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REGIONAL DE OCCIDENTE S.A. E.S.P. Nit.900.130.596-1

REGIONAL DE OCCIDENTE S.A. E.S.P.

“Aguas de Occidente”

PLAN DE NEGOCIOS

2015 – 2018





PLAN DE UNIDAD DE NEGOCIO 2015-2018

TABLA DE CONTENIDO

TABLA DE CONTENIDO ........................................................................................ 2

1 RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................... 3

2 Indicadores e hitos de proyectos claves ........................................................... 6

2.1 INDICADORES Y METAS ESPERADAS ................................................... 6

2.2 Hitos de proyectos claves .......................................................................... 7

3 Brecha frente a la ruta mega ............................................................................ 8

4 NEGOCIOS ..................................................................................................... 10

4.1 Implicaciones del entorno y riesgos estratégicos ..................................... 10

4.2 Direccionamiento estratégico COMPETITIVO ......................................... 17

5 soporte corporativo ......................................................................................... 18

5.1 Focos estratégicos de gestión.................................................................. 18 5.1.1 Definición de los Focos estratégicos de gestión ........................................................ 19

5.2 iniciativas de los Focos estratégicos de gestión – ................................... 19 5.2.1 Foco: Unidad de propósito y dirección del grupo ..................................................... 19

5.2.2 Foco: Capacidades para la consolidación del Grupo ................................................. 23

5.2.3 Foco: Modelo Estratégico .......................................................................................... 29

6 Plan financiero ................................................................................................ 29

6.1 Estado de Pérdidas y Ganancias proyectado del negocio ....................... 30

6.2 Balance General Proyectado del negocio ................................................ 31

6.3 FLUJO DE CAJA ...................................................................................... 32

6.4 FUENTES Y USOS .................................................................................. 34





1 RESUMEN EJECUTIVO

Han pasado 6 años desde que Aguas de Occidente comenzó a operar los sistemas de

acueducto y alcantarillado de los municipios de San Jerónimo, Sopetran y Olaya, y

sólo 2 años de la entrada en operación en Santa fe de Antioquia; y los indicadores

operativos de estos sistemas municipales donde se beneficia a más de 14300

usuarios, han mejorado ostensiblemente, potencializando esta región de Occidente

como una de las más prosperas de Antioquia, con continuidad de agua potable las 24

horas del día, coberturas del 100% en zonas urbanas, indicadores de perdidas

inferiores a los estándares nacionales y un indicador de satisfacción muy alto,

comparable con EPM en el área Metropolitano

No en vano la inversión de más de 16.000 millones de pesos con recursos donados y

de capitalización aportados a la empresa por la gobernación de Antioquia, el

Ministerio de Vivienda y las Empresas Públicas de Medellín, como su mayor

accionista, durante los últimos 5 años, han propiciado el desatrazo de las

infraestructuras primarias de los sistemas de acueducto y alcantarillado y han

permitido pensar en la conformación de una gran ciudad región, que se conformará

al interconectar los sistemas de acueducto de los 4 municipios que atiende Aguas de

Occidente, en cumplimiento del plan maestro de acueducto y alcantarillado que

diseñó la empresa durante los años 2011 y 2012, y que tienen como objetivo

permitir el desarrollo paulatino de más de 16.000 hectáreas donde se pueden

radicar más de 32000 nuevos usuarios en los próximos 30 años, a la vez que dota a

las administraciones municipales de información importante para consolidar los

suelos urbanos, de expansión y de parcelación dentro de sus esquemas de

ordenamiento territorial.

Este propósito supremo de ayudar a consolidar al Occidente Antioqueño como un

territorio Sostenible y competitivo en armonía con la naturaleza debe irse forjando

poco a poco, cumpliendo con las metas e indicadores que EPM, como experto en la

materia y mayor accionista, responsable de nuestro accionar, va entregando año

tras año, de tal manera que nuestro crecimiento sea constante y permanezca en el

tiempo. Dichas metas, al igual que los planes, programas y proyectos necesarios

para cumplir con ellas, se detallan en este plan empresarial, el cual, aunque tiene

como horizonte el periodo 2015-2018, es indudable que su finalidad es trazar el

camino correcto para cumplir con la Meta Grande y Ambiciosa (MEGA) que el Grupo





ha trazado para todas sus filiales para el año 2022.

El direccionamiento estratégico de Aguas de Occidente, además de orientar hacia la

prestación de los servicios de acueducto y alcantarillado con Excelencia operativa,

orienta que todo el accionar de la empresa debe estar enfocado a propiciar el

desarrollo de las zonas rurales y de expansión, cumpliendo con las metas

ambientales, concertadas con la Autoridad Ambiental -CORANTIOQUIA- a través de

los planes de saneamiento y manejo de vertimientos (PSMV) para el quinquenio

2014-2018, de tal manera que la utilización de recursos naturales sea coherente con

nuestro propósito y en equilibrio con el medio ambiente. Así mismo las metas

comerciales, financieras, administrativas y operativas están armonizadas con el

crecimiento de la empresa, y tienen incluidas retos bastante importantes, como la

disminución del índice de pérdidas en los municipios de Sopetran y Olaya, continuar

con los indicadores de recaudo superior al 95%, gestionar la vinculación de clientes

que garanticen una tasa anual de crecimiento superior al 5%, la adopción de un

nuevo esquema tarifario a partir de julio de 2015 y la optimización de costos y

gastos, pese al incremento que origina los software y proyectos de Grupo.

Aunque la proyección y crecimiento de la empresa ha sido acelerada y organizada,

la demanda de servicios por parte de usuarios y urbanizadores se convierte en el

principal reto que tiene Aguas de Occidente para el siguiente cuatrienio, puesto que

cada proyecto tiene sus propias necesidades y cronograma de construcción de redes

secundarias y la empresa debe estar preparada para tener la caja y los recursos

necesarios para asumir los valores de sobrediametro que exige cada zona o área

donde se expande el servicio. De otro lado, los proyectos de pavimentación que

adelanta cada municipio en su proyecto de participación comunitaria, también

demanda de la empresa recursos fijos para atender de la mejor manera la

optimización cuadra por cuadra, sector por sector, inclusive de zonas que no se

tenía proyectado intervenir en el momento en que lo requiere la administración

municipal. Proyectos como la reconstrucción del Municipio de Olaya y la

construcción de colectores y sistemas de tratamiento de aguas residuales, también

son actividades que van a demandar atención especial de la empresa durante la

vigencia de este plan empresarial, y será menester de la administración y junta

directiva de la empresa conseguir los recursos necesarios para cumplir con estos

compromisos, los cuales deben ser en su mayoría a fondo perdido, ya que la

empresa en 2015 copa su capacidad de endeudamiento.

Con esta introducción se pretende dar un abrebocas a todo el que lea este plan





empresarial de lo que podrá encontrar en su contenido, bien sea que su interés sea

de tipo intelectual, de hacer seguimiento, o por qué no?, hasta de buscar una

opción de inversión inmobiliaria en una de las zonas más atractivas de Antioquia, no

solo por su ubicación estratégica, apenas a 40 minutos de la capital antioqueña, ni

por el excelente clima cálido que ofrece, sino también porque brinda el líquido vital

en suficiencia y calidad a todos sus habitantes..

WALTHER DARIO MORENO CARMONA

Gerente General





2 INDICADORES E HITOS DE PROYECTOS CLAVES

Aguas de Occidente espera, con el cumplimiento de este Plan de negocios,

garantizar la continuidad de los excelentes indicadores de calidad operativa, aún

con el crecimiento de usuarios y de consumos que espera alcanzar en su Plan de

vinculación de usuarios. Así mismo, es necesario mejorar los ingresos no solamente

por la vinculación de nuevos usuarios sino por la disminución de pérdidas por usuario

final en los sistemas que están por encima de ocho metros cúbicos por mes.

