta los momentos es
realizar modificaciones al producto, como resultado de la experiencia como
productores y de la opinión de los consumidores que obtienen a través del
departamento de ventas.
Desde sus inicios Belice ha sufrido varios cambios en los productos en cuanto
a empaque se refiere, específicamente en la cantidad de producto
despresado por paquete. Dichos cambios han ayudado al desarrollo del canal
delivery, ya que los mismos han sido el resultado de especificaciones
solicitadas por los mismos clientes quienes han comunicado sus inquietudes a
las vendedoras en forma de quejas o sugerencias. Las vendedoras han
llevado dicha información a Belice quien la ha tomado como feedback e
incorporado en sus procesos para mejorar el producto final. Importante
resaltar que en ningún momento se han hecho investigaciones de mercado
sobre los gustos y preferencias de los consumidores.
El empaque de los productos ha tenido muy buena acogida por los
consumidores. Sin embargo, se pudo determinar que para los pollos
despresados hace falta una mejor identificación del producto a través del
mejoramiento del empaque.
Ver: Anexo 6, área X; Anexo 8, área X.
174 132
Ventas
Los objetivos de volumen de venta no están bien definidos ya que los mismos
están limitados a los lotes de pollos, es decir, vender lo que se produce.
Debido a que la empresa no cuenta con un sistema de planificación ni
registro de datos, la misma no puede determinar como va a estar conformada
su producción, es decir, porcentaje de pollos enteros y porcentaje de pollos
despresados. Por lo tanto, no puede determinar que cantidad de producto va
para cada canal.
El proceso productivo de los huevos es más estable en comparación con los
pollos, esto facilita a la gerencia los cálculos y pronósticos de venta.
La empresa posee un doble sistema de ventas, ventajoso porque le permite
tener un mayor alcance del mercado. Las dos modalidades son las siguientes:
delivery y venta a supermercados.
En el caso del delive y se puede tener un contacto más estrecho con los
clientes, lo cual facilita el proceso de comunicación de las bondades del
producto.
r
174 133
En la mayoría de los casos las ventas son realizadas entre los conocidos de
las vendedoras, impidiendo esto la ampliación de la cartera de clientes.
Para esta modalidad dentro del proceso de ventas, es importante resaltar
que el proceso de distribución se comporta como barrera, ya que cada
vendedor tiene que perder mucho tiempo con la repartición de los distintos
pedidos. La empresa tampoco cuenta con una base de datos que recopile la
lista de clientes, direcciones, teléfonos, frecuencia de pedido, promedio de
consumo u otra información de relevancia para la empresa, esto se debe a
que los vendedores no le transmiten dicha información a la empresa.
A través del delivery, se logra hacer la introducción de los nuevos productos,
debido a que existe una mayor comunicación entre el cliente y el vendedor.
Por esta misma razón, los clientes tienen la oportunidad de exponer sus
quejas y dar feedback del producto. La empresa ofrece a través de este canal
un servicio post-venta.
Para la venta a los supermercados, a pesar de que el alcance puede ser
mayor no se cuenta con tanta popularidad como en el delivery. Este
problema podría deberse a la baja presencia que tiene en los puntos de
venta, consecuencia directa de los límites de producción.
174 134
En ninguno de los casos anteriores se cuenta con un sistema automatizado
de solicitud y control de los pedidos, existe desorden en el proceso. El
sistema actual impide fluidez en el mismo.
Las vendedoras actuales necesitan mayor información con referencia al
producto, de forma de tener mayores argumentos a la hora de la venta.
Otro problema de gran relevancia que posee esta área es el alto desorden
que existe en la manera como se desenvuelve el departamento. No hay
registros que lleven en orden las ventas, y cada segmento lleva registros
independientes e incompatibles unos con otros.
Ver: Anexo 6, área XI; Anexo 8, área XI.
Sistemas de Control de Calidad
No existe un sistema de control de calidad como tal, cada área es
responsable de la calidad del producto dentro de su proceso, es decir, no hay
un ente aislado que controle la calidad para todos los procesos.
174 135
Las pautas de calidad han sido dictadas por la gerencia para cada área, en
las cuales se detallan las características fundamentales de tanto el producto
como el proceso. Sin embargo, estas no están escritas en ningún registro,
solo han sido transmitidas de manera verbal.
No se realizan pruebas aleatorias para medir la calidad, ni hay supervisión de
los procesos referidos a esta área. Únicamente, utilizan a los consumidores
como “termómetro” para medir la calidad de los productos. Esta información
regresa al proceso en forma de quejas, sugerencias y comentarios. Dicha
información es traducida como mejoras correctivas para el producto. A pesar
de esto, no hay información actualizada y técnica sobre la calidad de los
mismos. Tampoco se lleva registro de las quejas de los consumidores.
En cualquier empresa es importante mantener ciertos niveles de calidad, pero
aun más para Belice, ya que posicionó sus productos como productos de muy
alta calidad y debe ser consistente con la comunicación y con el producto, si
no quiere perder credibilidad frente a sus clientes y por ende perder ventas.
Ver: Anexo 6, área XII; Anexo 8, área XII.
174 136
Higiene y Seguridad Industrial
La organización no tiene normativas de políticas de higiene y seguridad
industrial, por tal motivo no existe ninguna unidad organizacional que
verifique el cumplimiento de dichos estándares. Se promueve la seguridad y
la higiene dentro de la empresa. Sin embargo, solo propone parámetros y no
tiene políticas en estos puntos por escrito. Tampoco existen planes de
contingencia en caso de algún accidente, los empleados no están asegurados.
El tema de higiene y seguridad industrial no esta centralizado, cada
trabajador vela por la seguridad y la higiene dentro de cada uno de sus
procesos. La empresa no le suministra materiales para preservar la seguridad
a la hora de manipular los equipos, tales como: botas, cinturones para
levantar pesos, guantes, entre otros. Tampoco se lleva registros médicos de
los empleados.
Tanto el orden como la limpieza son valores promovidos por la gerencia. La
medida de higiene más resaltante dentro de la organización, está referida a la
preservación de la salud de los animales que intervienen en cada proceso. Es
importante que se tome mayor consideración de la salud de los empleados,
ya que el trabajo repetitivo puede ocasionar lesiones como la tendonitis, que
174 137
afectan la calidad del trabajo. Se debe buscar aplicar las normas de algún
organismo de seguridad estatal o internacional.
Ver: Anexo 6, área XIII; Anexo 8, área XIII.
Una vez utilizada la herramienta del Manual FIM Productividad para el
diagnóstico de la situación actual de la Organización Belice, C.A., se pudo
determinar el nivel de desempeño que tiene la empresa dentro del nivel
básico, el cual es resumen del análisis individual de cada uno de las 13 áreas
estratégicas.
Según esto la empresa obtuvo un 49% de cumplimiento, esto quiere decir
que cumple aproximadamente la mitad de lo que debería para una empresa
ubicada en el nivel básico. (ver Anexo 8)
Los criterios utilizados a la hora de evaluar cada una de las áreas estratégicas
fueron los siguientes:
• Planificación,
• ejecución,
• verificación y
• optimización.
174 138
IV.1.1 Resumen de la problemática de la Organización Belice
De acuerdo a la información registrada en el proceso de diagnóstico, se
puede resumir que los problemas detectados en la Organización Belice son
los expresados en la siguiente tabla.
Algunos de estos problemas afectan de igual manera a varias de las áreas
estratégicas de Belice. Los problemas que se repiten de igual manera en las
diferentes áreas son los sombreados con color en la tabla 1.
174 139
Tabla 1. Resumen de Problemas - Organización Belice
Área Resumen por área estratégica de los problemas detectados en el diagnóstico
No tiene planificación estratégica: Misión, Visión y objetivos. No poseen la información necesaria sobre la situación y condiciones del entorno (mercado, competencia, clientes, etc.) No desarrollan un estilo de dirección basado en datos estadísticos e indicadores.
Gerencia
El estilo de gerencia centralizada no permite a la empresa desarrollarse competitivamente.
La empresa no posee sistemas de computación adecuados que le permita desarrollar un desempeño óptimo y eficiente de las actividades. No se cuenta con formatos de flujo de información compatibles entre las distintas áreas.
Organización, Información y Funciones
Existen empleados que no están capacitados para el uso de computadoras.
No existen organigramas ni descripciones de cargos en ninguna de las áreas de la empresa. No existe la figura de un responsable de las actividades de recursos humanos, que se encargue de la selección, evaluación, adiestramiento y motivación del personal.
Recursos Humanos
Existen rivalidades entre algunos trabajadores, que no permiten el desenvolvimiento de un buen clima comunicacional.
No poseen la información necesaria sobre la situación y condiciones del entorno (mercado, competencia, clientes, etc.)
Planificación, programación y control de producción
No desarrollan un estilo de dirección basado en datos estadísticos e indicadores, debido a que no se guardan registros: tasa de mortalidad, porcentaje de enfermedades, pesos, entre otros.
No tienen políticas de control de inventario. En el caso del almacén no lo actualizan periódicamente y para los productos terminados no suelen llevarlo.
Distribución en planta, Almacenamiento y Manejo de Materiales
Existe desorden dentro de las áreas de almacenamiento: almacén y cavas. Los productos no están debidamente identificados.
Suministros No tienen planificación de la producción. Por tal motivo no pueden llevar un sistema automatizado de órdenes de compras.
Investigación y Desarrollo No realizan investigación el desarrollo del producto ni del mercado.
Mantenimiento Muchos de los manuales de los equipos están en inglés.
No se gerencia en base a presupuestos, las estimaciones son realizadas en base a los gastos. No toman en cuanta los Estados Financieros para la toma de decisiones. Finanzas No conocen los puntos de equilibrio por producto ni el global de la empresa.
No poseen la información necesaria sobre la situación y condiciones del entorno (mercado, competencia, clientes, etc.) Mercadeo No tienen plan de mercadeo.
La empresa no tiene una base de datos de todos sus clientes, debido a que los vendedores no reportan esta información.
Ventas No desarrollan un estilo de dirección basado en datos estadísticos e indicadores. Ejm: producto más vendido, mejor vendedor, cuenta clave, entre otros.
No llevan parámetros de calidad del producto final por escrito. Sistemas de Control de Calidad No realizan pruebas aleatorias de calidad del producto final.
No llevan por escrito parámetros de seguridad e higiene para cada área. Higiene y Seguridad Industrial No tienen permisos de sanidad.
Nota: Los problemas distinguidos con colores representan aquellos problemas que se ven reflejados de igual forma en distintas áreas estratégicas.
Fuente: elaboración propia
174 140
Se sostuvo una reunión, entre las investigadoras y la gerencia de la empresa.
Por parte de la empresa asistieron:
Ing. Arnaldo González Presidente
Lic. Carlos Bocaccini Gerente General
Sra. Diana Spingola Gerente de Ventas
En dicha reunión, se concluyó que los principales problemas que para el
momento de la investigación afectaban con mayor incidencia a la
Organización Belice eran los siguientes:
13. • No utilizan registros de información computarizados compatibles para
todas las áreas. Por tal motivo no pueden gerenciar en base a datos.
• Falta de Planificación Estratégica: Misión, visión, objetivos, estrategias
y parámetros.
• Falta de descripción de cargos y de procesos por escrito (Flujogramas
y Organigramas).
• Barreras comunicacionales en todos los niveles.
• Falta de motivación de los empleados al trabajo espontáneo y
proactivo.
• Centralización de las tareas en la Gerencia General.
174 141
• No toman en cuenta el entorno: Mercado, competencia, consumidor y
cliente.
En la reunión antes mencionada, también se definió cual sería la
jerarquización a la hora de solucionar los problemas. Dicho análisis se realizó
a través de una matriz donde se midió el nivel de incidencia de cada uno de
estos problemas sobre las áreas estratégicas de Belice. La escala utilizada
para la medición fue la siguiente:
Grado de Incidencia Puntaje
Alta 3 Media 2 Baja 1 No aplica 0
Los puntajes obtenidos por cada problema se sumaron. El problema con
mayor puntaje es el problema que tiene mayor incidencia sobre la mayor
cantidad de áreas, por lo que se debe resolver primero. (ver Apéndice C)
Para llegar a esta conclusión, primero se le pidió a cada uno de los
participante que hiciera su propia matriz. Luego en conjunto se procedió a
validar los resultados y de esta forma en conjunto obtener una jerarquización
de los problemas.
174 142
De acuerdo a la matriz anterior, los problemas quedaron jerarquizados de la
siguiente manera:
Tabla 2. Resultado de la jerarquización de los problemas según su incidencia
Orden de Jerarquización Problema
1 Falta de Planificación Estratégica: Misión, visión, objetivos, estrategias y parámetros.
2 No utilizan registros de información computarizados compatibles para todas las áreas. Por tal motivo no pueden gerenciar en base a datos.
3 Falta de descripción de cargos y de procesos por escrito (Flujogramas y Organigramas).
4 Centralización de las tareas en la Gerencia General.
5 Barreras comunicacionales en todos los niveles.
6 Falta de motivación de los empleados al trabajo espontáneo y proactivo.
7 N o toman en cuenta el entorno: Mercado, competencia, consumidor y cliente.
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo al diagnóstico, Belice cuenta en su mayoría con problemas de
tipo estructural internos dentro de la organización. Dichos problemas son más
importantes de resolver de forma inmediata que los problemas que la
relacionan con el medio ambiente competitivo. Esta información es
congruente con el resultado obtenido a través de la matriz de incidencia de
los problemas. (ver Apéndice C)
174 143
IV. 2 Planificación de la Acción
De acuerdo al proceso de consultoría propuesto por la Kubr (2002), la fase
siguiente al Diagnóstico es la Planificación de la Acción. En esta sección se
analizan las diferentes estrategias para la solución de los problemas
encontrados en la sección anterior, los cuales fueron sometidos a la
evaluación de la empresa. Para luego elegir las acciones a proponer en el
Plan de Mejoras.
