plan estratégico 2007 - 2012
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El Plan estratégico de la Cooperativa Cafetalera Agrícola Trascerros Limitada (COCATRAL), para los próximos cinco años (2007-2012) contenido en este documento, se presenta como una propuesta de trabajo visionario, que contempla el proyecto para el Fortalecimiento Institucional de las Organizaciones de Pequeños Productores de Café, proyecto financiado por la Agencia Irlandesa APSO/DCI.TRANSCRIPT
PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO 2007-2012
COOPERATIVA CAFETALERA AGRÍCOLA TRASCERROS LIMITADA
(COCATRAL)
Barrió La Carbonera,Trascerros, Nueva Frontera
Santa Bárbara, Honduras C.A.
CONTENIDO
I. Introducción…………………………………………………………………………………..3
II. Antecedentes……………………………………………………………………………….…4
III. Metodología…………………………………………………………………………………..6
IV. Visión y Misión………………………………………………………………………………7
V. Valores………………………………………………………………………………………..8
VI. Objetivos Estratégicos………………………………………………………………………..9
VII. Estructura Organizativa…………………………………………………………………10
VIII. Análisis FODA…………………………………………………………………….……12
IX. Ejes, Objetivos y Metas Estratégicas………………………………………………….……15
X. Monitoreo y Evaluación del Plan Estratégico………………………………………………20
XI. Cuadros de Planificación Estratégica……………………………………………………….21
XII. Plan Operativo Anual y Presupuesto de Inversiones…………………………………..26
XIII. Anexos
a. Estados Financieros
i. Estado de Ingresos y Egresos (2004 a 2007)………………………………31
ii. Balance General (2004 – 2007)……………………………………………32
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I.INTRODUCCIÓN
El Plan estratégico de la Cooperativa Cafetalera Agrícola Trascerros Limitada (COCATRAL), para los
próximos cinco años (2007-2012) contenido en este documento, se presenta como una propuesta de
trabajo visionario, que contempla el proyecto para el Fortalecimiento Institucional de las
Organizaciones de Pequeños Productores de Café, proyecto financiado por la Agencia Irlandesa
APSO/DCI. El proyecto define como objetivo general el fortalecimiento institucional de La Central,
Manos Campesinas/APOCS y Soppexca, para que brinden un mejor servicio a sus asociados
enmarcados especialmente en tres variables: el desarrollo de la capacidad competitiva, alcanzar la
eficiencia económica y lograr impactar en la reducción de la pobreza que enfrenta el sector de los
pequeños productores y productoras asociados.
La necesidad de elaborar este plan estratégico como guía orientadora para los próximos cinco años, se
fundamenta en fortalecer la gestión de esta cooperativa para que disponga de los instrumentos de
planificación, gestión y monitoreo afín de llevar a cabo una buena administración y tomar decisiones
acertadas y oportunas.
En síntesis, la planificación les servirá como una herramienta para organizar y priorizar el trabajo de
mejor manera, ser efectivos, administrar eficientemente los recursos, programar la coordinación con
otras instancias y ser proactivos ante el futuro con los retos que ello implica, garantizando así una
cooperativa consolidada en beneficio de sus asociados.
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II. ANTECEDENTES
Fue fundada el 14 de septiembre de 1994, como una propuesta de AHPROCAFE a un grupo de 33
productores de los cuales 30 eran hombres y 3 mujeres quienes se caracterizaban por un notable
entusiasmo e ideologías que buscaban fundamentalmente mejorar su nivel de vida y eliminar la
dependencia del intermediario. En sus inicios, sus actividades estaban enmarcadas en el cultivo y
comercialización del café a fin de obtener mejores precios, es así como se integran para comercializar
y exportar el café a través de DICOMCAFE.
La Cooperativa Cafetalera Agrícola Trascerros Limitada (COCATRAL) se constituye como
cooperativa de primer grado con responsabilidad limitada, inscrita con el número 1333 en el tomo I del
libro número III, emitido por Instituto Hondureño de Cooeprativas (IHDECOP), el 14 de octubre de
1996. Se rige por la legislación cooperativa, reglamentos internos, estatutos, y por sus valores y
principios cooperativos, tiene como finalidad principal ofrecer a sus asociados mejores condiciones
económicas, sociales y culturales. Es cofundadora de la Central de Cooperativas Cafetaleras de
Honduras.
Su sede es en el Barrio La Carbonera, de la aldea Trascerros, del municipio de Nueva frontera en Santa
Bárbara. Los servicios que ofrece son: beneficiado húmedo, beneficiado seco, comercialización y
créditos.
En los años 1995 y 1996 la Junta Directiva busca formas económicas para mejorar la producción,
incrementar la cantidad de asociados, aumentar la captación del café así también lograr el apoyo de
organizaciones gremiales como La Central. Sus iniciativas tuvieron respuestas exitosas logrando
capacitar a sus asociados y aumentar tanto sus asociados como la producción, se gestionaron nuevos
mercados para la exportación del café, y consiguieron precios justos para sus productos, asimismo
préstamos para los productores procedentes de La Central.
No obstante, COCATRAL enfrentó una serie de adversidades como: la baja calidad del café que se
exportaba, no logrando sobrevivir ante una alta rivalidad de competidores extranjeros. Por otro lado se
presenta una desintegración entre la Junta Directiva y los asociados a quienes no se les daba
participación en la toma de decisiones sobre planes visionarios para la cooperativa, en consecuencia se
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pierde la credibilidad de los afiliados. De igual manera se visualizan los efectos de la falta de
conocimientos administrativos y organizativos por parte de los directivos y personal administrativo de
la cooperativa, lo que les auguraba el fracaso de COCATRAL.
A pesar de todo, esta etapa fue superada; el apoyo de La Central fue esencial para sobreponerse a la
situación que encaraba. Es así como desde 1998 al 2000 desarrollan una serie de propuestas como la
reestructuración de la organización y el establecimiento de procesos administrativos coherentes e
innovadores, así como el fortalecimiento institucional por medio de capacitaciones internas y externas.
Se adquieren nuevos activos fijos como maquinaria, mobiliario y equipo y oficina administrativa,
además se gestionó financiamiento para los productores asociados. Todo lo anterior se refleja en un
incremento de la membrecía y mayor captación del café, del mismo modo se inicia la
comercialización del café en el mercado justo y se restablece el apoyo internacional.
Para el año 2006, trascienden los resultados de la nueva organización, obteniendo ganancias superiores,
mejoró la productividad, incrementaron sus activos, mejoraron el sistema administrativo y contable con
la puesta en marcha de nuevos sistemas contables computarizados, siempre contando con el apoyo de
La Central.
