plan managerial - pneumo managerial .pdf · - în sfârșit, personalul auxiliar + personalul tesa...
TRANSCRIPT
ADMINISTRAȚIA SPITALELOR ȘI SERVICIILOR MEDICALE
BUCUREȘTI
SPITALUL DE PNEUMOFTIZIOLOGIE SF.ȘTEFAN
PLAN MANAGERIAL
?????????????????????????????
?????????????????????????????
București - 2017
ADMINISTRAȚIA SPITALELOR ȘI SERVICIILOR MEDICALE
SPITALUL DE PNEUMOFTIZIOLOGIE SF.ȘTEFAN
BUCUREȘTI
PLAN MANAGERIAL
Cuprins
A. DESCRIEREA SITUAȚIEI ACTUALE A SPITALULUI
1. Tipul și profilul spitalului
2. Structura organizatorică; secțiile medicale și compartimentele funcționale
3. Resurse umane
4. Activitatea spitalului
5. Situația economico-financiară
B. ANALIZA SWOT A SPITALULUI
C. IDENTIFICAREA PROBLEMELOR CRITICE ALE SPITALULUI
D. SELECȚIONAREA UNEI PROBLEME PRIORITARE
E. DEZVOLTAREA PLANULUI DE MANAGEMENT PENTRU PROBLEMA
IDENTIFICATĂ
a. Scop
b. Obiective
c. Activități
- Definire
- Încadrare în timp
- Resurse necesare
- Responsabilități
d. Rezultate așteptate
e. Indicatori de evaluare și monitorizare
f. Cunoașterea legislației relevante
A. DESCRIEREA SITUAȚIEI ACTUALE A SPITALULUI
1. Tipul și profilul spitalului
Spitalul de Pneumoftiziologie “Sf. Ștefan“ este o unitate sanitară cu paturi de
pneumologie, ce a luat ființă în anul 1963, în conformitate cu Decizia nr. 41 /08.01.1963 emisă
de Sfatul Popular al Capitalei, în baza Dispoziției Consiliului de Ministri nr.1060/20.11.1962 și
care, ulterior, a fost unificată cu mai multe unități sanitare, iar în anul 2002 primește denumirea
de SPITALUL DE PNEUMOFTIZIOLOGIE “SF.ȘTEFAN“ București (în 1948, fostul sanatoriu
”Casa Diaconeselor” a fost naționalizat și a primit denumirea de ”Spitalul de
pneumoftiziologie”).
Spitalul are o structură multipavilionară formată din:
- un corp de clădire situat în Șos. Ștefan cel Mare nr. 11, sector 2, unde se desfășoară
activitatea de acordare a asistenței medicale pentru pacienți cu patologie
medicală acută, prin două secții, cu un total de 120 paturi;
- Dispensar de TBC sectoarele 1 si 2, situat în Str. Salcâmilor nr. 21-23, unde se asigură
tratamentul ambulatoriu al bolnavilor cu TBC cu domiciliul in sectoarele 1 si 2
ale Municipiului București;
- Dispensarul TBC sector 3, situat în Calea Dudești nr. 104-124, sector 3, unde se asigură
tratamentul ambulatoriu al bolnavilor cu TBC cu domiciliul în sectorul 3 al
Municipiului București.
Aceste amplasamente în sectoare diferite ale Capitalei, precum și faptul că deservește și
zonele limitrofe ale orasului și localitățile apropiate din sectorul Ilfov, conferă spitalului o arie
largă de adresabilitate în ceea ce privește nevoile pacienților, cât și capacitatea spitalului de a
acoperi cu competență și precizie profilaxia, tratarea și vindecarea tuberculozei și a bolilor
pulmonare acute si cronice. De remarcat, însă, vechimea ridicată a clădirii din Șos.Ștefan cel
Mare și condițiile deloc favorabile pe care aceasta le oferă personalului medical și pacienților,
atât din punct de vedere hotelier, cât și din punct de vedere al calității serviciilor medicale
(clădire insalubră, fără grupuri sanitare în fiecare salon, cu risc seismic ridicat și condiții de
microclimat improprii asistenței sanitare moderne).
Spitalul funcționează în baza Legii 95/2006 a sănătății, a autorizației de funcționare
nr.396/2014, a contractului de furnizare de servicii medicale încheiat cu CASMB, a
Regulamentului de organizare și funcționare și a Regulamentului intern. Este un spital
subordonat Primăriei Capitalei (prin Administrația spitalelor și a serviciilor medicale București),
acreditat de ANMCS în 2016 și încadrat în categoria V (conform Ordinului Președintelui
ANMCS, nr.603 din 29.09.2016, cu un punctaj obținut la acreditare de 73.51%; valabilitatea
acreditării are termen 01 august 2021). Certificatul emis de ANMCS în 14 februarie 2017
evidențiază faptul că este exceptată de la acreditare Secția pneumologie cronici TBC, suspendată
la data vizitei.
2. Structura organizatorică; secțiile medicale și compartimentele funcționale
Aprobată prin Aviz MS nr. XI/A/2676/EN/1669/25.02.2014 structura organizatorică a spitalului
cuprinde următoarele subdiviziuni organizatorice acreditate de ANMCS în august 2016:
- Sectia pneumologie I, cu 70 de paturi, din care: o terapie acută cu 3 paturi și un
compartiment TBC cu 58 paturi;
- Sectia pneumologie II, cu 50 de paturi, din care: un compartiment TBC cu 37 paturi;
- Sectia pneumologie cronici – TBC – Soseaua Alexandriei cu 50 de paturi, închisă
temporar (de altfel, aceasta a fost exceptată de la acreditare, conform Ordinului 603/2016
al Președintelui ANMCS). Clădirea și terenul au fost revendicate și câștigate de fostul
proprietar în instanță. Sunt necesare măsuri de relocare a numărului de paturilor destinate
bolnavilor cronici.