Conjuntamente con la empresa, se concluyó que el principal problema de la
misma es no poseer una planificación estratégica. Por tal motivo las autoras
comenzaron con el diseño de la planificación estratégica de Organización
Belice C.A.: misión, visión y objetivos que definen el norte de la empresa.
Una vez determinado el rumbo que la empresa desea tener para alcanzar el
éxito se procedió a la generación, evaluación y selección de las estrategias
más idóneas para la consecución de los objetivos de la misma. Todo este
proceso se realizó en conjunto con el cliente, a través de sesiones de grupo.
(ver Figura 1, p. 44)
174 144
IV.2.1 Declaración de Misión y Visión
Las autoras una vez culminado el diagnóstico realizado en la Organización
Belice, sostuvieron una reunión con el presidente de la empresa, con el
objetivo de definir cuál sería el rumbo a seguir por la misma. De esta forma
se definió la misión, visión y objetivos de la empresa. (ver Apéndice B)
Misión
Ofrecer a nuestros clientes los mejores productos alimenticios orgánicos y
naturales a través de un óptimo proceso de comercialización, acompañado de
un excelente servicio, que contribuyan a la buena alimentación y salud de
nuestros consumidores, manteniendo un crecimiento estable con una
rentabilidad acorde a la inversión.
Visión
Ser una empresa líder, altamente reconocida por nuestra diversificada cartera
de productos orgánicos y naturales de alta calidad, que colabore con la buena
salud y calidad de vida de nuestros clientes, tanto en el mercado nacional
como en el internacional.
174 145
IV.2.2 Formulación de Objetivos
Objetivos Generales
• Incrementar el volumen facturado en un 50% anual, en cada uno de
los rubros.
• Desarrollar y aumentar los canales de distribución para que los
productos Picatierra tengan presencia regular en todas las cadenas de
supermercados de la Zona Metropolitana de Caracas.
• Mantener los estándares de calidad según lo pautado por la empresa y
organismos tanto nacionales como internacionales.
• Motivar y entrenar a los empleados de Belice para desarrollar una
mayor eficiencia en el trabajo.
• Incorporar el uso de la tecnología en cada uno de los procesos y
actualizarla regularmente.
• Educar a la población en el consumo de alimentos orgánicos y
naturales.
174 146
IV.2.3 Estrategias
Una vez establecido el norte de la empresa con la delimitación de la misión,
visión y objetivos fue posible definir las estrategias que le permitirán
solventar los problemas determinados en el diagnóstico. Dichas estrategias
están alineadas con los objetivos de la empresa.
IV.2.3.1 Generación de ideas
A través del proceso creativo de lluvia de ideas, donde se contó con la
participación del presidente de la empresa, el gerente general, la gerente de
ventas y las investigadoras; se propusieron estrategias alternativas para la
solución de los problemas determinados anteriormente.
174 147
Tabla 3. Estrategias Elegidas para la solución de los problemas
Problemas Estrategia Elegida Objetivo
Falta de Planificación Estratégica: Misión, visión, objetivos,
estrategias y parámetros.
Involucrar a los empleados de la empresa en la creación de la planificación estratégica de la misma, a través de la realización de sesiones de trabajo.
Crear la misión, visión, objetivos parámetros y
estrategias de la Organización Belice, C.A.
No utilizan registros de
información computarizados
compatibles para todas las áreas.
Diseñar formatos escritos que integren la información a lo largo de los procesos, los cuales deberán ser pasados a un sistema computarizado por un operario especializado para esta labor.
Creación e implantación de un sistema de gestión
computarizado y compatible para todas las
áreas de la empresa.
Falta de descripción de cargos y de procesos
por escrito (Flujogramas y Organigramas)
Tomar como patrón las descripciones de cargos y flujogramas de empresas similares que tengo éxito en el mercado. Con esta información reunir a un representante de cada área para que realice la descripción de los cargos de la misma, luego revisar entre todos los representantes, las responsabilidades y obligaciones de cada cargo y de esta forma desarrollar el flujograma de los procesos.
Creación de organigramas,
flujogramas y definición escrita de los cargos.
Centralización de las tareas en la Gerencia
General.
Nombrar responsables para las actividades de soporte (suministros, mantenimiento, control de calidad, higiene, seguridad y manejo de materiales) entre los líderes de las actividades operativas (producción, empaque, venta y distribución). Dichos encargados deberán reportarle cada 15 días al gerente general.
Dinamizar la
centralización existente en la Gerencia General.
Barreras
comunicacionales en todos los niveles.
Realizar una encuesta entre los empleados para determinar según la opinión de los mismos, cual es el problema que más afecta a la comunicación y cuales son las soluciones que ellos proponen. Hacer además actividades de integración entre los empleados de todos los niveles y áreas. Ej. Reuniones o fiestas, competencias deportivas, actividades de convivencia, entre otras.
Crear un ambiente laboral el cual estimule la libre comunicación entre los
trabajadores.
Falta de motivación de
los empleados al trabajo espontáneo y
preactivo.
Tratar de identificar a los empleados con los valores de la organización, a través de charlas de capacitación.
Lograr una organización
con empleados altamente motivados.
No toman en cuenta el
entorno: Mercado, competencia,
consumidor y cliente.
Creación de un plan de mercadeo tomando en cuenta la información del mercado. Profundizar en el conocimiento de la competencia a través del seguimiento de la misma en el mercado como actividad de rutina de los vendedores de Belice
Tener en cuenta la información proveniente del entorno del entorno a
la hora de tomar decisiones.
Fuente: Elaboración propia.
174 148
IV.2.3.2 La Gran Matriz FODA
Siguiendo la línea del pensamiento administrativo y de la planeación
estratégica, las autoras decidieron profundizar en la búsqueda de estrategias
para la solución de los problemas detectados en la fase de diagnóstico. Por
tal motivo se empleó la Gran Matriz FODA.
La matriz que se presenta a continuación, toma como fuente de información
al diagnóstico previamente presentado. En esta se destacan las
Oportunidades y Amenazas externas de la empresa como las Fortalezas y
Debilidades internas de la misma. Dicha matriz permite buscar estrategias
para la solución de los problemas, adicionales a las que se encontraron a
través de la lluvia de ideas.
174 149
Tabla 4. Gran Matriz FODA
D8, A5 Adquirir permiso sanitario para evitar la desconfianza del consumidor y la posible sustitución por otro producto.
D3, A4 Usar información estadistica para preveer escenarios políticos y económicos.
F1, A1 Afianzar la marca Picatierra en la mente del consumidor.
F2, A2 Atacar a los clientes que tienen un poder adquisitivo más alto a través del delivery.
F1, A5 Enseñar las bondades de los pollos y huevos orgánicos y naturales.
Amenazas
1. Posibilidad de entrada de nuevo competidor al mercado.
2. Baja en el poder a Fuertes normat
quisitivo.3. ivas para la
4. política y
5. s.
comercialización de los productos.
Inestabilidadeconómica en el país. Gran cantidad de productos sustituto
D1, O1 Hacer estudios de mercado que les permitan estar conocer mejor a su consumidor.
D8, O2 Agilizar el proceso de solicitud de permiso s
D7, O1 Haanitario.
cerles ver a los
.
r la
el
omunicacionales.7. de los
8. rmiso
empleados la importancia que tiene su trabajo para capitalizar la demanda existente en el mercado
D5, O4 Entrenar a los empleados para mejoracalidad de los productos.
F1,O1 Realizar plan de mercadeo que aproveche esta demanda creciente.
F4, O2 Educar al consumidor en el consumo de productos orgánicos y naturales.
F5, O4 Aumentar presencia en los supermercados.
F6, O1 Aumentar la producción actual.
F7, O3 Desarrollo de planes de exportación.
Oportunidades
1. Crecimiento de la demanda de productos orgánicos y naturales.
2. Son los únicos productores de productos orgánicos y naturales en el mercado venezolano.
3. Moneda (Bolívar) devaluado.
4. Baja calidad de los pollos y huevas que se cotizan en el mercado actualmente.
Debilidades
1. No tienen conocimiento dmercado.
2. No tienen Planes Estrategicos.
3. No se gerencia en base a datos estadísticos
4. Gerencia altamente centralizada.
5. No existe definición de cargos.
6. Barreras c Falta de motivaciónempleados. No tienen pesanitario.
Fortalezas 1. Producto de excelente
calidad. 2. Canal de distribución
delivery. 3. Clientes actuales se
comportan con fidelidad. 4. Atractiva imagen del
producto (empaque y logo).
5. Doble canal de distribución.
6. Capacidad de crecimiento.7. Gerencia y fuerza laboral
abierta al cambio.
Fuente: Elaboración propia
174 150
IV.3 Plan de Mejoras para la Organización Belice, C.A.
Una vez acordado (entre la gerencia de la empresa y las autoras) cuales eran
las acciones más importantes y cual era el orden de prioridad de las mismas,
se procedió a realizar el plan de mejoras para la Organización Belice, C.A.
Para la elaboración de dicho plan, se utilizaron como guías los formatos de
“Escalera de Competitividad” y “Desarrollo del Plan de Mejora por Empresa”,
utilizado por Manual FIM Productividad, (Rodríguez, 2001), donde se propone
un plan de mejoras que se elabora con la finalidad de alcanzar un objetivo
por medio de una serie de estrategias partiendo de una situación actual.
A través del resultado del diagnóstico se logró determinar la situación actual
de la empresa, punto de partida para el plan de mejoras.
El objetivo del Plan de Mejoras fue determinado por el planteamiento del
problema expuesto en el Capítulo 1 de la actual investigación. Las estrategias
fueron seleccionadas entre las consultoras, el presidente de la empresa y la
gerencia.
174 151
Según Rodríguez, el Plan de Mejoras se divide en fases. En las fases iniciales
se busca definir conceptos y problemas básicos, ajustes de políticas y
definición de niveles estructurales. En las fases intermedias se busca una
sistematización de los procesos y gestión así como mejoras interfuncionales.
En las fases finales, se busca un mejoramiento continuo de la organización
donde se profundice en el desarrollo de multihabilidades, flexibilización de los
sistemas y consolidación de las ventajas competitivas.
A continuación se presenta el Plan de Mejoras para la Organización Belice,
C.A., donde se explica con detalle las distintas fases. Se debe tomar en
cuenta que las estrategias determinadas en la Planificación de la Acción, son
las acciones a tomar en cada una de las fases propuestas.
174 152
14.
Figura 3. Plan de Mejoras General de la Orga
Ejecución de plan de mercadeo. Mejoramiento contínuo del departamento de venta y antención al cliente. Aumento de la producción. Aumentar los canales de distribución.
Creación de misión, visión, objetivos, políticas, estrategias y normas de la empresa. Definir y desarrollar parámetros para un sistema de gestión. Gerenciar en base a elementos claves de la producción (demanda e insumos), que nos lleven a mantener un buen flujo de caja.
Definir la descripción de cargos por área y los flujo gramas de procesos. Dinamizar la centralización existente en la Gerencia General, a través de la delegación de responsabilidades. Mejorar la comunicación tanto formal como informal dentro de la organización. Programas de adiestramiento para la capacitación y motivación del personal.
Implementar sistemas de gestión. Desarrollo de gerencia en base a data de resultados reales. Implementar la investigación de mercado en forma periodica. Educar a la población en el consumo de productos orgánicos y naturales.
Diseño del plan de mercadeo. Desarrollo de las capacidades del recurso humano. Desarrollar los canales de los actuales distribución. Optimizar el proceso productivo. Participación en eventos nacionales e inernacionales de productos orgánicos y naturales.
FASE 0
FASE 1
FASE 2
FASE 3
FASE 4
. Desarrollo de nuevos productos. Abrirse a nuevos mercados (internos o externos). Realizar alianzas estrategicas. Mantenimiento del mejoramiento contínuo del recusro humano.
Plan de Mejoras General de la Organización Belice FASE 5
SER LÍDER EN NUESTRO MERCADO
Situación Actual
(Diagnóstico Nivel Básico)
Fuente: Elaboración propia. Datos: Rodríguez, 2003
Etapa de estabilización
Etapa de fortalecimiento
Etapa de excelencianización Belice
174 153
IV.3.1 Plan de Mejoras Detallado
Tabla 5. Plan de Mejoras Detallado Etapa de Estabilización (Fases 0 y 1)
ETAPA DE ESTABILIZACIÓN
FASE 0 FASE 1
Creación de misión, visión, objetivos, políticas, estrategias y normas de la empresa.
Definir y desarrollar parámetros para un sistema de gestión.
Gerenciar en base a elementos claves de la producción (demanda e insumos), que nos lleven a mantener un buen flujo de caja.
Definir la descripción de cargos por área y los flujo gramas de procesos.
Dinamizar la centralización existente en la Gerencia General, a través de la delegación de responsabili- dades.
Mejorar la comunicación tanto formal comoinformal dentro de la organización.
Programas de adiestramiento para la capacitación y motivación del personal.
Creación de un equipo que se considere clave dentro de la organización para el nuevo proyecto, entre estos deben estar el Presidente y el Gerente General.
Creación de un equipo que se considere clave dentro de la organización para el nuevo proyecto, entre estos deben estar el Presidente y el Gerente General.
Involucrar a los responsables de cada proceso en la definición de esta política y en su previa utilización.
Reunir a un representante de cada área para que realice las descripciones de cargos de su área correspondiente.
Hacer una lista de las actividades operacionales que la alta gerencia por causa de tiempo ha descuidado gradualmente: suministros, mantenimiento, control de calidad, higiene, seguridad y manejo de materiales.
Realizar una encuesta entre los empleados para determinar según la opinión de los mismos, cual es el problema que más afecta a la comunicación y cuales son las soluciones que ellos proponen.
Inducir a todo el personal en los temas relacionados con los alimentos orgánicos y naturales.
Generar sesiones de trabajo basados en una metodología (las autoras sugieren la metodología de David, 1997)
En las sesiones de trabajo se deben seleccionar cuales son los parámetros que van a utilizar para medir la gestión general de la empresa, es decir, qué van a medir y cómo.
