plan económico para la ... - biblioteca digital

Plan Económico para la Competitividad de

Zipaquirá

PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDADDE ZIPAQUIRÁ

ISBN: 958688110-5

Dirección general MMaarrííaa FFeerrnnaannddaa CCaammppoo Presidenta Cámara de Comercio de Bogotá

Dirección técnicaMMaarrííaa EEuuggeenniiaa AAvveennddaaññoo MMeennddoozzaaVicepresidenta de Gestión Cívica y Social

Coordinación técnica RRiiccaarrddoo AAyyaallaa RRaammíírreezz Director de Estudios e Investigaciones

Coordinador editorial VVííccttoorr AAlleejjaannddrroo VVeenneeggaass MMeennddoozzaa

Equipo técnico RRiiccaarrddoo AAyyaallaa RRaammíírreezzVVííccttoorr AAlleejjaannddrroo VVeenneeggaass MMeennddoozzaaCámara de Comercio de Bogotá

FFeerrnnaannddoo JJaarraammiillllooAAllbbeerrttoo CCaassttaaññeeddaaMMaarrííaa PPiieeddaadd VVeellaassccooCEDE, Universidad de los Andes

AsistentesCCaammiilloo GGaarrccííaa EEsstteeffaannííaa CCiirroo

EdiciónMMaannuueell GGuuiilllleerrmmoo BBoonniillllaa

Diseño y diagramaciónGGaattooss GGeemmeellooss CCoommuunniiccaacciióónn

ImpresiónCCeeddrroo IImmpprreessoorreess LLttddaa..

Junio de 2005

IMPRESO EN COLOMBIA - PRINTED IN COLOMBIA

Vicepresidencia de Gestión Cívica y SocialDirección de Estudios e Investigaciones

Junio de 2005

Plan Económico para la Competitividad de

Zipaquirá

CONTENIDO

PRESENTACIÓN

INTRODUCCIÓN

B. ASPECTOS METODOLÓGICOS pág. 17

2. EL CONCEPTO DE COMPETITIVIDAD REGIONAL pág. 16

1. EL CONCEPTO DE COMPETITIVIDAD pág. 15

A. IMPORTANCIA DE LA COMPETITIVIDAD LOCAL pág. 15

1. EL CONTEXTO DE LA CIUDAD-REGIÓN pág. 18

2. CAPITAL SOCIAL LOCAL pág. 19

C. FACTORES ENDÓGENOS Y CRECIMIENTO ECONÓMICO DEL MUNICIPIO pág. 20

D. FACTORES ASOCIADOS A LA COMPETITIVIDAD pág. 20

A. GEOGRAFÍA pág. 25

B. USO DEL SUELO pág. 25

C. POBLACIÓN Y CAPITAL HUMANO pág. 26

D. CONDICIONES DE VIDA DE LA POBLACIÓN pág. 28

1. CALIDAD DE VIDA Y NECESIDADES BÁSICAS INSATISFECHAS pág. 28

E. INFRAESTRUCTURA pág. 29

1. SERVICIOS PÚBLICOS Y EQUIPAMIENTO URBANO pág. 29

2. INFRAESTRUCTURA VIAL pág. 29

3. LÍNEAS TELEFÓNICAS pág. 29

F. GESTIÓN GUBERNAMENTAL Y DESEMPEÑO FISCAL pág. 30

G. CAPITAL SOCIAL Y COHESIÓN SOCIAL pág. 30

CAPÍTULO I. COMPETITIVIDAD LOCAL

CAPÍTULO II. ENTORNO SOCIOECONÓMICO

13

23

A. EL TEJIDO PRODUCTIVO pág. 35

1. PRODUCTO INTERNO BRUTO (PIB) pág. 35

2. EMPLEO POR SECTORES DE ACTIVIDAD ECONÓMICA pág. 35

3. PERFIL DEL SECTOR AGRÍCOLA Y MINERO pág. 35

4. PERFIL DEL SECTOR INDUSTRIAL pág. 36

5. PERFIL DEL SECTOR COMERCIO pág. 37

6. PERFIL DEL SECTOR SERVICIOS pág. 38

B. EL TEJIDO EMPRESARIAL pág. 38

1. GRANDES ESTABLECIMIENTOS pág. 39

2. PYMES pág. 40

3. MICROEMPRESAS pág. 41

C. CONCLUSIONES pág. 42

A. LA CADENA LÁCTEA pág. 45

1. COMPETITIVIDAD REGIONAL DE LA CADENA pág. 47

B. CADENA DE RECREACIÓN Y TURISMO DE LA SABANA CENTRO. pág. 49

1. TAMAÑO DEL MERCADO POTENCIAL pág. 49

2. VOLUMEN ACTUAL DEL TURISMO EN LA SABANA pág. 50

3. ANTECEDENTES DE PROMOCIÓN TURÍSTICA pág. 50

C. CADENA PRODUCTIVA DE LA PAPA pág. 53

CAPÍTULO III. TEJIDO PRODUCTIVO Y EMPRESARIAL

CAPÍTULO IV. CADENAS PRODUCTIVAS

1. ASOCIATIVIDAD pág. 30

2. DISTRIBUCIÓN DE LA TIERRA pág. 31

3. CRIMINALIDAD pág. 31

H. CONCLUSIONES pág. 32

33

43

A. ESTRATEGIAS PARA IMPULSAR LA COMPETITIVIDAD pág. 57

1. ESTRATEGIAS ORIENTADAS A INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE LOS FACTORES PRODUCTIVOS. pág. 57

2. ESTRATEGIAS ORIENTADAS A MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA Y LA COHESIÓN SOCIAL pág. 60

B. ACCIONES PARA EL FOMENTO DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS pág. 61

C. PROYECTOS PARA IMPULSAR LA COMPETITIVIDAD MUNICIPAL pág. 61

D. POLÍTICAS PARA EL DESARROLLO SECTORIAL Y DE LAS CADENAS PRODUCTIVAS pág. 63

1. POLÍTICAS PARA IMPULSAR AL SECTOR AGROPECUARIO pág. 63

2. POLÍTICAS PARA IMPULSAR LA CADENA LÁCTEA pág. 64

3. POLÍTICAS PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DEL SECTOR TURISMO pág. 65

A. EL SISTEMA DE SEGUIMIENTO AL PLAN DE COMPETITIVIDAD MUNICIPAL pág. 69

B. CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES pág. 69

1. INDICADORES GENERALES DE GESTIÓN DEL PROYECTO pág. 69

A. ESCENARIO ACTUAL pág. 73

B. ESCENARIO PROPUESTO EN EL PLAN DE COMPETITIVIDAD pág. 73

CAPÍTULO VI. SISTEMA DE SEGUIMIENTO

CAPÍTULO VII. FUTUROS ESCENARIOS

CAPÍTULO V. ESTRATEGIAS, ACCIONES Y PROYECTOS

BIBLIOGRAFÍA

55

67

71

75

Como presidenta de la Cámara de Comerciode Bogotá me es grato presentar el PlanEconómico para la Competitividad deZipaquirá, que estoy segura se constituirá enun valioso instrumento para orientar lasacciones y los proyectos que permitan mejo-rar el crecimiento económico y la calidad devida en el municipio de Zipaquirá.

En Bogotá y Cundinamarca, los actores públi-cos y privados hemos entendido que paraimpulsar el desarrollo económico y la com-petitividad de la actividad productiva y mejo-rar la calidad de vida de todos los habitantesde la región, es necesario trabajar conjunta-mente para identificar y desarrollar los pro-yectos que permitan mejorar el entorno paralos negocios, incrementar la productividadde las empresas, crear las condiciones paraconsolidar las empresas existentes y atraernuevas inversiones y actividades productivas.

A través del Consejo Regional deCompetitividad construimos el Plan Regionalde Competitividad, cuya visión es convertir aBogotá y Cundinamarca, en el 2015, en laregión de Colombia más integrada institucio-nal, territorial y económicamente, con unabase productiva diversificada con énfasis enservicios especializados y agroindustria, arti-culada en el mercado mundial para ser unade las cinco primeras regiones de AméricaLatina por su calidad de vida.

En el plan se definió la agenda de proyectospara incrementar las exportaciones, atraer lainversión extranjera, fortalecer las cadenasproductivas, mejorar la plataforma de servi-cios, convertir al recurso humano, la ciencia yla tecnología en los principales factoresgeneradores del desarrollo, así como cons-truir la capacidad institucional para gestionarel territorio y la economía regional.

El fortalecimiento de este proceso requiere lavinculación de los líderes del sector público yprivado y de las organizaciones sociales de losmunicipios y provincias de Cundinamarca, paraintegrar sus proyectos en el Plan Regional deCompetitividad de Bogotá y Cundinamarca ycontribuir a la articulación de la región Bogotá- Cundinamarca.

Con este objetivo, la Cámara de Comercio deBogotá, con el liderazgo de las autoridadesmunicipales, los gremios, empresarios, cáma-ras de comercio y representantes de organi-zaciones sociales crearon las Mesas deCompetitividad de Fusagasugá, Soacha,Sabana Centro, Facatativá, Girardot y laregión del Guavio.

Para contribuir al trabajo de las Mesas y defi-nir la agenda de trabajo, la Cámara deComercio de Bogotá, por intermedio de laDirección de Estudios e Investigaciones de laVicepresidencia de Gestión Cívica y Social,con la asesoría del Centro de Estudios para elDesarrollo Económico, CEDE, de laUniversidad de los Andes, elaboró los PlanesEconómicos de Competitividad de los muni-cipios de Chía, Fusagasugá, Soacha yZipaquirá.

En los planes se diagnostica el estado de com-petitividad, y se proponen las estrategias y losproyectos en que se requiere el concurso delas administraciones y del sector privado paraconstruir las ventajas competitivas que le per-mitan a la región transformar sus potencialida-des en oportunidades de progreso y mejorcalidad de vida para sus habitantes.

Presentación

MARÍA FERNANDA CAMPO

Presidenta Ejecutiva

En el Plan Económico para la Competitividadde Zipaquirá, se caracterizan y analizan elentorno económico, el tejido productivo yempresarial y las cadenas productivas.Además, se proponen estrategias y accionesdirigidas a mejorar la competitividad delmunicipio. El capital humano (educación, bie-nestar y sistema de protección social), el capi-tal social (las instituciones), la economía(empresas y sectores económicos), los recur-sos naturales y la infraestructura son elemen-tos esenciales para determinar el nivel com-petitivo del municipio.

Con base en el examen de los factores men-cionados se diagnostica el estado de la com-petitividad de Zipaquirá, en particular la cali-dad del entorno, y de las instituciones que sondeterminantes en la capacidad competitiva, yen el avance del bienestar de las personas.

La competitividad municipal está directamen-te relacionada con la calidad y cantidad defactores y recursos, que refuerzan o retraen suproyección económica.

La forma como los municipios combinan losfactores y los recursos parece determinar lafacultad para adecuar el mercado regional(municipal) a mercados más amplios como elde la ciudad capital, el mercado nacional o elmercado internacional.

La existencia de un entorno organizado creapotencial para aprovechar mejores oportuni-dades de expansión económica.

Las actividades empresariales con ventajaeconómica, en regiones con crecimiento esta-ble, tienden a reforzar los factores que creanventajas competitivas sostenibles. Las empre-sas y las regiones que crecen liberan oportu-nidades para la atracción de nuevas empresas

y el fortalecimiento de aquellos factores conmayor capacidad de afectar su competitivi-dad. El rezago competitivo se debe a la exis-tencia de factores económicos, de localiza-ción e institucionales que son adversos a lacompetitividad de las empresas y de lasregiones.

En síntesis, el examen de los factores quedeterminan la competitividad es fundamentalpara valorar las potencialidades de crecimientocompetitivo de un territorio o de una región.

Este examen competitivo municipal se basaen cinco elementos: (1) el análisis de la evolu-ción económica del municipio, en particularlas variables del comportamiento económicoglobal, así como las relativas al desempeñosectorial de la industria, el turismo, la agricul-tura, el comercio y los servicios; (2) el análisisde las capacidades del capital humano, elcapital social, los recursos naturales, y la infra-estructura; (3) la identificación de las necesi-dades territoriales para la competitividad, esdecir, carencias, rezagos y magnitudes deldesarrollo económico relativo del municipio;(4) las estrategias que advierten sobre las tra-yectorias de crecimiento económico, asícomo la identificación de las transformacio-nes productivas que serían necesarias paramejorar la competitividad del municipio; (5) laidentificación de las oportunidades dedesarrollo productivo a partir del examen delas potencialidades de crecimiento de lascadenas productivas.

El análisis incluye un marco conceptual queguió el examen competitivo y facilitó la com-prensión de las características de la relaciónentre el municipio, la región y la ciudad, en loque se conoce como un nuevo espacio territo-rial: el proceso de integración de la Ciudad-Región.

Introducción

Las oportunidades de integración social yeconómica (conurbación), y la conjunciónentre el desarrollo local y el desarrollo econó-mico y social de los centros se analizan comouna alternativa de crecimiento y de transfor-mación competitiva.

Con estas premisas conceptuales se hizo latranscripción a la región de los factores cla-ves de la competitividad (potencial económi-co, dotación de recursos naturales, pobla-ción, capital humano, condiciones de vida dela población, infraestructura, gestión guber-namental, capital social y cohesión,desarrollo sostenible y calidad de vida, tejidoempresarial, cadenas productivas e interna-cionalización).

Con base en lo anterior se estructuran dosgrandes estrategias: incrementar la producti-vidad de los factores productivos y elevar lacalidad de vida de las personas.

La infraestructura física desempeña un papelfundamental en el aumento de la productivi-dad y se complementa con el mejoramientode la infraestructura social, la calidad de laeducación, la calidad del medio ambiente yla cobertura, y la calidad de los serviciospúblicos.

Así mismo, la asociatividad, la provisión deinsumos estratégicos para las empresas, elmejoramiento de la capacidad del recursohumano y las estrategias orientadas a mejo-rar la calidad de vida son elementos funda-mentales del Plan de Competitividad y secomplementan con acciones y proyectospara crear y fortalecer ventajas competitivasdel municipio.

El reto más importante es crear la infraestruc-tura social y la capacidad de cooperación ins-titucional para desarrollar las estrategias,acciones y los proyectos y para hacerle segui-miento al Plan de Competitividad Municipal.Con este propósito, se recomienda crearnodos institucionales que fortalezcan la cohe-

sión social y la participación comunitaria yconstruyan las capacidades endógenas paramonitorear las transformaciones a corto ymediano plazo. El sistema de indicadores pro-puesto en el plan contribuye al control de losavances o retrocesos en la competitividad delmunicipio. De igual manera, la elaboraciónde escenarios futuros crea imaginarios que seconvierten en visión del desarrollo económicoy social del municipio.

El Plan Económico para la Competitividad deZipaquirá es un instrumento que tiene elpropósito de facilitarles a los actores públicosy privados desarrollar en la Mesa deCompetitividad de la Sabana Centro las estra-tegias, acciones y los proyectos que requiereel municipio para superar los obstáculos a sudesarrollo económico y social, crear las venta-jas competitivas y mejorar la calidad de vidade sus habitantes, y vincularse al proceso dehacer de Bogotá y Cundinamarca una de lascinco regiones de América Latina más com-petitivas y con mejor calidad de vida.

CompetitividadlocalI

Con la globalización económica y el desarrollo de la nueva economíabasada en la información, las economías están cada vez más integradas,las regiones alejadas tienen cada vez más acceso a la información y loscostos de transporte son cada vez menores. Sin embargo, las economíasde aglomeración se tornan cada vez más importantes, y con éstasadquieren mayor relevancia las políticas de las ciudades y los municipios.

Página 13

Competitividadlocal

A. Importancia de la competitividad local

En el entorno de la globalización e integra-ción a la economía mundial, los territorios, esdecir, las regiones ciudades o municipios seconvierten en lugares determinantes para lacompetitividad de las empresas y las personas.En las regiones, las empresas construyen lasventajas para competir, se forma el recursohumano y encuentran las condiciones y la infra-estructura que les permiten integrarse en laeconomía de su región del país o del mundo.

La competencia local exige y estimula la efi-ciencia del empresario y del gobierno y requie-re la mayor interacción del empresario con lasinstituciones universitarias, los trabajadores, elgobierno y los gremios.

La experiencia internacional y nacionalcorrobora que los territorios que han logradolos mayores progresos en su desarrollo y cali-dad de vida han construido consensos entrelos sectores público y privado sobre el futuroeconómico y el nivel de calidad de vida quedesean para sus habitantes.

Las ciudades y las regiones son los centrosdinámicos del desarrollo económico y deinnovación y, a su vez, los lugares donde seconcentran las mayores demandas sociales. Elcrecimiento y concentración de la poblaciónen ciudades, al mismo tiempo que generagrandes oportunidades, plantea problemascon costos gigantescos en el deterioro de lacalidad de vida: contaminación ambiental,inseguridad, déficit en coberturas de serviciospúblicos y sociales, pobreza y pérdida deempleos, o poco crecimiento económico.

El desafío para estrechar las brechas econó-micas y sociales es convertir a las ciudades enlugares con mejor calidad de vida, con infraes-tructura y servicios de calidad, en las que sefacilite la creación de riqueza y el emprendi-miento, con una nueva cultura empresarial másasociativa y con posibilidades de inserción

para sus empresas y personas en la economíamundial.

Este entorno configura nuevas responsabi-lidades y nuevos papeles a los gobiernos y alsector privado en un marco de corresponsabi-lidad y de cooperación frente al desarrollo inte-gral y sostenible.

El Estado debe proveer unas reglas dejuego claras y estables en el tiempo que per-mitan tener seguridad jurídica y confianza parael desarrollo de la actividad productiva yaumentar la inversión privada.

Los gobiernos deben buscar consensoscon los empresarios sobre las prioridades de lainversión pública, orientándola desde la ofertay no desde la demanda; y garantizando latransparencia en su manejo.

Así mismo, deben asumir un papel facilita-dor orientado a crear un ambiente propiciopara aprovechar mejor las capacidades delsector privado de contribuir al crecimientoeconómico, la creación de empleo y los ingre-sos de los pobres (Organización de NacionesUnidas, 2004).

El empresario debe trabajar con eficiencia,creatividad y productividad, optimizando lascomplementariedades entre los trabajadores,e implementando sistemas de organización,que le permita aprovechar sus recursos. El tra-bajo compartido entre empresarios en cade-nas y clusters es una estrategia que le permiteobtener ventajas con base en la transferenciade conocimiento, las economías de escala yentornos propicios para la innovación de pro-ductos y procesos.

1. El concepto de competitividad

En el nuevo escenario de economíasabiertas, no es suficiente el aprovechamientode las ventajas comparativas (producción y

Página 15

I

I

exportación de bienes que utilizan de mane-ra intensiva los recursos más abundantes encada país). Las empresas pueden competirde manera exitosa sólo si disponen de unconjunto de empresarios dinámicos e inte-grados que interactúen entre sí para facilitarel flujo de información; éste es el nuevo fac-tor productivo que se ubica ahora en el cen-tro de la competitividad.

La creatividad y el flujo de informaciónhan resultado más importantes que la dispo-nibilidad de recursos naturales y de capital.Nuevas variables entran en juego: el vínculode la empresa con las instituciones universita-rias; los trabajadores, el gobierno, los gre-mios y quienes conforman el entorno de laempresa se convierten en factores decisivospara impulsar el crecimiento económico.

2. El concepto de competitividadregional

La interrelación entre el comportamientode la empresa y su entorno obligó a ampliar elconcepto de competitividad: de la empresa alnivel local y nacional. Si bien el concepto decompetitividad no tiene mayor dificultadcuando se lo aplica a la empresa, cuando setrata de una unidad geográfica su aplicaciónresulta más complicada.

Bustamante et al. (1998) acuñan una defi-nición de competitividad regional que parecesatisfactoria: "La capacidad que tiene unaregión para producir y comercializar sus bie-nes y servicios, en los niveles regional, nacio-nal e internacional. Con ello se persigue ele-var el nivel de vida de sus habitantes y activarsu dinámica productiva".

Porter (2003), sin embargo, cuestiona estadefinición porque un país, o una región, podríacomercializar sus productos apoyado en políti-cas que sólo actúan sobre los precios relativosde las exportaciones lo que, en últimas, impli-ca una transferencia de ingresos a favor de losexportadores ya sea en forma directa a travésde impuestos, o indirectamente, por medio dereducciones en la capacidad de compra delresto de los agentes productivos.

La única manera de incrementar el bienes-tar de la población a largo plazo es mediantemayores niveles de productividad. En este sen-tido, la capacidad exportadora no es segúnPorter un objetivo en sí mismo, sino el mediopara aumentar los niveles de productividad.Según este autor, la competitividad es la capa-cidad de un país de tener un nivel de bienestarsostenible, medido como la producción percápita.

Una definición que se aparta de la anteriores la de Cornelius, Blanke y Paua (2003). Auncuando coinciden con Porter en la importanciade excluir los factores que sólo afectan el cre-cimiento a corto plazo, para ellos la competiti-vidad es la capacidad de alcanzar un nivel sos-tenible de crecimiento, controlado por el nivelactual de desarrollo.

Las tres definiciones mantienen dos puntosen común: la competitividad se asocia con lacapacidad de incrementar de manera sosteni-ble el nivel de vida de la población, asociandoésta a su vez con los determinantes de la pro-ductividad.

Es importante señalar, sin embargo, que laproductividad de las empresas no dependesólo de factores microeconómicos, sino tam-bién del entorno en que se desenvuelven. Losagentes económicos interactúan conformandoclusters: un conjunto de agentes que inte-ractúan a nivel sectorial o geográfico en tornode un proceso productivo, fortaleciendo lacompetitividad del conjunto.

