plan municipal de cultura de chaitÉn

PLAN MUNICIPAL DE CULTURA COMUNA DE CHAITÉN

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Índice

1. Introducción .............................................................................................................. 5

1.1. Contexto Institucional ....................................................................................... 6

2. Objetivos del Estudio ............................................................................................... 9

2.1. Objetivo General ...................................................................................................... 9

2.2. Objetivos Específicos .............................................................................................. 9

3. Marco Teórico Conceptual ..................................................................................... 10

3.1. Conceptos básicos. ........................................................................................ 10

3.2. La relevancia de la cultura como polo de desarrollo a nivel local. ................... 11

4. Marco Metodológico ............................................................................................... 15

Etapas del estudio ........................................................................................................ 18

5. Etapa 1. Instalación Comunal y Ajuste Metodológico. ......................................... 18

5.1. Instalación Comunal ....................................................................................... 18

5.2. Ajuste Metodológico ....................................................................................... 19

5.3. Plan de difusión para los Cabildos Culturales................................................. 19

6. Etapa 2. Diagnóstico Comunal............................................................................... 23

6.1. Antecedentes Regionales y Comunales ........................................................ 23

6.2. Antecedentes Históricos. ................................................................................ 26

6.3. Antecedentes Demográficos y Socioeconómicos. .......................................... 30

6.3.1. Antecedentes Demográficos. .......................................................................... 32

6.3.2. Antecedentes Socioeconómicos ................................................................ 35

6.3.3. Antecedentes Económicos ......................................................................... 36

6.3.4. Antecedentes Educacionales ..................................................................... 42

6.3.5. Antecedentes de Salud ............................................................................... 45

6.3.6. Antecedentes Institucionales Municipalidad de Chaitén. ............................. 47

6.3.7. Organizaciones Sociales y Participación Ciudadana ....................................... 50

6.3.8. Cultura Municipal ........................................................................................ 54

6.4. Pladeco 2016 ................................................................................................. 56

6.4.1. Componentes en el Diagnóstico (Cultura e Identidad) ................................ 56

6.4.2. Componentes Culturales en la Imagen Objetivo Comunal. ......................... 60

7. Antecedentes Culturales y Artísticos .................................................................... 62


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8. Etapa 2. Diagnóstico Comunal Participativo (Actores Locales) .......................... 67

8.1. Metodología ................................................................................................... 70

8.1.1. Participación de los Actores Locales........................................................... 71

Participación Actor Técnico (Funcionarios Municipales) .................................... 72

Participación Actor Social (Cabildos Culturales) ................................................. 73

Resumen Participación Actores Locales .............................................................. 78

8.2. Resultados del Diagnóstico Comunal Participativo ......................................... 79

8.2.1. Resultados Actor Político ............................................................................ 81

8.2.2. Resultados Actor Técnico ........................................................................... 84

8.2.3. Resultados Participación Actor Social......................................................... 86

8.2.4. Resultados Actores Relevantes .................................................................. 96

8.3. Matriz Integrada de Conceptos: Fortalezas .................................................... 98

8.3.1. Fortalezas Municipales (Institucionales) ..................................................... 98

8.3.2. Fortalezas Comunitarias ............................................................................. 99

8.3.3. Fortalezas Territoriales (Comunales y/o Locales) ..................................... 101

8.4. Matriz Integrada de Conceptos: Problemas y/o Debilidades Culturales y

Soluciones por Ejes temáticos.................................................................................... 103

8.4.1. Problemas y/o Debilidades Culturales del Eje Patrimonio Cultural ............ 104

8.4.2. Problemas y/o Debilidades Culturales del Eje Participación y acceso a la

cultura………….. ..................................................................................................... 106

8.4.3. Problemas y/o Debilidades Culturales del Eje Creación y Difusión de las

Actividades Artísticas y Culturales. ......................................................................... 109

8.4.4. Problemas y/o Debilidades Culturales del Eje Gestión Institucional .......... 112

8.4.5. Matriz Resumen Global de Fortalezas Culturales de Actores Comunales 114

8.5. Sistematización de Problemas y/o Debilidades Culturales por Ejes Temáticos

……………………………………………………………………………………….116

8.6. Consejo Comunal de Cultura de Chaitén ..................................................... 117

7.7. Catastro Cultural de Organizaciones Artístico-Culturales o Artistas y/o

Trabajadores de las Culturas y las Artes de Chaitén. ................................................. 118

9. Etapa 3. Elaboración Plan Municipal de Cultura................................................. 125

9.1. Imagen Objetivo (Visión de futuro). .............................................................. 128

9.2. Asociación Estratégica Comunal. ................................................................. 129

9.3. Lineamientos Estratégicos. .......................................................................... 130

8.4. Profundización de los Lineamientos Estratégicos. ........................................ 131


3

8.4.1. Lineamiento Estratégico de Fortalecimiento Formación y Creación Artística –

Cultural………………………………………………………………………………………134

8.4.2. Lineamiento Estratégico de Fortalecimiento Patrimonio Cultural. ............. 138

8.4.3. Lineamiento Estratégico de Fortalecimiento Participación y Acceso a la

Cultura….. .............................................................................................................. 144

8.4.4. Lineamiento Estratégico de Fortalecimiento de la Gestión Municipal en

Cultura… ................................................................................................................ 147

8.5. Plan de Inversiones y Plan de Acción 2018 - 2021 ....................................... 151

8.6. Matriz Iniciativas de Inversión ...................................................................... 152

8.7. Distribución de Iniciativas de Inversión por Lineamientos Estratégicos ........ 155

9. Sistema de Seguimiento y Evaluación del Plan Municipal de Cultura .............. 157

9.1. Objetivo del Sistema de Seguimiento y Evaluación. ..................................... 158

9.2. El Rol de la Evaluación en el Plan Municipal de Cultura (PMC).................... 158

9.3. Implementación del Sistema de Seguimiento y Evaluación del Plan ............ 159

9.4. Organigrama Estructura Institucional para la Implementación del Plan ........ 161

9.4. Funciones y Productos Esperados de la Estructura Institucional .................. 161

9.5. Aspectos Prácticos de la Implementación del Sistema ................................. 164

9.6. Plan de Acción: Estrategia General de Implementación del Plan ................. 175

9.7. Objetivo General del Plan de Acción ............................................................ 175

9.8. Objetivos Específicos del Plan de Acción ..................................................... 175

10. Bibliografía ............................................................................................................ 177


4

Presentación directora CNCA Los Lagos

Desde mis primeros días en la escuela pública de Puerto Montt – donde aprendí a leer y escribir –

supe que la palabra cultura era importante para cada uno de nosotros. Corría la década de los

ochenta, con sus aires de propuestas y cambios. Un momento de la historia patria en el cual muchos

sueños adquirían forma artística: música, danza, literatura y multimedia constituían, entre otras

múltiples expresiones, un caudal de energía democrática.

Ese camino continúa su indefectible avance; y hoy el Consejo Nacional de la Cultura y las Artes

despliega un esfuerzo destinado a lograr que las comunas de nuestra región consoliden sus ideas

en torno al quehacer de sus artistas y entidades, mediante una planificación exhaustiva y

profundamente ciudadana.

Presentamos a ustedes el Plan Municipal de Cultura de la comuna de Chaitén. Un territorio

patagónico, austral, boscoso, cordillerano y costero cercano al límite sur de esta región de Los

Lagos. Parajes que han visto fundirse en un abrazo las influencias, usos y costumbres de colonos

chilenos y venidos de otras latitudes, unidos a los herederos de los ancestrales pueblos originarios

de este lado del mundo; dando –finalmente- forma a una cultura local cuyos rasgos son un patrimonio

vivo insoslayable de la vida sureña y de la simbiosis entre territorio y presencia humana.

Nuestro empeño tiene el único y valioso objetivo de reponer en un sitial preponderante las políticas

públicas de fomento y práctica del arte como un bien social. Un desafío de esta naturaleza sólo

podría estar asentado en un profundo compromiso con el trabajo participativo y la planificación

conjunta, para una adecuada proyección de las actividades culturales en esta región y en todo el

país.

La región de Los Lagos es un sistema interconectado de treinta comunas, cuyos vasos comunicantes

se han forjado en un tiempo que se pierde en la memoria. Las rutas trashumantes de comunidades

que iban y venían del mar a los valles cordilleranos, con sus alimentos, sus artes, su religión y su

vida cotidiana; han ido modelando el patrimonio inmaterial de quienes optaron por asentarse en

estas serranías por incontables generaciones.

Las autoridades municipales conocen sus territorios y a quienes allí habitan. Saben que cada mujer

y cada hombre es un mundo pródigo en creatividad y en imaginación. La cultura es un quehacer

colectivo. El arte desarrollado a su alero tiene un primer y gran desafío: Afianzar los lazos entre las

personas. Acercar las voces y las miradas. Alegrar cada momento de encuentro. Encumbrar la

mirada y construir un país para todos.