Establecer formatos de control que permitan medir los resultados de la gestión. Basados en los parámetros establecidos en el punto anterior.
Buscar y tomar como referencia las descripciones de cargos y flujogramas de empresas similares que tengo éxito en el mercado. Adaptar esta información a las necesidades de Belice.
Seleccionar entre el personal de las actividades productivas a los empleados más capacitado, para tomar el papel líder en el proyecto de descentralización.
Tomar la información de la encuesta como feedback.
Contratar a gente especializada en el área agro-industrial y en cada una de las tareas, para la realización de cursos de adiestramiento y especialización.
Establecer como norma la toma de decisiones basadas en la información proveniente de la utilización de estos
tros. paráme
Revisar entre en la sesión las responsabilidades de cada cargo y en conjunto desarrollar flujogramas de los procesos.
Los responsables antes mencionados tendrán que liderizar las actividades de soporte de la empresa.
Hacer que los empleados se identifiquen con los valores de la compañía.
Se sugieren los siguientes parámetros: nivel de crecimiento, calidad, eficiencia, punto de equilibrio, entre otros. Para cada uno de estos se debe establecer un nivel mínimo que alerte en la posibilidad de estar incurriendo en errores dentro de la gestión.
Transmitir esta información a todos los empleados.
El Gerente General monitoreará a los nuevos líderes.
Hacer actividades de integración entre los empleados de todos los niveles y áreas. Ej.: Reuniones o fiestas, competencias deportivas, actividades de convivencia, entre otras.
Dar cursos de computación al personal clave que permita la agilización de los procesos.
Repetir este tipo de actividades continuamente.
Fuente: Elaboración propia
174 154
Tabla 6. Plan de Mejoras Detallado Etapa de Fortalecimiento (Fase 2)
ETAPA DE FORTALECIMIENTO
FASE 2
Implementar sistemas de gestión.
Desarrollo de gerencia en base a data de resultados reales.
Implementar la investigación de
mercado en forma periódica.
Educar a la población en el consumo de
productos orgánicos y naturales.
Adiestrar a todo el personal en la utilización de los formatos donde se van a llevar los registros.
Establecer normas que garanticen la utilización de la data en la toma de decisiones.
Determinar la información que se requiere.
Evaluar la información proveniente de los registros.
Elaborar un instrumento de recolección de datos.
Redactar un instructivo que describa los beneficios relacionados con el consumo de alimentos orgánicos y naturales. También es importante hacer comparaciones con los productos naturales.
Instalar la infraestructura necesaria que logre la recaudación de la información necesaria para el cálculo de los parámetros antes establecidos (computadoras). Medir el desempeño del
proceso.
Designar a las personas responsables en recolectar la información.
Detectar los problemas y/o oportunidades.
Designar un responsable que se encargue de analizar la información del mercado, dicha información deberá ser actualizada mensualmente.
Repartir el instructivo antes mencionado en los establecimiento donde se comercialicen la marca Picatierra y en cualquier otro lugar donde exista una preocupación por mantener la salud (centros deportivos, tiendas naturistas, Spas, entre otros).
Buscar estrategias basados en diferentes escenarios (optimista, pesimista y probable)
Dar charlas de nutrición en: Colegios, centros deportivos, universidades, clínicas, Spas, etc.
Fuente: Elaboración propia
174 155
Tabla 7. Plan de Mejoras Detallado Etapa de Fortalecimiento (Fase 3)
ETAPA DE FORTALECIMIENTO
FASE 3
Desarrollar los canales de distribución. Diseño del plan de
mercadeo.
Desarrollo de las capacidades
del recurso humano.
Delivery Cadenas
Optimizar el proceso
productivo.
Obtención de reconocimientos
internacionales de calidad.
Asignar la funciones de mercadeo al Gerente de Ventas.
Realizar periódicamente cursos, charlas y talleres sobre temas relacionados al negocio.
Reestructurar el sistema. Creación de un centro de acopio.
Establecer mayor comunicación directa con las cadenas para mejorar el flujo de información.
Hacer estudios de investigación y desarrollo para mejorar los tiempos de producción, la eficiencia y la calidad del producto.
Participación en ferias y foros de productos orgánicos y naturales como alimenticios en general tanto a nivel nacional como internacional.
Hacer investigación sobre las mejores prácticas de empresas en el ramo.
El sistema de ventas en este canal debe realizarse en forma telefónica o por Internet.
Invitar a los dueños de los supermercados a conocer las instalaciones de Belice.
Incluir nueva tecnología que agilice el proceso.
Formar parte de Cámaras y comités relacionados al negocio.
Compilar información proveniente de la investigación de mercado: Share of market, nivel de precios de los productos en el mercado, descripción de los competidores, canales de distribución, No. de supermercados, etc .
Tener el área un de experimentación y desarrollo.
Establecer una base de datos de todos los clientes donde se identifique: dirección, teléfono, nombre, frecuencia de compra, pedido usual, etc.
Dar charlas sobre los beneficios del producto.
Aumento de capacidad de refrigeración en la finca.
Someter los productos Picatierra a estudios universitarios con el objetivo de obtener algún reconocimiento o distinción.
Realizar un profundo estudio acerca del consumidor target: gustos, preferencias, perfil socio económico, frecuencia de consumo, lugares donde hace las compras, etc.
Establecer repartos de los pedidos por zonas. Esta tarea deberá ser realizada por un chofer.
Utilizar material POP o merchandising.
Mantenimiento constante de la línea de frio.
Determinar las conexiones entre mi consumidor target y mi producto.
Las vendedoras confirmarán las órdenes y el mono de la factura un día antes de hacer los repartos en forma telefónica.
Máquina de desplumado de mayor capacidad.
Establecer un optimo servicio post venta. Desarrollar acciones que
permitan que se repitan estos momentos de conexión. Entre estas acciones tenemos: visibilidad, cambio de empaque, promociones, publicidad, material POP, estrategias de precios, entre otros.
Una vez diseñado el plan de mercadeo, este deberá ser aprobado por el presidente de la empresa y el gerente general.
Fuente: Elaboración propia
174 156
Tabla 8. Plan de Mejoras Detallado Etapa de Excelencia (Fases 4 y 5)
ETAPA DE EXCELENCIA
FASE 4 FASE 5
Abrirse a nuevos
mercados (internos o externos)
Mejoramiento continuo del
departamento de venta y atención al
cliente.
Aumento de la
producción.
Ejecución del Plan de Mercadeo.
Aumento de canales de
distribución.
Desarrollo de nuevos productos.
Internos Externos
Realizar alianzas
estratégicas
Manteni- miento del
mejoramien-to continuo del recurso
humano.
Capacitar a los vendedores en negociación.
Evaluar la posibilidad de realizar nuevas
inversiones: aumentar la
capacidad actual de las fincas o
comprar nuevas fincas.
Desarrollar las acciones
pautadas en el plan de
mercadeo.
Hacer estudios sobre nuevos canales de
distribución.
Desarrollar nuevos canales
en otras regiones del
país.
Hacer un estudio para determinar el lugar idóneo.
Realizar alianzas con los campesinos de la zona, estos pasarían a ser proveedores
de Belice.
Realizar periódicamente cursos y charlas para mejorar la excelencia del personal y además hacerlo cada día más especializado.
Tomar en cuenta y hacer seguimiento de los feedbacks de la
gente.
Disminuir el riesgo de la mortalidad.
Desarrollar el material
necesario.
Determinar el nivel de riesgo de cada
uno de los canales.
Usar la información
proveniente del mercado para determinar las necesidades de
nuestro consumidor target no
definidas hasta el momento. Hacer un
estudio para determinar el lugar idóneo.
Determinar las regulaciones e incentivos a la exportación.
Recopilar la información
proveniente de los clientes para
utilizarla en mejorar el proceso.
Mejorar la higiene.
Tomar las acciones y ponerlas en práctica sin salirse del
presupuesto establecido.
Hacer contactos con los canales.
Evaluar la posibilidad de diversificarse a
través de la producción de
productos agrícolas: alimento
concentrado.
Exenciones tributarias.
Asociarse con fincas a lo largo de todo el
país, las cuales deberán seguir
patrones y estándares de
producción para que sus productos sea
comercializados con la marca Picatierra.
Averiguar que productos
nuevos de la rama están saliendo al mercado.
Estudiar profundamente el mercado de
destino.
Con distribuidores.
Fuente: Elaboración propia
174 157
Capítulo V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
V.1 Conclusiones
En referencia al proceso de consultoría,
• El diagnóstico es uno de los puntos claves para lograr un excelente
Plan de Mejoras, dentro de un proceso de consultoría. En la medida
que éste sea más profundo, se tendrán mayor cantidad de argumentos
para la toma de decisiones acertadas.
• Un buen proceso de diagnóstico no se puede alcanzar sin involucrar a
los empleados de todos los niveles de la empresa. La mejor forma de
hacerlo es a través de entrevistas abiertas guiadas y de la observación,
pero sobre todo a través de la generación de un ambiente de confianza
donde los trabajadores se sientan libres a contar sus experiencias y
opiniones dentro de la empresa.
• Para el desarrollo de la consultoría, es indispensable involucrar a la
alta gerencia. Con esto se facilita el proceso de selección de estrategias
para la solución de los problemas, ya que son los altos ejecutivos los
174 158
que tienen la mayor capacidad de involucrar información certera que
permita la selección de las estrategias viables.
En referencia a la Organización Belice C.A.,
• A través del proceso de consultoría se determinó que en la
Organización Belice existen dos tipos de problemas: los operativos y los
competitivos. Los operativos son todos aquellos problemas que no
permiten un optimo desempeño de las actividades internas de la
empresa. Entre estos encontramos falta de planificación estratégica,
barreras comunicacionales, empleados pocos motivados, centralización,
la falta de sistemas de gestión, entre otros. Los problemas competitivos
son todos aquellos que evitan relacionar a la empresa con el entorno.
Entre estos encontramos la falta de información de la competencia y
falta de conocimiento del consumidor.
• Como la empresa actualmente no presenta problemas para colocar su
producción en el mercado, las investigadoras han determinado que la
prioridad en este momento es resolver sus problemas operativos. Una
vez que la empresa este internamente saneada, podrá ésta comenzar a
preocuparse por su entorno competitivo.
174 159
• La Organización Belice debe aprovechar que posee un producto de alta
calidad y una excelente presentación para desarrollar su
posicionamiento en el mercado, antes de la entrada de nuevos
competidores. Esto se logrará a través de la consecución de un plan de
mercadeo para los productos Picatierra.
• A través del Plan de Mejoras para la Organización Belice se busca
mejorar la gestión de la empresa para hacerla más competitiva,
productiva y eficiente y a la vez lograr desarrollar sus capacidades de
productividad y calidad. Dicho plan fue diseñado para, en una primera
etapa, solucionar los problemas detectados en el diagnóstico, luego dar
paso a una etapa de fortalecimiento o sistematización y finalmente,
llevar a la empresa a una etapa dedicada a la excelencia, la cual busca
consolidar las ventajas competitivas de la empresa con un
mejoramiento continuo. Se debe destacar que la efectividad de este
plan no se deberá únicamente a la implementación del mismo, sino
también al cumplimiento del orden diseñado para su implementación,
ya que cada etapa es base para la siguiente.
• Los cambios que se esperan al aplicar el Plan de Mejoras en la
Organización Belice son los siguientes:
174 160
o Delimitar hacia donde quiere ir la empresa a través de la
creación de misión, visión y objetivos, los cuales serán
transmitidos a toda la organización.
o Crear las pautas para comenzar a gerenciar en base a datos a
través de la definición y desarrollo de los parámetros relevantes
para la industria, tales como: productividad, eficiencia, tasa de
mortalidad, nivel de ventas, entre otros.
o Se tendrán los cargos claramente definidos, además se contará
con diagramas de flujos y procesos que facilitarán y estimularán
el trabajo dentro de la organización.
o Una Gerencia General enfocada en las prioridades, la cual,
delegue sus funciones operativas sobre los empleados más
capacitados.
o Generación de un buen ambiente de trabajo a través del
rompimiento de las barreras comunicacionales.
174 161
o Desarrollo de un Plan de Mercadeo para desarrollar la marca
Picatierra, donde el enfoque principal sea el conocimiento del
consumidor, a través de una buena y constante investigación de
mercado.
o Un recurso humano integralmente desarrollado, no únicamente
en temas relacionados a sus áreas de trabajo, sino también en
la incorporación de herramientas que faciliten y mejoren el
desempeño de sus actividades regulares. Entre estos podemos
mencionar cursos de computación y de liderazgo.
o Desarrollo y aumento de los canales de distribución.
o Implementación de la tecnología en los distintos procesos.
o Aumentar el tamaño del mercado de productos alimenticios
orgánicos y naturales, a través de campañas de educación,
donde se resalte el beneficio de dichos alimentos y su auge en
el mercado mundial.
174 162
V.2 Recomendaciones
En lo referente a la Organización Belice, C.A.:
• Implementar el Plan de Mejoras antes de que las condiciones del
entorno cambien.
• Se recomienda a la Organización Belice seguir la línea de investigación
propuesta en la obra de Kurb (2002), la implementación de la solución
es decir, la implantación del Plan de Mejoras desarrollado en este
estudio.
• A la hora de implantar el Plan de Mejoras se debe seguir el orden
señalado a través de las fases, ya que cada fase es base para la
siguiente.
• Desarrollar profundamente el canal del delivery, el cual, debido a la
situación político, económica que atraviesa el país y el nivel de
acercamiento que tiene dicho canal al consumidor, tiene actualmente
mayor posibilidad de crecimiento.
174 163
• Se recomienda que el actual Gerente de Ventas desempeñe un nuevo
cargo, el de Gerente de Mercadeo y Venta. Para esto es necesario que
siga con sus responsabilidades de supervisor, delegando sus
responsabilidades de venta sobre los vendedores.