Actualmente están afiliados 55 hombres y 12 mujeres para un total de 67 asociados. Se tiene presencia
a través de su oficina principal localizada en Trascerros, municipio de Nueva Frontera, departamento
de Santa Bárbara.
La capacidad instalada de la cooperativa en el área de producción es de 257 manzanas de tierra, donde
se obtienen 3,000 quintales pergamino seco. Asimismo cuenta con la infraestructura y equipo
siguiente: oficina, bodegas y unidades compactas de beneficio ecológico (UCBES) con capacidad de
15 quintales por hora.
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III.METODOLOGÍA
La metodología usada para formular el presente plan consistió en una evaluación de la organización,
mediante la técnica FODA, como base para la planificación.
Se realizaron 5 talleres prácticos sobre la metodología de planificación estratégica, con enfoque
participativo y orientado para que los miembros de la COCATRAL participaran en la elaboración de su
plan. Inicialmente se explicó la necesidad de las organizaciones para adaptarse al entorno y alcanzar los
objetivos mediante la planificación estratégica, actividad en la que estuvieron involucrados los
miembros de la cooperativa. Así mismo en esta jornada se elaboró la misión y visión de la Cooperativa
y se definieron también los valores en los cuales se fundamentará el desempeño de las autoridades y
empleados de la Cooperativa.
Como complemento de la metodología para la definición del diagnóstico, base del presente Plan
Estratégico, se procedió a la elaboración del Flujo de Efectivo.
Se contó con la participación de personal responsable y comprometido de la COCATRAL, para
estructurar el contenido que implica el mapa estratégico: Definición de áreas estratégicas, formulación
de objetivos estratégicos y específicos, establecimiento de las actividades y metas para el alcance de la
visión precisada, igualmente la realización de las proyecciones financieras del Flujo de Efectivo.
El presente plan presenta la situación actual que se espera resolver, los objetivos, metas y resultados,
así como las acciones que deberán emprenderse en las próximas cinco cosechas.
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IV. VISIÓN Y MISIÓN
Visión de COCATRAL (2007-2012)
Ser una empresa cooperativa líder en el municipio de Nueva Frontera, con solidez y transparencia en la
comercialización de café especial, comprometida con el ecosistema, que contribuya al mejoramiento de
la calidad de vida de las familias afiliadas y sus comunidades.
Misión de COCATRAL (2007-2012)
Somos una empresa cooperativa que ofrece servicios de beneficiado, financieros, técnicos, de
transporte y de comercialización.
Producimos y vendemos café de calidad a mercados especiales e implementamos procesos y controles
administrativos que mejoran la gestión operativa y los canales de información con los directivos y
asociados para la toma oportuna de decisiones.
Desarrollamos la educación cooperativista y estamos comprometidos con la promoción del desarrollo
humano sostenible, tanto de las familias asociadas a la cooperativa como de sus comunidades.
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V. VALORES Y PRINCIPIOS
Nuestros valores guían nuestro proceso de desarrollo:
1. Honestidad
2. Transparencia
3. Responsabilidad
4. Respeto
5. Puntualidad
6. Solidaridad
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VI. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Objetivo General
Desarrollar la cooperativa en los aspectos administrativos, financieros y productivos, con asociados
conscientes y responsables de su cooperativa, promoviendo el mejoramiento de las condiciones de vida
de sus afiliados y comunidades.
Ejes Estratégicos y sus Objetivos Específicos
1. Organización y Formación Cooperativista
Desarrollar una membrecía comprometida con los estatutos de la cooperativa e implementar un
programa educativo cooperativista con el fin de promover el cumplimiento de los deberes y
derechos de los asociados.
2. Administración y Finanzas
Implementar procesos y controles administrativos que mejoren la gestión operativa y los canales de
información entre los directivos y asociados para la toma oportuna de decisiones.
3. Producción y Diversificación
Desarrollar servicios de capacitación y asistencia técnica para la producción de café de calidad a
mercados especiales e implementar nuevos procesos a fin de mejorar los niveles de productividad y
de rentabilidad.
4. Comercialización y Beneficiado de Café
Aumentar la captación de café de los asociados así como los niveles de comercialización de café
especial en un 100%.
5. Gestión de Proyectos Productivos y Comunitarios
Promover el desarrollo humano sostenible de las familias asociadas y de sus comunidades.
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VII. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Los estatutos de la Cooperativa Cafetalera Agrícola Trascerros Limitada (COCATRAL) establecen la
forma de administración y vigilancia de la cooperativa en general. Actualmente COCATRAL no se
apega a esta normativa ya que no cubre todos los elementos organizativos que enmarca en sus
estatutos, por lo que requiere llevar a cabo una reestructuración de la organización adicionando cada
sección faltante en su estructura.
A continuación se presentan la situación actual de COCATRAL respecto a su estructura organizativa:
Asamblea General: Constituye la máxima autoridad de la cooperativa.
Junta Directiva: Recaen las funciones de dirección y administración de la cooperativa.
Junta de Vigilancia: Es la responsable de la fiscalización y vigilancia de las operaciones de la
cooperativa.
Comité de Comercialización: Se encarga de gestionar y coordinar los proyectos comerciales de
la cooperativa.
Comité de Crédito: Es un organismo de apoyo, encargado de verificar las políticas de crédito
establecidas en la cooperativa.
Comité de Educación: Es el organismo encargado de planificar, coordinar y ejecutar la política
educativa de la cooperativa.
Comité de certificación: Es el organismo de apoyo que se encarga de gestionar y facilitar los
programas de certificación.
Áreas operativas:
Gerencia administrativa: Es responsable del área contable, administrativa y financiera de
la cooperativa en general.
Gerencia de Producción: Se encarga de la gestión productiva a través de asistencia
técnica además realiza el mantenimiento y vigilancia de la maquinaria y equipo de la
cooperativa.
Beneficiado para exportación: Se encarga de llevar a el sistema de inventario de la
cooperativa, al mismo tiempo es responsable del control de calidad de los productos, y
de los contratos de exportación.
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ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA COOPERATIVA CAFETALERA AGRICOLA TRASCERROS LIMITADA. (COCATRAL)
Asamblea General de asociados
Junta Directiva Junta de Vigilancia
Comité de Planificación estratégica
Comité de Educación
Comité de Certificación
Comité de Crédito
Administración Producción
Comité de transporte
Comité de Mujeres
Beneficiado para exportación
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VIII. ANÁLISIS FODA
ORGANIZACIÓN Y FORMACIÓN COOPERATIVISTA FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Se cuenta con un clima organizacional agradable entre los asociados, dispuestos a asumir compromisos a favor de la cooperativa.