Evelyn Almonacid Sandoval Directora Consejo de la Cultura y las Artes

Región de Los Lagos


5

1. Introducción

La ejecución de la elaboración y validación del Plan Municipal de Cultura de Chaitén

constituye un ejercicio investigativo cuyo objetivo instrumental consiste en establecer las

directrices que permitan hacer realidad, las actuales aspiraciones de desarrollo y/o

fortalecimiento artístico – cultural que tienen los actores políticos, técnicos y sociales locales

en un futuro mediato (PMC; 2017, 7).

En tal sentido, la pregunta investigativa que guía el presente estudio se define de la

siguiente forma:

¿Cuál es el estado, contexto y/o escenario actual de la cultura en Chaitén? (PMC Macul,

2014; 6)

Para responder esta pregunta, se despliega un proceso de investigación de carácter

exploratorio y descriptivo cuya producción y/o recolección de información ha sido

estructurada metodológicamente en función de las siguientes etapas de investigación:

• Revisión bibliográfica de fuentes secundarias1 (archivos, bases de datos

institucionales disponibles, información on-line, etc.).

• Producción y/o recolección de fuentes primarias2 (Cabildos Culturales y/o Talleres

de Trabajo Participativos – Deliberativos; Entrevistas a Actores Relevantes, etc.)

(Ibid).

El resultado de este proceso de producción y/o recolección, sistematización y análisis de la

información obtenida con sus correspondientes conclusiones, constituyen en esencia, el

contenido del presente documento y que expresa, instrumentalmente en un diagnóstico del

ámbito cultural de Chaitén (Ibid).

1 Las fuentes secundarias contienen información primaria reelaborada, sintetizada y reorganizada, o remiten a ella. Son fuentes especialmente diseñadas para facilitar y maximizar el acceso a las fuentes primarias o a sus contenidos. Se estructuran en discursos textuales o icónicos fragmentados, coherentes e independientes en su significado, y siguen la lógica y la estructura de las bases de datos, con campos recuperables a través de diferentes recursos especialmente elaborados para ello (Romanos; 2000,18). 2 Las fuentes primarias contienen información original, producto dc una investigación o de una actividad eminentemente creativa. Son fuentes destinadas a comunicar los resultados del conocimiento y de la creación. Se estructuran en discursos textuales o icónicos consecutivos, coherentes y dependientes con su significado, y siguen la lógica y el diseño de cada disciplina o arte elegidos (Romanos; 2000,19).


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1.1. Contexto Institucional

Los esfuerzos que se vienen realizando para la desconcentración y descentralización del

Estado ha entregado nuevas atribuciones a las regiones y fortalecido los gobiernos locales

de las comunas del país. Es en este contexto, donde los Planes de Desarrollo, regionales,

comunales, sectoriales y culturales u otros adquieren relevancia como instrumentos de

planificación, acción y gestión municipal, que permiten la concreción de los objetivos que

se plantea la comunidad.

Es de suma importancia y relevancia la que permite el desarrollo de esta nueva iniciativa

orientada a dotar al municipio de Chaitén de un Plan Municipal de Cultura. Dotarse de una

concepción estratégica y en desarrollo sobre el espacio cultural y su comunidad saliendo

de la agenda cultural clásica a base de actividades esporádicas será un importantísimo

adelanto en la condición actual del municipio, afirmando su rol de liderazgo como promotor

y coordinador de iniciativas de la comunidad.

La idea central es lograr que el Plan Municipal de Cultura (PMC) sea un componente

orgánico del Plan de Desarrollo Comunal, PLADECO aprobado por el Concejo Municipal.

Ciertamente, ese logro será un proceso de cambio cultural en la gestión municipal no exento

de dificultades ya que hasta ahora el ámbito de la generación cultural a nivel local es una

preocupación marginal en la agenda del día a día.

La ley le otorga al municipio un rol privativo y fundamental en la elaboración del PLADECO,

en función del desarrollo local. El municipio es un actor que dispone de ventajas y

restricciones para dirigir el desarrollo comunal. De lo anterior se desprende que el

PLADECO tiene un rol fundamental en la gestión municipal, orientando las acciones

cotidianas del municipio a partir del Plan. Sin embargo, no siempre es posible profundizar

en cada uno de los sectores o temáticas que están consideradas en el PLADECO como

áreas de gestión municipal por diversas variables. Es así como cada municipalidad y

determinados Ministerios o Servicios de nivel central estiman en determinados momentos

elaborar planes de desarrollo sectoriales como cultura entre otros.

Los planes de desarrollo sectoriales o temáticos como Cultura, se constituyen como

componentes pero en coherencia con el PLADECO vigente y su respectiva actualización y

ajuste, en las cartas de navegación que orientan las actividades e inversiones de la

comuna, en tanto estrategias de desarrollo, dándole a la gestión comunal la posibilidad de

lograr significativos avances, tanto en materia de crecimiento económico, como en la


7

promoción del desarrollo social3, el desarrollo cultural4 y la calidad de vida de la población

en sintonía con la ciudadanía , mediante un proceso participativo sustantivo y efectivo.

El Consejo Nacional de la Cultura y de las Artes (CNCA) ha propuesto, en base a la ley

19.891, las políticas culturales regionales para el período 2011-2016, las cuales tienen por

objeto: apoyar al desarrollo de las artes y la difusión de la cultura; contribuir a conservar,

incrementar y poner al alcance de las personas el patrimonio cultural5 de la Nación; y

promover la participación de éstas en la vida cultural del país. Es así, que durante el año

2011 se generaron diversas instancias participativas con el fin de obtener una

caracterización regional, a cargo de las diversas direcciones regionales, lo que derivó en la

formulación de las nuevas políticas culturales regionales. Políticas finalmente estructuradas

en 3 ejes de acción: objetivos, propósitos y estrategias.

En este contexto, Red Cultura es un programa del CNCA, que aborda el territorio y que

busca contribuir a mejorar el acceso y participación de las personas a las diferentes formas

de arte y cultura.

Su objetivo es contribuir a un mejor acceso y participación de la población al arte y la cultura

mediante el fomento a la descentralización de la oferta artística y cultural del país a través

del fortalecimiento de la gestión cultural6 municipal y la participación ciudadana.

Su estrategia se funda en la necesidad de poner en relación, al sector cultural, la

institucionalidad y a las infraestructuras, quienes en conjunto generan las condiciones de

acceso y de participación al arte y la cultura, preocupándose especialmente de

comunidades en situación de vulnerabilidad.

El programa Red Cultura trabaja la gestión con especial énfasis en la participación, siendo

diseñados cuatro componentes desde los que se desprenden las acciones que desde la

3 Proceso de promoción del bienestar de las personas en conjunción con un proceso dinámico de desarrollo económico”. El desarrollo social es un proceso que, en el transcurso del tiempo, conduce al mejoramiento de las condiciones de vida de toda la población en diferentes ámbitos: salud, educación, nutrición, vivienda, vulnerabilidad, seguridad social, empleo, salarios, principalmente. Implica también la reducción de la pobreza y la desigualdad en el ingreso. En este proceso, es decisivo el papel del Estado como promotor y coordinador del mismo, con la activa participación de actores sociales, públicos y privados. (Midgley, 1995) 4 Es el adelanto de la vida cultural de una comunidad, supeditado a la realización de sus valores culturales y vinculado a las condiciones generales de desarrollo económico y social. (Tesauro Universal UNESCO 1981) 5 Conjunto de bienes, muebles e inmuebles, materiales e inmateriales, de propiedad de particulares, de instituciones y organismos públicos o semipúblicos, de la Iglesia y de la Nación, que tengan un valor excepcional desde el punto de vista de la historia, del arte y de la ciencia, de la cultura en suma, y que por lo tanto sean dignos de ser conservados por las naciones y pueblos conocidos por la población, a través de las generaciones como rasgos permanentes de su identidad (Dr. Edwin R. Harvey) UNESCO. 6 Todo aquello que concierne a los procesos de la administración cultural y a las dimensiones del quehacer cultural, que aseguran un adecuado y eficiente desenvolvimiento de las políticas, programas o proyectos específicos del sector cultural. (CNCA 2009).


8

coordinación nacional como regional debe emprender, estos son:

• Fortalecimiento de la Gestión del Sistema de Infraestructura Cultural: Procurar la

actualización del Catastro de Infraestructura Cultural CNCA, considerando

categorías de clasificación, escalas de localización, habilitación interna y

caracterización general de la gestión de cada una, lo que permitirá desarrollar

diversos análisis tendientes a su cuantificación y caracterización para servir de

apoyo a la definición de políticas y programas enfocados en temas de acceso y

participación.

• Planificación Cultural Participativa: Desarrollar un modelo para la Planificación

Cultural Territorial inclusivo con instrumentos que garanticen una participación

efectiva e inclusiva de la comunidad incorporado pueblos originarios7, personas

con capacidades diferentes y ámbitos de género, para avanzar en una

planificación cultural regional y comunal de todas y todos que incorpore las

políticas culturales regionales y las estrategias de desarrollo.

• Iniciativas Culturales Comunitarias: Co-crear las bases de una política pública para

el ámbito de las iniciativas culturales comunitarias que sea pensada, debatida y

elaborada en conjunto por ambas orgánicas (Estado y sociedad civil) y que apoye

la reconfiguración de un imaginario colectivo que tenga en sus bases lo cultural y

artístico como ejes.