- camera de gardă;
- spitalizare de zi: 3 paturi;
- farmacie1 – Sos. Ștefan cel Mare;
- farmacia 3 – Str. Salcâmilor nr 21-23;
- sterilizare, prevenire si control infectii nozocomiale;
- laborator analize medicale;
- laborator radiologie si imagistica medicală;
- laborator explorări funcționale;
- compartiment de prevenire și control al infecțiilor nozocomiale;
- compartiment statistică și informatică medicală;
- Dispensar TBC sector 1 si 2 – Str. Salcâmilor nr. 21-23, sector 2;
- Dispensar TBC sector 3 – Calea Dudești nr. 104-124, sector 3;
- aparat funcțional.
Laboratoarele deservesc atât paturile, cât și Dispensarele TBC care asigură continuitatea
tratamentului și urmărirea cazurilor de TBC post externare.
3. Resurse umane
Analiza factorului uman, cantitativ și structural, a scos în evidență următoarele aspecte
relevante:
- din punct de vedere cantitativ, personalul spitalului a fost aprobat la un cuantum de
264 persoane în fiecare din anii intervalului 2014-2017, în timp ce, la capitolul
”realizări” (personal ocupat), cifrele au oscilat de la 200 în 2014, la 189 în 2015, 181
în 2016 și 178,5 în 2017. În cifre relative, gradul de ocupare a înregistrat o scădere
constantă, de la 75,75% în 2014, la 71,59% în 2015, 68,56% în 2016 și 67,61% în
2017;
- din punct de vedere structural, remarcăm, de asemenea, oscilații în ceea ce privește
ponderea diverselor categorii socio-profesionale (medici, alte categorii de personal
cu studii superioare, personal cu studii medii – în principal, asistente medicale,
personal auxiliar, personal TESA, muncitori); astfel, la cea mai importantă
categorie, medici, dacă posturile aprobate de ASSMB s-au menținut la nivelul de 37
în fiecare din anii perioadei 2014-2017, posturile ocupate efectiv la această poziție
au variat, de la 26 în 2014 (70,27%), la 23 în 2015 și 2016 (62,16%) și 24,5 în 2017
(66,21%), cifre situate sub nivelul gradului de ocupare pe ansamblu a posturilor
aprobate; de remarcat și ponderea relativ scăzută a medicilor în total personal, ce se
situează în jurul cifrei 13%;
- în ceea ce privește personalul medical cu pregătire medie (în principal asistente
medicale), la un număr de posture aprobate de 95, numărul posturilor ocupate a
oscilat de la 75 în 2014, la 72 în 2015 și 2016, respectiv 70,5 în 2017, ceea ce
înseamnă 78,95% în 2014, 75,78% în 2015 și 2016 și 74,21% în 2017;
- o primă concluzie: personalul medical din spitalul ”Sfântul Ștefan” este sub nivelul
celui aprobat ca fiind necesar de către ASSMB, situație ce ridică numeroase semne
de întrebare în legătură cu gradul de satisfacere a solicitărilor pacienților;
- în sfârșit, personalul auxiliar + personalul TESA + muncitorii, categorii care se
înscriu în ceeace numim ”prestatori de servicii” pentru cei care derulează procese
principale (de acordare a serviciilor medicale), sunt, la capitolul ”posturi aprobate”,
la nivelul de 125 în 2014, 124 în 2015 și 2016, respectiv 123 în 2017, în timp ce
”posturile ocupate” variază de la 94 în 2014 (75,20%), la 87 în 2015 (70,16%), 79 în
2016 (63,71%) și 77,5 în 2017 (63,00%); cea mai semnificativă scădere a
personalului ocupat se înregistrează la nivelul muncitorilor, dovadă că locurile de
muncă oferite de spital acestei categorii socio-profesionale nu sunt deloc atractive;
- o ultimă remarcă legată de resursele umane se referă la ponderea personalului
medical în total personal, ce a variat de la 54% în 2014 la 56% în 2016; în condițiile
în care spitalul nu are în compunere foarte multe clădiri, iar amplasamentul nu este
unul foarte extins ca suprafață, opinăm că numărul și ponderea personalului auxiliar,
TESA etc., adică a personalului nemedical, sunt ușor supradimensionate.
3. Activitatea spitalului
Managementul strategic al Spitalului de pneumoftiziologie ”Sfântul Ștefan” este
asigurat de un Consiliu de administrație format din 5 membri, în timp ce managementul
executiv este exercitat de Comitetul Director, condus de un manager.