La competitividad se asocia con la capacidad de incre-mentar de manera sostenible el nivel de vida de lapoblación, asociando ésta a su vez con los determinan-tes de la productividad.

Competitividadlocal

I

Con la globalización de la economía y eldesarrollo de una nueva economía basada enla información, las economías están cada vezmás integradas; las regiones alejadas tienencada vez más acceso a la información; loscostos de transporte son cada vez menores.Sin embargo, para integrarse en este procesolas economías de aglomeración (clusters) setornan cada vez más importantes, y con ellasadquieren mayor relevancia las políticas delas ciudades y municipios, es decir, de lasregiones.

Este fenómeno puede explicarse por lassiguientes razones:

a. La nueva economía exige mejorar la calidadde los procesos productivos, lo cual se logracon mayor facilidad si existe una integraciónregional de los diferentes empresarios y losagentes económicos involucrados en unacadena productiva.

b. Las empresas de una región pueden compe-tir mejor con las de otros países o regiones sise concentran geográficamente para inte-grar esfuerzos.

c. Las empresas aprovechan la mano de obracon experiencia disponible en la región.

d. La proximidad mejora la comunicación, laconfianza y facilita el flujo de información.

e. Los compradores pueden encontrar ungrupo grande de empresas que ofrezcan unmismo producto, lo cual reduce costos deescogencia entre muchos oferentes.

f. El contacto directo entre empresarios delmismo sector facilita la evaluación de la pro-pia gestión y permite imitar las estrategiasadoptadas por los empresarios exitosos.

g. Facilita la innovación porque las empresasacceden con mayor rapidez a las materiasprimas y al personal involucrado en el pro-ceso de experimentación.

h. Reduce los costos de capacitación porquepueden abordarse programas conjuntos decapacitación (Porter, 1998).

La aglomeración enfatiza también elpapel que cumplen las instituciones públicasen los procesos productivos; sin restar impor-tancia a la inversión privada, en la provisiónde bienes públicos, el aparato institucionallogra mayor eficiencia en su provisión cuandopresta servicios a grupos de empresas, quecuando lo hace a empresas individuales. Asíevita los esquemas de provisión donde se"escogen" sólo a los "ganadores".

Este esquema requiere una organizaciónempresarial más horizontal, participativa y unmayor vínculo entre las empresas y su entorno.En este esquema son menos preponderanteslas ventajas comparativas estáticas y, a su vez,los bienes públicos locales se convierten enelementos esenciales: la mano de obra califi-cada; instituciones que apoyen las actividadesde innovación y coordinación de las empresas;la cohesión social que permita el desarrollo deprocesos colectivos; y una calidad de vida queretenga a los trabajadores más calificados ydinámicos.

B. Aspectos metodológicos

Tradicionalmente se ha considerado quelas regiones menos desarrolladas no disponende condiciones que atraigan a las empresasinnovadoras, porque los activos y recursos queestas empresas requieren se ofrecen en losconglomerados urbanos. Esta consideracióncarece de validez puesto que los cambiosestructurales de las últimas décadas han per-mitido que en territorios periféricos surjanpotencialidades compatibles con las estrate-gias de las empresas innovadoras.

La cuestión, entonces, reside en redefinirla política de desarrollo a nivel local en pla-nes que destaquen la creación y el fortaleci-

Competitividadlocal

I

miento de ventajas comparativas dinámicas,basadas más en componentes de innova-ción, tecnología, organización e informaciónestratégica, que en la dotación de recursosnaturales abundantes y el costo de los facto-res productivos.

Ahora bien, en tanto la actividad econó-mica del municipio desborda sus límites polí-tico-administrativos, es necesario considerarun espacio territorial mayor que representede forma más adecuada la idea de unidadeconómica real y representativa. En estecaso, se trata del municipio inserto en unaaglomeración urbana y económica másamplia, que incluya áreas vecinas o la ciu-dad-región.

1. El contexto de la ciudad-región

La relación económica entre la ciudad ylos municipios aledaños se establece dediferentes formas: abastecimiento de pro-ductos agrícolas, recreación, vivienda, fuerzade trabajo, localización de actividadesagroindustriales, comerciales y de servicios.La expansión de estas actividades, y la diná-mica del crecimiento de Bogotá, confluyenen la presencia de fenómenos de conurba-ción y suburbanización e integración social yeconómica entre asentamientos. Esto es laexpresión del proceso de metropolizaciónde Bogotá y sus municipios vecinos. La for-malización e institucionalización de estasrelaciones constituyen el proceso deBogotá-Cundinamarca como ciudad -región.

La acelerada inclusión de municipios máspequeños en el área de funcionamiento ygestión de Bogotá, y en algunos casos supráctica absorción física, está asociada con laaparición de externalidades cuyos efectosson positivos en algunos casos y negativosen otros. Esta inclusión, al tiempo que refuer-za la concentración de la inversión y de las

oportunidades de desarrollo en los centrosde conurbación, deteriora esas mismas opor-tunidades en los centros más alejados dedicha dinámica (Universidad Externado,2002).

Frente a la presencia de esos riesgos, elproceso de construcción regional debe serintegral, orientado a fortalecer el desarrolloeconómico regional y local, actuando demanera cohesionada con la dinámica econó-mica y social de la capital. En este sentido, elplan de competitividad del municipio debeestar enmarcado en los lineamientos estraté-gicos del Plan de Competitividad de laregión.

El Consejo Regional de Competitividad(2003) construyó la visión económica para laregión con el objeto de ubicar a Bogotá yCundinamarca, hacia el año 2015, como laregión de Colombia más integrada institu-cional, territorial y económicamente, con unabase productiva diversificada, con énfasis enservicios especializados y una agroindustriaarticulada en el mercado mundial para seruna de las cinco primeras regiones deAmérica Latina por su calidad de vida.

Las líneas propuestas y las metas son lassiguientes:

1. Incrementar las exportaciones de Bogotá yCundinamarca: de US$ 2.194 millones a US$10.500 millones.

2. Posicionar a Bogotá y Cundinamarca comouno de los mejores destinos de inversión enLatinoamérica, aumentando diez veces lainversión privada nacional y extranjera: deUS$ 500 millones a US$ 5.000 millones.

3. Fortalecer la economía regional a través dela organización de las empresas en cadenasu otras formas de agrupamiento empresa-rial, ejecutando los planes de negocios delas veintiuna cadenas productivas que seestá promoviendo en la región.

Competitividadlocal

I

4. Convertir el recurso humano, la ciencia y latecnología en los principales factores genera-dores del desarrollo de la economía regional,duplicando la inversión pública y privada eninvestigación y desarrollo.

5. Construir la capacidad institucional para ges-tionar el territorio y la economía regional, eje-cutando 10 proyectos de impacto regional.

Otro aspecto para considerar en la formu-lación de los planes de competitividad munici-pales es la futura organización del territorio dela ciudad-región, aspecto que define, a su vez,las políticas en materia de infraestructuraeconómica y conectividad, con claro impactosobre el desarrollo del municipio. Sobre esteaspecto, la Mesa de Planificación RegionalBogotá-Cundinamarca prevé un escenario quebusca estimular la desconcentración de lapoblación y de la actividad productiva, apoya-da en una red articulada de ciudades que seintegren y funcionen como un solo sistema. Esel concepto de ciudad-región desarrollado apartir de la creación de una red de ciudadesestrechamente comunicadas. En este últimoescenario, el municipio tiene un espacioestratégico para potenciar su desarrollo socialy económico.

2. Capital social local

En la definición del plan de competitivi-dad del municipio se buscó la participaciónde los actores sociales y económicos locales,públicos y privados, con el fin de identificarlas debilidades y potencialidades productivasy consolidar, a su vez, el capital social local.Éste se define como "el desarrollo de unespíritu cooperativo en una sociedad, pobla-ción, comunidad o individuos de una organi-zación, con miras a mejorar las condicionesdel nivel de vida de la comunidad, aumentarlos niveles de interacción y productividad yprocurar la consecución de fines comunes endistintas organizaciones" (Kairus, 2002).

Una sólida estrategia de comunicación delproceso de planeación es de importancia cru-cial para conseguir el apoyo político y de lasociedad, además de favorecer la capacidadde organización local. Esta capacidad implicaque se involucren todos los actores pertinentesa fin de generar ideas nuevas y ejecutar accio-nes que respondan a las transformaciones fun-damentales y que creen las condiciones para eldesarrollo sostenible del municipio.

Para identificar fortalezas, debilidades,amenazas y potencialidades de los sectoreseconómicos del municipio, se implementó unametodología participativa a través de conver-satorios, talleres, y entrevistas individuales ycolectivas, con el propósito de:

· Reunir a los actores locales partícipes del pro-ceso de desarrollo económico y social delmunicipio.

· Iniciar procesos participativos en la búsquedade consensos.

· Concientizar a los productores a que actúenen su localidad, pero que piensen en unentorno globalizado y definido por la ciudad-región.

· Realizar, a partir de una metodología partici-pativa y consensuada, una lectura del proce-so social y económico entre los diferentesactores locales, identificando las oportunida-des y amenazas para el municipio.

· Identificar los medios que aseguren la cohe-sión y el desarrollo social del municipio.

Con estas actividades se busca, en la for-mulación del plan de competitividad munici-pal, el consenso y participación de todos losagentes involucrados. Las agrupaciones exito-sas trabajan de manera adecuada en marcosinstitucionales bien establecidos y se puedeestimular el crecimiento local con la genera-ción de confianza social y de inclusión de todaslas fuerzas locales (Bianchi, 1998).

Competitividadlocal

I

C. Factores endógenos y crecimiento económico del municipio

Las regiones y los territorios disponen deun conjunto de recursos (económicos, huma-nos, institucionales y culturales) que constitu-yen las potencialidades de su desarrollo endó-geno. Sobre este conjunto puede articularse sucrecimiento económico y mejorar el nivel devida de la población.

En la implementación del Plan deCompetitividad municipal es necesario valorarlos recursos endógenos con el fin de captar lasexternalidades que se derivan de la asociativi-dad y la proximidad geográfica de las empre-sas, las economías de aglomeración, y las rela-ciones entre socios que reducen la incertidum-bre y los costos de transacción.

Para ello, en el plan se incluye la caracteri-zación de las actividades más relevantes y demayor crecimiento (dinámicas), la identificaciónde los productos y servicios promisorios condemanda potencial y, finalmente, se identificanlas cadenas productivas del municipio.

En síntesis, el Plan de Competitividad tienecomo objetivos: incrementar la eficiencia de lasactividades ya establecidas y crear nuevas acti-vidades con amplio potencial innovador.

Lo anterior teniendo en cuenta que la polí-tica económica del municipio debe inscribirseen las condiciones actuales de la economíainternacional, la cual se caracteriza por la aper-tura comercial y la formación de bloques inter-nacionales. Ante la presencia de mercados máscompetitivos y globalizados, donde predomi-na la calidad, eficiencia y capacidad para res-ponder a mayores exigencias, las ventajas encostos de factores dejan de ser predominan-tes, y le abren paso a otro tipo de ventajas mássostenibles en el tiempo: las competitivas.

Adicionalmente, el plan de competitividaddebe considerar la heterogeneidad que regis-tra la estructura de los sectores productivos y,

en forma particular, la heterogeneidad entreempresas. En el municipio, esta estructura secaracteriza por la coexistencia de grandes ypequeños establecimientos productivos, conun amplio rango de niveles de eficiencia ycompetitividad.

D. Factores asociados a lacompetitividad

En el cuadro 1 se incluyen los factores (deacuerdo con la metodología del WordEconomic Forum, WEF)11 utilizados para iden-tificar las potencialidades y debilidadeseconómicas del municipio. Se consideran dosgrandes factores : los asociados al contextomacroeconómico, que determinan las condi-ciones del entorno productivo de las empre-sas, y los factores asociados al contextomicroeconómico, que determinan las posibi-lidades de elevar la productividad empresa-rial y la vinculación al comercio mundial.

1 El concepto decompetitividadincluido en estosfactores se basa en lametodología delWorld EconomicForum, WEF eInternational Instituteof ManagementDevelopment, IMD,empleada en laelaboración deíndicesinternacionales decompetitividad.

Competitividadlocal

I

Factores asociados al contexto macroeconómico

Factores asociados al contexto microeconómico

Potencial económico Dotación de recursos naturalesLa geografía física, el clima, el suelo y la geografía humana son factores del desarrollo que definen laespecialización productiva del municipio.

PoblaciónSu tamaño, estructura y ritmo de crecimiento afectan la productividad y la calidad y cantidad de trabajo.Además, determinan la dirección e intensidad de las políticas sociales del municipio.

Capital humanoLa calificación del recurso humano, basada en la educación y la experiencia, determina la productividadactual y sus potencialidades.

InfraestructuraImpacta directamente sobre la productividad del capital privado: la inversión pública en infraestructuraeleva la productividad marginal del capital.

La capacidad del gobierno para lograr consensos y compromisos de todos los agentes y la creación decondiciones que favorezcan la competencia y minimicen los riesgos económicos son factores instituciona-les del desarrollo del municipio.

Condiciones de vidaDeterminan la productividad del trabajo y las posibilidades de crecimiento económico. La vivienda, la recrea-ción y el acceso a servicios públicos inciden sobre la cohesión social. Su ausencia define la magnitud derecursos financieros requeridos.

Gestión gubernamental

El sistema productivo local lo forman no sólo empresas sino también una red de actores sociales. Las relaciones sociales, políticas, jurídicas y económicas que se establecen entre los actores y el entornodefinen el capital empresarial.

Capital social y cohesión

La interacción entre oferta y demanda de bienes y servicios ambientales, realizada de manera planificada,constituye un factor de desarrollo y de competitividad territorial. La identificación, valoración y aprovecha-miento sostenible de las potencialidades mejora las condiciones para impulsar el desarrollo local.

Desarrollo sostenible y calidad de vida

La eficacia y eficiencia de la empresa están ligadas al tamaño, al contexto industrial y a sus capacidadesde gestión y organización interna. Estos factores determinan el conjunto de recursos y capacidades quedan origen a las diferencias empresariales y a posiciones competitivas desiguales dentro del municipio.

Tejido empresarial

La interrelación de cadenas productivas permite que pequeños productores se integren a éstas e incrementensus niveles de producción y productividad.

Cadenas productivas

El mayor o menor grado de participación de la producción en los flujos comerciales y de inversión en elmercado internacional da cuenta de las potencialidades o debilidades competitivas actuales del municipio.

Internacionalización

Cuadro 1. Factores asociados a la competitividad.

Competitividadlocal

Entorno socioeconómicoII

La productividad de las empresas no depende sólo de factoresrelacionados con las empresas, sino también del entorno en el quese desenvuelven y de su relación con las instituciones universitarias,los trabajadores, el gobierno, los gremios y quienes conforman suentorno.

Entornosocioeconómico

Página 25

II

A. Geografía

B. Uso del suelo

El terreno montañoso caracteriza almunicipio, con predominio en el occidente.La parte plana y de ladera aloja el centrourbano y el enclave industrial del munici-pio. Hacia el oriente se ubica un sistemamontañoso bajo que hace de frontera deocupación.

Zipaquirá es principalmente un municipiourbano, donde el crecimiento espacial y depoblación ha sido importante y continuo. Elcrecimiento en las áreas urbanas ha sido pre-dio a predio, con crecimiento de conjuntosunifamiliares y multifamiliares, y es uno delos pocos municipios de Cundinamarca queposee edificios multifamiliares en altura. Elcrecimiento actual, alejado del casco urba-

no, corresponde a asentamientos sobre víasregionales. En el costado oriental del munici-pio se han construido asentamientos devivienda subnormales.

Los terrenos con fertilidad moderadaaptos para los cultivos de subsistencia (papa,arveja, fresa) y la ganadería extensiva repre-sentan alrededor del 21% de la superficie.Las tierras de fertilidad moderada y altarepresentan el 14,9% y son aptas para culti-vos transitorios como la papa, fresa, hortali-zas y las flores. El 4,4% es de fertilidad mode-rada a baja y es apto para la ganaderíasemiintensiva y la agricultura intensiva ycomercial. Los demás terrenos tienen bajafertilidad y presentan mayores dificultadespara la agricultura, aunque algunos sonaptos para la agroforestería.

Ubicación: norte de Bogotá.

Límites: Norte: Pacho y Cogua.

Sur: Cajicá y Tabio.

Occidente: Subachoque y Pacho.

Oriente: Cogua, Nemocón y Tocancipá.

Veredas: Barandillas, El Tunal, Empalizado, La Granja, Páramo de Guerrero, Paso Ancho, Portachuelo, San Antonio, San Isidro, Ventalarga, Río Frío, San Jorge del Centro, Barro Blanco.

Temperatura media: 14 grados centígrados.

Altitud: 2,562 msnm.

Extensión: 19.439 ha.

Densidad urbana: 169,97 hab/ha.

Distancia de Bogotá: 49 km.

Recurso hídrico: río Bogotá, río Frío, río Neusa y embalse Pantano Redondo.

Planimetría: 22,2% tierras planas y 78,8% montaña.

Riqueza patrimonial: Catedral de Sal, Centro Histórico, Museo Guillermo Quevedo, Teatro Municipal, Catedral Arquidiocesana, el Cerro del Zipa, las Rocas de Sevilla, la Capilla de los Dolores, el Palacio Municipal, resguardo indígena y el Área Arqueológica del Valle del Abra.

Mapa del municipio deZipaquirá.

Zipaquirá


Página 26

II

A diferencia de Chía y Soacha, donde labase productiva es eminentemente urbana, enZipaquirá ésta se ubica en el campo; las flores,la industria y la industria extractiva se localizanprincipalmente en la zona rural del municipio.El área urbana se destina principalmente a lavivienda y casi la mitad son lotes. La urbaniza-ción del campo es pequeña en comparacióncon otros municipios.

El cultivo de flores constituye el principaluso de la tierra rural de Zipaquirá (32,8%);seguido de la industria (25,6%) y la industriaextractiva no especificada (14,5%). En la zonaurbana predominan el uso para vivienda y loslotes. El área ocupada por lotes es superior alde las viviendas (46,6% y 34%, en su orden). Laindustria, a diferencia de otros municipios deldepartamento, ocupa un área pequeña delsuelo urbano (1,7%). Del mismo modo, mien-tras en municipios como Chía y Soacha lavivienda rural ocupa un área importante (24% y41%), en Zipaquirá la vivienda apenas ocupa el11,8% del área rural.

C. Población y capital humano

El recurso humano es uno de los másimportantes factores productivos. Una manode obra joven y calificada facilita el creci-miento económico. Además, si la poblaciónen edad de trabajar representa una propor-ción importante de la población total, elmonto de ingresos requeridos por trabajadorpara mantener a la población dependiente ygarantizar un estándar de vida básico es infe-rior. En Zipaquirá, el promedio de poblaciónen edad de trabajar es similar al deCundinamarca. Aunque es inferior a la deBogotá, la existencia de una alta poblaciónjoven permite contar con una significativamano de obra productiva. En años recientes,ha disminuido el ritmo de crecimiento de lapoblación, pero esta variable tampoco regis-tra una dinámica sustancialmente diferente ala del departamento.

Se estima que la población total del muni-cipio era de 100.966 en el 2004 y se concentrafundamentalmente en su área urbana. En estesentido, puede afirmarse que Zipaquirá esmás urbana que el promedio departamental y,además, presenta un proceso de desruraliza-ción que se refleja en el crecimiento negativode la población rural en el período intercensal.

Población de Zipaquirá por área urbana y rural.1995 - 2005.

Población por área urbana y rural.

Zipaquirá 2005.

Población por área urbana y rural.

Cundinamarca 2005.

Cabecera

Resto12%

Resto42%

Resto Cabecera Resto0%

20%

40%

60%

80%

100%86,6%

13,4%

97,9%

12,1%

Bogotá*

Cundinamarca

Nacional

Zipaquira

Figura 1.

Figura 2.

'Fuente: DANE. proyeccciones.

Fuente: DANE. Proyeccciones

Figura 3.

Cuadro 2. Crecimiento promedio de la población de Zipaquirá.

'Fuente: DANE. Proyeccciones

Fuente: DANE. Proyeccciones

1995 2005

Cabecera88%

Cabecera58%


Página 27

II

En materia educativa, la informaciónestadística disponible muestra un desem-peño aceptable en comparación con el restode municipios de Cundinamarca. Sin embar-go, existe déficit de matriculados en la edu-cación secundaria, situación que se debecorregir para mejorar la competitividad delcapital humano.

Tasa de analfabetismo.1993.

Cobertura de Educación 2003

Asistencia escolar 7 a 11 años.

Asistencia escolar 12 a17 años.

Número de Estudiantes por DocenteÁrea Urbana 2003

Tasa de escolaridad.1993.

Bogotá

Bogotá

Primaria7 a 11 años

Básica secundaria12 a 15 años

Media16 a 17 años

Bàsica media

Zipaquirá Bogotá Cundinamarca

Bogotá

Zipaquirá

Zipaquirá

Cundinamarca

Cundinamarca

Nacional

Zipaquirá

Cundinamarca

Nacional

Bogotá

Oficial26,8

Privado*14,4

Oficial28,7

Privado*17,4

Zipaquirá

Zipaquirá

Cundinamarca

Cundinamarca

Nacional

Nacional

2,5

50%

80%

60%

65%

70%

75%

80%

85%

85%

90%

95%

100%

70%

90%

110%

130%

4

9

9,9

5,8

6,2

7,5

8,5

1995-2000

Total Cabecera Resto

2,9% 3,1% 1,9%

2,7% 2,6% 2,7%

2,2% 3,0% 1,1%

1,9% 2,4% 0,7%

2,6% 2,7% 1,6%

2,5% 2,5% 2,5%

1,9% 2,6% 0,9%

1,7% 2,1% 0,7%

Total Cabecera Resto

2000-2004

Figura 4.

