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Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y
Cooperación Internacional
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DELA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE
CARABAYLLO 2012-2016
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CARABAYLLO2012-2016
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Plan Estratégico Institucional 2012 - 2016
Edición: Octubre 2012
Municipalidad Distrital de Carabayllo.
Av. Túpac Amaru N°1733 – Carabayllo – Lima.
Lima-Perú
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CARABAYLLO2012-2016
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ContenidoI. RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................................... 3
II. ANTECEDENTES ........................................................................................................................... 4
III. ALCANCE...................................................................................................................................... 4
IV. METODOLOGÍA............................................................................................................................ 5
V. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS................................................................................................... 6
1. MISIÓN................................................................................................................................... 6
2. VISIÓN ................................................................................................................................... 6
3. DIAGNOSTICO INTERNO Y EXTERNO............................................................................ 6
3.1. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO FODA ..................................................................... 7
3.2. MAPEO DE ACTORES (STAKEHOLDERS) ............................................................ 24
3.3. DISEÑO METODOLÓGICO DE LA ENCUESTA A USUARIOS DE LAMUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CARABAYLLO .............................................. 29
3.4. ANÁLISIS COMPARATIVO EXTERNO (BENCHMARKING)............................... 36
4. CUADRO DE PERSPECTIVA, OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y OBJETIVOSOPERATIVOS ..................................................................................................................... 38
5. CUADRO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ESTRATEGIAS ................................... 45
6. ANEXOS................................................................................................................................... 55
6.1 ANEXO 1: RELACIÓN DE DOCUMENTOS REVISADOS ..................................... 55
6.2 ANEXO 2: INSTRUMENTOS DE RECOJO DE INFORMACIÓN UTILIZADOS: . 56
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Plan Estratégico Institucional de la MunicipalidadDistrital de Carabayllo 2012 – 2016
I. RESUMEN EJECUTIVO
En este documento se presenta el Plan Estratégico Institucional (PEI) de la MunicipalidadDistrital de Carabayllo 2012-2016. Los lineamientos estratégicos se han formulado sobre labase del estudio del desempeño actual de gestión de la Municipalidad así como del análisisy diagnóstico interno de los funcionarios, la ciudadanía y las organizaciones e institucionespúblicos y privados.
EL PEI formulado aquí permite alinear los objetivos institucionales en base a los proyectosde inversión pública, a la prestación de servicios de calidad, a una mayor participaciónciudadana, a una gestión moderna con transparencia y eficiencia; mediante el diagnósticode análisis FODA, ratificando las fortalezas y aplicando estrategias para superar lasdebilidades, así mismo, aprovechando las oportunidades y soslayando las amenazas.
Para la elaboración del Plan Estratégico se efectuó entrevistas de profundidad a losGerentes, Jefes y subgerentes de la Municipalidad, a los usuarios en cuanto a la calidad delos servicios, las encuestas de estilos gerenciales y las encuestas de grupos de interés oStakeholders.
A partir de este diagnóstico se definió la Visión y la Misión de la Municipalidad Distritalde Carabayllo, los objetivos estratégicos, los objetivos operativos, las estrategias, losindicadores y la asignación del presupuesto.
El plan estratégico Institucional de la Municipalidad del Distrito de Carabayllo 2012-2016está conformado por objetivos estratégicos, clasificados en 4 perspectivas: financiero,ciudadano / grupos de interés, aprendizaje / RR HH / tecnología / infraestructura y procesosinternos.
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II. ANTECEDENTES
La Municipalidad Distrital de Carabayllo contrató mediante concurso público a un equipoconsultor para el proceso de Formulación del Plan Estratégico Institucional – PEI (2012-2016), considerando los cambios en el entorno interno y externo de la entidad.
El mencionado proceso del planeamiento institucional se desarrolló de acuerdo al siguientecronograma de trabajo:
III. ALCANCE
El Plan Estratégico Institucional 2012 – 2016 de la Municipalidad Distrital de Carabayllo,incluye una revisión de los documentos de gestión (como el Plan de Desarrollo LocalConcertado), la evaluación de grupos de interés o stakeholders, encuestas a los Gerentes,Jefes y Subgerentes, así como también al público usuario de los servicios que presta laMunicipalidad.
Todos estos insumos fueron utilizados para la elaboración de un análisis de Fortalezas,Oportunidades, Debilidades y Amenazas – FODA, un componente importante para laelaboración de la misión y visión institucional, de los cuales se desprenden objetivos,estrategias, indicadores, metas anuales y el presupuesto asignado.
Cronograma de Trabajo
1 Diagnóstico de actual sistema de planeamiento
1.1 Presentación del Producto 1: Plan de Trabajo
1.2 Ejecución de Entrevistas a Profundidad Internas y Benchmarking Externo
1.3 Sistematización de la información de Entrevistas
1.4 Ejecución de encuesta de satisfacción a los usuarios y de actores
1.5 1er Taller de trabajo con Gerentes y Jefes de Oficina
Presentación de la metodología, herramientas y resultados
Análisis de grupos de interés (stakeholders)
Aplicación de encuesta de estilos gerenciales
2 Construcción del PEI 2012 - 2016
2.1 Presentación del Producto 2: Informe de Avance
2.2 2do Taller de trabajo con Gerentes y Jefes de Oficina
Presentación resultados de encuesta de estilos gerenciales
Validación de la visión y misión
Relevamiento y Ejecución del FODA
2.3 Sistematización de los avances
2.4 3er Taller de trabajo con Gerentes y Jefes de Oficina
Formulación de estrategias, indicadores y metas
2.5 Coordinación con los objetivos de diversas unidades organizativas
2.6 Vincular resultados con presupuesto y planificación financiera
2.7 Medición, acciones propuestas, acciones correctivas
2.8 Redacción y presentación del Producto 3: Informe Final - PEI
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IV. METODOLOGÍA
Para elaborar el Plan Estratégico Institucional de la Municipalidad de Carabayllo se haseguido una metodología con un enfoque altamente participativo, entre gerentes, jefes ysubgerentes, y usuarios de la municipalidad. Las actividades desarrolladas se detallan acontinuación:
Acopio y análisis de información. El equipo consultor contratado revisó y analizó toda lainformación de fuentes primarias y secundarias, tales como ciudadanos al día,publicaciones especializadas y documentos de trabajo desarrollados por centros deinvestigación. Dicha información ha servido de base para la elaboración de los diagnósticosy el diseño de las siguientes etapas de la consultoría. La relación de documentos revisadosse presenta en el Anexo 1.
Encuestas. Se realizó encuestas con los representantes de los diferentes grupos de interésde la Municipalidad de Carabayllo (gerentes, jefes, subgerentes y usuarios) con el fin derecoger información relacionada al diagnóstico interno y externo y a los lineamientosestratégicos de la institución (misión, visión y objetivos). Dicha información se utilizócomo base para la formulación de la primera propuesta de lineamientos estratégicos para laMunicipalidad Distrital de Carabayllo.
Talleres de inmersión. Se desarrollaron tres talleres de trabajo en los cuales se analizó,discutió y se efectuaron el contenido del presente trabajo, en el primer taller se trabajó congerentes y jefes de oficinas, donde se presentó las herramientas, metodologías y losresultados de las encuestas de análisis FODA, que incluyó el análisis de actores a través demapas de stakeholders, asimismo se aplicó la encuesta de estilos gerenciales; en el segundotaller se presentaron los resultados correspondientes al primer taller y se validó la Misión yVisión de la Municipalidad Distrital de Carabayllo, y a la vez se realizó el trabajo en grupodel FODA; en el tercer taller se formularon los objetivos operativos, las estrategias y losindicadores.
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V. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS
A continuación se presentan los lineamientos estratégicos institucionales de laMunicipalidad Distrital de Carabayllo en el periodo 2012 – 2016; los mismos que fueronelaborados con la participación de los principales grupos de interés y ajustados en lostalleres de inmersión:
1. MISIÓN
MisiónPromover de forma concertada el desarrollo integral, sostenible y participativo deldistrito, brindando servicios públicos de calidad y descentralizados mediante unagestión orientada a resultados, promoviendo la inversión público-privada y elmanejo eficiente de los recursos para la mejora de la calidad de vida delciudadano.
2. VISIÓN
Visión
Ser un Gobierno Local referente de gestión moderna en Lima Norte, que promueveel desarrollo integral e inclusivo de forma planificada, racional, eficiente, contecnología y personal competente orientados al servicio de la comunidad; líder enseguridad ciudadana, en gestión del riesgo de desastres y en sostenibilidadterritorial, económica y ambiental.
3. DIAGNOSTICO INTERNO Y EXTERNO
Para la elaboración del Plan Estratégico Institucional de la Municipalidad de Carabayllo seanalizará, evaluará y sistematizará datos referentes a la Gestión Municipal recopilada através de herramientas (Ver Anexo 2), con el análisis FODA y encuestas de profundidad anivel gerencial y operativo, benchmarking externo, y encuestas a usuarios del serviciopúblico prestado. Además se llevaron a cabo 03 talleres de trabajo con los gerentes y jefesde oficina. Se identificaron las principales fortalezas y debilidades internas de laMunicipalidad distrital de Carabayllo (análisis interno), así como las principalesoportunidades y amenazas (análisis externo).
