plan estratÉgico para la empresa rojas repuestos …
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PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA ROJAS REPUESTOS LTDA.
YEIMY PAOLA ROJAS LINARES
TRABAJO DE GRADO
Asesor
DIEGO HERNAN PÉREZ
Co - Asesor
NESTOR HUGO MONROY
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERIA
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOTA Junio de 2006
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TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………...8
1. OBJETIVOS……………………………………....................................................10
1.1 OBJETIVO GENERAL……………………………………………………………..10
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS………………………………………………………10
2. METODOLOGÍA………………………………………………………………………10
3. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA………………………………………………...17
3.1 EMPRESA…………………………………………………………………………...17
3.1.1 Reseña Histórica…………………………………………………………………..17
3.1.2 Modelo Estratégico Actual…………………………………………………….….18
3.1.3 Misión……………………………………………………………………………….20
3.1.4 Visión……………………………………………………………………………….20
3.2. DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS COMERCIALIZADOS POR LA
EMPRESA……………..…………………………………………………………………20
3.2.1 Lista de Productos Manufacturados en la Empresa…………………………..21
3.3 PROCESO DE PRODUCCIÓN DE PIÑONES…………………………………..22
3.4 DESCRIPCIÓN DE LA PLANTA DE PRODUCCIÓN Y
COMERCIALIZACIÓN…………………………………………………………………..27
3.5 VENTAS DE LA EMPRESA………………………………………………………..30
3.5.1 Ventas anuales de la Empresa…………………………………………………..30
3.6 COSTOS GENERALES DE LA EMPRESA………………………………………32
3.6.1 Costos Fijos………………………………………………………………………..32
3.6.2 Costos de Materia Prima…………………………………………………………33
3.7 PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA………………………………………………...34
3.7.1 Productos que más generan utilidad en la empresa………………………….34
3.8 CADENA DE VALOR……………………………………………………………….41
3.8.1 Generalidades de la cadena productiva………………………………………..41
3.8.2 Actividades relevantes de la cadena de valor………………………………….41
3.8.2.1 Actividades primarias…………………………………………………………...41
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3.8.2.1.1 Comercial………………………………………………………………………41
3.8.2.1.2 Producción…………………………………………………………………….41
3.8.2.2 Actividades secundarias………………………………………………………..41
3.9 RESULTADOS ENCUESTAS……………………………………………………...44
3.9.1 Encuesta a Empleados y Directivos…………………………………………….44
3.9.2 Encuesta a Clientes……………………………………………………………….46
3.10 ANÁLISIS DOFA…………………………………………………………………...47
4. DIAGNÓSTICO DEL SECTOR…………………………………………...…………50
4.1 FUERZAS DE PORTER……………………………………………………………50
4.1.1 Ambiente real……………………………………………………………………..51
4.1.1.1 Clientes…………………………………………………………………………..51
4.1.1.2 Competidores……………………………………………………………………52
4.1.1.3 Proveedores……………………………………………………………………..52
4.1.2 Ambiente Potencial………………………………………………………………..54
4.1.2.1 Posibles nuevos clientes……………………………………………………….54
4.1.2.2 Posibles nuevos competidores………………………………………………..55
4.1.2.3 Posibles nuevos productos sustitutos………………………………………...55
4.2 Mercado externo.…………………………………………………………………...56
5. ESTRATEGIAS PROPUESTAS…………………………………………………….59
5.1. REDEFINICIÓN DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN………………………………….59
5.1.1 Misión………………………………………………………………………………59
5.1.2 Visión………………………………………………………………………………59
5.2 ESTRATEGIAS………………………………………………………………………60
5.2.1 Estrategia Global………………………………………………………………….60
5.2.1.1 Análisis de mercado…………………………………………………………….65
5.2.1.1.1 Perú…………………………………………………………………………….65
5.2.1.1.2 Ecuador………………………………………………………………………..68
5.2.2 Estrategia de Negocio…………………………………………………………….70
5.2.3 Estrategia Comercial……………………………………………………………...71
5.2.4 Estrategia Operativa………………………………………………………………74
5.2.5 Estrategia Funcional………………………………………………………………74
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5.3 RESULTADOS QUE SE OBTENDRÍAN AL APLICAR LAS ESTRATEGIAS...76
5.3.1 Estrategia Global: Expopyme………………………........................................76
5.3.2 Estrategia de Negocio: Diversificación de Productos…………………………77
5.3.3 Estrategia Comercial: Alianza con Empresas Transportadoras……………..77
5.3.4 Estrategia Operativa: Adquisición de Torno CNC……………………………..78
5.3.5 Estrategia Funcional: Aplicación Software……………………………………..78
6. BALANCED SCORECARD………………………………………………………….79
7. CONCLUSIONES…………………………………………………………………….82
8. BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………………107
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LISTA DE GRÁFICAS
Gráfica1. Ventas Anuales de productos fabricados en la compañía……………….30
Gráfica 2. Ventas Anuales de los productos no fabricados en la Compañía……...31
Gráfica 3. Ventas Anuales de la Compañía…………………………………………..31
Gráfica 4. Costos Generales de la Compañía………………………………………..32
Gráfica 5. Resultados encuesta a empleados y directivos………………………….44
Gráfica 6. Resultados Encuesta a Clientes …………………………………………..52
Grafica 7. Participación del sector en el mercado……………………………………56
Grafica 8 Parque automotor de Perú ..........…………………………………………67
Gráfica 9. Importaciones desde Colombia hacia Perú………………………………69
Gráfica 10. Parque Automotor de Ecuador…………………………………………...70
Gráfica 11. Importaciones desde Colombia hacia Perú……………………………..71
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Procedimiento a seguir durante el desarrollo de la investigación………12
Figura 2. Pasos del Plan Estratégico………………………………………………….13
Figura 3. Modelo estratégico actual……………………………………………………18
Figura 4. Proceso de elaboración de piñones………………………………………..23
Figura 5. Distribución de la Planta de Producción……………………………………28
Figura 6. Esquema organizacional…………………………………………………….29
Figura 7. Cadena de Valor……………………………………………………………...41
Figura 8. Diagrama Estrategia Global…………………………………………………63
Figura 9. Red de Valor…………………………………………………………………..63
Figura 10. Diagrama Proceso de desarrollo del Plan Exportador………………….66
Figura 11. Diagrama Estrategia Comercial……………………………………………73
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LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Herramientas de análisis……………………………………………………..14
Tabla 2. Productos Manufacturados en la empresa…………………………………21
Tabla 3. Ventas de los últimos cinco años……………………………………………30
Tabla 4. Costos Fijos de la Compañía………………………………………………...32
Tabla 5. Costos de Materia Prima e Insumos………………………………………...33
Tabla 6. Piñón Bomba Aceite DT 466…………………………………………………34
Tabla 7. Placa Bajo………………………………………………………………………35
Tabla 8. Piñón Loco Dodge 500………………………………………………………..36
Tabla 9. Espiga Cardan Ford 600……………………………………………………...37
Tabla 10. Espiga Cardan Chevrolet……………………………………………………38
Tabla 11. Torre Bajo……………………………………………………………………..39
Tabla 12. Costos de convertirse en una Expopyme…………………………………64
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LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. Aspectos evaluados en la encuesta a Empleados y Directivos…………83
Anexo 2. Encuesta a Empleados y Directivos………………………………………..85
Anexo 3. Encuesta a Clientes………………………………………………………….90
Anexo 4. Matriz Perfil de Capacidad Interna PCI…………………………………….92
Anexo 5. Matriz Perfil de las Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM)……97
Anexo 6.Políticas y Normatividad……………………………………………... …….101
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INTRODUCCIÓN
El sistema económico internacional plantea nuevos retos en cuanto a la
competitividad internacional de las empresas. Por ello, el desarrollo del sistema de
comercio internacional está sometido a presiones, regulaciones particulares e
incertidumbres considerables, siendo el mayor reto el cómo hacer frente a las
nuevas circunstancias surgidas con el avance de la globalización.
Algunas empresas plantean un plan estratégico para alcanzar un mayor grado de
competitividad frente a las nuevas condiciones del mercado altamente competido,
teniendo que comenzar por generar ventajas al interior de las mismas, ya sea
mediante cambios logísticos, de calidad en el producto o un nuevo planteamiento
en la gestión del sistema del valor agregado en el servicio. Para trascender y
mejorar la situación en el mediano y largo plazo se deben generar estrategias que
aseguren la protección contra posiciones efímeras, extremadamente vulnerables e
improvisadas.
La permanencia en el mercado de las empresas y su desarrollo como
organizaciones para el presente siglo, está sujeta a su adaptabilidad y flexibilidad
al cambio impuesto por las tendencias de un mercado globalizado, cada vez más
especializado y dirigido a las necesidades del cliente y los niveles de calidad y
servicio. Aspectos como la apertura comercial, dieron origen a un conjunto de
transformaciones en las decisiones sobre producción y comercialización, dirigidas
por los dictados de la competencia global, dando paso a la reestructuración de los
mercados y de la organización de la producción; la fragmentación de la
producción, producción flexible, innovación tecnológica, sistemas de información,
relaciones estratégicas de colaboración (clientes y proveedores), mejora continua,
etc.,en donde se hace relevante la realización de un plan estratégico para alcanzar
una mayor competitividad, calidad, productividad y rentabilidad en las
organizaciones.
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La pequeña y mediana empresa (PYME) es considerada como generadora y
propulsora de desarrollo, representando la mayor fuerza productiva del país, ellas
se han destacado en el campo de las confecciones, bebidas, manufacturas en
caucho, plástico y metalmecánica, entre otras; haciendo también presencia en el
subsector automotriz, que se caracteriza por dos actividades muy relacionadas
entre sí, como son: el ensamble y la producción de partes y piezas para vehículos,
en la que se encuentra enmarcada Rojas Repuestos Ltda., empresa cuyo objeto
es la manufacturación de autopartes y comercialización de repuestos, denominado
técnicamente como mercado de reposición, la cual hace relevante la
profundización de su desarrollo, como esencial para su supervivencia en el futuro,
ya que la diferencia está marcada por aquellas empresas que lleguen primero al
mercado y brinden servicios de alto valor agregado a los clientes, además de una
buena calidad en sus productos, razón por la que ve la necesidad para ser
competitiva, de incrementar su nivel de productividad, eficiencia y eficacia tanto en
a nivel interno como en el ambiente externo (entorno), generando nuevas
estrategias para llegar a nuevos mercados, en donde se puedan plantear incluso
la integración de procesos de negocios de varias organizaciones para lograr un
mayor impacto en la reducción de costos, velocidad de llegada al mercado,
mejorar la calidad de los productos, servicio al cliente y rentabilidad de la
compañía.
Ante un nuevo escenario de competitividad, Rojas Repuestos Ltda., ha reconocido
que los límites de su ámbito de actuación no se circunscriben solamente al local,
regional o nacional, sino que estos límites se han extendido a nivel global en su
campo de acción. Para ello, ha considerado que los competidores, los
proveedores e incluso los clientes, tanto actuales como potenciales, pueden
provenir no sólo de estos contextos sino de otros mercados más allá de los
nacionales. Por esta razón, ha visto la necesidad de formular nuevas estrategias
que obedezcan a un plan estratégico que le permita alcanzar una mayor
productividad y garantizar su supervivencia ante estos nuevos escenarios,
teniendo como premisa el mejoramiento de la competitividad, calidad y
rentabilidad.
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1. OBJETIVOS
1.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar un plan estratégico para la empresa Rojas Repuestos Ltda, que le
permitan el mejoramiento de su competitividad, productividad y rentabilidad.
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Realizar un diagnóstico de la situación actual de la empresa Rojas Repuestos
Ltda.
• Elaborar estrategias que le permitan a Rojas Repuestos Ltda. alcanzar los
objetivos y metas trazados por la organización.
• Seleccionar las estrategias más convenientes para el desarrollo de Rojas
Repuestos Ltda.
2. METODOLOGÍA
De conformidad a la forma y planteamiento del tema de investigación y a los
objetivos que esta pretende alcanzar, la investigación se enmarca en el tipo
descriptivo, con un método cuantitativo, ya que se busca describir situaciones y
eventos de un determinado fenómeno, en este caso, el diseño de un plan
estratégico, en la empresa Rojas Repuestos Ltda., para lo cual se tomará como
fuente primaria de recolección de datos una herramienta de diagnóstico gerencial,
como es el la Matriz FODA, la cual será el resultado de la aplicación de encuestas
y entrevistas a los directivos y empleados de la organización, con la que se
establecen inicialmente el perfil de la capacidad institucional (P.C.I.), seguido del
perfil de oportunidades y amenazas del medio (P.O.A.M), que al relacionarlas
conllevan a la matriz FODA.
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Las fases establecidas para el desarrollo del proyecto se mencionan a
continuación:
• Elaboración y aplicación del instrumento con el que se quiere establecer la
situación actual de la empresa. Ver anexo
• En la segunda fase se establece la matriz PCI, para analizar la capacidad
interna de la empresa y la POAM para el análisis de las capacidades
externas, cuya relación permite la realización de la Matriz DOFA.
• En la tercera fase se establece la cadena de valor para todas las áreas de
la empresa, haciendo relevancia en la comercialización y producción de
autopartes, para llegar a ubicar a la empresa en la situación actual de la
cadena de valor, dentro del entorno y sector. Para obtener estos resultados
se realizarán las fuerzas de Porter.
• En la cuarta fase se establecen las estrategias propuestas, con la
redefinición de la misión y visión de la empresa Rojas Repuestos Ltda.
• En la quinta fase se analizan los indicadores de gestión, que permitan un
seguimiento continuo a la propuesta, además de planes de mejoramiento
continuo, para alcanzar los objetivos corporativos de Rojas Repuestos
Ltda..
Para la consecución de los resultados de la investigación y el cumplimiento de los
objetivos se establece el siguiente procedimiento en la figura 1 que igualmente
determina los procesos a seguir durante el desarrollo de la investigación.
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Figura 1. Procedimiento a seguir durante el desarrollo de la investigación.
Elaboración del marco teórico
Identif icación del problema
Diseño metodológico
Levantamiento información
Análisis de resultados
Propuesta
Conclusiones
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Para el modelo del plan estratégico los siguientes pasos:
Figura 2. Pasos del Plan Estratégico
Encuesta
Cadena de valor
(PORTER)
Plan estratégico propuesto
Creación deindicadores
PCI Y POAM
Matriz FODA
Análisis Diagnóstico actual
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Tabla 1. Herramientas de análisis
Objetivo Herramienta Factor a
evaluar
Aspectos
relevantes del
factor
Competitividad
-Alianzas
estratégicas
-Estudios de
mercado.
-Investigación y
desarrollo de
productos y/o
procesos.
-Benchmarking
DIAGNOSTICO
Identificar
el estado
actual de la
empresa.
Instrumento
Calidad
-Control de calidad
durante todo el
proceso de
producción.
-Los productos
cumplen con los
requerimientos.
-Las materias
primas e insumos
cumplen con la
calidad requerida.
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Planeación
- Planes
estratégicos
(producción,
comercialización)
-Evaluación de
toma de
decisiones.