Figura 6.

Fuente: DNP-UDS-DIOGS, con base en censo 1993.

Fuente: Formulario C-600/2003

Figura 7.


Figura 8.


Figura 9.

Fuente: Anuario estadístico de Cundinamarca. Cálculos. Autores.* Datos 2001.

Carpeta 2003 Resumen 2003 Roberto Rueda Durán.

*Tasa analfabetismo para población 15 y más años por sexo.Nacional, departamental y municipal. 1993.

Figura 5.

Fuente: DANE y DNP-DIOGS.Con base en censo 1993

* Para Bogotá, el crecimiento de la población se calcula para los años 2000- 2005.


Página 28

II

Junto a la cobertura, la calidad es un fac-tor estratégico para impulsar la competitivi-dad del municipio. Los resultados del ICFESmuestran que la calidad de la educación esmejor en los colegios de Zipaquirá que en elpromedio departamental y nacional. Sinembargo, el alto porcentaje de personasque obtienen una nota media baja y las cali-ficaciones bajas en matemáticas, e idiomasevidencian problemas de calidad en laenseñanza. Es bueno recordar que el nivelen matemáticas y el dominio del inglés sehan identificado como variables correlacio-nadas con la competitividad, porque son unindicador de la capacidad de la fuerza detrabajo para incorporar nuevos procesosproductivos, gestionar eficientemente losrecursos, obtener información internacionaly establecer contactos comerciales, cultura-les y académicos con el resto del mundo. Sedebe destacar también la falta de articula-ción que existe entre el sector productivo yel educativo.

D. Condiciones de vida de la población

1. Calidad de vida y necesidades básicas insatisfechas

Las estadísticas de pobreza y calidad devida del municipio ubican a Zipaquirá enuna mejor situación que el promediodepartamental y nacional. Sin embargo,manifiesta un rezago significativo en rela-ción con Bogotá. El índice de calidad devida en Zipaquirá (79,5) está por encima delpromedio departamental (67,5) y nacional(70,8), pero por debajo del de Bogotá(84,4). Casi la mitad de viviendas del muni-cipio pertenecen a los estratos 1 y 2, y lapobreza rural es elevada. Es necesario, portanto, mejorar estos indicadores para esca-lar en la competitividad a nivel nacional einternacional.

El indicador de necesidades básicas insa-tisfechas, NBI, mide el porcentaje de hoga-res en el municipio con carencia de una omás necesidades consideradas como funda-mentales para una vida digna. En el munici-pio, el 19,4% de la población está afectadapor necesidades básicas insatisfechas. Esteindicador es superior al de Bogotá (17,3%),pero inferior al de Cundinamarca (34%) y alnacional (37,2%). Como es usual en el país,el índice es superior en la zona rural (30,5%)que en la cabecera del municipio (17,7%).Con todo, el indicador del nivel rural mues-tra una situación mejor en el municipio queen el departamento (45,5%), en el promedionacional (62,5%), e incluso que en Bogotá(38,1%).

Indice de calidad de vida.1993.

Indice de necesidades básicas insatisfechas.1993.

Bogotá

Bogotá

Zipaquirá

Zipaquirá

Cabecera Resto

Cundinamarca

Cundinamarca

Nacional

40%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Figura 10.

Fuente: DNP-Misión Social, con base en DANE, censo de 1993.

Figura 11.

Fuente: DANE. Censo de población 1993.


Página 29

II

E. Infraestructura

La dotación de infraestructura municipalse analiza a partir de los indicadores decobertura de servicios públicos, característi-cas del equipamiento urbano, infraestructu-ra vial y disponibilidad de líneas telefónicas,factores que en conjunto, son determinan-tes de la competitividad del municipio.

1. Servicios públicos y equipamientourbano

La cobertura se considera suficiente,aunque aún existen debilidades en lacobertura del alcantarillado rural. En 1993,la cobertura del acueducto alcanzaba 95,3%de las viviendas, el alcantarillado 85,6% y larecolección de basuras se estima entre 91%y 95%. El progreso, en estas materias, hasido enérgico durante los últimos 30 años,sobre todo a nivel rural. En efecto, la cober-tura de acueducto en el campo aumentó de40,9% en 1973 a 72,2% en 1993, la de alcan-tarillado pasó de 12,1% a 25%, y la deenergía de 39,8% a 93,3%.

Respecto al equipamiento urbano ensalud, el municipio cuenta con un hospitalregional de segundo nivel el San Juan deDios y de tres puestos de hospitalizaciónprivados. Los centros de salud que apoyanla actividad médica cuentan con instalacio-nes que se consideran inadecuadas.

Zipaquirá posee un matadero y la plazade ferias EMAFEZ, administrada por elmunicipio. Esta última es el principal centrode mercadeo de la sabana de Bogotá y elmatadero tiene la más alta participación enel sacrificio total de ganado deCundinamarca (60,4%). En el municipio haypolideportivos en los diferentes barrios yveredas (Plan de Desarrollo, 2001).

2. Infraestructura vial

El principal acceso al municipio es laantigua vía a Tunja, que comunica a Bogotácon Ubaté y Chiquinquirá. Existe una redvial que conecta a Zipaquirá con todos losmunicipios aledaños. Su densidad vial estáentre 2 y 3 km por kilómetro cuadrado;superior a la del departamento, pero infe-rior a la de otros municipios como Chía,Cota y Nemocón. En la cabecera, la mallavial es deficiente. Alrededor de la plazaprincipal, la plaza de mercado, los parade-ros y terminales de transporte se presentangrandes aglomeraciones de vehículos (Plande Desarrollo 2001-2003).

Se requiere ampliar las vías que comuni-can a Zipaquirá con sus mercados de pro-ductos y materias primas y que movilizan aturistas y trabajadores, especialmente laautopista que une al municipio con Chía yCajicá.

3. Líneas telefónicas

La cobertura del servicio telefónico haaumentado considerablemente en la últimadécada. Entre 1995 y 2001, las líneas telefó-nicas pasaron de 7.301 a 16.554. El indica-dor de densidad (personas por línea telefó-nica) se redujo de 10,8 a 5,7 en el mismolapso, el cual es similar al promedio nacio-nal (5,8) mejor que el de Cundinamarca(10,5), pero aún lejano al de Bogotá (2,7). Siel municipio aspira a integrarse en unaregión altamente competitiva debe proveeruna infraestructura de comunicaciones quefacilite los contactos y flujos de informacióncon el resto de ciudades y con el mundo.


Página 30

II

F. Gestión gubernamental y desempeño fiscal 22

El comportamiento fiscal del municipiopuede mejorar. Su endeudamiento es relati-vamente elevado, lo cual dificulta su capaci-dad de emprender nuevas obras de enver-gadura. El servicio de la deuda reduce laproporción de la inversión en el total delgasto y, en consecuencia, el municipio noaumenta su stock de capital público al ritmoen que lo hace el promedio de municipiosdel país. Entre el 2000 y 2002 se presentó unfuerte retroceso en los indicadores fiscalesdel municipio.

El nivel de endeudamiento del munici-pio es superior al promedio nacional ydepartamental. A pesar de esto, su desem-peño fiscal es más satisfactorio que el deldepartamento, pero inferior al de Bogotá.En la clasificación nacional de desempeñofiscal, el municipio ocupa el lugar número151 y a nivel departamental, el 44.

En el 2002, el saldo de la deuda del muni-cipio representó el 34,9% de sus ingresostotales, cifra superior al promedio nacional(8,6%), al de Cundinamarca (6,5%), al deBogotá (24,6%) y al de otros municipiosimportantes del departamento como Chía(26%), Fusagasugá (2%) y Soacha (10,1%). Porotro lado, la proporción de gasto público des-tinado a la inversión (70,6%) es inferior al pro-medio nacional (75,5%), al departamental(77,6%) y al de Bogotá (76,1%).

En la evaluación de la gestión del muni-cipio de Zipaquirá (Cámara de Comercio deBogotá, CCB, 2003) se destacan las siguien-tes conclusiones: (i) entre 2001 y 2003 huboun cumplimiento del 129% en las metas pro-puestas por el respectivo plan dedesarrollo, beneficiando al 29% más de lapoblación inicialmente prevista; (ii) el mane-jo del gasto en educación es eficiente; (iii)hay buenos resultados en rotación de fun-cionarios, en el nivel de automatización y enla contratación con organizaciones comuni-tarias; (iv) el único indicador deficiente es elbajo porcentaje de funcionarios profesiona-les; (v) en aspectos como la proporción decontratos con licitación pública, las relacio-nes del alcalde con el Concejo y la sistema-tización de los procesos (recaudo tributario,presupuesto, entre otros) la calificación fuemediana.

Por último, en los talleres y entrevistasrealizados con diferentes actores del munici-pio se ha mencionado la falta de una culturaen la programación y seguimiento interinsti-tucional, y la ausencia de un plan de largoplazo.

G. Capital y cohesión social 3

1. Asociatividad

El municipio cuenta con diversas formasde asociatividad: la Asociación deIngenieros y Arquitectos de Zipaquirá hastaagremiaciones de campesinos, laFederación de Productores de Papa, elComité de Ganaderos y el ConcejoTerritorial de Empleo, entre otros 44. Aún así,en las entrevistas con los actores del muni-cipio se insiste en que existe desarticula-ción entre las asociaciones privadas y las delestado como resultado de la ausencia deespacios de concertación y de la falta de

2 La gestióngubernamental seevaluó con base enla informacióncualitativaproveniente de lasentrevistaspersonales y el Plande OrdenamientoTerritorial. Se utilizótambién informacióncuantitativaproveniente de laEvaluación de laGestión Municipalrealizada por laCámara de Comerciode Bogotá (2003) y elindicador dedesempeño fiscal delDNP. Este indicadortoma valores entre 0y 100, donde 100 esel mejor desempeñofiscal y sintetiza lassiguientes variablesfiscales:autofinanciación delfuncionamiento,magnitud de ladeuda, dependenciade las transferencias,dependencia de losrecursos propios,magnitud de lainversión, ycapacidad de ahorro.Se comparó el índicede Zipaquirá con elde los municipios deCundinamarca,Bogotá y del restode país.

3 El capital social y lacohesión se analizanpor medio de lainformación sobre laactividad asociativaen el municipio, lacriminalidad y ladistribución de latierra. Este último seincluye como unindicador parcial dela distribución de lariqueza en la zonarural del municipio.

4 Entrevistas confuncionarios dePlaneación Municipaly Mesa Temática delPlan de Desarrollo,2004-2007.

Desempeño fiscal.2002.

Indice de desempeño

Promedio nacional

Promedio C/marca.

Bogotá

Zipaquira

40 50 60 70

Figura 12.

Fuente: Departamento Nacional de Planeación


Página 31

II

cultura de colaboración entre las asociacio-nes de ciudadanos, los gremios y las autori-dades gubernamentales. Tampoco existe,de acuerdo con los productores del munici-pio, espacios donde se coordinen las accio-nes de los gremios productivos. Se debegenerar un espacio de concertación entrelos actores público y privado del municipioque permita romper esta situación.

2. Distribución de la tierra

La distribución del ingreso y de la pro-piedad de la tierra influye sobre la competi-tividad municipal a través de la disminuciónde los conflictos, la calidad de las institucio-nes, el acceso al crédito, la existencia detrampas de pobreza, etcétera. El coeficien-te de Gini 5 en Zipaquirá (0.80) es alto encomparación con el promedio de los muni-cipios del departamento (0,56), indicandouna elevada concentración en la tenenciade tierra. Debe destacarse la elevada parti-cipación de predios de un rango de tamañode entre 20 y 50 hectáreas.

3. Criminalidad

En líneas generales, la criminalidad en elmunicipio es más baja que la del promediode Cundinamarca. La tasa de homicidios esla mitad de la del departamento. Sólo laslesiones personales son más habituales enel municipio que en el promedio del depar-tamento. Este conjunto de delitos y el hurtode vehículos aumentaron entre 2000 y 2002;sin embargo, en los seis primeros meses de2003, la incidencia de estos dos tipos dedelitos se redujo considerablemente res-pecto a los mismos meses del año anterior.

La tasa de homicidios muestra una ten-dencia decreciente entre 1990 y 2000, unrepunte entre 2000 y 2002, una disminuciónen 2003. Las tasas de homicidio inferiores a lasdel departamento reflejan una fortaleza delmunicipio. No obstante, se debe poner parti-cular atención a la frecuencia de lesiones per-sonales y hurto de vehículos que han ganadoimportancia en los últimos años. Además, sedebe continuar con el esfuerzo de reducir lastasas de homicidios a niveles aceptablesinternacionalmente.

5 Calculado porAlfonso O. Elcoeficiente de Giniaplicado a ladistribución de latierra mide el gradode concentración dela tierra y tomavalores entre 0 y 1,siendo 1 el mayorgrado dedesigualdad en latenencia de la tierra.

Criminalidad.Tasa por 1000 hab.

1. Extorsión2. Piratería terrestre3. Secuestro4. Acciones subversivas5. Accidentes de tránsito6. Abigeato

Criminalidad.Tasa por 1.000 hab.

1. Hurto a vehiculos2. Homicidio común3. Hurto a residencias y

fincas4. Lesiones personales

Cundinamarca

Zipaquirá

Cundinamarca

Zipaquirá

0

5

5

10

10

15

15

20

20

25

25

30

30

15

65

65

115

115

165

165

215

215

265

265

11

11

22

22

33

33

44

44

55

66

Zipaquirá. Tasa de homicidios por 1.000 habitantes

15%

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

25%

35%

45%

55%

65%

75%

65.367.1 65.9

52.8

58.2

46.9 45.5 47.8

20.923.7

17.623.5

24.9

Figura 15.

Fuente: Base de datos CEDE con base en información de Policia Nacional

Figura 13.

Figura 14.

Fuen

te: P

olic

ía N

acio

nal .

Cen

tro

de

Inve

stig

acio

nes

Crim

ino

lóg

icas

Cun

din

amar

ca. 2

002

11

11 2233

44

2233

44

55

66

II

Municipio de Zipaquirá

Matriz DOFA. Entorno Económico

Debilidades

Fortalezas Amenazas

Oportunidades

· Desarticulación entre actores del sector público y privado.

· Bajo nivel de organización comunitaria.· Ausencia de una visión regional de desarrollo.· Ausencia de mecanismo de concertación

público - privados. · Tejido productivo predominante de microempresas de

servicios· Alto desempleo, subempleo e informalidad.

· Ser cabecera interprovincial de la región de Río Negro;de la región de Ubaté; y de Sabana Centro.

· Cercanía a Bogotá.· Posee el mayor número de atractivos turísticos de toda

la Sabana.· Presenta una importante vocación industrial.· Percepción favorable del gobierno municipal y sus

instituciones.· Buena infraestructura vial.· Equipamientos y servicios de alcance regional tales

como hospitales, colegios, notarías, registro, diócesis, centros de acopio e intercambio de productos agrícolas y pecuarios.

· Presencia de tierras fértiles que posibilita diversificar hacia otros cultivos comerciales.

· Existencia de núcleos productivos en el sector lácteo, en la producción de papa y en el turismo.

· Tienda ganadera más importante de Cundinamarca.· Alto movimiento del sector financiero.· La criminalidad es más baja que la del promedio de

Cundinamarca. · La tasa de homicidios es la mitad de la del

departamento.

· Base productiva eminentemente rural. · El cultivo de flores constituye el principal uso de la

tierra rural de Zipaquirá (32,8%)· No asociar a los líderes y organizaciones públicas y

privadas del municipio al Plan de Competitividad municipal

· No articular sus proyectos estratégicos al Plan Regional de Competitividad.

· Ausencia de controles en la construcción de nuevas viviendas.

· La calidad de la educación es mejor en los colegios deZipaquirá que en el promedio departamental.

· Pobreza y calidad de vida en una mejor situación que la del promedio departamental y nacional.

· Creación de Mesa de Competitividad de la Sabana Centro.

· Articulación del municipio al Plan de Competitividad y al Consejo Regional de Competitividad.


Cuadro 3. Matriz DOFA. Entorno socioeconómico

H. Conclusiones

A manera de conclusión en el cuadro 3 se presenta la matriz de debilidades, oportunidades,fortalezas y amenazas, DOFA, del entorno socioeconómico del municipio.

III

El empresario debe manejar la informacion como un nuevo factor pro-ductivo; debe optimizar las complementariedades entre los trabajadorese implementar un sistema de organización empresarial mucho más hori-zontal. El trabajo y la creatividad de empresarios y trabajadores se tornanfundamentales.

Tejido productivo y empresarial

III

A. El tejido productivo

No es posible ser competitivo en todos lossectores productivos. Los atributos estratégicosen un municipio disponibilidad de suelo indus-trial, tamaños urbanos, nivel de actividadeconómica, densidad industrial y comercial,existencia de una tradición empresarial, entreotros, lo hacen más o menos atractivo paraalgunas actividades. El tamaño de la empresa,por su parte, influye en su capacidad de inno-var, competir, exportar y financiarse. La escalade producción de una empresa también condi-ciona sus posibilidades de entrar con éxito en elmercado. Las características de oferta, comoprecio, calidad y oportunidad, al igual que lacomercialización, no son las mismas para lasempresas grandes que para las pequeñas.

En este capítulo se caracteriza el tejidoproductivo y su estructura, con base en lasprincipales variables mencionadas. A manerade conclusión se presentan las debilidades,oportunidades, fortalezas y amenazas deltejido productivo y empresarial del municipioen una matriz DOFA.

1. Producto interno bruto, PIB

En el municipio de Zipaquirá el PIB fue de$362.899 millones, y representa el 3,15% deldepartamental 6. El PIB per cápita del munici-pio ($3,78 millones) es inferior al deCundinamarca ($5,17 millones) y al de Bogotá($6,88 millones). El PIB per cápita rural ($5,19millones) es más alto que el urbano ($3,58millones), y refleja un bajo grado dedesarrollo de la economía urbana municipal.

2. Empleo por sectores de actividad económica

El comercio, la industria manufacturera y elsector agrícola, en su orden, generan el 23,4%,18,4% y 16,2% del total de empleo municipal.

Los siguen en importancia la construcción y eltransporte (8,6% y 6,4%). Los demás sectoresregistran participaciones bajas 7.

3. Perfil del sector agrícola y minero

Según los productores, el sector agrope-cuario posee las siguientes características: (i)numerosos pequeños y medianos agriculto-res y ganaderos; (ii) escasa asistencia técni-ca; (iii) escaso estímulo a las alternativas deproducción agrícola; (iv) falta de una políticade estímulo a la constitución de empresasagroindustriales; (v) bajo desarrollo de cana-les de comercialización; (vi) falta de un cen-tro de acopio agropecuario; (vii) numerososintermediarios entre el productor final y elconsumidor urbano; (viii) inexistencia de unsistema de información de precios; (ix) faltade infraestructura adecuada, organización ycalidad en las plazas de mercado.

La papa es el principal cultivo del munici-pio. Su producción ocupa el 87% del áreatotal destinada a la agricultura. Lo siguen enimportancia el cultivo de arveja (8%) y la zana-horia (5%). En términos de volumen de pro-ducción, los cultivos más importantes son:

6 Datos de 2002, delDepartamentoAdministrativo dePlaneación deCundinamarca.

7 DANE. Censo depoblación 1993.


Zipaquirá. Principales sectores de actividad económica generadores de empleo (%).

Actividad 1993

Agricultura 16,2

Industria 18,4

Construcción 8,6

Comercio 23,4

Transporte 6,4

Inmobiliario y finanzas 5,4

Gobierno 2,5

Educación 5,8

Otras actividades 10

Cuadro 4

Fuente: DANE. Censo 1993.

III

papa (8,7%), flores estatice (8%), zanahoria(5,2%) y arveja (4,2%). Los dos primeros pro-ductos, además, registran un significativoritmo de crecimiento.

El 61,5 % del territorio municipal está desti-nado al levante de 13.375 cabezas de ganado.Este hato equivale al 15,4% de la poblaciónbovina de la Sabana Centro (86.814 cabezas).Sin embargo, la producción de leche represen-ta sólo el 2% de la producción total del depar-tamento.

El sector minero es relevante en el munici-pio. Zipaquirá es productor de carbón y sal. Noobstante, en este último rubro, aun cuando elmunicipio posee reservas importantes (30millones de toneladas probables y 130 millo-nes de toneladas posibles), su explotación nolo beneficia de manera sustancial porque lasempresas procesadoras no se encuentran en elmunicipio.

4. Perfil del sector industrial

Los indicadores analizados, entrevistas ytalleres realizados con los productores permi-ten concluir que las principales característicasdel sector industrial son: (i) presencia de nume-rosos microestablecimientos familiares y desubsistencia; (ii) inexistencia de políticas o ins-trumentos de asociación de pequeños produc-tores; (iii) escaso acceso al crédito de fomento;(iv) no hay cultura de organización del empre-sario; (v) no hay promoción ni apoyo a lascadenas productivas; (vi) escasa proyecciónhacia los mercados externos; (vii) existe unafábrica grande de productos eléctricos conalgún grado de exportaciones; (viii) existe unfrigorífico y una empresa productora de lechegrande, alrededor de los cuales podría explo-rarse la articulación de cadenas de leche ycarne.

El empleo en el sector manufacturero delmunicipio es bajo en relación con el del depar-

tamento de Cundinamarca. Además, la pro-ductividad y el tamaño de las empresas espequeño, al compararlo con el promediodepartamental. Los subsectores industriales quese destacan por tener una proporción importan-te del empleo y el ingreso, y por poseer nivelesmás elevados de productividad y mayor tamañode las empresas son la fabricación de productoseléctricos y productos lácteos.