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Las tablas que se presentan a continuación contienen las cuatro perspectivas principales delanálisis interno y externo según Kaplan (Balanced Score Card): Ciudadanos, Financiero,Aprendizaje y Procesos.
3.1.DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO FODA
A continuación presentamos el proceso metodológico seguido para el desarrollo delDiagnostico Estratégico FODA actual de la Municipalidad Distrital de Carabayllo, comoparte del planeamiento institucional de la Municipalidad Distrital de Carabayllo.
El FODA permite identificar las características internas de la organización, asimismopermite definir las condiciones externas donde opera la organización. En muchos casos lainformación del FODA se levanta en grupos focales o vía entrevistas, luego de ello elFODA se comparte en grupos de mayor tamaño para validar y revisar los hallazgos.
El éxito de la herramienta reside en el proceso participativo del mismo. Así los miembrosde la organización deben percibir que formaron parte del proceso de elaboración delFODA.
Para ello se planteó desarrollar un diagnóstico actualizado que incluya una revisión yanálisis de los documentos de gestión existentes, como es el caso del Plan de DesarrolloConcertado, la validez de la misión y visión vigentes, así como de la metodología yherramientas actualmente empleadas, realizadas mediante cuestionarios que tuvieron comofin recabar información para desarrollar un análisis de Fortalezas, Oportunidades,Debilidades y Amenazas - FODA. Para ello los miembros del equipo de la empresaconsultora realizaron cuestionarios que aportan con información clave respecto de lamarcha de la organización,
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Es importante contar con éste insumo pues los participantes del diagnóstico realizaron unejercicio de introspección hacia la estructura de la organización, ésta información es valiosapara identificar Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, objetivos y planes deacción concretos, mediante encuestas vía cuestionarios que fueron realizados a:
1. Los funcionarios (Gerentes, Jefes de Oficina, Subgerentes, el cual podemosobservar en el Anexo 1)
2. Trabajadores (el cual podemos observar en el Anexo 2)
Para el desarrollo de ambas encuestas se sugirió a los funcionarios y trabajadores que seanlo más sinceros y claros posible, dado que esto será usado como insumo para el proceso dePlaneamiento Estratégico Institucional (PEI) que venimos desarrollando, asimismo estoscuestionarios fueron llenados de manera anónima y no será usado en ningún proceso deevaluación personal. Cada ítem de cada cuestionario tuvo una forma de tabulación distinta,que se detalla a continuación.
3.1.1. Encuesta dirigida a los Funcionarios
La 1era encuesta dirigida a funcionarios (Gerentes, Jefes, Subgerentes) tuvo por objetivode identificar los Objetivos Estratégicos, Diagnostico FODA, Estrategias, identificar losprincipales Stakeholders y los problemas que principalmente aquejan al distrito.
• En este primer ítem, se definió los temas estratégicos, con el objetivo de recabarinformación para determinar cuáles son los objetivos estratégicos que la MunicipalidadDistrital de Carabayllo debe trazarse, de acuerdo a las cuatro perspectivas: Ciudadano /grupos de interés, financiero / auto sostenible, aprendizaje y procesos internos.
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La tabulación de este ítem dirigido a los funcionarios fue realizado sumando la opiniónmarcada por cada colaborador en cada pregunta. A partir de ello, de forma global,determinar si las preguntas relacionadas a cada tema estratégico de la institución danindicios de Objetivos Estratégicos que deben ser asumidos según corresponda por cadaperspectiva estratégica.
Perspectivas¿Cómo crees que se vienen desarrollando estos
temas en la Municipalidad Distrital de Carabayllo?MuyBien
Bien Regular Mal Muy Mal
La atención al Ciudadano
Los servicios municipales brindados al ciudadano
La atención de los reclamos del Ciudadano
El posicionamiento y la imagen de la Municipalidad en eldistrito
La atención y la relación con las empresas del distrito
La atención y el relacionamiento con organizaciones socialesde base, ONGS y/o instituciones públicas del distrito
La infraestructura de la Municipalidad responde a lasexpectativas de los Ciudadanos
La recaudación tributaria y tasas administrativas
La generación de ingresos propios
Uso eficiente de los recursos (reducción de costos)
La gestión para el logro de nuevos ingresos por incentivosdel MEF
La ejecución del presupuesto
La selección de recursos humanos
La gestión en su area para tener un personal motivado
Cantidad de personal en su area acorde a la demandainstitucionalLas competencias del personal de su area para cumplir lasmetas institucionalesLa infraestructura tecnológica de la Municipalidad(hardware y/o equipos)Las aplicaciones informáticas (softwarey/o sistemasinformaticos) en cuanto a soportar los procesosLa estructura organizacional actual (instrumentos de gestiónmunicipal: ROF, MOF, TUPA, MAPRO)
Los procesos de adquisiciones, contrataciones
Los procesos de ejecución de las obras públicas
Los procesos de tramite de expedientes
Los procesos de Tesoreria (programación de pagos)
Los procesos relacionados a la planificación ycumplimiento de los objetivos municipales
Los procesos de transparencia de la información pública
Los procesos de cumplimiento de las directivas ydecisiones establecidas por la alta dirección (Alcaldía yGerencia Municipal)Eficiencia en la transmisión de informacion interna entre lasareas
Ciudadano/Empresas/Actores
Financieros/Autosotenibilidad
Aprendizaje/RRHHs/Tecnología
Procesos Internos
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• En este segundo ítem, se propone a los funcionarios desarrollar según su opiniónfortalezas y debilidades tomando en cuenta las 4 dimensiones de la organización:Recursos Humanos, Tecnología/Infraestructura, Procesos, Organización
Fortalezas Debilidades
RecursosHumanos
Tecnología /Infraestructura
Procesos
Organización
La tabulación de este ítem se realizó agrupando las ideas comunes para así determinar unapropuesta de Fortalezas y Debilidades.
• En este tercer ítem, se propone a los funcionarios desarrollar según su opinión lasOportunidades y Amenazas de la Institución
Oportunidades Amenazas
La tabulación de este ítem se realizó agrupando las ideas comunes para así determinar unapropuesta de Oportunidades y Amenazas.
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• Asimismo para el desarrollo de este cuarto ítem, se sugirió a los funcionarios quepresenten sus opiniones de cuáles deben ser los objetivos de la MDC en el Corto yLargo Plazo
HorizonteTemporal
Objetivos
Largo Plazo(más de 1
año)
Corto Plazo(menos de 1
año)
La tabulación de este ítem se realizó agrupando las ideas comunes de ObjetivosEstratégicos tanto para el Largo Plazo como para el Corto Plazo por parte de losfuncionarios para así determinar una propuesta de Objetivos Estratégicos a validar en elTaller.
• En este quinto ítem busca que los funcionarios propongan proyectos y/o mejoras quedeben realizarse en la Municipalidad Distrital de Carabayllo para mejorar eldesempeño y resultados.
Aporte del entrevistado en la mejora del desempeño de la MDC
Proyectosy/o Mejoras
a realizar
La tabulación de este ítem se realizó agrupando las ideas comunes de Proyectos y/oMejoras a realizar para así determinar una propuesta de estrategias que deben ser agrupadasen torno a los Objetivos Estratégicos que se determinen
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• En este sexto ítem, se propone a los funcionarios identificar los problemas másurgentes a solucionar en el distrito.
Temas por mejorarEscribir del 1 al10 en orden de
prioridad
1. Delincuencia (Incluye Barras Bravas)
2. Crecimiento Económico
3. Salud y Desnutrición Infantil
4. Educación de poca calidad
5. Pobreza Extrema
6. Desarrollo de la Cultura
7. Acceso a oportunidades para jóvenes
8. Acceso a servicios básicos (Luz, Agua yDesagüe)
9. Acceso a internet
10. Otro _______________________________
La tabulación de este ítem se realizó sumando el número de menciones que tuvo cadaproblema de acuerdo a la prioridad en la que fue puesta por cada funcionario, en este ítemse consideró solo aquellas en las cuales se realizó de manera adecuada el ejercicio.
• En este Séptimo ítem se buscó identificar los principalesActores/Instituciones/organizaciones/empresas con las cuales la MunicipalidadDistrital de Carabayllo tiene relación
Actores(Instituciones/Organizaciones/Empresas)1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
La tabulación de este ítem se realizó sumando el número de menciones que tuvo cada actor,de acuerdo a la suma total de menciones se elaboró un cuadro en el que se determinó unalista de 40 actores con los que la Municipalidad Distrital de Carabayllo tiene relacióncontinua.
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3.1.2. Encuesta dirigida al personal y/o trabajadores
Esta segunda encuesta fue dirigida al personal y/o trabajadores de la MunicipalidadDistrital de Carabayllo. Asimismo, se desarrolló una encuesta basada en el modelo EFQM(European Foundation for Quality Management) con el objetivo de hacer un ejercicioFODA que tome las opiniones de los colaboradores y gestores, sobre las Fortalezas,Debilidades, Oportunidades y Amenazas de su organización.
En este cuestionario para orientar las respuestas se ha propuesto un sistema concreto devaloración A, B, C, D y E.
• A = El planteamiento es excelente, se aplica de forma general y constante y se obtienenlos resultados esperados, de tal manera que otras organizaciones podrían adoptarlo comomodelo.