- Planes de acción.
-Planes de
mejoramiento
continuo.
Programas de
capacitación de
personal.
Productividad
- Optimización
de recursos
- Estandarización
de procesos.
- Integración de
las áreas
- Clima laboral
Tecnología
- Sistemas de
información.
- Innovación
- Investigación y
desarrollo
- Personal
capacitado.
Determinar
la situación
PCI (perfil de
capacidad
Capacidad
Directiva
Organización
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Capacidad
Competitiva
Servicios
Procesos
Capacidad
Financiera
Financiamiento
la situación
interna de
la empresa
capacidad
interna)
Capacidad
Tecnológica
Estructura
Factores
competitivos
- Imagen de la
competencia
- Precios de la
Competencia
Factores
Políticos
- Política
ambiental
- Leyes
Factores
Sociales Servicio al cliente
Factores
Económicos
- Crisis
económica
- Capacidad
adquisitiva
Determinar
la situación
externa de
la empresa.
POAM (Perfil
de
oportunidades
y amenazas
del medio).
Factores
Tecnológicos
Innovación
Tecnológica
Clientes - Reales
- Potenciales
Competidores - Reales
- Potenciales
Establecer
los actores
reales y
potenciales
de la
empresa
Fuerzas de
Porter
Proveedores - Reales
- Potenciales
Establecer
la cadena
de valor
Fuerzas de
Porter
Ubicar a la
empresa dentro
del contexto
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3. DIAGNÒSTICO DE LA EMPRESA
3.1 EMPRESA 3.1.1 RESEÑA HISTORICA
En el año de 1991, luego de estar vinculado como socio en una empresa de
fabricación de autopartes, toma la decisión el señor Jorge Enrique Rojas de crear
la empresa Rojas Repuestos Ltda., inicialmente para la comercialización de
autopartes, siendo uno de los distribuidores de sus anteriores socios. Además de
que incuba la idea de ingresar a la producción de algunas partes metalmecánicas
para seguir con la misma línea de fabricación que estaba llevando en la
organización de la cual era accionista, puesto que conocía las necesidades del
mercado y los clientes potenciales, logrando así establecer estrategias que
alcanzaran su competitividad en un sector que tampoco ha sido ajeno a la
globalización.
Para el año de 1998, importa maquinaria de Estados Unidos, las cuales después
de superar múltiples inconvenientes como fueron la legalización y mantenimiento
de las máquinas adquiridas para la fabricación de sus productos, logra consolidar
en el año de 1999 su idea de constituir su propia fábrica de elaboración de
piñones de repartición para vehículos, ampliando su objeto social. Para alcanzar
dicho objetivo adquirió centros de torneado de control numérico computarizado
(CNC), centros de perforado control numérico computarizado, tornos revólver,
fresadora y máquinas generadoras para picar dientes de los piñones. Además
equipo de medición digital, modernas herramientas y equipos complementarios.
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Toda esta maquinaria y equipo de alta tecnología permite obtener una producción
de alta calidad en un menor tiempo.
Luego de adecuar su infraestructura, empieza a fabricar algunos productos que
empíricamente observaba no se encontraban en el mercado, como el caso de los
piñones de repartición para SIMCA, encontrando una buena aceptación de sus
productos. Para el año 2003, produce más de veinte referencias de repuestos para
vehículos, algunos totalmente terminados allí y otros para ser ensamblados en
otras empresas autopartistas, dando así inicio al área de producción de Rojas
Repuestos Ltda.
La empresa actualmente se encuentra fabricando piñones de repartición para
motor de la gran mayoría de automóviles americanos, japoneses y europeos;
supliendo la necesidad del mercado a nivel nacional. También produce los
piñones para las bombas de aceite de Ford y Dodge,
Además, Rojas Respuestos Ltda presta servicio a personas naturales y a
empresas que requieren piñones o repuestos maquinados elaborados con
herramientas tecnificadas asegurando la calidad del producto.
3.1.2 MODELO ESTRATÉGICO ACTUAL
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Figura 3. Modelo estratégico actual.
ROJAS REPUESTOS LTDA., es una pequeña industria que manufactura
repuestos para automotores y los comercializa, especialmente de piñones para
diferentes partes de los automotores. Además, compra y vende otros repuestos
del sector autopartista. El modelo estratégico como se observa en la figura 6,
busca suplir las necesidades de los clientes ofreciendo varias alternativas, de
acuerdo con las características de los productos y las posibilidades de adquisición
de los clientes, implementando en el mercado productos producidos por la
empresa.
Para el caso de la investigación, se ha tomado a Rojas Repuestos como un
sistema abierto, de acuerdo con el enfoque sistémico empresarial.
Bajo estos parámetros, ROJAS REPUESTOS adquiere la materia prima del
ambiente externo, esta es procesada dentro de la empresa y retornada a este
mismo ambiente externo.
Fabricación de repuestos para automotores.
Compra de repuestos a importadoras y
fabricantes.
Clientes
Comercialización
ROJAS REPUESTOS LTDA.
Necesidad del Cliente
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Por otra parte, la empresa compra repuestos a proveedores para su
comercialización, puesto que dentro de su objeto social, le permite realizar las
funciones de comercializadora, colocando las autopartes en almacenes del sector,
en talleres y el cliente final o consumidor directo del producto.
Una de las premisas de la empresa es la satisfacción del cliente, para lo cual ha
estandarizado sus procesos de manufacturación y comercialización, lo que le
permite una mayor eficiencia, eficacia y oportunidad para dar cumplimiento en la
entrega de los productos terminados y comercializados.
La empresa está conformada por dos locaciones: Una de las locaciones
corresponde al área de producción, en la cual se manufacturan las autopartes. En
la otra locación se encuentra el área financiera, de gestión humana y de
mercadeo.
3.1.3 Misión. Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, a través
de los distribuidores mayoristas, mediante la producción y comercialización de
autopartes con una excelente calidad al mercado de reposición; manteniendo el
liderazgo a nivel nacional y proyectando su presencia internacionalmente, dentro
de un marco de valores éticos, buscando el bienestar y desarrollo de sus
empleados y comunidad en general, con un criterio claro de rentabilidad para sus
accionistas.
3.1.4 Visión. Ser una empresa líder reconocida a nivel nacional e internacional por
su calidad y seriedad, orientada al mercado y a la innovación tecnológica
permanente en la fabricación de autopartes de reposición, con un equipo humano
calificado y altamente comprometido, que garantice crecer como empresa sólida
con altos índices de productividad y competitividad.
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3.2 DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS COMERCIALIZADOS POR LA
EMPRESA
Los productos de Rojas Repuestos Ltda. provienen de la compra y producción de
repuestos para vehículos, especialmente para carros con pesos entre dos y ocho
toneladas siendo los más representativos los de transporte público.
Por otra parte, los productos de comercialización son aquellos adquiridos
totalmente terminados para su venta, con las importadoras y/o comercializadoras,
así como también con las empresas fabricantes y corresponden a repuestos para
automotores para el motor, caja, transmisión y dirección, de la mayoría de las
marcas que existen en el mercado colombiano.
Los productos que se manufacturan en Rojas Repuestos Ltda., se definen como
aquellos que requieren de un proceso en el cual las materias primas son
transformadas en producto terminado mediante varios procesos de maquinado,
acuñado, picado de dientes, retoque y empaque. Estos productos corresponden a
piñones elaborados bajo pedido, puesto que, en los últimos días la demanda que
se atiende así lo reviste. Es decir, se cubre la demanda y necesidades de estos
productos que no se encuentran representados en el mercado, o que sus precios
permiten establecer una competencia, los cuales son requeridos por otras
comercializadoras del sector autopartista.
3.2.1 Lista de Productos Manufacturados en la Empresa
Entre los principales productos manufacturados en Rojas Repuestos se destacan
las líneas que se muestran a continuación, las cuales corresponden a piñones de
repartición para motor de vehículos, bombas de aceite, transmisiones y dirección,
los cuales corresponden a vehículos, tales como buses de transporte público.
Tabla 2. Productos Manufacturados en la empresa
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REFERENCIA APLICACIÓN
RE-472 Chevrolet chevette
RE-500 Chevrolet Luv 1600
RE-1167 Chevrolet Luv 2300
RE-4282 Chevrolet Trooper 4ZE1
RE-288 Chevrolet 350 Tipo bicicleta
RE-0734 Dodge 1500 Polara
RE-402 Dodge 318 – 360
RE-612 Ford 302-351w Tipo bicicleta
RE-410 Ford 330-361-391
RE-303-D Mazda 323 1.5 doble
RE-301-5 Mazda 323 1.5 sencillo
RE 5335 Renault 9 –18 1.400 cc
RE-5485 Renaul 4- 6 – 12
RE-0090 SIMCA
RC 473 (414) Chevrolet Chevette
RC-2000 Chevrolet Sprint
RC-6500 Chevrolet Swift
RC-501 Chevrolet Luv 1600
RC-1165 Chevrolet Luv 2300
RC-7889 Chevrolet Trooper 4ZE1
RC-289 Chevrolet 350 tipo bicicleta
RC-645 Chevrolet 350 Fuel Inyection
RC-395 Chevrolet 366-427
RC-8537 Dodge 1500 polara
RC-297 Dodge 318-360 tipo bicicleta
RC-531 Ford 289-303-351w Tipo bicicleta
RC-303 D Mazda 323 1.5 doble
RC 301-C Mazda 323 1.5 sencillo
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RC-F8081 Mazda B:2000 – 626 Nueva raza
RC-FEIH1 Mazda B:2200 – 626 ASAHI
RC-3793 Renault 4 – 6
RC-4768 Renault 9 – 12 – 18 1400 cc
RC-0621 Renault 18 GTX
RC-8090 SIMCA
675364 C1 Piñón bomba DT 466
R 2121535 Piñón bomba Dodge 318
3.3 PROCESO DE PRODUCCIÓN DE PIÑONES
Para un mayor entendimiento, se explican las operaciones básicas que se realizan
en la empresa Rojas Repuestos para la elaboración de los piñones, las cuales se
encuentran en la figura 4.
• Adquisición de la Materia Prima. La materia prima se adquiere
básicamente en forma de barras de acero y hierro rolado, ya que de esta forma
permite realizar más rápidamente el piñón correspondiente. Este tipo de materia
prima es utilizado por las propiedades que tiene; buena conductividad del calor y
electricidad, formabilidad, facilidad de soldadura, facilidad para colado y facilidad
de maquinado, entre otros.
El tipo de acero utilizado es de mediano contenido de aleación, ya que
proporciona una mejor endurecibilidad, además que es el acero que se utiliza para
la fabricación en general de herramientas, engranes y partes de maquinaria.
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Figura 4. Proceso de elaboración de piñones.
• Proceso de Fundición. Como se cuenta con gran cantidad de referencias
de piñones, algunos de estos tienen que ser de una forma predeterminada, para
obtener los resultados esperados, se opta por la fundición del acero o del hierro.
Con este proceso se logra características de una alta exactitud, además de un
control dimensional y acabado de superficie aceptable.
• Proceso de Maquinado: En esta etapa se utilizan los diferentes procesos
para darle forma al piñón, por lo tanto se cuenta con un proceso de manufactura
en la cual se usa una herramienta de corte para remover el exceso de material de
una parte de trabajo, de tal manera que se logre la forma y las respectivas
especificaciones en los dientes del piñón. En esta operación se realizan tanto
procesos de sustracción como de formado, dentro de los cuales se encuentran:
- Fresado
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- Esmerilado y cepillado: operaciones de limpieza y pulimiento, mediante la
acción abrasiva.
De igual forma se realizan operaciones alternas de formado como:
• Doblado
• Deformación
• Enrollado
• Bombeado
• Pestañado
En resumen aquí se utiliza básicamente los procesos de fresado, la cual permite
obtener superficies planas y angulares, formas irregulares como los dientes del
piñón. Además permite cortar ranuras y muescas, taladrar, perforar, escariar y
cortar engranes.
• Proceso de acuñado: Consiste en realizar en la parte interna del piñón una
ranura que servirá para ajustarlo al respectivo eje, esta operación también se
realiza en las máquinas de torneado.
• Proceso de picado de dientes. Inicialmente al piñón se le da la forma, de
acuerdo con sus dimensiones para en esta operación realizar, el picado de los
dientes, en concordancia son su número y forma requerida según su
especificación.
• Proceso de retoque: Se realiza a una porción de productos que necesitan
este tipo de tratamiento, para darle características de dureza a los piñones
generados con hierro colado o según las especificaciones y requerimientos de las
piezas. Esta actividad es subcontratada por la empresa, por lo que es de suma
importancia para obtener las respectivas propiedades que se requieren de un
piñón.
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Este tratamiento se basa en el recubrimiento superficial del producto con
elementos químicos, los cuales son realizados por procesos de difusión en la
superficie del material. Existen varios tipos de tratamiento, entre los cuales se
encuentra el cementado, carburado, cianurado y nitrurado. Solamente para el caso
de piñones se aplica el tratamiento de cementado.
El cementado consiste en el endurecimiento de la superficie externa del acero al
bajo carbono, quedando el núcleo blando y dúctil. Como el carbono es el que
genera la dureza en los aceros en el método de cementado se tiene la posibilidad
de aumentar la cantidad de carbono en los aceros de bajo contenido de carbono
antes de ser endurecido. El carbono se agrega al calentar al acero a su
temperatura crítica mientras se encuentra en contacto con un material carbonoso.
Los tres métodos de cementación más comunes son: empacado para carburación,
baño líquido y gas.
Cementación gaseosa: proceso indicado para piezas de aceros de construcción
que necesitan mucha resistencia al desgaste en el exterior y mucha tenacidad en
el interior. El potencial de carbono de este proceso es controlado a través de
sondas de oxígeno, de esta forma se consigue una gran homogeneidad en la capa
cementada.1
• Bodega: El producto es entregado a la bodega del almacén, para su
comercialización y entrega a los clientes.
• Control de Calidad. Al cabo de cada operación las piezas son sometidas a
medición y análisis para confrontar sus dimensiones y características. Si se
encuentran defectos de no obtener las especificaciones indicadas, entonces el
producto se desecha, si por otro lado los defectos son de tipo del proceso de
acabados, se devuelven al proceso anterior, es decir a retirar viruta y rebabas.
1 Informaci ón tomada de http:/ /sifunpro.tripod.com/ter moqui m.htm.
II.06(10)111
28
Existe casos en que son devueltos al proveedor, especialmente cuando se trata de
productos elaborados con materiales de fundición.
• Ventas y distribución. Tanto los productos elaborados en la empresa como
los comprados para su comercialización, son trasladados al almacén, que se
encuentra ubicado en la sede administrativa, para su venta.
En el almacén existe un departamento de atención al cliente, en donde se informa
del precio y existencia de los productos a los clientes, especialmente de los que se
han adquirido para su comercialización, puesto que los manufacturados se hacen
por pedidos y esta área se encarga de elaborar remisiones y entregas a los
correspondientes clientes.
Los repuestos son entregados a los clientes personalmente, o enviados por
empresas transportadoras cuando se refiere a entregas fuera de la ciudad de
Bogotá dentro del territorio colombiano.