De igual forma, se pretende continuar con los buenos indicadores de satisfacción de

usuarios, lo que se traduce en buenas cifras de recaudo y que a su vez garantizan el

apalancamiento del Plan de inversiones, el cual permite cumplir con los

requerimientos de la Corporación ambiental a través de los PSMV.

2.1 INDICADORES Y METAS ESPERADAS

2015

Indicador diciembre 2016 2017 2018

EBITDA Ag. Occidente 2895 3.340 3.830 4.384

Margen EBITDA Ag. Occidente 38% 40% 42% 44%

Utilidad Neta Ag. Occidente 919 1.617 1.977 2.367

Margen Neto Ag. Occidente 12% 19% 22% 24%

Ingresos Operativos Ag. Occidente 7694 8.389 9.155 9.908

Unidades Prov. Ag. - Ag. Occidente (facturadas) 256.101 3.394.146 3.646.456 3.878.708

Unidades Gestión Ag. Res. - Ag. Occidente (facturadas) 158.547 2.071.329 2.152.106 2.201.669

Unidades Prov. Ag. - Ag. Occidente (producidas) 364.349 4.769.226 5.101.756 5.418.092

Unidades Gestión Ag. Res. - Ag. Occidente (producidas) 158.547 2.071.329 2.152.106 2.201.669

Indice de Satisfacción Aguas de Occidente

Transparencia Ag. Occidente 78% 84% 89% 94%

Cartera en Mora Ag. Occidente

Clientes Morosos Suspendidos Ag. Occidente

Quejas Ag. Occidente

Reclamos - Ag. Occidente

Factor de Utilización de Activos Operativos Ag. Occidente

Indice de Gestión Ambiental Empresarial 70% 72% 73% 75%

Inversiones en Infraestructura Ag. Occidente 1.951 1353 1200 1238





Sinergias en Suministros Ag. Occidente

Trayectoria RSE 51% 60% 65% 70%

Cumplimiento Meta Cobertura de Acueducto - Ag. Occidente 99,6 99,6 99,7 99,7

Meta clientes de acueducto 15.464 16.370 17.325 18.326

Meta clientes de alcantarillado 12.060 12.887 13.357 13.843

Índice Continuidad Provisión Aguas (ICTAC) - Ag. Occidente 99,6 99,6 99,6 99,6

Índice de Calidad del Agua - Ag. Occidente 0<IRCA<5 0<IRCA<5 0<IRCA<5 0<IRCA<5

Índice de Perdidas por Usuario Facturado (IPUF) - Ag. Occidente 7 7 7 7

Cumplimiento Meta Cobertura de Alcantarillado - Ag. Occidente 86 88 89 90

Meta clientes de alcantarillado 12.060 12.887 13.357 13.843

Nivel de efectividad de la comunicación interna Aguas de Occidente

2.2 HITOS DE PROYECTOS CLAVES

INICIATIVA

META

2015 2016 2017 2018

TRIM. I TRIM. II TRIM. III TRIM. IV Sem. I Sem. II

PSMV

Hitos Hitos Hitos Hitos Hitos Hitos Hitos

Hitos

Predios

Caimito

$96.330.000

Diseños PTAR

2 Sopetrán

$25.000.000

Colector

Caimito

$150.000.000

Colector

Caimito

$200.000.000

Colector La

Muñoz

$150.000.000

Colector La

Muñoz

$200.000.000

Colector El

Rodeo

$250.000.000

Colector El

Rodeo

$200.000.000

Colector El

Rodeo

$200.000.000

Colector

PTAR

$431.000.000

PTAR 2

Sopetrán

$70.000.000

PTAR 2

Sopetrán

$40.000.000

COLECTOR EL

AURRA

$400.000.000





TOTAL

2015-2018

ACUEDUCTO 1.170 394 230 200 1.994Captación y

potabilización 0 194 230 200 624

Distribución primaria 0 0

Expansión acueducto 613 200 813

Distribución secundaria 557 557

AGUAS RESIDUALES 781 959 970 1038 3748 Recolección y

Transporte 781 959 560 600 2.900

Tratamiento 410 438 848

Expansión 0

TOTAL AGUAS DE

OCCIDENTE1.951 1.353 1.200 1.238 5.742

Inversiones

Infraestructura2015 2016 2017 2018

3 BRECHA FRENTE A LA RUTA MEGA

A continuación se expresa la ruta MEGA para los ingresos y EBITDA en comparación

con la proyección a 2018 donde en ingresos se observa el cumplimiento de la ruta

MEGA.





Para el caso del EBITDA se proyecta un incumplimiento de la ruta MEGA debido al

impacto de los costos y gastos asociados a relacionamiento con el núcleo

corporativo del grupo tales como operativización ERP, honorarios asociados a la

implantación de las NIIF tanto en el registro como en la auditoria especial que

requiere este proceso, así como los gastos asociados a conectividad, servicios

compartidos, entre otros.





4 NEGOCIOS

4.1 IMPLICACIONES DEL ENTORNO Y RIESGOS ESTRATÉGICOS El análisis de riesgos, realizado para Aguas de Occidente, permitió identificar 19 riesgos de

orden estratégico. De estos, seis (6) fueron clasificados como altos, ocho (8) como tolerables

y cinco (5) como aceptables. En el grupo de los riesgos altos se encuentran:

Cambios en la regulación relacionada con servicios públicos en los mercados actuales

y objetivos (R1).

Fallas en la implementación de modelo de gestión, que no se implemente o difunda

adecuadamente, o que el diseño no cumpla con las expectativas de la gestión de

grupo empresarial (R2).

Escasez de fondos e incapacidad de obtener los recursos económicos necesarios (R3).

Impacto negativo a las condiciones ambientales en la zona de la filial (R4).

Gente grupo EPM y terceros que aprovechen las actividades realizadas en el Grupo

EPM para dar apariencia de lícitos a activos de origen ilícito. Exposición al lavado de

activos. (R5).

Actuaciones indebidas realizadas por cualquier personal de las empresas del Grupo

EPM o por cualquier grupo de interés con el que se relacionen, tendientes a apoyar el

mantenimiento o la actividad de grupos al margen de la Ley (R6).

Desde el punto de vista de la matriz (figura 1), aquellos riesgos clasificados como altos, o

ubicados en la zona naranja de la matriz, presentan una prioridad alta respecto a la

aplicación de acciones para su control y mitigación. Adicionalmente, son riesgos que exigen

seguimiento y monitoreo continuo respecto a su evolución.

Figura 1. Matriz de riesgos Aguas de Occidente

PROBABILIDAD Mínima Menor Moderada Mayor Máxima

Muy alta

Alta

Media R7 R1,R2,R3,R4

Baja R16,R17,R18,R19 R8,R9,R11,R12,R13,R14 R5,R6

Muy baja R15 R10

CONSECUENCIA





En cuanto a riesgos tolerables, o ubicados en zona amarilla de la matriz, poseen una prioridad

moderada, y exigen acciones graduales o de mediano plazo para su mitigación. En cuanto al

seguimiento y monitoreo de su evolución, debe ser periódica para evitar que se incrementen

los niveles de riesgo y se vuelvan críticos para la filial. Del análisis realizado resaltan temas

como:

Incumplimiento de las obligaciones de pago por parte de terceros derivadas de

contratos o transacciones financieras celebradas con el Grupo EPM (R7).

Ejecución inadecuada de los procesos y procedimientos (R8).

Limitación en el acceso a recursos naturales para la prestación de los servicios (R9).

Actuaciones indebidas de cualquier funcionario del Grupo EPM o de terceros que

implique beneficios personales o de terceros (R10).

Injerencia por parte de agentes políticos que dificulte el logro de los objetivos

estratégicos (R11).

Problemas de orden público que generan inseguridad en las zonas de influencia de la

filial (R12).

Daños en la infraestructura propia de la filial (R13).

Deficiencias en el suministro de bienes y servicios críticos para la operación de las

empresas del Grupo (R14).