• Fomento del Acceso a Experiencias Artísticas: Fomentar el acceso a experiencias

artístico-culturales a través de la vinculación recíproca del proceso artístico y/o

cultural, con una comunidad específica, para mejorar el acceso de las

comunidades a las experiencias artísticas – culturales mediante la convivencia con

el proceso de creación del artista y/o con el proceso de desarrollo colectivo y

creativo de experiencias innovadoras en desarrollo cultural comunitario.

7 Denominación relacionada por los pueblos indígenas del continente americano como una manera de reivindicar su cultura y sus intereses. En la actualidad, el Estado chileno reconoce oficialmente la existencia de nueve pueblos aborígenes El principal es el Mapuche, seguido de los pueblos Aimara, Atacameño, Quechua, Rapanui, Kolla, Kawésqar y Yagán.


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2. Objetivos del Estudio

2.1. Objetivo General

Elaborar participativamente el Plan Municipal de Cultura de la Comuna de Chaitén.

2.2. Objetivos Específicos

1. Desarrollar estrategias participativas que permitan llevar a cabo el diseño y elaboración

del PMC.

2. Apoyar las estrategias municipales de comunicación y socialización del PMC.

3. Apoyar las estrategias de puesta en marcha, implementación seguimiento de las

actividades del PMC

4. Contar con una Mesa Técnica Municipal para decisiones municipales en el ámbito

cultural.

5. Fortalecer el rol del encargado de cultura.


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3. Marco Teórico Conceptual

3.1. Conceptos básicos.

El estudio considera conceptualmente las siguientes definiciones, según los términos de

referencia suscritos:

Participación: Acción y efecto de participar, de acuerdo, a la RAE. Para los marcos

programáticos se refiere a la instancia en que las personas son convocadas a diseñar,

planificar y cogestionar un proyecto cultural, un Plan Municipal de Cultura o un plan de

gestión de su espacio cultural.

Participación Ciudadana: Se refiere a la “intervención de diversas personas en actividades

públicas, en tanto portadores y portadoras de intereses sociales. Implica relacionarse con

el Estado y sus políticas programas y proyectos. Implica procesos de organización,

planificación, liderazgo preparación y evaluación de proyectos y procesos de comunicación

de las decisiones tomadas colectivamente”

Diagnóstico: Proceso participativo de identificación de la dinámica social y activos

culturales, necesidades socioculturales, estado de la infraestructura cultural local y artistas

y/o organizaciones artísticas culturales de una comunidad. Todo, en base a antecedentes

propios de la comuna (geografía, clima, patrimonio natural, patrimonio material, patrimonio

cultural inmaterial, etcétera) y una caracterización de la población.

Plan Municipal de Cultura: Documento formal y orientador para el desarrollo cultural de

una comuna que se caracteriza por su construcción participativa en términos de

necesidades, demandas y estrategias de acción en materia artístico - cultural de una

comuna. Es la expresión de deseos de desarrollo de un territorio8 a partir del arte y la cultura

en función de mejorar la calidad y condiciones de vida de sus habitantes desde las

particularidades de su historia, patrimonio e identidad, conteniendo aspectos generales

como antecedentes, diagnóstico, objetivos a mediano y largo plazo, líneas estratégicas,

estructuras de financiamiento, actividades y sistema de evaluación y seguimiento, todo esto

a partir de procesos de participación comunitaria.

8 “Un ambiente de vida, de acción y de pensamiento de una comunidad asociado a procesos de construcción de identidad” Tizon (1995). “Una trama de relaciones con raíces históricas, configuraciones políticas e identidades que ejercen un papel todavía poco conocido en el propio desarrollo económico” Abramovay (1999).


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3.2. La relevancia de la cultura como polo de desarrollo a nivel local.

Norbert Lechner, plantea que todas las estrategias de desarrollo se vinculan con la cultura,

sean estas estrategias económicas, políticas, sociales, medioambientales, educacionales,

patrimoniales entre otras. Expresa que “las estrategias de desarrollo están insertas en

determinado contexto cultural y, a su vez, tienen impactos culturales” (CNCA; 2009, 14).

De ahí, que es posible que los Planes Municipales de Cultura se constituyan en estrategias

participativas para el desarrollo cultural que aportan significativamente a los PLADECOS al

desarrollo local.

El Estado de Chile suscribe la definición de la UNESCO de cultura como “el conjunto

distintivo de rasgos espirituales, materiales, intelectuales y emocionales que caracterizan a

los grupos humanos y que comprende, más allá de las artes y las letras, modos de vida,

derechos humanos, sistemas de valores, tradiciones y creencias” (Unesco; 1982)9.

La cultura entonces cumple un rol estratégico en el desarrollo de las personas al interior de

cada territorio, a tal punto que muchos pueblos y lugares del planeta han apostado por una

revalorización de lo cultural, de lo identitario, recreando incluso nuevas identidades

culturales y patrimoniales como eje de su propio desarrollo (CNCA: 2009). “La búsqueda

o reconstrucción de una identidad territorial constituye la razón evidente de individuos, de

grupos, de localidades y de espacios motivados por un deseo de situarse, de enraizarse en

una sociedad (Molano; 2006, 7, citado en CNCA; 2009, 16).

Desde esta perspectiva, es posible que la participación de los actores locales focalizada en

la cultura de forma transversal e intersectorial, pueda constituirse en el soporte material y

subjetivo del desarrollo local, re-significando a su vez la identidad comunal. Por tanto, los

planes de desarrollo culturales pueden resignificar los territorios a través de una

participación sustantiva y efectiva de la comunidad.

Durante los últimos años, se ha transitado desde un concepto que vincula el desarrollo a

una perspectiva reduccionista, vinculada particularmente al ámbito económico, hacia una

mirada del desarrollo comprendido en su perspectiva amplia. Esta nueva mirada ha sido

complementada con una serie de investigaciones que revelan que “diversos componentes

no visibles del funcionamiento cotidiano de una sociedad, que tienen que ver con la

situación de su tejido social básico, inciden silenciosamente en las posibilidades de

crecimiento y desarrollo” (Kliksberg; 2001, 7). De esta manera, la cultura se ha instalado en

el debate sobre el desarrollo cambiando el esquema tradicional asociado a variables

productivas o económicas, y reconociendo que, sin duda, el desarrollo cultural se entiende

como un elemento fundamental para el mejoramiento de la calidad de vida de las personas.

9 http://www.unesco.org/new/es/mexico/work-areas/culture/

http://www.unesco.org/new/es/mexico/work-areas/culture/


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Para el PNUD 2002 (Nosotros los Chilenos: Un Desafío Cultural de Chile, Desarrollo

Humano en Chile), la cultura debe ser entendida en completa correlación con el desarrollo.

Así, la cultura es la forma en que las personas deciden vivir juntas, es la sensación de

cohesión social basada en los valores y creencias compartidas, lo que plasma el desarrollo

humano individual. Si la gente vive bien junta, si coopera de manera de enriquecerse

mutuamente, amplía sus opciones individuales. De esta forma, el desarrollo humano se

preocupa no sólo por la gente como individuos, sino, además, por la forma en que éstos

interactúan y cooperan en las comunidades.

Ezequiel Ander Egg en su libro sobre políticas culturales municipales plantea que “si la

cultura da al hombre –de acuerdo a Unesco– la capacidad de reflexionar sobre sí mismo,

si la cultura nos hace seres más humanos, racionales, críticos y éticamente comprometidos;

si la cultura nos ayuda a expresar una toma de conciencia de nosotros mismos,

reconociéndonos como un proyecto inacabado”, qué duda cabe que cuanto se haga en el

ámbito de la acción cultural, abre nuevos cauces a la democracia".

Desde un punto de vista antropológico, cultura es aquella totalidad compleja que incluye

conocimientos, creencias, arte, moral, derecho, costumbres y todas las demás capacidades

y hábitos que el hombre adquiere como miembro de la sociedad. En este sentido, la cultura

“se identifica con lo cultivado o adquirido, incluye todo tipo de aprendizajes realizados para

la satisfacción de necesidades, tanto individuales (sistema integrado de conducta) como

colectivamente (experiencias acumuladas y transmitidas)”.

Una última definición, más práctica, utilizada en el manual de Cultura y Ciudad, remite a la

siguiente caracterización de cultura: “entenderemos la cultura como un conjunto de

actividades y productos de carácter simbólico, realizadas en los ámbitos intelectual,

artístico, social y recreativo, concebidos con un carácter creativo”.

La cultura no se realiza exclusivamente en el ámbito intelectual; no se restringe al campo

de las ideas. Tampoco se restringe a las artes, por mucho que éstas sean un subconjunto

especialmente relevante. Se define también en lo social, en las relaciones, en la transmisión

de valores y en las actividades recreativas, ocupando un lugar cada día más importante en

el uso del tiempo libre.