3.4 DESCRIPCIÓN DE LA PLANTA DE PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN
La empresa Rojas Repuestos Ltda., se encuentra conformada por dos locaciones
ubicadas en la ciudad de Bogotá. La sede principal se encuentra en la Cra. 15 No.
8-44 con un área de 200 mts², en la cual se de desarrollan las actividades
comerciales y administrativas de la entidad.
La segunda locación aparece en la carrera 23 No. 9 A 23 Sur, en la que se
encuentra la planta de producción, con un área de 300 mts². En esta sede también
se destinó un área para las funciones administrativas.
El personal de la empresa en total corresponde a 15 empleados, de los cuales
cinco (5) se desempeñan en el área de producción (Un jefe de producción y cuatro
operarios) y los demás en la parte comercial y administrativa de Rojas Repuestos
II.06(10)111
29
Ltda., distribuidos de la siguiente manera: cuatro (4) personas en selección de
personal, capacitación y nómina. El área de mercadeo está compuesta por
atención al cliente, preventa, venta y posventa, en las cuales hay cuatro personas
(4) personas. El área financiera está conformada por dos (2) personas en
compras, cartera y contabilidad.
II.06(10)111
30
Figura 5. Distribución de la Planta de Producción
Distribución de la Planta de Producción
II.06(10)111
31
• Equipos de Producción En el sector de producción la empresa cuenta principalmente con los siguientes
equipos:
- Centro de maquinado computarizado Comercial (CNC).
- Torno CNC-QTB Comercial.
- Dos tornos paralelos semiautomáticos.
- Dos fresadoras universales.
- Prensa hidráulica vertical.
- Taladro de árbol.
- Rectificadora de superficies planas.
- Magazín de herramientas digitales.
• Estructura Orgánica de Rojas Repuestos Ltda.
En la figura 6, se muestra la estructura orgánica de la empresa Rojas Repuestos
Ltda.
Figura 6. Esquema organizacional
Área de Mercadeo
Área de Gestión
Área de Finanzas
Área de Producción
Compras
Cartera
Contabilidad
Selección personal
Capacitación
Nómina
Atención al cliente
Venta
Preventa
Posventa
Inventario
Control de calidad
Recepción del pedido
Estudio de Materia Prima
GERENTE GENERAL
II.06(10)111
32
3.5 VENTAS DE LA EMPRESA
3.5.1 Ventas anuales de la Empresa
Tabla 3. Ventas de los últimos cinco años
ANALISIS DE VENTAS EN LOS ULTIMOS CINCO AÑOS ROJAS REPUESTOS 2001 2002 2003 2004 2005
Productos fabricados $ 17.205.000 $ 13.528.000 $ 19.713.000 $ 60.359.000 $ 323.750.000
Prod. Comercializados $ 324.895.000
$ 298.285.000
$ 297.582.000
$ 210.528.000 $ 68.299.000
Total $ 342.100.000
$ 311.813.000
$ 317.295.000 $ 270.887.000 $
392.049.000
Las ventas de los últimos cinco años han tenido un comportamiento diferente en
productos fabricados por pedido y en los productos importados y comercializados.
En el caso de los productos fabricados por la compañía se observa un incremento
importante del año 2001 al 2005. Esto se debe a que la empresa comenzó la
producción de repuestos que no se encuentran en el mercado pero que están
siendo demandados por lo clientes, es decir, la compañía no tiene competencia
que la pueda afectar. Sin embargo, estos repuestos corresponden a vehículos
que tienen gran tiempo de uso y que poco a poco están dejando de circular.
$ 0
$ 50.000.000
$ 100.000.000
$ 150.000.000
$ 200.000.000
$ 250.000.000
$ 300.000.000
$ 350.000.000
2001 2002 2003 2004 2005
Productos fabricados
Ventas Anuales de Productos Fabricados
Gráfica1. Ventas Anuales de productos fabricados en la compañía
II.06(10)111
33
Por el contrario, las ventas anuales de los productos comercializados por la
empresa que no son producidos por esta, tuvieron un decrecimiento notorio del
2001 al 2005, lo cual ha generado una depresión económica en la empresa.
$ 0
$ 50.000.000
$ 100.000.000
$ 150.000.000
$ 200.000.000
$ 250.000.000
$ 300.000.000
$ 350.000.000
2001 2002 2003 2004 2005
Prod. Comercializados
Ventas Anuales Productos Comercializados
Gráfica 2. Ventas Anuales de los productos no fabricados en la Compañía
Se puede observar que las ventas totales de la empresa decayeron entre los años
2001 y 2004, mientras que del año 2004 al 2005 hay un aumento importante.
$ 0
$ 50.000.000$ 100.000.000
$ 150.000.000
$ 200.000.000
$ 250.000.000
$ 300.000.000
$ 350.000.000
$ 400.000.000
$ 450.000.000
2001 2002 2003 2004 2005
Total
Ventas Anuales
Gráfica 3. Ventas Anuales de la Compañía
II.06(10)111
34
3.6 COSTOS GENERALES DE LA EMPRESA
La siguiente gráfica explica el porcentaje de los diferentes costos que tuvo la
empresa en los últimos meses en la producción y comercialización de productos
elaborados con acero y hierro colado.
MATERIA PRIMA36%
OTROS GASTOS8%
COSTO PRODUCTOS
COMERCIALIZADOS17%
NOMINA39%
Gráfica 4. Costos Generales de la Compañía
3.6.1 Costos Fijos Se puede observar que el mayor valor del costo fijo se encuentra distribuido en
toda la fuerza de trabajo.
Tabla 4. Costos Fijos de la Compañía
COSTOS FIJOS CANT MENSUAL REPRESENTANTE LEGAL 1 $ 1.000.000 JEFE PRODUCCION 1 $ 700.000 ASISTENTE ADTVA. 1 $ 500.000 OPERARIOS ( 3) 3 $ 900.000 VENDEDORES (3) 2 $ 1.400.000 AUX. CONTABLE (1) 1 $ 500.000 SECRETARIA 1 $ 450.000 SERV. GENERALES (2) 1 $ 420.000
SUBTOTAL SUELDOS $ 5.870.000 SEGURIDAD SOCIAL $ 469.600 SUBSIDIOS TRANSPORTES 10 $ 416.000 PENSIONES $ 638.363
II.06(10)111
35
CESANTIAS E INTERESES $ 547.867 DOTACIONES $ 70.000 SENA Y CAJA SUBSIDIO ICBF $ 528.300 SUBTOTAL SEGURIDAD SOCIAL $ 2.670.129
TOTAL GASTOS GENERALES $ 8.540.129
GASTOS FIJOS MENSUAL ARRIENDO LOCAL $ 600.000 TELEFONO $ 38.000 ENERGIA $ 250.000 AGUA $ 70.000
TOTAL GASTOS FIJOS $ 958.000
GASTOS GENERALES Y FIJOS TOTAL $ 9.498.129 3.6.2 Costos de Materia Prima
Para la producción de los lotes de productos que en su mayoría son encargados
previamente a la empresa por los clientes se utiliza diferentes clases de materias
primas y de insumos. Se puede observar que la materia prima que tiene el mayor
costo es el acero 1020.
Tabla 5. Costos de Materia Prima e Insumos
COSTOS MATERIA PRIMAS E INSUMOS CANT. Vr. MENSUAL ACERO MT (1020) Ø 1 5/8" 45 $ 1.575.000 ACERO 1020 REDONDO Ø 2 ½" MT 25 $ 2.600.000 Barra perforada de 71mm x 50mm 8 $ 1.060.000 Discos de Acero 8620 Ø 6 ¼ X 20 mm MT 30 $ 900.000 Fundición 01-1-1-2 RE 472 (0,75kg) 480 $ 1.260.000 Lubricantes (Galón) 3 $ 337.500 Herramientas de corte 15 $ 180.000 Afilado fresas de picado 2 $ 120.000 Tratamiento producto terminado $ 8.000 SUBTOTAL $ 8.040.500 COSTO PROD. COMERCIALIZADOS $ 3.699.529
TOTAL COSTOS MENSUALES PRODUCTOS
$ 11.740.029
II.06(10)111
36
3.7 PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA
3.7.1 Productos que más generan utilidad en la empresa A continuación se observan los productos manufacturados por la compañía
que más le generan utilidad, organizados de mayor a menor utilidad.
• Tabla 6. Piñón Bomba Aceite DT 466
NOMBRE PIÑON BOMBA ACEITE DT 466 REFERENCIA 675364 C1 APLICACIÓN DT 466 PESO TOTAL
FECHA
VALOR TOTAL PIEZAS
FABRICADAS DESCRIPCION
MATERIAL MATERIAL VALOR PIEZA
250
Barra perforada de 71mm X
50mm Tramos de 1250
mm
$ 4.910 $ 1.227.500
Mano obra $ 3.500 $ 875.000
Herramientas
Fresas Buriles
$ 400
$ 100.000
Soldadura $ -
$ -
Temple $ -
$ -
Fosfato $ 600
$ 150.000
Gastos operacionales $ 2.000 $
500.000
Rectificado $ -
$ -
Comisión de Venta $ 3.000 $
750.000 Descuento 10% $ 6.000 $
1 500 000
II.06(10)111
37
1.500.000
Costo de Fabricación $ 20.410 $
5.102.500 Venta $ 60.000 $ 15.000.000 GANANCIA $ 39.590 9.897.500
PORCENTAJE DE UTILIDAD 194%
• Tabla 7. Placa Bajo
NOMBRE PLACA BAJO REFERENCIA C8TZ 4040 -A APLICACIÓN DODGE 500 - FORD 600 PESO TOTAL FECHA
VALOR TOTAL PIEZAS
FABRICADAS DESCRIPCION
MATERIAL MATERIAL VALOR PIEZA
300
ACERO 8620 Ø 6 ½" X 19 mm
$ 16.500
$ 4.950.000
Mano obra $ 12.000
$ 3.600.000
Herramientas Fresas Buriles
$ 33
$ 10.000
Soldadura $ -
$ -
Temple $ 2.000
$ 600.000
Fosfato $ 600
$ 180.000
Gastos opereacionales
$ 1.000
$ 300.000
Rectificado $ -
$ -
Comision de Venta $ 4.500
$ 1.350.000
II.06(10)111
38
Descuento 10% $ 9.000
$ 2.700.000
Costo de Fabricación $ 45.633
$ 13.690.000
Venta $ 90.000
$ 27.000.000
GANANCIA $ 44.367 13.310.000
PORCENTAJE DE UTILIDAD 97%
• Tabla 8. Piñón Loco Dodge 500
NOMBRE PIÑON LOCO DODGE 500 REFERENCIA 81T-4229 APLICACIÓN DODGE 500 - FORD 600 PESO TOTAL
FECHA 8 de Febrero de 2006
VALOR TOTAL PIEZAS
FABRICADAS DESCRIPCION
MATERIAL MATERIAL VALOR PIEZA
294 ACERO 8620 Ø2 ½" $ 6.630 $ 1.949.220 Mano obra $ 3.000 $ 882.000
Herramientas
Fresas Buriles
$ 340 $ 100.000
Soldadura $ -
$ -
Temple $ 1.500 $ 441.000 Fosfato $ 600 $ 176.400
Gastos operacionales $ 1.000 $ 294.000
Empaque $ 300 $ 88.200 Comisión de Venta $ 1.300 $ 382.200 Descuento 10% $ 2.600 $ 312.000
II.06(10)111
39
Costo de Fabricación $ 14.670 $ 4.313.020
Venta $ 26.000 $ 7.644.000 GANANCIA $ 11.330 3.330.980
PORCENTAJE DE UTILIDAD 77%
• Tabla 9. Espiga Cardan Ford 600
NOMBRE ESPIGA CARDAN
REFERENCIA 3-53-1361 (TEAA-4842)
APLICACIÓN ESPIGA PARA CARDAN CENTRAL DE 3" FORD 600 PESO TOTAL 2 Kg PESO ESTRIADO PESO BASE FECHA REALIZACION 8 de Febrero de 2006
VALOR TOTAL PIEZAS
FABRICADAS DESCRIPCION
MATERIAL MATERIAL VALOR PIEZA
300
Eje Estriado ACERO 1020 REDONDO Ø 1 ½" X 210 mm
$ 6.728
$ 2.018.400
Base ACERO 1020 REDONDO Ø 3" X 52 mm
$ 7.076
$ 2.122.800
Mano obra $ 8.000
$ 2.400.000
Herramientas 5Fresas y Buriles
$ 2.667
$ 800.000
Soldadura $ 1.500
$ 450.000
Compra Gas $ 400
$ 120.000
Fosfato $
II.06(10)111
40
-
Gastos operacionales $ 300
$ 90.000
Comisión de Venta $ 1.350
$ 405.000
Costo de Fabricación $ 28.021
$ 8.406.200
Venta $ 45.000
$ 13.500.000
GANANCIA $ 16.979
$ 5.093.800
PORCENTAJE DE UTILIDAD 61%
• Tabla 10. Espiga Cardan Chevrolet
NOMBRE ESPIGA CARDAN
REFERENCIA 3-53-1031 3-53-751
(8MTH-4842)
APLICACIÓN ESPIGA PARA CARDAN CENTRAL DE 3" CHEVROLET C:30 - P:30
PESO TOTAL PESO ESTRIADO PESO BASE FECHA REALIZACION 8 de Febrero de 2006
VALOR TOTAL
PIEZAS FABRICADAS
DESCRIPCION MATERIAL MATERIAL VALOR PIEZA
100
Eje Estriado ACERO 1020
REDONDO Ø 1 3/4" X 188 mm
$ 8.477
$ 847.728
Base ACERO 1020
REDONDO Ø 3" X 45 mm
$ 6.728
$ 672.800
II.06(10)111
41
Mano obra $ 8.000
$ 800.000
Herramientas 3Fresas y Buriles
$ 3.000
$ 300.000
Soldadura Mano de Obra
$ 1.500
$ 150.000
Temple $ -
$ -
Compra Gas $ 400
$ 40.000
Gastos opereacionales
$ 1.000
$ 100.000
Rectificado $ -
$ -
Comisión de Venta
$ 4.800
$ 480.000
Costo de Fabricacion
$ 33.905
$ 3.390.528
Venta $ 48.000
$ 4.800.000
GANANCIA $ 14.095 1.409.472
PORCENTAJE DE UTILIDAD 42%
• Tabla 11. Torre Bajo
NOMBRE Torre Bajo REFERENCIA C8TZ - 4055 - A APLICACIÓN Dodge 500 - Ford 600 PESO TOTAL
FECHA 8 de Febrero de 2006
VALOR TOTAL PIEZAS
FABRICADAS DESCRIPCION
MATERIAL MATERIAL VALOR PIEZA
294
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42
ACERO Barra
Perforada 80 mm X 40 mm
$ 38.000 $ 11.172.000
Mano obra $ 10.000 $ 2.940.000
Herramientas
Fresas Buriles
$ 340
$ 100.000
Soldadura $ -
$ -
Temple $ 4.000 $ 1.176.000
Fosfato $ 600
$ 176.400
Gastos operacionales $ 2.000 $
588.000
Rectificado $ -
$ -
Comisión de Venta $ 4.400 $
1.293.600
Descuento 10% $ 8.800 $ 2.587.200
Costo de Fabricación $ 68.140 $ 20.033.200
Venta $ 88.000 $ 25.872.000 GANANCIA $ 19.860 5.838.800
PORCENTAJE DE UTILIDAD 29%
II.06(10)111
43
3.8 CADENA DE VALOR
Figura 7. Cadena de Valor
Actividades Primarias
Actividades Secundarias
Producción de Repuestos
que no ofrece la competencia
y que los clientes
están demandando.