• Se recomienda contratar a un consultor para el desarrollo de una Plan
de Mercadeo. Preferiblemente externo ya que debido a la naturaleza de
las PYMEs, hay pocos trabajadores y cada uno de estos tiene
demasiadas responsabilidades dentro de cada una de sus áreas, lo que
dificulta la obtención de un buen plan. En adición, un consultor externo
podría incorporar nuevas experiencias en el área de mercadeo.
• Para que la empresa mantenga un desempeño enfocado en los
objetivos, debe ser flexible para adaptarse con mayor facilidad a los
constantes cambios (políticos y económicos) del entorno. Esto se puede
lograr través del planteamiento de escenarios.
• Antes de llevar a cabo los proyectos propuestos en el Plan de Mejoras,
se considera prudente la realización de estudios de estudios financieros
que determinen la rentabilidad de los mismos.
174 164
En lo referente a la formación académica,
• Ofrecerle mayor información a los estudiantes de la Unimet acerca de
la existencia del Instituto Nacional de Desarrollo Emprendedor
(INFOEM), brindándoles así la posibilidad de involucrarse en proyectos
de consultoría.
• Evaluar las posibilidades de abrir una concentración o una materia de
Consultoría, la cual permita a los estudiantes integrar todos los
conocimientos obtenidos durante su formación académica, ofreciendo
de esta forma un valor agregado a su vida profesional.
• Afianzar las relaciones entre la Universidad Metropolitana y Empresas
PYMES u organismos que las regulen, para que éstas les ofrezcan a los
estudiantes casos reales a resolver en sus diferentes materias, donde
los mismos puedan poner en práctica los conocimientos adquiridos a lo
largo de la carrera.
• Darle seguimiento al proyecto de ConsultingMET, trabajo realizado por
estudiantes de la universidad, entre ellos una de las autoras del
presente trabajo de investigación (Tarbay, A.), para la clase de
174 165
Planificación Estratégica de la Profesora Enza Porcarelli en el año 2001,
donde se propone la conformación de un grupo de consultoría formado
por estudiantes de la Unimet.
174 166
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174 167
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15. 16.
176
Guía de E
APÉNDICE A
ntrevista 1, Primer Contacto
177
Guía de Entrevista 1: Primer Contacto
Características generales de la Organización Belice, C.A.
1. Pequeña reseña histórica de la organización
2. ¿Cómo surgió la idea de los productos orgánicos Picatierra?
3. ¿Por qué se interesaron en productos orgánicos?
4. ¿Qué tipo de estudio hicieron antes de comenzar con el negocio de los
alimentos orgánicos?
5. ¿Por qué prefieren los productos orgánicos antes que los tradicionales?
6. ¿Por qué el nombre Picatierra?
7. ¿Cómo es el proceso productivo de los pollos?
8. ¿Cómo es la alimentación? ¿De donde obtienen los alimentos?
9. ¿Qué sucede si un pollo se enferma?
10. ¿Existe algún organismo en Venezuela que certifique a la agricultura
orgánica?, ¿Bajo qué normas se rigen los productos Picatierra?
11. ¿Cómo funciona actualmente la Empresa (organigrama: trabajadores,
activos, ubicación de las Fincas)?
12. ¿Tienen la empresa una Misión y Visión?, en caso de ser negativa la
respuesta: ¿Cómo creen que deberían (misión y visión) ser?
13. ¿Qué perspectivas tienen hacia el futuro?
178
14. ¿Tienen en mente algún proyecto de diversificación dentro de la
empresa?, ¿En qué consistiría?
15. ¿Cómo es el proceso actual de comercialización?
16. ¿Cómo es la política de precios que manejan?, ¿De qué forma la
sustentan?
17. ¿Consideran que han mejorado los procesos productivos? ¿De qué forma?
18. ¿Qué planes de expansión tienen?
19. ¿Cuáles son las fuentes de financiamiento de la Belice?
20. ¿Por qué consideran que se trata de agricultura autosustentable?
21. ¿Qué expectativas tiene la Organización Belice con el presente trabajo de
investigación?
179
APÉNDICE B
Guía de Entrevista 2. Delimitación de Misión, Visión y Objetivos
180
Guía de Entrevista 2:
Delimitación de Misión, Visión y Objetivos
1. ¿Cuál es el negocio? ¿Dónde compite la empresa?
2. ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja
competitiva?
3. ¿Cómo quiere que su producto o marca sea reconocido?
4. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
5. ¿Cómo quiere ver a la Organización Belice en 5 años?
6. ¿Cuáles son los objetivos que quiere establecer para su compañía a largo
plazo?
7. ¿Qué medidas utiliza para la consecución de los objetivos de la empresa?
8. ¿Qué quiere obtener con el actual negocio?
9. ¿Qué valores considera indispensables en su empresa?
10. ¿Cuál es el principal valor que busca en sus empleados?
11. ¿Tienen distintas políticas definidas por área?
12. ¿Cuáles son las políticas de la empresa actualmente? ¿Cuáles no
funcionan? ¿Cuáles mejoraría? ¿Cuáles incluiría?
181
APÉNDICE C
Matriz de Nivel de Incidencia de los Problemas
182
Matriz de Nivel de Incidencia de los Problemas
183
APÉNDICE D
Guía de Observaciones
184
GUIA DE OBSERVACIONES
• Trazado de la fábrica, los almacenes y las oficinas.
• Flujo de las operaciones, los materiales y los trabajadores.
• Métodos de trabajo.
• Ritmo y disciplina de trabajo.
• Condiciones de trabajo (ruido, iluminación, temperatura, ventilación,
orden y limpieza).
• Actitudes y comportamiento de los directivos superiores e intermedios, los
supervisores, los especialistas del personal y los trabajadores.
• Relaciones interpersonales y entre grupos.
(Kubr, p.204)
185
APÉNDICE E
Guía de Datos Registrados
186
GUIA DE DATOS REGISTRADOS
1. Financiera
a. Estados financieros.
b. Documentos de Pagares Bancarios.
2. Histórica
a. Registro Mercantil y modificaciones
b. Registro de Marca Picatierra
c. Informes técnicos de avalúos: Fundo Las Mercedes y Hacienda El
Lindero
3. Procedimientos
a. Manual del Pollo de Engorde, Avian Faros.
b. Manual HENKOVAC, maquinas de empaque al vació.
4. Estructural y Organizativa
a. Listado de Productos que ofrece.
187
Guía de Ent
ANEXO 1
revista 1, Primer Contacto
188
60
70
80
90
100
110
120
130
Evolución del Consumo Masivo per cápita (Volumen)
Demanda (consumo)
a
Indice Consumo per CápitPor
100100100
111
129
79
98
89
72
115
85 8590
99
112
82
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
80
97 99104
Alimentos Cuidado personal Mantenimiento del Hogar
Fuente: Datos i.r.
189
ANEXO 2
Mapa de Ubicación de las Unidades Productivas
190
HT
Ubicación geográfica de las unidades productivas
Fundo “Las Mercedes”
acienda “El Lindero” ácata.-
191
ANEXO 3
Cuadros de Ventas 2002 Organización Belice
192
POLLO ENTERO(LINDERO)
1.559.900
2.413.505
646.550830.800
2.585.946
784.196
2.103.702
5.436.7075.634.680
2.742.552
11.278.143
2.550.835
0,00
2.000.000,00
4.000.000,00
6.000.000,00
8.000.000,00
10.000.000,00
12.000.000,00
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Bs.
Año 2002
193
POLLO DESPRESADO (LINDERO)
1.212.435
955.995
1.547.5601.600.615
1.794.314
1.313.320
1.639.230
2.708.684
3.412.265
1.697.371
0,00
500.000,00
1.000.000,00
1.500.000,00
2.000.000,00
2.500.000,00
3.000.000,00
3.500.000,00
4.000.000,00
MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
B s.
A ño 2 0 0 2
194
POLLO ENTERO (LINDERO)
462
628668
193
266
714
237
616
1.197 1.207
582
2.074
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Unidades
A ño 2 0 0 2
195
PRODUCCIÓN x DOCENA DE HUEVOS (LINDERO)
4.7224.412
5.054
6.255
5.182
4.5164.929
4.009 4.1903.745
4.060
5.744
6.32
8.19
0
5.95
6.20
0
6.82
2.90
0
8.44
4.25
0
7.03
3.20
0
6.63
1.56
0
7.28
6.56
5
6.13
4.23
5
7.10
8.11
0
6.36
9.12
0
6.91
0.29
0
10.1
17.1
00
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC0
2.000.000
4.000.000
6.000.000
8.000.000
10.000.000
12.000.000
Serie2 Serie1
Año 2002
196
PRODUCCIÓN x DOCENAS DE HUEVOS (MARICHES)
12.36010.91513.033 11.845 18.913 14.664 13.228 14.250 12.600 12.45012.94512.238
20.0
38.2
50
19.8
95.9
50
19.4
16.9
00 22.2
48.0
00
21.8
03.3
00
22.0
86.0
00
22.9
44.5
60
21.5
13.6
00
14.7
35.2
50 17.5
94.5
50
16.0
99.7
50
26.3
70.0
50
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
16.000
18.000
20.000
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC0
5.000.000
10.000.000
15.000.000
20.000.000
25.000.000
30.000.000
Serie2 Serie1Unidades Bolívares
Año 2002
197
ANEXO 4
Cuadro Comparativo Pollos Orgánicos. vs. Convencionales
198
Cuadro Comparativo entre Pollo Convencional y Pollo Organico/Natural
Especificación Pollo Convencional
Pollo Orgánico/Natural
Período de Cría 5-6 semanas 8-9 semanas
Iluminación Se recomiendan galpones cerradas
pd
Los galpones deben ermitir el acceso e la luz solar
Espacio 16 Aves p/m2 8 Aves p/m2
Corridas Externas No requerido Debe tener corridas
libres
Alimento
Alimento concentrado convencional con medicamento y hormonas
c
Ac
mh
limento oncentrado ertificado o sin edicamentos u ormonas
Normas Sanitarias
No tiene restricciones
Nuo se permite el so de pesticidas
Inspecciones No requeridas Rdl
equeridas ependiendo del ugar de cría
Medicamentos Si Cmasi ningún edicamento
199
ANEXO 5
Logo Picatierra
200
201
Manua
ANEXO 6
l FIM Productividad
202
AREA I: Gerencia SUBAREA: La Gerencia y Entorno
Principio Básico Tips para la entrevista ELa alta Gerencia ha formulado una misión de la empresa, así como objetivos para guiar sus acciones y resultados hacia la comunidad, los clientes, trabajadores y accionistas. Así mismo, la Gerencia posee la información necesaria sobre la situación y el desarrollo de las condiciones del entorno que atañen a sus operaciones.
• Misión y objetivos difundidos a todo el personal(S) • Objetivos sobre calidad y productividad definidos(S) • Información condiciones del medio ambiente competitivo (B) • Conoce el negocio: clientes, competencia, mercado
nacional e internacional (B) • Planificación estratégica organizada (E)
Observaciones: SUBÁREA: Dirección y control E
Principio Básico Tips para la entrevista La alta Gerencia asume la responsabilidad y el liderazgo para la búsqueda generalizada y sistemática de las mejoras de calidad y productividad. La Gerencia en sus diferentes niveles, desarrolla un estilo de dirección basado en datos (INDICADORES) y participativo
• Gerencia en base a datos (B) • Definición de prioridades de gestión (B) • Indicadores claves definidos para medir la gestión (S) • La alta gerencia comparte políticas y objetivos de calidad
y productividad (E) • La alta Gerencia busca la motivación y mejora del
personal (E) • Evalúan indicadores en comités gerenciales periódicos
(S)
Observaciones:
ESCALA: X= NO LO TIENE = LO TIENE PERO = MUY BUENO PUEDE MEJORAR
203
AREA II: Organización, Información y Funciones de Normalización SUBAREA: Estructura Funcional
Principio Básico Tips para la entrevista ELa empresa tiene definidas las diversas funciones que posibilitan el desarrollo global, integral y estratégico de sus objetivos. La orientación es hacia el logro de flexibilidad, autocontrol y multihabilidad.
• Posee organigrama con funciones definidas (S) • Existen relaciones interfuncionales, grupos para solución
de problemas (B) • Están definidos clientes internos en los procesos y sus
necesidades (E)
Observaciones: SUBÁREA: Sistema de Información
E
Principio Básico Tips para la entrevista La empresa posee sistemas de información adecuados para el logro de sus diversos objetivos. Dichos sistemas en general cumplen con los atributos de confiabilidad, oportunidad, accesibilidad, etc.
• Gerencia en base a datos (B) • Uso de estadísticas para la toma de decisiones (E) • Mecanismo de organización de la información (S) • Sistemas de información eficientes, oportunos y
accesibles (S) • Sistemas de información auditados para garantizar su
confiabilidad (S) • Personal adiestrado para el uso de los sistemas de
información (E)
Observaciones:
ESCALA: X= NO LO TIENE = LO TIENE PERO = MUY BUENO PUEDE MEJORAR
204
AREA II: Organización, Información y Funciones de Normalización SUBAREA: Normalización
Principio Básico Tips para la entrevista ELa empresa posee una política y un sistema de normalización, que le permite a la alta gerencia dirigir permanentemente un proceso de racionalización integral de la misma, de manera participativa.
• Conocimientos de normas nacionales (B) • Hay un proceso de normalización (S) • Procedimientos normalizados para producción (servicios)
y sistemas de información (B) • Actualización de normas (S) • Participación en revisión de normas a nivel nacional (E) • Estructuras de comités de normalización (E)
Observaciones:
ESCALA: X= NO LO TIENE = LO TIENE PERO = MUY BUENO PUEDE MEJORAR
205
AREA III: Recursos Humanos SUBÁREA: Políticas Principio Básico Tips para la entrevista E
La empresa tiene como política que el Recurso Humano es el factor más importante para la calidad y productividad, por lo que constituye su principal capital.
