plan estrategico bcp

7/26/2019 Plan Estrategico BCP

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Revisar el material que se encuentra en las semanas 01 y 02, lecturas, videos,

presentaciones, bibliografa que se encuentra en el syllabus o cualquier otro

material que se relacione al tema.

Desarrolle los siguientes captulos del Plan Estratgico que se encuentran en la

carpeta !"eneralidades!, #rc$ivo !Estructura del Plan Estratgico!%

Captulo 1: Resea Histrica.

El &anco de 'rdito del Per( fue fundado en el 1))* ba+o el nombre de &anco

taliano por un grupo de comerciantes italianos, por lo que surge a causa de la

necesidad de inversi-n de esta comunidad en el Per(. En 1*1, la familia

Romero, adquiere el control del &anco, sustituyendo en 1*2 la denominaci-n

por la de &anco de 'rdito del Per(.

/a desde sus inicios como &anco italiano $asta la actualidad mantiene un

papel preponderante en el sector financiero local, y siempre $a sido fuente de

cambios e innovaciones en el sector local% ue el primer banco latinoamericano

en brindar el servicio interconectado a travs de la red nacional de teleproceso

e innov- en la creaci-n de cuentas y libretas de a$orro adems de la

instalaci-n de ca+eros automticos entre 1*)0 y 1*).

En 1**3, adquiri- el &anco Popular de &olivia, $oy &anco de 'rdito de &olivia.

4n a5o ms tarde, creo 'redifondo, una nueva empresa subsidiaria dedicada a

la promoci-n de los fondos mutuos6 y al a5o siguiente estableci- 'redileasing,

empresa dedicada a la promoci-n del arrendamiento financiero.

El 200) ingresa a la banca por internet y el 2012 anuncio el ingreso a la banca

m-vil por celular. #ctualmente su oficina central est en 7ima, contando con

una red de 01 agencias, 801 agentes &'P y 213 ca+eros automticos,

contando con ms de 18, 000 traba+adores, lo que lo convierte en el &anco ms

grande y con la mayor red de canales de atenci-n en el pas.

En los (ltimos a5os de e9istencia el &anco $a tenido que cambiar sus

estrategias para mantenerse como lder del mercado. 7a cartera de clientes,usualmente compuestos por personas con ingresos altos o empresas de nivel

corporativo, cambi- para adaptarse a la nueva realidad del sector bancario. #s

el &'P comen:- a incursionar en segmentos nunca antes atendidos pero con

muc$o potencial de crecimiento a travs de las cuenta de pago de $aberes de

los traba+adores ;cuenta sueldo< y los crditos a las Peque5as y =icro

empresas ;Pyme


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&anco 'ontinental y >cotiaban?, cada ve: ms ardua. El cambio de "erencia

"eneral asumida por @alter &ayly, busca el cambio de orientaci-n a este

nuevo entorno, identificando nuevas oportunidades de inversiones y

fortaleciendo el lidera:go en las reas e9istentes. El presente a5o se $a

lan:ado un cambio de enfoque remarcndose que est orientado totalmente al

cliente acompa5ado de un cambio de logo renovando su promesa de marca

por la de Ser el aliado de nuestros clientes en la realizacin de sus

sueos.

Captulo 2: Misin y Visin.

7a filosofa de la organi:aci-n est guiada por los siguientes principios%

Captulo : Cultura !r"anizacional.

El &'P define los principios sobre los que basa su cultura organi:acional%

Estilo directivo $ori:ontal y participativo, que se centra en el desarrollo

de las personas y que permite el involucramiento de los colaboradores

de una manera efica:.

'omunicaci-n multidireccional, caracteri:ada por la cordialidad y la

calide:.

Estilo de traba+o que promueve el traba+o en equipo y el reconocimiento.

'alidad de servicio basada en la percepci-n del cliente e9terno e

interno, buscando el equilibrio entre la orientaci-n al cliente y la

orientaci-n al negocio.

&anca relacional y personali:ada, basada en la claridad, transparencia y

simplicidad en precios y servicios.