-Orden de producción, - Pedidos de materia
prima a Proveedores: no siempre
cumplen con los requerimientos
(Calidad ypuntualidad), teniendo
que hacer devoluciones.
Comercialización de repuestos:
- Comprados: a importadores y
productores de repuestos.
- Producidos por la empresa.
Producción (existen retrasos):
Corte, fresado,
torneado, taladrado,
Tratamientos especiales.
Acabado
y Control
de Calidad
Distribución y
Venta únicamente
de de productos
para vehículos de servicio público
CLIENTES:
Comercializad. Mecánicos Propietarios automotores
II.06(10)111
45
3.8.1 Generalidades de la cadena productiva. La clasificación de la actividad de
producción de Rojas Repuestos Ltda., se encuentra en la cadena de automotores
y auto partes, que además involucra artículos de otras cadenas como la
metalmecánica2, donde se cambian la forma y/o volumen por deformación
mecánica de los metales, y la siderúrgica que proporciona los insumos a ésta.
En la parte de producción de auto partes, la cadena reúne productos relativamente
homogéneos en cuanto a sus características técnicas de producción como lo son
las materias primas comunes, usos finales o intermedios comunes y tecnologías
productivas similares.
3.8.2 Actividades relevantes de la cadena de valor.
3.8.2.1 Actividades primarias. Las actividades principales para Rojas Repuestos
Ltda., que agregan valor al producto son:
3.8.2.1.1 Comercial. Una de las actividades principales de la organización,
constituye la comercialización de distintas clases de repuestos para vehículos de
todas las marcas, los cuales son suministrados por los proveedores y/o producidos
por Rojas Repuestos Ltda., para ser vendidos a distintos distribuidores y a clientes
individuales por mayor y al detal constituyéndose en la mayor actividad
generadora de valor.
- Problema: El principal problema del área comercial de la empresa es que está
dirigida básicamente a un solo nicho del mercado, el de los buses de transporte
público, lo cual en los últimos años ha sido perjudicial para la empresa como se
mostró en la gráfica de ventas de la comercializadora.
3.8.2.1.2 Producción. Otra actividad generadora de valor corresponde al área de
producción en donde a través de la transformación de la materia prima
suministrada por unos proveedores y con la suma de los insumos, se
2 Notas de clase. Análisis de algunas cadenas productivas realizado por el Departamento Nacional de Planeación donde se incluye el sector automotor y el sector de metalmecánica.
II.06(10)111
46
manufacturan los respuestos que vehículos que por su antigüedad ya no se
consiguen en el mercado.
- Problemas: Los proveedores de materia prima interfieren con el buen
rendimiento de la producción, por ejemplo en algunas veces entregan la fundición
de hierro colado con especificaciones diferentes a las requeridas para poder
elaborar los productos.
Además de esto, cuando los lotes que se están produciendo son muy grandes la
maquinaria existente no es suficiente para poder cumplir a tiempo con los
pedidos.
3.8.2.2 Actividades secundarias. Las actividades que apoyan las acciones que
generan valor y que permiten el funcionamiento continuo de la empresa, estas
son:
Proceso de Reducción: El corte y maquinado de las partes con el uso de
herramientas y maquinaria especializada.
Empaque
Distribución y Comercialización: Logística Interna y Externo
Control de calidad
Compra de repuestos
Contabilidad
Planeación de producción: ordenes de producción, órdenes de compra,
inventarios.
Atención a Clientes
Transporte a bodega de producto terminado.
Análisis de proveedores.
II.06(10)111
47
3.9 RESULTADOS ENCUESTAS
3.9.1 Encuesta a Empleados y Directivos
La encuesta se elaboró con el propósito de identificar la situación interna actual de
la empresa, en los aspectos de productividad, tecnología, competitividad, calidad y
planeación, de los cuales se explican el concepto y las operaciones en el anexo 1.
La encuesta se aplicó a 11 trabajadores de Rojas Repuestos Ltda., en todas las
áreas de la empresa, para que la muestra fuera representativa y más homogénea.
A través de ella, se analizan las variables trazadas en la investigación, soportadas
en la cadena de valor, especialmente en las actividades primarias que realiza la
entidad, con las cuales se quiere establecer el diagnóstico de la organización con
la matriz DOFA. El cuestionario de la encuesta se puede observar en el anexo 2.
Gráfica 5. Resultados encuesta a empleados y directivos.
Básico Deseable Ideal…
PRODUCTIVIDAD
COMPETITIVIDAD
PLANEACIÓN CALIDAD
TECNOLOGÍA
1
2
3
4
5
0
3.5
3.8
3.7
3.8
4.2
II.06(10)111
48
En forma general, se puede analizar que los aspectos contemplados se
encuentran aceptables dentro de la empresa. Sin embargo, a continuación se
hace un análisis más puntual para cada aspecto.
Productividad
No existe una buena integración entre las diferentes áreas de la empresa,
proveedores - compañía y compañía – clientes, lo cual genera retrasos en el
proceso de producción y de entrega.
Calidad
• En el área de producción se manufacturan productos de acuerdo a las
necesidades de los clientes, aun cuando, algunas de las falencias, se
encuentran en las materias primas, específicamente cuando se trata de
fundición.
• Existe un control calidad para cada uno de los procesos de manufacturación de
los productos.
• En el área comercial existen procesos que no tienen el debido control de
calidad que garanticen su transparencia, lo que de alguna manera afecta, la
oportunidad y cumplimiento con los clientes, afectando la satisfacción de estos.
Planeación
La planeación en la empresa es realizada por el personal administrativo,
obteniendo la calificación más baja de acuerdo con el instrumento, especialmente
en lo referente a la falta de planes de acción, de mejoramiento continuo y su
constante evaluación, para determinar posibles correcciones que conlleven al
cumplimiento de los objetivos de la organización y que a la vez sirvan de soporte
para la toma de decisiones.
Tecnología
Los resultados obtenidos demuestran que existe una tecnología aceptable ante la
demanda del mercado local y regional, pero no se puede desconocer que es uno
II.06(10)111
49
de los puntos críticos en la organización, si se compara con empresas a nivel de
un mercado internacional. Se puede decir, que este sector en Colombia se
encuentra deprimido, especialmente en lo concerniente a la producción
metalmecánica, puesto que, no se cuenta con la tecnología de punta para llegar a
ser más competitivas.
Competitividad
Al analizar los resultados de la competitividad, se encuentra que Rojas repuestos
Ltda., busca aumentar su competitividad para sobrevivir en este mercado que en
la actualidad se encuentra deprimido, trazando como una de sus alternativas, la
búsqueda de nuevos nichos de mercado, especialmente atendiendo la demanda
en producción de productos que no se encuentran en el mercado, por haber sido
descontinuados por las casas matrices, o simplemente porque no existe
representación de estas marcas en el país.
3.9.2 Encuesta a Clientes
La percepción que tienen los empleados hacia los aspectos evaluados se puede
ver sesgados por las presiones laborales existentes en la compañía, por esta
razón se decidió realizar una nueva encuesta a los clientes quienes pueden
evaluar de una manera más objetiva el desempeño de la compañía.
La encuesta se realizó a 15 de los clientes más representativos de la compañía,
evaluando los aspectos de calidad, tiempo de entrega, precios, variedad de
productos, garantía y comunicación. El cuestionario utilizados se puede observar
en el anexo 3.
II.06(10)111
50
Resultados
0,00,51,01,52,02,53,03,54,04,5
Calida
d
Tiempo
de e
ntreg
a
Precio
s
Varied
ad pr
oduc
tos
Garant
ía
Comun
icació
n
Gráfica 6. Resultados Encuesta a Clientes
De acuerdo a los clientes los problemas más grandes que presenta la empresa
son:
- Tiempos de Entrega tardíos.
- Poca variedad de Productos
- No hay un medio de comunicación eficiente entre las diferentes dependencias de
la empresa, clientes y proveedores.
3.10 ANÁLISIS DOFA
• Perfil de capacidad interna (PCI). Es una adaptación de la matriz DOFA
pero dirigida a estudiar cuatro categorías básicas: La capacidad directiva, la
capacidad competitiva, la capacidad financiera y la capacidad técnica de la
empresa como se muestra en el anexo 4. De allí se establecen las
fortalezas y debilidades de la empresa.
• Perfil de las oportunidades y amenazas del medio (POAM).
Corresponde a una adaptación de la matriz DOFA, en la cual se busca
analizar cinco factores de la empresa como son: los políticos, los sociales,
II.06(10)111
51
los competitivos, los económicos y los tecnológicos, como se muestra en el
anexo 5.
Debilidades.
• Frecuentemente los proveedores, especialmente los encargados de
suministrar la fundición no cumplen con los estándares de calidad, causando la
devolución por parte de los clientes o demoras en la entrega de los productos a los
clientes, lo cual desmejora la imagen de la empresa, generando pérdidas
económicas para la organización
• En varias ocasiones el tiempo de entrega de los pedidos es tardío respecto
a la fecha acordada con los clientes.
• Los clientes no encuentran la variedad suficiente de productos en el
almacén, por lo tanto deben recurrir a hacer un pedido que les representa pérdida
de tiempo.
• Existen devoluciones por calidad de productos fabricados en Rojas
Repuestos Ltda, a causa de los proveedores de fundición.
• Como se muestra en la matriz POAM, otro factor es el económico, ya que el
estado financiero de la organización no es el mejor, afectando la posibilidad de
adquisición e inversión en tecnología de punta, al igual que para acceder a
créditos o como una Compañía Internacional que le permita realizar alianzas y
transacciones comerciales que aumenten su productividad, competitividad y
rentabilidad.
Oportunidades
• La innovación tecnológica es otro importante factor, que aporta a la
organización en cuanto a oportunidades para competir, razón por la cual se han
trazado estrategias que buscan un desarrollo tecnológico en los procesos de
producción, a partir de la sistematización de los mismos.
• Entrar a nuevos nichos de mercado, ofreciendo productos para automóviles
además de los producidos y comercializados actualmente por la compañía para
buses de transporte público.
II.06(10)111
52
Fortalezas.
• Tomando como base la matriz POAM, una de las mayores fortalezas que
tiene la empresa en la actualidad, es su reconocimiento y posicionamiento en el
sector de repuestos para vehículos, además de un mercado estable para los
productos manufacturados en la empresa. Se puede decir que son elaborados
atendiendo la solicitud o pedido de los clientes impidiendo que existan grandes
inventarios que puedan ocasionar mayores gastos.
• Los dirigentes de la compañía cuenta con gran experiencia en el sector de
autopartes.
• Otra fortaleza es la tecnología en maquinaria y herramienta en los procesos
productivos, frente a la competencia y también la posición de la empresa en cuyas
estrategias se busca el mejoramiento e innovación tecnológica para aumentar su
productividad, competitividad y rentabilidad.
• El recurso humano (como operarios y vendedores), se encuentra calificado
para realizar las diferentes actividades con eficiencia y eficacia, lo que contribuye
en la productividad de Rojas Repuestos Ltda.
• Exportación del producto Espiga Cardan a Venezuela en el 2006.
Amenazas
• Con la entrada del TLC, llegarán productos remanufacturados, los cuales
serán ofrecidos a un menor precio, amenazando la venta exitosa de los productos
de Rojas Repuestos.
• Con la entrada creciente de los buses articulados de Transmilenio, se ha
visto afectada la demanda de los productos que comercializa la empresa, al verse
reducido el parque automotor, específicamente de buses de transporte público con
muchos años de antigüedad.
II.06(10)111
53
4. DIAGNÓSTICO DEL SECTOR 4.1 FUERZAS DE PORTER
II.06(10)111
54
Importadoras, exportadoras de
autopartes, ensambladoras,
empresas metalmecánicas.
Principal competidor:
Indurepuestos Ltda.
- A través del TLC llegarían a Colombia productos remanufacturados, los cuales podrían ser ofrecidos a un menor precio que los de la compañía. - Productos realizados con mater iales de menor costo como el plástico.
Existen
proveedores acordes a la capacidad
f inanciera de la Compañía, es
decir, con precios relativamente
bajos, sin embargo, no
siempre cumplen con todos los
requerimientos. (calidad,
puntualidad).
Empresas del sector de
autopartes de: EEUU (TLC) con Productos
remanufacturados y China. En los dos casos Utilizan
tecnología de punta y costos bajos, de esa manera pueden ofrecer precios más bajos que
los de la Compañía.
En el caso de los productos fabricadospor la compañía, los compradores deben regirse a los precios impuestos por esta, ya que son productos que no se encuentran en el mercado. En el caso de los productos comercializados (no fabricados), tienen laopción de elegir entre diferentes marcas con diferentes precios y calidad
PODER DE NEGOCIACIÓN
COMPRADORES RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES
PODER DE NEGOCIACIÓN PROVEEDORES
NUEVOS COMPETIDORES
AMENAZA SUSTITUTOS
II.06(10)111
55
4.1.1 Ambiente real
4.1.1.1 Clientes. Rojas Repuestos usa un sistema de distribución de manera
selectiva, ya que los piñones al no ser un producto de primera necesidad, el nicho
de mercado al que se dirigen es reducido, por esta razón encontramos que los
clientes principales de la empresa son almacenes especializados en la venta de
repuestos para automóviles y motos, las cuales promocionan los piñones al
consumidor final. Otros clientes son los distribuidores especializados en algún tipo
de pieza y los talleres automotrices, los cuales no adquieren los productos para
uso propio, sino cuando son contratados para la reparación de automóviles,
siendo los encargados de realizar la compra de los diferentes repuestos
necesarios para hacer las reparaciones. Además de esto el productor tiene su
propia tienda detallista, en la cual ofrece sus productos y otros productos de la
misma categoría que no son de su fabricación los cuales vende al consumidor
final. Finalmente se encuentran los dueños de los vehículos o motos, los cuales se
encargan personalmente de adquirir los productos que necesitan en el almacén.
A continuación presentamos una lista de los principales almacenes de repuestos
clientes de Rojas Repuestos LTDA.
Bogotá:
Autopernos, Hermandiesel, CM diesel, CCR Ltda., Impocolrep, Centropartes de
Repuestos, Japonesa de Repuestos, S.C. Larrimotor, Chevropunto, Autopartes
Chevrolet, Bat – moto, Lorenautos, Auto inglesa, Chevicar, Movipartes, Gustavo
Bahamón.
Bucaramanga:
Solo Repuestos, Almacén Chevrocentro, Servirepuestos, Solo anillos.