Prestația spitalului și a echipei manageriale a acestuia este reflectată de (prin) indicatorii
de performanță înregistrați în perioada 2014-2016. Dat fiind faptul că anul 2017 nu s-a încheiat,
este dificilă anticiparea unor rezultate exacte la cea mai mare parte a indicatorilor de
performanță la care se face raportarea.
a. Indicatori de management ai resurselor 2014 2015 2016
- Proporția medicilor în total personal (%) 13,00 12,69 13,00
- Proporția personalului medical (%) 54,00 54,49 56,00
- Proporția personalului medical cu studii
superioare în total pers.medical (%) 31,00 31,06 30,00
- Număr mediu de bolnavi externați pe un
medic 353 317 233
- Număr mediu de consultații pe un medic
în camera de gardă 653 569 613
- Număr mediu de consultații pe un medic
în ambulatoriu 2783 2892 2174
- Număr mediu de cursuri/instruiri pe angajat/an 1,2 2 1,17
b. Indicatori de utilizare a serviciilor
- Număr de bolnavi externați total 2472 2219 1861
- Durata medie de spitalizare/spital (zile) 13,13 14,96 16
- Rata de utilizare a paturilor (%) 76,06 82,65 72
- Indicele de complexitate a cazurilor 0,8699 0,8625 0,8972
- Proporția urgențelor din total bolnavi
internați (%) 46 54 51
- Proporția bolnavilor internați cu bilet de
trimitere (%) 51 45 46
- Consultații acordate în ambulatoriu 44528 40494 34780
- Spitalizare de zi în total (%) 26 54 70,72
c. Indicatori economico-financiari
- Execuția bugetară (%) 87 79,76 84
- Ponderea cheltuielilor de personal (%) 54 52,32 61
- Ponderea cheltuielilor de personal din
sumele decontate de casele de asig. (%) 63 72,85 72,40
- Ponderea cheltuielilor cu medicamentele
din total cheltuieli (%) 6 4,65 3,20
- Cost mediu pe zi de spitalizare (lei) 276 207,82 270
- Procentul veniturilor proprii din total
venituri (%) 4,78 0,61 0,28
- Indicele cheltuielilor cu utilitățile (%) 97 86,03 76,5
d. Indicatori de calitate
- Rata mortalității intraspitalicești 1,78 2,21 2,9
- Rata infecțiilor nosocomiale (%) 0,28 0,27 0,38
- Rata bolnavilor reinternați (%) 1,00 1,00 6,00
- Indicele de concordanță între diagnosticul
la internare și externare (%) 94 73 87
- Număr de protocoale introduse 5 10 5
- Număr protocoale de îngrijiri 20 30 19
- Procentul bolnavilor transferați la alte
spitale (%) 2,35 2,52 3
- Procentul pacienților mulțumiți și foarte
mulțumiți (%) 90 95 93
- Procentul pacienților externați la cerere (%) 2,63 3,24 3,60
- Număr de reclamații/plângeri 3 1 1
4. Situația economico-financiară
Din punct de vedere economico-financiar, Spitalul dispune de un buget anual de
venituri și cheltuieli, în care sunt fundamentate veniturile și cheltuielile; pentru anii 2014-2016,
situația generală a acestora, reflectată în documentele mai sus-amintite, este:
Anul 2014
Venituri totale: 12.949 mii lei
Cheltuieli totale: 12.949 mii lei
Anul 2015
Venituri totale: 13.951 mii lei
Cheltuieli totale: 13.951 mii lei
Anul 2016
Venituri totale: 15.016 mii lei
Cheltuieli totale: 15.016 mii lei
Pentru anul 2017 au fost estimate următoarele niveluri:
Venituri totale: 22.224 mii lei, din care ”venituri curente” de 15.861 mii lei și ”subvenții”
de 4.820 mii lei.
Cheltuieli totale: 22.224 mii lei, în care ”cheltuielile de personal” sunt de 14.703 mii lei, iar
”bunurile și serviciile” se cifrează la 7.356 mii lei.
În perspectiva orizontului strategic pentru care este elaborat acest Plan managerial, bugetul
de venituri și cheltuieli pe 2017 estimează sume identice pentru anii 2018, 2019 și 2020, de:
Venituri totale: 25.998 mii lei, din care, ”venituri curente” de 18.470 mii lei și ”subvenții”
de 7.528 mii lei.
Cheltuieli totale: 25.998 mii lei, din care, ”cheltuieli de personal” în cuantum de 18.024 mii
lei și ”bunuri și servicii”, în sumă de 7.974 mii lei.
Cifrele în sine nu spun mare lucru. Importantă sunt dinamica veniturilor și a cheltuielilor în
perioada analizată, structura acestor două mari capitole ale BVC și execuția bugetară, la care
am făcut referire în subcapitolul precedent, destinat prezentării indicatorilor de performanță
managerială. De pildă, dinamica veniturilor și a cheltuielilor a înregistrat următoarele ritmuri:
- 2015/2014: 107,74%;
- 2016/2015: 107,63%;
- 2017/2016: 148,00%;
- 2018/2017: 116,98%;
Saltul cel mai spectaculos a fost în 2017 față de 2016 și, conform estimărilor, va caracteriza
și perioada 2018-2017, situație justificată de ajustările salariale, precum și de modificările în
structura veniturilor (creșterea subvențiilor acordate de Primăria Capitalei, prin ASSMB, pentru
utilități).
B. ANALIZA SWOT A SPITALULUI
Analiza funcționării Spitalului de pneumoftiziologie ”Sf.Ștefan”, a managementului acestuia
și a mediului extern în care activează a permis identificarea următoarelor puncte forte (S), puncte
slabe (W), oportunități (O) și amenințări (T), reflectate de matricea SWOT.