• B = Se realizan acciones de manera sistemática y se revisan y mejoran de formacontinua, alcanzando buenos resultados, pero no se ha generalizado todavía a toda laorganización o no se ha aprovechado todo su potencial
• C = Se ha realizado alguna acción puntual, con resultados positivos que han significadoalgunas mejoras.
• D = Sólo ha habido algunas ideas buenas. Todavía no se ha realizado ninguna acción olas que se han llevado a cabo han tenido resultados insignificantes.
• E = Desconoce del tema o no tiene información referida al tema
A continuación presentamos el cuestionario con los ítems a llenar por los colaboradores:
a. La Municipalidad sabe a dónde va y tiene claro qué es lo que debe hacer para llegaral ciudadano
POLÍTICA Y ESTRATEGIA A B C D E
1. La Misión y la Visión de la Municipalidad, se ven claramentereflejadas en la política y la estrategia, en los planes, programas,objetivos, metas y en la asignación de recursos.2. La Municipalidad planifica utilizando la información necesaria, lo queincluye las opiniones de los ciudadanos y trabajadores, la situación delentorno y la comparación con otras instituciones de referencia.3. Las líneas estratégicas se despliegan en planes operativosconsistentes y viables, que son conocidos, aceptados y desarrolladospor los trabajadores de la Municipalidad.4. La Municipalidad revisa y, si es preciso, cambia la política y laestrategia en relación al servicio que está ofreciendo, siguiendo unametodología rigurosa, como por ejemplo sabiendo cuándo y cómo debehacerlo, quién ha de llevar la iniciativa, quién tiene que intervenir, quiénse responsabiliza de su aprobación, etc.
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b. La Municipalidad puede contar plenamente con los trabajadores para conseguir loque se propone.
c. La Municipalidad utiliza de forma óptima todos sus recursos y las posibilidades deestablecer alianzas.
d. Se nota que la alta dirección de la Municipalidad están notablemente implicados enel reto de la Calidad, entendida como mejora continua.
PERSONAS A B C D E
5. La política de personal –como la selección, la contratación, laformación, el desarrollo, la retribución, la promoción, el reconocimiento,etc.- es la correcta para conseguir los objetivos acordados por laMunicipalidad.6. Se hace todo lo posible para que los trabajadores conozcan y aceptenlos valores y criterios de calidad de la Municipalidad y los asuman en sutrabajo diario.
7. Los trabajadores de la Municipalidad encuentran canales para sugerire implicarse en la incorporación de mejoras y sienten que cada vezpueden tomar con más autonomía las decisiones que les corresponden.
8. Se ha conseguido establecer un buen nivel decomunicación en todoslos sentidos, de tal manera que los trabajadores se sienten bieninformadas y notan que se valoran sus opiniones.9. Se reconocen, se valoran y recompensan los esfuerzos que hacen lostrabajadores y los equipos por incorporar mejoras y por contribuir a conseguir losobjetivos de la Municipalidad.
RECURSOS Y ALIANZAS A B C D E10. La Municipalidad tiene un enfoque sistemático para garantizar quela asignación y la utilización de los recursos económicos responden a supolítica, estrategia, valores y criterios de calidad.
11. Se recopila información suficiente y de forma sistemática y fiable afin de que la Municipalidad la pueda utilizar para la toma de decisiones.
12. Se gestionan de forma óptima los medios materiales –espacios,equipos, materiales, nuevas tecnologías- y todo el recurso humano, paramejorar los servicios que ofrece la Municipalidad.13. Las relaciones exteriores derivan, cuando es necesario, en alianzascon otras organizaciones, que ayudan a mejorar el servicio que se ofrecela municipalidad.
LIDERAZGO A B C D E14. Se puede apreciar con claridad el compromiso personal de la altadirección de la Municipalidad en el momento de definir y revisar lasgrandes líneas estratégicas y la cultura de la calidad, basada en la mejoracontinua.15. La alta dirección aseguran el buen funcionamiento de unaestructura organizativa y un sistema de gestión de los procesos, quefacilitan el trabajo de los trabajadores y resultan eficaces para conseguirlos resultados esperados.16. La alta dirección demuestran con su ejemplo, su comportamiento ysus acciones, que defienden y apoyan los valores de la Municipalidad, detal manera que los refuerzan constantemente.17. Las relaciones de la alta dirección con los trabajadores de laMunicipalidad son positivas porque son fácilmente accesibles y seimplican en el reconocimiento de los esfuerzos de personas y equipos.18. La alta dirección también se preocupa por las relaciones externasde la Municipalidad: se comunican con todos los actores implicados,están abiertos a todo el sector gubernamental y a organizaciones públicasy privadas del entorno.
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e. La Municipalidad tiene bien estructurada su actividad y sus principales procesoshan sido analizados y mejorados.
f. La Municipalidad conoce las opiniones de sus ciudadanos.
g. La Municipalidad conoce las opiniones de sus trabajadores.
PROCESOS A B C D E
19. Existe un sistema que garantiza que todas las actividades estánorganizadas y controladas de acuerdo a normativas internas o connormas estándar, como pueden ser las normas de calidad ISO.20. En el momento de organizar los procesos siempre se tienen encuenta las necesidades, las expectativas, los requisitos y la satisfacciónde los ciudadanos.
21. Existe el hábito de documentar los procesos y mantener actualizadaesta documentación para facilitar el control y la mejora de las actividades.
22. Existe un compromiso claro de mejora continua de los procesos, apartir del análisis de la información de los ciudadanos, de los resultadosconseguidos y de la comparación con otras organizaciones de referencia.
23. La Municipalidad controla el grado de aplicación de las normasestablecidas y tiene un método para valorar el grado de eficacia de susactividades.24. Los datos sobre los resultados se utilizan para mejorar el sistemabuscando soluciones a las causas de los problemas, en lugar de aplicarsólo soluciones puntuales.25. Los procesos de soporte también se organizan, se documentan, secontrolan y se mejoran.
RESULTADOS EN LOS CIUDADANOS A B C D E
26. La Municipalidad mide periódicamente de forma sistemática ydirecta el grado de satisfacción de sus ciudadanos, mediante encuestas oentrevistas.27. Los resultados de las encuestas o entrevistas presentan unatendencia positiva desde hace tres años como mínimo.28. Se comparan los resultados de las encuestas o entrevistas con losde otras organizaciones y se puede demostrar que son parecidos omejores.29. La Municipalidad dispone de un sistema de indicadores que laorienta respecto al grado de satisfacción de los ciudadanos, como, porejemplo, el grado de respuesta a las distintas convocatorias, laparticipación, la demanda, el grado de fidelización, etc.30. Se realiza una evaluación periódica de la satisfacción de losciudadanos mediante estos indicadores de referencia.31. Los resultados de estos indicadores presentan una tendenciapositiva desde hace tres años como mínimo.32. Se compara los resultados de estos indicadores con los de otrasorganizaciones y se puede demostrar que son parecidos o mejores.33. La Municipalidad fija unos estándares de referencia para determinarlos objetivos que quiere alcanzar tanto en las encuestas como en losindicadores.34. Existe un sistema de quejas y sugerencias, que los ciudadanosutilizan habitualmente y que está bien gestionado por la Municipalidad.
RESULTADOS EN LOS TRABAJADORES A B C D E
35. La Municipalidad mide periódicamente de forma sistemática ydirecta mediante encuestas o entrevistas la percepción de lostrabajadores, sobre el clima laboral, el entorno de trabajo, las perspectivasde carrera, la comunicación, el estilo de dirección, el reconocimiento, lasoportunidades de formación, la participación, etc.
36. La Municipalidad dispone de un sistema de indicadores que leorienta respecto al grado de satisfacción y de motivación de lostrabajadores, como el ausentismo, los retrasos, las bajas por enfermedad,la participación en programas de mejora, el número de sugerencias, etc.
37. Los resultados de las encuestas o entrevistas y los de losindicadores presentan una tendencia positiva desde hace tres años comomínimo.
38. Se compara los resultados de las encuestas o entrevistas con los deotras organizaciones y se puede demostrar que son parecidos o mejores.
39. Los resultados son conocidos por los trabajadores y se puedeapreciar que la alta dirección actúan en consecuencia.
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h. La Municipalidad conoce las opiniones de la sociedad que le rodea.
i. La Municipalidad consigue los resultados que se ha propuesto y éstos mejorancontinuamente.
La tabulación de este cuestionario dirigido a los colaboradores fue realizado sumando laopinión marcada por cada colaborador en cada pregunta. A partir de ello determinar si laspreguntas relacionadas a aspectos particulares de la institución dan indicios de Fortalezas oDebilidades según corresponda por cada pregunta.
A partir de la tabulación de los cuestionarios anteriores se pasó a realizar la Elaboración delDiagnóstico FODA, en el que se identificaron las principales fortalezas y debilidadespropuestas (análisis interno), así como las principales oportunidades y amenazas propuestas(análisis externo) con el objetivo de realizar un FODA en el que pueda ser puesto enconsenso los resultados, sobre la base del cual se trabajan en grupos las discusiones sobreFortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, considerando las cuatro dimensionesprincipales:
A continuación se presenta una Tabla de Fortalezas, Debilidades (por dimensiones),Oportunidades y Amenazas propuestas validados en el segundo Taller
RESULTADOS EN LA SOCIEDAD A B C D E40. La Municipalidad tiene un programa activo y organizado derelaciones con los agentes sociales y ciudadanos, como los medios decomunicación, las instituciones, asociaciones, plataformas diversas, etc.para conseguir una presencia clara y decisiva en la sociedad.41. Se conocen los resultados de estas actividades mediante encuestaso entrevistas y un sistema de indicadores.42. Los resultados de las encuestas o entrevistas y de los indicadorespresentan una tendencia favorable desde hace tres años como mínimo.