Cali:
Almacén El Motor, Chevro Cali, Recticamperos Cali.
II.06(10)111
56
Cúcuta: Tecnirepuestos Lara, Repuestos Morantes, Rectificadora Rectimotor, Sánchez y
Compañía Ltda., Almacén Mil Repuestos.
Barranquilla:
Surtipartes, Caucho Repuestos, Todo Diesel Ltda.
Cartagena:
Almacén Repuestos de la costa.
Medellín: Cavavi Repuestos, Bodegautos, Almacén JRNJ y Cia.
4.1.1.2 Competidores. Los mayores competidores en este momento son las
importadoras, exportadoras de autopartes y comercializadoras de repuestos para
vehículos. En el área de productos elaborados por Rojas Repuestos Ltda., que
corresponden a la industria Nacional se encuentra como el mayor competidor a
Indurepuestos Ltda. Sin embargo también siguen siendo competidores los
importadores de autopartes con productos originales o manufacturados en otros
países, como las ensambladoras locales (CCA, Sofasa, Colmotores).
4.1.1.3 Proveedores. Rojas Repuestos Ltda. cuenta con proveedores de diversa
índole ya que no solo es una empresa productora sino que también es
comercializadora (productos no fabricados por la compañía). Por el lado de la
comercialización recibe repuestos para vehículos, los cuales son entregados listos
para la venta en las instalaciones de la empresa. Por otro lado, la empresa es a su
vez fabricante de diferentes productos y por lo tanto sus proveedores son los que
suministran la materia prima necesaria para el proceso productivo (como es el
acero y el hierro colado) y los diferentes insumos (aceite, refrigerante, etc.). Todos
sus proveedores son nacionales.
II.06(10)111
57
• Proveedores de repuestos (son aquellos que proveen a la empresa de
repuestos previamente manufacturados para comercializar):
- Sprocked de Colombia
- Indurepuestos
• Proveedores de materias primas (son aquellos que proveen a la empresa de
los materiales para realizar los piñones, es decir, acero, hierro, etc.):
- Fundición Industrial Colombiana
- Acefer y Cía.
- TEK Ingeniería - Reyclo Ltda.
- Aceros y Trefilados Ltda.
- Compañía General de Aceros
- Ferreoxi Ltda. - Ferretería Jorge Mantilla
• Proveedores de insumos (son aquellos que proveen a la empresa de los
elementos necesarios que contribuyen en el proceso productivo):
- Acefer y Cía Ltda.
- Inalres Tornillería
- Reyclo Ltda. - Ferretería López Prieto y Cía Ltda..
- Compañía General de Aceros
- Ferreoxi Ltda. - Ferretería Jorge Mantilla
- Ferretería Pedro Aponte
- Lubrisol de Colombia Ltda. - Luis Carlos Castillo
• Proveedores de suministros de oficina (como su nombre lo dice, son
aquellos que proveen a la empresa de papelería y otros elementos de
oficina):
- Luis Carlos Castillo
II.06(10)111
58
• Proveedor de seguridad (es aquel que provee a la empresa de vigilancia
privada):
- Teleprotección S.A.
Es necesario recalcar en este punto que la empresa no trabaja en conjunto con
ninguno de sus proveedores y que esto puede ser perjudicial en sus procesos ya
que puede generar retrasos en pedidos, mala calidad en los productos, materias
primas deficientes o no homogéneas, baja flexibilidad y mayores costos. Por lo
tanto desde este momento estamos identificando que la empresa tiene
oportunidades de mejora en el tema de los proveedores lo cual le puede traer
diversos beneficios. Al trabajar en conjunto con los proveedores la empresa
demuestra que lo que ellos proveen no es lo único que le importa, que también es
importante lo que ellos hacen ya que el producto final que se está realizando es un
conjunto de procesos que los involucra a ellos y podría ser muy beneficioso para
las empresas y para los consumidores. De tal forma, la empresa podría implantar
ciertos cambios o mejoras que podrían reducir costos.
4.1.2 Ambiente Potencial
4.1.2.1 Posibles nuevos clientes. Rojas Repuestos tiene planes de exportación
hacia algunos de los países andinos, (Ecuador, Perú) en los cuales, el número de
empresas fabricantes de autopartes como tal es relativamente bajo en
comparación con Colombia. De esta manera es posible el aprovechamiento de
tratados bilaterales en reducción de aranceles para la exportación principalmente
de piñones de repartición de motores.
En el caso en el que se llegara a ampliar el nicho de mercado, abarcando no solo
repuestos para vehículos pesados (como transporte público), sino también
repuestos para automóviles, se esperaría una cantidad importante de nuevos
clientes.
II.06(10)111
59
Los distribuidores mayoristas especializados en algún tipo de pieza, son una
fuente de ventas importante ya que debido a su carácter de especialización, se
fabrica el producto sobre una muestra en “grandes” cantidades, lo que permite
sacar provecho de una curva de aprendizaje y realizar la producción más
eficientemente.
4.1.2.2 Posibles nuevos competidores. Colombia en los últimos días firmó un
acuerdo de Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos, con el cual se
pretende bajar los aranceles para ambos países a algunos productos de forma
equitativa, según lo consigna la Constitución Política Nacional. Dentro de estos
productos que se están negociando se encuentran las autopartes o repuestos para
vehículos, entrando al negocio nuevas empresas de este país a competir en los
mercados colombianos, como también las empresas colombianas ingresan al
mercado de los Estados Unidos. En otras palabras a Colombia llegarían productos
manufacturados y remanufacturados de Estados Unidos a menores costos al ser
disminuidos los aranceles.
También en Colombia ante esta negociación se están creando nuevas empresas
con una mayor tecnología que entrarían a competir en el mercado de los
repuestos para vehículos y automotores. Las importaciones de autopartes
provenientes de China, reflejan la mayor y más fuerte competencia en relación a
precios, ya que debido al uso de tecnología de punta, los costos de producción
para estas empresas son ostensiblemente menores que los costos en que
incurren las empresas colombianas.
4.1.2.3 Posibles nuevos productos sustitutos. La industria química y en
especial la de los plásticos está avanzando de una forma vertiginosa
implementando nuevos materiales, que estarían reemplazando algunos metales
en una forma más económica, como es el caso del acero, el hierro, el aluminio,
entre otros, que en ciertos productos utilizan plásticos y brindan unas
características similares de resistencia, dureza, durabilidad, etc., que permiten
II.06(10)111
60
unos precios más bajos en el mercado. Estos productos manufacturados con este
tipo de material son potencialmente sustitutos de los elaborados en Rojas
Repuestos Ltda.
Por otra parte, con el Tratado de Libre Comercio se aprobó el ingreso a Colombia
de autorepuestos remanufacturados, los cuales consisten en repuestos para
vehículos que le son cambiadas las partes dañadas por piezas nuevas. Esto
marca una diferencia puesto que no se reparan las partes que se encuentran
deterioradas. Su valor es inferior al de una pieza nueva y tampoco presenta
aranceles.
4.2 Mercado externo. Entre los años de 1993 y el 2001 esta cadena tuvo una participación en la
producción industrial entre el 3% y el 7% y el porcentaje del empleo industrial que
aportó, osciló alrededor del 3.8%, para los años 2002 y 2003 se calcula que la
participación en la producción industrial fue de aproximadamente 4.96% y su
participación en el empleo fue de 3.4% (esto representa aproximadamente 19000
empleos permanentes).3
Gráfica 7. Participación del Sector en el mercado
3 Datos estimados de la Muestra Mensual Manufacturera del Departamento Nacional de Estadística DANE, recopilados en el documento Análisis de las Cadenas Productivas del Departamento Nacional de Planeación DNP, sector Automotor. Pág. 499
II.06(10)111
61
La cadena se puede analizar por eslabones, clasificando las distintas piezas que
conforman un carro en una categoría específica según la función que desempeña
y afinidad productiva, algunos de estos son; bastidores, dirección-frenos-
suspensión, motor, transmisión-caja de velocidad, ruedas-neumáticos, carrocería,
equipo eléctrico, etc.
En el caso de Rojas Repuestos Ltda. Se ubicaría en el eslabón de motores, ya
que sus productos, son comercializados, como repuestos para motores, siendo los
piñones uno de los 42 productos según código CIIU (a 8 dígitos) necesarias para
la producción de un motor de automóvil, estos suman una producción de $87369
millones de pesos, representando de esta forma el 4.1% de la cadena. A su vez
hay 72 establecimientos registrados como productores de piezas para motor, los
que generan 2794 empleos.4
La organización de los sistemas productivos de la industria automotriz indica el
uso del esquema de subcontratación, donde se aprovecha al máximo de la
especialización y de las economías a escala, de las empresas productoras de
piezas, las cuales se recogen por otras dedicadas al ensamble y armado de las
mismas.
La cadena en general se caracteriza por ser deficitaria comercialmente y el
eslabón de los motores no es la excepción, el promedio anual para los años 2001
al 2003 muestra que se exportaron US$11902 miles , mientras que se importaron
US$114773 miles, lo que muestra una balanza comercial relativa de -0.812, una
Tasa de Apertura Exportadora de 40.2 y una Tasa de Penetración de
Importaciones de 83.25, este valor indiscutiblemente alto muestra que la
4 Datos de la Encuesta Anual Manufacturera de 2001 realizada por el DANE
5 La Balanza Comercial Relativa, es un indicador que se calcula MiXiMiXi
BCR+−
= , donde Xi representa las
exportaciones y Mi represent a la importaciones, este indicador se ubica entre -1 y 1, indicando una ventaja competitiva cuando es positivo y una desventaja competitiva cuando es negativa. Por otro lado la Tasa de
II.06(10)111
62
participación de la producción nacional en el mercado interno es bastante baja, lo
que muestra una baja competitividad de la producción nacional frente a los
productos extranjeros. Los principales destinos de exportación de las piezas para
motores son; Estados Unidos con un 36.4%, Venezuela con un 32.5% de las
exportaciones y Ecuador con 14.5% del total de la producción exportada, estos
valores representan el promedio de los años 2001 a 2003, sin embargo en el 2003
el mercado para los productos colombianos en Ecuador creció mucho, mientras
que los principales proveedores de las importaciones de las piezas para motores
son; Estados Unidos con un 47.3% y Japón con un 21%, también se destacan
Brasil, Venezuela y México.
En cuanto al aspecto arancelario se calcula la tasa implícita de protección, basada
en los promedios de arancel nominal y la protección efectiva fundamentada en el
promedio de los aranceles efectivos que se aplican a las 37 partidas arancelarias
(según arancel a 10 dígitos) que componen las partes para motor, de las cuales
los piñones son una de ellas, es mucho mejor basarse en el arancel efectivo ya
que en muchos casos el arancel nominal (el mismo legal) no se aplica, para esto
se saca la relación de la cantidad pagada por aranceles y los valores CIF6 de
importación, estas desviaciones son producto en parte de los acuerdos
comerciales y de las preferencias arancelarias otorgadas. En el caso de los
motores el promedio simple de los aranceles nominales de las 37 partidas es de
10.3%, mientras que el aplicado es de 9.6% para una tasa de protección efectiva
de 12.5% (según arancel aplicado)7
apertura exportadora, es YiXi
TAE = , donde Xi representa las exportaciones y Yi represent a la producción,
esta tasa muestra que porcentaje de la producción se exporta, esto indica las tendencias de la competitividad comerci al. Finalmente la Tasa de Penetración de Importaciones, se define como
Aparente ConsumoMi
TPI = , siendo XiMiYiAparente Consumo −+= , esta tasa muestra que
porcentaj e del mercado interno satis face mediante importaciones. 6 CIF: Promedio de valores históricos. 7 La diferenci a entre la tasa de protección efectiva y el arancel aplicado, resulta de la incorporación en la
II.06(10)111
63
“La rama de Repuestos y Autopartes creció mucho menos que la totalidad del
sector Pyme, ya que esta lo hizo en un 1.6% comparado con el 2,3% de todo el
sector. Sin embargo, los más afectados por la contracción del sector fueron las
grandes empresas, ya que las Pymes aumentaron su participación del 17% al
19%. Como en las otras ramas, las Pymes son las que más contribuyen a la
generación de empleo con un 73,5%. En esta rama, del total producido el 10,9%
son destinados a la exportación”8.
5. ESTRATEGIAS PROUESTAS
5.1. REDEFINICIÓN DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN
5.1.1 Misión. Ofrecer a la comunidad producción de piezas en el sector de la
metalmecánica enfocado a proveer servicios de mecanizado de piezas y
repuestos para maquinaria industrial y automotores. Piezas manufacturadas con
alta tecnología para brindar calidad y satisfacción al cliente tanto a nivel local,
regional, nacional e internacional, con personal capacitado que comparte su
conocimiento para brindar soluciones adecuadas a las necesidades.
5.1.2 Visión. Alcanzar un posicionamiento a nivel regional en el área andina
como líder productor y distribuidor de piezas para el sector metalmecánica a
mediano plazo. Destacarse como una empresa con una política de alta calidad
con una atención oportuna y ajustada a las necesidades de sus clientes.
Utilización de maquinaria de alta tecnología que caracterice la eficiencia en
producción, y de sistemas de comunicación e información que optimicen las
relaciones con proveedores y clientes.
primera de los aranceles de los insumos para la fabricación de un determinado bien de manera ponderada. Llegando a presentarse casos donde la protección efectiva menor que la de los aranceles o incluso siendo la protección efectiva negativa. 8 DAMA, “Estudio de ecoindicadores del sector metalmecánico”, consultado en la página web del Departamento Técnico Administrativo del Medio Ambiente (www.dama.gov.co).
II.06(10)111
64
5.2 ESTRATEGIAS
Siguiendo con las pautas marcadas anteriormente a continuación se consolidan
las estrategias que debe seguir Rojas Repuestos, a partir de la redefinición de su
misión y visión estratégica, siguiendo un orden por prioridades.
5.2.1 Estrategia Global La estrategia global se llevará a cabo a partir de la necesidad de conformar
nuevos nichos de mercado, para los productos producidos y comercializados en
Rojas Repuestos Ltda., que corresponden a repuestos para automotores de
transporte de servicio público y particular entre dos y ocho toneladas de carga, de
la mayoría de las marcas y referencias para motores, cajas y transmisiones.
Además, la empresa debe preocuparse ante la falta de recursos para alcanzar una
mayor competitividad en el sector; al igual que la entrada de Tratados
Internacionales de Libre Comercio con Estados Unidos y México, por lo cual se
propone que la empresa se constituya en una Expopyme.
Rojas Repuestos de acuerdo con la Ley 590 de 2000, se constituye en una
pequeña empresa, al contar con quince empleados y activos por más de 501
salarios mínimos mensuales legales vigentes.
Gracias al crecimiento de las mipymes en Colombia ha aumentado la generación
de empleo, constituyéndolas como un motor de desarrollo de la economía. Al igual
que en diversos países del mundo, en donde a partir de los diferentes problemas
han diseñado programas especiales de apoyo con el fin de hacer día a día más
competitivas y estables las Pymes en el contexto internacional, otorgándoles
apoyo integral para posesionar exitosamente sus productos en mercados
extranjeros, en Colombia se ha decidido crear EXPOPYME que consiste en un
Programa de apoyo integral dirigido a promover de forma exitosa y permanente las
exportaciones Colombianas de las Pequeñas y Medianas Empresas y su
II.06(10)111
65
adaptación a las exigencias de la economía mundial: globalización, competitividad
y apertura al exterior.