Finalmente, la matriz en la figura 1 muestra que se identificaron cinco riesgos aceptables, los

cuales presentan una baja prioridad para la aplicación de acciones, y requieren seguimiento

eventual para controlar su evolución. Estos riesgos pueden consultarse en la matriz de riesgos

en el anexo al presente documento.

Índice de riesgo

El índice de riesgo es una medida diseñada para tener una

valoración del riesgo en su totalidad. Lo que se busca con este

indicador es, por un lado, generar una alerta respecto al nivel de

riesgo de la totalidad del análisis realizado para la filial, mientras

que por el otro, es una referencia para el seguimiento a la

efectividad de las acciones de control implementadas.

0.521





Actualmente el índice de riesgo para el análisis realizado para Aguas de Occidente presenta

un valor de 0.521, que dentro de la escala definida es entendido como medio. Esto significa

que las acciones implementadas hasta ahora por la filial han sido adecuadas para controlar sus

riesgos críticos, y que debe darse continuidad a la aplicación de las mismas. Sin embargo, aun

existen riesgos altos sobre los que deben trabajarse tal que sea posible bajar el índice hacia

un nivel aceptable por debajo de 0.37.

Controles existentes en la filial

En la actualidad la filial se encuentra adelantando acciones para mitigar los riesgos

identificados. Estas acciones son entendidas como controles existentes, y junto con los

controles propuestos, representan el plan de trabajo frente a los riesgos. Algunos ejemplos de

controles existentes para la filial son (ver matriz anexa para mayor detalle):

Estudio y análisis detallado de cambios normativos y las implicaciones de la misma

para la filial.

Planeación e implementación del relacionamiento con el municipio y entidades en la

zona de impacto de la filial.

Definición y aplicación del modelo de procesos y procedimientos de la filial.

Estructuración de planes de contingencia para asegurar acciones frente a problemas.

Definición de procedimientos de operación que reconocen el impacto ambiental.

Presencia de profesionales encargados del tema ambiental en la filial.

Auditoría interna y por parte de EPM a los procesos de la filial.

Acta de transacción con EPM para los servicios comerciales.

Participación por parte de la filial en eventos con la comunidad.

Transparencia frente a los públicos del accionar de la filial, tal que Las encuestas de

satisfacción del cliente muestran que la filial tiene buena aceptación en la comunidad.

Estabilidad en las condiciones laborales.

Implementación de procesos y esquemas necesarios para asegurar el suministro de

bienes y servicios necesarios para la operación.

Cumplimiento del Plan Básico Legal para riesgos laborales.

Entrega y utilización adecuada de dotación propia de las actividades.

Propuesta de controles

La matriz anexa al presente documento presenta el detalle de la propuesta de acciones

planteadas para el control de los riesgos identificados. Sin embargo, es importante mencionar

cuatro acciones importantes para la filial. En primera lugar, agilizar la actualización del

modelo de proceso y procedimientos propios de la filial, así como las definiciones derivadas

de proyectos empresariales como los de EPM Sin Fronteras y que impactan directamente la

filial Aguas de Occidente.





En segundo lugar, evaluar las opciones de cobro de los servicios a prestar por parte de EPM a

la filial, en función de las ofertas del mercado, la capacidad de la filial y las necesidades

reales de la misma dado que su operación es más reducida y simple que la de EPM. En tercer

lugar, fortalecer el plan de relacionamiento, con el apoyo de EPM, con autoridades

ambientales, alcaldías y Concejos Municipales buscando la participación económica en el

desarrollo de proyectos de infraestructura que permitan atender los requerimientos

normativos. Finalmente, es fundamental asegurar inversiones para evitar impactos

ambientales graves dado el plan de expansión actual del municipio. Específicamente la

recolección y tratamiento de aguas residuales.

Código Escenario de

riesgo Causas Controles existentes Nivel Controles propuestos

R1

Cambios en la regulación relacionada con servicios públicos en los mercados actuales y objetivos

Aplicación de nueva normatividad. Debilidades en la pro actividad normativa. Planes de Saneamiento y Manejo de Vertimiento (pasivo ambiental) con altas metas de reducción de carga contaminante. Proyectos de decreto de vertimientos con exigencias de tratamiento terciarios. Decreto de Gestión de Riesgos de vertimientos.

Estudio y análisis detallado de la norma y las implicaciones de la misma para la filial. Plan de relacionamiento (desde el Grupo EPM) con la entidad regulatoria para entregar comentarios respecto a la norma y su aplicación.

Alto

Es importante fortalecer la presencia del negocio de aguas ante entes regulatorios, legislativos y de control. Plan de relacionamiento de alto nivel con las autoridades ambientales, alcaldías y Concejos Municipales buscando la participación económica en el desarrollo de proyectos de infraestructura que permitan atender los requerimientos normativos.

R2

Fallas en la implementación de modelo de gestión para el Grupo, que no se implemente o difunda adecuadamente, o que el diseño no cumpla con las expectativas de la gestión de grupo empresarial.

Injerencia de varias dependencias de EPM en las decisiones que son propias de la filial. Dificultades para la gestión administrativa de la filial. Insuficiencia de recursos para la gestión. Gestión de la información no ajustada a las necesidades de la filial. Baja homologación y documentación de los procesos. Costos potencialmente excesivos.

El proyecto ADN entregó las definiciones respecto a la interacción con las filiales y se encuentra apoyando la implementación del modelo de gestión. Avance en proyectos EPMSF que buscan impactar la eficiencia en la gestión de las filiales (ejemplo: Centro de Servicios Compartidos).

Alto

Evaluar las opciones de cobro de los servicios a prestar por parte de EPM a la filial, en función de las ofertas del mercado y la capacidad de la filial. Agilizar definiciones derivadas de los proyectos EPMSF. Agilizar la actualización del modelo de procesos y procedimientos.

R3

Escasez de fondos e incapacidad de obtener los recursos económicos necesarios

Los recursos existentes para invertir no son suficientes para las exigencias de la región, específicamente por las exigencias normativas en temas de saneamiento.

Alto

Gestión de recursos restringidos para agilizar inversiones en materias de saneamiento. Explorar la posibilidad de capitalización.





R4

Impacto negativo a las condiciones ambientales en la zona de la filial

Actividad de la filial que afecta el medio ambiente en la zona. Contaminación de fuentes. Reto ambiental que exige la expansión de la filial. Contaminación aurífera.

Estructuración y aplicación del PSMV Se cuenta con personas responsables de la gestión ambiental en la filial. Definición de procedimientos de operación que reconocen el impacto ambiental.

Alto

Es necesario asegurar inversiones para evitar impactos ambientales graves dado el plan de expansión actual del municipio. Específicamente la recolección y tratamiento de aguas residuales.

R5

Gente grupo EPM y terceros que aprovechen las actividades realizadas en el Grupo EPM para dar apariencia de lícitos a activos de origen ilícito. Exposición al lavado de activos.

Deficiencia en los controles que eviten que cualquier grupo de interés con el que se relacione la filial utilice mecanismo para el lavado de dinero.

Controles establecidos por la Unidad de Cumplimiento. La filial cuenta con Auditoría. Auditoría por parte de EPM. Revisoría Fiscal.

Alto Continuar con la verificación a las acciones establecidas.

R6

Actuaciones indebidas realizadas por cualquier personal de las empresas del Grupo EPM o por cualquier grupo de interés con el que se relacionen, tendientes a apoyar el mantenimiento o la actividad de grupos al margen de la Ley.

Deficiencia en los controles que eviten que cualquier grupo de interés con el que se relacione la filial financie actividades derivadas del terrorismo.


Alto Continuar con la verificación a las acciones establecidas.

R7

Incumplimiento de las obligaciones de pago por parte de terceros derivadas de contratos o transacciones financieras celebradas con el Grupo EPM

Dificultades con los municipios para el pago de servicios públicos y las transferencias de subsidios. Dificultades con la recuperación de cartera en algunos segmentos de los usuarios.