RESULTADOS A B C D E
43. Se mide con regularidad suficiente la eficacia de los procesos clavede la Municipalidad, controlando los resultados mediante un sistema deindicadores.44. Estos resultados de eficacia presentan una tendencia favorabledesde hace tres años como mínimo.45. Se compara los resultados de eficacia con los de otrasmunicipalidades de referencia y se puede demostrar que son parecidos omejores.46. Se ha establecido un sistema de indicadores que determina laeficiencia de los procesos clave de la Municipalidad, relacionando losresultados obtenidos con los recursos utilizados.47. Estos resultados de eficiencia presentan una tendencia favorabledesde hace tres años como mínimo.48. Se compara estos resultados de eficiencia con los de otrasmunicipalidades de referencia y se puede demostrar que son parecidos omejores.49. Se ha establecido un sistema de indicadores que determina laeficacia y la eficiencia de los procesos de soporte u administrativos.50. Los resultados de estos indicadores siguen una tendencia favorabledesde hace tres años como mínimo y se puede demostrar que sonparecidos o mejores que los de otras municipalidades de referencia.
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Tabla Nº 1: Análisis FODA de la Municipalidad Distrital de Carabayllo
Fortalezas Debilidades
RecursosHumanos
F1. Se cuenta con personal capacitado,proactivo con valores y comprometido con lainstitución
F2. Existe el compromiso personal de la altadirección de la Municipalidad para definir yrevisar las líneas estratégicas y la cultura de lacalidad, basada en la mejora continua.
F3. Existe el compromiso de la alta direcciónpara asegurar el buen funcionamiento de unaestructura organizativa y un sistema de gestiónde los procesos.
F4. La alta dirección se preocupa por lasrelaciones externas de la Municipalidad y estánabiertos a todo el sector gubernamental y aorganizaciones públicas y privadas del entorno.
D1. La política de personal –como la selección, la contratación, laformación, el desarrollo, la capacitación, la retribución, línea decarrera, el reconocimiento, evaluación de desempeño, etc.- no seencuentra correctamente desarrollada para conseguir los objetivosacordados por la Municipalidad.
D2. No se han desarrollado mecanismos para que los trabajadoresconozcan y acepten los valores y criterios de calidad de laMunicipalidad y se sientan identificados con su trabajo diario.
D3. Los trabajadores no encuentran canales para sugerir e implicarseen la incorporación de mejoras.
D4. No se ha establecido un buen nivel de comunicación con lostrabajadores, de tal manera que se sienten bien informados y noten quese valoran sus opiniones.
D5. No se reconocen, valoran y recompensan los esfuerzos que hacenlos trabajadores y los equipos por incorporar mejoras y por contribuir aconseguir los objetivos de la Municipalidad.
D6. Salarios del personal por debajo del mercado y sin beneficiossociales (seguro, Es Salud, etc.).
D7. Existe un desbalance de las necesidades de personal en las distintasáreas de la institución (existe poco personal en algunas áreas y enalgunos exceso).
D8. Las relaciones de la alta dirección con los trabajadores de laMunicipalidad no son fácilmente accesibles y se implican en elreconocimiento de los esfuerzos de personas y equipos.
Fortalezas Debilidades
Tecnología /Infraestructura
F1. Existe un adecuado servicio de internet.
F2. Se han implementado nuevos programas ysistemas adecuados
F3. Se han implementado nuevos equipos ycomputadoras
F4. Se cuenta con terrenos y locales propios quese pueden utilizar para construir locales
D1. Se cuenta con software limitado e inadecuado para eldesarrollo de las actividades.
D2. No se cuenta con sistema que garantice que todas lasactividades están organizadas y controladas de acuerdo anormativas internas o con normas estándar, como puedenser las normas de calidad ISO.
D3. No se realiza un mantenimiento permanentemente. Elsoporte técnico es inadecuado.
D4. Infraestructura institucional inadecuada para elcorrecto desarrollo de las actividades de las áreas.
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Fortalezas Debilidades
Organización
F1. La Estructura organizacional bien diseñadagarantizando una mayor eficiencia en laorganización.
F2. Liderazgo del alcalde con capacidad degestión.
F3. Eficiente comunicación entre la altadirección.
F4. Descentralización de la gestión municipal enagencias en distintos lugares del distrito.
F5. Se cuenta con herramientas de gestiónrequeridas por la normatividad
D1. La Estructura organizacional no garantiza unamayor eficiencia en la organización
D2. No se cuenta con plan estratégico que guíe eldesarrollo de la gestión
D3. La comunicación entre las áreas de la instituciónno es adecuada
D4. Algunas de las áreas de la institución no tienenun buen liderazgo
D5. No se cuenta con herramientas de gestiónelaboradas adecuadamente y su comunicación alpersonal no es adecuada
Fortalezas Debilidades
Procesos
F1. Los procesos de trámite de expedientes sonmás eficientes.F2. Los procesos de planificación ycumplimiento de los objetivos municipales sehan implementado.F3. Existen procesos cada vez más orientados ala atención adecuada al público usuario.F4. Existen procesos de pago al personal sonpuntualesF5. Implementación de los instrumentos degestión de acuerdo a los requerimientos de lainstituciónF6. Los procesos de publicación y transparenciade la información pública son adecuadosF7. Al momento de organizar los procesos
siempre se tienen en cuenta las necesidades, lasexpectativas, los requisitos y la satisfacción delos ciudadanos.
Recursos y alianzasF12. La Municipalidad se rige por información
para garantizar que la asignación y la utilizaciónde los recursos económicos responden a supolítica, estrategia, valores y criterios de calidad
D13. La Municipalidad no mide periódicamente de formasistemática y directa el grado de satisfacción de susciudadanos, mediante encuestas o entrevistas.D14. La Municipalidad no dispone de un sistema deindicadores que la orienta respecto al grado de satisfacción delos ciudadanos.D15. La Municipalidad no fija estándares y/o metascuantitativas que quiere alcanzar en comparación con otrasinstituciones u organizaciones.D16. No existe un sistema de quejas y sugerencias, que losciudadanos utilizan habitualmente y que está bien gestionadopor la Municipalidad.D17. La Municipalidad no mide periódicamente de formasistemática y directa mediante encuestas o entrevistas lapercepción de los trabajadores.D18. La Municipalidad no dispone de un sistema deindicadores que le orienta respecto al grado de satisfacción yde motivación de los trabajadores.D19. No se conocen los resultados de las relaciones con losagentes sociales y ciudadanos, como los medios decomunicación, las instituciones, asociaciones, plataformasdiversas, etc. Mediante encuestas o entrevistas y un sistemade indicadores.D20. No se mide con regularidad suficiente la eficacia de losprocesos clave de la Municipalidad, controlando losresultados mediante un sistema de indicadores.D21. No se ha establecido un sistema de indicadores quedetermina la eficiencia de los procesos clave de laMunicipalidad, relacionando los resultados obtenidos con losrecursos utilizados.D22. No se ha establecido un sistema de indicadores quedetermina la eficacia y la eficiencia de los procesos desoporte u administrativos.
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Oportunidades Amenazas
O1. Incremento del interés de lasinstituciones públicas y privadas y ONG’s portrabajar de manera conjunta con el gobiernolocal
O2. Incremento del apoyo a la gestiónmunicipal de parte de la población deldistrito.
O3. Presencia de importantes recursosnaturales y arqueológicos en la zona distrital.
O4. Ley de Modernización Municipal
O5. Ley de Estabilidad Laboral.
O6. Distrito atractivo para la inversióninmobiliaria, teniendo en cuenta lasconstantes habilitaciones urbanas otorgadaspro la Gerencia de Desarrollo Urbano y Rural.
O7. Aumento del Crecimiento Económico ydisminución de los indicadores de pobreza.
O8. Incremento del apoyo del gobiernoCentral y la MML.
A1. Incremento de los problemas sociales en eldistrito.
A2. Recorte del Presupuesto por parte delgobierno central.
A3. Viviendas en zonas de riesgo, detectadas porDefensa Civil.
A4. Aumento de la migración a zonas informales(invasión de terreno)
A5. Tendencias políticas de oposición negativa,intereses personales.
A6. Aumento de la destrucción de los recursosnaturales del distrito.
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3.1.3. Encuesta dirigida al personal y/o trabajadores
Como parte de la propuesta realizada a la Municipalidad Distrital de Carabayllo se desarrolló unaencuesta de Estilos Gerenciales realizada a los funcionarios. Esta encuesta busca determina engeneral la forma de dirección que tienen los funcionarios de la Municipalidad, así como, tambiéndeterminar fortalezas y debilidades en la forma de dirección de la institución, para ello se identificópreviamente 3 tipos de liderazgos:
EstiloAutoritario
El líder autoritario toma todas las decisiones independientemente de lo que aporten losmiembros del equipo. La figura autoritaria dicta la dirección, dejando a los miembros en laoscuridad acerca de planes futuros; elige cuáles miembros trabajarán colaborativamente ydetermina por él solo las tareas de trabajo para los equipos. Este tipo de líder es muy personalen sus elogios y críticas para cada miembro, pero no participa activamente con el grupo, amenos que esté haciendo una presentación.