1. Puncte forte
- Spital acreditat prin Ordin al Președintelui ANMCS nr.603/sept.2016 pe o perioadă de
5 ani (2016-2021);
- Amplasarea în centrul Capitalei, cu o mare accesibilitate pentru potențialii pacienți
din București și județele din sudul țării;
- Capacitate corespunzătoare de investigare, diagnostic și tratament al afecțiunilor
respiratorii (medicație, echipamente medicale, factor uman);
- Proiectele de investiții prevăzute pentru perioada 2014-2017, realizate integral;
- Spitalul este certificat din punct de vedere al calității;
- La nivelul spitalului au fost implementate standardele de management/control intern
managerial;
- Implicarea spitalului în derularea Programului național de combatere a TBC, alături
de Institutul Marius Nasta;
- Participarea la derularea unor proiecte europene de cercetare;
- Relații de colaborare corespunzătoare cu administrația locală, cu alte instituții
publice, mass-media etc.;
- Pregătire profesională adecvată a personalului medical al spitalului;
- Execuția bugetară la cote rezonabile (87% în 2014, respectiv 84% în 2016);
- Număr relativ ridicat de protocoale terapeutice (20, în 3 ani) și de protocoale de
îngrijiri (69 în aceeași perioadă), introduse în practica medicală a spitalului;
2. Puncte slabe
- Amplarea dispensarelor TBC la mare distanță de locația spitalului;
- Dotarea cu echipamente medicale uzate fizic și moral, dar aflate încă în funcțiune;
- Terenul pe care este amplasat spitalul aparține foștilor proprietari, prin retrocedare;
- Clădirea spitalului este veche, insalubră, în pofida reabilitării acesteia în 2014;
- Condiții hoteliere improprii pentru pacienți;
- Compartimentarea saloanelor este necorespunzătoare, cu impact nefavorabil asupra
derulării actului medical;
- Posibilități reduse de retenție/fidelizare pentru o parte importantă a factorului uman
(medici și asistente medicale) datorate condițiilor de muncă, gradului de dotare cu
echipamente medicale, motivării necorespunzătoare etc.;
- Investiții aproape inexistente în infrastructură și aparatură medicală de ultimă
generație;
- Inexistența unor subdiviziuni organizatorice absolut obligatorii pentru calitatea
actului medical (investigație și tratament specific): compartiment microbiologic în
cadrul laboratorului clinic, de ex.;
- Gradul de ocupare a posturilor aprobate de ASSMB este la cote de avarie: de la
75,75% în 2014, a scăzut la 67,61% în 2017;
- Gradul de ocupare a posturilor de medici înregistrează niveluri reduse: de la 70,27%
în 2014, la 66,21% în 2017;
- Durata medie de spitalizare destul de ridicată (de la peste 13 zile în 2014, la 16 zile în
2016);
- Costul mediu pe zi de spitalizare înregistrează niveluri foarte ridicate (270 lei în
2016);
- Menținerea câștigurilor salariale pentru medici și asistente medicale la niveluri
scăzute comparativ cu alte țări europene;
3. Oportunități
- Plasarea spitalului sub autoritatea administrației publice a Capitalei, alături de alte 18
spitale;
- Existența doar a două spitale cu profil de pneumoftiziologie în București;
- Posibilități sporite de finanțare prin accesarea fondurilor europene în intervalul
strategic 2014-2020;
4. Amenințări
- Instabilitatea politică și legislativă în domeniul sanitar;
- Finanțarea insuficientă a sistemului sanitar;
- Grad scăzut de retenție a personalului medical, în special medici;
- Îmbătrânirea demografică a populației, cu impact direct asupra stării de sănătate;
- Instabilitate și incoerență în aplicarea unor prevederi normative referitoare la
motivarea personalului medical;
- Amplificarea concurenței mediului privat în domeniul medical, în general, și
pneumoftiziologiei, în particular;
C. IDENTIFICAREA PROBLEMELOR CRITICE ALE SPITALULUI
Analiza funcționării și managementului spitalului, sintetizată în matricea SWOT, a permis
identificarea unor probleme critice, cu impact major asupra eficienței și eficacității serviciilor
medicale prestate în cadrul acestuia. În categoria problemelor critice se înscriu:
- Grad redus de ocupare a posturilor aprobate de ASSMB, la toate categoriile socio-
profesionale (medici, asistente medicale, personal auxiliar, TESA ș.a.);
- Greutăți în retenția/fidelizarea personalului, cu prioritate a personalului medical;
- Structura socio-profesională a personalului departe de nevoile unui spital cu un
specific aparte;
- Motivarea materială (financiară) extrem de scăzută a personalului medical (medici și
asistente medicale), aceasta fiind cauza principală a migrației factorului uman;
- Motivarea non-financiară insuficientă, la toate categoriile de personal;
- Condiții de muncă și condiții hoteliere sub standardele europene, generate de
vechimea clădirii, investițiile modeste din infrastructură și dotarea cu echipamente
medicale;
- Subfinanțarea serviciilor medicale specifice spitalului;
- Insuficienta valorificare a oportunităților oferite de fondurile europene în investiții de
anvergură, inclusiv în demolarea și construirea unui nou imobil cu destinația ”spital”;
- Triunghiul ”managementul resurselor umane – managementul calității – management
financiar” funcționează la cote medii de eficacitate.
D. SELECȚIONAREA UNOR PROBLEME PRIORITARE
Un spital cu un specific aparte precum Spitalul de pneumoftiziologie ”Sfântul Ștefan” se
confruntă, așa cum a rezultat din matricea SWOT, cu mai multe probleme care își așteaptă
soluționarea în anii care vin. Dintre aceste probleme critice, trei sunt problemele prioritare care
ar trebui să constituie capul de afiș al agendei viitorului manager și al echipei manageriale a
spitalului:
- Asigurarea unui grad de ocupare a posturilor cât mai aproape de 100%, în special la
capitolul medici și asistente medicale, printr-un program de fidelizare/retenție a
specialiștilor competenți, valoroși (managementul resurselor umane);
- Promovarea și operaționalizarea unui program investițional susținut și consistent, care
să permită ameliorarea considerabilă a condițiilor de muncă pentru fiecare categorie
socio-profesională și a calității serviciilor medicale (managementul calității);
- Susținerea financiară a eforturilor investiționale și a îmbunătățirii motivării
personalului, în primul rând a personalului medical, pentru a se asigura o retenție
corespunzătoare a acestuia (managementul financiar).