Existen contratos con firmas encargadas del cobro de cartera. Jornadas con las comunidades para ofrecer medios de pago acordes con sus condiciones. Existen equipos dedicados a la gestión de cartera. Acta de transacción con EPM para los servicios comerciales.

Tolerable

Relacionamiento local y departamental enfocado a la gestión de transferencia de subsidios y contribuciones. Emprender acciones legales en caso de ser necesario.

R8

Ejecución inadecuada de los procesos y procedimientos

Cambio en el modelo organizacional de procesos. Problemas en la transferencia de conocimiento referente a procesos y procedimiento. Falta de personal idóneo

Se está trabajando en la elaboración de los planes de contingencia para asegurar acciones frente a problemas. Se cuenta con equipos especializados para apoyar la filial. La filial cuenta con el modelo de procesos y procedimientos. Se tiene establecida vigilancia y

Tolerable

Agilizar la actualización del modelo de procesos y procedimiento que se encuentra en la filial.





para la ejecución de procesos en la filial.

control respecto al desempeño de los procesos en la filial.

R9

Limitación en el acceso a recursos naturales para la prestación de los servicios

Disminución de la cantidad de fuentes hídricas. Dificultad para acceder a nuevas fuentes. Amenazas naturales que afectan el acceso a las fuentes de los recursos. Limitaciones en la ejecución de proyectos diseños para mejorar el acceso a recursos necesarios para la prestación.

Tolerable

Considerar las limitaciones en el acceso a recursos naturales en el plan de inversiones. Mantener vigentes los derechos de acceso a las fuentes. Definición de proyectos encaminados a asegurar la continuidad.

R10

Actuaciones indebidas de cualquier funcionario del Grupo EPM o de terceros que implique beneficios personales o de terceros

Deficiencia en los controles que eviten que cualquier persona de la filial utilice recursos de forma inadecuada para el beneficio de intereses particulares.


Tolerable Continuar con la verificación a las acciones establecidas.

R11

Injerencia por parte de agentes políticos que dificulte el logro de los objetivos estratégicos

Pérdida de autonomía en las decisiones frente a opiniones de terceros.

Gestión y relacionamiento con agentes involucrados. Acuerdo de accionistas. Participación de los socios en la Junta Directiva. Acciones de Gobierno Corporativo.

Tolerable

Continuar con la verificación a las acciones establecidas. Fortalecer el plan de relacionamiento con los agentes que tienen influencia en las decisiones de la filial.

R12

Problemas de orden público que generan inseguridad en las zonas de influencia de la filial

Grupos al margen de la ley en la zona. Zonas con problemas de violencia.

Existen zonas con influencia de grupos al margen de ley aunque existe seguridad en la zona. Transferencia de condiciones asegurables.

Tolerable

Relacionamiento con entes de seguridad nacional que faciliten el acceso a zonas difíciles. Vigilar el aseguramiento adecuado.

R13 Daños en la infraestructura propia de la filial

Amenazas naturales. Ejecución inadecuada de procesos y procedimientos. Obsolescencia Intervención de las redes por obras de terceros.

La filial cuenta con planes de mantenimiento, esquemas de seguimiento, reposición de redes. Además es un sistema muy maduro con aspectos críticos bajo control. Aseguramiento.

Tolerable Mantener seguimiento y control a los esquemas y planes establecidos.

R14

Deficiencias en el suministro de bienes y servicios críticos para la operación de las empresas del Grupo

Ineficiencias en la gestión de suministros. Problemas de planeación en los requerimientos.

Se cuenta con todos los procesos y esquemas necesarios para asegurar el suministro de bienes y servicios, pero en algunos casos se presentan retrasos o restricciones en la consecución de insumos para los procesos técnicos.

Tolerable

Asegurar procesos de la Cadena de Suministro, específicamente en los tiempos de contratación. Asegurar la mejora en los tiempos de diseños y contratación de obras de expansión y construcción.

R15 Falta de coherencia en la

A pesar que se ha trabajo bastante el tema

Vinculación y sensibilización de la filial con las políticas y lineamientos

Aceptable Es necesario realizar análisis detallado de las





actuación de la filial, sus trabajadores y contratistas.

y se tienen avances significativos, todavía existen posibilidades de mejora.

de procesos como comunicación, identidad corporativa, responsabilidad social empresarial, entre otros.

condiciones de los territorios donde opera la filial, de forma que se puedan definir políticas y lineamientos de actuación acordes con esa realidad. Continuar con la vinculación de la filial con los lineamientos y directrices definidas para el Grupo EPM.

R16

Baja participación del negocio en los análisis y diseños de los planes de desarrollo de los territorios (POT) en los mercados actuales y objetivos. Limitada articulación con los planes de desarrollo de los territorios.

Limitaciones en la articulación entre los entes territoriales y la filial. Inflexibilidad de los entes territoriales para aceptar la participación de la filial.

Vinculación por parte de personas de la filial con entes territoriales. Asistencia a comités de desarrollo de la región. Existe una dependencia en EPM encargada del relacionamiento con entes externos que debe apoyar el relacionamiento de la filial.

Aceptable

R17

Generación de conflictos al incursionar en el territorio de la filial

El accionar de la filial no está acorde con las expectativas de los grupos de interés en el territorio. Sobredimensionamiento de las promesas de valor a los grupos de interés.

Participación por parte de la filial en eventos con la comunidad. Relacionamiento con alcaldías y organizaciones representativas en el territorio. Implementación y socialización de actividades encaminadas al desarrollo del territorio. Transparencia frente a los públicos del accionar de la filial. Actualmente existe un muy buen posicionamiento en el territorio por parte de la filial.

Aceptable

R18 Pérdida de conocimiento clave para la filial

Rotación de personal. Dificultades en la transferencia de conocimiento.

Condiciones laborales adecuadas que aseguran permanencia. Existe documentación de procesos.

Aceptable

R19

Afectación de la salud y el bienestar de los funcionarios por condiciones y situaciones laborales

Incumplimiento con estándares de seguridad industrial y ocupacional. Condiciones climáticas difíciles para desarrollar tareas. Sobrecarga laboral.

Afiliación al Sistema de Seguridad Social en Salud. Cumplimiento del Plan Básico Legal. Entrega y utilización adecuada de dotación propia de las actividades. Instalaciones adecuadas para el trabajo.

Aceptable





4.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO COMPETITIVO

Seis elementos conforman el Direccionamiento Estratégico Corporativo del Grupo

EPM: Valores, Propósito, Negocios, Estrategia, Objetivos Estratégicos y MEGA, los

cuales mirados en conjunto presentan unidad, coherencia y fácil recordación. En

forma resumida podría expresarse así:

Valores que habilitan el Propósito. Mediante Negocios coherentes con la

Estrategia, alcanzamos los Objetivos, que son el camino hacia la MEGA.

De esta manera, la filial se acoge a estos lineamientos de Grupo para contribuir con

el logro de la MEGA, adoptando los elementos que se definen en el

direccionamiento estratégico para orientar su gestión en la prestación de servicios

de acueducto y alcantarillado. A continuación, la descripción de estos elementos:

Valores: Nuestras acciones se rigen por La Transparencia, La

Responsabilidad, La Innovación, El Compromiso, La Calidez, La Confiabilidad

y El Servir.

Propósito: El Grupo EPM busca permanecer en el tiempo, creando valor para

sus grupos de interés, a través de una actuación que equilibre los resultados

financieros, económicos, sociales, y ambientales y favorezca el desarrollo

con equidad en una relación de beneficio mutuo en las sociedades donde

actúa.

Negocios:

o Aguas y Aseo

o Energía Eléctrica

o Gas Natural

Estrategia: El Grupo EPM busca crecer en clientes, mercados, productos y

servicios a través del impulso de la productividad de sus negocios, de tal

manera que el rendimiento de sus inversiones genere los recursos necesarios

para su desarrollo empresarial, garantizando el cumplimiento de las

expectativas de sus dueños, buscando un equilibrio entre los resultados

financieros, económicos, sociales y ambientales, contribuyendo así a la

sostenibilidad empresa-sociedad-medio ambiente.