• Valora la calidad de vida del trabajador y su mejoramiento (S)
• Valora la antigüedad del trabajador (B) • Posee planes de adiestramiento (S) • Supervisores y gerentes apoyan para el desarrollo del
personal (E) • Revisa condiciones de remuneración para su mejora (B) • Posee buena relación con el sindicato (S)
Observaciones: SUBÁREA: Sistemas de Administración de Personal
E
Principio Básico Tips para la entrevista La empresa posee una administración de personal que está atenta a garantizar la búsqueda, selección y permanencia del recurso humano idóneo para sus actividades, procurando satisfacer los diversos factores de su motivación y el permanente mejoramiento de su calificación.
• Existen métodos de selección basados en descripción de cargo, entrenamiento y capacidad de trabajo en equipo (S)
• Existen planes de adiestramiento y desarrollo hacia la multihabilidad (E)
• Hay descripciones de cargo para cada posición (B) • Remunera según la clasificación de cargo para cada
posición (B) • Existen sistemas básicos de administración de personal
(nómina, seguridad social, otros)
Observaciones:
ESCALA: X= NO LO TIENE = LO TIENE PERO = MUY BUENO PUEDE MEJORAR
206
AREA III: Recursos Humanos SUBÁREA: Políticas de Motivación
Principio Básico Tips para la entrevista ELa empresa asume como elemento importante a gerenciar la motivación de sus trabajadores a todos los niveles.
• Evalúa el clima laboral y se preocupa por su mejora (B) • Existen políticas de incentivos (S) • Existe la retroalimentación de resultados (B) • Estimula el estilo participativo de gestión (S) • Hay preocupación por mejorar las condiciones de trabajo
(E) • Estimula las sugerencias para mejorar calidad y
productividad (E) • Hay círculos de Calidad (E)
Observaciones:
ESCALA: X= NO LO TIENE = LO TIENE PERO = MUY BUENO PUEDE MEJORAR
207
AREA IV: Planificación, programación y Control de Producción SUBÁREA: Planificación
Principio Básico Tips para la entrevista ELa empresa realiza la planificación de su producción en función de los diversos escenarios de ventas (flexibilidad), velando por el cumplimiento de los parámetros de cantidad, calidad, oportunidad, costos y seguridad, tratando en todo momento de mejorar la productividad y velando por el dominio y desarrollo tecnológico, la moral del grupo de trabajadores y la protección del ambiente.
• Toma en cuenta planes de ventas y especificaciones (B) • Conoce la capacidad de producción actual y potencial
(B) • Hay políticas de fabricación vs subcontratación (S) • Conoce los costos de producción (B) • Existe personal calificado para planificar (S) • La planificación es flexible al cambio y se revisa
periódicamente • Realiza análisis de introducción de nuevos productos (E)
Observaciones: SUBÁREA: Programación E
Principio Básico Tips para la entrevista La empresa cuenta con un sistema de programación de producción que garantiza los compromisos válidos de ventas, velando por el usos eficiente de los diversos recursos. Para ello, la programación es conocida por el personal involucrado y se basa en estudios, técnicas de ingeniería industrial y análisis de las experiencias.
• Programa de acuerdo a las ventas (B) • Existe procedimientos para fijar prioridades (S) • Programa de acuerdo a la condiciones de funcionamiento
de producción (estándares, balance de línea, RRHH, suministro, seguridad industrial) (S)
• Coordina actividades con mantenimiento, control de calidad y suministro (S)
• Toma en cuenta las especificaciones de clientes (B)
Observaciones:
ESCALA: X= NO LO TIENE = LO TIENE PERO = MUY BUENO PUEDE MEJORAR
208
AREA IV: Planificación, Programación y Control de Producción SUBÁREA: Control
Principio Básico Tips para la entrevista ELa empresa controla la ejecución de la programación de la producción, para garantizar el mejor cumplimiento de la misma. Igualmente, utiliza la información consolidada como feed-back para los futuros momentos de planificación y programación.
• Existen mecanismos sencillos de control (B) • Hay control en la línea de producción y por pedido (E) • Existen políticas y planes alternos para hacer frente a
cualquier evento que altere la programación (S) • Evalúa la producción mediante indicadores y se compara
con parámetros de productividad para definir mejoras (S) • Alta gerencia conoce resultados de control de producción
(E)
Observaciones:
ESCALA: X= NO LO TIENE = LO TIENE PERO = MUY BUENO PUEDE MEJORAR
209
AREA V: Distribución en Planta, Almacenes, Manejo de Materiales SUBÁREA: Distribución en Planta Principio Básico Tips para la entrevista E
La Empresa está atenta a velar por una utilización ordenada y eficiente de su área de Planta. Procurando mantener criterios de calidad de vida en el trabajo, así como la eliminación de las actividades de transporte, tanto como sea posible u otra que no agregue valor.
• Existe un plan maestro de distribución de planta (B) • Las áreas se encuentran bien definidas (B) • Hacen revisiones periódicas de distribución para
disminuir transporte (S) • La distribución es flexible para facilitar la adecuación al
cambio (E)
Observaciones: SUBÁREA: Programación E
Principio Básico Tips para la entrevista La empresa tiene bien definidas y organizadas las áreas de almacenes, de manera de garantizar el cumplimiento de sus funciones. La empresa permanentemente realiza estudios para la eliminación de factores y condiciones que determinan la necesidad de almacenamiento.
• Los materiales están debidamente identificados y ubicados (B)
• La ubicación de los almacenes está de acuerdo a la necesidad de recepción, producción y despacho (S)
• Optimiza el uso del espacio de almacenes (E) • Realiza inventarios físicos periódicos y desincorpora los
materiales innecesarios (S) • Hay orden y limpieza en los almacenes (B)
Observaciones:
ESCALA: X= NO LO TIENE = LO TIENE PERO = MUY BUENO PUEDE MEJORAR
210
AREA V: Distribución en Planta, Almacenes, Manejo de Materiales SUBÁREA: Manejo de Materiales
Principio Básico Tips para la entrevista ELa empresa cuenta con un adecuado sistema de manejo de materiales que garantiza el flujo expedito del mismo, al tiempo que lo hace de manera eficiente y flexible. Se trata siempre de eliminar las necesidades de transporte.
• Existen sistemas y equipos adecuados para el manejo de materiales (B)
• Lleva el control de daños de materiales por manejo (S) • Las áreas y pasillos están bien definidos para facilitar el
manejo de materiales (B) • Optimiza los recorridos (E) • Los riesgos por manejo de materiales están definidos (S)
Observaciones:
ESCALA: X= NO LO TIENE = LO TIENE PERO = MUY BUENO PUEDE MEJORAR
211
AREA VI: Suministro SUBÁREA: Política
Principio Básico Tips para la entrevista ELa Empresa busca garantizar la compra de “lo requerido, en la calidad y cantidad necesarias, en la oportunidad solicitada, al más bajo costo posible”. Se atiende a considerar a los proveedores como integrantes del sistema.
• Hay clasificación de materiales según importancia e impacto (B)
• Existe un archivo de proveedores (S) • Considera calidad como parámetro de compra (S) • Valora la facilidad de negociación y contratación con
proveedores (E)
Observaciones: SUBÁREA: Planificación y Programación
E
Principio Básico Tips para la entrevista La empresa posee una planificación y programación de los suministros que garantiza eficientemente el logro de las políticas descritas en el punto VI.1. En particular, tiende a establecer una relación con los proveedores que vela por el logro conjunto de mejoras en la calidad y productividad de ambas partes y desde un punto de vista integral, global y estratégico.
• Planifica y programa de acuerdo a los planes de cada departamento (B)
• Existen sistemas de ordenación y procesamiento de compras son conocidos por las áreas involucradas en la adquisición de materiales (B)
• Evalúa el desempeño de proveedores en cuanto al cumplimiento de requerimientos (S)
• Conoce los costos de almacenamiento (S) • Las especificaciones son conocidas y están bien
identificadas en el pedido (B) • Existe personal calificado para el proceso de adquisición
de materiales (S) • Analiza la optimización de uso de materiales (E) • La demanda esta organizada por áreas o gerencias (E)
Observaciones:
ESCALA: X= NO LO TIENE = LO TIENE PERO = MUY BUENO PUEDE MEJORAR
212
AREA VI: Suministro SUBÁREA: Control
Principio Básico Tips para la entrevista ELa empresa cuenta con sistemas y procedimientos de control de la gestión de suministros, que le permiten tomar las decisiones y acciones correctivas oportunamente. En particular, la empresa vela por racionalizar los procedimientos de adquisición.
• Analiza indicadores de productividad de uso de materiales (S)
• Lleva control del desperdicio de materiales en almacén (S)
• Revisa la capacidad de gestión de los proveedores (E) • Conoce los verdaderos niveles de existencia de materiales
(B) • Revisa el cumplimiento de las condiciones de
contratación de proveedores (E) • Verifica el cumplimiento de las condiciones de
almacenamiento (B) • Tiende a la optimización de los procesos de adquisición
(E)
Observaciones:
ESCALA: X= NO LO TIENE = LO TIENE PERO = MUY BUENO PUEDE MEJORAR
213
AREA VII: Investigación y Desarrollo SUBÁREA: Diseño del Producto Principio Básico Tips para la entrevista E
La Empresa realiza el diseño de sus productos para satisfacer las necesidades de sus clientes desde un punto de vista competitivo. Esta atenta a incorporar transformaciones que signifiquen mejor cumplimiento de los atributos que el cliente valora y reducción de costos en su producción.
• Las especificaciones están definidas en base a mercadeo (B)
• La evaluación de componentes del producto se analiza en base a su función (B)
• Existe personal especializado en el área (B) • Evalúa mejoras posibles en el diseño y sus componentes
(S) • Hace análisis del impacto en los cambios de diseño • Evalúa diseño con respecto a la competencia (E) • Participa en la elaboración de normas (E)
Observaciones: SUBÁREA: Diseño del Proceso E
Principio Básico Tips para la entrevista La empresa permanentemente revisa el diseño de su proceso de producción con miras a incorporar las mejoras detectadas, ya sean éstas provenientes de investigaciones propias, de ofertas realizadas por proveedores, la competencia y/o mejoras detectadas en la experiencia de funcionamiento.
• Conoce alternativas tecnológicas (E) • Conoce el comportamiento y las especificaciones de las
máquinas y equipos del proceso (B) • Valora la existencia de servicios técnicos (E) • Conoce los balances de línea (S) • Ha realizado revisión del nivel tecnológico actual (S) • Tiende a mejorar el diseño del proceso (S) • Conoce la capacidad cualitativa de los procesos (S)
Observaciones:
ESCALA: X= NO LO TIENE = LO TIENE PERO = MUY BUENO PUEDE MEJORAR
214
AREA VII: Investigación y Desarrollo SUBÁREA: Métodos de Trabajo
Principio Básico Tips para la entrevista ELa empresa posee la capacidad para realizar permanentemente mejoras en los métodos de trabajo, aplicando las técnicas y herramientas de Ingeniería Industrial con sus enfoques y criterios más actualizados y adecuados.
• Realiza estudios de métodos y tiempo de trabajo para su mejora (B)
• Existen diagramas de operación (S) • Hay personal especializado para el análisis de métodos de
trabajo (B) • Entrena a los trabajadores en los métodos de trabajo (B) • Conoce otros métodos de trabajo usados para el mismo
proceso (S) • Utiliza estadísticas par el análisis de comportamiento (E) • Tiende a la mejora del diseño del proceso (E)
Observaciones:
ESCALA: X= NO LO TIENE = LO TIENE PERO = MUY BUENO PUEDE MEJORAR
215
AREA VIII: Mantenimiento SUBÁREA: Política y Organización
Principio Básico Tips para la entrevista EEl diseño de las políticas de mantenimiento tiene como principio el logro de los niveles de calidad, cumplimiento en las entregas, seguridad, disminución de costo y dominio tecnológico.
• Esta definida una política de mantenimiento (S) • Existe una coordinación adecuada de actividades con
producción y suministro (B) • Existe prácticas de operación y mantenimiento (B) • Hay organización y personal adecuado para las labores
de mantenimiento (B) • Existe una política de repuestos (S) • Tiende a la estandarización de equipos (E)
Observaciones: SUBÁREA: Planificación y Programación
E
Principio Básico Tips para la entrevista La empresa realiza una planificación de las actividades de mantenimiento en la cual combina los diversos modos del mismo (preventivo, correctivo y predictivo), para el logro de los objetivos fijados de disponibilidad de equipos.
• Existe los manuales de los equipos (B) • Realiza mantenimiento preventivo según comportamiento
de los equipos (S) • Existen sistemas apropiados para determinar nivel stock
de repuestos (B) • Personal debidamente entrenado para operar
oportunamente y confiablemente (E) • Usa estadística para análisis de desempeño de su gestión
(E) • Programa mantenimiento según producción y ventas (S)
Observaciones:
ESCALA: X= NO LO TIENE = LO TIENE PERO = MUY BUENO PUEDE MEJORAR
216
AREA VIII: Mantenimiento SUBÁREA: Control
Principio Básico Tips para la entrevista ELa empresa controla la ejecución de la programación del mantenimiento para garantizar el mejor cumplimiento de la misma. Igualmente, utiliza dicha información consolidada como, feed-back para los futuros momentos de planificación y programación del mantenimiento.
• Tiene el inventario actualizado de los equipos existentes (B)
• Conoce el avance y cumplimiento de su programa de mantenimiento (S)
• Hay políticas y planes alternos para actuar en caso de imprevistos (B)
• Llevan y analizan indicadores de gestión (fallas, causas tiempo de paradas, otros) (B)
• Existe y actualiza hojas de vida de los equipos (B) • Analiza niveles de existencia de repuestos (S) • Tiende a la innovación tecnológica de las maquinas (E) • Tiende a mejorar la puesta a punto (E)
Observaciones:
ESCALA: X= NO LO TIENE = LO TIENE PERO = MUY BUENO PUEDE MEJORAR
217
AREA IX: Finanzas SUBÁREA: Política Financiera
Principio Básico Tips para la entrevista ELa empresa cuenta con un conjunto de políticas (asociaciones, ventas de acciones, ventas, créditos, cobranzas, adquisiciones, proveedores, endeudamientos diversos, etc.) y sistemas que le permiten mantener un nivel de disponibilidad financiera que faciliten el funcionamiento continuo y estable de los diferentes circuitos técnicos-admnistrativos y afrontar las contingencias y los planes de modernización de la misma.