Por tanto, EXPOPYME es un programa fruto del acuerdo de todas las instituciones
nacionales que se mueven en el ámbito de la promoción del comercio exterior, el
cual apoya a las Pymes comprometidas a diseñar y ejecutar un Plan Exportador
en todo el territorio nacional. Estas instituciones son: Ministerio De Comercio
Exterior, Proexport Colombia, Acopi, Bancoldex, diferentes Gremios,
Universidades y Confecamaras.
El objetivo de convertir a Rojas Repuestos en una Expopyme, es lograr que
cuente con su plan exportador, correspondiendo a una herramienta diseñada para
guiar e impulsar al empresario colombiano a exportar por sí mismo. Dicho plan
deberá identificar las necesidades, fortalezas y debilidades de la empresa y sus
productos para definir mercados, estrategias y actividades a cumplir en un tiempo
determinado, proyectando sus metas de exportación, para lo cual contará con el
asesoramiento y dirección de Proexport, entidad que asignará un modelo para su
desarrollo y personal con atención personalizada y seguimiento.
Como se puede observar, esta estrategia ataca el problema de la empresa
referente a la disminución del mercado de los productos comercializados,
correspondientes a repuestos para motores, cajas y transmisiones para vehículos
del transporte de pasajeros y carga, particulares y públicos, entre dos y ocho
toneladas de capacidad.
Al buscar nuevas oportunidades de mercado como supone el plan exportador, se
encuentran nuevos nichos del mercado en los cuales Rojas Repuestos pueda
competir. Se sugiere el mercado de Ecuador y Perú por tener una semejanza con
Colombia en su parque automotor y los productos que comercializa y produce
Rojas Repuestos Ltda., puesto que, el número de empresas fabricantes de
autopartes como tal es relativamente bajo en comparación con nuestro país. De
II.06(10)111
66
esta manera, es posible el aprovechamiento de tratados bilaterales en reducción
de aranceles para la exportación de estos productos.
Estrategia Global
Figura 8. Diagrama Estrategia Global
Figura 9. Red de Valor
Para desarrollar el plan exportador de Rojas Repuestos es importante analizar la
empresa, el producto y los mercados con el fin de formular un plan de acción. Por
lo anterior, el programa constará básicamente de tres etapas:
• Análisis del Potencial Exportador: En esta etapa en la empresa se debe
hacer un análisis tanto interno como externo que le permita conocer sus
EXPOPYME
Mercado Nacional
Mercado de Ecuador y Perú.
(Tratados bilaterales en reducción de Aranceles)
Clientes Individuales
Necesidad de Productos de calidad y bajo
precio
Plan exportador de la Expopyme
Comercializadoras, talleres, empresas
transportadoras y propietario vehículo.
RED DE VALOR
II.06(10)111
67
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para determinar sus ventajas
competitivas e iniciar el proceso exportador, el cual ya fue realizado en la
investigación, pero que de acuerdo con las exigencias de Proexport, este proceso
se realiza mediante una visita a la empresa por parte de un grupo de profesionales
en diferentes áreas, quienes recogen y verifican la información de las actividades
realizadas por esta, con el fin de elaborar el documento del Análisis Potencial
Exportador.
• Inteligencia de Mercados: En esta etapa se obtiene información
macroeconómica y sectorial para identificar las ventajas competitivas de Rojas
Repuestos Ltda., en los mercados externos seleccionados (Ecuador y Perú) y
conocer en que porcentaje puede la empresa penetrar estos mercados.
• Plan de Acción: Se debe elaborar este documento, que pretende recopilar
las actividades y recursos económicos necesarios para la adecuación al interior y
exterior de la empresa para mejorar su competitividad y posicionarse en los
diferentes mercados externos.
• Elaboración del Plan Exportador: En esta etapa, Rojas Repuestos estará
en capacidad de determinar las exigencias y requisitos de competitividad que
demanda el mercado seleccionado (Ecuador y Perú), confrontándolo con los
repuestos para automotores comercializados y producidos por la empresa, y la
oferta que puede realizar.
De esta manera podrá definir y priorizar las acciones a seguir, proyectando las
inversiones necesarias para llevar a cabo una adecuada ejecución, evaluación y
seguimiento a su proceso de internacionalización.
II.06(10)111
68
Costo.
El costo de la elaboración del Plan Exportador y de las dos fases anteriores es
totalmente asumido por Proexport. Para facilitar una adecuada ejecución del plan
exportador, Expopyme ha diseñado un programa de capacitación denominado
“gerencia del cambio” dirigido a aquellos empresarios que pertenecen al
programa. Esta capacitación será obligatoria y Proexport aportará el 50% del costo
total. La gerencia del cambio abarca temas como: Análisis del entorno económico,
estrategias gerenciales y directivas, comportamiento humano y dirección de
personal, finanzas, mercadeo internacional, logística, negociación, políticas
empresariales, entre otros.
Una vez Rojas Repuestos tenga definida su carta de navegación, podrá poner en
marcha su plan exportador con la permanente asesoría de Proexport. Se
considera un tiempo hasta de seis meses para elaborar dicho plan exportador,
tiempo máximo de aporte en recursos económicos por parte de esta entidad, luego
los costos serán asumidos por la empresa.
Los costos para el desarrollo del plan exportador corresponden a $ 3.000.000 que
se deben cancelar por el programa de capacitación “gerencia para el cambio”.
Dentro de dicho programa la empresa escoge un profesional en comercio exterior
de una terna presentado por esta entidad, que es el asesor del plan. La empresa
debe también asignar un coordinador, asumiendo estos gastos, puede ser
personal de Rojas Repuestos Ltda.
Tabla 12. Costos de convertirse en una Expopyme.
Costos Fijos Costos variables
Plan exportador $ 3.000.000 $ 2.000.000 Expopyme $ 5.000.000 2.000.000
Total $ 12.000.000
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69
Figura 10. Diagrama Proceso de desarrollo del Plan Exportador
Barreras. No contar con el capital suficiente para la exportación de los productos y
que al principio por no ser una empresa reconocida en esos países las ventas no
sean las mejores.
Plan de Acción
Inteligencia de
Mercados
Elaboración de Plan Exportador
Ventajas competitivas de Rojas Repuestos.
Elaboración del
documento.
Determinación de exigencias y requisitos de
competitividad.
Definición y priorización de
acciones a seguir.
Análisis del Potencial
Exportador
Análisis interno y externo de fortalezas
y debilidades de la Empresa.
Pasos de la Estrategia
Acciones para desarrollar los Pasos
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70
5.2.1.1 Análisis de mercado 5.2.1.1.1 Perú
De acuerdo al Ministerio de transporte en el Perú, el país cuenta
aproximadamente con 1.300.000 automotores, lo que resulta una cifra bastante
llamativa para la entrada a este mercado. A continuación se puede observar de
manera más concreta la distribución del parque automotor en este país.
Parque automotor Perú (2005)
49%
15%
11%
10%
2%
3%8%
1%
1%
AUTOMOVIL STATION WAGON CMTA. PICK UP CMTA. RURAL CMTA. PANEL OMNIBUS CAMION REMOLCADOR REM.Y SEMI-REMOLQUE
9
Gráfica 8. Parque Automotor de Perú
Rojas Repuestos, se enfocaría especialmente en la parte de vehículos y Station
Wagon, lo que representa aproximadamente el 65% de los vehículos de este país,
teniendo como resultado un posible mercado de 877.182 automotores.
Sin embargo sabemos, que la entrada a este mercado no es fácil, especialmente
por el posicionamiento de la marca, debido a las fuertes empresas existentes en
este país. A continuación se encontrará una explicación más detallada de las
empresas más representativas en este mercado.
9 www.mtc.gob.pe
II.06(10)111
71
• AUTOPARTES S.A
Esta empresa fundada en 1993 tiene como principal objetivo la venta de Partes,
Piezas Y Accesorios para Vehículos Automotores. Es una de las principales
compañías en el sector de autopartes en el Perú. Aunque la localización de su
planta es en Lima, Autopartes S.A., distribuye sus productos por todo el país,
logrando una cobertura global.
• RENUSA
Renusa, es una distribuidora de repuestos automotrices fundada en 1968,
participamos en el mercado peruano siendo unos de los distribuidores más
importantes en el ámbito nacional. Se distribuyen repuestos automotrices
alternativos: japoneses. Coreanos, europeos y americanos. Atienden a marcas:
Asia-Kia, Daewoo, Hyundai, Isuzu, Mitsubishi, Nissan, Toyota, Suzuki,
Volkswagen, etc.
• REPUESTOS JAPONESES SAC. Más de 20 Años al Servicio de nuestros Clientes Importando y distribuyendo las
Mejores Marcas Japonesas, Europeas, Koreana y Americanas, Son
Representantes de las Mejores marcas, como KS, Delphi, Mann, Filtgr, Narva,
Federal Mogul, Goetze, Valvoline, SKF, NTN, Nachi, Payen, Víctor Reinz, Bendix,
Spartan, Nakata, Spicer, Marilia, Ikro, Elgin, Laso. Si bien, esta comercializadora,
se dedica a otra clase de repuestos, se puede convertir en una competencia
potencial, debido a la entrada de los productos provenientes de oriente.
Importaciones de autopartes desde Colombia hacia Perú.
Se puede observar que del año 2002 al 2003 el número de importaciones que
realizó Perú de repuestos colombianos disminuyó y del año 2003 al 2004 aumentó
considerablemente.
II.06(10)111
72
Año 2002 2003 2004 Particip. 2004
Importación CIF(U$$)
1,052,000 724 1,084,000 100.00
TOTAL 1,052,000 724 1,084,000 100.00
Total (Ultimo año): U$1,084,000.00
Gráfica 9. Importaciones desde Colombia hacia Perú
5.2.1.1.2 Ecuador
Ecuador, es otra de las opciones que tiene la compañía en el campo de las
exportaciones. Ecuador resulta un destino atractivo, debido a su crecimiento
significativo en el parque automotor, que ha presentado en los últimos años. A
continuación se encuentran los resultados específicos de este crecimiento. Es
importante mencionar que en Ecuador no se tiene una información actualizada del
parque automotor del país.
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73
10
Gráfica 10. Parque Automotor de Ecuador
En Ecuador, se presenta una situación similar a la del Perú, pues si bien existen
compañías dedicadas a este negocio, no son tan notorias por su falta de
organización dentro de la planta. Por tal razón la mayoría de los repuestos son
importados de países cercanos como Colombia y Perú, en donde se presenta un
parque automotor similar al de este país. Para tener una mejor visión del mercado
de autopartes en el Ecuador, se mostrara a continuación el competidor más fuerte.
• Autopartes TMM. Empresa dedicada a la distribución e importación de repuestos para vehículos a
nivel nacional. Trabaja con toda clase de vehículos y marcas para suplir las
necesidades de los clientes. Especialmente esta enfocada a desarrollar
autopartes para automotores de servicio público, por esta razón esta compañía
esta altamente posicionada en el mercado de los transportadores.
10 www.fonprevial.org.co/PDF/AccVial1997/02.PDF
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74
Importaciones de Autopartes desde Colombia hacia Perú Existe oportunidad de entrar en el mercado ecuatoriano, tendiendo en cuenta que las importaciones que ese país está realizando de productos colombianos están aumentando con el paso de l años.
Año Peso Neto (Kg) Valor (U$$)
2002 598,421.00 1,236,429 2003 571,610.00 1,320,371 2004 1,695,000
Total (último año): U$$ 1,695,000.00
Gráfica 11. Importaciones desde Colombia hacia Perú
5.2.2 Estrategia de Negocio
Uno de los problemas de la empresa es tener un nicho de mercado muy reducido,
ya que está enfocada especialmente a buses de transporte público que tienen
muchos años de uso, lo cual se ha convertido en un problema para la empresa, ya
que con el paso de los días están desapareciendo. Por esta razón la estrategia
para contrarrestar este problema se hace necesario introducir nuevos productos
fabricados y comprados por la empresa que atiendan la demanda no solo de
buses de transporte público sino también de automóviles particulares y de servicio
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75
público, los cuales han tenido un crecimiento en sus ventas del 38.5%11 para el
año 2004, con una tendencia a continuar en el año 2005, aun cuando a la fecha de
la realización de la investigación se habían publicado estos datos.
Implementación. Para dar comienzo a la estrategia de diversificación de productos, Rojas
Repuestos comenzará la producción de piñones de repartición para automóviles
de marcas Chevrolet, Luv y Swift, pues son las marcas de automóviles que tienen
una mayor presencia en el mercado nacional.
Para estos vehículos se proporcionaran los siguientes productos.
• Piñón cigüeñal chevrolet Swift.
• Piñón cigüeñal Trooper.
• Piñón eje de levas Luv 2300.
• Piñón cigüeñal Luv 2300.
Costos y precios de venta.
Costo Precio venta
($) Piñon cigüeñal chevrolet Swift. $ 15.000,00 $ 32.000,00
Piñon cigüeñal Trooper. $ 14.000,00 $ 45.000,00 Piñon eje de levas Luv 2300. $ 10.000,00 $ 45.000,00
Piñon cigüeñal Luv 2300 $ 14.000,00 $ 30.000,00
5.2.3 Estrategia Comercial
Rojas Repuestos Ltda., creará alianzas estratégicas con las empresas
transportadoras de servicios públicos, principalmente con las cooperativas, a
través de las cuales son financiados los repuestos a los propietarios de los
vehículos de transporte de pasajeros. En la alianza Rojas Repuestos, suministrará
los repuestos directamente a la empresa transportadora, para que estos a su vez,
se los vendan a los propietarios de los vehículos.
11 INFORME ACOLFA, 2004.
II.06(10)111
76
• Financiación: Actualmente las empresas transportadoras otorgan créditos
a sus asociados o propietarios de vehículos, para lo cual Rojas Repuestos puede
realizar un convenio brindando un tiempo para el pago de los repuestos a las
empresas transportadoras, al igual que mejores precios de acuerdo con los niveles
de pedidos, con el ánimo de que se puedan ampliar los créditos.
• Valor agregado. Para crear barreras de entrada con respecto a la
competencia, se realizarán a las empresas las garantías pertinentes a los
productos manufacturados y comercializados por Rojas Repuestos Ltda. Se aclara
que los productos van marcados para evitar confusiones con relación a otras
empresas.
• Cobertura geográfica. Rojas Repuestos Ltda., continuará creando alianzas
estratégicas con comercializadores en otras ciudades del país, en las cuales no ha
hecho presencia, especialmente en aquellas en que el parque automotor de
transporte de pasajeros sea importante. En este aspecto se hace relevante la
inclusión de ciudades intermedias cercanas a Bogotá, como son Chía, Facatativá,
Madrid, Soacha etc., en las cuales de ha incrementado su parque automotor para
transportar a los residentes a la ciudad de Bogotá.