MEGA: Alcanzar al 2022, ingresos de US$16.000 millones, y un EBITDA de al





menos US$5.500 millones, generando valor para sus grupos de interés,

cuidando lo social y el medio ambiente y compitiendo responsablemente.

Los anteriores elementos, propios del Direccionamiento Estratégico Corporativo, se

complementan con el Direccionamiento Competitivo, conformado por tres

elementos fundamentales: Imperativo Estratégico, Modelo de Negocio y Focos

Estratégicos de Gestión.

El Imperativo Estratégico constituye el mandato fundamental que el negocio ha de

desarrollar para responder a las ambiciones trazadas en el Direccionamiento

Estratégico del Grupo Empresarial; es el eslabón entre el Direccionamiento

Corporativo y el Competitivo. Por su parte, el Modelo de Negocio describe la forma

como el negocio elige crear, entregar y capturar valor. Parte del reconocimiento de

las ventajas competitivas y su potencialidad de aprovechamiento en el mercado

para que el negocio logre un posicionamiento superior a la competencia.

Finalmente, los Focos Estratégicos de Gestión corresponden a la definición y

priorización de temas de gestión a abordar por el negocio, para generar, desarrollar

o mantener las ventajas competitivas y el crecimiento.

En este orden de ideas, el Imperativo Estratégico del negocio Agua y Saneamiento

busca “Rentabilizar operaciones en los mercados actuales y crecer nacional e

internacionalmente en donde el mercado genere oportunidades. Promover cambios

de política pública sectorial que permite el crecimiento sostenible en el mercado

nacional”.

5 SOPORTE CORPORATIVO

Con el fin de cumplir los retos que implica la consolidación y el crecimiento como

Grupo Empresarial, las vicepresidencias de servicios corporativos enfocaran su

gestión durante 2015-2018 en lograr la Unidad de propósito y dirección, el desarrollo

de capacidades requeridas por la nueva visión del Grupo, y en la implementación

del modelo estratégico. Alrededor de estos tres focos estratégicos de gestión se

han identificado las iniciativas que darán cuenta de dichos logros y que habilitan a

su vez la gestión de los Negocios posibilitando el alcance de las metas propuestas.

5.1 FOCOS ESTRATÉGICOS DE GESTIÓN





5.1.1 Definición de los Focos estratégicos de gestión

o Unidad de Propósito y Dirección: Busca asegurar el despliegue y la

alineación de las acciones del Núcleo corporativo y de los soportes de los

negocios, con el propósito empresarial

o Capacidades para la consolidación del Grupo: En esta materia se busca

desarrollar el conjunto de tecnologías, conocimientos y habilidades que

permitan habilitar el desarrollo de la estrategia corporativa y de negocios del

Grupo de EPM , orientadas desde el crecimiento integral de las personas y la

sostenibilidad del negocio.

o Modelo Estratégico: Para poner en funcionamiento el modelo de gestión de

arquitecto estratégico con las filiales internacionales y de involucramiento

operativo con las nacionales, para las empresas en operación.

Después de haber analizado los requerimientos de los negocios y el soporte, las

Vicepresidencias de servicios corporativos determinaron que las iniciativas a

desarrollar en el periodo de planeación responden a las solicitudes de manera

general y al requerimiento puntual de los negocios, por ello todas son de alcance

transversal y común a los negocios, a excepción de algunas soluciones puntuales de

sistemas de información; por lo tanto los asuntos específicos serán abordados en los

planes operativos.

5.2 INICIATIVAS DE LOS FOCOS ESTRATÉGICOS DE GESTIÓN –

5.2.1 Foco: Unidad de propósito y dirección del grupo

INICIATIVA DESCRIPCIÓN

Desarrollo Humano y Capacidades Organizacionales

Acompañamiento a las VP en la

implementación de prácticas y

metodologías orientadas hacia la

cultura meta.

Fortalecer prácticas y procesos que estimulen

en las personas las actuaciones a incorporar y

reforzar que den cuenta de la cultura meta

declarada.

Finanzas Corporativas

Gestión Inmobiliaria

Analizar el potencial inmobiliario en los predios

no utilizados en la prestación de los servicios






públicos del Grupo EPM y desarrollar proyectos

inmobiliarios que permitan potenciar el valor

de estos activos.

Desarrollo Sostenible

Gestión empresarial para el

postconflicto

Tener identificados los riesgos/oportunidades

para el Grupo EPM ante un eventual post

conflicto. Así mismo, el diseño de estrategias

para su abordaje.

Gestión de Derechos Humanos

EPM adoptó un modelo de gestión que busca el

respeto y promoción de los ddhh en todas las

actividades empresariales, el cual debe

extenderse a todas las empresas del Grupo.

Criterios de sostenibilidad para

debida diligencia

Definir los criterios mínimos de sostenibilidad

para la debida diligencia que se deben

considerar en el desarrollo de la estrategia de

crecimiento (adquisiciones).

Diseño operacional para orientar

la integración en territorios

A partir del esquema definido para la

participación del Grupo EPM en la construcción

de territorios sostenibles y competitivos TSC,

se avanzará en el diseño de los instrumentos

para abordar la presencia en los territorios

integrando armónicamente los componentes

necesarios.

Gestión Integral cuencas y

servicios ambientales

Direccionar, coordinar y desarrollar iniciativas

para la protección de cuencas hidrográficas y

de los bienes y servicios ambientales que éstas

proveen, con el fin de contribuir con la

sostenibilidad de las empresas del Grupo.

Producción y consumo sostenible

Reducir el consumo de agua en 1%, el consumo

de energía eléctrica en 1% y el consumo de

papel en 2%, así como aumentar el porcentaje

de aprovechamiento de los residuos en 2% en

2015 en EPM, con respecto a los valores 2014

Auditoría Corporativa

Implementar la actividad

Auditoría Interna con alcance de

Grupo

Definición del modelo de gestión de la

auditoría con alcance de grupo, a través de la

implementación de una estructura






administrativa de la actividad correspondiente

a dicho modelo, de los mecanismos de

coordinación e integración con dependencias

de auditoría interna de las filiales, la

homologación total de procesos,

procedimientos, metodologías y herramientas y

su aplicación unificada. Así como la definición

e implementación de un plan de desarrollo y

formación para los auditores del grupo.

Secretaría General

Implementación de la Secretaría

General Nacional

La creación de un núcleo corporativo asentado

en EPM que tiene responsabilidad de Grupo, en

el caso de la Secretaría General implica que el

soporte jurídico de las empresas del Grupo está

en cabeza de la Secretaría General de EPM, por

lo que los procesos, prácticas y normativa que

rigen dicho soporte deben armonizarse en

todas las empresas, de manera que el Grupo

cuente con unos estándares de atención

jurídica y de cobertura ante riesgos legales,

similar para todas las empresas que hace parte

de él.

Fortalecimiento de la gestión

institucional de la propiedad del

Grupo EPM

Para habilitar la transformación del grupo y los

modelos de intervención definidos, se hace

necesario implementar mecanismos de

gobierno que permitan a las empresas del

Grupo, trabajar de manera sincronizada de tal

manera que se posibiliten economías de

escala, sinergias y mejoras en los procesos de

las empresas. Es preciso implementar prácticas

de buen gobierno en las instancias del gobierno

del Grupo, Relaciones con los grupos de interés

que ostentan propiedad: dueño y socios y

Órganos de administración de las empresas del

Grupo: juntas directivas y gerentes generales.

Fortalecimiento de los órganos de

gobierno del Grupo EPM

Alineación de los órganos de gobierno del

Grupo, para garantizar una adecuada






asignación de los derechos de propiedad,

decisión y responsabilidades de cada nivel,

siempre dentro de un ambiente de control y

rendición de cuentas, de manera que el Modelo

de Gobierno optimice la generación de valor

del conjunto del grupo empresarial.