• Existen políticas de créditos y cobranzas (B) • Existen política de adquisición y pago a proveedores
(B) • Hay políticas de endeudamiento con los entes financieros
(B) • Existe una organización de finanzas adecuada (S) • Posee una visión de servicio (E)
Observaciones: SUBÁREA: Presupuesto y Flujo de Caja
E
Principio Básico Tips para la entrevista En base a los diversos escenarios de ventas y a los estimados revisados de los presupuestos de funcionamiento anteriores, la empresa diseña un presupuesto que le facilita un desenvolvimiento expedito y ordenado de las distintas unidades de la misma.
• Elabora el presupuesto según ventas y comportamiento en años anteriores (B)
• Conoce los puntos de equilibrio por producto y global (B)
• El presupuesto se usa como herramienta de control y toma de decisiones (S)
• Realiza un manejo efectivo y ágil del flujo de caja (S) • Hay normas y procedimientos para la ejecución del
presupuesto (B) • La formulación del presupuesto y su gestión para el
control de gestión atiende criterios interfuncionales (E)
Observaciones:
ESCALA: X= NO LO TIENE = LO TIENE PERO = MUY BUENO PUEDE MEJORAR
218
AREA IX: Finanzas SUBÁREA: Contabilidad de Costos y General
Principio Básico Tips para la entrevista ELa empresa está atenta a registrar y analizar los datos reales de gastos de su producción, asignándolos correctamente y en particular, toma en cuenta la información proveniente de la contabilidad de costos de la calidad y de los diversos estándares de producción..
• Existe sistema de registro de gastos por departamento y proceso (B)
• Existe un sistema que facilita costos reales por producto (S)
• Hay un programa de revisión periódica de costos (S) • Tiende a reducir factores negativos (S) • Hay registros típicos de contabilidad (B) • Recibe información veraz oportuna y completa (B) • Tiene al día la información en los libros (B) • Conoce costos de calidad (E)
Observaciones:
ESCALA: X= NO LO TIENE = LO TIENE PERO = MUY BUENO PUEDE MEJORAR
219
AREA X: Mercadeo SUBÁREA: Políticas y Estrategia
Principio Básico Tips para la entrevista ELas políticas y estrategias de Mercadeo de la empresa tiene como principio guía la identificación y satisfacción de las necesidades de los consumidores en los mercados que atiende, en ellas se valora la importancia del mercadeo para la definición y seguimiento de la calidad de los productos y servicios.
• Los mercados reales y potenciales están identificados (B) • Las estrategias de cobertura y crecimiento del mercado
están definidas (B) • Tiene segmentado el mercado (B) • Formula estrategias especificas en cuanto a productos o
servicios, precio, distribución promoción e imagen (E) • Lleva un seguimiento de necesidades y tendencias de los
mercados (S)
Observaciones: SUBÁREA: Ejecución y Control E
Principio Básico Tips para la entrevista La gestión de mercadeo se orienta hacia la identificación y satisfacción de las necesidades del cliente o comunidad, por ello la calidad y el manejo de información del mercado y su retroalimentación a la empresa, son elementos claves de la gestión, la cual además pondera el uso óptimo de los recursos de esta área funcional y la empresa.
• Realiza estudios de mercadeo (S) • Dispone de un sistema de información de mercadeo (S) • La función de mercadeo se inicia con las necesidades del
cliente (B) • Hay personal adecuado para la gestión (S) • Gestiona los canales de distribución en función a la
satisfacción del cliente y mejor uso de recursos (S) • Aprovecha la información de mercadeo para desarrollo
de nuevos productos (E) • Evalúa el comportamiento del producto en el mercado (S) • Hay planes de mercadeo de mediano y largo plazo (S) • Los planes toman en cuenta la capacidad de producción
(S) • Existe un sistema de control que permite evaluar la
gestión de mercadeo (E) • Realiza evaluaciones post-venta
Observaciones:
ESCALA: X= NO LO TIENE = LO TIENE PERO = MUY BUENO PUEDE MEJORAR
220
AREA XI: Ventas SUBÁREA: Políticas y Estrategias
Principio Básico Tips para la entrevista ELa empresa ha definido políticas y estrategias de ventas, en ellas se valora el impacto de esta función en la satisfacción de los clientes, en término de la calidad, el precio, la oportunidad en la entrega y el servicio postventa de los productos, así como en el uso óptimo de los recursos en la producción y la distribución.
• Tiene definidos los objetivos de ventas (B) • Valora el resultado de las ventas como canal de
retroalimentación para mercadeo (E) • El crecimiento toma en cuenta la capacidad y flexibilidad
de producción (S) • Hace seguimiento de la competencia (B) • Existe la política de conservar sus clientes a largo plazo
(E) • Prevé las condiciones de contratación según los planes de
producción (E) • Posee políticas de post venta (S)
Observaciones: SUBÁREA: Ejecución y Control E
Principio Básico Tips para la entrevista La función de ventas está organizada de manera de garantizar la identificación precisa y la satisfacción de los requerimientos de los clientes, así como la retroalimentación permanente de ese comportamiento a las distintas áreas de la organización.
• La unidad de ventas esta bien definida (S) • Hay un sistema de información para comunicar a las
demás áreas los resultados de su gestión (E) • Identifica cabalmente los requerimientos de los clientes
(B) • Entrena adecuadamente al personal de ventas (B) • Coordina su función con las operaciones (E) • Provee un servicio de posventa adecuado
Observaciones:
ESCALA: X= NO LO TIENE = LO TIENE PERO = MUY BUENO PUEDE MEJORAR
221
AREA XII: Sistema de Control de Calidad SUBÁREA: Organización del Sistema
Principio Básico Tips para la entrevista ELa empresa tiene definida una estructura organizacional, responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos para establecer y desarrollar la gestión de la calidad. El sistema esta diseñado para lograr el máximo de autoinspección en los puestos de trabajo. La empresa ejecuta periódicamente una Auditoría de la Calidad para verificar la idoneidad de la gestión misma.
• Garantiza el cumplimiento de las especificaciones y la prevención de defectos (S)
• La gestión abarca todas las fases del circuito productivo (E)
• Existe una auditoría periódica externa (E) • La dirección establece las políticas de calidad (B) • Esta definida la estructura, responsabilidades,
procedimientos y recursos para control de calidad (B) • Hay información técnica y actualizada de la calidad de
los productos (B)
Observaciones: SUBÁREA: Mediciones y Sistemas de Información
E
Principio Básico Tips para la entrevista La Empresa tiene definida las características fundamentales a controlar, posee mecanismos de inspección de conformidad idóneos y vela por la confiabilidad de la información y la consolidación adecuada de la misma.
• Las características fundamentales del producto y el proceso están definidas (B)
• Existen mecanismos de inspección de conformidad (B) • Hay sistemas de información que permiten controlar
variaciones (S) • Planifica la calibración periódica de sus equipos (S) • Aplica control estadístico de proceso (E)
Observaciones:
ESCALA: X= NO LO TIENE = LO TIENE PERO = MUY BUENO PUEDE MEJORAR
222
AREA XII: Sistema de Control de Calidad SUBÁREA: Prevenciones y Correcciones
Principio Básico Tips para la entrevista ELa empresa está atenta a tomar el conjunto de decisiones preventivas y correctivas que garanticen que la calidad de sus productos satisfagan las expectativas y necesidades de sus clientes.
• Existe un sistema de información de resultados de indicadores de calidad (S)
• Discrimina los factores que pueden causar desviaciones (S)
• Realiza reuniones interdepartamentales periódicas para discutir resultados de la gestión y acciones a tomar (E)
• Hay un sistema de identificación de los rechazo y los aceptados (B)
• Controla el destino de los materiales rechazados (S) • Los resultados de control de calidad, con observaciones y
acciones correctivas, son comunicados inmediatamente a producción (B)
• Los análisis estadísticos de resultados son usados para adiestramiento interno (E)
• Lleva la contabilidad de costos de calidad (E)
Observaciones:
ESCALA: X= NO LO TIENE = LO TIENE PERO = MUY BUENO PUEDE MEJORAR
223
AREA XIII: Higiene y Seguridad Industrial SUBÁREA: Política y Organización
Principio Básico Tips para la entrevista ELa Empresa cuenta con políticas que garantizan y promueven permanentemente las ventajas de trabajar con seguridad y en un ambiente de trabajo limpio y ordenado. La empresa estimula la higiene y limpieza tanto de sus trabajadores (en lo personal) como del ambiente de trabajo.
• Hay una política de higiene y seguridad industrial (S) • Vela por la coordinación y cooperación de los demás
departamentos (S) • Existe una unidad organizativa (B) • Toma en cuenta la seguridad industrial en las
modificaciones del área de trabajo, operaciones, otros (S)• hay un programa de seguridad industrial que funciona
adecuadamente (S) • Los riesgos y enfermedades profesionales y su
prevención están identificadas (E) • Promueve el orden y limpieza en el sitio de trabajo (B)
Observaciones: SUBÁREA: Planificación y Programación
E
Principio Básico Tips para la entrevista La Empresa realiza una planificación de los programas de higiene y seguridad industrial, en la cual se combinan tanto actividades de mejoramiento de las condiciones de trabajo, como las de adiestramiento en la prevención y en el uso adecuado de equipos de protección.
• Suministra el adiestramiento necesario al personal de la empresa (S)
• Tiene la capacidad para evaluar los riesgos (S) • Detecta oportunamente las enfermedades o la
contaminación en el trabajo (B) • Realiza entrenamientos para prever accidentes (S) • Cuenta con equipos adecuados para evaluar las
condiciones de trabajo (E)
Observaciones:
ESCALA: X= NO LO TIENE = LO TIENE PERO = MUY BUENO PUEDE MEJORAR
224
AREA XIII: Higiene y Seguridad Industrial SUBÁREA: Control
Principio Básico Tips para la entrevista ELa Empresa controla la ejecución de la programación de las actividades dentro de la función de higiene y seguridad industrial, para garantizar el mejor cumplimiento de la misma. Igualmente utiliza la información consolidada como retroalimentación para la elaboración de futuros planes y programas de higiene y seguridad industrial.
• Conoce el avance de la programación de su gestión (S) • Analiza los registros de accidentes, sus causas y su costo
asociado (S) • Existen historial médico de los empleados (B) • Tiende a disminuir las condiciones de riego (E)
Observaciones:
ESCALA: X= NO LO TIENE = LO TIENE PERO = MUY BUENO PUEDE MEJORAR
225
Guía Complementaria de P
ANEXO 7
reguntas del Manual FIM Productividad
226
GGUUÍÍAA CCOOMMPPLLEEMMEENNTTAARRIIAA PPAARRAA LLAASS EENNTTRREEVVIISSTTAASS
OBJETIVO: Esta guía presenta un listado de preguntas que apuntan a situaciones que pueden estar ocasionando problemas en la gestión de las empresas. Esta guía no presenta todos los puntos que el evaluador debe tocar durante las entrevistas pero ayuda a recordar los aspectos claves. AREA I: GERENCIA 1. Verificar si hay desajustes apreciables entre los objetivos de la empresa y los factores
del entorno relativos a mercado, recursos, tecnología, políticas y otros. 2. Verificar como es la relación entre la gerencia con los clientes, proveedores, entidades
gubernamentales, organizaciones gremiales y su propio sector industrial. 3. ¿Cómo es la imagen de la empresa en su medio ambiente, en el mercado
específicamente?. 4. ¿La empresa tiene pérdidas, sólo logra el punto de equilibrio o los beneficios son
mínimos?. 5. ¿Tiene planes concretos y bien fundamentados de recuperación futura?. 6. ¿Ha logrado consolidar sus productos en el mercado?. 7. ¿Se ha diversificado o expandido su campo de acción en los últimos años?. ¿Tiene
planes futuros para ello?. 8. ¿Cómo es la relación de la gerencia con el personal? 9. ¿Existe organización y planificación en la gestión gerencial para el logro de los
objetivos?. 10.¿Cómo son los niveles de productividad de la empresa? ÁREA II: LA ORGANIZACIÓN, INFORMACIÓN Y FUNCIONES 1. ¿Cómo es la relación entre los canales normales y los previstos en el estructura
formal? 2. ¿Existen directrices y orientaciones formales y racionales? 3. ¿Cómo es el flujo del poder y/o información en la estructura formal? 4. ¿Hay un funcionamiento aislado o no integrado de una o varias funciones que
conforman la empresa? 5. ¿Existe la capacidad de cumplimiento de los elementos de la gestión empresarial? 6. ¿Cómo es la responsabilidad y/o toma de decisiones? III. RECURSOS HUMANOS 1. ¿Cómo es la rotación de personal? 2. ¿Qué muestra el índice de ausentismo? 3. ¿Cómo es el rendimiento laboral? 4. ¿Existen conflictos laborales?. ¿Se plantean? 5. ¿Qué muestra el índice de accidentes de trabajo? 6. ¿Cómo es el costo de la nómina del personal?. ¿Costosa? 7. ¿Existen programas de capacitación?. ¿Qué costo representan para la empresa?
227
ÁREA IV: PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 1. Verificar eficiencia de operación 2. Rendimiento de mano de obra 3. Capacidad instalada versus capacidad actual 4. % de desperdicio 5. Consumo de materiales versus producción de buenos productos 6. Como son las perdidas en producción por demoras en el proceso. 7. Costo de fabricación ÁREA V. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA, ALMACENAMIENTO Y MANEJO DE MATERIALES 1. ¿Cómo influye en las demoras en el proceso? 2. ¿El personal de estas áreas es suficiente o excesivo? 3. Las condiciones de almacenamiento de las materias primas y productos origina
deterioro de la calidad. 4. ¿Cómo es la seguridad del personal encargado y de las materias primas y productos
terminados? % de accidentes, pérdidas por manejo de materiales y productos terminados.