El 18,4% de la población está ocupada enla industria8. La zona urbana del municipio esmenos industrial que el conjunto deCundinamarca: en el casco urbano del muni-cipio existen 223 establecimientos industria-les, 7,1% del total de empresas, mientras queen Cundinamarca esta proporción es de8,2%9. En esas 223 industrias están ocupadas968 personas, que representa el 9,5% delempleo urbano del municipio. EnCundinamarca, esta proporción es del 24%. Eltamaño promedio de las industrias deZipaquirá es 4,3 trabajadores, mientras que enCundinamarca es 9,7 empleados.

Los subsectores industriales más importan-tes según su participación en el empleo y elingreso del sector son la elaboración de pro-ductos de panadería, 39,3% y 9%; fabricaciónde productos eléctricos, 19% y 21%; fabrica-ción de productos metálicos para uso estruc-tural, 12,1% y 3,2%; y elaboración de produc-tos lácteos, 10% y 57,1%.

Los subsectores de mayor tamaño prome-dio en número de trabajadores son la fabrica-ción de productos eléctricos con 93 trabajado-res por empresa y la elaboración de productoslácteos con 11 trabajadores por empresa.

Los ingresos por firma y por empleado sonun reflejo de la productividad. Ambas varia-bles son inferiores en Zipaquirá que en el pro-medio del departamento. El ingreso mediopor empleado es $1,9 millones anuales en elmunicipio y $7,8 millones en el departamento.Por firma, en Zipaquirá el ingreso anual pro-medio es de $8,2 millones, mientras que en el

8 DANE. Censo dePoblación 1993.

9 DANE. CensoEconómico 1999.Hasta que se indiquelo contrario, lainformación quesigue es de la mismafuente.


III

departamento es de $77,6 millones. De otrolado, sólo 0,6% de las industrias del municipiovenden más de $10 millones anuales por tra-bajador. En Cundinamarca, esta cifra es del2,7%.

Por subsectores, la mayor productividadmedida como ingreso por trabajador se regis-tra en la elaboración de productos lácteos ($10millones por trabajador) y en la fabricación deproductos eléctricos ($2 millones por trabaja-dor). Nótese que son los mismos subsectoresde mayor intensidad de trabajo por firma.

La calidad del empleo en las industriasdel municipio no es diferente a la deCundinamarca. El porcentaje de trabajado-res permanentes sobre empleados totaleses de 57% en el municipio y 54,7% en eldepartamento.

La orientación de la producción industrialhacia mercados externos es escasa, y menorque el promedio departamental. Como semuestra en el cuadro 5 las industrias que ven-den menos del 30% de su producción en elmismo municipio son el 3%, mientras enCundinamarca esa proporción corresponde al14,9%. Incluso muy pocas empresas de tamañosuperior a veinte empleados venden menos del30% de su producción en el municipio (16,7%en Zipaquirá versus 87,8% en Cundinamarca).Así mismo, ningún establecimiento mayor de20 empleados exporta más del 30% de su pro-ducto, mientras en Cundinamarca exportan el10,4% de este tipo de empresas.

Una medida alternativa de la actividadexportadora del sector empresarial en el muni-cipio es el porcentaje de activos y ventas de lasempresas registradas en la Cámara deComercio como exportadoras, sobre el totalde activos y ventas de las industrias del munici-pio. Las empresas fabricantes de motores y detransformadores eléctricos representan el 5,5%de los activos del municipio y el 7,9% de lasventas, lo cual muestra en Zipaquirá una muybaja propensión a exportar.

El censo económico de Cundinamarca per-mite indagar sobre la actividad innovadora delas empresas, determinante fundamental de lacompetitividad 10. Se les preguntó a los empre-sarios si en los últimos 3 años habían realizadoalgún tipo de innovación 11. Sólo el 26,2% res-pondió afirmativamente, es decir, la actividadinnovadora en el municipio no es muy diferen-te de la registrada en Cundinamarca (donde el30,5% afirmó hacer alguna actividad innovado-ra). El sector de fabricación de inmuebles es elpromotor de las innovaciones en el municipio.

5. Perfil del sector comercio

El tamaño promedio y la productividaddel sector comercio en Zipaquirá es similaral de Cundinamarca, donde predomina lapequeña empresa de subsistencia dedicadaal comercio al por menor y la reparación deautomóviles. Los productos vendidos en elmunicipio proceden principalmente de


10 Esta informacióndebe tomarse conprecaución, puestoque la manera comose diseñó la preguntaimpide captar laimportancia ymagnitud de lasinnovacionesrealizadas.

11 Diseño de nuevosproductos, mejora enprocesos, cambios enla administración ycapacitación alpersonal.


CCuunnddiinnaammaarrccaa

ZZiippaaqquuiirráá

Al departamento 4.2294.229

223223

10%98%

1,4%99,5%

5%1%

2,3%0,5%

3%0%

2,3%0,0%

6%0%

10%0,0%

76%0%

84,1%0,0%

0 1-30 31-50 51-80 81 y más

Fuera del país

Al municipioFuera del país

Total deestablecimientos

Destino de la producción (%)

Cuadro 5. Destino de la producción.

Fuente: DANE. Censo económico de Cundinamarca 1999.

III

Bogotá, y el comercio al por mayor deZipaquirá no tiene clientes en los grandesmercados de Bogotá y, menos, en el exte-rior. El 58,2% de las empresas comercialesvenden mercancías que proceden principal-mente de Bogotá (en Cundinamarca dichaproporción es de 55,4%)

En Zipaquirá existen 2.298 empresas en elsector comercio, el 73,2% del total de empre-sas del casco urbano. En Cundinamarca, estaproporción es de 74,3%. Se emplean 2.817personas en el comercio es decir 47,1% de laocupación total. En Cundinamarca esta cifracorresponde al 45,2%.

El ingreso por empleado es $1´256.565($1´124.255 en Cundinamarca). Por firma, elingreso promedio en Zipaquirá yCundinamarca es, respectivamente, $2´633.975y $2´295.045. El empleo por firma en el munici-pio es de 2,1 personas y en el departamento esde 2 personas. De otro lado, 8,8% de lasempresas comerciales tienen ingresos mensua-les superiores a $5 millones, mientras enCundinamarca dicha proporción es igual a6,4%.

Por su participación en el total de empleoy de ingresos del sector, respectivamente,los subsectores más importantes son: comer-cio al por menor de alimentos 16,7% y 17,8%;reparación de vehículos automotores nuevos9,9% y 2,7%; expendio a la mesa en restau-rantes 8,3% y 2,9% y expendio de bebidasalcohólicas 7,7% y 1,7%.

6. Perfil del sector servicios

En Zipaquirá existen 618 empresas en elsector servicios que representan el 19,7% deltotal de empresas del casco urbano (17,4%en Cundinamarca). En este sector se emple-an 4.441 personas, es decir, el 43,4% delempleo del municipio. En contraste, enCundinamarca, esta participación es del30.8%. El empleo por firma es 7,2 personasen el municipio y 5,9 en el departamento.

Los subsectores más importantes del sec-tor servicios, por el número de ocupadosson: prestación de servicios de salud coninternación (13,3%), educación secundaria ymedia (10,4%), transporte intermunicipalcolectivo (9,7%), servicios sociales sin aloja-miento (6%), actividades de la práctica médi-ca (5,8%) y educación primaria (5,3%).

B. El tejido empresarial

Las ventajas de una empresa para entrarcon éxito en el mercado y el marco legal,social y económico en el que se desarrolla suactividad dependen de la escala de produc-ción. Por ejemplo, al considerar el tipo decontratación del personal ocupado se perci-be la informalidad de la mayor parte de lasmicroempresas, ya que en Zipaqurá el 57%de los empleos están constituidos por pro-pietarios y trabajadores familiares sin remu-neración. Las diferencias en la capacidadcompetitiva muestran la importancia de


Sector

Industria

Servicios

Comercio

7,1

19,7

73,2

9,5

43,4

47,1

1´890.283

N.A.

1´256.565

4,3

7,2

2,1

8´205.354

2´633.975

(% )Firmas

(%)Empleo

Ingreso/empleo $

No. de empleo/firmas

Ingreso/firmas $

Zipaquirá

Cuadro 6. Empleo e ingreso.

Fuente: DANE. Censo económico 1999.

III

caracterizar el tejido empresarial al momen-to de definir un Plan de Competitividad.

Una característica de la estructura pro-ductiva del municipio es la marcada presen-cia de pequeños establecimientos. Sus redu-cidas economías de escala interna inciden enla distribución de su territorio, por lo quedeben localizarse en áreas donde exista undeterminado tejido empresarial que les per-mita conseguir las economías externas quesu reducido tamaño no les proporciona inter-namente.

Al aumentar el tamaño del estableci-miento y del mercado que abastece, dismi-nuye el potencial de los factores persona-les, mientras que se incrementa el potencialde los factores estratégicos, de las eco-nomías de aglomeración y de los costos(Aurioles o Pajuelo, 1988). Por esto la estra-tegia del Consejo Regional deCompetitividad de Bogotá-Cundinamarcade identificar y promover cadenas producti-vas es relevante. En el caso de una empresaagropecuaria local (dada la producción enel municipio de lácteos, papa y cárnicos), laadopción del sistema de cadenas producti-vas representa una doble ventaja: le permi-te a una empresa obtener insumos a preciosmás bajos y apropiarse de una mayor partedel valor agregado.

El tamaño de los establecimientos sedetermina a partir de las economías deescala utilizadas en la producción, las cualesestán referidas al número de unidades pro-ducidas durante un período determinado,para la cual se emplean unas cantidades detrabajo y capital. Es decir, cuando se com-para la dimensión de las empresas esimportante considerar las economías deescala en la producción y las posibilidadesde sustituir trabajo por capital. En Zipaqurá,el promedio de trabajadores por estableci-miento industrial es cuatro trabajadores enpromedio, mientras que en Cundinamarcaes de siete. Obviamente, este tamaño

medio de planta está influido por las condi-ciones estructurales de la actividad indus-trial.

Otra consideración importante en la defi-nición de políticas en los municipios conbajo nivel de industrialización comoZipaquirá, es la ausencia de una clase empre-sarial que pueda ser receptora de los estí-mulos administrativos y reacia a la adopciónde innovaciones y, en consecuencia, esténmás dispuestas a una especialización en acti-vidades tradicionales (turismos, comercio yservicios).

En este contexto, es de vital importanciael proceso de construcción de la regiónBogotá-Cundinamarca y la regionalizaciónconcertada de políticas con la nación. Enparticular, a las acciones en materia de infra-estructura y conectividad regional, nacionale internacional.

2.1 Grandes establecimientos

Las economías de escala están asociadasa las economías de especialización: grandesvolúmenes de producción permitendesarrollar potencialidades organizaciona-les, capaces de explotar plenamente las ven-tajas derivadas de la división del trabajo. Unaconsideración más amplia de las economíasde especialización se orienta a las eco-nomías de aprendizaje: los costos promediosdisminuyen cuando los volúmenes de pro-ducción crecen debido a la adquisición denuevos conocimientos y habilidades resul-tantes, directa o indirectamente de la activi-dad de producción (Bianchi, 1998).Adicionalmente, la disminución de los cos-tos de transacción alienta la integración y seconstituye en un factor adicional del creci-miento del tamaño de la empresa (North,1990). En Zipaquirá, los grandes estableci-mientos se ubican en la industria y el comer-cio mayorista (Confecámaras, 2002).


III

Las ventajas competitivas de la granempresa se basan en la mayor variedad derecursos, en oportunidades superiores decrecimiento y en un mayor poder de controlsobre su entorno. A diferencia de las mipy-mes, la gran empresa tiene mayores oportu-nidades de mercado por su superior dota-ción de activos en el área comercial (reputa-ción, imagen de empresa, marcas comercia-les, redes de distribución, capacidad nego-ciadora frente a clientes y proveedores)(Castañé, 1999).

Desde el punto de vista de la innovacióny la tecnología, la gran empresa cuenta conventajas relativas por la mayor capacidad deinversión en investigación y desarrollo, I&D,mayores habilidades de marketing,desarrollo de nuevos productos, mayorcapacidad de asumir riesgos y fracasos enlas innovaciones y mejor dotación de capa-cidad humana e infraestructura para I&D.

2. Pymes 12

El desarrollo de las pymes localesdepende de su capacidad para modernizarsus procesos productivos, desarrollar pro-

ductos atractivos, mejorar el acceso a losmercados y seleccionar sus oportunidadesde negocios.

El problema regional de las pymesindustriales adquirió una nueva dimensiónen el marco de la apertura económica, alsometerlas a la competencia, ya no solonacional sino mundial. Las empresas demenor tamaño no cuentan con la infraes-tructura y los recursos adecuados paraingresar en el mercado internacional demanera directa, por lo que son vulnerablesfrente a la apertura comercial o cualquierotra forma de competencia.

De todos modos, las pymes tienen algu-nas ventajas: su estructura organizativa esmás flexible y por ello es más propicia parael desarrollo de la cultura de apoyo a lainnovación (Rothwell, 1989); además, lamenor estandarización del comportamientodirectivo y el menor peso de la inercia eli-minan en las pymes impedimentos burocrá-ticos para la toma de decisión de los direc-tivos (Camisón, 2001).

Desde el punto de vista comercial, laspymes gozan de valiosos activos, como sumayor capacidad de adaptación a la seg-mentación de mercados (Kanter, 1989), sucreciente accesibilidad a redes de distribu-ción amplias, vía acuerdos de cooperación,su proximidad al cliente y su mayor capaci-dad para absorber fluctuaciones de deman-da (Belasco,1990 y Castané, 2001).

La proximidad geográfica entre los esta-blecimientos y la aglomeración les permitebeneficiarse de la división del trabajo, laconstrucción de redes de intercambio pro-ductivo y tecnológico y el logro de diversostipos de cooperación. Por tanto, la políticaregional debe identificar las distintas formasde aglomeración de empresas medianas ypequeñas, muchas veces en articulación conempresas más grandes, para elevar la efi-ciencia del grupo.

12 Para efectos delpresente análisis setiene en cuenta laclasificación de la Ley590 de 2000 quedefine comopequeña empresa: (i)a la planta depersonal entre once(11) y cincuenta (50)trabajadores; (ii)activos totales porvalor entrequinientos uno (501)y menos de cinco miluno (5.001) salariosmínimos mensualeslegales vigentes. Lamediana empresa sedefine como: (i)planta de personalentre cincuenta y uno(51) y doscientos(200) trabajadores; (ii)activos totales porvalor entre cinco miluno (5.001) y quincemil (15.000) salariosmínimos mensualeslegales vigentes.


Sector Número Participación (%)

Industrias manufactureras 2 40

2 40

Construcción 1 20

Total 5 100

Comercio al por mayor y al pormenor; reparación de vehículosautomotores, motocicletas,efectos personales y enseresdomésticos

Empresas Grandes

Cuadro 7. Zipaquirá. Empresas grandes.

Fuente: Confecámaras. 2002.

Empresas clasificadas de acuerdo con la Información financiera reportada durante el año2002 y que corresponde al ejercicio del año 2001.

III

13 La microempresa sedefine como launidad económicade orden familiar,constituida por una omás personas,dedicadas de maneraindependiente a unade las siguientesactividades:manufactura,comercio,construcción oservicios.


3. Microempresas 13

En las microempresas, que constituyen lamayoría de las unidades productivas delmunicipio (95%), tal como ocurre en todo elpaís, se detecta una gran heterogeneidadproductiva. Abarcan desde formas uniperso-nales hasta empresas con capacidad de acu-mulación. Los objetivos de la política serándiferentes en cada caso. Para los pequeñosnegocios de subsistencia, el objetivo princi-pal será la estabilidad y el mejoramiento desus ingresos, mientras que para las microem-presas de acumulación el objetivo es el creci-miento.

Las microempresas están en todos lossectores de la economía, aunque tienden aconcentrarse en el sector comercio y los ser-vicios personales.

Algunas limitaciones asociadas a la redu-cida dimensión de las microempresas son laexcesiva dependencia de sus fondos propios,la restricción al acceso del crédito bancario,la utilización más financiera que comercial delos créditos de provisión y la existencia decostos financieros elevados, dada su posi-ción objetiva de riesgo. Además, la micro-empresa, y también la pequeña empresa, seenfrentan con otras deficiencias estructura-les: reducidos mercados, bajo desarrollo tec-nológico, baja calificación de la fuerza de tra-bajo, limitaciones para aplicar nuevas técni-cas de gestión, precario diseño organizativo ylimitaciones para actividades exportadoras(Corona, 2002).

Fuente: Confecámaras. 2002.

Empresas clasificadas de acuerdo con la Informaciónfinanciera reportada durante el año 2002 y quecorresponde al ejercicio del año 2001.

SSeeccttoorr NNúúmmeerroo PPaarrttiicciippaacciióónn ((%%))

Agricultura, ganaderia, caza ysilvicultura

8 8,2

Explotación de minas y canteras 11 11,3

Industrias manufactureras 13 14,4

Suministro de electricidad, gasy agua

1 1,0

Construcción 1 1,0

Comercio al por mayor y al pormenor; reparación de vehículos,automotores, motocicletas,efectos personales y enseresdomésticos

34 35,1

Transporte, almacenamiento ycomunicaciones

12 12,4

Intermediación financiera 2 2,1

Actividades inmobiliarias,empresariales y de alquiler

7 7,2

Servicios sociales y de salud 4 4,1

Otras actividades de servicioscomunitarios, sociales y personales

total

4

97 100

4,1

Empresas pequeñas y medianas

Cuadro 8. Zipaquirá. Empresas pequeñas y medianas.


· Bajo nivel del PIB per cápita.· Deficiencias de mercadeo para los productos

agropecuarios.· El sector agropecuario recibe poca asistencia técnica y

no se estimula la producción agrícola. · Tejido productivo urbano basado en establecimientos

comerciales.· El 95% de los establecimientos urbanos son

microempresas.· La mayor parte de la producción se destina al mercado

local.· Existe baja asociación entre productores. · Escaso crédito productivo de fomento.· No hay promoción ni apoyo a las cadenas productivas.· Déficit en las infraestructuras y los servicios que apoyan

la actividad turística.· Existencia de subempleo e informalidad.· Sector comercial poco desarrollo.· Escasa articulación entre las microempresas, las pymes

y la gran empresa.

· Tradición en cultivos de papa y zanahoria.· Es uno de los principales productores de papa de la

Sabana; su producción ocupa el 87% del área total destinada a la agricultura.

· Es el centro estratégico del negocio de la papa.· Tradición pecuaria en bovinos y producción de leche.· Existen grandes empresas productoras de leche alrede-

dor de las cuales puede articularse la cadena láctea.· Consenso sobre la importancia del desarrollo del sector

turístico.· Participación en la Asociación de Municipios de Sabana

Centro.· Existencia de un frigorífico importante a nivel regional.

· Competencia de productos agrícolas e industriales a bajo costo, con los acuerdos comerciales.

· No articular sus proyectos estrategicos al Plan Regional de Competitividad.

· No articular a los productores del municipio en cadenas productivas.

· Producción de carbón y disponibilidad de reservas de sal.

· Creación de la Mesa de Competitividad de la Sabana Centro.

· Acceso a mercados internacionales y reducción de aranceles de insumos y productos agrícolas con los acuerdos comerciales.

· Posibilidad de asociar empresarios grandes, medianos y pequeños.

· Posibilidad de realizar cadenas en sectores como lácteosy turismo.

· Existencia de acuerdos nacionales de competitividad en cadenas de lácteos y turística.

· Articulación del municipio y la región de Sabana Centroal Plan Regional de Competitividad.

· Actualmente se adelantan iniciativas para el desarrollo turístico (Plan de Desarrollo Turístico de Zipaquirá 2001-2010).

· Las condiciones naturales y la cercanía a Bogotá hacen que el municipio de Zipaquirá centre gran parte de su desarrollo social y económico en la expansión del turismo.

· Programas nacionales de crédito a los productores agrícolas organizados.

Matriz DOFA. Tejido Productivo

Debilidades

Fortalezas

Oportunidades

Amenazas

Cuadro 9. Matriz DOFA. Tejido productivo.

C. Conclusiones

A manera de conclusión, el cuadro 9 registra la matriz de debilidades, oportunidades, forta-lezas y amenazas, DOFA, del tejido productivo y empresarial.

Página 42

III Tejido productivo y empresarial

IV Cadenasproductivas

La estrategia de conformación de cadenas productivas es un factor crí-tico para la creación de ventajas competitivas para las empresas que lasconforman, pues les permite a éstas ser más flexibles, asimilar con mayorvelocidad los cambios tecnológicos, reducir costos, y crear condicionespara la innovación acorde con las demandas del consumidor final, bien seainterno o externo.

IV

Con base en el análisis del tejido pro-ductivo y empresarial desarrollado en elcapítulo anterior y de acuerdo con lossiguientes criterios: (i) oferta importante enla Sabana Centro que trascienda las fronte-ras municipales. Participación sustancialdentro del total departamental y nacional;(ii) potencial de desarrollo e importantegeneración de empleo. Las cadenas selec-cionadas en Zipaquirá pero con trascen-dencia para la provincia de Sabana Centroson el turismo y la láctea. Sin embargo, nose debe desconocer el potencial del muni-cipio y de la provincia en la producción deproductos agrícolas, como la papa, para lacual se presenta un breve diagnóstico deoportunidades, amenazas, fortalezas y debi-lidades.