Estrategia Comercial
Figura 11. Diagrama Estrategia Comercial
Valor Agregado:
Garantías a todos los
productos.
Cobertura Geográfica:
Chia, Facatativá,
Madrid, Soacha.
EMPRESAS TRANSPORTADORAS
Financiación: Créditos y mejores
precios para clientes.
II.06(10)111
77
5.2.4 Estrategia Operativa.
Con la generación de recursos como producto de la actividad comercial y las
utilidades la empresa, se debería adquirir otro torno de control numérico (CNC), el
cual le permitirá aumentar su productividad y competitividad en el mercado,
atendiendo a los pedidos justo a tiempo.
Implementación
Teniendo en cuenta que la empresa no dispone del capital suficiente para poder
hacer la compra de un Torno (CNC) será necesario pedir un préstamo al Banco
de Bogotá, el cual hace préstamos a las Pymes a una tasa del DTF del 6.13% más
8 puntos.
Costo
El torno CNC se adquiría en la empresa IMOCOM y tendría un costo de 85
millones de pesos.
Barreras
• El torno que se adquiriría sería de tecnología más avanzada que los tornos con
los que cuenta la empresa actualmente. Por tal razón, sería necesario
capacitar a los operarios, servicio que presta IMOCOM, y que tiene un costo
aproximado de 200.000 mil pesos. Esta capacitación retrasaría los pedidos que
tenga la empresa en ese momento, ya que la capacitación se llevaría a cabo
en horas laborales.
• Teniendo en cuenta que la empresa adquiriría el torno CNC a través de un
préstamo, una barrera podría ser que la solicitud del préstamo sea negado a la
empresa.
5.2.5 Estrategia Funcional
Uno de los principales problemas que tiene la compañía es la mala comunicación
existente entre las diferentes dependencias de la compañía, entre proveedores -
II.06(10)111
78
empresa y entre clientes - empresa, generando los conflictos anteriormente
mencionados.
De esta manera, encontrar una solución que minimice el problema resulta de vital
importancia para el buen desempeño de la empresa. Por esta razón una de las
estrategias a implementar es la adquisición de un software que garantice la
comunicación constante y efectiva entre cada una de las partes involucradas en el
proceso de producción y comercialización del producto.
Implementación.
Para poder llevar a cabo esta estrategia, es necesario implementar un software, a
través de una red en Internet, en donde la empresa internamente estará
conectada con la información actualizada necesaria, para realizar pedidos de
productos, pedidos de materia prima, conocer el estado de los procesos internos,
etc. De igual manera los clientes de la empresa, podrán acceder desde cualquier
lugar a la información necesaria del pedido realizado, igualmente pueden obtener
información concisa y detallada acerca del estado de sus cuentas. Por último este
software permite al usuario realizar sus pedidos por la red, sin necesidad de
deslazarse hasta la fábrica, con todas las especificaciones necesarias para suplir
sus necesidades, creando con este software un elemento diferenciador entre la
competencia, lo cual a mediano plazo se verá representado en el aumento de los
clientes.
Costos.
En el mercado computacional, un software para una pyme tiene un costo de
$10.000.000 aproximadamente. Sin embargo, aprovechando el talento humano
existente en la empresa, el software puede ser desarrollado por una de las
ingenieras de sistemas que hacen parte de la compañía. De esta manera se
estima que al implementar esta estrategia se estaría incurriendo en un costo de
$2.500.000, según la cotización realizada con la persona directamente. De esta
II.06(10)111
79
manera la empresa se encuentra en condición de pagar esta suma, la cual será
pagada en durante el primer año de implementación.
Barreras.
• Por tratarse de una herramienta computacional, es necesario la continua
actualización de la misma, pues se puede incurrir en tener un software obsoleto.
En este punto y debido a la constante innovación tecnológica será necesario
recurrir a personas ajenas de la compañía, quienes serán las encargadas de este
proceso.
• Por otro lado, puede existir una barrera cultural, debido a que los clientes de
este tipo de productos, pueden llegar a no estar acostumbrados a realizar sus
pedidos por la red, y por lo tanto preferían ir a otra empresa donde puedan hacer
sus pedidos de manera convencional.
• Es necesario realizar una capacitación de los empleados de la empresa,
para que todas las dependencias puedan tener acceso al sistema de información
sin ningún tipo de inconvenientes, aprovechando al máximo todas las ventajas que
presenta el software. Esta capacitación representa costos y tiempo para la
compañía.
5.3 RESULTADOS QUE SE OBTENDRÍAN AL APLICAR LAS ESTRATEGIAS
5.3.1 Estrategia Global: Expopyme
Se puede observar que las utilidades de la empresa no tienen un crecimiento
importante debido a que la empresa no tiene un posicionamiento en los mercados
internacionales, esperando que con el paso de loa años se logre una mayor
penetración, lo cual se verá reflejado en el aumento progresivo en las ventas de
las empresa.
II.06(10)111
80
5.3.2 Estrategia de Negocio: Diversificación de Productos
Se puede observar que el crecimiento de las utilidades fue alto, ya que con esta
estrategia se espera que nuevos clientes entren a ser parte de los compradores
frecuentes de la empresa.
5.3.3 Estrategia Comercial: Alianza con Empresas Transportadoras
ESTRATEGIA ALIANZAS TRANSPORTADORAS 2006 2007 2008 2009 2010
Utilidad del ejercicio (Antes) $ 25.650.550,80 $ 34.628.243,58 $ 45.016.716,65 $ 57.621.397,32 $ 72.026.746,65
Utilidad del ejercicio
(Expopymes) $ 25.881.405,76 $ 35.078.410,75 $ 45.849.525,91 $ 58.889.068,06 $ 73.755.388,57 % Crecimiento 0,90% 1,30% 1,85% 2,20% 2,40%
ESTRATEGIA EXPOPYMES 2006 2007 2008 2009 2010
Utilidad del ejercicio (Antes) $ 25.650.550,80 $ 34.628.243,58 $ 45.016.716,65 $ 57.621.397,32 $ 72.026.746,65
Utilidad del ejercicio
(Expopymes) $ 26.291.814,57 $ 35.736.347,37 $ 46.727.351,89 $ 60.099.117,40 $ 75.267.950,25 % Crecimiento 2,50% 3,20% 3,80% 4,30% 4,50%
ESTRATEGIA DIVERSIFICACIÓN 2006 2007 2008 2009 2010
Utilidad del ejercicio (Antes) $ 25.650.550,80 $ 34.628.243,58 $ 45.016.716,65 $ 57.621.397,32 $ 72.026.746,65
Utilidad del ejercicio
(Expopymes) $ 26.060.959,61 $ 35.251.551,96 $ 46.052.101,14 $ 59.465.282,03 $ 74.763.763,02 % Crecimiento 1,60% 1,80% 2,30% 3,20% 3,80%
II.06(10)111
81
5.3.4 Estrategia Operativa: Adquisición de Torno CNC
Se puede observar que no hay un aumento significativo en la utilidad, ya que lo
que realmente se busca con la compra del torno CNC es disminuir los retrasos en
la entrega de los pedidos, en momentos en los que los lotes de producción son
muy grandes. Por esta razón la compra del torno no está directamente relacionada
con las utilidades de la compañía.
5.3.5 Estrategia Funcional: Aplicación Software
La respuesta de esta estrategia no se ve reflejada directamente en las ventas,
sino en la percepción que tienen los clientes de la compañía, en una mejor
organización y una disminución de retrasos por parte de proveedores y compañía.
ESTRATEGIA TORNO 2006 2007 2008 2009 2010
Utilidad del ejercicio (Antes) $ 25.650.550,80 $ 34.628.243,58 $ 45.016.716,65 $ 57.621.397,32 $ 72.026.746,65
Utilidad del ejercicio
(Expopymes) $ 25.651.833,33 $ 34.669.797,47 $ 45.097.746,74 $ 57.794.261,51 $ 72.386.880,38 % Crecimiento 0,005% 0,12% 0,18% 0,30% 0,50%
ESTRATEGIA SOFTAWARE 2006 2007 2008 2009 2010
Utilidad del ejercicio (Antes) $ 25.650.550,80 $ 34.628.243,58 $ 45.016.716,65 $ 57.621.397,32 $ 72.026.746,65
Utilidad del ejercicio
(Expopymes) $ 25.671.071,24 $ 34.662.871,82 $ 45.241.800,24 $ 58.168.800,59 $ 72.783.027,49 % Crecimiento 0,08% 0,10% 0,50% 0,95% 1,05%
II.06(10)111
82
6. BALANCED SCORECARD
Visión.
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83
Misión.
II.06(10)111
84
• Estrategias y DOFA
II.06(10)111
85
7. CONCLUSIONES Teniendo en cuenta la investigación realizada anteriormente tanto en la compañía
como en el sector de autopartes, es posible realizar las siguientes conclusiones y
recomendaciones que pueden ayudar a mejorar la competitividad y de esta
manera poder aumentar las utilidades de la compañía.
Después de elaborar el diagnóstico de la empresa, se observó que la empresa
tiene diferentes problemas tanto en el área comercial como en el área de
producción.
• Uno de los problemas que se encontró en el diagnóstico fue que la empresa
está enfocada solo al nicho de mercado de los buses de transporte público
de gran antigüedad, los cuales están saliendo de circulación, ya que el
parque automotor se está modernizando con buses nuevos para
contrarrestar la entrada de Transmilenio. Por esta razón, la estrategia que
se planteó a la empresa fue diversificar los productos, accediendo al nicho
de mercado de automóviles, específicamente con piñones de repartición
para Chevrolet Swift, Trooper y Luv 2300, ya que son productos que tienen
gran demanda.
• Los pedidos que los clientes hacen a la fábrica en repetidas ocasiones
están siendo entregados después de la fecha convenida, haciendo que la
empresa pierda credibilidad. Esto se debe a que las maquinas que hay en
existencia no son suficientes, ya que algunas veces les hacen varios
pedidos de diferentes clientes al mismo tiempo o los pedidos son muy
grandes. De acuerdo a este problema, se encontró que la mejor solución
es comprar un Torno de control numérico computarizado (CNC).
II.06(10)111
86
• La empresa debe estar alerta de las amenazas que pueda generar el
Tratado de Libre Comercio, con la entrada al país de productos
manufacturados y remanufacturados, de empresas de gran trayectoria, con
costos muy bajos comparados con los de la empresa y tecnologías de
producción avanzadas.
• Para que la empresa genere competitividad y amplíe su nicho de mercado,
debe convertirse en una Expopyme con la ayuda de Proexport, realizando
un plan de exportación.
• Después de que la empresa se haya convertido en una expopyme,
comenzará a exportar a Perú y Ecuador, ya que son países en donde el
parque automotor está compuesto por una gran cantidad de vehículos de
las mismas referencias que la empresa produce actualmente y piensa
producir de acuerdo a su infraestructura. En el primer caso, se exportarían
en su mayoría piñones de repartición para automóviles Swift, Luv 2300 y
Trooper, ya que según cifras encontradas el 49% de los vehículos en Perú
son automóviles , mientras que para el caso de Ecuador se exportarían
repuestos de los que la empresa produce actualmente para buses de
transporte público.
• Se puede observar en las proyecciones de las utilidades al 2010 de las
diferentes estrategias que se plantearon a la compañía, que las
estrategias de diversificación, expopyme y alianzas con empresas
transportadoras son las que generarían mayor utilidad a futuro, mientras
que las estrategias de adquisición de un nuevo torno CNC y la aplicación
del software en Internet, mejorarían principalmente procesos internos de la
empresa
II.06(10)111
87
Anexo 1. Aspectos evaluados en la encuesta a Empleados y Directivos.
VARIABLE DEFINICIÓN OPERACIONES CATEGORIZA-CIÓN
TIPO
Tecnología
Conforma la
capacidad
tecnológica
de la
empresa
- Capacidad de
innovación de
productos y
procesos en
menos de 3 años.
- Nivel tecnológico
aplicado en los
productos.
- Aplicación de
tecnologías de
información.
- Personal
capacitado en las
diferentes áreas.
- Propiedad
intelectual y
patente.
Cualitativa
Dependiente
Planeación
Definido
como el
desarrollo
sistemático
de los
programas de
acción para
-Realización de
planes estratégicos
(producción,
comercialización) a
partir del estudio
del mercado.
- Toma de
decisiones a partir
de la evaluación de
planes
estratégicos.
- Evaluación y
verificación
continúa de los
planes de acción.
Cualitativa Dependiente
II.06(10)111
88
alcanzar las
metas de la
empresa.
- Programas de
entrega.
- Planes de
mejoramiento
continuo.
- Programas de
capacitación de
personal.
Competi-
tividad
Capacidad
que tiene la
empresa para
generar
proporcional
mente a sus
recursos más
riqueza que
su s
competidores.
- Calidad de los
productos.
-Lealtad y
satisfacción al
cliente.
-Participación en el
Mercado.
-Investigación y
desarrollo de
nuevos productos
y/o procesos.
-Programas de
benchmarking.
Cualitativa Dependiente
Producti-
vidad
La capacidad
de producir el
máximo
rendimiento
con los
recursos
disponibles.
-Empleo óptimo de
los recursos.
-Manejo y control
de inventarios
(compras y
almacenamiento).
-Registros de
proveedores y
clientes.
-Manejo de
devoluciones.
-Nivel de
coordinación e
integración con
otras áreas.
- Procesos y
Cualitativa Dependiente
II.06(10)111
89
procedimientos
estandarizados.
Calidad
Está
constituida en
la medida en
la que se
satisface al
cliente.
- Los productos
comercializados y
producidos
cumplen con las
especificaciones
requeridas.
- Calidad de los
insumos y materia
prima.
- Control de
calidad en cada
uno de los pasos
del proceso de
producción.
Cualitativa Dependiente
Anexo 2. Encuesta a Empleados y Directivos
Recolección de información
• Población
Empleados de Rojas Repuestos Ltda., de todas las dependencias o áreas de la
empresa.
• Determinación del tamaño de la muestra.
Se toma una muestra aleatoria simple de los trabajadores de Rojas Repuestos
Ltda., de todas las áreas.
E: Margen de error
Z: Nivel de confianza
P: Probabilidad de éxito (50%)
Q: Probabilidad de fracaso (50%)
N: Población universo
n: Muestra (Factor a despejar)
II.06(10)111
90
n= P*Q___
E² + P*Q
Z² N
n = 11.31
• Instrumento
Corresponde a una encuesta con preguntas cerradas de selección múltiple. (ver
anexo A), al cual se tomaron las variables para ser evaluadas dentro de la
empresa como son la tecnología, planeación, productividad, competitividad y
calidad, los que a su vez servirán de soporte para realizar el análisis de la
capacidad interna de la empresa y del perfil de los factores externos, con los que
se establece la matriz FODA.
Las preguntas corresponden a los temas encontrados a través de la
operacionalización de las variables.
• Objetivo General
Realizar un diagnóstico de la situación interna actual de la empresa Rojas
Repuestos Ltda.
• Objetivos específicos - Identificar el estado actual de la empresa respecto a la planeación.