Se tiene un nivel bajo de mujeres asociadas a la cooperativa (11 de 67)
Acceso a programas de alfabetización (EDUCA TODOS, Maestro en casa, etc.)
Se cuenta con jóvenes formados en áreas especiales tanto técnicas como cooperativas.
La mayoría de los asociados desconocen sobre leyes y reglamentos cooperativistas.
Existe la oportunidad de formar recurso humano a través de organizaciones como la Escuela Técnica de La Central.
Se tiene una Junta Directiva que cumple con las reuniones programadas según sus estatutos
Poca o casi nula comunicación y relación con otras cooperativas del país
Acceso a información a través de INTERNET
Se tiene un alto nivel de analfabetismo entre los asociados
Oportunidad de obtener asistencia técnica por parte de instituciones nacionales e internacionales.
Se tiene un nivel bajo de participación de los y las asociados(as) a las reuniones de la cooperativa.
No cuentan con el total de cooperativistas que confíen plenamente en su cooperativa.
No existe Gerencia definida
Junta de vigilancia no cumple con las funciones y responsabilidades que le corresponden.
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ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Cuenta con oficina administrativa propiedad de la cooperativa.
No se tiene un manual de funciones para el buen manejo organizativo del Recurso Humano.
Aportes económicos de instituciones nacionales e internacionales
Aprobación de leyes que perjudiquen el sector cafetalero.
Existe fondo de aportaciones ordinarias y extraordinarias
Falta de comunicación entre la administración de la cooperativa y sus asociados.
No se cuenta con reglamentos internos, políticas y algunos manuales.
No utilizan un Sistema Interno de control.
PRODUCCIÓN Y DIVERSIFICACIÓNFORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Se cuenta con el apoyo de transporte para recolectar el café.
Se tiene un bajo rendimiento en la producción de café
Acceso a financiamiento para renovación de fincas por organizaciones nacionales e internacionales.
Desastres naturales como huracanes, sequías, etc., que afecten las plantaciones de café.
Cuenta con terrenos que son propiedad de la cooperativa
No se tiene la capacidad adecuada para procesar la demanda de beneficiado húmedo y seco de la cooperativa.
Acceso a proyectos para fortalecimiento de la cooperativa (Cooperación Irlandesa)
Epidemia de enfermedades en las plantas de café
Se cuenta con un porcentaje elevado de asociados que aportan su café a la cooperativa.
No se cuenta con financiamiento oportuno para cubrir el capital de trabajo u otras inversiones.
Escasez de mano de obra para recolección de café
Se tiene un proyecto de lombricutura instalado y funcionando
Medios de transporte propios no cubren las necesidades de la cooperativa.
Se implementan medidas de control para reducir al mínimo los daños causados por la Broca.
Se tiene difícil acceso a las fincas de la cooperativa.
Se cuenta con al menos una cantidad de asociados que producen diversos productos.
Se llevan a cabo malas prácticas agrícolas: Tumba, roza y quema, agricultura migratoria
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COMERCIALIZACIÓN Y BENEFICIADO DE CAFÉ FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Se cuenta con los sellos en Comercio Justo, Orgánico, Ético, Utz kapeh.
Falta de personal contratado para el beneficiado de café
Tener facultad para participar en competencias sobre la calidad del café: Taza de excelencia
Problemas relacionados con el precio: Inestabilidad de los precios del café en el mercado internacional, Especulación de precios de café en el entorno nacional.
Se cuenta con medios de comunicación como telefónos instalados e INTERNET.
Una porción del café aportado por los asociados se reconoce como de mala calidad.
Oportunidad de ingresar a mercados de cafés especiales.
Cambios climáticos y desastres naturales que afecten la comercialización del café.
Se cuenta con equipo de beneficiado húmedo y seco instalado y funcionando.
No hay procedimientos formales para la entrega del café, por lo que los asociados incumplen las fechas de entrega, lo que deteriora el grado de cumplimiento de compromisos en la comercialización.
Acceso a financiamiento para beneficiado ecológico por MARENA, IHCAFE, etc.
Incremento de intermediarios en la zona de influencia de la cooperativa
Certificación de transnacionales en el Comercio Justo
GESTIÓN DE PROYECTOS PRODUCTIVOS Y COMUNITARIOS FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Cuenta con asociados que muestran actitudes colaborativas entre los mismos y con su comunidad.
No tienen capacidad administrativa para gestionar proyectos de desarrollo comunitario.
Apoyo de instituciones nacionales e internacionales para financiamiento de proyectos productivos y comunitarios.
No hay iniciativa para desarrollar proyectos productivos.
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IX. EJES, OBJETIVOS Y METAS ESTRATÉGICAS
1. Organización y Desarrollo Cooperativo
Objetivo
Desarrollar una membrecía comprometida con los estatutos de la cooperativa e implementar un
programa educativo cooperativista con el fin de promover el cumplimiento de los deberes y
derechos de los asociados.
Meta estratégica
1. Formar asociados comprometidos y que cumplan con los deberes y derechos como directivos y
asociados
Actividades
a. Elaborar el diagnostico de las necesidades de capacitación
b. Mantener los sistemas de información existentes de la cooperativa actualizados en el
marco del Sistema de Monitoreo y Evaluación (SIME) desarrollado por La Central.
c. Desarrollar un proceso de formación cooperativista para asociados y directivos
d. Promover la creación de un centro de alfabetización de adultos
Meta estratégica
2. Desarrollar canales de comunicación e información para los directivos y asociados
Actividades
a. Desarrollar campañas promocionales, con el fin de promover la cooperativa
b. Mejorar el canal de comunicación actual de la cooperativa a través de programas
radiales, televisivos, boletines, etc.
Meta estratégica
3. Establecer una serie de incentivos para aumentar la membrecía de los asociados a la cooperativa
Actividades
a. Implementar y promover un plan de incentivos que motiven a los productores actuales
de la cooperativa a través de premios, pergaminos, becas, etc.
b. Crear un Programa educativo para los hijos de los asociados.
Meta estratégica
4. Revisar los estatutos existentes y elaborar un diagnóstico si se están cumpliendo a cabalidad.
Actividades
a. Llevar a cabo cada una de las tareas pendientes según el diagnóstico realizado.
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b. Hacer las gestiones correspondientes para la actualización de los estatutos con el
IHDECOOP.
2. Administración y Finanzas
Objetivo
Implementar procesos y controles administrativos que mejoren la gestión operativa y los
canales de información entre los directivos y asociados para la toma oportuna de decisiones.