E. DEZVOLTAREA PLANULUI DE MANAGEMENT PENTRU PROBLEMELE
IDENTIFICATE
a. Scop
Scopul soluționării acestor trei probleme prioritare, încadrate tipologic în managementul
resurselor umane, managementul calității și managementul financiar, îl reprezintă ameliorarea
performanțelor prin creșterea calității serviciilor medicale, asigurate de personal cu competență
ridicată, motivat la standarde europene, în condiții de dotare tehnică și tehnologică de ultimă
generație. Managementul resurselor umane este susținut, în amonte, de managementul
financiar (printr-o planificare financiară riguroasă și o bugetare corespunzătoare a
cheltuielilor și veniturilor pe subdiviziuni organizatorice), iar în aval, generează un
managementul al calității performant.
b. Obiective
Scopul sau misiunea spitalului este exprimat cuantificat prin intermediul obiectivelor, a
căror abordare trebuie realizată sistemic, în sensul că, prin ”cascadare”, din obiectivele
fundamentale (strategice) rezultă obiectivele derivate, iar apoi obiectivele specifice și
individuale.
Obiective strategice (fundamentale)
1. Exercitarea unui management al resurselor umane, performant
2. Promovarea și derularea unui program investițional consistent, în infrastructură și
aparatură medicală de ultimă generație
3. Susținerea financiară a eforturilor investiționale (finanțare din surse interne și din
fonduri europene)
Obiective derivate
Primul obiectiv strategic generează următoarele obiective derivate:
1.1.Asigurarea selecției, recrutării, angajării și evaluării corespunzătoare a personalului
medical și nemedical; îmbunătățirea structurii socio-profesionale a factorului uman;
1.2.Motivarea sustenabilă a medicilor și asistentelor medicale, ca soluție de retenție a
personalului medical (motivarea financiară și non-financiară);
1.3.Profesionalizarea managerilor – manager, componenții Comitetului director, șefii de
secție, șefii de laboratoare, șefii compartimentelor funcționale – și a managementului
spitalului;
1.4.Profesionalizarea medicilor și a altor categorii de personal prin training continuu.
Modalități de realizare (opțiuni strategico-tactice)
1.1.1.Înființarea unui post de psiholog clinician pentru consilierea pacienților;
1.1.2.Angajarea unui fizio-kinetoterapeut pentru reabilitare respiratorie;
1.1.3.Angajarea unui medic pneumolog cu competență în bronhologie și a unei asistente
medicale cu pregătire în domeniu;
1.1.4.Angajarea unui medic pneumolog cu competențe în explorări funcționale și a unei
asistente medicale corespunzătoare;
1.1.5.Angajarea unui medic de laborator, a unui medic anatomo-patolog și a unei
asistente de laborator;
1.1.6.Actualizarea fișelor de post (promovarea unui model care să cuprindă obiectivele
individuale și elementele de susținere a realizării acestora, respectiv sarcinile,
competențele și responsabilitățile, delimitate și dimensionate cu respectarea unui
echilibru cantitativ numit ”triunghiul de aur” al organizării);
1.2.1.Aplicarea reglementărilor normative stabilite de Guvernul României, referitoare la
salarizarea personalului medical;
1.2.2.Asigurarea unor condiții decente de desfășurare a actului medical;
1.2.3.Ameliorarea condițiilor hoteliere, conform standardelor europene;
1.2.4.Folosirea motivării non-financiare ca modalitate de retenție/fidelizare a personalului
medical și a celorlalte categorii socio-profesionale;
1.3.1.Metodologizarea managerială: promovarea și utilizarea riguroasă a unor metode de
management moderne, precum managementul prin obiective, managementul prin proiecte
etc.
1.3.2.Training managerial adecvat nivelului de competență managerială al celor care
conduc și gestionează spitalul și componentele sale organizatorice;
1.3.3.Mentorat și cultură pozitivă, prin reconsiderarea sistemului de valori;
1.4.1.Organizarea și derularea de cursuri de perfecționare a pregătirii profesionale pentru
medici și alte categorii de personal;
1.4.2.Facilitarea participării medicilor și a celorlalte categorii de personal cu studii
superioare la cursuri postuniversitare, masterate ori doctorate;
Cel de-al doilea obiectiv strategic permite următoarele obiective derivate:
2.1. Efectuarea unor investiții în infrastructură, concretizate în demolarea și construirea
unei clădiri noi (în principal, prin accesarea de fonduri europene);
2.2. Achiziționarea de aparatură medicală de ultimă generație pentru depistarea,
diagnosticul și tratamentul bolilor respiratorii;
Modalități de realizare (opțiuni strategico-tactice)
2.1.1.Construirea unui nou pavilion în actuala incintă a spitalului și, implicit, demolarea
clădirii existente, improprie unor servicii medicale de calitate;
2.1.2.Înființarea unui ambulatoriu de specialitate, având ca actori principali, medicii
spitalului;
2.1.3.Înființarea unui departament de Explorări funcționale;
2.1.4.Dezvoltarea serviciului de Bronhologie;
2.1.5.Dezvoltarea compartimentului Laborator spital;
2.1.6.Crearea unui compartiment de Anatomie patologică;
2.1.7.Înființarea unui Laborator de somnologie;
2.2.1.Achiziționarea a 2 bronhoscoape pentru serviciul de Bronhologie;
2.2.2.Achiziționarea unui pletismograf la departamentul de Explorări funcționale;
2.2.3.Achiziționarea unui poligraf, polisomnograf și a unui autoCPAP necesare
laboratorului de somnologie;
2.2.4.Achiziționarea de ventilatoare de tip autoBiPAP necesare departamentului de
Terapie intensivă;
2.2.5.Achiziționarea unui computer tomograf de ultimă generație;
Obiectivul strategic numărul trei implică două obiective derivate:
3.1.Angajarea de fonduri europene pentru investiții de anvergură în infrastructură și
echipamente medicale;
3.2.Implicarea autorităților locale (ASSMB) în susținerea financiară a unor investiții în
ameliorarea condițiilor hoteliere și a condițiilor de muncă pentru personalul medical.