EstiloLaissez Faire
El líder liberal (laissez-faire) permite al grupo una completa libertad para tomardecisiones sin participar activamente. Este tipo de líder provee materiales y ofrece ayudasólo bajo pedido. No participa en conversaciones de trabajo o tareas de grupo. No ofrececomentarios sobre el desempeño de los miembros a menos que se le pregunte directamente, yno participa o interviene en actividades.
A partir de estos 3 estilos gerenciales, se realizó la siguiente una encuesta de 33 preguntas, aplicadaa los funcionarios que participaron de los Talleres de Trabajo.
EstiloDemocrático
El líder democrático acepta contribuciones del equipo y facilita la conversación de grupoy toma de decisiones. Este tipo de líder comparte planes con el grupo y ofrece múltiplesopciones para la consideración del mismo. Incentiva a los miembros a trabajar libremente conotros y le deja la división de tareas al grupo. Este líder es objetivo al dar elogios y críticas, yparticipa en actividades grupales sin tomarlas por asalto.
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TEST DE LIDERAZGO
N° PREGUNTA
1 Un jefe que mantiene relaciones amistosas con su personal le cuesta imponer disciplina.
2 Los trabajadores obedecen mejor los jefes amistosos que a los que no lo son.
3Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mínimo por parte del jefe. El jefe ha de mantener los mínimoscontactos y comunicaciones con sus subordinados.
4 Un jefe debe hacer sentir siempre a su personal que él es el que manda.
5 Un jefe debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes.
6 Un jefe no debe implicarse en la solución de diferencias de opiniones entre sus subordinados.
7 Castigar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas más eficientes para mantener la disciplina.
8 Es conveniente explicar el porqué de los objetivos y de las políticas de la empresa.
9Cuando un subordinado no está de acuerdo con la solución que su superior da a un problema, lo mejor es pedir al subordinado quesugiera una mejor alternativa y atenerse a ella.
10 Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el jefe lo haga solo.
11 Un jefe debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisión que le afecte.
12El jefe debe establecer los objetivos, y que sean los subordinados los que se repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos acabo.
13Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer un proyecto. La mayoría de los trabajadores prefiere noviembre. Usted decideque será octubre.
14Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer un proyecto. Un subordinado dice que la mayoría prefiere noviembre. Lamejor solución es someter el asunto a votación.
15 Para comunicaciones diarias de rutina, el jefe debe alentar a sus subordinados a que se pongan en contacto con él.
16 En grupo rara vez se encuentran soluciones satisfactorias a los problemas.
17Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, lo mejor que puede hacer el jefe es llamar a los dos a sudespacho y buscar una solución entre los tres.
18 Los trabajadores que demuestren ser competentes no deben ser supervisados.
19Cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor no debe permitir al subordinado que manifieste sus diferencias de opiniones,excepto en privado.
20 Un jefe debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidad de establecer contactos y dirección personal.
21Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, el jefe debe pedirles que se reúnan para que resuelvansus diferencias y que le avisen del resultado.
22 Un buen jefe es aquél que puede despedir fácilmente a un subordinado cuando lo crea necesario.
23 Lo mejor que puede hacer un supervisor al asignar un trabajo es solicitar a subordinado que le ayude a preparar los objetivos.
24 Un jefe no debe preocuparse por las diferencias de opinión que tenga con su personal. Se atiene al buen juicio de sus subordinados.
25 Un subordinado debe lealtad en primer lugar a su jefe inmediato.
26 Cuando un subordinado critica a su jefe, lo mejor es discutir dichas diferencias en forma exhaustiva.
27 Al supervisor le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisión para comparar resultados y detectar fácilmente las deficiencias.
28 Cuando se fijan objetivos, un jefe no debe confiar mucho en las recomendaciones de sus subordinados.
29Cuando se tienen que fijar objetivos, el supervisor debe fijarlos de preferencia a través de una discusión amplia con los subordinadosinmediatos
30 Son los subordinados mismos quienes deben procurarse adecuada información para su autocontrol.
31No conviene promover reuniones de grupo pequeño con el personal. Es preferible realizar asambleas para comunicar las decisionesimportantes.
32 Para ventilar los problemas de trabajo son preferibles los grupos pequeños, coordinados por el jefe, a las asambleas.
33El buen jefe se preocupa sólo de los resultados, sin entrometerse nunca a examinar los métodos y procedimientos que emplea supersonal.
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La tabulación de la encuesta de estilos gerenciales se realizó sumando la opinión marcada por cadacolaborador (De acuerdo o en desacuerdo) en cada pregunta. A partir de ello, de acuerdo a una tablapredeterminada, en la que las preguntas están asignadas a determinados estilos de liderazgo sedefinen los estilos de liderazgo que predominan en la institución.
Los siguientes resultados del test de estilos de liderazgo fueron presentados en los talleres de trabajorealizados a los funcionarios:
Test de Estilos Gerenciales: Preguntas relacionadas al Perfil Autoritario
El 65% del total de menciones alrededor de las preguntas relacionadas a este perfil manifestaron sudesacuerdo con este estilo gerencial.
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Test de Estilos Gerenciales: Preguntas relacionadas al Perfil Democrático
El 77% del total de las menciones alrededor de las preguntas relacionadas a este perfil manifestaronestar de acuerdo con este estilo gerencial.
Test de Estilos Gerenciales: Preguntas relacionadas al Perfil Laissez Faire
33% del total de menciones alrededor de las preguntas relacionadas a este perfil manifestaron estarde acuerdo con este estilo gerencial.
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3.2.MAPEO DE ACTORES (STAKEHOLDERS)
En este paso se identificarán los principales actores (stakeholders), alrededor de lasactividades de la institución, relevados en las encuestas y con ellos se realizará undiagnóstico y evaluación, a fin de identificar la apreciación y grado de influencia que tienencada una de ellos sobre la institución, que los funcionarios participantes del primer tallerorganizados en grupos han elegido, y que servirá de base para el planteamiento deestrategias de reposicionamiento de actores con la finalidad de integrarlos a los objetivosinstitucionales.
A continuación se muestra los 10 actores más importantes relevados en las encuestas y quehan sido evaluados en forma conjunta y/o participativa en taller de trabajo con losfuncionarios (gerentes y jefes de oficina):
Grafico Nº 1
Según el mapeo de Stakeholders las organizaciones sociales tienen un grado de influenciamedia a favor moderada, pero con una leve distorsión hacia la crítica moderada. Además,en la validación llevada a cabo en el tercer taller de trabajo, los participantes consideraronque las Organizaciones sociales tienen un grado de influencia cercana a favor moderada,por considerar que el trabajo con ellas es favorable para la Municipalidad.
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Grafico Nº 2
Según el mapeo de Stakeholders las ONGs tienen un grado de influencia media neutral ycon una leve distorsión hacia favor moderada. Además, en la validación llevada a cabo enel tercer taller de trabajo, los participantes consideraron que las ONGs tienen un grado deinfluencia media muy crítica, por considerar que en muchos casos, estas se muestran comoopositores a la posición de la Municipal, ocasionando conflictos con la Población, porejemplo la ONG CIDAB.
Grafico Nº 3
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Según el mapeo de Stakeholders la Municipalidad de Lima tienen un grado de influencia enpromedio media a favor moderada. Además, en la validación llevada a cabo en el tercertaller de trabajo, los participantes consideraron que la Municipalidad de Lima tiene ungrado de influencia cercano a favor moderado, por considerar que se ha logrado una buenacoordinación técnica con las diferentes áreas de este Municipio. Sin embargo, también sehizo mención de ciertos conflictos con la Gerencia de Participación Ciudadana de índolepolítico.
Grafico Nº 4
Según el mapeo de Stakeholders la Policía Nacional tienen un grado de influencia media acrítica moderada y neutral, por otro lado media a favor.
Además, en la validación llevada a cabo en el tercer taller de trabajo, los participantesconsideraron que la Policía Nacional tiene un grado de influencia cercano neutral, porconsiderar que cumple con su labor sin interferir en las funciones de la Municipalidad; sinembargo, también se hizo mención de ciertos conflictos con el Comisario de Santa Isabel.
Grafico Nº 5
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Según el mapeo de Stakeholders las Empresas Privadas tienen un grado de influenciaeventual a favor moderada con una distorsión de crítica moderada.
Además, en la validación llevada a cabo en el tercer taller de trabajo, los participantesconsideraron que las Empresas Privadas tienen un grado de influencia medio críticomoderado, por considerar que deben generarse políticas para el desarrollo de las MYPES yun mejor seguimiento en el pago de rentas por parte de estas.
Grafico Nº 6
Según el mapeo de Stakeholders el Ministerio de Economía tienen un grado de influenciamedia a favor y en promedio eventual neutral.
Además, en la validación llevada a cabo en el tercer taller de trabajo, los participantesconsideraron que el Ministerio de Economía tiene un grado de influencia medio a favor, porconsiderar que se ha logrado una buena coordinación técnica con las diferentes áreas deesta Entidad.