Meta estratégica
1. Mejorar la gestión administrativa
Actividades
a. Desarrollar e implementar un Manual de Procedimientos Administrativos
b. Elaborar el Estado de Ingresos y Egresos proyectado para cada cosecha respetando las
líneas bases de su elaboración.
c. Presentar a la Junta Directiva, los manuales y estados financieros para su aprobación.
Meta estratégica
2. Desarrollar e implementar una política financiera para la cooperativa
Actividades
a. Elaborar y definir la política financiera
b. Desarrollar un fondo para que se auto gestione la captación de café (cada asociado aportará
un mínimo del 3% de la producción exportada)
c. Elaborar el reglamento de crédito e implementar la política de crédito, previa aprobación de
la Junta Directiva
Meta estratégica
3. Gestionar financiamiento en instituciones nacionales como Cooperativa Mixta Ocotepeque y La
Central
.Actividades
a. Elaborar las propuestas de financiamiento
b. Gestionar 1.5 millones de lempiras para financiar la captación de café de 45 productores.
Meta estratégica
4. Implementar un Sistema de Información Gerencial y mantenerlo actualizado.
Actividades
a. Capacitar a empleados de la cooperativa para el manejo del sistema.
b. Alimentar las bases de datos contables para mantener la información actualizada y oportuna
para la toma de decisiones.
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3. Producción y Diversificación
Objetivo
Desarrollar servicios de capacitación y asistencia técnica para la producción de café de calidad a
mercados especiales e implementar nuevos procesos a fin de mejorar los niveles de
productividad y de rentabilidad.
Meta estratégica
1. Desarrollar la finca colectiva como finca modelo
Actividades
a. Elaborar una propuesta para el manejo de la finca colectiva
b. Desarrollar las capacitaciones sobre agricultura orgánica como lombricultura, uso de las
trampas, pasta microbiana, tipos de podas, regulación de sombra, secadoras solares
c. Fabricación de abonos orgánicos (foliares, lombricompost, etc.)
d. Brindar servicios de capacitación y asistencia técnica para la producción de café de calidad
a mercados especiales.
e. Incorporar a los técnicos capacitados en la Escuela de Formación
Meta estratégica
2. Vender servicios de beneficiado
Actividades
a. Desarrollar el plan de funcionamiento y mantenimiento de la UCBE 1500
b. Gestionar el proyecto de beneficiado húmedo y seco con organismos nacionales
(MARENA, IHCAFE, entre otros) o internacionales.
Meta estratégica
3. Desarrollar proyectos de diversificación de ingresos
Actividades
a. Incrementar el nivel de producción de granos básicos en un 20%.
b. Gestionar e implementar un proyecto para el almacenamiento de granos básicos
c. Gestionar un proyecto productivo que sea implementado por mujeres asociadas y esposas
de afiliados.
d. Gestionar el proyecto agro-forestal
4. Comercialización y Beneficiado de Café
Objetivo
Aumentar la captación de café de los asociados así como los niveles de comercialización de
café especial en un 100%.
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Meta estratégica
1. Aumentar la captación de café de los asociados
Actividades
a. Incrementar la captación de café en un 20% cada año.
b. Implementar y cumplir cada una de las políticas para la captación de café.
c. Gestionar la compra de un camión para el transporte del café y acarreo de materiales
Meta estratégica
2. Exportar 5 contenedores de café de comercio justo
Actividades
a. Contar con la infraestructura para el procesamiento de café a exportar (propia o alquilada)
b. Llevar a cabo negociaciones con futuros compradores de café certificado en Comercio
Justo.
5. Gestión de Proyectos Productivos y Comunitarios
Objetivo
Promover el desarrollo humano sostenible de las familias asociadas y de sus comunidades.
Meta estratégica
1. Gestionar el mejoramiento de los caminos en mal estado que impiden en acceso a las zonas de
influencia de la cooperativa.
Actividades
a. Gestionar en las instancias correspondientes de carreteras: Alcaldía y Fondo Cafetero, entre
otras.
Meta estratégica
2. Apoyar a la comunidad con proyectos sociales que mejoren la calidad de vida de los habitantes
de la zona
Actividades
a. Gestionar proyectos pro mejoramiento de la comunidad como reparaciones de escuelas de
igual manera otros proyectos que fomenten el progreso en la comunidad.
b. Implementar un programa de desarrollo formativo tanto a mujeres y jóvenes de la
comunidad.
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X. MONITOREO Y EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Para asegurar la eficiente ejecución de actividades y el cumplimiento de los objetivos y metas
propuestas, la Gerencia y Administración de COCATRAL ha definido los siguientes lineamientos para
el proceso de monitoreo y evaluación del presente plan estratégico 2007-2012.
• Mensualmente el Plan Estratégico será evaluado por la Gerencia o el Representante encargado
de la administración de COCATRAL.
• Trimestralmente realizará una reunión con la Gerencia de COCATRAL, Junta Directiva, con el
objetivo de revisar y evaluar los avances y ejecución de la planificación.
• Semestralmente la Gerencia de COCATRAL, presentará un informe a los integrantes de la Junta
Directiva sobre el cumplimiento de la planificación y resultados de los ajustes.
• Al final del año se preparará un informe evaluativo de los logros alcanzados y problemas
enfrentados por los involucrados en el cumplimiento del plan estratégico.
• Anualmente se realizará una reunión con la Junta Directiva, Comités y empleados de
COCATRAL para analizar el porcentaje de puntuación obtenido según el Sistema de
Investigación, Monitoreo y Evaluación (SIME) y proponer mejoras a fin de alcanzar el puntaje
máximo exigido como meta.
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OBJETIVO GENERAL
Objetivo Estratégico Metas estratégicas Acciones estratégicas 07-08 08-09 09-10 10-11 11-12a. Elaborar el diagnostico de las necesidades de capacitación
X
b. Mantener los sistemas de información existentes de la cooperativa actualizados en el marco del Sistema de Monitoreo y Evaluación (SIME ) desarrollado por La Central.
X X X X X
c. Desarrollar un proceso de formación cooperativista para asociados y directivos
X X
d. Promover la creación de un centro de alfabetización de adultos
X
a. Desarrollar campañas promocionales, con el fin de promover la cooperativa
X X X X
b. Mejorar el canal de comunicación actual de la cooperativa e implementar uno nuevo a través de programas radiales, televisivos, boletines, etc.
X X X X X
a. Implementar y promover un plan de incentivos que motiven a los productores actuales de la cooperativa a través de premios , pergaminos , becas, etc.