El PNUD entiende cultura como “el modo particular en que una sociedad experimenta su

convivencia y la forma en que se la imagina y representa” (PNUD 2002, p.38). En este

sentido, la cultura se manifiesta como constitutiva de la dimensión social humana en una

doble dimensión: a nivel del individuo, en tanto este es quien construye y reconstruye la

cultura en su interacción con la comunidad, y a su vez ésta se constituye como una fuente

de la que el sujeto se provee de sentido para la vida, y a partir de la cual construye su

identidad y las pautas que lo orientan socialmente.


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La cultura se inscribe en el contexto comunitario incidiendo profundamente en las

representaciones sociales que los individuos se hagan del mundo. En su pertinencia con la

política pública10, la cultura se entiende como un derecho que se encuentra ratificado en la

Declaración Universal de los Derechos Humanos: “el derecho de tomar parte libremente de

la vida cultural de la comunidad, a gozar de las artes y participar del progreso científico y

en los beneficios que de él resulten”.

Esta concepción de la cultura como un derecho se encuentra vinculada a una noción

comunitaria por esencia. Esto es, al hecho de pertenecer a una comunidad y participar de

ella, a la vez que también se encuentra enlazada a la noción de individuo en tanto sujeto

de derechos.

Este es el sentido que adopta la cultura dentro de la política pública cultural chilena, se hace

hincapié en que la cultura es la que marca las posibilidades de desarrollo de un país, en

tanto que “fortalecer la cultura es la única manera de participar desde nuestra propia

identidad en el mundo globalizado. Desarrollar la cultura significa dotar de instrumentos

idóneos a las personas para fortalecer sus valores, comprender el mundo en el que viven,

asumirlo y participar de los cambios. Por eso, la cultura debe estar en el centro de nuestra

idea de desarrollo” (CNCA, 2005).

El rol estratégico de la cultura en el desarrollo local constituye un enfoque cada vez más

legitimado. Inge Ruigrok (2009) rescata el aporte del desarrollo cultural al logro de los

Objetivos de Desarrollo del Milenio en cuatro dimensiones: economía, cohesión social,

turismo cultural sostenible y fomento de una ciudadanía participativa (Ruigrok 2009). La

cultura aporta a la cohesión social a través del acceso y uso del patrimonio cultural y natural,

y de los espacios públicos. Finalmente, contribuye al fomento de la ciudadanía participativa

en la medida en que da acceso a educación extra académica y a nuevas tecnologías a

través de centros culturales o de medios de comunicación alternativos (CNCA; 2013, 8)

El municipio es un actor clave en el desarrollo cultural local ya que el progreso en esta

dimensión de la vida en sociedad requiere de la articulación con entidades que hagan de

soporte institucional. Según Ruigrok, “como la cultura está allí donde está la gente, en sus

vidas diarias, parecería lógico que las políticas culturales y los gobiernos locales fuesen de

la mano” (ídem:19). En este sentido, el municipio es entendido crecientemente como un

“facilitador” del desarrollo local, y como un gestor y articulador de la participación de actores

locales. Por esta razón, el municipio es reconocido hoy como un ente clave para la

descentralización de la política cultural, de modo que una parte importante de los

programas contenidos en ella involucran su accionar. (CNCA; 2013, 9).

10 En términos muy generales, para efectos de este manual, hablamos de una política pública cuando a través de una serie de acciones organizadas, calendarizadas y presupuestadas en el tiempo, orientadas hacia objetivos determinados, el Estado busca resolver asuntos que la comunidad ha identificado como problemas. La política pública o cursos de acción, serán ejecutada por el gobierno de turno.


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Diversos estudios y propuestas técnicas coinciden en algunos elementos clave para la

elaboración de políticas culturales a nivel local. Ruigrok rescata cuatro herramientas que

las autoridades locales pueden desarrollar y debiesen involucrar, en su construcción,

procesos participativos.

Cuadro: Elementos clave para la elaboración de políticas culturales a nivel local.

Estrategia cultural local, que contenga prioridades culturales, plazos de implementación,

indicadores de seguimiento y evaluación y procedimientos de supervisión (Plan)

Carta de derechos y obligaciones culturales.

Consejo de cultura local.

Implementación de evaluaciones de impacto cultural.

Fuente: CNCA. Elaboración propia.

A nivel nacional, el estudio Levantamiento de Línea Base Programa Arte y Cultura en mi

Barrio – Servicio País Cultural (CNCA y Asesorías para el Desarrollo 2011) identifica ocho

ámbitos de una gestión cultural efectiva por parte de los gobiernos locales, tal como se

puede observar en el siguiente cuadro.

Cuadro: Ámbitos para una gestión cultural local efectiva.

Una dotación de personal con capacitación y experiencia.

Recursos operativos adecuados y tenencia de equipamiento e infraestructura cultural.

Planificación y planes de desarrollo cultural.

Incorporación de la participación de la comunidad en instrumentos de planificación.

Registro y uso de información cultural.

Diversidad de iniciativas culturales, no sólo a nivel de eventos, sino también de desarrollo de

capacidades y asociatividad cultural en la comunidad.

Conocimiento y uso de la institucionalidad y oferta cultural de financiamiento.

Establecimiento de redes estables de colaboración intra-municipales, externos y con el nivel

nacional y regional del CNCA.

Fuente: CNCA. Elaboración propia.


15

4. Marco Metodológico

Entendemos que la fase técnica se subordina al nivel epistemológico, teórico y

metodológico en la construcción de un objeto de estudio; por tanto, la aplicación de una

técnica es una decisión producto del andamiaje epistemológico desde el cual se construye

lo teórico-metodológico. En este sentido, es posible a partir del breve marco teórico

explicitado que guiará el proceso investigativo, tomar decisiones metodológicas que

apunten a una construcción crítica de la problemática a estudiar. Para cumplir con tal

objetivo, se utilizarán diferentes estrategias de producción de información tanto cualitativas

como cuantitativas, tal como están convenidas en las bases y propuesta técnica.

El marco metodológico se sustenta en el ejercicio y aplicación en amplios espacios de

Participación Ciudadana sustantiva donde se incorporan sectores de actores que

tradicionalmente están excluidos de los procesos de participación como mujeres, jóvenes,

discapacitados, etnias, adultos mayores, inmigrantes, entre otros, para generar

diagnósticos territoriales y planes de inversión reales y representativos de todos los

estamentos de la población en el campo cultural. En síntesis, el proceso de participación

sustantivo de los actores comunales permite asegurar que el diagnóstico, la visión, los

objetivos estratégicos y la construcción del Plan de Acción representen el pensamiento y

aspiraciones de todos los actores de Chaitén, por tanto, ofrece perspectivas de

sostenibilidad.

En segundo lugar, se reconocen como actores participantes tanto del proceso de

diagnóstico como de planificación estratégica al actor técnico, que está compuesto por los

funcionarios municipales que conforman la Mesa Técnica de Cultura como jefes o directores

de departamentos y programas cuya participación permite la intersectorialidad en el ciclo

de elaboración de la política pública (diagnóstico, diseño, ejecución y evaluación). Por otra

parte, el actor político conformado exclusivamente por el Concejo Comunal, que en

definitiva será el órgano que sancione y valide el Plan Municipal de Cultura y por último, el

actor social, conformado por las organizaciones sociales formales e informales artístico

culturales, por los trabajadores y trabajadoras de las 14 disciplinas de las artes y la cultura

reconocidas por el CNCA y todas aquellas organizaciones comunitarias (territoriales11 o

funcionales12) que puedan ser convocadas como actores relevantes del campo cultural.

Un tercer aspecto, a considerar en la metodología es el Enfoque Sistémico, donde se

incorporan elementos sociales, económicos, productivos, de género, medio ambientales y

11 Las Juntas de vecinos son organizaciones comunitarias de carácter territorial representativas de las personas que residen en una misma unidad vecinal y cuyo objeto es promover el desarrollo de la comunidad, defender los intereses y velar por los derechos de los vecinos y colaborar con las autoridades del Estado y de las municipalidades. (Ley N°19418) 12 Aquella con personalidad jurídica y sin fines de lucro, que tenga por objeto representar y promover valores e intereses específicos de la comunidad dentro del territorio de la comuna o agrupación de comunas respectiva. (Ley N°19418)


16

socio culturales desde un enfoque territorial13. La propuesta se sitúa desde una perspectiva

de desarrollo territorial, entendiéndose cada territorio como un sistema, donde cada uno

agrupa una red de variables y relaciones sociales y culturales que el plan debe considerar

como también en el contexto provincial y regional.

El cuarto elemento que se incorpora en la metodología es la Planificación Estratégica como

instrumento de la gestión por resultados. Como se sabe, la Planificación Estratégica es una

herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las instituciones en

torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los

cambios que les impone el contexto histórico-social-cultural y lograr mayor eficiencia,

eficacia, calidad y excelencia de los servicios que proveen tanto públicos como privados. A

partir de un diagnóstico de la situación actual, la Planificación Estratégica establece cuales

son las acciones que se tomarán para llegar a un futuro deseado y posible, participativo, en

tanto, comunidad, en el mediano o largo plazo. El hecho de abordar un proceso sistémico

de Planificación Estratégica posibilita al municipio discutir y analizar aspectos claves de su

gestión para la ejecución de los Planes de Desarrollo Cultural.