5. Los equipos de transporte y manejo son los adecuados para el tipo de actividad. ¿Cómo es su costo?
6. ¿Cómo es el costo de almacenamiento? ÁREA VI: SUMINISTRO 1. ¿Cómo es la rotación del inventario? 2. ¿Qué nivel inversión representa el inventario actual de la empresa? 3. ¿Cómo es la oportunidad de suministro en el proceso de producción? Hay retrasos por
indisponibilidad? 4. Verificar relaciones con proveedores. 5. ¿Cómo es el procedimiento de compras?
228
ÁREA VII: INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO 1. ¿Las deficiencias tecnológicas generan con frecuencia pérdidas en el proceso y/o la
maquinaria? 2. ¿Cómo es el rendimiento del proceso derivado de sus características tecnológicas? 3. ¿Hay perdidas frecuentes por la carencia del nivel de servicio adecuado a la tecnología
utilizada? 4. ¿Cómo es la relación entre el diseño del producto y el costo de fabricación? 5. ¿La falta de conocimiento de la tecnología ocasiona pérdidas en el proceso o uso de
los equipos? 6. ¿El diseño del producto hace difícil lograr un mejor rendimiento de la materia prima
y/o maquinaria y/o fuerza laboral? 7. ¿Cómo es el nivel de satisfacción del producto en el mercado de acuerdo a su diseño? 8. ¿Hay incompatibilidad entre las características tecnológicas del proceso y/o de la
maquinaria y el diseño del producto?. 9. ¿Cómo es la eficiencia de las operaciones según los métodos de trabajo utilizados? 10. ¿Cómo influyen los métodos de trabajo en los resultados del producto terminado? VIII. MANTENIMIENTO 1. ¿Cómo es el tiempo de parada debido a mantenimiento correctivo? 2. ¿Cómo es el tiempo de parada por mantenimiento preventivo? 3. ¿Cómo es el costo de consumo de repuestos? 4. ¿Cómo es el consumo de materiales y herramientas de mantenimiento? 5. ¿Existe un alto inventario de repuestos?. ¿Qué representa? 6. ¿Existen pérdidas por defectos de calidad en producción por mal mantenimiento? 7. ¿Existen pérdidas por desperdicio por mal mantenimiento? 8. ¿Existen accidentes de trabajo por las malas condiciones en que se encuentran las
máquinas y equipos? IX. FINANZAS 1. ¿Cómo es la liquidez de la empresa? 2. ¿Cómo es la rotación del capital invertido? 3. ¿Cómo es el rendimiento del capital invertido?
229
X. MERCADEO 1. ¿Existen canales confiables que permiten mantener actualizado el sistema de
información de mercadeo?. 2. ¿Cuál es el valor estratégico que se le concede a la información obtenida?. ¿Se traduce
en la formulación de objetivos y/o políticas de la empresa?. 3. ¿Existe una revisión continua de: los niveles de satisfacción del producto, su precio y
de los canales de distribución y promoción?. 4. ¿Hay una correspondencia real entre lo que se ofrece al cliente y el producto final?. 5. ¿Actualmente se tiene información acerca del posicionamiento del o los productos que
se ofrecen?. XI. VENTAS 1. ¿Cómo es el nivel de ventas de los productos? 2. ¿Existen puntos picos o estancamientos en las ventas durante el año? 3. ¿Se venden productos que dejan pérdida? 4. ¿Cómo son los gastos de venta?. ¿Qué % del presupuesto anual representa ésta
función? XII. SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD 1. ¿Cómo se presenta la satisfacción de los clientes? 2. % de devoluciones 3. ¿Número y costo de reproceso? 4. ¿Cómo es el índice de segunda calidad? 5. % de desperdicio por prueba y ensayo, arranque corrida? 6. ¿Cómo es el costo de calidad? Se conoce?. 7. ¿Están documentados los procesos?. XIII. SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL 1. ¿Alto índice de accidentes de trabajo? 2. ¿Alto índice de enfermedades de trabajo? 3. ¿Alto costo de equipos y sistemas de seguridad? 4. Se presentan pérdidas en la fabricación por mal diseño y/o instalaciones y/o
implementación de los equipos, sistemas y programas de seguridad.
230
Formato de Evalu
ANEXO 8
ación Manual FIM Nivel Básico
231
ÁREA SUBAREA PUNTOS DE PUNTOS PTOS TOTAL
I EVALUACIÓN OBTENIDOS OBTENIDOS
Gerencia Gerencia y medio ambiente N
a) Posee un conocimiento del mercado (nacional e
internacional) en el que está inserto su negocio.
Pudiendo identificarse:
*Conocimiento de clientes actuales y potenciales
*Conocimiento de regulaciones gubernamentales
(técnicas, fiscales, sanitarias,laborales, etc.)
*Conocimiento de la competencia
*Conocimiento de la tecnología y sus tendencias e impactos. B 15 7 7
Dirección y control N
a) En la empresa se cuenta con indicadores de
gestión de manera que se gerencia en base a datos
para el logro de los objetivos y la búsqueda de
mejoras. La empresa ha definido objetivos verificables
y cuantificables. B 10 3
b) Están definidas prioridades en el logro de objetivos
fijados. B 7 2 5
32 12
232
ÁREA SUBAREA PUNTOS DE PUNTOS PTOS TOTALII EVALUACIÓN OBTENIDOS OBTENIDOS
Organización Estructura funcional N Información a) La empresa tiene una estructura organizativa flexible
Normalización cónsona con sus objetivos. B 20 15 b) Existe una descripción de las funciones de la empresa que hace énfasis en el trabajo mancomunado
para el logro de los objetivos. B 10 5 20 Sistemas de información N a) La empresa posee, para sus objetivos fundamentales, indicadores y/o índices que le permiten gerenciar por datos y tendencias, las variables que definen la calidad de su gestión, en lugar del "yo creo" y del inmediatismo en los distintos niveles de la organización B 10 2 b) La empresa está atenta a garantizar la CONFIABILIDAD Y PRECISIÓN de los datos y resultados de sus sistemas de Información. Formatos de recolección. Equipos de medición adecuados y calibrados. Definición del sistema de procesamiento y toma de decisiones Auditorías periódicas sobre la confiabilidad de la información.
Adiestramiento de los usuarios del sistema de información B 10 2 4 Normalización N a) Ha constituido un comité de alto nivel que define la política a seguir en materia de normalización. A dicho Comité se reportan subcomités especializados que permiten ejecutar la promoción, revisión formulación de las normas que requiere la empresa. B 8 3 b) Posee un sistema normalizado para el conjunto de productos, procesos e insumos que le permiten
asegurar la calidad exigida por los clientes. B 8 6 9 66 33
233
ÁREA SUBAREA PUNTOS DE PUNTOS PTOS TOTAL
III EVALUACIÓN OBTENIDOS OBTENIDOS Recursos Políticas N Humanos a) La empresa valora la antigüedad (baja rotación) como
una ventaja competitiva. B 6 4 b) La empresa está atenta a revisar las condiciones de remuneración, de manera de seguir atrayendo y manteniendo recursos humanos de excelencia en el ramo de su competencia. B 7 5 c) La empresa tiene una relación de respeto y entendimiento con sus trabajadores. Se realizan frecuentemente intercambios de información con el
mismo sobre la calidad total de la empresa. B 6 3 12 Sistema de administración de personal a) La unidad de recursos humanos está atenta a facilitar toda la gestión de personal (nómina, vacaciones, permisos, cheques, servicios médicos, dotación, etc.) de manera de evitar la pérdida de horas hombre productivas en la
empresa y situaciones desagradables a los trabajadores B 5 3 3 Políticas de Motivación N a) Se preocupa por conocer el clima laboral en sus diferentes niveles (ej. encuestas de clima, muestreo, entrevistas, etc.). La empresa está atenta a tomar acciones que atienden a mejorar el clima laboral. B 5 1 b) Retroalimenta con la información pertinente a los trabajadores sobre los resultados de su trabajo,
estimulando a los que logran mejorar su desempeño. B 5 1 2 34 17
234
ÁREA SUBAREA PUNTOS DE PUNTOS PTOS TOTAL
IV EVALUACIÓN OBTENIDOS OBTENIDOS Planificación Planificación N
Programación a) Cuenta con planes de venta conocidos por el personal Control de del área de producción en los cuales se especifican Producción volúmenes, oportunidad de entrega y requerimientos
de calidad por tipos de clientes. B 4 2 b) Existen internamente estudios de capacidad de producción actualizados en función de la gama de productos, lo cual implica: *Capacidad teórica de maquinaria y equipos. *Planes de fuerza hombre. *Capacidad estándar de producción (tiempo de puesta a punto) *Organización de la producción , diseño puesto de trabajo *Necesidades y característica de mantenimiento
*Políticas de seguridad industrial B 10 3 5 Programación a) Existen programas de producción La programación de la producción se realiza siguiendo las políticas de ventas que satisfacen las necesidades reales de los clientes. Se tiene establecida una política de prioridades, tamaños de lotes, requerimientos especiales, etc. B 5 1 b) Se cuenta con un procedimiento administrativo idóneo para ordenar la fabricación de un lote de producción. Cliente.· Cantidades.· Requerimientos de calidad.· Requerimientos de entrega (fecha, embalaje, codificación).· Fecha de comienzo y final.· Compromisos de materias primas y otros insumos.· Preparativos previos requeridos (herramientas, dispositivos, etc.).· Secuencia de operaciones y asignaciones de equipos.·
Responsabilidad de taller. B 5 2 3 Control N a) La empresa puede conocer en todo momento el avance de la programación general y de cada cliente. B 8 6 b) El personal gerencia y supervisorio de Producción conoce y controla el grado de avance de la
programación (por producto, por lote y general). B 4 2 8 36 16
235
ÁREA SUBAREA PUNTOS DE PUNTOS PTOS TOTAL
V EVALUACIÓN OBTENIDOS OBTENIDOS Distribución Distribución en planta N
en planta a) La empresa cuenta con un PLAN MAESTRO de Almacenes ordenamiento de Planta. Manejo de Se pueden visualizar tanto la distribución materiales actual como los diversos reacomodos y construcciones
a ejecutar en elcorto mediano y largo plazo. NOTA: · Adecuación del proceso productivo. · Existencia de planes. B 6 6 b) Se tienen de manera adecuada y bien definidas las áreas de la Planta. · Almacenes - Productos terminados.- Productos en Proceso- Materias Primas e Insumo(*)- Partes y Repuestos (*).· Transporte.· Producción.· Servicios.· Oficinas.· Otras (*) Ubicados de acuerdo al sitio de uso. NOTA: Adecuada
se refiere al flujo y facilidades de productos y materiales. B 6 5 11 Almacenes N a) Existe un almacenamiento ordenado y sistemático de: Materias Primas. Productos en Proceso. Productos Terminados. B 3 1 b) Se utilizan andamios, estantes, plataformas u otros accesorios, para utilizar al máximo el espacio de almacenamiento de materias primas, productos en proceso y terminados. Se utilizan elementos visuales para su identificación. B 3 0 c) Los almacenes están ubicados de acuerdo con las
facilidades de manejo y salida de materiales y productos. Se
ubican cerca del sitio de uso y/o embarque. B 3 1 2 Manejo de materiales N a) Se utilizan medios adecuados de manipulación que minimicen el daño de los productos y materiales
acarreados. Se llevan registros al respecto. B 8 4 4 29 17
236
ÁREA SUBAREA PUNTOS DE PUNTOS PTOS TOTAL
VI EVALUACIÓN OBTENIDOS OBTENIDOS Suministro Política N
a) Se tiene establecida una clasificación de los materiales según su importancia e impacto. Criterios: cantidad, (volumen, consumo), costos, criticidad (consecuencia
por fallas de suministros), etc. B 8 7 7 Planificación y Programación N a) Tiene diversos sistemas de ordenación y procesamiento de compras, (materiales de stock, materiales por pedido, etc.), de acuerdo a la clasificación del material, en el cual participan los diversos departamentos usuarios (mantenimiento, materiales,
producción, etc.), así como control de calidad y compras. B 5 4 4 Control N a) Se tiene un registro veraz y constante sobre el nivel de
existencia de los materiales. B 2 1 1 15 12
237
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VII EVALUACIÓN OBTENIDOS OBTENIDOS Investigación Diseño del Producto N
y a) Se evalúa cada uno de los componentes del producto o Desarrollo servicio en relación con la función que cumple. B 6 4
b) Se han detallado las especificaciónes de diseños
tomando como base la información del mercadeo B 5 3 7 Diseño del Proceso N a) Los parámetros de operación, mantenimiento y capacidad de las maquinarias son plenamente
conocidos. Manuales de los equipos B 3 2 2 Métodos de Trabajo N a) Existen diagramas de operación para los trabajos más
importantes. B 3 0 b) Los trabajadores reciben entrenamiento detallado de las operaciones y su secuencia. Se tiende a la flexibilidad y
multifuncionalidad del Recurso Humano. B 3 1 1 20 10
238
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VIII EVALUACIÓN OBTENIDOS OBTENIDOS Mantenimiento Política y Organización N a) La empresa vela por una coordinación permanente y cooperación de las áreas de mantenimiento, producción y suministros. A los operarios se les instruye en las labores de mantenimiento pertinentes. B 8 3 b) La empresa posee una organización de mantenimiento con personal adecuado en cantidad y calidad, propia y/o contratada en capacidad de cumplir con los planes de
mantenimiento establecidos. B 8 3 6 Planificación y Programación N a) La empresa posee manuales de especificaciones de los equipos, accesorios, herramientas, patrones de medidas y sus condiciones de funcionamiento, donde se describe tanto las características de los equipos, como también las prácticas operativas a
realizar en los diferentes tipos de mantenimiento B 5 4 4 Control N a) Se llevan y analizan sistemáticamente registros de fallas y sus causas y tiempos de parada por fallas de equipos. B 4 2 b) Se llevan hojas de vida por cada equipo y maquinaria, donde se describen los mantenimientos preventivos y
correctivos realizados, así como el costo asociado. B 4 3 5 29 15
239
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IX EVALUACIÓN OBTENIDOS OBTENIDOS Finanzas Política Financiera N
a) La empresa cuenta con políticas y sistemas de créditos y cobranzas que facilitan la relación con los clientes, evitando entrabamiento, demoras y contratiempos en las entregas. B 6 5 b) La empresa cuenta con una política de adquisiciones y pago a los proveedores, que facilita la relación con los mismos y evita contratiempos, demoras en las entregas, entrabamientos en procesamientos de emergencia, reclamos, etc.. B 6 5 c) La empresa cuenta con una política de endeudamiento con los diversos entes financieros, que le permite afrontar los compromisos de funcionamiento y los de inversión. Ello le permite minimizar los contratiempos y le confiere capacidad para adaptarse a cambios
imprevistos en el futuro B 6 5 15 Presupuesto y Flujo de Caja N a) El presupuesto se diseña tomando en cuenta los diversos escenarios de ventas y de los estimados provenientes de la revisión de los presupuestos ejecutados en años anteriores. La empresa conoce los diversos puntos de equilibrio por producto y mezcla de productos B 6 3
b) El sistema de formulación del presupuesto funciona adecuadamente, de manera de garantizar su cabal aprobación para el período en vigencia. Las revisiones presupuestarias se discuten con las instancias
involucradas. B 6 4 7 Contabilidad de Costos y General N a) Se tiene establecido algún sistema de registro de los gastos por departamento y por proceso. B 3 2 b) La empresa posee un sistema que le garantiza el conocimiento real de los costos unitarios por producto. La empresa conoce los costos de la calidad. B 3 2 c) La empresa posee registros tales como: Mayor, Asientos de Diario, etc., que le permiten llevar el
balance general de la misma. B 2 2 6 38 28
240
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X EVALUACIÓN OBTENIDOS OBTENIDOS Mercadeo Políticas y Estrategias N
a) Se han identificado los mercados reales y potenciales de los productos o familias de productos y se realiza seguimiento permanente de sus necesidades, tendencias y nuevos requerimientos. B 12 8 b) La empresa ha definido estrategias de crecimiento y cobertura del mercado, en función del análisis de las oportunidades y amenazas presentes en él, así como de
sus fortalezas y debilidades competitivas. B 12 3 11 Ejecución y Control N
a) La función de Mercadeo se inicia en las necesidades del cliente o consumidores, y elabora las especificaciones preliminares del producto como base para el trabajo posterior de diseño, en ellas se contemplan: - Características de desempeño (condiciones de uso, confiabilidad, etc.). - Características sensibles (estilo, color, sabor) - Instalación y preparación.· Empaque.· Normas aplicables y regulaciones gubernamentales.