X X X X
b. Crear un Programa educativo para los hijos de los asociados.
X
a. Llevar a cabo cada una de las tareas pendientes según el diagnóstico realizado.
X
b. Contratar un Gerente General para la cooperativa
X
c. Hacer las gestiones correspondientes para la actualización de los estatutos con el IHDECOOP.
X
XI. PLAN ESTRATÉGICO COOPERATIVA CAFETALERA AGRÍCOLA TRASCERRO LIMITADA (COCATRAL )2007-2012
2. Desarrollar canales de comunicación einformación para los directivos y asociados
1. Formar asociados comprometidos y quecumplan con los deberes y derechos comodirectivos y asociados
3. Establecer una serie de incentivos paraaumentar la membrecía de los asociados a lacooperativa
Desarrollar una membrecíacomprometida con los estatutosde la cooperativa, de la mismamanera implementar unprograma educativocooperativista para cumplir conlos deberes y derechos comoasociados.
4. Revisar los estatutos existentes y elaborarun diagnóstico si se están cumpliendo acabalidad.
Desarrollar la cooperativa en los aspectos administrativos, financieros y productivos, con asociados conscientes y responsables desu cooperativa, promoviendo el mejoramiento de las condiciones de vida de sus afiliados y comunidades.
1. Organización y Formación Cooperativista Cronograma
OBJETIVO GENERAL
Objetivo Estratégico Metas estratégicas Acciones estratégicas 07-08 08-09 09-10 10-11 11-12a. Desarrollar e implementar unManual de ProcedimientosAdministrativos
X
b. Elaborar el Estado de Ingresos yEgresos proyectado para cada cosecharespetando las líneas bases de suelaboración .
X X X X X
c. Presentar a la Junta Directiva, losmanuales y estados financieros parasu aprobación .
X X X X X
a. Elaborar y definir la políticafinanciera
X
b. Desarrollar un fondo para que seauto gestione la captación de café(cada asociado aportará un mínimo del3% de la producción exportada )
X
c. Elaborar el reglamento de créditoe implementar la política de crédito ,previa aprobación de la JuntaDirectiva
X
a. Elaborar las propuestas definanciamiento
X
b. Gestionar 1.5 millones de lempiraspara financiar la captación de café para45 productores.
X
a. Capacitar a empleados de lacooperativa para el manejo delsistema.
X X
b. Alimentar las bases de datoscontables para mantener lainformación actualizada y oportunapara la toma de decisiones.
X
3. Gestionar financiamiento en institucionesnacionales como Cooperativa MixtaOcotepeque y La Central.
Desarrollar la cooperativa en los aspectos administrativos, financieros y productivos, con asociados conscientes y responsables desu cooperativa, promoviendo el mejoramiento de las condiciones de vida de sus afiliados y comunidades.
2. Administración y Finanzas Cronograma
Implementar procesos ycontroles administrativos quemejoren la gestión operativa ylos canales de información conlos directivos y asociados parala toma oportuna de decisiones.
4. Implementar un Sistema de InformaciónGerencial y mantenerlo actualizado.
1. Mejorar la gestión administrativa
2. Desarrollar e implementar una políticafinanciera para la cooperativa
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OBJETIVO GENERAL
Objetivo Estratégico Metas estratégicas Acciones estratégicas 07-08 08-09 09-10 10-11 11-12a. Elaborar una propuesta para elmanejo de la finca colectiva
X
b. Desarrollar las capacitacionessobre agricultura orgánica comolombricultura, uso de las trampas,pasta microbiana, tipos de podas,regulación de sombra, secadorassolares, etc.
X X
c. Fabricación de abonos orgánicos(foliares, lombricompost, etc.)
X X X X X
d. Brindar servicios de capacitacióny asistencia técnica para la producciónde café de calidad a mercadosespeciales.
X X X X X
e. Incorporar a los técnicos capacitados en la Escuela de Formación
X X X X X
a. Desarrollar el plan defuncionamiento y mantenimiento de laUCBE 1500
X X X X X
b. Gestionar el proyecto debeneficiado húmedo y seco conorganismos nacionales (MARENA,IHCAFE, y otros) o internacionales yejecutarlo.
X X
a. Incrementar el nivel de producciónde granos básicos en un 20%.
X X X X
b. Gestionar e implementar unproyecto para el almacenamiento degranos básicos
X X X X
c. Gestionar un proyecto productivoque sea implementado por mujeresasociadas y esposas de afiliados.
X
d. Gestionar el proyecto agro-forestal
X
3. Desarrollar proyectos de diversificación de ingresos
Desarrollar la cooperativa en los aspectos administrativos, financieros y productivos, con asociados conscientes y responsables desu cooperativa, promoviendo el mejoramiento de las condiciones de vida de sus afiliados y comunidades.
3. Producción y Diversificación Cronograma
1. Desarrollar la finca colectiva como finca modelo
2. Vender servicios de beneficiado
Desarrollar servicios decapacitación y asistenciatécnica para la producción decafé de calidad a mercadosespeciales e implementarnuevos procesos a fin demejorar los niveles deproductividad y de rentabilidad.
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O B JE T IV O G E N E R A L
O b jetivo E stra tég ico M etas estra tég icas A ccion es estra tég icas 07-08 08-09 09-10 10-11 11-12a. Increm en tarla cap taciónde caféen un 20% para cada año.
X X X X X
b . Im p lem en tary cum plircadaunade las po líticaspara la cap tacióndecafé.
X X X X X
c. G estionarla com pra de uncam iónpara el transportedel café yacarreo de m ateria les .
X
a. C on tarconla in fraestructu raparaelp rocesam ien tode café a ex portar(p rop ia o a lqu ilada)
X X
a. L levara cabo negociacionesconfu tu ros com pradores de cafécertificado en C om ercio Justo .
X X X X X
2. E x portar 5 con tenedores de café de com ercio ju sto
1 . A um en tarla cap taciónde café de losasociados
A um en ta rla cap tac iónde ca féde los asoc iadosas í com olosn ive lesde com erc ia lizac ióndeca fé espec ia l en un 100% .
D esarro llarla cooperativaen losaspectosadm in istra tivos,financierosy p roductivos,conasociadosconscien tesy responsab lesdesu cooperativa , p rom ov iendo e l m ejo ram ien to de las cond ic iones de v ida de sus afiliados y com un idades.