Grafico Nº 7
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Según el mapeo de Stakeholders otras municipalidades tienen un grado de influenciaeventual a favor moderada y media a favor en promedio.
Además, en la validación llevada a cabo en el tercer taller de trabajo, los participantesconsideraron que Otras Municipalidades tienen un grado de influencia medio a favormoderado y que deben tomarse las medidas necesarias para mantener esta posición.
Grafico Nº 8
Según el mapeo de Stakeholders las Instituciones educativas tienen un grado de influenciacercana neutral y media critica moderada, a la vez un eventual a favor moderado.
Además, en la validación llevada a cabo en el tercer taller de trabajo, los participantesconsideraron que las Instituciones Educativas tienen un grado de influencia medio criticomoderado por considerar que existen graves problemas de coordinación con la UGEL y laDREL por lo que deben proponerse mecanismos de comunicación.
Grafico Nº 9
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Según el mapeo de Stakeholders el Ministerio de Vivienda tienen un grado de influenciacercana neutral y eventual a favor en promedio.
Además, en la validación llevada a cabo en el tercer taller de trabajo, los participantesconsideraron que el Ministerio de Vivienda tiene un grado de influencia medio a favor, porconsiderar que existe una buena coordinación en función a la afinidad política.
Grafico Nº 10
Según el mapeo de Stakeholders las Inmobiliarias tienen un grado de influencia eventual ymedia a favor moderada, y potencial neutral.
Además, en la validación llevada a cabo en el tercer taller de trabajo, los participantesconsideraron que las Inmobiliarias tienen un grado de influencia cercano muy crítico porconsiderar que el gran número de inmobiliarias informales existentes están generando undesorden en el desarrollo urbano, estafas en el área agrícola y pérdidas en el área de rentas.
3.3.DISEÑO METODOLÓGICO DE LA ENCUESTA A USUARIOS DE LAMUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CARABAYLLO
3.3.1. Objetivo de la encuesta a usuarios:Conocer en qué medida se cumplen las expectativas de los ciudadanos respecto a losservicios que brinda la Municipalidad y que aspectos deben mejorarse.
3.3.2. Metodología
Las encuestas fueron realizadas del 10 al 13 de Julio, mediante un cuestionario dirigidoa los ciudadanos en las instalaciones de la Municipalidad, de acuerdo a la distribuciónque se precisa en el cuadro Nº 1.
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Cuadro Nº 1: Cantidad total de encuestas realizadas al ciudadano del Distrito de Carabayllo
TOTAL DE ENCUESTAS 300 100%Local principal 150 50%
Oficinas descentralizadas(Estadio Municipal)
150 50%
Fuente: Elaboración propia
3.3.3. Expectativa de los usuarios
De acuerdo a las encuestas de los usuarios, en el gráfico Nº 1 se verifica que más del50% afirman haber cumplido con sus expectativas en los aspectos indicados, comotrato amable (57.7%), tiempo para ser atendido (54.3%), horarios de atención (60.3%),comodidad en las instalaciones (60%) y limpieza en las instalaciones (62%).
Gráfico Nº 1: Datos consolidados sobre las expectativas de los usuarios
Fuente: Elaboración propia
3.3.4. Aspectos que merecen mayor atención
De acuerdo a la encuesta de los usuarios, en el gráfico Nº 2 se verifica que el 35% (105ciudadanos) asegura que el aspecto más importante a ser atendido es el trato amable.
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
Trato amable Tiempo paraser atendido
Horarios deatencion
Comodidad enlas
instalaciones
Limpieza enlas
instalaciones
21.7%16.0%
22.3%17.0% 17.7%
57.7%54.3%
60.3% 60.0% 62.0%
20.7%
29.7%
17.3%23.0% 20.3%
Superó sus expectativas Cumplió sus expectativas No cumplió sus expectativas
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Gráfico Nº 2: Porcentaje de los aspectos que merecen mayor atención
Fuente: Elaboración propia
Cuadro Nº 2: Aspectos que merecen mayor atención en cantidad y porcentaje
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Trato amable Limpieza enlas
instalaciones
Comodidadenlas
instalaciones
Horarios deatencion
Tiempo paraser atendido
Todos
35%
22%
16%
10%
4%
13%
Más atención Cantidad %Trato amable 105 35.0%Comodidad enlas instalaciones 65 21.7%
Tiempo paraser atendido 49 16.3%
Limpieza enlas instalaciones 31 10.3%
Horarios deatención 11 3.7%
Otros 39 13.0%Total 300 100.0%Fuente: Elaboración propia
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3.3.5. Apreciación de los usuarios sobre la atención que recibe de parte de losfuncionarios
De acuerdo a la encuesta de los usuarios, en el gráfico Nº 3 se verifica que al 71.3% (214) le parecebuena la atención que recibe de parte de los funcionarios de la Municipalidad y el 28.7% (86)afirma lo contrario.
Gráfico Nº 3: Porcentaje de la apreciación de los usuarios
Fuente: Elaboración propia
Cuadro Nº 3: Apreciación de los usuarios en cantidad y porcentaje
Buena atención Cantidad %Si 214 71.3%
No 86 28.7%
Total 300 100.0%
Fuente: Elaboración propia
3.3.6. Aspectos por mejorar
De acuerdo a la encuesta de los usuarios que no tienen percepción afirmativa (86), en el gráfico Nº4 se verifica que el 24.4% (21) desea que mejore los procesos administrativos, el 22.1% (19)sostiene que falta el personal calificado y el 15.1% (13) sostienen que hay demora en la atención alpúblico, entre las principales razones.
71.3%
28.7%
Si No
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Fuente: Elaboración propia
Cuadro Nº 4: Aspectos por mejorar en cantidad y porcentaje
Razones Cantidad %Mejorar los procesos administrativos 21 24.4%Falta del personal calificado 19 22.1%Demora en la atención 13 15.1%Mejor trato a los usuarios 9 10.5%Mayor atención en la unidad de pagos 8 9.3%Otros 16 18.6%Total 86 100.0%
Fuente: Elaboración propia
3.3.7. Áreas de la Municipalidad con mayor demanda
De acuerdo a la encuesta de los usuarios, en el gráfico Nº 5 se aprecia la distribución de lasencuestas por áreas que da indicios que las oficinas con mayor demanda son: Rentas (24.7%),Centro médico (12.7%), Fiscalización (10.7%), Catastro (10.3%), Demuna (6.3%), Obras públicas(6.3%) y Tesorería (6.3%) principalmente.
0
5
10
15
20
25
Mejorar losprocesos
administrativos
Falta delpersonalcalificado
Demora en laatencion
Mejor trato alos usuarios
Mayor atencionen la unidad de
pagos
Otros
24.4%22.1%
15.1%
10.5%9.3%
18.6%
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Gráfico Nº 5: Porcentaje de las áreas de la Municipalidad con mayor demanda
Fuente: Elaboración propia
Cuadro Nº 5: Áreas de la Municipalidad con mayor demanda en cantidad y porcentaje
Áreas Cantidad %Rentas 74 24.7%Centro medico 38 12.7%Fiscalización 32 10.7%Catastro 31 10.3%Demuna 19 6.3%Obras publicas 19 6.3%Tesorería 19 6.3%Licencia de funcionamiento 14 4.7%Participación vecinal 13 4.3%Des. eco. social 11 3.7%Adulto mayor 7 2.3%Otros 23 7.7%Total 300 100.0%Fuente: Elaboración propia
3.3.8. Servicios que requieren mayor atención
De acuerdo a la encuesta de los usuarios, en el gráfico Nº 6 se verifica que el 41.7% (125) afirmanque la MDC debe prestarle mayor atención a la seguridad ciudadana y limpieza pública, el 15.7%(47) a la orientación y señalización de las áreas, el 8.3% (25) mayor control y capacitación alpersonal, el 6.3% (19) mayor atención a los AA. HH. entre los más importantes.
0.0%5.0%
10.0%15.0%20.0%25.0%30.0%35.0%40.0%45.0%50.0% 45.7%
12.7% 11.0%6.3% 6.3% 4.3% 3.7%
10.0%
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Gráfico Nº 6: Porcentaje de servicios que requieren mayor atención
Fuente: Elaboración propia
Cuadro Nº 5: Servicios que requieren mayor atención en cantidad y porcentaje
Servicios a mejorar Cantidad %Seguridad ciudadana y limpieza publica 125 41.7%Orientación y señalización de las áreas 47 15.7%Control y capacitación al personal 25 8.3%Atención a los AA HH 19 6.3%Infraestructura del municipio 16 5.3%
Ampliar horarios de atención 14 4.7%
Pistas y veredas 10 3.3%
Procesos más eficientes 8 2.7%
Sistema de licencias y notificaciones 7 2.3%Otros servicios 17 5.7%Ninguno 12 4.0%Total 300 100.0%
Fuente: Elaboración propia
0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0%
Seguridad ciudadana y limpieza publica
Orientacion y señalizacion de oficinas
Control y capacitacion del personal
Atencion a los AA HH
Infraestructura del municipio
Ampliar horarios de atencion
Pistas y veredas
Procesos mas eficientes
Sistema de licencias y notificaciones
Otros servicios
Ninguno
41.7%
15.7%
8.3%
6.3%
5.3%
4.7%
3.3%
2.7%
2.3%
5.7%
4.0%
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3.4. ANÁLISIS COMPARATIVO EXTERNO (BENCHMARKING)
Según el Ranking CAD 2010, en el que se evaluó a 80 entidades estatales en Lima y Callao,incluyendo 35 municipios distritales, 16 Ministerios y 29 Organismos Públicos, el tiempo promedioinvertido en una gestión, dependiendo del tipo de entidad donde el ciudadano realiza una gestión esel que se detalla a continuación:
• Municipios Distritales: 12 días• Ministerios: 18 días• Organismos Públicos: 25 días
Según este ranking, en la Municipalidad distrital de Carabayllo tiempo promedio invertido en unagestión es de 12 días, tal como se detalla en la siguiente gráfica:
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Además, se observó que la gestión más realizada por los ciudadanos en los municipios son lostrámites.