- Servicio de post venta. B 6 2 2 30 13
241
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XI EVALUACIÓN OBTENIDOS OBTENIDOS Ventas Políticas y Estrategias N
a)Los objetivos de crecimiento de las ventas y los planes diseñados a tal fin, toman en cuenta la capacidad y flexibilidad de la producción para hacer un uso óptimo de los recursos (horas hombre, horas máquina, inventarios). B 8 4 b) Se realiza seguimiento permanente de la competencia, sus sistemas de venta y su participación en el
mercado. B 8 2 6 Ejecución y Control N
a) La función de ventas identifica cabalmente los requerimientos de los clientes y los plasma en las requisiciones de producción adecuadamente, de manera de evitar ineficiencias en los procesos productivos, tales como, rediseños, reprocesos, y devoluciones, derivadas de las inadecuada comprensión de los requerimientos B 8 7 b) Se realizan programas periódicos de inducción y entrenamiento de los vendedores, en los mismos se incluye la valoración de la función de ventas como vehículo de información y retroalimentación a la empresa y
de los aspectos de la calidad vinculada a ella B 6 1 8 30 14
242
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XII EVALUACIÓN OBTENIDOS OBTENIDOS Sistema de Organización del Sistema N Control de a) La empresa posee una dependencia o unidad de Control
Calidad de Calidad, con sus funciones organigrama y responsabilidades bien definidas y especificadas. B 4 1 b) La empresa posee procedimientos escritos de las actividades que se realizan en la unidad de Control de Calidad. B 4 0 c) La empresa tiene información técnica, y especificaciones actualizadas sobre la calidad de los
productos que elabora. B 4 0 1 Mediciones y Sistemas de Información N a) La empresa tiene definida cuáles son las características fundamentales del producto y del proceso a controlar en cada fase del circuito productivo. B 8 6 b) La empresa posee mecanismos de inspección de conformidad, adecuados y expeditos· Planes de muestreo· Personal calificado(propios o de terceros)· Laboratorio y equipos (propios o de terceros)· Suficiencia de los dos
anteriores. B 8 0 6 Prevenciones y Correcciones N
a) Periódicamente se realizan reuniones interdepartamentales para analizar los resultados arrojados por el control de calidad, y tomar las decisiones preventivas y correctivas pertinentes. B 4 2 b) Existe un sistema de identificación para separar los
materiales aceptados o rechazados por inspección. B 4 3 5 36 12
243
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XIII EVALUACIÓN OBTENIDOS OBTENIDOS Higiene y Política y Organización N Seguridad a) La empresa posee una unidad organizativa, comité o Industrial persona responsable del área de higiene y seguridad
industrial. B 4 0 b) La empresa tiene conciencia que la limpieza en el sitio de trabajo coadyuva decisivamente al mejoramiento de la disciplina y moral del personal, y en consecuencia en la
productividad y la calidad total. B 4 2 2 Planificación y Programación N a) Suministra al personal que lo necesite, en función de su trabajo, equipos de seguridad y el entrenamiento adecuado y oportuno sobre su uso. B 4 0 b) Está atenta a señalar e identificar áreas y condiciones que representen riesgo para el personal. B 4 1 c) Toma conciencia que la limpieza del ambiente de trabajo
incide en la higiene y seguridad del personal. B 6 4 5
Control N
a) Se lleva historial médico de los empleados. B 5 0
b) La empresa está atenta a disminuir sistemáticamente las condiciones de riesgo que representan las diferentes áreas
y operaciones. B 5 4 4 32 11
244
ÁREA SUBAREA PTOS PTOS %
PERFIL POR
ÁREA ÁREA EMPRESA CUMPLIMIENTO 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Gerencia Gerencia y entorno 15 7 47 Dirección y control 17 5 29 Sub - Total 32 12 38 Organización, Estructura funcional 30 20 67 Información y Sistemas de información 20 4 20 Funciones Normalización 16 9 56 Sub - Total 66 33 50 Recursos Humanos Políticas 19 12 63 Sist. de adm. de personal 5 3 60 Políticas de motivación 10 2 20 Sub - Total 34 17 50 Planificación, Planificación 14 5 36 programación y Programación 10 3 30 control de producción Control 12 8 67 Sub - Total 36 16 44 Distribución en planta. Distribución en planta 12 11 92 almacenamiento. Almacenes 9 2 22 manejo de materiales Manejo de materiales 8 4 50 Sub - Total 29 17 59 Suministros Política 8 7 88 Planificación y programación 5 4 80 Control 2 1 50 Sub - Total 15 12 80 Investigación y Diseño del producto 11 7 64 Desarrollo Diseño del proceso 3 2 67 Métodos de trabajo 6 1 17 Sub - Total 20 10 50 Mantenimiento Política y organización 16 6 38 Planificación y programación 5 4 80 Control 8 5 63 Sub - Total 29 15 52
245
ÁREA SUBAREA PTOS PTOS %
PERFIL POR
ÁREA ÁREA EMPRESA CUMPLIMIENTO 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Finanzas Política financiera 18 15 83 Presupuesto y flujo de caja 12 7 58 Contabilidad de costos y general 8 6 75 Sub - Total 38 28 74 Mercadeo Políticas y estrategias 24 11 46 Ejecución y control 6 2 33 Sub - Total 30 13 43 Ventas Políticas y estrategias 16 6 38 Ejecución y control 14 8 57 Sub - Total 30 14 47 Sistemas de Control Organización del sistema 12 1 8 de Calidad Mediciones y sist. de inf. 16 6 38 Prevenciones y correcciones 8 5 63 Sub - Total 36 12 33 Higiene y Seguridad Política y organización 8 2 25 Industrial Planificación y programación 14 5 36 Control 10 4 40 Sub - Total 32 11 34 TOTALES 427 210 49
246
246
ANEXO 9
Modelo de Sistema de Planificación y Control de Operaciones
247
Insobrequ
Modelo de Sistema de Planificación y Control de Operaciones (Stoner, Freeman, Gilbert)
d
umos: Mano de a, matariales, ipos y energía.
Pronósticos
Producción acumulada:Establecer planes y
capacidades a corto plazo
e
m
Retroinformación sobreavance de productos,
ventas, etc.
Planes y programas tallados: Nivel de empleo,programas de trabajo, programa de esquipo, starias primas e insumos
Productos de bienes y servicios
Monitorear la calidad,la cantidad y el costo
de los productos
c
Interpretar losresultados
Sistemas de control a nivel amplio
Reajustar procesospara adaptarlos a
las normas
Normas para la alidad, la cantidad
y el costo
Proceso Productivo
Factores ambientales que afectan las demanda
248
ANEXO 10
Información General de la Organización Belice
249
IINNFFOORRMMAACCIIÓÓNN GGEENNEERRAALL DDEE LLAA EEMMPPRREESSAA
CAPITAL SOCIAL: 1.000.000.000 Bolívares PERSONAL: 34 empleados y trabajadores
MERCADO NACIONAL (ESTADOS): Zona Metropolitana de Caracas MERCADO INTERNACIONAL (PAISES): No aplica
MARCAS COMERCIALES: Picatierra
PROCESO CENTRAL DEL NEGOCIO: Producción, Cría y Comercialización de Productos Orgánicos
PRODUCTOS: Pollos y Huevos Orgánicos CADENA PRODUCTIVA: Alimentos
UBICACION DE LA PLANTA: “Fundo Las Mercedes”, Filas de Mariche. Estado Miranda. “Hacienda El Lindero”, Tácata. Estado Miranda
NOMBRE DE LA EMPRESA: Organización Belice C.A.
250
DDIIAAGGRRAAMMAA DDEE CCAARRAACCTTEERRIIZZAACCIIOONN DDEELL PPRROOCCEESSOO PPRROODDUUCCTTIIVVOO DDEE HHUUEEVVOOSS
COMPETENCIA
ATRIBUTOSATRIBUTO
S
Agribrands Purina de Venezuela Alimentos Super S, C.A. Agropecuaria Santa Cruz Laboratorios Veterinarios La Caridad, C.A. Laboratorios Veterinarios Semarco, C.A. Agriqin Vet. C.A.
Huevos Picatierra
Automercados:Plaza’s Excelsior Gama Luvebras Licarch Distribuidora: ARRA Delivery: Clientes de lZona Metropolitana de Caracas
a
Levante de postura Selección Empaque de huevos
Jaulina 2000 (alimento) Pollitas BB (vacunadas) Vacunas y Medicinas Estuches para docenas de huevos Cajas para estuches de huevos
CLIENTESSERVICIOS O PRODUCTOSPROCESOSPROVEEDORE INSUMOS
251
DDIIAAGGRRAAMMAA DDEE CCAARRAACCTTEERRIIZZAACCIIOONN DDEELL PPRROOCCEESSOO PPRROODDUUCCTTIIVVOO DDEE HHUUEEVVOOSS
COMPETENCIA
ATRIBUTOS
PROVEEDORE Agribrands Purina de Venezuela Laboratorios Veterinarios La Caridad, C.A. Laboratorios Veterinarios Semarco, C.A. Agriqin Vet. C.A. Sealed Air Corporation de Venezuela
SERVICIOS O PRODUCTOS Pollos Picatierra Enteros y despresados
CLIENTES
Iniciarina y Engordina Negra (alimento) Pollitos BB (vacunadas)Vacunas y Medicinas Bolsas para empáque al vacío/ termoencogido
INSUMOS
Cría Matanza Empaque de pollos
PROCESOS
Automercados:Plaza’s Excelsior Gama Luvebras Licarch Distribuidora: ARRA Delivery: Clientes de la Zona Metropolitana de Caracas
252
PPOOTTEENNCCIIAALL EEXXPPOORRTTAADDOORR
NORMATIVA IDENTIFICADA : En Venezuela no existe ninguna asociación de productos orgánicos, por tal motivo Belice se guía por las regulaciones del Departamento de Agricultura de Estados Unidos. Sin embargo, las autoras han determinado que el Núcleo de Biología y Alimentos de la Universidad Central de Venezuela, previa investigación da aval a este tipo de productos. Belice tampoco esta alineada con las regulaciones sanitarias locales ni las internacionales (ISOs) OPORTUNIDADES DE MERCADOS : Europa, El Caribe y Estados Unidos. Ya que estos países son los que están desarrollando las tendencias más fuertes hacia el consumo de productos orgánicos ACCIONES A EMPRENDER: Estandarización de los productos y adaptación de los mismos a normas y reglas internacionales de calidad y sanidad. Realizar adaptaciones a los productos para hacerlos más competitivos. QUE NECESITA HACER LA EMPRESA PARA EXPORTAR: Realizar estudios de mercado y de competencia en los países a exportar. Emprender alianzas comerciales con distribuidores de las zonas. Análisis de las normativas de exportación de los diferentes países (Leyes y Reglamentos).
253
IIMMPPAACCTTOO AAMMBBIIEENNTTAALL
El impacto ambiental es bajo, ya que el modelo de finca autosustentable busca hacer a la empresa parte del medio ambiente y de esta manera actuar de forma simbiótica con la naturaleza. La empresa busca mantener un equilibrio con el medio ambiente ya que este es uno de sus principales proveedores de insumos. Por tal motivo, trata de preservarlo de la mejor manera posible.
254
Proceso de Cría Hacienda “El Lindero”
Gallinas
Pollitos
255
Galpones Huevos listos
para ser
256
Proceso Agrícola Hacienda “El Lindero”