4. C om ercia liza c ió n y B en efic iad o d e ca fé C ron ogram a23
O B J E T IV O G E N E R A L
O b jetiv o E stra tég ico M eta s estra tég ica s A ccio n es estra tég ica s 0 7 -0 8 0 8 -0 9 0 9 -1 0 1 0 -1 1 1 1 -1 21 . G estio n are l m ejo ram ien tod e lo s cam in o sen m al estad oq u e im p id enen accesoa laszo n as d e in flu en cia d e la co o p era tiv a .
a . G estio n aren las in stan c iasco rresp o n d ien tes d e carre te ras :A lca ld ía y F o n d o C afe tero, en tre o tras.
X X X X X
a . G estio n ar p ro yecto s p rom ejo ram ien tod e la co m u n id adco m orep arac io n esd e escu e lasd e igu a lm an erao tro sp ro yec to sq u e fo m en tenel p ro greso en la co m u n id ad .
X X X X
b . Im p lem en taru n p ro gram ad ed esarro llofo rm ativ otan toa m u jeresyjó v en es d e la co m u n id ad.
X X X X X
D esarro lla rla co o p era tiv aen lo sasp ec to sad m in is tra tiv o s ,fin an c ie ro sy p ro d u ctiv o s ,co naso c iad o sco n sc ien tesy resp o n sab lesd esu co o p era tiv a , p ro m o v ien d o e l m ejo ram ien to d e las co n d ic io n es d e v id a d e su s a filiad o s y co m u n id ad es .
5. G estió n d e p ro y ecto s p ro d u ctiv o s y co m u n ita r io s C ro n o g ra m a
P ro m o v er e l d esarro lloh u m an oso sten ib led e lasfam ilias aso c iad as a laco o p era tiv a y su sco m u n id ad es.
2 . A p o yara la co m u n id adco n p ro yecto sso c ia lesq u em ejo renla ca lid add e v id ad e lo sh ab itan tes d e la zo n a
24
OBJETIVO ESTRATÉGICO
1METAS ESTRATÉGICAS ACTIVIDADES PRESUPUESTO INDICADOR Responsable Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep
a. Elaborar el diagnostico de las necesidades de capacitación
500.00 Diagnóstico de necesidadesde capacitación elaborado
Junta Directiva/Administración
X X X
b. Mantener los sistemas de información existentes de la cooperativa actualizados en el marco del Sistema de Monitoreo y Evaluación (SIME) desarrollado por La Central.
200.00 SIME actualizado
Junta Directiva/Administración/Comité deCertificación
X X
c. Desarrollar un proceso de formación cooperativista para asociados y directivos
3,000.00 Asociados y directivosformados
Junta Directiva /Comité deEducación
X X X
d. Promover la creación de un centro de alfabetización de adultos
10,000.00 centro de alfabetizacióncreado.
Comité deEducación
X X X
a. Desarrollar campañas promocionales, con el fin de promover la cooperativa
3,000.00 campañas promocionalesdesarrolladas
Comité deEducación /Comité de Certificación
X X X
b. Mejorar el canal de comunicación actual de la cooperativa a través de programas radiales, televisivos, boletines, etc.
15,000.00 Canal de comunicaciónmejorado.
Junta Directiva/Administración
X X
a. Implementar y promover un plan de incentivos que motiven a los productores actuales de la cooperativa a través de premios , pergaminos, etc.
3,000.00 plan de incentivosimplementado
Junta Directiva X
b. Crear un Programa educativo para los hijos de los asociados.
10,000.00 programa educativo parahijos de asociados creado
Junta Directiva /Comité deEducación /Junta deVigilancia
X X
a. Completar cada una de las tareas pendientes según el diagnóstico de recursos requeridos.
5,000.00 Tareas pendientes deldiagnóstico dedocumentación completadas
Junta deVigilancia/Administración
X X
Contratar un Gerente General para la Cooperativa
60,000.00 Gerente contrado Junta Directiva X
b. Hacer las gestiones correspondientes para la actualización de los estatutos con el IHDECOOP.
2,000.00 Documentación aprobada Junta Directiva X
Total 111,700.00
XII. PLAN OPERATIVO ANUAL Y PRESUPUESTO DE INVERSIONES
Desarrollar una membrecía comprometida con los estatutos de la cooperativa e implementar un programa educativo cooperativista con el fin de promover el cumplimiento de losdeberes y derechos de los asociados.
ORGANIZACIÓN Y FORMACIÓN COOPERATIVISTA CRONOGRAMA ANUAL
1. Formar asociadoscomprometidos y quecumplan con los deberes yderechos como directivos yasociados
2. Desarrollar canales decomunicación einformación para losdirectivos y asociados
3. Establecer una serie deincentivos para aumentarla membrecía de losasociados a la cooperativa
4. Revisar los estatutosexistentes y elaborar undiagnóstico si se estáncumpliendo a cabalidad.
25
OBJETIVO ESTRATÉGICO
2METAS ESTRATÉGICAS ACTIVIDADES PRESUPUESTO INDICADOR Responsable Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep
a. Desarrollar e implementar un Manual de Procedimientos Administrativos
10,000.00 Manual de procedimientosadministrativos desarrollado.
Junta Directiva/Administr
aciónx x
b. Elaborar el Estado de Ingresos y Egresos proyectado para cada cosecha respetando las líneas bases de su elaboración .
500.00 Estados de ingresos yegresos proyectado conlíneas bases respetadas .
Gerencia/Administración
X X
c. Presentar a la Junta Directiva, los manuales y estados financieros para su aprobación .
350.00 Manuales y estadosfinancieros aprobados
Administración
a. Elaborar y definir la política financiera de la cooperativa
1,000.00 Política financiera definidaJunta
Directiva/Administración
X
b. Desarrollar un fondo para que se auto gestione la captación de café (cada asociado aportará un mínimo del 3% de la producción exportada )
700.00 tres por ciento de laproducción exportada esretenida por la cooperativa
Asamblea General/Junta
DirectivaX X
c. Elaborar el reglamento de crédito e implementar la política de crédito , previa aprobación de la Junta Directiva.
2,000.00 Reglamento de créditos ypolíticas implementadas .
Junta Directiva/Junta de Vigilancia /Comité
de Crédito
X X X
a. Elaborar las propuestas definanciamiento a los entescompetentes.
500.00 Solicitudes definanciamiento elaboradas
Junta Directiva/Junta de
Vigilancia/Administración
X X
b. Gestionar 1.5 millones delempiras para financiar lacaptación de café de 45productores.
3,000.00 1. 5 millones de lempirasaprobados
Junta Directiva x x
a. Capacitar a empleados dela cooperativa para el manejo delsistema.
5,000.00 Empleados capacitados enSistema de InformaciónGerencial.