Modalități de realizare (opțiuni strategico-tactice)
3.1.1.Elaborarea proiectului de construcție de imobil nou pe actualul amplasament al
spitalului;
3.1.2.Elaborarea studiului de fezabilitate;
3.1.3.Aprobarea și derularea proiectului de construire a unei clădiri noi a spitalului;
3.2.1.Organizarea, de către ASSMB, a licitației pentru achiziționarea de aparatură
medicală – de dorit de ultimă generație - necesară reabilitării dotării tehnice și
tehnologice a spitalului.
c. Activități
Orice obiectiv, indiferent de tip, necesită punerea în mișcare a unui proces, cu un grad de
agregare diferit. Astfel, obiectivele fundamentale (strategice) sunt stabilite la nivel de spital,
obiectivele derivate determinate prin cascadarea obiectivelor fundamentale necesită ”punerea în
mișcare”a unor componente procesuale numite funcțiuni (cercetare-dezvoltare, prestări servicii
medicale, comercială, resurse umane, financiar-contabilitate) sau activități (fiecare funcțiune este
definită de un număr de activități, așa cum prevede Regulamentul de organizare și funcționare al
spitalului; cu titlul de exemplu, funcțiunea resurse umane cuprinde activitățile de: recrutarea,
selecția, angajarea, evaluarea, motivarea, perfecționarea, promovarea și protecția salariaților,
alături de modelarea culturii organizaționale).
Definire
Obiectivele derivate și modalitățile de realizare (numite și opțiuni strategico-tactice)
implică derularea unor activități integrate tipologic în mai multe funcțiuni, astfel:
1.1.1.Înființarea unui post de psiholog clinician pentru consilierea pacienților –
activitățile de recrutare, selecție și angajare;
1.1.2.Angajarea unui fizio-kinetoterapeut pentru reabilitare respiratorie – activitățile de
recrutare, selecție și angajare;
1.1.3.Angajarea unui medic pneumolog cu competență în bronhologie și a unei asistente
medicale cu pregătire în domeniu – activitățile de recrutare, selecție și angajare;
1.1.4.Angajarea unui medic pneumolog cu competențe în explorări funcționale și a unei
asistente medicale corespunzătoare – activitățile de recrutare, selecție și angajare;
1.1.5.Angajarea unui medic de laborator, a unui medic anatomo-patolog și a unei
asistente de laborator – activitățile de recrutare, selecție și angajare;
1.1.6.Actualizarea fișelor de post (promovarea unui model care să cuprindă obiectivele
individuale și elementele de susținere a realizării acestora, respectiv sarcinile,
competențele și responsabilitățile, delimitate și dimensionate cu respectarea unui
echilibru cantitativ numit ”triunghiul de aur” al organizării) – activitățile de evaluare,
organizare și motivare;
1.2.1.Aplicarea reglementărilor normative stabilite de Guvernul României, referitoare la
salarizarea personalului medical – activitățile de evaluare și motivare;
1.2.2.Asigurarea unor condiții decente de desfășurare a actului medical – activitățile de
investiții, achiziții publice, aprovizionare;
1.2.3.Ameliorarea condițiilor hoteliere, conform standardelor europene – activitățile de
investiții, achiziții publice, aprovizionare, administrative;
1.2.4.Folosirea motivării non-financiare ca modalitate de retenție/fidelizare a personalului
medical și a celorlalte categorii socio-profesionale – activitățile de evaluare, motivare,
perfecționare, promovare, modelarea cultural-organizațională;
1.3.1.Metodologizarea managerială: promovarea și utilizarea riguroasă a unor metode de
management moderne, precum managementul prin obiective, managementul prin bugete,
managementul prin proiecte etc. – activitățile de organizare, motivare, perfecționare,
promovare, financiară, bugetare;
1.3.2.Training managerial adecvat nivelului de competență managerială al celor care
conduc și gestionează spitalul și componentele sale organizatorice – activitățile de
organizare, motivare, perfecționare, promovare;
1.3.3.Mentorat (un angajat cu performanțe să asigure îndrumarea, ”creșterea” în carieră a
altuia, fără experiență; vezi cuplajul medic primar – rezident) și cultură pozitivă
(promovarea unor valori cultural-organizatorice noi, precum onestitatea, excelența,
atitudinea, respectul și lucrul în echipă – activitățile de motivare, perfecționare,
promovare, modelare cultural-organizațională;
1.4.1.Organizarea și derularea de cursuri de perfecționare a pregătirii profesionale pentru
medici și alte categorii de personal – activitățile de organizare, motivare, perfecționare,
promovare, financiară;
1.4.2.Facilitarea participării medicilor și a celorlalte categorii de personal cu studii
superioare la cursuri postuniversitare, masterate ori doctorate – activitățile de motivare,
perfecționare, promovare, financiară;
2.1.1.Construirea unui nou pavilion în actuala incintă a spitalului și, implicit, demolarea