A. La Cadena Láctea

La cadena láctea se compone deleslabón primario, donde se origina la lechecruda, y el secundario o industrial, donde seprocesan sus derivados. La leche pasteuriza-da y la leche en polvo representan el 70%del mercado total lácteo. La industria lácteacontribuye con el 0,4% del PIB nacional.

La Sabana de Bogotá aporta el 19% de laproducción de leche en Colombia y cuentacon el 14% de las vacas de ordeño deCundinamarca. A la vez, Bogotá -Cundinamarca lidera el componente indus-trial de esta cadena, pues participa con el42% de la producción de leche azucarada,el 36% de la leche descremada y mantequi-lla, el 41% de la leche pasteurizada, el 42,3%de la producción de queso y el 37,9% de laproducción de leche pasteurizada a nivelnacional.

La industria láctea en Zipaquirá ocupa elquinto lugar en términos de ingresos (4,0%)y de empleo (2,8%), dentro del conjunto demunicipios del departamento. Cajicá es elmunicipio líder, y junto a Cogua, Chía ySopó completan el grupo de los cinco muni-cipios entre los cuales se genera el 93% delos ingresos y el 75% del empleo del sectoren el departamento.

Las características locales de la cadenaláctea indican que, para esta cadena en par-ticular, es posible abordarla en un contextomás amplio que el solo nivel municipal yaprovechar su potencial en la provincia.

Zipaquirá no es de los centros másimportantes de producción láctea a partirdel eslabón primario de la cadena. Losmunicipios y provincias vecinas (Ubaté ySabana Occidente) son los mayores produc-tores del departamento, de manera que laindustria láctea en Zipaquirá cuenta con unencadenamiento hacia atrás de amplia ofer-ta y fácil acceso, sin necesidad de producirla leche directamente en el municipio. Estoes una ventaja porque Zipaquirá tiene unvalor de suelo relativamente alto en compa-ración con otros municipios del departa-mento.

Dentro de los municipios de mayor pro-ducción de leche cruda se encuentran Sopó,Nemocón, Ubaté, Funza y Madrid, todoscon más de 60.000 litros diarios. Otros muni-cipios como Cogua, Tocancipá, Cajicá,Tabio, Subachoque, El Rosal, Facatativá yMosquera producen entre 30.000 y 60.000litros al día. En Zipaquirá, la producciónmedia se ubica alrededor de 41.000 litrosdiarios.

La mayor cantidad de vacas en ordeñose encuentra en la provincia de Ubaté(13,7% del hato departamental), seguida porla Sabana Centro (13,7%) y por la SabanaOccidente (13,2%). La productividad porvaca está liderada por la Sabana Occidente(11,57 litros/vaca/día); le sigue la SabanaCentro (10,74 litros/vaca/día) y Ubaté (10,05litros/vaca/día).

En Zipaquirá, la industria láctea haaumentado su participación en la produc-ción y el empleo industrial del departamen-to: en 1990 era de 0,12% y 2,5% respectiva-mente, y en 1999 ambas participacioneshabían ascendido a 4% y 2,8%.

El crecimiento anual promedio del ingre-so en la industria láctea de Zipaquirá fue de11% en el período, a pesar de que una cuar-ta parte de las empresas que operaban en

Cadenasproductivas

IV

1990 ya no lo hacían en 1999. La reducción en elnúmero de firmas muestra un enérgico procesode concentración, donde las empresas que hanpermanecido crecieron mucho, mientras lasotras salieron del mercado.

El cuadro 10 presenta la matriz de debilida-des, oportunidades, fortalezas y amenazas de lacadena a nivel nacional.

Cadenasproductivas


· Al ser un producto rápidamente perecedero, la leche cruda es poco transada a nivel mundial.

· Los derivados de mayor transabilidad son la leche en polvo y los quesos. Para ambos, el país no tiene un reconocimiento externo como exportador importante.

· El 48% de la leche producida proviene de ganado doble propó-sito (carne y leche), por lo cual se sacrifica productividad y eficiencia en la producción de leche.

· La producción de leche es sensible a las condiciones de lluvias o sequías. Frente a una demanda constante como la que generan los mercados externos, la estacionalidad es un problema.

· Rápido crecimiento de las exportaciones colombianas de leche en polvo a Venezuela y Ecuador (pasaron de 0 a 17 mil toneladas en la última década)

· Fuerte institucionalidad: desde 1962 existía el Consejo Consultivo de la Leche y ahora existe el Consejo Nacional Lácteo, con una reconocida legitimidad y representatividad a nivel nacional.

· Durante los últimos 20 años la producción de leche ha sido creciente y sostenida.

· Los niveles de intermediación de la cadena se han reducido.· Las importaciones colombianas de lácteos han venido cayendo.

La mayoría de las importaciones son de leche en polvo para cubrir faltantes asociados a la estacionalidad.

· Más del 65% de la leche se procesa, por lo cual la industria tiene algún terreno ganado en términos de eslabones generadores de valor agregado.

· Desarrollo acelerado en la producción de lácteos, liderado por el mercado interno (asociado al nivel de autoabastecimiento alcanzado en la producción de leche líquida), lo que permitió la inversión en tecnología para la diversificación de la oferta láctea.

· En la década del 90 se reactivó el desarrollo tecnológico de las procesadoras de leche, impulsado por la necesidad de introducir más valor agregado a los derivados lácteos. Los niveles de eficiencia alcanzados son comparables con los de lospaíses exportadores.

· El eslabón de la producción primaria ha innovado en los siste-mas de alimentación del ganado y ha habido mejoras genéticas.

· La producción de quesos es un subsector promisorio para la exportación. Sin embargo, los mayores productores mundiales (Alemania, Holanda, Francia, Australia y Nueva Zelanda) están posicionados en la demanda y ofrecen gran variedad y alta calidad. A nivel regional Argentina yUruguay son fuertes competidores.

· La ventaja competitiva que tiene el país en los paises de la Comunidad Andina puede diluirse en el futuro, con los acuerdos comerciales, si los estándares de productividad no logran equipararsecon los productores de Uruguay, Argentina y Estados Unidos.

· Los paises de la Comunidad Andina son importadores de leche en polvo y se perfilan como mercados potenciales.

· En el mercado interno, el precio de la leche está regulado por el Sistema Andino de Franjas de Precios, el cual asegura precios mínimos a los productores.

· La ubicación del país permite menores costos en eluso de maquinaria y equipo que en zonas templadas, donde hay altos costos de depreciacióny uso intensivo de combustibles durante el invierno.

· Colombia es el principal productor de leche a nivel andino.

· Demanda potencial creciente. El consumo de lechey sus derivados está muy por debajo de los estándares nutricionales y por tanto tiene margen para crecer.

· El consumo per cápita de leche en el país es muy variable entre regiones: hay un alto potencial de aumento del consumo en las regiones más rezagadas.

Matriz DOFA. Cadena láctea a nivel nacional

Debilidades

Fortalezas

Amenazas

Oportunidades

Cuadro 10. Matriz DOFA. Cadena láctea a nivel nacional.

IV

1. Competitividad regional de la cadena

La Cadena Láctea en Cundinamarca nopadece los problemas de estacionalidad deotras regiones del país y cuenta con mayo-res economías de escala, pero la mayor pro-ductividad que se logra a través de la escalano logra compensar los mayores costos deproducción.

La estacionalidad no es, necesariamente,un factor negativo en la competitividad,pero su alta variación puede constituirse enun obstáculo para alcanzarla. Una alta esta-cionalidad afecta los flujos de efectivo de laempresa ganadera y no permite una buenaplaneación de la capacidad de procesa-miento de las industrias (Pbest & Castells,1997).

Los principales problemas que afectan lacompetitividad de la cadena láctea en laSabana Centro son: (i) los altos costos deproducción; (ii) el alto costo de oportunidadde la tierra de la Sabana, y de la mano deobra; (iii) problemas asociados con la higie-ne y la logística de distribución y comercia-lización; (iv) deterioro ambiental y del recur-so hídrico; (v) sistema de fijación de preciosoligopólico. (vi) característica oligopólicadel mercado; (vii) sanidad animal.

aa.. CCoossttooss ddee pprroodduucccciióónn.. La ganaderíacolombiana tiene costos muy altos, com-parables con los de Estados Unidos,Irlanda y Alemania. En general, los gana-deros de las cuencas de trópico alto,como las de Ubaté y la Sabana deBogotá, tienen costos más altos que lasde trópico bajo (Pbest & Castells, 1997).

La mayor productividad y capacidad quese obtiene reflejan los esfuerzos de losproductores en genética y uso de suple-mentos, pero ello no alcanza a compen-sar los altos costos de la tierra y de los

insumos. En general, "Los productoresde leche en el país han perdido rentabi-lidad durante los últimos años comoconsecuencia del incremento relativo delos costos de sus insumos con respectoal incremento del precio de venta, loque arroja una disminución real acumu-lada en el margen de utilidad del nego-cio. Esta situación ha propiciado serioscuestionamientos al modelo productivode las lecherías especializadas en elpaís, pues la alta participación de insu-mos externos en sus procesos, las haceparticularmente vulnerables a la fluctua-ción en el precio de los mismos.Además, de la imposibilidad que tieneel productor de transferir el incrementode sus costos al precio del producto final(este precio es determinado en muchasocasiones, por la industria y/o grandescomercializadores). Al observar los cos-tos según productividad de las gana-derías de trópico alto seleccionadas, seconcluyó, que las fincas que presentanuna mayor productividad obtienenmayores márgenes de utilidad, lo queratifica que la disminución del costo uni-tario debe constituir la meta principal dela empresa ganadera" (CEDE, 2003).Dada la escasez de tierra y pastos, elganado se alimenta de concentrados loque se traduce en precios altos para laganadería intensiva, frente a la extensivaque se alimenta de pasto.

bb.. CCoossttoo ddee ooppoorrttuunniiddaadd ddeell ssuueelloo yy ddee llaammaannoo ddee oobbrraa.. El alto costo de oportuni-dad del suelo, uno de los más elevadosdel país y superior al de los países com-petidores, afecta la competitividad deCundinamarca y en particular de laSabana Centro14. Las presiones demográ-ficas, la buena calidad de la infraestructu-ra y los usos alternativos del suelo expli-can este hecho. Así mismo, la mano deobra es costosa por la competencia deotras agroindustrias e industrias como lasexportadoras.

Cadenasproductivas

14 En Zipaquirá, losprecios del sueloclasificados como áreaagropecuariamecanizada seencuentran entre $39millones y $47millones por hectárea.

IV

cc.. EEssccaallaa ddee pprroodduucccciióónn.. En Colombia,aproximadamente el 70% de los produc-tores de leche tienen una produccióndiaria de menos de 100 litros. Esta situa-ción genera mayores costos unitarios enla producción y comercialización del pro-ducto, y dificulta la adopción y la transfe-rencia de tecnologías. Sin embargo, enla Sabana de Bogotá, las escalas de pro-ducción tienden a ser mayores que en lasregiones de doble propósito.

dd.. CCaalliiddaadd hhiiggiiéénniiccaa.. La calidad higiénica esmejor en las zonas de ganadería especiali-zada del Valle de Úbate y la Sabana Centroque en las zonas de doble propósito.

La presencia de adulterantes se asocia,en gran medida, con la leche adquiridapor agentes intermediarios en las fincas,y es símbolo de un proceso de comer-cialización ineficiente. Las adulteracio-nes consisten en la adición de agua osuero para aumentar el rendimiento envolumen; soda cáustica, formol y aguaoxigenada para preservar la leche de laacidez por mayor tiempo, o la adición deazúcar, harinas o cloruros para mantenerlos promedios de densidad después delaguado (Jiménez y Schroeder, 1999). EnCundinamarca tan sólo entre el 31% y el40% de los productores reciben algúntipo de bonificación sobre la calidad(higiénica y composicional) (CEDE,2003).

ee.. SSiisstteemmaa ddee ffiijjaacciióónn ddee pprreecciiooss oolliiggooppóólliiccoo..El procesamiento lácteo se caracterizapor un mercado oligopólico. Este hechotiene implicaciones positivas y negativas,pues a la vez que permite una mayorcoordinación dentro del eslabón indus-trial de la cadena, genera incentivos parala búsqueda de rentas y el uso del poderde mercado.

La Superintendencia de Industria yComercio vigila el Sistema Nacional de

Precios, Calidad y Funcionamiento de losMercados Lácteos en Colombia 15. Asímismo, vigila las condiciones de compe-tencia con el fin de verificar y, si fuere delcaso, sancionar prácticas abusivas deposición dominante por parte de losagentes de la Cadena Láctea.

ff.. CCoommeerrcciiaalliizzaacciióónn yy ttrraannssppoorrttee.. La mayorparticipación en el expendio de los pro-ductos lácteos la tienen las tiendas debarrio, aun cuando la participación de lossupermercados tiende a incrementarse.En promedio, el 80% de la distribución selleva a cabo a través de tiendas de barrio.Esto hace que los riesgos de condicionesde refrigeración inadecuadas se incre-mentan. La estructura de frío necesariaes deficiente para la distribución al detalde productos lácteos.

Un problema derivado del pocodesarrollo de economías de escala se pre-senta en la recolección y en el acopio deleche, especialmente por los cruderosque venden la leche sin el debido proce-so de higienización, y sin el procesamien-to en las plantas de enfriamiento, gene-rando, además, serios problemas para lasalud pública de quienes la compran.

gg.. DDeetteerriioorroo aammbbiieennttaall yy ddeell rreeccuurrssoo hhííddrriiccoo::en el hato, la preparación de terrenospuede generar pérdida de biodiversidad,biomasa y fertilidad. El mantenimiento dela cobertura de pastos puede generarcontaminación de aguas y del suelo, y dis-minución en la disponibilidad hídrica, elproblema ambiental más crítico de lacadena. Así mismo, el sistema de pastoreopuede generar erosión y compactación delos suelos.

El transporte de la leche se caracteriza engran medida por condiciones técnicas noóptimas: derrames, uso de combustiblesfósiles y el uso y manejo de aguas utiliza-das para el lavado de contenedores.

15 Acuerdo 007 delConsejo NacionalLácteo del 1° defebrero de 2002.

Cadenasproductivas

IV

En el eslabón de procesamiento indus-trial, es especialmente importante elmanejo de residuos y la disposición deaguas que afecten las corrientes hídricasy los suelos. El uso de refrigerantes quí-micos en varias etapas de la cadenagenera impactos ambientales, al ser ensu mayoría químicos no degradables, lomismo que los desinfectantes requeridospara la conservación de los productos.

hh.. SSaanniiddaadd aanniimmaall.. Ésta incluye: alta morbi-mortalidad en terneros y bovinos adul-tos, presencia de enfermedades repro-ductivas, y afecciones de la glándulamamaria. Estas enfermedades prevale-cen por carencia de tecnologías apropia-das de control y por una limitada aten-ción a enfermedades crónicas, especial-mente las de atención subclínica.

B. Cadena de Recreación y Turismo dela Sabana Centro

Zipaquirá forma parte del recorrido turísti-co de la Sabana Centro que tiene varios atrac-tivos: hermosos paisajes, todo tipo de restau-rantes, ventas de postres y artesanías, hacien-das coloniales, iglesias y sitios de interésarqueológico y la Catedral de Sal deZipaquirá, el principal atractivo turístico de laregión. Cuentan también con un Tren Turísticode vapor que recorre seis estaciones, dos deellas en Bogotá (Centro y Usaquén), una inac-tiva (la de Nemocón) y las tres restantes en laSabana: La Caro (Chía), Cajicá y Zipaquirá.

Para Zipaquirá, los beneficios del turismose extienden más allá del propio sector: estaactividad tiene efectos indirectos sobre el sec-tor primario, la industria, la construcción y elpropio sector servicios. Además, muchas delas actividades asociadas pueden ser atendi-das por pequeños establecimientos de servi-cios que, como se ha señalado, caracterizanel tejido productivo local.

Actualmente, el municipio enfrenta difi-cultades para desarrollar las ventajas poten-ciales naturales y culturales que le permitancanalizar los beneficios del turismo. Entreéstas se destacan la falta de conciencia ciu-dadana sobre el potencial del sector; ladébil infraestructura, institucional, física yprofesional en los diferentes eslabones dela cadena turística; la ausencia de productosdiferenciados y competitivos; la ausencia deun plan integral, estratégico y financieroque promueva la actividad sectorial a largoplazo, y la falta de planificación que ha lle-vado al uso sin control de los atractivosturísticos del municipio y, por consiguiente,a su degradación. Otro aspecto crítico es eldéficit de infraestructuras y servicios quesoportan al turismo.

1. Tamaño del mercado potencial

El turismo de la Sabana está ligado al deBogotá; es un destino satélite que dependede ella. Quienes visitan sus centros turísti-cos son generalmente personas residenteso visitantes de Bogotá, que los incluyencomo un destino de esparcimiento de undía (sin pernoctación), durante los fines desemana o “puentes”.

Para estimar el tamaño actual y poten-cial de turistas en la Sabana Centro, seasume que éstos corresponden a personasque: (i) llegan del extranjero o de otras par-tes del país por avión a Bogotá16; (ii) llegande otras partes del país por tierra; y (iii)viven en Bogotá o Cundinamarca.

aa.. PPeerrssoonnaass qquuee lllleeggaann eenn aavviióónn.. Se esti-man 960.000 entradas de pasajeros interna-cionales a Bogotá al año y 2.800.000 pasaje-ros nacionales. Si se asume que la mismaproporción de personas que viajan porturismo, reportadas por los hoteles, se man-tiene respecto a las personas que llegan a laciudad por avión (20% en 2002), entonces,

16 En el análisis no seincluye el potencialde personas quellegan por tierra aBogotá, en calidadde viajeros.

Cadenasproductivas

IV

los turistas que llegan a Bogotá por avióncorresponden a 752.000 17 por año: 192.000provenientes del extranjero y 560.000 deotras partes de Colombia.

bb.. PPeerrssoonnaass qquuee vviivveenn eenn BBooggoottáá.. Seasume que los habitantes de Bogotá y deotros municipios de Cundinamarca que pose-en vehículo particular son potenciales turistaspara la Sabana. Si al menos una vez al año,cada uno de estos vehículos hace un recorridoturístico por la Sabana (transportando cuatropasajeros en los vehículos y dos en las motos),el potencial turístico originado en Bogotá yCundinamarca es de alrededor de 3,5 millonesde personas al año. O si se transportan trespasajeros por vehículo y uno por moto elpotencial sería 2,5 millones de personas.

2. Volumen actual de turismo en laSabana

El volumen actual del turismo de laSabana puede ser estimado por el número devisitantes de la Catedral de Sal de Zipaquirá.Estos visitantes han aumentando paulatina-mente desde la reapertura de la Catedral en1997, y llegó a 400.000 visitantes en 2003. Loanterior se logró sin promoción, de maneraque se espera que a partir de la entrega enconcesión de su administración se incremen-ten los esfuerzos promocionales y, por tanto,aumente el número de turistas.

Por otra parte, el Tren Turístico de laSabana moviliza 560 pasajeros y opera todoslos fines de semana y festivos. Por este con-cepto moviliza aproximadamente 67.760pasajeros al año 18.

Sumando los visitantes a la Catedral, máslos pasajeros del tren 19 (que no entran en laCatedral), hay una movilización de mínimo455.560 turistas al año. Si además existe unpotencial de 752.000 que llegan a Bogotá enavión, y hay entre dos y tres millones de perso-

nas que viven en Bogotá y Cundinamarca queson potenciales visitantes, puede concluirseque existe un gran potencial por desarrollar enel campo turístico para esta región.

3. Antecedentes de promociónturística

A continuación se exponen algunos ante-cedentes de promoción en torno al desarrolloturístico de la Sabana, llevados a cabo por losgobiernos municipal, departamental y nacio-nal, y las conclusiones y recomendaciones deesas iniciativas.

En el orden nacional, la DirecciónNacional de Turismo acordó un Convenio deCompetitividad Regional para el desarrolloturístico de la Sabana Centro. Por su parte,en septiembre de 2002, un convenio entre elDepartamento y el Distrito acordó un marcode cooperación técnica para el fortaleci-miento del turismo regional. Previo a esta ini-ciativa, en 2001, un convenio de voluntadesentre ambas entidades permitió realizar unaJornada de Planeación Estratégica para elFortalecimiento del Turismo Regional.Participaron en esta jornada 18 municipioscercanos a Bogotá, nueve de los cuales erande la región Sabana Centro 20.

En esta iniciativa se construyó la matriz dedebilidades, oportunidades, fortalezas yamenazas que se muestra en el cuadro 11.

Cadenasproductivas

17 El 20% de los 960.000que llegan delextranjero y de los2,8 millones quellegan de otraspartes del país.

18 El año cuenta con 17puentes x 3 días y 35fines de semana x 2días, para un total de121 días deoperación. A un100% de utilizaciónde la capacidadinstalada, 560asientos x 121 díasde operación =67.760 turistasmovilizados al año.

19 De los cualesalrededor del 18%visita la Catedral, osea 12.200 visitantes.

20 Cota, Chía, Sopó,Tabio, Tenjo, Cajicá,Tocancipá, Zipaquiráy Nemocón.

IVCadenasproductivas


· Deficiente señalización.· Inexistencia de rutas turísticas.· Transporte inadecuado.· Falta de inventario de recursos turísticos.· Falta de cooperación interinstitucional y del sector

privado.· Falta de normalización de la oferta.· Escasa conservación de recursos.· Falta de planificación turística.· Falta de capacitación profesional.· Poca información y promoción.· Ausencia de productos en el mercado.· Desconocimiento del cliente.· Falta de inversión.· Ausencia de imagen.