Los Municipios Distritales de Chorrillos (89%), Los Olivos (86%) y Carabayllo (86%) presentanlos mayores porcentajes de ciudadanos encuestados que acudieron para realizar un trámite, mientrasque La Punta (11%), Jesús María (12%) y Magdalena (25%), y presentan las menores cifras.
Ger
encia
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mien
to, P
resu
pues
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ción
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6. ANEXOS
6.1 ANEXO 1: RELACIÓN DE DOCUMENTOS REVISADOS
1. Plan Bicentenario – PLADES (2021)
2. Planes Estratégicos Sectoriales Ministeriales (PESEM): Educación, Salud, Educación,
Transporte, Ambiente, Vivienda, PCM.
3. Plan de Desarrollo Concertado (PDC) de la Municipalidad Distrital de Carabayllo al 2012 -
2021
4. Plan Operativo Institucional (POI) 2012
5. Reglamento de Organización y Funciones (ROF) vigente
6. Manual de Organización y Funciones (MOF) vigente
7. Evaluación General del Personal de la Municipalidad Distrital de Carabayllo realizado por
la Sub Gerencia de Presupuesto, año 2012.
8. Presupuesto Institucional de Apertura (PIA) 2012
9. Presupuesto Institucional Modificado (PIM) 2012
10. Ranking CAD de Municipalidades 2010
11. Buenas Prácticas de Gestión Pública, Sistemas de Gestión Interna, CAD.
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6.2 ANEXO 2: INSTRUMENTOS DE RECOJO DE INFORMACIÓN UTILIZADOS:Cuestionario Gerentes y jefes
OBJETIVO
Dirigido a:Autoaplicación: Miércoles 13 a Viernes 22 de Junio de 2010Devolución GPP: Viernes 22 de Junio de 2012 - 3:00PM
La encuesta es anónima y no será usada en ningún proceso de evaluación.Será usada como insumo para el proceso de Planeamiento Estratégico Institucional que venimos desarrollandoSea lo más sincero y claroposible.
I. Temas Estratégicos
1. Aspectos Operativos. Marcar con un aspa "X" en el casillero que considere adecuado. Responder todas las preguntas.
Somos exitosos eneste tema
Me siento muysatisfecho
Me sientosatisfecho
Deberíamos efectuaralgunos cambios
Deberíamosreformar este tema
Procesos de atención alciudadanoProcesos de atención a lasempresasLos procesosadministrativos yfinancierosLos procesos de gestiónde recursos humanosLos procesos de control deriesgosLos procesos deseguimiento y monitoreoLa infraestructuratecnológica (hardware)Las aplicacionesinformáticas (software) encuento a soportar losprocesos
Los procesos logísticos y/oabastecimientoLos procesos de Tesoreria
Los procesos sobreinformacion interna entrelas areas
Los procesos de trasmitirlas decisiones de altadireccion
Los procesos de lareclamaciones delCiudadano
Los procesos del tramite deexpedientes
Los procesos de entrega deinformacion al exterior
Planeamiento Estratégico Institucional MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CARABAYLLO (MDC)
Conocer los criterios que se aplican en el desarrollo de las funciones y actividades administrativas utilizando la herramienta delFODA (Organización, Procesos, Personas, Tecnología), socializar los objetivos de la Municipalidad
Gerentes y Jefes de Unidad de la la MDC
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2. Productos y Servicios al Ciudadano
Totalmente deacuerdo con el tema
De acuerdo con eltema
Deberíamos estudiarel tema
En desacuerdo conel tema
Totalmente endesacuerdo con el
temaContamos con productos yservicios adecuados.Nuestro desarrollo debeenfocarse a una mejoracontinua de los mismosRealizamos seguimiento ala opinión de losciudadanos respecto a losservicios prestados, esnuestra constantepreocupación
El ciudadano se encuentrasatisfecho con losproductos/servicios quebrindamos, el numero dereclamos es muy bajo
La infraestructura denuestras oficinas respondea las expectativas de losCiudadanos
Nuestras oficinas estánubicadas en las zonas demayor movimientoeconómico en el Distrito
2. Organización Actual
Totalmente deacuerdo con el tema
De acuerdo con eltema
Deberíamos estudiarel tema
En desacuerdo conel tema
Totalmente endesacuerdo con el
temaLa estructuraorganizacional actual esadecuada para el tipo deoperaciones que llevamos acaboLa dotación de personal essuficiente para cubrirnuestras operaciones
Cualitativamente nuestropersonal tiene lascompetencias necesariasque nos permita cumplir lasmetas trazadas
Nuestro proceso dedesarrollo de recursoshumanos nos permiteadecuar a nuestro personala las exigencias denuestras metas
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II. FODA y Objetivos
1. Análisis de Fortalezas y Debilidades (Internas a la MDC)Tomar en cuenta 4 dimensiones para cada grupo: Personal , Tecnología/Infraestructura, Procesos, OrganizaciónListe y detalle los puntos que usted crea conveniente.
Liste y detalle los puntos que usted crea conveniente.
Fortalezas Debilidades
Oportunidades Amenazas
Personal
Tecnología / Infraestrucura
Procesos
Organización
2. Análisis de Oportunidades y Amenzas (Externas a la MDC)
Principales Temas
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Usted aporta actualmente
Usted aportará en el futuro
3. Objetivos de la MDC. ¿Cualés piensa que deben ser los objetivos de la MDC en el Corto y Largo Plazo?
Objetivos
4. ¿Cómo usted aporta y puede aportar para la el logro de objetivos de la MDC?
Aporte para el logro de objetivos de la MDC
Largo Plazo(más de 1 año)
Corto Plazomenos de 1 año)
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CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN
con el modelo EFQM (European Foundation for Quality Management)
Este cuestionario puede servir para hacer un ejercicio de análisis de la organización.
Consta de 50 preguntas, centradas en los 9 criterios del Modelo Europeo de Excelencia, de laEuropean Foundation for Quality Management (EFQM).
Instrucciones:
1. Para orientar las respuestas se propone un sistema concreto de valoración con A-B-C-D.
Si se puntúa A ó B se trata de un punto fuerte, si se ha optado por C ó D estamos ante un área demejora.
El significado de las cuatro alternativas de respuesta es el siguiente:
A = El planteamiento es excelente, se aplica de forma general y constante y se obtienen los resultadosesperados, de tal manera que otras organizaciones podrían adoptarlo como modelo.
B = Se realizan acciones de manera sistemática y se revisan y mejoran de forma continua, alcanzando buenosresultados, pero no se ha generalizado todavía a toda la organización o no se ha aprovechado todo supotencial
C = Se ha realizado alguna acción puntual, con resultados positivos que han significado algunas mejoras.
D = Sólo ha habido algunas ideas buenas. Todavía no se ha realizado ninguna acción o las que se hanllevado a cabo han tenido resultados insignificantes.
1 POLÍTICA YESTRATEGIA
2 PERSONAS
3 ALIANZAS YRECURSOS
4 LIDERAZGO
6 RESULTADOSEN LOS CLIENTES
7 RESULTADOSEN LAS PERSONAS
8 RESULTADOSEN LA SOCIEDAD
9 RESULTADOSGLOBALES
5 PROCESOS
AGENTES FACILITADORES RESULTADOS
El M odelo Europeo EFQM
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La organización sabe a dónde va y tiene claro qué es lo que debe hacer parallegar.1. POLÍTICA Y ESTRATEGIA A B C D
1. La Misión y la Visión de la organización, se ven claramente reflejadas en la política y laestrategia, en los planes, programas, objetivos y en la asignación de recursos.
2. La organización planifica utilizando la información necesaria, lo que incluye las opinionesde ciudadanos y usuarios, la situación del entorno y la comparación con otrasorganizaciones de referencia.
3. Las líneas estratégicas se despliegan en planes operativos consistentes y viables, que sonconocidos, aceptados y desarrollados por las personas de la organización.
4. La organización revisa y, si es preciso, cambia la política y la estrategia en relación alservicio que está ofreciendo al ciudadano, siguiendo una metodología rigurosa, como porejemplo sabiendo cuándo y cómo debe hacerlo, quién ha de llevar la iniciativa, quién tieneque intervenir, quién se responsabiliza de su aprobación, etc.
Cuestiones Positivas -
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La organización puede contar plenamente con las personas que trabajan en lamisma para conseguir lo que se propone.
2. PERSONAS A B C D
5. La política de personal –como la selección, la contratación, la formación, el desarrollo, laretribución, la promoción, el reconocimiento, etc.- es la correcta para conseguir losobjetivos acordados por la organización.