clădirii existente, improprie unor servicii medicale de calitate activitățile de investiții,
administrative, financiară, planificare;
2.1.2.Înființarea unui ambulatoriu de specialitate, având ca actori principali, medicii
spitalului – activitățile de asistență medicală, investiții, motivare;
2.1.3.Înființarea unui departament de Explorări funcționale – activitățile de asistență
medicală, investiții, recrutare, selecție, angajare, motivare;
2.1.4.Dezvoltarea serviciului de Bronhologie – activitățile de investiții, asistență
medicală, recrutare, selecție, angajare;
2.1.5.Dezvoltarea compartimentului Laborator spital – activitățile de asistență medicală,
investiții, recrutare, selecție, angajare;
2.1.6.Crearea unui compartiment de Anatomie patologică – activitățile de asistență
medicală, investiții, recrutare, selecție, angajare;
2.1.7.Înființarea unui Laborator de somnologie activitățile de asistență medicală,
investiții, recrutare, selecție, angajare;
2.2.1.Achiziționarea a 2 bronhoscoape pentru serviciul de Bronhologie activitățile de
investiții și asistență medicală;
2.2.2.Achiziționarea unui pletismograf la departamentul de Explorări funcționale
activitățile de investiții, asistență medicală;
2.2.3.Achiziționarea unui poligraf, polisomnograf și a unui autoCPAP necesare
laboratorului de somnologie activitățile de investiții și asistență medicală;
2.2.4.Achiziționarea de ventilatoare de tip autoBiPAP necesare departamentului de
Terapie intensivă activitățile de investiții și asistență medicală;
2.2.5.Achiziționarea unui computer tomograf de ultimă generație activitățile de investiții
și asistență medicală;
3.1.1.Elaborarea proiectului de construcție de imobil nou pe actualul amplasament al
spitalului – activitatea de investiții;
3.1.2.Elaborarea studiului de fezabilitate activitatea de investiții;
3.1.3.Aprobarea și derularea proiectului de construire a unei clădiri noi a spitalului –
activitățile de investiții și atragere de fonduri europene;
3.2.1.Organizarea, de către ASSMB, a licitației pentru achiziționarea de aparatură
medicală – de dorit de ultimă generație - necesară reabilitării dotării tehnice și
tehnologice a spitalului (activitatea de achiziții publice).
Încadrare în timp
Eșalonarea calendaristică a realizării obiectivelor stabilite pentru perioada 2018-2020 este
evidențiată cu ajutorul graficului Gantt, prezentat în continuare:
Tabel nr.1
Obiective
și
modalități
de realizare
(cod)
Sem. I
2018
Sem. II
2018
Sem. I
2019
Sem. II
2019
Sem. I
2020
Sem. II
2020
1.1./1.1.1.
1.1./1.1.2.
1.1./1.1.3.
1.1./1.1.4.
1.1./1.1.5.
1.1./1.1.6.
1.2./1.2.1.
1.2./1.2.2.
1.2./1.2.3.
1.2./1.2.4.
1.3./1.3.1.
1.3./1.3.2.
1.3./1.3.3.
1.4./1.4.1.
1.4./1.4.2.
2.1./2.1.1.
2.1./2.1.2.
2.1./2.1.3.
2.1./2.1.4.
2.1./2.1.5.
2.1./2.1.6.
2.1./2.1.7.
2.2./2.2.1.
2.2./2.2.2.
2.2./2.2.3.
2.2./2.2.4.
2.2./2.2.5.
3.1./3.1.1.
3.1./3.1.2.
3.1./3.1.3.
3.2./3.2.1.
Resurse necesare
Realizarea obiectivelor fundamentale și derivate necesită alocarea mai multor categorii
de resurse – umane, materiale, financiare, informaționale și de cunoștințe. Dacă avem în vedere
faptul că Spitalul ”Sfântul Ștefan” este subordonat administrației publice a muncipiului București
(prin ASSMB), resursele financiare sunt prevăzute în capitolul ”venituri” din bugetul de venituri
și cheltuieli (venituri curente și subvenții din partea autorității publice locale). La acestea ar
trebui să se adauge sumele atrase din accesarea fondurilor europene și sumele provenite din
sponsorizări și chiar prestații private ale spitalului, în măsura în care este posibilă derularea lor.
În consecință, operaționalizarea planului managerial solicită:
- Resurse materiale: investiții în aparatură medicală performantă (inclusiv un computer
tomograf) și demararea demersurilor pentru construirea unei noi clădiri cu destinația
”spital”;
- Resurse umane: recrutarea, selecția și angajarea medicilor specialiști (2 pneumologi,
2 medici de laborator și anatomo-patolog), unui psiholog clinician, unui fizio-
kinetoterapeut și a 3 asistente medicale, prevăzute pentru anul 2018; de asemenea,
pentru anii 2019 și 2020 se va încerca completarea posturilor aprobate de ASSMB cu
personal medical și nemedical;
- Resurse financiare: ajustarea bugetului aferent anului 2018 cu sumele necesare pentru
plata salariilor noilor angajați, iar cheltuielile de personal prevăzute în bugetele anilor
2019 și 2020 vor fi suplimentate în raport cu salariile acestora; de asemenea, trebuie
suplimentate sumele destinate investițiilor de capital, în măsura în care planul
managerial va fi corectat în următorii ani la capitolul ”obiective”; obținerea de
fonduri europene, în măsura în care se aprobă construirea unei clădiri noi a spitalului.