Junta Directiva /Comité
de Educaciónx x x
b. Alimentar las bases dedatos contables para mantener lainformación actualizada yoportuna para la toma dedecisiones.
1,800.00
Sistema deInformación Gerencialactualizado.
Administración x x x x x x x x x x x x
Total 24,850.00
Implementar procesos y controles administrativos que mejoren la gestión operativa y los canales de información entre los directivos y asociados para la toma oportuna dedecisiones.
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS CRONOGRAMA ANUAL
1. Mejorar la gestión administrativa
2. Desarrollar e implementar una política
financiera para la cooperativa
3. Gestionarfinanciamiento eninstituciones nacionalescomo Cooperativa MixtaOcotepeque y La Central.
4. Implementar un Sistemade Información Gerencial ymantenerlo actualizado.
26
OBJETIVO ESTRATÉGICO
3METAS ESTRATÉGICAS ACTIVIDADES PRESUPUESTO INDICADOR Responsable Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep
a. Elaborar una propuestapara el manejo de la fincacolectiva
1,000.00 Propuesta de manejo definca colectiva elaborada
Comité de Certificación
X X
b. Desarrollar lascapacitaciones sobre agriculturaorgánica como lombricultura,uso de las trampas, pastamicrobiana, tipos de podas,regulación de sombra, secadorassolares
20,000.00 Productores capacitados enagrícultura orgánica
Junta Directiva /comité
de educaciónX X X
c. Fabricación de abonosorgánicos (foliares,lombricompost, etc.)
70,000.00 Abonos orgánicos fabricadosComité de
Certificaciónx x x
d. Brindar servicios decapacitación y asistencia técnicapara la producción de café decalidad a mercados especiales.
5,000.00 Productores capacitados yasistidos en la producción decafé especial
Comité de Certificación
x x x
e. Incorporar a los técnicoscapacitados en la Escuela deFormación
7,500.00 Técnicos incorporados enescuela de formación .
Junta Directiva/Administr
aciónx x x x
a. Desarrollar el plan defuncionamiento ymantenimiento de la UCBE1500
200.00 Plan UCBE 1500desarrollado
Junta directiva x x
b. Gestionar el proyecto debeneficiado húmedo y seco conorganismos nacionales(MARENA, IHCAFE, y otros) ointernacionales y ejecutarlo.
2,500,000.00 Fondos para Proyecto debeneficiado húmedo y secoobtenidos
Junta Directiva x x x x x x
a. Incrementar el nivel deproducción de granos básicos enun 20%.
50,000.00 nivel de producción degranos básicosincrementado en un 20%
Asamblea general/Junta
Directivax x
b. Gestionar e implementar un proyecto para el almacenamientode granos básicos
4,000.00 Proyecto paraalmacenamiento de granosbásicos implementado
Junta Directiva x x
c. Gestionar un proyectoproductivo que seaimplementado por mujeresasociadas y esposas de afiliados.
25,000.00
Proyecto productivoimplementado pormujeres
Asamblea General/Junta
Directiva/Junta de Vigilancia
x
d. Gestionar el proyecto agro-forestal
9,000.00
Fondos de proyectoagro-forestal adjudicados
Junta Directiva /Comité de Certificación
x x x x
Total 2,691,700.00
1. Desarrollar la fincacolectiva como finca modelo
2. Vender servicios debeneficiado
3. Desarrollar proyectos de diversificación de ingresos
Desarrollar servicios de capacitación y asistencia técnica para la producción de café de calidad a mercados especiales e implementar nuevos procesos a fin de mejorar los niveles deproductividad y de rentabilidad.
PRODUCCION Y DIVERSIFICACIÓN CRONOGRAMA ANUAL
27
O B J E T IV O E S T R A T É G IC O
4M E T A S E S T R A T É G IC A SA C T IV ID A D E S P R E S U P U E S T O IN D IC A D O R R e s p o n s a b leO c t N o v D ic E n e F e b M a r A b r M a y J u n J u l A g o S e p
a . In c re m e n ta rla c a p ta c ió nd ec a fé e n u n 2 0% p a ra c a d a a ñ o.
3 0 0 ,0 0 0 .0 0 N iv e ld e c a p ta c ió nd e c a féa u m e n ta d o e n 2 0 % .
J u n ta D ire c tiv ax x
b . Im p le m e n ta ry c u m p lirc a d au n ad e la s p o lít ic a sp a ralac a p ta c ió n d e c a fé.
5 0 0 .0 0 P o lít ic a sp a ra c a p ta c ió nd ec a fé im p le m e n ta d a s.
J u n ta D ire c tiv ax x
c . G e s tio n a rla c o m p rad e u nc a m ió np a ra e l tra n sp o rted e lc a fé y a c a rre o d e m a te r ia le s.
1 5 0 ,0 0 0 .0 0 C a m ió np a ra e l t ra n s p o rtec o m p ra d o .
A s a m b le a G e n e ra l/J u n ta
D ire c tiv a x x
a . C o n ta rc o n la in fra e s tru c tu rap a ra e l p ro c e sa m ie n tod e c a fép a ra e x p o rta r (p ro p ia oa lq u ila d a ) .
1 5 0 ,0 0 0 .0 0 In fra e s tru c tu rap a ra e lp ro c e s a m ie n tod e l c a féd e te rm in a d a .
A s a m b le a G e n e ra l/J u n ta
D ire c tiv a x x x
a . L le v a ra c a b on e g o c ia c io n e sc o nfu tu ro sc o m p ra d o re sd e c a féc e r tif ic a d o e n C o m e rc io J u s to .
1 ,0 0 0 .0 0 N e g o c ia c io n e s e fe c tu a d a s .
J u n ta D ire c tiv a/C o m ité
d e C o m e rc ia liz a c ió n
x x
T o ta l 6 0 1 ,5 0 0 .0 0
2 . E x p o rta r 5 c o n te n e d o re s d e c a fé d e c o m e rc io ju s to
1 . A u m e n ta rla c a p ta c ió nd e c a fé d e lo s a so c ia d o s
A u m e n ta r la c a p ta c ió n d e c a fé d e lo s a s o c ia d o s a s í c o m o lo s n iv e le s d e c o m e rc ia liz a c ió n d e c a fé e s p e c ia l e n u n 1 0 0% .