- Analizar el nivel de productividad de la empresa.
- Determinar el estado actual de la empresa respecto a la tecnología.
- Identificar la capacidad competitiva de la empresa.
-
• Escala de calificación 0= No sabe
1= Pésimo
2= Malo
3= Regular
4= Bueno
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91
5= Excelente
• Cuestionario
OBJETIVO: Definir y diagnosticar la situación actual de la cadena de suministro de
Rojas Repuestos Ltda., para mejorar su productividad en el área de producción.
Utilizando una escala de 1 a 5, donde 5 significa excelente, 4 bueno, 3 regular, 2
malo, 1 pésimo y 0 significa no sabe. Responda las siguientes preguntas
marcando con una (X).
Tecnología
1. Se desarrolla innovación tecnológica en productos y procesos en menos de 3
años.
Calificación: 5 4 3 2 1 No sabe___ 0
2. En que nivel considera que se aplica la tecnología a los productos.
Calificación: 5 4 3 2 1 No sabe___ 0
3. Se aplican tecnologías de la información en las diferentes áreas de la empresa
Rojas Repuestos.
Calificación: 5 4 3 2 1 No sabe___ 0
4. La empresa cuenta con personal calificado para desempeñar los cargos en sus
diferentes áreas.
Calificación: 5 4 3 2 1 No sabe___ 0
5. La tecnología con que cuenta la empresa está acorde con las necesidades del
mercado.
Calificación: 5 4 3 2 1 No sabe___ 0
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92
6. Se comparte tecnología con otras empresas del sector autopartista o
metalmecánico.
Calificación: 5 4 3 2 1 No sabe___ 0
Planeación 7. La empresa emplea planes estratégicos (producción y comercialización de
productos) a partir de estudios del mercado.
Calificación: 5 4 3 2 1 No sabe___ 0
8. Las decisiones son tomadas a partir de la evaluación de los planes estratégicos.
Calificación: 5 4 3 2 1 No sabe___ 0
9. Los planes de acción son evaluados y verificados continuamente.
Calificación: 5 4 3 2 1 No sabe___ 0
10. La empresa cuenta con planes de mejoramiento continuo.
Calificación: 5 4 3 2 1 No sabe___ 0
11. Rojas Repuestos posee planes de entrega.
Calificación: 5 4 3 2 1 No sabe___ 0
12. Existen programas de capacitación de personal.
Calificación: 5 4 3 2 1 No sabe___ 0
Competitividad
13. Los clientes están satisfechos con la calidad de los productos producidos en la
empresa.
Calificación: 5 4 3 2 1 No sabe___ 0
14. La empresa busca la lealtad y satisfacción del cliente a través de la calidad y
la entrega a tiempo de los productos.
Calificación: 5 4 3 2 1 No sabe___ 0
II.06(10)111
93
15. Rojas Repuestos Ltda., conoce su participación en el mercado.
Calificación: 5 4 3 2 1 No sabe___ 0
16. La empresa realiza Investigación y desarrollo de nuevos productos y/o
procesos.
Calificación: 5 4 3 2 1 No sabe___ 0
17. Se realizan programas de Benchmarking para saber como se encuentra la
empresa respecto a la competencia.
Calificación: 5 4 3 2 1 No sabe___ 0
Productividad
18. Los recursos asignados son empleados óptimamente.
Calificación: 5 4 3 2 1 No sabe___ 0
19. Existe un manejo y control de los inventarios.
Calificación: 5 4 3 2 1 No sabe___ 0
20. Rojas Repuestos cuenta con un registro de proveedores y clientes.
Calificación: 5 4 3 2 1 No sabe___ 0
21. La empresa tiene un protocolo para el manejo de las devoluciones.
Calificación: 5 4 3 2 1 No sabe___ 0
23. Nivel de coordinación e integración entre las áreas de la empresa
Calificación: 5 4 3 2 1 No sabe___ 0
24. Los procesos y procedimientos se encuentran estandarizados.
Calificación: 5 4 3 2 1 No sabe___ 0
II.06(10)111
94
Calidad.
25. Los productos comercializados y fabricados cumplen con las especificaciones
requeridas.
Calificación: 5 4 3 2 1 No sabe___ 0
26. Las materias primas e insumos poseen la calidad requerida para un buen
producto.
Calificación: 5 4 3 2 1 No sabe___ 0
27. Se realiza control de calidad en cada uno de los pasos del proceso de
producción.
Calificación: 5 4 3 2 1 No sabe___ 0
Anexo 3. Encuesta a Clientes
La encuesta se realizó a 15 clientes de la compañía.
1. La calidad de los productos que Rojas Repuestos ofrece cumple con las
especificaciones.
Calificación: 5 4 3 2 1 No sabe___ 0
2. Los pedidos que realiza a la compañía son entregados en la fecha convenida.
Calificación: 5 4 3 2 1 No sabe___ 0
3. Los precios de los productos ofrecidos por la compañía son menores respecto a
los de la competencia.
Calificación: 5 4 3 2 1 No sabe___ 0
4. La compañía ofrece gran variedad de productos de diferentes tipos de
vehículos.
Calificación: 5 4 3 2 1 No sabe___ 0
II.06(10)111
95
5. Los repuestos que produce y comercializa Rojas Repuestos tienen garantía
frente a los defectos de calidad.
Calificación: 5 4 3 2 1 No sabe___ 0
6. Existe un método aceptable de comunicación entre cliente – empresa durante
el proceso de pedido y entrega de productos.
Calificación: 5 4 3 2 1 No sabe___ 0
7. Es posible acceder a información acerca de los productos que la compañía
tiene disponibles sin necesidad de dirigirse personalmente a esta.
Calificación: 5 4 3 2 1 No sabe___ 0
II.06(10)111
96
Anexo 4. Matriz Perfil de Capacidad Interna PCI
1 Servicio2 Comunicación entre áreas3 Control de tiempo operario4 Instalaciones5 Materia prima6 Mantenimiento Maquinaria7 Ventas8 Horarios9 Precios
10 Competencia11 Normas legales12 Calidad13 Compras14 Proveedores15 Tecnología16 Infraestructura17 Imagen18 Cuentas por cobrar19 Cuentas por pagar20 Personal21 Organización22 Misión23 Visión24 Objetivos corporativos25 Clientes26 Estrategia27 Financiamiento28 Liquidez29 Endeudamiento30 Tiempo de Entrega31 Publicidad
9,2,1, BRAINSTORNINGBRA INGSTORNING
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97
TEOREMA DE ESFERAS
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98
TEOREMA DE PARETO
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II.06(10)111
100
MATRIZ PCI
II.06(10)111
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Anexo 5. Matriz Perfil de las Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM)
1 Adquisición2 Aseguramiento de calidad de productos3 Bancos4 Cadena de Valor Proveedores5 Calidad producto6 Capacidad adquisitiva7 Capacidad de producción8 Capacidad Técnica9 Capacitación empleados10 Clientes11 Compras12 Crisis económica13 Descuentos14 Desempleo15 Facilidad de pago16 Garantía de los productos17 Gestión del conocimiento18 Globalización19 Good Hill20 Imagen de la competencia21 Inflación22 Innovación Tecnología 23 Know How Competencia24 Leyes Tributarias25 Niveles de calidad de vida26 Orden publico27 Población28 Polí ticas ambientales29 Precios Competencia30 Proveedores31 Publicidad32 Recuperación cartera33 Seguridad34 Servicio al cliente35 Servicio Posventa36 Tiempo de entrega37 Ubicación Geográfica38 Variedad de productos39 Ventas
9,3,1, BRAINSTORNINGBRA INGSTORNING
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TEOREMA DE ESFERAS
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TEOREMA DE PARETO
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MATRIZ POAM
Anexo 6. Políticas y Normatividad
Políticas Económicas. Existen acuerdos y resoluciones entre Colombia y otros
países, a través de tratados de libre comercio o integración económica.
COMUNIDAD ANDINA Convenio de Complementación en el sector Automotor entre los Gobiernos de
Colombia, Ecuador y Venezuela.
Artículo1. Celebrar en el siguiente Convenio de Complementación Industrial en el
sector Automotor que tiene por objeto la opción de una política comunitaria con el
fin de facilitar una mayor articulación entre los subproductotes subregionales,
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aprovechar los mercados ampliados de la región, así como aprovechar
condiciones equitativas de competencia en el mercado subregional y un aumento
de la competitividad y la eficiencia.
Artículo 2. Los beneficios previstos en el presente Convenio para las industrias
del sector Automotor tienen por objeto:
a. Lograr la transferencia tecnológica que garantice el incremento de su
productividad y competitividad.
b. Generar inversiones productivas adicionales.
c. Adelantar programas de desarrollo de proveedores de la subregión.
d. Ofrecer a los consumidores andinos productos con mejores calidad y
precio.
A tal efecto, se realizará anualmente una evaluación del cumplimiento de estos
objetivos con base en cuyos resultados los Gobiernos decidirán los ajustes y
correcciones necesarios, incluso la suspensión de los beneficios aquí previstos si
fuere el caso.
Artículo 6. Con el propósito de garantizar condiciones mínimas de seguridad, de
protección del medio ambiente, de defensa del consumidor y de propiedad
industrial, los países participantes solo autorizarán la importación de vehículos
nuevos, del año-modelo en que se realiza la importación siguiente. Igualmente
solo se autorizarán importaciones de componentes, partes y piezas nuevos y sin
reconstruir o reacondicionar.”12
12 http://www.comunidadandina.org/normativa /tatprot/conv automotor.htm
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Normatividad
• Ley 105.
Articulo 6. Reposición del Parque Automotor del Servicio de pasajeros
y/o Mixto. La vida útil máxima de los vehículos terrestres de servicio
público colectivo de pasajeros y/o mixto será de veinte (20) años. El
ministerio de transporte exigirá la reposición del parque automotor,
garantizando que se sustituyan los vehículos que hayan cumplido su
ciclo de vida útil.
Parágrafo 2. El Ministerio de Transporte definirá, reglamentará y fijará
los requisitos para la transformación de los vehículos terrestres que
vienen operando en el servicio público de pasajeros y/o mixto, de tal
forma que se les prolongue su vida útil hasta por diez (10) años y por
una sola vez, a partir de la fecha que realicen la transformación.
Articulo 7. Programa de Reposición del Parque Automotor. Las
empresas de carácter colectivo de pasajeros y/o mixto, y las
organizaciones de carácter cooperativo y solidario de la industria del
transporte. Están obligadas a ofrecerles a los propietarios de vehículos
programas periódicos de reposición y a establecer y reglamentar fondos
que garanticen la reposición gradual del parque automotor, establecida
en el articulo anterior.
Parágrafo 1. El Ministerio de Transporte en asocio con las autoridades
territoriales competentes, vigilará los programas de reposición.
Parágrafo 2. La utilización de los recursos de reposición para fines no
previstos en la presente Ley, será delito de abuso de confianza y de él
será responsable el administrador de los recursos.
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Parágrafo 3. Igualmente, el proceso de reposición podrá desarrollarse
por encargo fiduciario constituido por los transportadores o por las
entidades públicas de forma individual o conjunta.
• Ley 336.
Articulo 33. El Gobierno nacional a través del Ministerio de Transporte
y demás autoridades competentes sobre la materia, establecerán
normas y desarrollarán programas que tienden a la realización de
efectivos controles de calidad sobre las partes, repuestos y demás
elementos componentes de los equipos destinados al servicio público y
privado de transporte.
Los importadores, productores y comercializadores de tales equipos
registrarán sus productos con la determinación de su vida útil, pruebas
de laboratorio y medición que certifique su resistencia, expedido por la
autoridad competente.13
• Ley 590 de 2000. Por la cual se dictan disposiciones para promover el
desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresa.
Artículo 1. Objeto de la ley. La presente ley tiene por objeto:
a) Promover el desarrollo integral de las micro, pequeñas y medianas
empresas en consideración a sus aptitudes para la generación de
empleo, el desarrollo regional, la integración entre sectores
económicos, el aprovechamiento productivo de pequeños capitales y
teniendo en cuenta la capacidad empresarial de los colombianos;
13 http://www.secretariasenado.gov.co/compendio_legislativo.HTM
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b) Estimular la formación de mercados altamente competitivos mediante
el fomento a la permanente creación y funcionamiento de la mayor
cantidad de micro, pequeñas y medianas empresas, Mipymes;
c) Inducir el establecimiento de mejores condiciones de entorno
institucional para la creación y operación de micro, pequeñas y
medianas empresas;
d) Promover una más favorable dotación de factores para las micro,
pequeñas y medianas empresas, facilitando el acceso a mercados de
bienes y servicios, tanto para la adquisición de materias primas,
insumos, bienes de capital y equipos, como para la realización de sus
productos y servicios a nivel nacional e internacional, la formación de
capital humano, la asistencia para el desarrollo tecnológico y el acceso
a los mercados financieros institucionales.
Artículo 2. Definiciones. Para todos los efectos, se entiende por micro,
pequeña y mediana empresa, toda unidad de explotación económica,
realizada por persona natural o jurídica, en actividades empresariales,
agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rurales o
urbanos, que responda a los siguientes parámetros:
1. Mediana Empresa:
a) Planta de personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200)
trabajadores;
b) Activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) y quince mil
(15.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes.
2. Pequeña Empresa:
a) Planta de personal entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores;
b) Activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco
mil (5.001) salarios mínimos mensuales legales vigentes.
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3. Microempresa:
a) Planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores;
b) Activos totales por valor inferior a quinientos uno (501) salarios
mínimos mensuales legales vigentes.
Parágrafo 1. Para la clasificación de aquellas micro, pequeñas y
medianas empresas que presenten combinaciones de parámetros de
planta de personal y activos totales diferentes a los indicados, el factor
determinante para dicho efecto, será el de activos totales.
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8. BIBLIOGRAFÍA
• ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE FABRICANTES DE AUTOPARTES
ACOLFA. 2004.
• ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE COMERCIANTES DE AUTOPARTES
ASOPARTES.
• ANDREWS, Kenneth. El concepto de estrategia. Illinois, Homewood, 1993. P.
26
• BERG, Norman. Planeación estratégica en una compañía. Harvard Business
Revive, 1995. P. 57.
• COMUNIDAD ANDINA. http://www.comunidadandina.org/normativa /tatprot/conv automotor.htm
• DAMA, “Estudio de ecoindicadores del sector metalmecánico”, consultado en la
página web del Departamento Técnico Administrativo del Medio Ambiente
(www.dama.gov.co).
• DEPARTAMENTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA DANE, recopilados en el
documento Análisis de las Cadenas Productivas del Departamento Nacional de
Planeación DNP, sector Automotor. Pág. 499
• IDALBERTO, Chiavenato. Introducción a la teoría General de la
Administración. Editorial Mc Graw Hill, México: 2.000. P. 1
• MINISTERIO DE TRANSPORTE. http:// www.mintransporte.gov.co
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• SECRETARIA SENADO.
http://www.secretariasenado.gov.co/compendio_legislativo.HTM
• SIFUNPRO. http://sifunpro.tripod.com/termoquim.htm