· Crecimiento desorganizado del entorno urbanístico.· Falta de sensibilidad política hacia el turismo.· Ausencia de una organización gremial sólida.· No se reconoce como una industria, sino como una

actividad ocasional. (*)· Los programas carecen de continuidad. (*)· Excesiva dependencia del sector público. (*)· Falta liderazgo e identidad regional. (*)· Falta de cultura turística. (*)· Débil complementariedad entre Cundinamarca y

Bogotá.

· Infraestructura de servicios públicos apropiados.· Plan Vial Maestro.· Hospitalidad local.· Inclusión del turismo en los planes municipales y de

Ordenamiento Territorial.· Reconocimiento del turismo regional e iniciativas de

apoyo por parte de las diferentes instancias del sector público (*).

· Accesibilidad y cercanía de municipios.· Variedad de climas.· Diversidad en el entorno.· Mercado cautivo regional (Bogotá).· Precios moderados. · Diversidad cultural popular (*).

Debilidades Fortalezas

Amenazas

Oportunidades

IN

TE

RN

OE

XT

ER

NO

(*) Complementación, con información disponible en elmismo documento.Fuente: Instituto Departamental de Turismo - InstitutoDistrital de Cultura y Turismo. (2003). "Consolidación dela Zona Turística Regional Bogotá-Cundinamarca".

Cuadro 11. Matriz DOFA. Sector turismo de la Sabana Centro.

Matriz DOFA. Sector turismo de la Sabana Centro


En la misma jornada se identificaron siete problemas de prioridad alta, tres de media y uno debaja prioridad.

En el cuadro 12 se sintetiza cada uno de ellos con su respectiva solución.

Problemas de alta prioridad Propuesta de solución

Propuesta de solución

Propuesta de solución

Problemas de prioridad media

Problemas de baja prioridad

Ausencia de productos en el mercado. Inventario de recursos, creación de nuevos, rutas y recorridos temáticos.

Profesionalización y calidad en los servicios. Ampliación de horarios de atención, mejora del conocimiento de laregión por parte de prestadores de servicios turísticos.

Ausencia de imagen. Creación de unidad de imagen, resultado de un plan de desarrollo turístico.

Ausencia de Plan de Desarrollo, regulación yplaneación de la actividad turística.

Puesta en marcha de un Convenio de Competitividad Turística Regional.Talleres temáticos y creación de oficina de seguimiento.

Falta de cultura turística y de apoyo político. Campañas de sensibilización, difusión y formación.

Falta de cooperación interinstitucional y conel sector privado.

Puesta en marcha de un ente administrativo de planeación y desarrolloturístico regional, cofinanciado.

Escasa inversión.

Deficiente información y promoción. Plan de mercadeo y publicidad, elaboración de material promocional yguía regional. Capacitación a la población local, policías de turismo,comerciantes, guías, etcétera.

Desconocimiento del cliente y falta de retro-alimentación.

Creación de un sistema de información y retroalimentación con un siste-ma continuo de indicadores de coyuntura turística y de satisfacción delturista.

Mejoramiento de la calidad y normalizaciónde ofertas.

Deficiente señalización. Plan de señalización. Creación de señalización turística específica.

Desarrollo de planes de calidad y control de calidad de empresas, inter-cambio con empresas bogotanas, divulgación de mecanismos de regu-lación y categorización de la oferta en función de la calidad.

Concertación e inclusión de los planes de turismo en los planes deordenamiento municipal y regional. Política regional de ordenamiento yconservación del patrimonio. Verificación de inventario vial, mejora deredes de comunicación, creación de estímulos a la protección del paisa-je. Creación de un Frente de Seguridad Comunitaria.

Cuadro 12. Problemas y soluciones para el sector turismo en la Sabana.

Fuente: Instituto departamental de Turismo - Instituto Distrital de Cultura y Turismo. (2003) “Consolidación de la Zona Turística Regional Bogotá - Cundinamarca”

IV

Por último, el anterior gobierno munici-pal de Zipaquirá (2001-2003) adelantó inicia-tivas para el desarrollo turístico. Contrató laelaboración del Plan de Desarrollo Turísticode Zipaquirá 2001-2010, cuyo objeto es con-vertir al municipio en un destino turístico,trascendiendo la tradicional visita de unaspocas horas a la Catedral de Sal, y asumir elreto que implica la entrega de su adminis-tración al municipio por treinta años prorro-gables 21. La Catedral está administradaactualmente por la Sociedad de EconomíaMixta "Catedral de Sal de Zipaquirá S.A.". Elplan contempla un diagnóstico sobre lacompetitividad del municipio, un decálogode metas, seis programas específicos y unapolítica general de promoción.

aa.. DDiiaaggnnóóssttiiccoo ssoobbrree llaa ddeemmaannddaa 22. Deltotal de visitantes a la Catedral de Sal el38,6% proviene de Bogotá, el 12,4% deCundinamarca, el 8% de Antioquía y el 2%son extranjeros; 68% de ellos utilizan eltransporte privado, 28,2% llega al municipioen transporte público y 3,8% lo hace a travésde operadores turísticos. El 56% tiene eda-des entre los 30 a 50 años y el gasto prome-dio por turista es de $14.752. Al 98,2% legustaría realizar un recorrido histórico y cul-tural de la ciudad y el 91,2% quisieran recibirotro tipo de servicios como restaurante típi-cos, cafeterías, centros de artesanías y par-ques recreativos. La ruta de acceso másempleada es la vía Bogotá-Cajicá-Zipaquirá(75,5%) seguida de la vía Bogotá-Briceño-Zipaquirá.

bb.. DDiiaaggnnóóssttiiccoo ssoobbrree llaa ooffeerrttaa. Lamayoría de los establecimientos del munici-pio no se dedica a la actividad turística, y laparticipación de hoteles, restaurantes yagencias de turismo es baja. El 84% de loscomerciantes estarían dispuestos a incre-mentar la oferta de sus productos, comoinformación acerca de los atractivos turísti-cos, eventos culturales, comida típica, dul-cería, etcétera.

C. Cadena Productiva de la Papa

Cundinamarca es el departamento líderen el cultivo de papa en Colombia. En eldepartamento, Zipaquirá es el centroestratégico del negocio de la papa, pero noel centro de los cultivos. Zipaquirá ocupa elsegundo lugar a nivel departamental encuanto a producción de papa, con más de50.000 toneladas al año. Por tanto, los pro-ductores del municipio ya cuentan con unreconocimiento frente al mercado nacional.El consumo de la papa está prácticamentesaturado en Colombia. Por eso, las estrate-gias futuras de crecimiento deben enmarca-se en su industrialización y en la modifica-ción del patrón de su consumo doméstico.

Dada la naturaleza inelástica del bien, lareducción de costos es una opción paraincrementar el margen, pero no lo es paraaumentar las ventas y el consumo. Es nece-sario desarrollar campañas en diferentesregiones del país que estimulen el consumode la papa modificando sus patrones, puesla demanda hoy no tiene posibilidades deexpansión con el patrón tradicional. ParaCundinamarca se recomienda consolidar elConsejo Nacional de la Papa y desarrollar elrespectivo acuerdo regional.

En el cuadro 13 se presenta un análisis dedebilidades, oportunidades fortalezas y ame-nazas para el sector a nivel nacional y que engran medida aplican a Cundinamarca.

Cadenasproductivas

21 El 7 de noviembre de2003 se firmó elconvenio entre elGobierno nacional,representado por elInstituto de FomentoIndustrial IFI enliquidación,Concesión de Salinasy los ministerios deHacienda y CréditoPúblico y de Minas yEnergía, encumplimiento de ladirectiva presidencial.Asunto que habíaquedado resueltocon la Ley 633 de2002, artículo 103 yposteriormente conel artículo 5 de la Ley773 de 2002, queademás fortaleciópatrimonialmente almunicipio con laentrega de otrosbienes que formanparte del Parque dela Sal: EdificioSalinas, el TeatroJulio Caro, laHospedería ElLibertador, entreotros.

22 Las cifras estadísticasaquí mencionadasson extraídas delPlan de Desarrollo,que cita como fuenteel "Estudio demercado del CentroHistórico deZipaquirá parafomentar laactividad", realizadopor Jessica I.Benavides y AngelaGuío, medianteconvenio entre laUniversidad SanBuenaventura y laAlcaldía deZipaquirá. (2003).


· Calidad baja. Las variedades utilizadas no logran los niveles de calidad comparables con los de otros países. Sus carac-terísticas físico-químicas no permiten utilizar la papa en el procesamiento industrial (fritos, pellets, fécula, congelados, etcétera).

· Presencia generalizada de procesos productivos ineficien-tes. La mayoría de cultivos se realizan en suelos de difícil mecanización. Uso inapropiado de insecticidas y plagicidas.

· Existen muchos niveles de intermediarios que añaden poco o ningún valor agregado, pero sí elevan los costos finales.

· Poco potencial para añadir valor agregado al producto. Es muy díficil aumentar el valor de la cadena, tanto en las for-mas procesadas con algún grado de valor añadido, como en las mejoras de calidad.

· A pesar de disponer de condiciones ambientales que permiten altos niveles de productividad, los rendimientos son comparativamente bajos: en general, en Cundinamarca,éstos son de alrededor de 16 ha. mientras que en Holanda, Francia, Bélgica o Canadá son de 50 ton/ha.

· Técnicas de producción inadecuadas hacen perder la ventaja comparativa del altiplano andino.

· Estructura de la propiedad. Los cultivos de mayor extensión logran mayores rendimientos y mejores calidades.Los pequeños cultivadores, con menos de 3 hectáreas, representan el 90% de los cultivadores y el 45% de la producción; los medianos, con cultivos de 3 a 10 hectáreas, representan el 7% de los cultivadores y el 35% de la producción, y los grandes más de 10 hectáreas son el 2% de los cultivadores y producen el 20% del total.

· Crece la producción y se estanca el consumo. De niveles de consumo de más de 70 kilogramos / año por persona se ha pasado a niveles de 65 kilogramos / año por persona.

· Aun cuando el crecimiento del consumo ha sido positivo, éste no responde al crecimiento demográfico y al de las importaciones del alimento.

· Los precios de oferta son extremadamente sensibles al clima. Se puede observar variaciones en el precio del alimento de hasta 200% en un año.

· Poco acceso al mercado financiero, principalmente para los pequeños productores. No existen instituciones crediticias especializadas en el sector.

· Impacto ambiental del cultivo en algunas regiones.· En términos de crecimiento existe rezago de la producción

local frente a la producción de los países vecinos.

· Consumo fortalecido por historia y tradición. Culturalmente, la papa en las regiones andinas tiene un fuerte peso gastronómico, heredado de las sociedades prehispánicas.

· Oferta ambiental de la región andina muy favorable al cultivo.

· Amplio margen para disminuir los costos de producción.

· La papa es el cuarto producto alimenticio más consumi-do en el mundo, después del arroz, el trigo y el maíz.

· Forma parte de las dietas de todas las regiones del mundo. En Colombia es el principal artículo de la canasta familiar y se consume en todos los niveles socioeconómicos.

· La cadena de la papa no requiere esfuerzos por consolidar o crear un mercado para su producto.

· Mercado inelástico tanto en el precio como en el ingreso. Los consumidores son poco sensibles a los cambios en los precios del tubérculo y de sus sustitutos, por lo cual, ante aumentos en el precio, la caída en la demanda es menos que proporcional. La fuerte presen-cia de la papa en la canasta familiar hace, además, que las caídas en el ingreso de los hogares generen bajas menos que proporcionales en su demanda por el ali-mento.

· Los productores no ven afectadas su rentabilidad considerablemente por los cambios en la oferta.

· Con el auspicio del gobierno, la cadena ha logrado consolidar cierta organización institucional (Consejo Nacional de la Papa, Fedepapa y el centro de investigación Cevipapa).

· Se han eludido las deficiencias en calidad, en parte, con importaciones, que podrían ser sustituidas por producción nacional de menor costo, siempre y cuando la calidad mejore hasta alcanzar los estándares necesarios para el procesamiento.

· Variedad de firmas procesadoras en diversas regiones del país.

Matriz DOFA : Cadena productiva de la papa.

Debilidades

Fortalezas

Oportunidades

Amenazas

Cuadro 13. Matriz DOFA. Cadena productiva de la papa

Página 54


Estrategias,acciones y proyectosV

Con base en el análisis del perfil socioeconómico, el tejido produc-tivo, las cadenas productivas y la identificación de las debilidades,oportunidades, fortalezas y amenazas del municipio, se proponen lasestrategias, las acciones y los proyectos que deben adoptarse paramejorar la competitividad.

V

A. Estrategias para Impulsar la Competitividad

En la formulación de las estrategias,acciones y proyectos para el municipio haydos consideraciones importantes que permi-tirán mejorar la competitividad del municipio:primera, que no es el número de proyectosidentificables lo que es relevante, sino sucalidad; segunda, si bien uno de los objetivosdel Plan de Competitividad reside en la for-mulación de estrategias y acciones quehagan competitivos a los municipios a nivelinternacional, actualmente muchas de lasactividades no presentan las condicionescompetitivas para su inserción directa en losmercados internacionales. Se propone,entonces, orientar las estrategias a cortoplazo hacia el fortalecimiento competitivo enel mercado nacional, preparándolos paraenfrentar la competencia internacional.Además, articular a los productores localescon empresas productoras y comercializado-ras nacionales con vocación exportadora. Laganancia de cuotas de mercado a nivel regio-nal y local generará una experticia y unainfraestructura empresarial e institucional queabrirá paso a los productores locales en losmercados externos a mediano y largo plazo.

Dos grandes estrategias se han estructu-rado para fortalecer la economía deZipaquirá, orientadas a crear un entorno físi-co y social óptimo para atraer y retener losfactores productivos: (i) incrementar la pro-ductividad de los factores y (ii) mejorar la cali-dad de vida y la cohesión social.

1. Estrategias orientadas a incrementar la productividad de los factores productivos

La productividad de los factores producti-vos depende de la infraestructura física, elmodo en que se relacionen los agentes públi-cos y privados, de la relación entre empresas

y de las capacidades del recurso humano. Lassiguientes estrategias apuntan a cada uno deestos aspectos.

a. Dotar de una infraestructura eficiente para atraer y retener la inversión privada

La eficiencia productiva y la competitividadempresarial no son el resultado exclusivo de suactividad organizacional; también son el resul-tado de la dotación, orientación y calidad delas infraestructuras básicas y los servicios deapoyo a la producción. El municipio debeorientar sus estrategias de competitividad afortalecer estos componentes.

En lugar de distribuir subsidios y benefi-cios tributarios que sólo tienen efectos acorto plazo y afectan las finanzas locales, elgobierno local debe estimular de una mane-ra más eficiente a las empresas mediante elgasto público en rubros que mejoren elentorno productivo, tales como educación,salud e infraestructura. Esta inversión norecae tan sólo en las entidades gubernamen-tales. Las mejoras en el sistema vial interno yen la conectividad con la capital serán un fac-tor importante para la productividad en elfuturo. Gran parte de la infraestructura clavepara desarrollar el municipio puede impulsar-se mediante la elaboración de proyectos ten-dientes a atraer la inversión privada en lossectores estratégicos del municipio.

El diseño e implementación de los pla-nes de inversión en infraestructura debenmantener un alto grado de continuidad.Por esta razón se debe partir de las políticasque actualmente se implantan en el munici-pio. El Plan de Ordenamiento Territorial y elPlan de Desarrollo Municipal (2001-2003)incluyen proyectos dirigidos al mejoramien-to de la infraestructura de los serviciospúblicos y orientados hacia la competitivi-dad, tales como: (i) impulso a proyectos de

Estrategias, acciones yproyectos

V

construcción y ampliación vial; (ii) dotaciónde nueva infraestructura de transporte; (iii)impulso a la construcción y a la recupera-ción de medios alternos de movilización; y(iv) impulso a proyectos regionales de mejo-ramiento vial.

Estos proyectos ayudarían a mejorar lasconectividad de Zipaquirá con Bogotá y laRegión Sabana Centro, la cual es una de lasgrandes líneas de acción que se proponenen el presente Plan de Competitividad. Paraarticular esas políticas al presente Plan deCompetitividad, se requiere coordinar eldesarrollo de los planes de ordenamientoterritorial de Chía, Zipaquirá y Bogotá, yevaluar de qué manera esos proyectos con-tribuyen al desarrollo de un corredor turísti-co en el municipio y la región de SabanaCentro.

b. Promoción de la asociatividadentre sectores público-privado

La revisión de las potencialidades ydebilidades del municipio muestra que lasiniciativas deben dirigirse no sólo a mejorarel entorno productivo sino también a forta-lecer los sistemas de relaciones localesentre los agentes económicos, sociales, lasinstituciones y la sociedad. Para esto serequiere incrementar el capital social,entendido como la capacidad de la comuni-dad para asociarse. En esta dirección, elPlan de Desarrollo Municipal considera lassiguientes estrategias que están de acuerdocon los lineamientos del presente plan decompetitividad:

· Estimular la creación y el fortalecimientode empresas de economía solidaria ymicroempresas de carácter comunal ycomunitario.

· Capacitar, asesorar y cofinanciar proyec-

tos productivos para la formación deempresas comunitarias que incentiven elreconocimiento de las bondades de laorganización comunal y contribuyan a ladisminución de índices de desempleo eimpulsen el desarrollo económico.

· Organizar la Acción Comunal como unaempresa de servicios comunitarios, fuer-te y vinculante en las decisiones, gestio-nes y control de la Administración muni-cipal.

· Crear empresas asociativas de trabajopara adelantar las tareas para realizar enel municipio, de acuerdo con los proyec-tos viabilizados y asignados por elgobierno nacional, departamental ymunicipal.

· Desarrollar una estrategia de pedagogíaciudadana y comunitaria que permita elafianzamiento de una cultura participati-va.

· Propiciar la discusión democrática en laformulación de planes, programas y pro-yectos, en la adopción de medidas degobernabilidad y en la expedición de lanormatividad municipal.

· Apropiar a la comunidad de proyectosde desarrollo local mediante las mesasde trabajo para la planificación deldesarrollo.

· Promover la participación de los jóvenesen el desenvolvimiento de la vida social,política y comunal del municipio.

Estos proyectos deberán analizarse en laMesa de Competitividad, incorporándolos alos programas específicos de impulso a lascadenas productivas y sectores estratégi-cos.

Es fundamental el liderazgo de impor-tantes instituciones para canalizar losesfuerzos de todos los involucrados. En el


V

municipio se requiere la formación de redesentre agentes públicos y privados, y de pri-vados entre sí. Adicionalmente, es visible lafalta de una visión integral del desarrollodel municipio.

A nivel internacional, se han observadociudades con incrementos sustanciales en lacompetitividad en las que los gobiernosmunicipales, los líderes empresariales y lascámaras de comercio trabajan de maneracoordinada para mantener relaciones inter-nacionales y flujos de información que atrai-gan la inversión extranjera. Se puedenadoptar estrategias similares en el munici-pio con el fin de identificar a los inversionis-tas potenciales que podrían reforzar lascadenas productivas y adoptar las accionesnecesarias para incitarlos a invertir en laregión.

c. Promoción de la provisión de insumos estratégicos para las empresas

El entorno se fortalecerá si las empresaslocales encuentran en su entorno inmedia-to insumos estratégicos para superar susdificultades estructurales, tales como: ase-soría en gestión empresarial, informaciónsobre mercados y logística comercial, capa-citación laboral, cooperación empresarial,entre otros (Alburquerque, 1999).

En el municipio es fundamental acom-pañar a los productores en el diseño deproyectos productivos. Lo anterior, porcuanto las empresas de menor tamaño pre-sentan: problemas genéricos relacionadoscon el bajo nivel cultural y profesional de losempresarios y el tipo de administración delos negocios (en su mayoría familiares);fuerza de trabajo no calificada; políticas deventas que en su mayoría se realizan decontado, poca experiencia en mercadotec-nia; etcétera.

Por otro lado, se requiere integrar losprogramas formales y no formales de educa-ción con el sector productivo y social delmunicipio con un triple objetivo: (i) mejorarla calidad de la educación mediante el aná-lisis de problemas concretos; (ii) adecuar laoferta de competencias a las demandas delsector productivo; (iii) integrar a los empre-sarios en la solución de los problemas delsector educativo.

d. Mejorar la capacidad del recursohumano

Uno de los factores determinantes de lacompetitividad es la importancia del capitalhumano. Si el municipio quiere seguir siendoun distrito industrial, debe atraer y retener lamano de obra calificada mediante el incre-mento de la cobertura y la calidad de la edu-cación. Por otro lado, la implementación decursos de actualización a funcionarios delmunicipio ayudarán a afianzar la competitivi-dad mediante el fortalecimiento de la capaci-dad técnica de la autoridad local. En el marcode esta estrategia, el Plan de OrdenamientoTerritorial y el Plan de Desarrollo del munici-pio establecen acciones y proyectos como:

· Mejorar las condiciones de educación yrecreación de la población campesina.

· Posicionar la Secretaría de Educacióncomo organismo de Dirección delSistema Local de Educación.

· Garantizar mayores niveles de eficiencia yeficacia en la ejecución de los proyectostransversales en los que tenga participa-ción el sector educativo del municipio deZipaquirá.

· Posicionar al sector educativo como sec-tor estratégico del desarrollo social,económico y cultural.


V

· Conformar el Sistema Local deEducación. Esto es, integrar a los cole-gios de educación preescolar y básicaen torno a propósitos de calidad, perti-nencia, articulación de niveles y ciclos, yde racionalización de recursos.

· Ampliar la cobertura del servicio educa-tivo y extender la oferta a programas deeducación superior y de educación noformal.

· Garantizar a todas las personas el ingre-so y permanencia en el Sistema Local deEducación hasta lograr las competenciasprevistas para los niveles obligatorios deeducación preescolar y básica.