C O M E R C IA L IZ A C IÓ N Y B E N E F IC IA D O D E L C A F É C R O N O G R A M A A N U A L
28
O B JE TIV O E STR ATÉ G ICO
5M E TAS E S TRATÉG IC AS AC TIV IDAD E S P RE S U P U E S TO IND IC AD O R Responsable O ct N ov Dic E ne Feb M ar Abr M ay Jun Jul Ago S ep
1. G estionar elm ejoram iento de loscam inosen m alestadoqueim pidenen acceso a laszonas de influenciade lacooperativa.
a. G estionaren las instanciascorrespondientesde carreteras:A lcaldíay FondoC afetero,entreotras para m ejorar los cam inos.
85,000.00 C am inosen m al estadom ejorados
Junta D irectiva C O C AT R AL/Junta D irectiva APR O H C AFE/Junta D irectiva AN AH C AFE
X X X
a. G estionarproyectosprom ejoram ientode la com unidadcom o reparacionesde escuelasde igualm aneraotrosproyectosque fom entenel progresoen lacom unidad.
5,000.00
Proyectos prom ejoram iento de lacom unidad im plem entados
Asam blea G enera l/Junta D irectiva
x x x
b. Im plem entarun program ade desarrolloform ativotanto am ujeres y jóvenes de lacom unidad. 5,000.00
M ujeres y jóvenescapacitados(as)en áreasform ativas.
Junta D irectiva/C om ité de Educación
x x
T otal 95,000.00
2. A poyara la com unidadcon proyectossocialesquem ejorenla calidadde vidade los habitantes de la zona
P rom over el desarro llo hum ano sosten ib le de las fam ilias asociadas y de sus com unidades.
G EST IO N D E PR O Y EC T O S PR O D U C T IVO S Y C O M U N IT AR IO S C R O N O G R AM A AN U AL
29
ANEXO1: ESTADO DE INGRESOS Y EGRESOSCOCATRAL
2004 2007 (En Lempiras)
INGRESOSVentas de Café 2004 2005 2006 2007
Total ventas Café 1,209,973.46 1,022,530.24 450,000.00 1,522,908.65 Otras Ventas
Ventas de insumos 1,040.00 2,406.00 - Ventas de servicios 12,939.00 43,014.00 22,952.00
Servicio de despulpado 7,749.00 27,959.10
Servicio de transporte 5,190.00 15,054.90
Ingresos financierosintereses x Anticipo x cosecha 14,923.53 24,196.15 11,735.55
Total otras ventas - 28,902.53 69,616.15 34,687.55 Total Ingresos 1,209,973.46 1,051,432.77 519,616.15 1,557,596.20 EGRESOSCosto de venta
Compras de Café (+) 686,211.56 975,528.00 1,575,609.50 1,164,799.00 Inventario Inicial (+) - Inventario Final (-)Beneficiado húmedo 16,816.50 16,943.00 31,554.68 81,703.68 Beneficiado seco 2,500.00 Fletes 2,561.25 54,740.27 26,826.00
Total costos de producción y servicios 111,029.68 Total costo de venta y producción 703,028.06 995,032.25 1,661,904.45 1,275,828.68 Excedentes Brutos en ventas 506,945.40 56,400.52 -1,142,288.30 281,767.52 Gastos operativos
Gastos de Administración 47,333.30 68,692.12 86,080.12 115,111.21 Gastos de Alimentación/personal 39,868.00 38,764.00 1,820.00 4,328.00 Gastos por transporte 11,970.40 750.00 - Gastos por depreciación y provisiones 78,199.00 62,687.67 62,346.74 65,314.85
Total gastos operativos 177,370.70 170,893.79 150,246.86 184,754.06 Excedente/Perdida de Operación 329,574.70 -114,493.27 -1,292,535.16 97,013.46 Gastos/Ingresos Financieros
Gastos Financieros 114,112.39 135,125.01 61,618.00 Total Ingresos (gastos) 135,125.01 61,618.00 Otros Ingresos 3,726.82 Excedente (Pérdida) antes de reservas 215,462.31 -110,766.45 -1,427,660.17 35,395.46 Reservas (10%) 21,546.23 - 3,539.55 Fondos especiales (10%) 21,546.23 - 3,539.55 Fondos de inversión (3%) 6,463.87 1,061.86 Cuentas incobrables (10%) 21,546.23 3,539.55 Excedente/pérdida neta 144,359.75 -110,766.45 -1,427,660.17 23,714.96
Fuente: Administración de COCATRAL30
COCATRALBalance General
Al 30 de Septiembre de 2004 y 2005(Moneda Lempiras)
Sep-05 Sep-04 Notas Sep-05 Sep-04Activos Pasivos Circulantes CirculantesCaja 3,080.60 0.00 1 Aportaciones Extraordinarias 35,000.00 35,000.00
Bancos 18,662.98 18,109.94 1 Aportaciones de los asociados 39,700.00 36,200.00
Anticipos y Cuentas por Cobrar 328,525.99 306,609.69 Liquidaciones por pagar 38,096.00
Total Circulantes 350,269.57 324,719.63 Total Circulantes 112,796.00 71,200.00 Fijos Largo PlazoInmuebles, Maquinaria y Equipo 526,888.32 523,996.00 2 Préstamos a pagar largo Plazo 295,003.20 265,003.20Cuentas por Cobrar Fideicomiso 310,737.00 310,737.00 3 Intereses x Pagar Préstamos A L/P 103,964.00 103,964.32Intereses Por Cobrar 99,305.32 Cuentas por Pagar 279,500.00 279,500.00Total Fijos 936,930.64 834,733.00 Total Largo Plazo 678,467.20 629,233.11
. .PatrimonioExcedentes no distribuidos:
Excedentes (pérdidas) Acumulados 479,724.75 335,365.00Ajuste Años Anteriores 57,687.00 -6,623.00Excedentes (pérdidas) Periodo -108,205.20 144,359.75Reserva Legal 21,546.23 21,546.23Fondos Especiales 21,546.23 21,546.23Reserva Incobrables 21,546.23 21,546.23Donaciones Mercado Justo 128,924.00
Otros Activos Fondo de Inversión 6,463.87 6,463.87Otros Activos 133,296.10 85,184.79 4 Total Capital 629,233.11 544,204.31
Total Patrimonio 629,233.11 544,204.31
Total Otros Activos 133,296.10 85,184.79
Total Activos 1,420,496.31 1,244,637.42 Pasivo mas capital = Activos 1,420,496.31 1,244,637.42
Fuente: Administración 2007 de COCATRAL
31
COCATRALBalance General
Al 30 de Octubre de 2006(Moneda Lempiras)
Fuente: Administración de COCATRAL
32
COCATRALBalance General
Al 30 de Septiembre de 2007(Moneda Lempiras)
Fuente: Administración de COCATRAL
33