Por último, la metodología esbozada en el documento “Guía Metodológica para el

Desarrollo de Planes Municipales de Cultura” del CNCA, en donde desde el punto de vista

sectorial y/o temático se explicitan los procesos de trabajo que se deben utilizar. También

se consideran entre la bibliografía la Metodología para la elaboración de Planes de

Desarrollo Comunal del Ministerio de Planificación y Cooperación; la Metodología para la

elaboración de Planes de Desarrollo Comunal de la SUBDERE – CEPAL; los Apuntes

metodológicos para la elaboración de Estrategias y Planes Regionales de la SUBDERE y

la Política Nacional y Regional de Cultura 2011 – 2016 y CNCA en proceso de actualización

entre otros.

El proceso metodológico a realizar para elaborar el Plan Municipal de Cultura, ha

considerado etapas en las que a través de protocolos de gestión se produce y/o levanta

información primaria y secundaria disponible, de generar una participación ciudadana

sustantiva y efectiva que permita generar diagnóstico comunal como de la elaboración de

la planificación estratégica cultural y disponer de un sistema de seguimiento y evaluación

para alcanzar mayores grados de legitimidad de las políticas públicas en su ciclo de

elaboración de parte de la comunidad de Salamanca.

El presente estudio considera que las estrategias metodológicas cualitativas y cuantitativas

responden tanto al nivel epistemológico, teórico y metodológico en la construcción del

objeto de estudio -diagnóstico cultural de Chaitén- como del elemento prospectivo

relacionado con la planificación estratégica.

13 Implica reconocer la diferencia en términos de condiciones, potencialidades, oportunidades, lógicas, dinámicas y maneras de relación con el mundo que existen entre los territorios urbanos y rurales, y entre las distintas zonas de la ciudad, con el fin de orientar las políticas, la acción y la inversión de una manera equitativa, de tal forma que se minimicen los impactos y se garantice la inclusión de todos los territorios en las dinámicas de desarrollo global.


17

La complementariedad de abordajes metodológicos dará cuenta de la perspectiva desde la

cual se asume el objeto de estudio, entendido como un campo de estudio a explorar, pero

también a describir y proyectar en el tiempo a partir de metodologías participativas.

Se procederá a la revisión, análisis y sistematización de la información bibliográfica

disponible y consolidada de fuentes secundarias de carácter cuantitativo o cualitativo,

información que será posible de triangular y complementar con las fuentes primarias que

se producirán y/o levantarán con la estrategia de producción de información primaria entre

los actores comunales.

Las revisiones bibliográficas, son trabajos que tienen por objetivo analizar y sintetizar el

material publicado sobre un tema a elección y así evaluar distintos aspectos sobre el dicho

material, generando en un solo trabajo una descripción detallada sobre el estado del arte

de un tema específico (Roussos, 2011).

El uso del enfoque cualitativo permitirá la producción de datos descriptivos, aquellos

surgidos de “(…) las propias palabras de las personas, escritas o habladas, y la conducta

observable (…)” (Bodgan y Taylor: 1987; 20), información que será recogida a través de

tres técnicas de producción y/o recolección de información: observación participante,

entrevista semi-estructurada y entrevistas grupales del tipo participativo.

La observación participante, puede ser descrita como el proceso de contemplar

sistemáticamente como se desarrolla la vida social, sin manipularla ni modificarla, tal cual

ella discurre por sí misma. De origen etnográfica (antropología) donde investigador es el

instrumento (subjetividad-realidad).

En el diseño de la investigación de la observación participante permanece flexible, tanto

antes como durante el proceso real. Aunque los observadores participantes tienen una

metodología y tal vez algunos intereses investigativos generales, los rasgos específicos de

su enfoque evolucionan a medida que operan. Hasta que no entramos en el campo, no

sabemos qué preguntas hacer ni cómo hacerlas (Bodgan y Taylor: 1987;31-32).

A medida que los observadores adquieren conocimientos y comprensión de un escenario,

las preguntas pasan a ser más directivas y centradas en un foco (Denzin;1978). Como

método de investigación analítico, la observación participante depende del registro de notas

de campo completas, precisas y detalladas. El presente estudio considera aplicar la técnica

en los talleres participativos de los actores comunales.

La entrevista cualitativa permite la recopilación de información detallada en vista de que la

persona que informa comparte oralmente con el investigador aquello concerniente a un

tema específico o evento acaecido en su vida. Para Denzin y Lincoln (2005, p. 643) la

entrevista es “una conversación, es el arte de realizar preguntas y escuchar respuestas”

(Vargas; 2012). Además, está técnica permitirá en el proceso de construcción del objeto de


18

estudio realizar cruces, contrapuntos y/o triangulaciones que permitan mayor confiabilidad

y validez de la información.

Etapas del estudio

El proceso de formulación y validación del PMC de Chaitén contempla la ejecución de las

siguientes etapas de trabajo:

• Etapa 1: Instalación Comunal y Ajuste Metodológico.

• Etapa 2: Diagnostico Cultural Comunal.

• Etapa 3: Elaboración Plan Municipal de Cultura

• Etapa 4: Validación Política, Técnica y Comunitaria del PMC.

5. Etapa 1. Instalación Comunal y Ajuste Metodológico.

5.1. Instalación Comunal

Esta actividad, consistió en la realización de una primera reunión de trabajo a fin de presentar al apoyo en terreno de la consultora con la contraparte municipal y así iniciar el proceso de la asesoría como de la coordinación de la misma, la actividad estuvo compuesta con la presencia de las siguientes personas:

• Contraparte Técnica Sr. Luis Soto; Encargado Dpto. de Cultura Municipalidad de Chaitén.

• Profesional de apoyo en terreno de participación ciudadana, Isabel Acuña

• Jefe de Estudio, Sr. Rodrigo Hidalgo García a distancia Se hizo entrega a la contraparte municipal de la propuesta técnica, de la metodología e instrumental metodológico del PMC. A su vez, en dicha actividad se establecieron los siguientes acuerdos operativos a gestionar:

a) Identificar y seleccionar las localidades donde se desarrollarán los cabildos culturales.

b) Diseño y reproducción de afiche e invitaciones a Cabildos Culturales. c) Fechas y Horarios Cabildos Culturales en las localidades. d) Fecha y Horario Presentación a Sra. Alcaldesa y Concejo Municipal; y e) Fecha y horario constitución y reunión informativa y trabajo Mesa Técnica de

Cultura. f) Inicio de proceso de difusión del PMC y los Cabildos Culturales. g) Preproducción de los Cabildos Culturales y reuniones informativas y de trabajo.


19

5.2. Ajuste Metodológico

Consistió en que una vez definidas las calendarizaciones de las actividades a realizar según

el acuerdo operativo de la 1° reunión, se estableció el nuevo cronograma de trabajo de la

participación ciudadana, etapa que se inicia el 8 de agosto al 31 del mismo mes, que

consistirá en la producción de información primaria que permitirá la elaboración del

diagnóstico cultural participativo de la comuna, al mismo tiempo que las reuniones

informativas y de trabajo con la Alcaldesa, Concejo Municipal y Mesa Técnica.

Cronograma: Cabildos Culturales

Agosto Septiembre

10 11 12 28 30 11

Centro Península Cordillera Chana Costa Insular

Chaitén

(Chaitén

urbano, Río

Amarillo y

Chaitén Viejo)

Ayacara Villa Santa

Lucía

(Chana y

Santa

Bárbara)

Chumeldén Isla Talcán

Fuente: Acta de Reunión Técnica14.

5.3. Plan de difusión para los Cabildos Culturales

En el proceso de elaboración del PMC y cumplir con el objetivo de lograr una participación

sustantiva en los Cabildos Culturales se desarrolló un plan de difusión.

El plan de difusión es un dispositivo que sirve para asegurar una participación sustantiva y

que los mensajes claves de un PMC y sus respectivas iniciativas lleguen a la comunidad

de Chaitén y así apoyen el logro de los objetivos planteados. La estrategia de difusión formó

parte de un plan de comunicación integral del PMC que contó con 4 estrategias.

En tal sentido, se consideraron las siguientes estrategias:

1. El equipo consultor diseñó y reprodujo 100 afiches que se distribuyeron en las

localidades acordadas con el municipio (17 de julio). El diseño del afiche incluyó

como imagen central de la comunicación una obra realizada por la estudiante

Catalina Nahuelcar Caileo de la Escuela J.J Latorre en un taller de xilografía

(grabado sobre madera), el cual sostuvo el mensaje de la diversificación y

participación a través del lenguaje visual instalado en las distintas localidades.

14 Igualmente se realizaron reagendamientos debido a las malas condiciones climáticas en Talcán y Chumeldén , por una parte y al fracaso de una reunión participativa en Chana.


20

2. Se diseñó y reprodujo 200 invitaciones para ser entregadas de forma directa y así

poder hacer llegar el mensaje con mayor claridad y detalle a los actores sociales

más representativos, en relación, a la cultura, y así transmitir la importancia de esta

convocatoria de participación social. Se identificó a los principales actores que el

municipio seleccionó previamente.

3. Se diseñó Banner con las fechas y lugares de los cabildos para ser difundido en

redes sociales y en la página web del municipio (17 de julio).