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7os cuales sirven de soporte para las acciones efectuadas para lograr alinear a

sus colaboradores con los ob+etivos estratgicos, descritos a continuaci-n%

1. Capacitacin y desarrollo: Es poltica del &'P fomentar la

capacitaci-n profesional de sus empleados, otorgndoles prioridad en la

selecci-n interna de puestos profesionales, +efaturales y de gerencia.

7os puestos de menor responsabilidad son cubiertos por selecci-n

e9terna. Para satisfacer las necesidades de formaci-n y capacitaci-n de

la organi:aci-n, cuenta con un programa estructurado que considera%

Programas formativos% Dirigidos a todos los puestos de ingreso

masivo y grupal acerca de la forma de $acer las cosas del &'P.

Programas de desarrollo% Dirigidos a desarrollar las competencias

tcnicas y funcionales de los puestos, seg(n las caractersticas decada unidad.

Programa de desarrollo de $abilidades directivas ;DAD


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. Me%ora del dese$peo: En base a la informaci-n del cumplimiento de

los distintos indicadores de cada rea, se toman las decisiones sobre el

alineamiento de los colaboradores con los ob+etivos del banco, y donde

se requiere me+orar el desempe5o, para determinar la relevancia de

otorgar programas de formaci-n o capacitaci-n para incrementar

conocimientos y $abilidades& definidos a travs de una metodologa

participativa de todos los colaboradores ;traba+adores< y comunicados

en cascada desde la alta direcci-n a toda la organi:aci-n, y refor:ado

por las siguientes acciones%

Programa 7deres &'P% Empoderando a los futuros lderes

cimentados en la cultura &'P mediante el aprendi:a+e individual y

organi:acional.

Proyecto de cultura &'P% >obre los miembros de la organi:aci-nse definen los principios que nos rigen.

Programa de gesti-n del talento% Reclutando a los me+ores

talentos de cada rea como capacitadores &'P.

=odelo de competencias &'P% Relacionado a la revisi-n de

desempe5o.

>omos &'P% 7os mismos colaboradores definen los perfiles de

puestos y los me+ores beneficios que satisfagan su desarrollolaboral en el banco.

# travs de estos mecanismos se busca difundir el conocimiento y las

me+ores prcticas a toda la organi:aci-n, esta gesti-n del conocimiento

en el &'P se organi:a ba+o dos mecanismos%

'omunidades del conocimiento% "rupos multifuncionales

organi:ados para desarrollar alg(n proyecto o poltica especfica.

=ecanismos de informaci-n% ntranet que permite compartir

normas, cambios en polticas, adecuaciones a mecanismos

regulatorios y todos los que se necesitan para poder desempe5ar

sus funciones, se transmite peri-dicamente a travs de bu:ones

de correo% comunicaciones &'P, cada da, crecer, cultura y

organi:aci-n, entre otros.

>iendo que el nivel de satisfacci-n de los colaboradores con estas

medidas se eval(a a travs de los resultados de las encuestas anuales

de clima laboral.


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Captulo ': Modelo de (e"ocio.

Para poder determinar el modelo de negocio del &'P a partir del cual se

dise5ara la estrategia organi:acional, nos valemos de la metodologa delmodelo de negocios '#C#>%

Modelo de ne"ocio del )C*Elaboraci-n% Propia

Definimos los elementos del modelo de negocios del banco%

1. Se"$entacin

Esta se determina en funci-n a los rangos de ingresos de los grupos de

clientes ob+etivos, los cules son refle+o de su tama5o ;mayores ingresos

entonces mayores recursos invertidos< y conforme aumentan requieren una

mayor especiali:aci-n en los productos y servicios brindados%


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)anca Minorista:

&anca Personal% Personas con ingresos entre >.F00 a >., 000

&anca E9clusiva% personas con ingresos entre >., 000 y >.30, 000

Enalta% Personas con ingresos G >.30mil

&anca Pyme% Persona natural o +urdica con negocio e ingresos entre

>.300, 000 y >.1, 00, 000 anuales.

&anca de Cegocios% Persona +urdicas con ingresos entre >.1, 00, 000

y >., 000, 000.

&anca Privada% Personas o instituciones con dep-sitos mayores a

>.300, 000

)anca Mayorista:

&anca Empresa% Personas +urdicas con ingresos entre >, 000, 000 y

>.0, 000, 000.