Fortalecimiento de mecanismos

de evaluación y control de

órganos de gobierno del Grupo

Implementar mecanismos de evaluación de las

prácticas de gobierno del Grupo, de manera

que se pueda constatar tanto su aplicación

como la eficiencia de las prácticas

implementadas respecto a los riesgos que éstas

pretendían gestionar.

Comunicación y Relaciones Corporativas

Consolidación de los procesos de

la Vicepresidencia.

Consolidación de la Vicepresidencia a través de

un lenguaje común, agendas unificadas y

proyectos conjuntos que busquen la sinergia

entre sus diferentes integrantes.

Gestión de la reputación

Los riesgos de reputación identificados

representan crisis potenciales para la empresa.

Para hacer frente a las mismas, se pretende

identificar los riesgos que existen en los

procesos del Grupo y abordar los identificados

en los resultados del estudio de reputación, de

tal manera que se garanticen planes de acción

que puedan mitigar los riesgos identificados.

Gestión de la comunicación y las

relaciones estratégicas.

Estrategias desde la identidad, la

comunicación y las relaciones que contribuyan

al logro de los objetivos corporativos del Grupo

orientando la gestión hacia los proyectos

priorizados por los negocios y el núcleo

corporativo, así como el diseño y la ejecución

del plan de comunicación y relacionamiento

con los grupos de interés.





5.2.2 Foco: Capacidades para la consolidación del Grupo


Desarrollo Humano y Capacidades Organizacionales

Implementación de las funciones

de Desarrollo Humano y

Capacidades Organizacionales

Implementar los componentes de

organización, gobierno, procesos y

herramientas definidos en el programa Grupo

EPM sin Fronteras para la VP Desarrollo

humano y capacidades organizacionales.

Definición e implementación del

Modelo de Arquitectura

Empresarial en el Grupo EPM

Adopción o definición de un marco estándar

(framework de clase mundial utilizado en

Grupos Empresariales) para la arquitectura

empresarial que permita mantener articulada

la estrategia con las dimensiones de procesos,

estructura, información, aplicaciones y

tecnología.

Implementación de un Modelo de

Gestión de Información como

soporte para la toma de decisiones

Incorporar mejores prácticas en el manejo de

la información de tal manera que los

procesos, el gobierno, la estructura y la

tecnología implementen acciones que

permitan contar con la información confiable

y oportuna que se requiere para la toma de

decisiones.

Desarrollo de talento que responde

a las nuevas capacidades

requeridas (ser y saber)

Identificar brechas de conocimiento y

habilidades para el fortalecimiento de las

capacidades organizacionales actuales y la

incorporación de nuevas capacidades que

respondan a las formas de jugar y a los focos

estratégicos definidos.

Fortalecimiento de líderes para la

transformación del Grupo EPM

Fortalecer las competencias de los líderes

para el gerenciamiento de sí mismo, el

relacionamiento efectivo y afectivo con otros

y el gerenciamiento de los objetivos del

negocio.

Interacción virtual y servicios en

línea para los grupos de interés del

Grupo EPM

Esta estrategia busca habilitar la interacción

entre personas, el acceso a la información y

la prestación de servicios en línea para los

diferentes grupos de interés del grupo EPM,






independiente del dispositivo que se use y la

ubicación geográfica.

Clientes de TI satisfechos

Desarrollar el Modelo de Trabajo de TI que

permita alinear las capacidades de la

organización con las actividades requeridas

para la entrega de servicios y proveer el

gobierno y el seguimiento a estas actividades,

independientemente del modelo de

“sourcing” escogido por la organización.

Soporte a la toma de decisiones

estratégicas

Contar con soluciones tecnológicas que

respondan realmente a las necesidades de los

usuarios que toman decisiones, en el tiempo y

con la calidad e integralidad requerida,

pasando a una visión integral de la

organización, con enfoque en las decisiones

estratégicas más que en las operativas y

tácticas.

Mejora en seguridad de activos de

información

Mitigar riesgos que afecten la seguridad de la

información a los activos críticos de

información de los distintos procesos de las

empresas que conforman en Grupo EPM a

nivel nacional.

Proyectos Vigencias Anteriores

Conjunto de proyectos que se viene

ejecutando como apoyo a lograr la mega al

2022 y la estrategia del Grupo empresarial:

Aguas prepago, Nominaciones gas, Marco

Polo- Servicio de georeferenciación de

direcciones, Aprovisionador Gas, CAAP -

Control Activos Alumbrado Público (Gestión

Luminarias Fase 2).

Suministros y servicios compartidos






Implementación de la cadena de

suministro en el grupo EPM.

Incluye: el desarrollo de categorías de

compra, mejoramiento de los procesos de

contratación actuales (marco normativo), la

ejecución/implementación de ganancias

tempranas (en el tema de contratación,

identificación de proveedores), homologación

de proveedores y especificaciones, rediseño

del proceso de gestión integral de

inventarios, desarrollo de proceso de

capacitación para la formación de

capacidades en el tema de cadena de

suministro, diseño y ejecución de estrategias

de asimilación y el diseño de otros procesos.






Centros de monitoreo de seguridad

de clase mundial.

Optimización de los Centros de Monitoreo de

Seguridad.

Renovación interior de los espacios

para el edificio EPM.

Renovación interior de los espacios para el

Edificio EPM., para el logro de los objetivos

estratégicos, de acuerdo con los lineamientos

establecidos por proyecto EPM sin Fronteras

Diagnóstico y rediseño de los

procesos adscritos a la unidad

negociación y administración

activo inmobiliario.

Diagnóstico y rediseño de los procesos de

Adquisición, Administración y Disposición del

activo inmobiliario, adscritos a la Unidad

Negociación y Administración del Activo

Inmobiliario

Diagnóstico y rediseño de los

procesos adscritos Al

Departamento Transportes y

Talleres.

Diagnóstico y rediseño de los procesos de

transporte de personas, transporte de carga y

taller de mecánica industrial, liderados por el

Departamento Transportes y Talleres.

Implementación del centro de

servicios compartidos para el grupo

EPM.

Puesta en operación del Modelo del Centro de

Servicios Compartido para el Grupo EPM, así

como los servicios contemplados en las tres

Olas del proyecto.

Finanzas Corporativas

Protección de datos personales.

Dar cumplimiento al decreto 886 del 2014

sobre protección de datos personales. Se

debe contar con las herramientas necesarias

para gestionar el inventario de las bases de

datos de EPM sujeta al reporte de la

Superintendencia de Industria y Comercio -

SIC, así como el acatamiento de todo lo

concerniente a la lo establecido en el artículo

25 de la LEY 1581 sobre el directorio público

de Bases de Datos administrado por la SIC.

Consulta en listas públicas Apoyar la debida diligencia de indagar

puntualmente y de manera masiva en las

listas públicas a todos los terceros del grupo

EPM con quienes se tienen o se tendrán

cualquier tipo de relacionamiento y llevar a

cabo el monitoreo permanente.






Solución para la Valoración de la

Cartera a Costo Amortizado

Solución informática que permita la

valoración de las cuentas por cobrar

(instrumento financiero) para la facturación

masiva y la de empleados, con financiaciones

superiores a 12 meses, con el fin de dar

cumplimiento al registro contable bajo las

normas internacionales NIIF.

Solución Informática para la

gestión de cobranza

Solución integral de cobranza que permita

optimizar el proceso de cartera, almacenar la

gestión realizada, hacer seguimiento de

indicadores, análisis de la información, toma

de decisiones oportuna, liquidación de

comisiones y fundamentar el castigo de

cartera.

Sistema administración de deuda,

cobertura y portafolio inversiones

Grupo EPM

Sistema que permita gestionar

eficientemente los instrumentos de deuda,

las coberturas de pasivos, el portafolio de

inversiones y el riesgo financiero asociado

dichos instrumentos.