4. Se realizó una entrevista radial en la radio Chaitén (8 de agosto entre las 11:45 hrs

y 12:00 hrs.).

El día 24 de julio, se dio inició, al proceso de difusión en terreno de la convocatoria abierta,

una vez realizada la aprobación del material y seleccionado las fechas y lugares definitivos.

A partir del orden cronológico de los cabildos, se hizo entrega mano a mano de las

invitaciones personalizadas a los cultores de Chaitén, cuya nómina fue facilitada por el

municipio. En el primer cabildo según el catastro de localidades, se cubrió la zona de

Chaitén urbano, sur, Chaitén Viejo y el sector Río Amarillo; dando a conocer la información

de manera verbal a los invitados, para enfatizar la importancia de la participación del actor

social en la creación del PMC (Anexo Medios de Verificación, Fotos Difusión).

Durante la misma semana, se repite el ejercicio de difusión en la zona cordillerana,

correspondiente a Villa Vanguardia, Yelcho, Puerto Cárdenas y Villa Santa Lucía.

En la Villa Vanguardia, sólo se pudo encontrar a dos habitantes quienes fueron invitados.

Se les motivó a ampliar la información a sus conocidos y vecinos para su participación en

el cabildo.

En Santa Bárbara, se dio entrega de las invitaciones al igual que con las localidades

anteriores, con el apoyo de los registros de cultores y juntas de vecinos. En Chana, las

personas invitadas, detallaron que no podían comprometerse en asistir por otros

compromisos, pero si se comprometieron a difundir la información entre sus conocidos y

vecinos.

Para la zona peninsular, se hizo el nexo con el Municentro de Ayacara quienes se ofrecieron

a entregar las invitaciones personalizadas para los sectores de Poyo, Huequi Sur y Norte,

Buill Norte y Sur y Reldehue.

Se entregó la información directamente al director de la Escuela Ayacara (sede de este

cuarto cabildo), mostrando pleno interés y disposición tanto de prestar las dependencias

del establecimiento para la reunión, como de salvaguardar el patrimonio local.


21

Respecto del cabildo de Chana, se realizó en dos oportunidades procesos de

convocatoria, debido al fracaso de la primera convocatoria. En el segundo proceso de

convocatoria, se realizó una puerta a puerta el día 25 de agosto.

La convocatoria para los dos últimos cabildos se realizó vía telefónica a través de Gianina

Ruiz, ex presidenta de la junta de vecinos de Chumeldén, quien colaboró en el proceso de

difusión y convocatoria a través de sus contactos en las localidades costeras. También se

contactó a Claudio Piticar, paramédico establecido en Casa de Pesca.

Se concluyó y finalizó con el trabajo de difusión de invitaciones el 2 de septiembre vía

correo electrónico con Ibania Barría, paramédico del servicio de salud de la Isla Talcán,

sector Tendedor, quien comunicó a la profesora de la Escuela Rural de Talcán.

Durante la última semana de septiembre, se hizo un esfuerzo en abarcar a las localidades

que no tuvieron representatividad en los cabildos, a través de la entrega de un

instrumento a modo de entrevista a los docentes de las escuelas de la comuna, con

énfasis en las localidades rurales para producir información. Lamentablemente sólo se

recepcionaron dos entrevistas facilitadas por profesoras de Huequi norte.

A continuación, se presentan la línea de diseño empleada para las convocatorias que fue

aprobada por el municipio.

Invitación


22

Banner

Afiche


23

6. Etapa 2. Diagnóstico Comunal.

6.1. Antecedentes Regionales y Comunales

Ubicación Geográfica

La comuna de Chaitén pertenece a la Región de Los Lagos, una de las regiones más

complejas geográficamente del país. Al sur de Puerto Montt es posible reconocer dos áreas

significativamente diferentes, por un lado, la Isla Grande de Chiloé e islas adyacentes y de

otra el territorio correspondiente a la provincia de Palena, marcadamente andina (Serplac

X Región: 1985, 33). Ubicada a los 42° 57' latitud sur y 72° 42' latitud este, su condición

física lo sitúa en un hecho geográfico singular, la selva fría, en que están presentes

montañas andinas (volcán Corcovado), valles (Valle del Frío), ríos (Yelcho) y mares

(Océano Pacífico). Posee una superficie total de 8.471 km², correspondiendo a territorio

continental e insular. El clima en el sector costero de la provincia corresponde al templado

cálido lluvioso sin estación seca. La temperatura alcanza un promedio de 14° C en período

estival y de 5° C en el invierno, con precipitaciones que fluctúan durante el año, alcanzando

en verano entre 700 y 1.000 mm, y durante la época fría entre 4.000 y 5.000 mm (Huneeus:

2005, 45). Chaitén limita al norte con la comuna de Hualaihué y el Canal Comau; por el este

con la Cordillera de los Andes, frontera con Argentina y las comunas de Palena y Futaleufú;

por el oeste con el Golfo Corcovado y Golfo de Ancud y al sur, la línea de las más altas

cumbres define su límite con la Región de Aysén (Padem Chaitén: 2017, 10).

La ciudad de Chaitén cuyo significado en mapudungún es Canasto de Agua, es la capital

de la Comuna de Chaitén y de la Provincia de Palena desde su creación en 1976, sin

embargo, debido a la erupción del volcán homónimo y la evacuación de dicha localidad,

desde el 9 de mayo de 2008 las instituciones provinciales funcionaron temporalmente en la

localidad de Palena, durante 2009 en Futaleufú, pero finalmente en diciembre de 2010 el

gobierno decide mantener a Chaitén como capital provincial (Pladeco: 2016, 5).


24

Mapa de la Zona

Fuente: Turiscom.


25

La extensión de la comuna de Chaitén corresponde a más de la mitad de la provincia de

Palena (Pladeco; 2016, 11), posee una escenografía natural que puede observar el bosque

y el mar indistintamente. Se combina así un espíritu marino con otro forestal: la presencia

del bosque, espeso e impenetrable, cubre casi la totalidad de una tierra surcada por aguas

que tocan, en sus márgenes, alerces milenarios. El mar, rico en recursos aglutinados en su

incesante juego de mareas, junto con la madera, fueron los primeros elementos en permitir

la subsistencia básica a los colonos. La pesca y recolección de mariscos, junto al árbol

transformado en bote, permitieron el desplazamiento y la fabricación de herramientas

agrícolas necesarias para la sedentarización. Dicho proceso unificó y consolidó las

tradiciones agrícolas y marítimas procedentes de Chiloé y Argentina, originando un habitar

característico, cuya esencia ha permanecido incólume con el pasar de los años (Huneus:

2005, 44).

Mapa de la Comuna

Fuente: Consultoría para el Desarrollo de lineamientos Estratégicos de Reconstrucción /

Relocalización y Plan Maestro Conceptual Post-Desastre Chaitén, Observatorio de Ciudades

Universidad Católica de Chile, Universidad Austral de Chile, 2008.


26

6.2. Antecedentes Históricos.

El rol de la localidad de Chaitén en la prehistoria, se asocia a la obsidiana del volcán Chaitén

(Stern y Curry 1995; Stern et al. 2002) ya que ella se encuentra en muchos de los sitios

arqueológicos de grupos canoeros tempranos que se desplazaban en la franja latitudinal

que comprende la costa de la cuenca de Valdivia, la isla grande de Chiloé, el archipiélago

de los Chonos, el seno de Reloncaví y la costa de la cuenca de Valdivia (González, Labarca

et al.: 2011, 305)

Efectivamente, según las pruebas científicas disponibles, ancestralmente este territorio

patagónico fue hábitat de los pueblos originarios cuyos recorridos en canoas permitía la

recolección de mariscos, pescados, maderas y la ya nombrada obsidiana del volcán

Chaitén para la fabricación de distintos tipos de artefactos, principalmente de perforación y

corte. Esta roca era muy apreciada, pues, al tallarla, tenía características de dureza y filo

que la hacían ser muy superior a las de potros volcanes. De ahí que su uso se expandiera

considerablemente en estos territorios, encontrándose piezas desde Punta Chanchán,

próximo a Mehuin (400 kms al norte) hasta Goñi en las cercanías de Aysén (400 kms al

sur), es decir en una franja aproximada de 800 kms (Soto: 2015, 2). En tal sentido, es

posible encontrar en el territorio actual de Chaitén, más específicamente en las Cuevas de

Vilcún, próximo a Santa Bárbara, un total de 47 pinturas rupestres y nueve grabados fueron

documentados en las cuevas Mediana, Grande y Alta (Labarca et al.: 2016, 70).

En términos cronológicos, ha evidencia de que al menos la cueva Grande fue utilizada

hace 800 años de manera muy intensa, mientras que la cueva Mediana exhibiría una

ocupación prehispánica tardía efímera, alterada por actividades históricas (Labarca et al.:

2016, 79).

El arte rupestre se encuentra en unas cuevas ubicadas aproximadamente a 100 metros de

la orilla del mar, en la cara sur del morro Vilcún, sector de Santa Bárbara. El morro Vilcún

corresponde a un antiguo cuello volcánico y se encuentra inserto dentro de la Región

Vegetal del Bosque Siempreverde, tal como se puede observar en la siguiente figura.