Pentru achiziția unui CT de ultimă generație investiția se poate ridica la peste 400.000
euro (aproximativ 2.000.000 lei), dar există posibilitatea leasing-ului, caz în care
”povara” financiară se reduce considerabil. Nu trebuie omisă nici varianta în care
dotarea cu computer tomograf performant poate genera venituri pentru spital, în
situația în care acesta ”prestează” servicii pentru terți.
Responsabilități
Planul managerial acceptat și adoptat devine strategia spitalului pentru următorii 3 ani.
Ca atare, aplicarea sa este obligatorie pentru toți factorii implicați – începând cu Consiliul de
administrație și terminând cu salariații cu funcții efectorii. Ori de câte ori apar modificări în
unele variabile endogene sau exogene valorificate în elaborarea planului managerial se impune
efectuarea de corecții ale acestuia. Caracterul dinamic și adaptabilitatea strategiei la asemenea
modificări asigură o permanentă ancorare a acesteia la realitatea internă și a mediului ambiant
regional, național și internațional specific spitalului. Cum ”strategia este elaborată de manageri,
aprobată de proprietar și aplicată de manageri” este evidentă responsabilizarea imediată a
managerilor în realizarea obiectivelor. În fișele de post ale următoarelor poziții manageriale ar
trebui înserate responsabilitățile circumscrise sarcinilor și competențelor noi rezultate din
asumarea obiectivelor planului managerial:
- Comitetul director și fiecare membru al acestuia;
- Managerul spitalului;
- Șefii de secție Pneumologie;
- Șefii celor două dispensare TBC;
- Șefii celor 3 laboratoare medicale;
- Șefii compartimentelor funcționale
d. Rezultate așteptate
Operaționalizarea planului managerial, pe intervalul strategic 2018-2020, se va reflecta în
ameliorarea nivelului unor indicatori de performanță ce exprimă rezultatele obținute vis-a-vis de
obiectivele asumate. Aceștia sunt:
- Indicatorii de management al resuselor (gradul de ocupare a posturilor aprobate de
ASSMB, cu tendință de a înregistra 100%, ponderea personalului medical în total
personal, ponderea personalului cu studii superioare în total personal, ponderea
medicilor în personalul medical etc.);
- Indicatorii de utilizare a serviciilor (indicele de complexitate a cazurilor, rata de
ocupare a paturilor, durata medie de spitalizare)
- Indicatori economico-financiari (ponderea cheltuielilor de personal, costul pe zi de
spitalizare, costurile cu medicamentele)
- Indicatori de calitate (rata mortalității intraspitalicești, rata infecțiilor nozocomiale,
număr de protocoale terapeutice și de îngrijire nou introduse, ponderea pacienților
mulțumiți și foarte mulțumiți)
- Indicatori de eficacitate managerială, specifici exercitării funcțiilor proceselor de
management: numărul și calitatea deciziilor de previziune, organizare, coordonare,
antrenare-motivare și control-evaluare adoptate și aplicate.
e. Indicatori de evaluare și monitorizare
Principalii indicatori de evaluare a gradului de realizare a obiectivelor asumate și de
monitorizare a exercitării activităților solicitate de îndeplinirea acestora se rezumă la:
a. Indicatori de monitorizare
- numărul de medici angajați anual în specialitățile deficitare;
- numărul de asistente medicale angajate anual;
- numărul de personal de specialitate și de muncitori angajați în fiecare din anii
intervalului strategic;
- nivelul de profesionalizare managerială și în specialitate a personalului de conducere,
a medicilor, asistentelor medicale și a personalului TESA;
- evoluția gradului de satisfacție a angajaților și a pacienților;
- gradul de informatizare a proceselor de muncă;
- ritmul de înnoire tehnică și tehnologică a spitalului;
- gradul de asigurare cu utilitățile necesare;
- ș.a.
b. Indicatori de evaluare
- case-mix-ul, prevăzut a crește cu min.10% pe an;
- gradul de ocupare cu personal a posturilor aprobate, cu tendința de creștere spre 100%
în 2020;
- ponderea personalului medical în total personal (trebuie să fie majoritar);
- ponderea medicilor în total personal (estimat la 14% în 2020, în condițiile în care
toate posturile vor fi ocupate);
- numărul și durata programelor de training urmate de personalul managerial, de medici
și alte categorii socio-profesionale;
- numărul și structura motivațiilor non-financiare acordate salariaților pentru fidelizare;
- volumul și structura investițiilor în aparatură medicală și infrastructură;
- ponderea cheltuielilor cu utilitățile în total cheltuieli;
- ponderea pacienților mulțumiți și foarte mulțumiți (care ar trebui să fie 100%);
- numărul și ponderea aplicațiilor informatice specifice spitalului;
f. Cunoașterea legislației relevante
Legislația valorificată în elaborarea planului managerial se referă la:
- Legea 95/2006 a spitalelor, completată și modificată;
- Legea 53/2003, a Codului muncii, completată și modificată prin OUG 53/2017;
- Ordinul Ministrului Sănătății nr.1384/2010 privind aprobarea modelului cadru al
contractului de management și a listei indicatorilor de performanță a activității
managerului spitalului public, cu completările și modificările ulterioare;