Consolidación Proyecciones

Financieras Grupo EPM bajo NIIF

Integrar las empresas del Grupo EPM al

proceso de Planeación Financiera, con

uniformidad de criterios, estándares y reglas,

mediante la plataforma de Oracle Hyperion,

para generar y consolidar de forma ágil y

confiable las proyecciones financieras bajo

NIIF y los diferentes escenarios para realizar

sensibilidades de manera oportuna.

Adopción de las normas

internacionales de información

financiera NIIF en el grupo EPM

Adoptar en forma plena, NIIF- IFRS en cada

una de las empresas que conforman el Grupo

Empresarial. El Proyecto de adopción de las

NIIF culmina en el año 2015

Desarrollo Sostenible






Plan ambiental Estratégico -

Cambio climático.

El Cambio Climático es uno de los mayores

retos de la humanidad y en concordancia con

esto, EPM debe implementar iniciativas

relacionadas con mitigación, vulnerabilidad y

adaptación.

Sistema de Información Ambiental

Aplicativo informático para captura y análisis

de los indicadores ambientales de

sostenibilidad.

Secretaría General

Implementación de un sistema

tecnológico de soporte a la

asesoría jurídica nacional

Paralelamente a la integración jurídica de la

Secretaría General y sus procesos, se requiere

implementar un solución tecnológica que

posibilite la gestión legal a nivel nacional y

potencie el trabajo colaborativo de todos los

abogados de las empresas del Grupo.

Estandarización y documentación

de procesos ligados a la asesoría

legal y el gobierno corporativo

Conjuntamente con la integración jurídica de

la Secretaría General y sus procesos, se

estandarizarán y documentarán las prácticas

jurídicas de las empresas del Grupo de

acuerdo con el plan de trabajo del proyecto

Secretaría General Nacional.

Comunicación y Relaciones Corporativas






Bitácora 3.0 (En ejecución)

Reestructurar la actual intranet corporativa

de EPM y sus filiales “nacionales”, de acuerdo

a la nueva estructura organizacional y los

objetivos corporativos. Se migrará a una

versión de la plataforma Sharepoint, que

tendrá contenidos más interactivos,

administrables y dinámicos.

Gobierno en Línea (en ejecución)

Establecer mecanismos en las páginas Web

del Grupo que permitan dar cumplimiento al

decreto 2693 del 2012 de la estrategia de

gobierno en línea definido por el Gobierno

Nacional a las instituciones públicas.

Sistema de información para la

gestión de relaciones con Estado

Disponer de un sistema integrado de

información que sirva para identificar,

caracterizar, analizar y definir estrategias de

relacionamiento con el grupo de interés

Estado.

5.2.3 Foco: Modelo Estratégico


Desarrollo Humano y capacidades organizacionales

Optimización de la estructura

organizacional

Esta iniciativa ha sido diseñada para dar

continuidad a la implementación de la

estructura organizacional de grupo a través

de políticas y lineamientos unificados.

6 PLAN FINANCIERO

Las proyecciones financieras del Regional Occidente S.A. E.S.P, incluyen los cuatro

municipios correspondientes a la zona de influencia de la empresa: Santa Fe de

Antioquia, Sopetrán, San Jerónimo y Olaya. Para el cálculo de las cifras, se tomaron

como variables el crecimiento del PIB, la inflación interna, la devaluación, la tasa

de interés y demás variables del escenario macroeconómico suministradas por el

Ministerio de Hacienda. La proyección se realiza en pesos corrientes.





FACTORES MACROECONÓMICOS:

De acuerdo con la Ley 819 de 2003, el escenario macroeconómico a utilizar debe ser

el establecido por el Gobierno Nacional. El Ministerio de Hacienda suministró el

siguiente escenario:

CONCEPTOReal

20132014 2015 2016 2017 2018

Variables

Crecimiento PIB 4,30% 4,50% 4,60% 4,60% 4,60% 4,60%

Inflación Interna (IPC) 1,94% 3,20% 3,30% 3,10% 3,10% 3,10%

IPP -0,49% 4,50% 2,60% 2,80% 3,10% 3,10%

Devaluación fin del período 8,97% 2,06% 4,01% 0,77% 0,77% 0,77%

Tasa de Cambio Diciembre 1.926,83 1.966,53 2.045,31 2.061,10 2.077,02 2.093,05

Tasa de Cambio Promedio 1.847,53 1.946,68 2.005,92 2.053,21 2.069,06 2.085,03

Libor (6m) 0,35% 0,42% 0,93% 2,23% 3,08% 3,08%

Otras variables

Libor (3m) 0,25% 0,31% 0,75% 2,05% 2,88% 2,88%

EURO Dic (EUROS por Dólar) 0,7276 0,7491 0,7463 0,7463 0,7463 0,7463

EURO Dic (Dólar por EUROS) 1,3743 1,3350 1,3400 1,3400 1,3400 1,3400

EURO Dic ($/EURO) 2.648,04 2.625,32 2.740,72 2.761,88 2.783,20 2.804,69

Yen Dic (Yenes por Dólar) 105,31 102,22 101,62 99,83 99,83 99,83

Yen Dic ($/Yen) 18,30 19,24 20,13 20,65 20,81 20,97

Yen Prom. ($/Yen) 19,34 18,77 19,68 20,39 20,73 20,89

Inflación Externa IPC (EEUU.) 1,50% 1,80% 2,10% 2,31% 2,31% 2,31%

Inflación Externa IPP (EEUU.) (*) 1,29% 0,92% 1,03% 1,10% 1,07% 1,15%

DTF (E.A.) 4,07% 4,76% 5,56% 5,22% 5,22% 5,22%

6.1 ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS PROYECTADO DEL NEGOCIO

ESTADO DE RESULTADOS 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Ingresos 5.966 7.202 7.694 8.389 9.155 9.908

Costos y gastos (4.413) (4.500) (4.801) (4.939) (5.156) (5.366)





EBITDA 1.553 2.702 2.893 3.449 3.999 4.543

Resultado Operacional 802 2.077 2.127 2.590 3.071 3.551

No Operativos (115) (641) (626) (590) (574) (492)

Utilidad antes de Impto 687 1.436 1.501 2.001 2.497 3.059

Impto Renta (256) (536) (497) (638) (799) (983)

UTILIDAD NETA 431 900 1.004 1.362 1.698 2.077

6.2 BALANCE GENERAL PROYECTADO DEL NEGOCIO

Balance General

Activos 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Activos corrientes

Caja y bancos 2.414 282 318 320 347 358

Inversiones temporales 0 300 0 0 192 174

Cuentas por cobrar 1.458 1.080 1.154 1.258 1.373 1.486

Provisión Cuentas por Cobrar (83) (72) (77) (84) (92) (99)

Inventarios 51 100 107 117 127 138

Anticipo de Impuestos 23 141 195 108 214 315

Cuentas por cobrar (DIAN) 0 180 192 210 229 248

Otros activos corrientes 215 215 215 215 215 215

Total activos corrientes 4.078 2.226 2.105 2.144 2.605 2.834

Activos fijos Propiedad planta y equipo Bruta 9.965 19.148 20.183 21.498 22.935 25.530

Depreciación acumulada (982) (1.320) (1.842) (2.353) (2.925) (3.553)

Activos en Construcción 5.454 1.647 2.563 2.601 2.364 1.007

Activos Diferidos 0 (264) (528) (792) (1.056) (1.320) Propiedad planta y equipo Neta 14.436 19.211 20.376 20.954 21.318 21.663

Otros activos 2.314 2.170 2.170 2.170 2.170 2.170

Cuentas por cobrar L.P. 0 0 0 0 0 0 Impuesto al patrimonio diferido 0 0 0 0 0 0

Total activos fijos 18.528 23.158 24.323 24.901 25.265 25.611





Total activos 22.606 25.384 26.428 27.045 27.870 28.444

Pasivos 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Pasivos corrientes

Obligaciones financieras 0 344 783 1.051 1.113 1.113 Cuentas por pagar proveedores 236 563 667 617 573 596