27

Foto: Cuevas de Vilcún. Arte Rupestre.

Fuente: Investigaciones arqueológicas en torno a los primeros registros de arte rupestre en Morro

Vilcún.

Durante el siglo XVI y con el arribo de los españoles a la isla de Chiloé, se inicia el tránsito

por estos territorios de exploradores, misioneros franciscanos, y jesuitas y de aventureros,

ávidos por encontrar entres los valles cordilleranos el mito de una ciudad fantástica repleta

de metales preciosos. Por otra parte, debido a la escasez producto de la sobreexplotación

maderera de los bosques chilotes, muchos habitantes de la isla cruzaron el Golfo de

Corcovado tras el preciado alerce (ibid.).

Luego de la obtención de la independencia, en el proceso de formación del Estado chileno,

éste se fue interesando en la zona, siendo la Marina de Guerra la que inicia viajes de

exploración e investigación en la Patagonia. Paralelamente, grupos de chilotes inician el

traslado de cabezas de ganado al Potrero de Chaitén, que ofrecía abundantes pastos y

quilas sumado a las idóneas condiciones geográficas que ofrece la bahía en cuanto al

cuidado y vigilancia del ganado (Ibid).

A fines del siglo XIX, un empresario español, junto a un número indeterminado de

trabajadores llegan al territorio con el fin de explotar los bosques de ciprés, tepas, coigües

y mañios. Para el efecto construyen un mulle de piedra con contenciones de ciprés. Esta

situación provoca el malestar de los comuneros existentes en un número aproximado de

20, quienes posteriormente ponen en venta sus derechos sobres estos suelos (Ibid).


28

Las primeras concesiones de terrenos en las zonas actuales de Chaitén fueron adjudicadas

el 4 de noviembre de 1885 en Calbuco cuyo predio era de alrededor de las 75.000

hectáreas. En 1903, buques de estudios hidrográficos de la Armada de Chile encontraron

la desembocadura del río Yelcho, que permitiría en los años posteriores la conexión hacia

el interior de Palena (Pladeco: 2016, 11).

El territorio que comprende la provincia de Palena, y particularmente la comuna de Chaitén,

posee un amplio sistema geográfico de bosques milenarios, fiordos, ríos y un paisaje de

singular valor estético capaz de seducir a todo visitante. Ha sido este escenario el que ha

convivido por ya cerca de un siglo con los habitantes de la provincia, aproximadamente

desde 1920 a la fecha, situación que ha marcado profundamente su carácter social y su

estilo de vida (Villaroel; 2005, 17).

Las primeras familias que arribaron a Chaitén se asentaron preferencialmente en el actual

Chaitén viejo (aproximadamente a unos 30 km al sur del Chaitén actual), y poco a poco al

ir creciendo fueron instalándose también en lo que es la ubicación actual de esta ciudad,

para de esta manera aprovechar las ventajas de un territorio costero y formar así la ciudad-

puerto de Chaitén -decretada así por el Estado- en 1943 (Berezin: 2012, 12).

Las costumbres de los primeros habitantes se podrían circunscribir a la de una cultura de

territorio limítrofe, refiriendo así al proceso de construcción de la identidad chaitenina por la

profunda relación de sus habitantes con la Patagonia septentrional argentina como por la

cultura chilota. En este sentido, es posible afirmar, que la cultura chaitenina se forma

producto de las costumbres de los dos tipos de migrantes que se establecieron en la zona,

es decir, costumbres chilotas y gauchas (Villaroel: 2005, 26-35).

Por otra parte, el establecimiento del poblado no contó con un proceso de planificación

central, sino que se dio de forma espontánea siguiendo instintos básicos de supervivencia

y conservación. Los primeros caminos de cierta relevancia comenzaron a construirse a

partir de la década del cuarenta con El Amarillo 1943 (Villaroel: 2005, 26). En 1949 solo

existía una calle principal y unas cuarenta casas, según lo relata el padre Raúl

Baeremaeckers (Riffo: 1992, 34).

Próximo a los años 60, Chaitén constituía un territorio de carácter aislado y desconocido

para la mayor parte del país, en 1959 es el presidente Jorge Alessandri quien nombra a

Chaitén como cabecera del recién formado departamento de Palena, con la idea de

potenciar la soberanía chilena sobre la zona debido a los nexos con Argentina por parte de

la población de la zona (Ibid).

Durante la dictadura militar, surge la idea de ejercer soberanía sobre las zonas más aisladas

del país, surge así la regionalización que busca descentralizar Chile y mantener todos sus

territorios bajo estricto control, principalmente en esta zona considerada de carácter

estratégica. A partir, de esta visión geopolítica es que en 1979 se crea la provincia de

Palena y se nombra Chaitén como capital de ésta, conformando en la zona el Cuerpo Militar


29

del Trabajo y el Regimiento Bulnes, cuyo trabajo implicó el acceso a la luz eléctrica, el

teléfono y la construcción sostenida de caminos -entre estos la carretera Austral de Chile

(Delgado: 2005, 132).

Fuente: Chaitén su historia desde la memoria.

La identidad15 actual de los habitantes de Chaitén se basa principalmente en una fuerte

memoria colectiva por ser sucesores de pioneros que colonizaron, se asentaron y

construyeron comunidad en un territorio que en sus inicios estaba casi completamente

desconectado del resto del país. Haber aprendido a sobrevivir a enormes dificultades

causadas principalmente por el aislamiento y el convivir con la naturaleza como los bosques

y el río Yelcho- que daba vida a la ciudad-, son las experiencias más significativas desde la

subjetividad. Este río además para los primeros habitantes era el principal medio de

comunicación con los valles interiores para la extracción de productos, que luego tendrían

como salida el puerto de Chaitén (Berezin: 2012, 14).

“La mentalidad de sus habitantes estaba sustentada por el valor más importante para ellos:

el del ser pionero, la voluntad de los colonos se encontraba sostenida por el principio de

estar haciendo patria” (Villarroel, 2005, pág. 25).

15 Conjunto de rasgos y manifestaciones materiales e inmateriales que le permiten a una comunidad o colectividad, y a las personas, asumirse como perteneciente a una colectividad, a perpetuarse como tal y a diferenciarse de otras. (CNCA 2009).


30

A grandes rasgos así era principalmente la historia de Chaitén y los chaiteninos hasta el

2008, donde se produce un punto de inflexión significativo como lo constituye la irrupción

del volcán Chaitén ubicado a 10 km al noreste y que el 1° de mayo, dio inició a la actividad

volcánica que marcaría para siempre a este pueblo y su posterior evacuación (Berezin:

2012, 14).

Luego de transcurridos dos meses desde la erupción volcánica, algunos chaiteninos

decidieron re-ingresar16 con el propósito de rescatar pertenencias personales y familiares

de relevancia. Estos ingresos fueron autorizados por el gobierno central, con cierta

restricción de días y horarios ya que se presumían nuevas erupciones. A partir de agosto

del 2008 un grupo de Chaiteninos se rehúsan a abandonar definitivamente el pueblo, y

toman la decisión de no acatar la normativa del Gobierno y comienzan a pernoctar

ilegalmente en Chaitén, para así poco a poco ir reconstruyendo su pueblo y las formas de

vida que habían dejado con la erupción, así emergieron los rebeldes de Chaitén (Berezin:

2012, 15).

Los rebeldes de Chaitén desde el 2008 hasta los primeros meses del 2011 debieron vivir

sin redes de servicios básicos tales como como agua y luz, lo que implicó un acceso

complejo, restringido y oneroso para lograr la subsistencia (Berezin: 2012, 17).

Posterior al asentamiento de los rebeldes, en febrero del 2011 el gobierno de Sebastián

Piñera decretó que Chaitén se reconstruiría en el emplazamiento original antes de la

erupción, considerando exclusivamente la zona norte del pueblo, cuyos habitantes

comenzaron a contar nuevamente con la red de agua y de luz a partir de abril de ese mismo

año, así como también con la reapertura de la escuela local (Ibid).

A partir de esto puede decirse que las acciones emprendidas por los rebeldes dieron frutos

y en marzo de 2011 podían contarse alrededor de 400 chaiteninos aproximadamente el

10% de la población original que alcanzaba a los 4.000 habitantes habían vuelto a la

localidad (Ibid).

En síntesis, el pueblo de Chaitén históricamente ha estado condicionado por el aislamiento,

un constante intercambio con el medio geográfico muchas veces hostil y con las

capacidades volitivas de sus habitantes por vivir en dicho territorio siendo pioneros17.

6.3. Antecedentes Demográficos y Socioeconómicos.

La Región de Los Lagos es posible de caracterizar, debido a la gran cantidad de comunas

en que está dividida administrativamente, en total 30 y además por la dispersión

demográfica de su población ya que una parte considerable se ubica en zonas insulares.