2. Estrategias orientadas a mejorar lacalidad de vida y la cohesión social

En el capítulo I se analizó la importanciaque tiene en una sociedad moderna y glo-balizada la cohesión social y la calidad devida en el crecimiento nacional y regional.La focalización de gasto en los más pobresy vulnerables, el manejo del espacio públi-co y la generación de instrumentos institu-cionales para la seguridad son políticas queayudarían a generar un contexto que favo-recería la asociatividad y permitiría atraerhacia el municipio mano de obra con algúngrado de calificación.

Por otra parte, la reducción de la vulne-rabilidad ambiental es importante si elmunicipio quiere atraer turistas, impulsar lacompetitividad internacional en la CadenaLáctea y atraer mano de obra calificada.

El Plan de Ordenamiento Territorial y elPlan de Desarrollo Municipal incluyen unconjunto de acciones y proyectos dirigidosal mejoramiento de la infraestructura de losservicios públicos y de la calidad de vida, alos cuales se les debería dar continuidad.Éstos son:

· Diseñar e implementar el Plan Maestrode Alcantarillado.

· Diseñar e implementar el manejo y ladisposición final de residuos sólidos.

· Elaborar el estudio de alternativas demanejo de las aguas servidas.

· Impulsar proyectos de construcción yampliación de vias.

· Implementar las políticas de vivienda deinterés social.

· Mejorar las condiciones de salud de lapoblación campesina.

· Conformar "centralidades rurales" pres-tadoras de servicios y equipamientos deatención a la población campesina.

· Lograr una estructura orgánica que per-mita el funcionamiento óptimo de laSecretaría de Salud.

· Promover y garantizar el aseguramientode la población al Sistema de SeguridadSocial en Salud, a través del RégimenContributivo y Subsidiado.

· Asumir la prestación de servicios del pri-mer nivel de atención en salud.

· Implementar el plan local de salud.

Aunque la política social y de salud debeser el objetivo central de los planes dedesarrollo y no de un Plan deCompetitividad, la Mesa de Competitividaddebe estar alerta a identificar las principalesdeficiencias que puedan generar problemasde cohesión y segregación social que, a suvez, dificultan la atracción y retención demano de obra calificada. Más adelante semencionarán algunos proyectos que afec-tarían de manera más directa al sector pro-ductivo de Zipaquirá.


V

B. Acciones para el fomento de lasventajas competitivas

En esta sección se presentan las accionesque apoyan las estrategias encaminadas amejorar la competitividad general del muni-cipio. Con base en las especificidades delmunicipio, a continuación se definen unaserie de actividades orientadas, a corto ymediano plazo, a incrementar la competitivi-dad y productividad local:

· Desarrollar una cultura municipal quefomente y apoye la cooperación entre lossectores públicos, privado y ciudadanoque permita una visión global de losrecursos y de las perspectivas de lacomunidad en su conjunto.

· Formular consenso entre los principalesactores del municipio en torno a losobjetivos, estrategias y los medios paralograr las ventajas competitivas e incre-mentar la productividad.

· Adecuar la estructura administrativa,financiera y técnica del municipio hacialas exigencias del desarrollo local y regio-nal, y en la búsqueda del mejoramientode la competitividad y productividad.

· Formar y consolidar redes y/o relacionesestratégicas entre organizaciones públi-cas y privadas, instituciones y personas anivel municipal 23. El vértice de estasredes es la interdependencia entre losactores. Los factores que determinan laeficiencia de la red municipal son la con-vergencia de objetivos, disposición paracooperar, confianza mutua y flexibilidad(Callejón, 1998).

· Coordinar estratégicamente con otrasinstituciones del gobierno departamen-tal y nacional, la implementación de pla-nes sociales para el desarrollo, a fin deoptimizar las estrategias del Plan deCompetitividad municipal.

· Incentivar el crecimiento económico,con base en la inversión pública y priva-da en sectores prioritarios que generenempleo y demanda de bienes locales.

· Fortalecer la generación de valor agre-gado de las cadenas relevantes a nivelregional, mediante políticas que garan-ticen la oferta de bienes públicos, comola infraestructura y los servicios públicos.

· Promocionar la competitividad de laspymes a través de la generación deesquemas asociativos de organizaciónde la producción para mejorar su inser-ción en el mercado, a fin de captar lasexternalidades derivadas de las relacio-nes entre socios, y colaboradores loca-les, reduciendo con ello la incertidumbrey costos de transacción.

· Articular pequeñas microempresas conmedianas y pequeñas, y con las cadenasproductivas locales y regionales.

· Fortalecer la capacidad empresarial delos comerciantes locales, fomentandodiversas formas de organización asocia-tiva y promoviendo programas de for-mación básica comercial (contabilidad,manejo de inventarios, aspectos tributa-rios y de seguridad social, etcétera). Estabase es fundamental para incrementar laeficiencia de los sistemas de distribucióny comercialización, como para elevar sueficiencia y competitividad.

C. Proyectos para impulsar lacompetitividad

En el cuadro 14 se presentan los proyec-tos encaminados a mejorar la competitivi-dad del municipio, y se relacionan con lasestrategias y acciones propuestas en la pre-sente sección.

23 Entre éstos sedestacan lapromoción deasociaciones deempresas; elfortalecimiento de lasrepresentacionesempresariales yciudadanas; lavinculación de laUniversidad deCundinamarca yotros centros deeducación superiortecnológica a losmunicipios; etcétera.


V


Incrementar laproductividadde los factoresproductivosdel municipio

Mejorar la cali-dad de vida ycohesión social

Promover unentorno físico ysocial óptimo paraatraer y retener losfactores producti-vos

Reducir la pobreza y las NBI mediantela focalización del gasto en los gruposmás vulnerables.Recuperar, generar y mantener elespacio público.Generar instrumentos institucionalespara la seguridad.Reducir la vulnerabilidad ambiental.

Construir la infraestructura y reglamentar elmanejo de residuos sólidos.Implementar y desarrollar programas devivienda social y control de viviendas sub-normales.Implementar y desarrollar el Proyecto ZonasSeguras (Cámara de Comercio).Desarrollar programas para el control ymanejo de residuos sólidos.

Asegurar la exis-tencia de infraes-tructura y serviciospúblicos paraatraer y retener lainversión privada

Promover la aso-ciatividad en yentre sectorespúblicos y priva-dos

Provisión de insu-mos estratégicospara el sector pro-ductivo

Mejorar la capaci-dad del recursohumano

Articular los programas no formales deeducación al desarrollo de los sectoresestratégicos.Apoyo a la microempresa y pymes en:* Asesoría a la gestión empresarial

(comercio, productos artesanales, restaurantes, cafeterías).

* Información sobre mercados deman-das a microempresas y pymes de los sectores de lácteos y agropecuario

* Logística comercial.* Capacitación laboral a través del

SENA.* Mejoras en calidad del producto.

Articular los programas nacionales y depar-tamentales de crédito, capacitación,fomento a pymes, acuerdos de competitivi-dad, etcétera, a la estrategia de desarrollodel municipio basada en asociatividad ycadenas productivas.Incrementar la participación de recursos ybeneficiarios del Programa JóvenesEmprendedoresPromocionar y difundir los programas nacio-nales y departamentales de exportaciónarticulándolos a las cadenas productivas.

Incrementar el capital social.

Promover la asociatividad empresarialarticulándola a los sectores estratégi-cos: lácteo, turismo,papa

Mejorar la coordinación entre sectorpúblico y privado.

Desarrollar un programa de pedogogíaciudadana y comunitaria.Impulsar la creación de la cátedra municipal.Modernizar la gestión pública (sistema deinformación de la acción pública y segui-miento de las finanzas y gestión municipal).Definir y desarrollar las cadenas producti-vas (lácteos, turismo)Desarrollar la mesa de competitividadcomo un mecanismo de cooperación yarticulación público - privado.

Mejorar la conectividad de Zipaquirácon Bogotá y la región.

Atraer inversión privada articulándolaa los proyectos estratégicos del muni-cipio (ejemplos: Turismo, lácteos,papa).

Promover la ampliación de la cobertu-ra y calidad educativa.Fortalecer la capacidad técnica de losfuncionarios publicos.

Adoptar un modelo de evaluación de com-petencias.Implementar cursos de cualificación a fun-cionarios de la Administración municipal.

Articular los planes de ordenamiento terri-torial de Chía, Zipaquirá y Bogotá, con el finde planificar la conurbación con la capital.Impulsar la construcción doble calzadaCajicá-Zipaquirá.Crear un centro de acopio.Conectar vías internas que comuniquen laplaza central con las vías principales delmunicipio y la Catedral.

Estrategia Líneas deaccion

ProyectosObjetivoestratégico


Cuadro 14. Estrategias, acciones y proyectos.

VEstrategias, acciones yproyectos

D. Políticas para el desarrollo secto-rial y de las cadenas productivas

En la primera sección del capítulo seexplicó que una de las estrategias clavepara impulsar la competitividad del munici-pio era impulsar los sectores estratégicos ylas cadenas productivas. En esta sección seexponen recomendaciones de política sec-torial de competitividad para el impulso delas cadenas productivas. Estas políticasretoman los objetivos centrales del Plan deDesarrollo del Municipio 2001-2003 enmateria productiva, a los cuales debe dárse-le continuidad; éstos son: (i) reorientar lavocación funcional del territorio municipalhacia el turismo; (ii) aprovechar nuevas ven-tajas comparativas del territorio para forta-lecer el sector agrícola y pecuario y poten-ciar la actividad agroindustrial integrándolaa las cadenas productivas regionales ynacionales; (iii) integrar la oferta ambientalcon criterios de sostenibilidad.

1. Políticas para impulsar al sector agropecuario

a. Estrategias para la competitividad del sectoragropecuario 24

En el diagnóstico del sector agrícola seidentificó que en el municipio la producciónes desarrollada por pequeñas unidades queenfrentan problemas de restricción al crédi-to, bajos niveles de producción, dificultadesen la comercialización de los productos,ausencia de contratos y bajos ingresos. Poresto, el incremento de la productividaddebe sustentarse en la asociación de pro-ductores con el fin de romper el círculovicioso de baja productividad, falta de acce-so al crédito y a la información, baja capaci-tación, y poca innovación y calidad. Se

debe estimular la integración entre produc-tores de diferentes fases de la cadena pro-ductiva e intentar incorporar mayor valoragregado al producto antes de enviarlo alas grandes ciudades. El gobierno local y laMesa de Competitividad deben desem-peñar un papel fundamental al coordinar lasacciones de los diferentes agentes privadosy públicos involucrados en las actividadesde las asociaciones de productores.

Las acciones deben focalizarse en identi-ficar a los agentes integradores que organi-zan a los productores para alcanzar determi-nadas metas de calidad y cumplimiento. Silos actores que integran a los productoresen torno a metas de calidad y mercadeo tie-nen un interés económico directo en el éxitode los planes emprendidos por los produc-tores agrícolas, la estrategia de incrementarsu productividad con base en su asociacióntendrán mayores posibilidades de éxito.

Estos agentes integradores son general-mente los productores grandes o los indus-triales y comercializadoras que compren alos productores; también los gremios y aso-ciaciones de productores.

La estrategia debe reforzar las alianzasentre productores y compradores en eleslabón más cercano a la venta final delproducto en el mercado nacional, manejoposcosecha, contratos de precios estables,etcétera. Después, avanzar de manera pau-latina en la cadena productiva hasta llegar alas estrategias de siembra.

b. Acciones y proyectos generales delagro

· Conformar grupos asociativos agrícolaspor veredas en los sectores de hortali-zas y frutas.

24 Tomado de entrevistaa Carlos del Valle,Secretario Generalde la SociedadColombiana deAgricultura yGanadería, SAG.

V

· Crear un centro de acopio.

· Establecer un mecanismo de certifica-ción de la calidad en el proceso produc-tivo de las fincas.

· Ofrecer programas de garantías respecto alcrédito no cubierto por Finagro.

· Vincular a las facultades locales de adminis-tración, veterinaria y agronomía a la capaci-tación de los agricultores y a la evaluacióntécnica y financiera de los planes de nego-cios de los agricultores.

c. Políticas para mejorar la competitividad de la Cadena de la Papa

Los acuerdos entre productores y agentesintegradores son más difíciles en el mercadode la papa que en el de otros cultivos, porquela demanda es más dispersa y la cultura delcumplimiento de contratos está menos arrai-gada entre los productores, comerciantes eindustriales de esta cadena. Actualmente,están implementandose acuerdos formalesentre algunos productores de papa y loscomercializadores e industriales. Los industria-les de la papa también han intentado actuarcomo integradores estableciendo contratoscon compradores.

La Federación Nacional de Productores dePapa (Fedepapa), junto a algunas empresascomercializadoras, promueven la asociación delos campesinos en torno a un eslabón cercanoal mercado: la poscosecha. El comprador esta-blece la calidad, cantidad y presentación de lapapa que requiere, y la Federación facilita elservicio de selección del tubérculo a cambiode obtener el compromiso del industrial decomprar con preferencia a los productores ins-critos en el programa. Para Cundinamarca serecomienda consolidar el Consejo Nacional dela Papa y desarrollar el respectivo acuerdoregional.

2. Políticas para impulsar la CadenaLáctea

Las recomendaciones para mejorar la com-petitividad de la Cadena Láctea en Zipaquirá yen la Sabana Centro se presentan con base enla problemática identificada en el capítulo IV:

· Para reducir el deterioro del recurso hídricodel suelo, es necesaria una acción prioritariade la CAR en coordinación con laGobernación de Cundinamarca, de maneraque se resuelva este problema indispensa-ble para el desarrollo sostenible.

· Promover la asociación entre microproduc-tores y pequeños productores, y la integra-ción vertical con una industria de alimentosbalanceados para animales.

· Conformar el Comité Regional de laCadena Láctea que permita la consolida-ción de un acuerdo regional de competitivi-dad de la cadena, en coordinación con elConsejo Nacional Lácteo.

· Realizar un estudio específico sobre la com-petitividad de la industria láctea paraBogotá- Cundinamarca y/o la Sabana.

El estudio debe profundizar en las dificulta-des y oportunidades de la industria, toman-do en consideración las particularidadesasociadas al tamaño de las firmas; igual-mente, y dado el bajo nivel de transabilidadde la leche, explorar y profundizar en lacompetitividad y potencialidades de losquesos y demás derivados lácteos, comoyogures de frutas, entre otros.

· Implementar mecanismos de control yseguimiento de los acuerdos de preciosmediante los comités de vigilancia y control.

· Regular la actividad de distribución.

· Adelantar campañas masivas sobre el ries-go que el mal manejo de los lácteos repre-


V

senta para la salud, complementadas conlas medidas de control, así como la búsque-da de soluciones de organización económi-ca de los "cruderos", para que lo hagandentro de los mínimos estándares de saludrequeridos.

· Buscar cofinanciación o financiación através de los diferentes instrumentos queofrece el Gobierno nacional paradesarrollar hatos con producción superior a300 litros diarios, mejorando el aprovecha-miento de economías de escala.

3. Políticas para mejorar la competiti-vidad del sector turismo

Las condiciones naturales y la cercanía aBogotá hacen que el municipio deZipaquirá centre gran parte de su desarrollosocial y económico en la expansión delturismo. Por esta razón, se presentan algu-nas estrategias que potencian las ventajascompetitivas del municipio en este sector.

Frente al interés municipal de diferenciarun amplio segmento turístico alrededor dela Catedral de Sal, hay que superar aquellasdeficiencias estructurales, cualificar y diver-sificar la oferta complementaria de serviciosturísticos para ubicarlo en una situaciónventajosa respecto a la competencia deotros municipios de la región.

Es necesario revisar el Plan Turístico deZipaquirá 2001-2010, retomar las recomen-daciones complementarias con el actualPlan de Desarrollo. Se debe dar continui-dad al proceso de fortalecimiento del sec-tor turismo, implementando las acciones ylos proyectos necesarios.

En este sentido, el Plan Turístico 2001-2010 contempla programas y proyectos degran envergadura y a largo plazo, pero des-cuida lo inmediato. Por ello se recomiendaimprimir mapas de la ciudad con informa-

ción sobre lugares de interés (museos, casade la cultura, plaza, cafés, restaurantes,etcétera) y distribuirlos en los turiscades, ala entrada y salida de la ciudad, invitando alos turistas a que la conozcan. Estos mapasinformativos pueden ser financiados conpublicidad. Los sitios de interés debenatender al público los fines de semana y fes-tivos.

En segundo término, debe iniciarse unproceso de sensibilización entre la comuni-dad sobre la importancia del sector turismopara el desarrollo económico municipal ysobre los lineamientos del Plan deDesarrollo Turístico de Zipaquirá, con el finde que la comunidad tenga claro los objeti-vos propuestos: un Convenio Regional deCompetitividad de la Sabana Centro, con laparticipación y asesoría de la Dirección deTurismo del Ministerio de Turismo, Industriay Comercio, la alcaldía, la gobernación, laCámara de Comercio y los empresarios delsector; convertir en peatonal la calle queune la Catedral de Sal con el centro históri-co; organizar eventos de talla internacionalque año tras año vayan posicionándose.Para convertir a la ciudad en un destino ensí mismo, que no dependa del turismo deBogotá, se propone:

· Crear una corporación mixta promotoradel turismo de la Sabana que se encar-gue de gerenciar el convenio de compe-titividad, desarrollar paquetes turísticosy eventos internacionales y promocio-narlos. Sin una institucionalidad concapacidad de contratación, ejecución einversión, es poco probable unir a todoslos actores de manera efectiva. Mientrasno exista un ente articulador como elpropuesto, al municipio de Zipaquirá lecorresponde liderar el proceso que aquíse propone. Por último, son necesariasjornadas de sensibilización, organizadasy planificadas, sobre las potencialidadesdel turismo, dirigidas a la población y lasautoridades.


V

Conocidas las potencialidades del sectorturístico para el municipio, el siguiente paso esrealizar un análisis de mercado que caractericela oferta y la demanda de servicios turísticos.

La principal recomendación es conformaracuerdos regionales de competitividad paracada una de las cadenas, con representaciónde los productores, los empresarios y las auto-ridades públicas municipales, departamentalesy nacionales.

Es necesario contar con una secretaría téc-nica por cadena. Para financiarla, existen recur-sos en el Fondo de Promoción de Turismo; losrecaudos parafiscales para el caso de laCadena de la Papa y el Fomipyme, para laCadena de la Leche si su público objetivo sonlas pequeñas y medianas empresas. En caso devincular a las grandes empresas lácteas, sedeben analizar diferentes posibilidades con elgremio y con el Consejo Nacional Lácteo.


VI Sistema de seguimiento

El sistema de seguimiento deberá permitir conocer la marcha delos proyectos, valorar el cumplimiento de los objetivos propues-tos, y proporcionar información suficiente, pertinente y oportunapara la toma de decisiones, mejorando la marcha del proyecto ysistematizando las experiencias que resultan de su ejecución.

VI

A. El sistema de seguimiento al Plande Competitividad Municipal

Ésta es una herramienta de la Mesa deCompetitividad para programar y reprogramara largo plazo las actividades propuestas en elPlan de Competitividad. En general, se buscaevaluar si las actividades de los programas seejecutan adecuadamente dentro de los linea-mientos técnicos y estándares corporativos, sise ajustan a los presupuestos y plazos, y silogran los resultados programado; además, sireflejan la extensión de la cobertura de losprogramas. Como resultado de la evaluación,la Mesa deberá realizar las acciones correcti-vas pertinentes. El Plan de Competitividaddebe verificar si están lográndose los objetivoscon los medios previstos:

· Eficacia (que las cosas se hagan).

· Eficiencia (que las cosas se hagan con elmenor costo).

· Oportunidad (tiempo en que se hagan).

· Suficiencia (la cantidad en que se hacen).

B. Características de los indicadores

Se debe identificar y definir indicadoresadecuados para el seguimiento del Plan deCompetitividad, con los siguientes criterios: (i)que sean cuantitativos; (ii) deben señalar enqué medida se ha logrado lo que se pretende;(iii) deben ser una base objetiva para la eva-luación; (iv) deben ser específicos en términosde calidad, cantidad, tiempo, ubicación ydirección; y (v) deben ser prácticos (razona-bles, medir lo que es importante).

Son necesarios indicadores de gestión, deprovisión de insumos a las empresas e indica-dores globales de desarrollo municipal. A con-tinuación se lista el contenido específicorequerido en cada grupo de indicadores.

1. Indicadores generales de gestión delproyecto

a. Frente a la Mesa de Competitividad

Su objeto es establecer la capacidad ins-titucional local para trabajar colectivamente,organizarse y movilizar recursos. Incluyen lossiguientes aspectos: (i) número de partici-pantes; (ii) asociaciones representadas; (iii)número de reuniones y (iv) número de pro-yectos implementados.

b. Frente a la gestión Local

Permiten desarrollar la responsabilidad ytransparencia en los empleados públicos yen los actores privados en la rendición decuentas. Deben contemplar los siguienteselementos de seguimiento: (i) verificación dela implementación de la página web coninformación de los proyectos llevados a caboen el municipio; (ii) número de trabajadorescalificados; (iii) número de actividades colec-tivas con la ciudadanía (veedurías, etcétera);(iv) Sistema de Evaluación Municipal,desarrollado por la Cámara de Comercio; (v)indicadores de gestión fiscal desarrolladospor el Departamento Nacional dePlaneación; (vi) desarrollo de un sistema deevaluación financiero y social de los proyec-tos de inversión estratégico (valor presenteneto, tasa interna de retorno de cada pro-yecto).

c. Frente a las cadenas productivas

En este grupo de indicadores se buscaseguir el fortalecimiento de las organizacio-nes de productores, alianzas estratégicas,acceso y participación de productores,desarrollo de negocios, la autogestión ycapacidad para resolver problemas y la sos-tenibilidad empresarial.