Cuentas por pagar contratistas 1.496 672 325 169 150 155

Otros pasivos corrientes 202 202 202 202 202 202

Impuestos por pagar 187 500 400 564 725 900

Total pasivos corrientes 2.725 2.281 2.377 2.604 2.762 2.966

Pasivos a largo plazo

Deudas a largo plazo 6.000 7.876 7.806 6.779 5.666 4.554

Impuesto Diferido 125 140 200 268 345 429

Impuesto al patrimonio 144 0 0 0 0 0

Total pasivos a largo plazo 6.359 8.709 8.699 7.740 6.704 5.676

Total pasivos 9.084 10.990 11.076 10.344 9.466 8.642

Patrimonio

Capital

Capital 9.734 9.734 9.734 9.734 9.734 9.734

Reserva legal 1.579 240 328 423 558 729

Utilidades retenidas 0 388 1.172 2.035 3.249 4.100

Utilidades del período 431 872 958 1.350 1.702 2.080

Total patrimonio 13.522 14.394 15.352 16.701 18.403 19.802

Total pasivo y patrimonio 22.606 25.383 26.428 27.045 27.870 28.444

6.3 FLUJO DE CAJA

Flujo de Efectivo

Período 2014 2015 2016 2017 2018

Ingresos 1 2 3 4 5

Recaudos en ventas 7.497 7.548 8.208 8.956 9.704

Aportes de los socios Política 0 0 0 0 0

Desembolso Créditos Política 0 0 0 0 0

Desembolsos de terceros 0 0 0 0 0

Créditos operativos 0 0 0 0 0





Venta de Inversiones 0 0 0 0 0

Capitalizaciones extraordinarias 0 0 0 0 0

Desembolso Créditos Opcionales 2.220 680 0 0 0

Amortización Créditos de Terceros 0 0 0 0 0

Recaudos de terceros 0 0 0 0 0

Recuperación Otros activos corrientes 0 0 0 0 0

Ingresos por interés 0 0 17 23 47

Otros ingresos no operativos 48 42 38 12 0

Total ingresos 9.765 8.270 8.263 8.991 9.751

Egresos

Pagos por costos en efectivo (2.858) (3.134) (3.374) (3.545) (3.641)

Gastos admon y ventas (1.365) (1.185) (1.229) (1.275) (1.323)

Provisión De Contingencia 0 0 0 0 0

Intereses (545) (653) (645) (579) (496)

Pagos pensiones y bonos 0 0 0 0 0

Amortización de Créditos 0 (344) (750) (1.028) (1.113)

Pagos de Cuentas por Pagar L.P. 0 0 0 0 0

Desembolsos a terceros 0 0 0 0 0

Pago otros pasivos corrientes 0 0 0 0 0

Pago de cuentas por pagar de terceros 0 0 0 0 0

Otros egresos no operativos 0 0 0 0 0

Retención en la fuente (180) (192) (210) (229) (248)

Impuestos (305) (375) (387) (577) (734)

Impuesto al patrimonio (144) 0 0 0 0

Pago de dividendos 0 0 0 0 (791)

Compra activos fijos (6.200) (2.298) (1.509) (1.219) (1.233)

Compra de inversiones 0 0 0 0 0

Compra Crédito Mercantil 0 0 0 0 0

Total egresos (11.597) (8.181) (8.104) (8.452) (9.578)

Balance de ingresos (1.832) 89 158 540 173

Efectivo inicial 2.414 582 671 829 1.369

Efectivo final 582 671 829 1.369 1.542





6.4 FUENTES Y USOS

Fuente y Usos

Flujo de Operación 2014 2015 2016 2017 2018

Utilidad neta 872 1.253 1.617 1.977 2.367

+ Provisión Impuesto de renta 515 613 764 937 1.125

+ Depreciación y Amortización 602 786 775 836 892

+ Porvisión cartera 72 5 7 8 8

+ Provisión De Contingencia 0 0 0 0 0

+ Gastos financieros 545 653 645 579 496

+ Diferencia en cambio (0) 0 0 0 0

+ Pasivo pensional 0 0 0 0 0

+ Amortización Crédito Mercantil 0 0 0 0 0

+ Impuesto al patrimonio 144 0 0 0 0

- Utilidad metodo de participación 0 0 0 0 0 Total Generación Interna de Efectivo 2.750 3.310 3.808 4.336 4.888

Capital de trabajo + Variación CxC (295) 74 104 115 113

+ Variación Inventarios 49 7 10 11 10

+ Variación anticipo de impuestos 117 55 27 90 104 + Variación Cuentas por cobrar (DIAN) 180 12 17 19 19 + Variación otras cuentas por cobrar corrientes 0 0 0 0 0 = Total variación activos corrientes 52 148 158 235 246

- Variación Cuentas por Pagar Proveedores (326) (42) 35 40 (23) - Variación Cuentas por Pagar Contratistas 824 347 156 19 (5) - Variación Cuentas por Pagar Terceros 0 0 0 0 0 - Variación Otros Pasivos Corrientes 0 0 0 0 0 = Total variación pasivos corrientes 498 305 191 59 (28)





Total Variación de Capital de Trabajo 550 452 349 294 218

Provisión de Impuestos 515 613 764 937 1.125

- Variación Impuesto por pagar (313) (52) (144) (164) (182)

= Pago de impuestos 202 561 620 773 944

- Variación Impuesto Diferido (15) (60) (68) (77) (84)

Total Flujo de Operación 2.013 2.357 2.906 3.346 3.810

Flujo de Inversión 2014 2015 2016 2017 2018

Infraestructura y Crecimiento + Variación Propiedad Planta y

Equipo 5.376 1.951 1.353 1.200 1.238 + Variación Inversiones Permanentes 0 0 0 0 0

+ Variación de Crédito Mercantil 0 0 0 0 0 + Amortiazación de Crédito Mercantil 0 0 0 0 0

- Utilidad metodo de participación 0 0 0 0 0

- Impuesto al patrimonio 144 0 0 0 0 = Total inversiones en infraestructura y crecimiento 5.520 1.951 1.353 1.200 1.238

Otras Inversiones + Inversiones transitorias 300 74 142 521 161

+ Variación Otros Activos 0 0 0 0 0 + Variación Cuenta por Cobrar L.P. 0 0 0 0 0 + Variación Impuesto al patrimonio diferido (144) 0 0 0 0 - Variación Revalorización del patrimonio 0 0 0 0 0 - Variación del Impuesto al patrimonio 144 0 0 0 0

= Total Otras Inversiones 300 74 142 521 161

Total Flujo de inversión 5.820 2.025 1.495 1.721 1.399





Flujo de Financiación 2014 2015 2016 2017 2018

Movimientos de capital + Aportes de Socios 0 0 0 0 0

+ Desembolsos Créditos 2.220 680 0 0 0

+ Desembolsos Cuenta por Pagar 0 0 0 0 0

+ Saldo Pasivo Pensional 0 0 0 0 0

+ Saldo Otros Pasivos L.P. 0 0 0 0 0

- Reparto Dividendos 0 0 0 0 (791)

Servicio de la Deuda - Amortización Crédito 0 (344) (750) (1.028) (1.113)

- Amortización Cuenta por Pagar L.P. 0 0 0 0 0

- Pago Pasivo Pensional 0 0 0 0 0

- Intereses (545) (653) (645) (579) (496)

- Diferencia en cambio 0 0 0 0 0

Total flujo de Financiación 1.675 (317) (1.395) (1.606) (2.399)

Balance de caja 2014 2015 2016 2017 2018

Superávit / Déficit anual de caja (2.133) 15 16 19 12

Saldo Inicial de Caja 2.410 277 293 309 327

Saldo Final de Caja 277 293 309 327 340

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