&anca 'orporativa% Personas +urdicas con ingresos G >.0, 000, 000

+,orristas:Personas que solo desean a$orrar.

2. *ropuesta de Valor

El &'P busca seguir siendo el banco lder del sistema financiero peruano, para

eso reformulo su promesa de valor% >er un banco simple, s-lido, moderno,

cercano y confiable para que puedan reali:ar cualquier operaci-n financiera

donde estn y cuando lo deseen, y para lograrlo se sostiene en brindar una

amplia oferta de productos y asesora especiali:ada para que los clientes

optimicen sus decisiones financieras.

. Canales

El &'P tiene la red de canales de atenci-n ms grande del pas%

01 agencias distribuidas en todo el pas.

801 #gentes &'P

213 ca+eros automticos

Hperaciones de banca por internet $asta por >.10, 000 a travs de su

portal III.viabcp.com

>ervicios Ieb especiali:ados% Jelecrdito ;transacciones para empresas

de forma virtual


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-estin de cuentas:Envi- de cartas, notificaciones o mailing sobre

informaci-n de sus cuentas ;estados de cuenta, intereses ganados,

campa5as de beneficios, etc.obre planes de a$orro ;a pla:o,

fondos mutuos< o planes de inversi-n ;financiamiento< acorde a lasnecesidades del cliente y de forma proactiva.

Modelo de "estin co$ercial% Denominado -estin eecti#a, es una

gua de contactabilidad con los clientes, basndose en registros de sus

preferencias o consultas seg(n su perfil segmentado para $acer

seguimiento a sus requerimientos y prever sus necesidades futuras.

Ser#icio para e$presas% mpulsa el uso de los servicios Ieb

especiali:ados en los clientes empresariales, brindando soporte

transaccional.

/ncuestas de satisaccin de clientes:De forma peri-dica, eval(an la

satisfacci-n de los clientes con los servicios del banco y con la labor del

personal de atenci-n al p(blico ;plataformas, funcionarios, etc.ta?e$olders podemos mencionar%

Centrales de ries"o:&rindar el perfil crediticio de los clientes, para

poder evaluar su nivel de riesgo.

(otaras:7os servicios y productos del banco involucran formali:aci-n

de contratos o de garantas, que requieren ser dise5ados acorde a lo

autori:ado por los reguladores y seg(n las leyes vigentes.

asadores: arias operaciones implican colaterales que otorgan los

clientes, los tasadores se encargan de la valoraci-n de estas garantas

;inmuebles, mercadera, valores, maquinarias, etc.< acorde a su real

valor de mercado. )ancos corresponsales:Red de intermediarios para las transferencias

al e9terior y envo de remesas.

+"encias de se"uridad:&rindan resguardo a todas las instalaciones

del banco.

/$presas de lo"stica de #alores% >on empresas especiali:adas

;Aermes, Prosegur< que brindan el resguardo y transporte de efectivo,

valores e informaci-n confidencial garanti:ando su seguridad.

Couriers:El reparto de notificaciones, cartas y correspondencia de los

productos y servicios a los clientes, es un servicio que aporta valor a la

disponibilidad y transparencia de informaci-n $acia los clientes.

/$presas de $anteni$iento:De los equipos, mobiliario y buen estado

de la infraestructura del banco, sobretodo de aquella que brinda la

atenci-n directa ;agencias, agentes y ca+eroson aquellos que constituyen los #gentes &'P,

como agentes corresponsales para reali:ar operaciones $asta por

>.00 descongestionando la red de atenci-n principal ;agencias


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+ccionistas:Buienes a travs del directorio monitorean el desempe5o

del banco, y eval(an las directrices aplicadas para lograr el crecimiento

esperado.

!r"anis$os super#isores:>&>, #>C', CDE'HP, quienes velan

por que el banco mantenga los estndares adecuados de atenci-n a losclientes y de otorgamiento de productos.

Co$petidores: &rindan informaci-n valiosa sobre estrategias y

comportamiento del mercado, reas y segmentos a me+orar y productos

requeridos, as mismo sirven como referencia para fi+ar las tarifas de

productos y servicios.

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