6. Se hace todo lo posible para que las personas conozcan y acepten los valores y criterios decalidad de la organización y los asuman en su trabajo diario.
7. Las personas de la organización encuentran canales para sugerir e implicarse en laincorporación de mejoras y sienten que cada vez pueden tomar con más autonomía lasdecisiones que les corresponden.
8. Se ha conseguido establecer un buen nivel de comunicación en todos los sentidos, de talmanera que las personas se sienten bien informadas y notan que se valoran sus opiniones.
9. Se reconocen, se valoran y recompensan los esfuerzos que hacen las personas y losequipos por incorporar mejoras y por contribuir a conseguir los objetivos de laorganización.
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La organización utiliza de forma óptima todos sus recursos y las posibilidadesde establecer alianzas.
3. RECURSOS Y ALIANZAS A B C D
10. La organización tiene un enfoque sistemático para garantizar que la asignación y lautilización de los recursos económicos responden a su política y estrategia y a los valoresy criterios de calidad.
11. Se recopila información suficiente y de forma sistemática y fiable a fin de que laorganización la pueda utilizar para la toma de decisiones.
12. Se gestionan de forma óptima los medios materiales –espacios, equipos, materiales,nuevas tecnologías- y todo el capital intelectual, para mejorar los servicios a laciudadanque ofrece la organización.
13. Las relaciones exteriores derivan, cuando es necesario, en alianzas con otrasorganizaciones, que ayudan a mejorar el servicio al ciudadano que se ofrece.
Cuestiones Positivas -
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Se nota que los gerentes de la organización están notablemente implicados enel reto de la Calidad, entendida como mejora continua.
4. LIDERAZGO A B C D
14. Se puede apreciar con claridad el compromiso personal de los gerentes de la organizaciónen el momento de definir y revisar las grandes líneas estratégicas y la cultura de lacalidad, basada en la mejora continua.
15. Los gerentes aseguran el buen funcionamiento de una estructura organizativa y unsistema de gestión de los procesos, que facilitan el trabajo de las personas y resultaneficaces para conseguir los resultados esperados.
16. Los gerentes demuestran con su ejemplo, su comportamiento y sus acciones, quedefienden y apoyan los valores de la organización, de tal manera que los refuerzanconstantemente.
17. Las relaciones de los gerentes con las personas de la organización son positivas porqueson fácilmente accesibles y se implican en el reconocimiento de los esfuerzos de personasy equipos.
18. Los gerentes también se preocupan por las relaciones externas de la organización: secomunican con todos los agentes implicados y están abiertos a todo el sector y aorganizaciones públicas y privadas del entorno.
19. Cuestiones Positivas --
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Cuestiones Negativas-
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La organización tiene bien estructurada, su actividad y sus principalesprocesos han sido analizados y mejorados.
5. PROCESOS A B C D
19. Existe un sistema que garantiza que todas las actividades están organizadas ycontroladas de acuerdo a normativas internas o con normas estándar, comopueden ser las normas ISO.
20. En el momento de organizar los procesos siempre se tienen en cuenta lasnecesidades, las expectativas, los requisitos y la satisfacción de los ciudadanos.
21. Existe el hábito de documentar los procesos y mantener actualizada estadocumentación para facilitar el control y la mejora de las actividades.
22. Existe un compromiso claro de mejora continua de los procesos, a partir delanálisis de la información de los ciudadanos, de los resultados conseguidos y de lacomparación con otras organizaciones de referencia.
23. La organización controla el grado de aplicación de las normas establecidas ytiene un método para valorar el grado de eficacia de sus actividades.
24. Los datos sobre los resultados se utilizan para mejorar el sistema buscandosoluciones a las causas de los problemas, en lugar de aplicar sólo solucionespuntuales.
25. Los procesos de soporte también se organizan, se documentan, se controlan yse mejoran.
Cuestiones Positivas -
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Cuestiones Negativas---------
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La organización conoce las opiniones de los ciudadanos.
6. RESULTADOS EN LOS CIUDADANOS A B C D
26. La organización mide periódicamente de forma sistemática y directa el grado desatisfacción de los ciudadanos, mediante encuestas o entrevistas.
27. Los resultados de las encuestas o entrevistas presentan una tendencia positivadesde hace tres años como mínimo.
28. Se comparan los resultados de las encuestas o entrevistas con los de otrasorganizaciones y se puede demostrar que son parecidos o mejores.
29. La organización dispone de un sistema de indicadores que la orienta respectoal grado de satisfacción de los ciudadanos, como, por ejemplo, el grado derespuesta a las distintas convocatorias, la participación, la demanda, el grado defidelización, etc.
30. Se realiza una evaluación periódica de la satisfacción de los ciudadanosmediante estos indicadores de referencia.
31. Los resultados de estos indicadores presentan una tendencia positiva desde hacetres años como mínimo.
32. Se compara los resultados de estos indicadores con los de otras organizaciones yse puede demostrar que son parecidos o mejores.
33. La organización fija unos estándares de referencia para determinar los objetivosque quiere alcanzar tanto en las encuestas como en los indicadores.
34. Existe un sistema de quejas y sugerencias, que los ciudadanos utilizanhabitualmente y que está bien gestionado por la organización.
Cuestiones Positivas ----------
Cuestiones Negativas----------
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La organización conoce las opiniones de sus trabajadores.
7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS A B C D
35. La organización mide periódicamente de forma sistemática y directa medianteencuestas o entrevistas la percepción de las personas, sobre el clima laboral, elentorno de trabajo, las perspectivas de carrera, la comunicación, el estilo dedirección, el reconocimiento, las oportunidades de formación, la participación, etc.
36. La organización dispone de un sistema de indicadores que le orienta respecto algrado de satisfacción y de motivación de las personas, como el absentismo, losretrasos, las bajas por enfermedad, la participación en programas de mejora, elnúmero de sugerencias, etc.
37. Los resultados de las encuestas o entrevistas y los de los indicadores presentan unatendencia positiva desde hace tres años como mínimo.
38. Se compara los resultados de las encuestas o entrevistas con los de otrasorganizaciones y se puede demostrar que son parecidos o mejores.
39. Los resultados son conocidos por las personas y se puede apreciar que losgerentes actúan en consecuencia.
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La organización conoce las opiniones de la sociedad que le rodea.
8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD A B C D
40. La organización tiene un programa activo y organizado de relaciones con losagentes sociales, como los medios de comunicación, las instituciones, asociaciones,plataformas diversas, etc. para conseguir una presencia clara y decisiva en lasociedad.
41. Se conocen los resultados de estas actividades mediante encuestas o entrevistas yun sistema de indicadores.
42. Los resultados de las encuestas o entrevistas y de los indicadores presentan unatendencia positiva desde hace tres años como mínimo.
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La organización consigue los resultados que se ha propuesto y éstos mejorancontinuamente.
9. RESULTADOS A B C D
43. Se mide con regularidad suficiente la eficacia de los procesos clave de laorganización, controlando los resultados mediante un sistema de indicadores.
44. Estos resultados de eficacia presentan una tendencia positiva desde hace tres añoscomo mínimo.
45. Se compara los resultados de eficacia con los de otras organizaciones dereferencia y se puede demostrar que son parecidos o mejores.
46. Se ha establecido un sistema de indicadores que determina la eficiencia de losprocesos clave de la organización, relacionando los resultados obtenidos con losrecursos utilizados.
47. Estos resultados de eficiencia presentan una tendencia positiva desde hace tresaños como mínimo.
48. Se compara estos resultados de eficiencia con los de otras organizaciones dereferencia y se puede demostrar que son parecidos o mejores.
49. Se ha establecido un sistema de indicadores que determina la eficacia y laeficiencia de los procesos de soporte (administrativos)
50. Los resultados de estos indicadores siguen una tendencia positiva desde hace tresaños como mínimo y se puede demostrar que son parecidos o mejores que los deotras organizaciones de referencia.
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ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL CIUDADANO
FECHA: _____/______/_________
Gracias por tomarse el tiempo para completar esta encuesta. Nos gustaría que nos responda sinceramente lassiguientes preguntas en relación con los servicios brindados por la Municipalidad Distrital de Carabayllo:Marque con una X la opción que refleje su opinión en el rango desde supera ampliamente sus expectativas hastano satisface en absoluto sus expectativas.
1¿En qué medida la Municipalidad Distrital deCarabayllo cumplió, superó o no alcanzó acubrir sus expectativas en cuanto a …
NO CUMPLIÓ SUSEXPECTATIVAS
CUMPLIÓ SUSEXPECTATIVAS
SUPERO SUSEXPECTATIVAS
A Trato amable
B Tiempo para ser atendido
C Horarios de atención
D Comodidad de las instalaciones
E Limpieza de las instalaciones
2
De las 5 expectativas mencionadas anteriormente. Indique cuál en su opinión es la que debe recibir masatención:
3¿En general, le parece buena la atención querecibe o recibió de parte de los funcionariosde la Municipalidad? Marcar con una X
SI NO
4
Si su respuesta fue NO, mencione las razones:
5
¿A que área y/o gerencia de la Municipalidad viene a realizar recurrentemente sus tramites?
6
¿Qué aspectos cree que son necesarios de mejorar con respecto a los servicios que brinda actualmente laMunicipalidad Distrital de Carabayllo?
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