Sistema deseguimiento

VI

Como mínimo, deben contemplar losiguiente: (i) número de convocatorias a pro-ductores; (ii) número de procesos asociati-vos implementados; (iii) número de produc-tores articulados a las cadenas (beneficia-rios); (iv) número de empleos generados; (v)encuestas de satisfacción a los turistas quevisitan la región; (vi) número de sellos decalidad obtenidos por las empresas locales;(vii) otras estadísticas básicas (número decursos de asistencia técnica en gestión yorganización, número de planes de nego-cios implementados, diseño de productosempresariales, número de trabajadores,volumen de producción y ventas y acceso anuevos mercados); (viii) porcentaje depequeños productores y comercializadoresde productos lácteos que cumplen las espe-cificaciones sanitarias.

d. Insumos provistos a las empresas

Se debe hacer un seguimiento de losavances en la provisión de insumos estraté-gicos ofrecidos a las empresas. Son funda-mentales los siguientes indicadores: (i)número de créditos; (ii) número de cursos deasesoría en relaciones comerciales; (iii)número de talleres de fortalecimientoempresarial; (iv) encuestas de satisfacción abeneficiarios de cursos de asesoría comer-cial y fortalecimiento empresarial; (v) núme-ro de beneficiarios de esos cursos que con-tinuaron con su microempresa y/o que apli-can los conocimientos aprendidos; (vi)número de planes de negocios realizados y(vii) número de eventos de comercializaciónrealizados.

Los indicadores globales de desarrollomunicipal incluyen: se debe seguir los habi-tuales indicadores de desarrollo local comopoblación con necesidades básicas insatis-fechas, población bajo la línea de pobreza,crecimiento del empleo, promedio de añosde escolaridad, cobertura en educación y ensalud e índices de criminalidad.

Sistema deseguimiento

Futurosescenarios

Con base en la identificación de las debilidades, amenazas y potencia-lidades productivas del municipio y de la definición de estrategias paramejorar la competitividad y productividad, se plantea un escenario econó-mico ideal a mediano plazo para el municipio.

VII

VII

A. Escenario actual

En la actualidad, el municipio padece debaja integración institucional pública y priva-da, carece de un proyecto participativosobre el desarrollo, su sector productivo noopera en un esquema de cadena y el sectorturístico no desarrolla sus potencialidades yno articula a los pequeños establecimientosde servicios.

B. Escenario propuesto en el Plan deCompetitividad

La adopción de las estrategias propuestas,la implementación de las acciones y proyec-tos sugeridos en el presente Plan deCompetitividad y su seguimiento permanen-te, conducirán a un escenario en el que elmunicipio superara las actuales debilidades,concretará sus ventajas dinámicas y elevaráel bienestar de sus habitantes. Por tanto, elmunicipio deberá:

· Permanecer en interrelación permanentecon el departamento, el sector privadolocal y regional y su ciudadanía, para laconsolidación de la competitividad yproductividad regionales.

· Con alto compromiso de sus ciudada-nos, identificar, apropiar y valorar unproyecto sostenible de desarrollo socialy económico para el municipio y laregión de Sabana Centro.

· Con la región, participar de manera deci-dida en los programas y políticas nacio-nales de productividad y exportación.

· Materializar las alianzas estratégicasentre el sector público y privado para laconsolidación de las cadenas producti-vas líderes a nivel regional.

· Consolidar las cadenas productivas

estratégicas y posibles clusters (poten-cialmente lácteos y turismo) y presen-tara así un crecimiento alto y sostenidode la economía.

· A partir del mejoramiento de las infraes-tructuras y servicios, y de la concientiza-ción ciudadana, potenciará las ventajasnaturales, ambientales, históricas y cul-turales para multiplicar de manera soste-nible y rentable los beneficios de su ima-gen turística, articulando a los diferenteseslabones de la cadena turística.

· Lograr un crecimiento económico soste-nido, superior a su dinámica poblacional,gracias a la capacidad competitiva yexportadora, generando empleos decalidad.

· Avanzará hacia la equidad social, genera-cional y de género, corrigiendo las desi-gualdades sociales y atendiendo lasnecesidades básicas insatisfechas de losgrupos más vulnerables.

Futuros escenarios

BibliografíaAAllccaallddííaa MMuunniicciippaall ddee ZZiippaaqquuiirráá ((22000011)) Plan de Desarrollo Municipal

2001-2003.

AAllccaallddííaa MMuunniicciippaall ddee ZZiippaaqquuiirráá ((22000011)) Plan de Ordenamiento

Territorial.

AAllbbuurrqquueerrqquuee FF.. ((11999999)): Cambio estructural, globalización y

desarrollo económico local. Mimeo.

AArraaúújjoo IIbbaarrrraa && AAssoocciiaaddooss.((22000033)).. Propuesta de documento CON-

PES "Política económica y territorial para la ciudad región de

Bogota- Cundinamarca" Módulo I. Consultoría para el DAPD,

Alcaldía Mayor de Bogotá, Bogotá.

BBaarrqquueerroo AA,, ((11999999)) "Gran empresa y desarrollo endógeno.

Convergencia de la estrategias de las empresas y territorios

ante el desafío de la competencia" . En: Convergencia y

Desarrollo regional en Italia y España. Universidad de

Barcelona, Barcelona.

BBeecckkmmaannnn,, MM.. aanndd TThhiissssee,, FF.. ((11998866)). “The location of production

activities”. En: Handbook of Regional and Urban Economics.

vol. 1.

BBeegggg,, IIaaiinn ((11999999)) "Cities and competitiviness,". Urban Studies, vol.

36 No. 5-6, 795-809.

BBéénnaabboouu,, RR.. ((11999966)) "Equity and efficiency in human capital invest-

ment: the local connection. "Review of Economic Studies, vol.

63, 237-264.

BBeennddeennsskkyy ((11999944)). “Economía regional en la era de la globaliza-

ción”. Comercio Exterior, vol. 44 No. 11.

BBiiaanncchhii,, PP.. ((11999988)) "Política industrial para las pymes en la eco-

nomía global". Comercio Exterior, vol. 48 No. 8.

CCaallddeerróónn,, MMaarrííaa EEuuggeenniiaa ((22000033)). Aplicación de Data Envelopment

Analisis en evaluación del desempeño ambiental en la

Cadena de Lácteos de la Sabana de Bogotá. Una aproxima-

ción preliminar. Tesis de Magíster en Ingeniería Industrial,

Universidad de los Andes, Bogotá.

CCaalllleejjóónn,, MM.. ((11999988)). Factores estratégicos del desarrollo. Enfoques

y política públicas locales. Elements de debat territorial.

Diputación de Barcelona. Desembre.

CCáámmaarraa ddee CCoommeerrcciioo ddee BBooggoottáá ((11999999)). Plan Estratégico

Exportador Bogotá-Cundinamarca 1999.

CCáámmaarraa ddee CCoommeerrcciioo ddee BBooggoottáá ((22000044)). Informe del sector externo

de Bogotá y Cundinamarca 2003 y primer semestre de 2004.

CCáámmaarraa ddee CCoommeerrcciioo ddee BBooggoottáá ((22000033)) Evaluación de la gestión

municipal 2001-2003. Municipio de Zipaquirá. Informe de

Investigaciones.

CCaammiissóónn ((22000011)) "La investigación sobre la pyme y su competitivi-

dad". Papeles de Economía Española, No. 89-90.

CCaammppii,, MM.. yy VViillaaddeeccaannss,, MMaarrssaall ((11999999). “Efecto distrito y competi-

tividad de las empresas manufactureras en sistemas producti-

vos locales”. En: Convergencia y desarrollo regional en

España e Italia. Universidad de Barcelona, Barcelona.

CCaassaalleett,, MM.. ((11999955). Red de apoyo público y privado hacia la com-

petitividad de las pymes. FLACSO, México.

CCaassttaaññeeddaa,, AA.. ((22..000000)).. Distribución de la renta Departamental en

Colombia. 1985-1998. Colciencias, Bogotá.

CCaasstteellllss,, JJ.. MM.. PPbbeesstt AAsseessoorreess ((11999977)). Estudio sobre la

Competitividad y la Productividad de la Cadena de Lácteos

en Colombia. Guía para Empresarios. Bogotá.

CCaavveess,, RR.. yy PPoorrtteerr,, MM.. ((11997777)) "From entry barriers to mobility to

barriers: conjectural decisions and contrived deterrence to

new competition". Quaterly Journal of Economics 91.

CCEEDDEE,, ((22000033)).. Evaluación del sistema de precios, calidad y funcio-

namiento de los mercados lácteos. Universidad de los Andes,

Bogotá.

CCoonnsseejjoo NNaacciioonnaall LLáácctteeoo. Acuerdo 008. 2004.

CCoonnsseejjoo RReeggiioonnaall ddee CCoommppeettiittiivviiddaadd ddee BBooggoottáá yy CCuunnddiinnaammaarrccaa

((22000033)). Bases del Plan Regional de Competitividad 2004 -

2014.

CCoonnttrraalloorrííaa ddee BBooggoottáá,, DD..CC.. ((22000033)). De Bogotá a la Región.

Apuntes para un Modelo de Desarrollo Regional.

CCoorrnneelliiuuss,, BBllaannkkee yy PPaauuaa ((22000033)). “The growth competitiveness

index”. En: Global Competitiveness Report 2003-2004.

CCuueerrvvoo,, AA.. ((11999933)) "El papel de la empresa en la competitividad"

Papeles de Economía Española 5.

DDoonnaalldd,, BBeettssyy ((22000011)) "Economic competitiviness and quality of life

in city regions: compatible concepts?”. Canadian Journal of

Urban Research, vol. 10, No. 2.

EEssccuueellaa SSuuppeerriioorr ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn PPúúbblliiccaa,, EESSAAPP ((22000044)). Proyecto

Sistema Nacional de Capacitación Municipal (PSNCM) de la

Unión Europea (UE)-Federación Nacional de Municipios

Colombianos (FNM). "El análisis y la documentación del pro-

ceso se centrarán específicamente al proceso de formación

de la cadena láctea llevado a cabo por la actual administra-

ción del gobierno de Cundinamarca (2001-2004)".

FFEEDDEEPPAAPPAA ((22000033)). "Censo Nacional de la Papa." Revista Papa.

FFeerrnnáánnddeezz,, EE.. ((11999933)) "La posición competitiva de la economía

española: una óptica global". Cuadernos de Información

Económica no. 68/69. Nov-dic.

FFuunnddaacciióónn CCoorroonnaa ((22000022)). Situación de la microempresa en

Colombia. Programas de apoyo y acceso al crédito.

FFuurriióó,, EE.. ((11999966)). Tourism, Environment and Labour Market.

Lecce,Italia

GGaarrccííaa,, FFaabbiioollaa. ((22000033)).. Consolidación de la zona turística regional

Bogotá-Cundinamarca. Instituto Distrital de Cultura y Turismo.

Bogotá.

GGaalloorr,, OO.. yy ZZeeiirraa,, JJ.. ((11999933)),, "Income distribution and macroecono-

mics". Review of Economics Studies, 60, 30-52.

GGaalllluupp,, JJoohhnn LLuukkee aanndd SSaacchhss,, JJeeffffrreeyy .. Undated. Geography and

Economic Development. manuscript, Harvard Institute for

International Development, Harvard.

GGaarriiffoollii,, GG.. ((11999999)).. “Distretti industriali: transformazione o crisi”. En:

Convergencia y desarrollo regional en España e Italia.

Universidad de Barcelona, Barcelona.

GGllaaeesseerr eett aall.. ((11999955)).. "Economic growth in a cross-section of cities".

NBER Working Paper, no. 5013.

GGoonnzzáálleezz,, PP.. ((11999988)) "La política industrial en la era de la globaliza-

ción". Comercio Exterior, vol. 47 no. 8. julio.

HHaallll,, RRoobbeerrtt EE aanndd JJoonneess,, CChhaarrlleess II .. ((11999966)).. “The Productivity of

Nations”. National Bureau of Economic Research, Working

Paper Series, 5812

HHeennddeerrssoonn,, VV.. ((11999944)) "Externalities and Industrial Development."

NBER Working Paper, no. 4730.

HHeennddeerrssoonn,, VV..,, KKuunnlloorroo,, AA.. TTuurrnneerr MM.. ((11999955)) "Industrial develop-

ment cities". Journal of Political Economy, vol. 103, no. 5.

HHoollmmaannnn,, FFeeddeerriiccoo eett aall.. ((22000033)). "Evolución de los sistemas de pro-

ducción de leche en el trópico latinoamericano y su interrela-

ción con los mercados. Un análisis del caso Colombiano". En:

www.agrocadenas.gov.co.

HHoooovveerr,, EEddggaarr MM.. ((11997755)). An Introduction to Regional Economics.

2nd. Edition.

IInnssttiittuuttoo DDiissttrriittaall ddee CCuullttuurraa yy TTuurriissmmoo ((22000022)). Anuario de estadísticas

de turismo de Bogotá 2001-2002 Subdirección de Turismo,

Bogotá.

JJaarraammiilllloo,, FF..,, KKeemmppff,, HH.. yy MMooiizzeeaauu,, FF.. ((22000044)) "Inequality and

growth clubs." En: Demange, G y M. Wooders (eds.). Group

Formation in Economics: Networks, Clubs and Coalitions.

Cambridge University Press, Cambridge.

JJiimméénneezz,, GGaabbrriieell yy SScchhrrooeeddeerr,, BBllaannccaa ((11999999)). “Calidad de la leche

como base de la competitividad”. Costa Ganadera no.36,

marzo.

KKaaiirruuss VV ((22000022)).. Cadenas productivas y capital social. Mimeo.

KKaanntteerr,, RR.. ((11998899)). When Giants Learn to Dance. Simón Schuster, NY.

KKrruuggmmaann,, PP.. ((11999944)) "Competitiveness - A dangerous obsession."

Foreign Affairs, vol. 73, no. 2.

KKuurrii,, AA,, PPaacchheeccoo,, DD.. yy NNoorriieeggaa,, AA.. ((11999999)). Experiencia del desarrollo

territorial en México. Banco Nacional de Comercio Exterior.

Mimeo.

LLeeyy 881111 ddee 22000033. En:

http://www.minagricultura.gov.co/leyes_word/ley811de2003.rtf

LLllaaddooss,, JJ.. ((22000022)).. “Estructura productiva y desigualdad regional:

Transición hacia el euro y la economía del conocimiento”.

Revista de Economía Aplicada.

Bibliografía

LLoonnjjaa ddee PPrrooppiieeddaadd RRaaíízz ddee BBooggoottáá ((22000033)). Estudio del valor del

suelo en nueve municipios de la Sabana. 2002. Bogotá.

LLuuccaass,, RR.. ((11998888)) "On the mechanics of economic development”.

Journal of Monetary Economics, 22, 3-42.

MMeessaa ddee PPllaanniiffiiccaacciióónn RReeggiioonnaall BBooggoottáá--CCuunnddiinnaammaarrccaa ((22000033)).. Un

espacio para unir voluntades.

MMiinniisstteerriioo ddee CCoommeerrcciioo EExxtteerriioorr ((22000011)).. Convenio de

Competitividad Exportadora: minuta y matriz de compromi-

sos. Febrero. En:

http://www.colombiacompite.gov.co/site/redes2.asp?idcatin-

fo=&idsub=209.

MMiinniisstteerriioo ddee DDeessaarrrroolllloo EEccoonnóómmiiccoo. Política de competitividad,

mercadeo y promoción turística. (sin fecha). En:

http://www.mincomercio.gov.co/VBeContent/NewsDetail.asp?

ID=2660&IDCompany=14

MMiinniisstteerriioo ddee DDeessaarrrroolllloo EEccoonnóómmiiccoo. (sin fecha). Turismo en

Colombia un sector de oportunidades. Fortalezas, incentivos y

herramientas institucionales. En:



MMiinniisstteerriioo ddee DDeessaarrrroolllloo EEccoonnóómmiiccoo Política y descentralización

turística. (sin fecha). En:



MMiinniisstteerriioo ddee AAggrriiccuullttuurraa eett aall.. ((11999999)). Acuerdo de competitividad

de la Cadena Láctea Colombiana. Bogotá. En: www.agrocade-

nas.gov.co

MMoooorrii,, VV.. yy YYoogguueell,, GG.. ((11999988)) "Capacidades innovadoras en un

medio de escaso desarrollo local". Comercio Exterior, vol. 48

no. 8.

NNoorrtthh,, DD.. ((11999900)).. Institutions, Institutional Changes and Economic

Performance. Cambridge.

OOrrggaanniizzaacciióónn ddee NNaacciioonneess UUnniiddaass ((22000044)).. Informe a la Comisión

sobre el sector privado y el desarrollo. El impulso de empre-

sario: el potencial de las empresas al servicio de los pobres.

PPaanneessssoo,, RRaaúúll JJaarraammiilllloo ((22000033)) - Plan de Desarrollo Turístico de

Zipaquirá 2001-2010 Alcaldía de Zipaquira, Zipaquirá.

PPaarrddoo,, MMaaggddaalleennaa ((22000033)).. "Caracterizacion de diez cadenas pro-

ductivas de Bogota-Región 1993-1999. Consultoría para el

DAPD, Alcaldía Mayor de Bogotá, Bogotá.

PPiikkeettttyy,, TT.. ((11999977)) ``The dynamics of the wealth distribution and the

interest rate with credit rationing”. Review of Economic

Studies, 64, 173-189.

PPoorrtteerr,, MM.. ((11999900)).. The Competitive Adventage of Nations. Free

Press, NY.

PPoorrtteerr,, MM.. ((11999988)) "Clusters and the new economics of competi-

tion.". Harvard Business Review, Noviembre.

PPoorrtteerr,, MM.. ((22000033)) "Building the microeconomic foundations of pros-

perity: findings from the microeconomic competitiveness

index”. En: Global Competitiveness Report 2003-2004.

PPrrooyyeeccttoo GGAAPP.. GGuuííaa ppaarraa EEmmpprreessaarriiooss.. (sin fecha)."Oportunidades

de Producción más Limpia en el Sector Lácteos. CAR-CINSET-

ACOPI, Bogotá.

RRoollddáánn,, DDiieeggoo,, TTeejjaaddaa,, MMaannuueell yy SSaallaazzaarr,, MMaarrcceellaa ((22000011)). La

Cadena Láctea en Colombia. Ministerio de Agricultura y

Desarrollo Rural, Bogotá. (Actualización: febrero de 2003). En:

http://www.agrocadenas.gov.co/lacteos/Documentos/caract_l

acteos.pdf.

SSaammaaccaa PP..,, HHeennrryy ((22000044)).. Políticas comerciales en el sector lácteo

hasta el 2003. Observatorio de Agrocadenas, Ministerio de

Agricultura y Desarrollo Rural. Abril 2004. En: http://www.agro-

cadenas.gov.co/lacteos/Documentos/Pol_lacteos_2003.pdf.

RRiicchhaarrddssoonn ((11997777)) Teoría del crecimiento regional. Pirámide.

Madrid

RRooggeerrssoonn,, RRoobbeerrtt ((11999999)).. "Quality of life and city competitiveness”.

Urban Studies, vol. 36, nos. 5-6, 969-985.

RRoonnddiinneellllii,, DD..,, JJoohhnnssoonn JJ.. yy KKaassaarrddee JJ.. ((11999988)) "The changing forces

of urban economic development: globalization and city com-

petitiviness in the 21 Century". Cityscape, vol. 3, no. 33.

RRoommeerr,, PP.. ((11998888)).. "Increasing returns and long run growth”. Journal

of Political Economy, 94(5), 1002-37.

RRoottwweellll,, RR.. ((11998899)).. "Small firms, innovation an industrial changes".

Económica, pp. 51-64

Bibliografia

SSaallaass,, VV.. ((11999922)). Factores de competitividad empresarial. Fundación

Empresa Pública. Documentos de Trabajo no. 9205.

UURRPPAA,, GGoobbeerrnnaacciióónn ddee CCuunnddiinnaammaarrccaa.. Secretaría de Agricultura y

Desarrollo Rural (2002). Estadísticas agropecuarias vol. 18.

UURRPPAA,, GGoobbeerrnnaacciióónn ddee CCuunnddiinnaammaarrccaa.. Secretaría de Agricultura y

Desarrollo Rural (2002). Estadísticas agropecuarias. Evaluación

municipal vol. 18. Ministerio de Agricultura Bogotá, D.C.

UURRPPAA,, GGoobbeerrnnaacciióónn ddee CCuunnddiinnaammaarrccaa ((22000022)).. Estadísticas

Agropecuarias, vol. 18.

UUnniivveerrssiiddaadd EExxtteerrnnaaddoo ddee CCoolloommbbiiaa ((22000022)) Mesa de Planificación

Regional Bogotá - Cundinamarca: marco institucional, finan-

ciero y jurídico". Facultad de Economía. Mimeo.

VVáássqquueezz,, AA.. ((11999999)).. “Localización industrial y dinámica regional”.

Estudios Territoriales. no. 28.

VVeellttzz ((11999966)).. Nouveaux Modèles Dorganization de la Production et

Tendences de Leconomie Territoriale. Paris.

VVeennaabblleess AA ((22..000000)).. “Geography and Specialization: industria belts on a

circular plain”. En: Regional Integration. Cambridge University

Press, Cambridge.

VViillllaarreeaall yy CCoollmmeennaarreess ((11998899)).. El reto de la globalización para la

industria mexicana. Diana, México.

Bibliografia

plan económico para la ... - biblioteca digital

Documents