16 Julio 2008. 17 O estar haciendo patria, expresión referida al asentamiento en territorios aislados.


31

La población se concentra principalmente en las comunas de Puerto Montt, con 249.633

habitantes, Osorno, con 162.728 habitantes, y ciudades de tamaño intermedio como

Castro, con 54.034 habitantes, Ancud, con 41.215 habitantes, Puerto Varas, con 40.884

habitantes, Calbuco, con 35.888 habitantes, y Quellón, con 34.469 habitantes. El 71% de

los habitantes vive en zonas urbanas, es decir, 7 de cada 10 habitantes de la región, el

otro porcentaje de personas (29%) lo hace en zonas rurales y/o insulares (CNCA: 2017,

221).

La región de Los Lagos se ubica en el segundo lugar de las regiones con menor promedio

de escolaridad en personas de 15 años o más, con un promedio de 9,1 años18. Por otra

parte, la actividad productiva se encuentra fuertemente relacionada con la explotación de

recursos naturales, situación que condiciona los aspectos socioeconómicos de la

población (CNCA; 2012, 23).

La situación de la población perteneciente a los pueblos originarios, de acuerdo, a la

encuesta Casen (2013), señala que en la región el 24,8% de sus habitantes declara

pertenecer a alguno de estos pueblos, es decir uno de cada cuatro, siendo el de mayor

incidencia el pueblo mapuche (197.618 personas), seguido de los pueblos aymara, rapa

nui, quechua, atacameño, kawésqar y diaguita; los otros pueblos no tendrían

representación en el territorio. Los datos entregados por el Ministerio del Interior y

Seguridad Pública para el periodo 2014-2015, referidos a la cantidad de personas

migrantes en la región, señalan que en ella habitan un total de 1.616 personas, de las que

919 son migrantes con visa temporal, 390 tienen visas sujetas a contrato y 290 poseen

permisos de residencia definitiva (CNCA: 2017, 223).

En la región el 32,8% de personas participa en alguna organización, siendo las Juntas de

Vecinos (JJVV) las organizaciones las que mayor participación registran, seguidas de los

clubes deportivos, las organizaciones religiosas, las organizaciones artísticas, los grupos

de identidad cultural, las agrupaciones juveniles, de adultos mayores, de voluntariado, de

autoayuda, los partidos políticos y las agrupaciones corporativas entre ellas asociaciones

gremiales, sindicatos entre otras (Ibid).

Respecto de las identidades que conviven en un territorio y espacio “por fuertes que sean,

las identidades se van construyendo” (Larraín; 2005, citado en Política Cultural Regional

2011-2016, Los Lagos; 2012, 24). En tal sentido, la relación con el mestizaje en la región

de Los Lagos es significativa. “Inicialmente habitaron estas tierras mujeres y hombres

pertenecientes a tres pueblos originarios: huilliche, chonos y poyas. Los huilliches (gente

del sur en mapuzungún) se asentaron principalmente en las zonas de Osorno y Llanquihue;

los chonos estaban presentes en Chiloé y en algunas islas al sur de esta provincia;

finalmente, los Poyas habitaron entre la zona del golfo de Reloncaví y el estrecho de

Magallanes. A partir del siglo XVI, comienza a desarrollarse el proceso de colonización en

la región mediante la fundación de ciudades para la corona española, lo que no resultó fácil

18 Junto a la región de La Araucanía.


32

en el marco de la guerra de Arauco, que significaba constantes desmantelamientos de las

ciudades conquistadas. Durante el siglo XIX, comienzan a llegar oleadas de inmigrantes

alemanes atraídos por las políticas del Estado chileno que, mediante la promulgación de la

ley de Colonización, otorgaba tierras, ganado, herramientas y alimentos a los nuevos

ciudadanos.” (CNCA; 2012, 25).

La región de Los Lagos constituye una región pluricultural, confluyen complejas relaciones

culturales que posibilitan una identidad característica al territorio. Tal identidad se ve

reflejada, en gran medida, en el patrimonio material e inmaterial que ha legado el pueblo

mapuche por medio de su lengua y sus tradiciones (CNCA; 2012, 24).

Respecto del patrimonio natural, la provincia de Palena y comuna de Chaitén, cuentan con

el parque Hornopirén, creado en 1988 y administrado por la Corporación Nacional Forestal

(Conaf); con una superficie de 48.232 hectáreas donde es posible apreciar ventisqueros,

volcanes, glaciares, lagos y bosque nativo (principalmente alerce, lenga, coigüe, tepa, ulmo

y luma (CNCA; 2012, 45).

Además, “existen “también importantes reservas naturales como Llanquihue, con 33.974

hectáreas donde es posible observar pudúes cóndores, pumas y otras especies; lago

Palena, reserva binacional que cuenta con 40.500 hectáreas dominadas por alta cumbres,

casquetes de hielo y un gran bosque que llega a las aguas del mismo lago; en esta reserva

comienza la primera parte del Sendero de Chile, camino birregional que recorre uno sesenta

kilómetros hacia el sur de la Patagonia. Finalmente, en Los Lagos se encuentra la reserva

Futaleufú, con 12.065 hectárea cruzadas por varios senderos (Veranada y Los Piedreros

por mencionar algunos) y donde es posible encontrar diversas especies de bosque nativo

como el ciprés de la cordillera” (Ibid).

Además, en las provincias de Palena (comuna de Chaitén) y Llanquihue, se encuentra el

parque Pumalín, declarado Santuario de la naturaleza el año 2005. Existen diversos

senderos rodeados de bosque nativo que conducen a cascadas y ventisqueros, que entre

otras atracciones (CNCA; 2012, 46) pasan a manos del Estado chileno producto del legado

que Douglas Tompkins realizó para la creación de áreas protegidas de 407.625 hectáreas

de tierra.

6.3.1. Antecedentes Demográficos.

De acuerdo, al Censo realizado en el año 2017 por el Instituto Nacional de Estadísticas

(INE), la población de la Comuna de Chaitén es de 5.071 habitantes distribuidas en 2.221

Viviendas.


33

Cuadro: Población Urbana y Rural por Sexo.

Población según Zona Superficie Población Total

Hombres Mujeres

Región De Los Lagos 48.583,5

Km2

409.400 419.308 828.708

Provincia de Palena 15.301,9

Km2

9.978 8.371 18.349

Comuna de Chaitén 8.470,5 Km2 3.016 2.055 5.071

Fuente: Censo 2017, INE. Elaboración Propia.

Respecto a la división por sexo de los habitantes de Chaitén, los hombres representan el

59,5% del total de la población y las mujeres el 40,5%, porcentajes diferenciados a nivel

país en donde los hombres representan el 48,9 y las mujeres el 51,1%.

Cuadro: Población por grupos de edad.

Grupos de Edad Hombres Mujeres

0 a 4 142 97

5 a 9 152 167

10 a 14 179 146

Total NNA 473 410

15 a 19 141 113

20 a 24 180 93

25 a 29 267 169

Total Jóvenes 588 375

30 a 34 241 143

35 a 39 284 159

40 a 44 296 173

45 a 49 261 149

50 a 54 234 143

55 a 59 207 139

Total Adultos 1523 906

60 a 64 168 127

65 a 69 79 80

70 a 74 77 65

75 a 79 46 44

80 a 84 42 25

85 a 89 15 13

90 a 94 4 8

95 a 99 0 2

100 o más 1 0

Total Adulto Mayor 432 364

Total Comunal 3.016 2.055



34

Respecto de la población por grupos etarios por sexo, es posible observar en general, que

la masculina es mayor cuantitativamente que las mujeres en todos los grupos etarios,

siendo mayor la brecha en la población adulta. También es mayor en la población adulta

mayor, donde en general hay predominancia de las mujeres dada su mayor esperanza de

vida.

Cuadro: Población agrupada por grupos etarios.


Al analizar a la población por grupos de edad, es posible advertir, que los NNA (0 a 14

años) representan el 17%, porcentaje menor al nacional (20,1%). Respecto de los

jóvenes, representa el 19%, los adultos el 48%, sumando ambos el 67%, porcentaje

mayor al nacional (63,7%) en este grupo etario. Por último, los adultos mayores,

representan el 16%, porcentaje casi similar al nacional (16,2%).

Cuadro: Porcentajes de población de Chaitén por grupos de edad.


473588

1523

432410 375

906

364

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

NNA (0-14 años) Jóvenes (15 a 29años

Adultos (30 a 59años)

Adultos Mayores (60y más)

Hombres Mujeres

17%

19%

48%

16%

Grupos de edad NNA (0-14 años)

Jóvenes (15 a 29 años Adultos (30 a 59 años)

Adultos Mayores (60 y más)


35

Por otra parte, en Chaitén el número total de viviendas es de 2.221, sin embargo, 195

(8,8%) de ellas son viviendas particulares desocupadas (en venta, para arriendo,

abandonada u otro) y 190 (8,5%)

Cuadro: Cantidad de Viviendas por tipo

Viviendas

Particulares

Ocupadas

con

Moradores

Presentes

Viviendas

Particulares

Ocupadas

con

Moradores

Ausentes

Viviendas

Particulares

Desocupadas

(en Venta,

para arriendo,

Abandonada u

otro)

Viviendas

Particulares

Desocupadas

(de

Temporada)

Viviendas

Colectivas

Total

Viviendas

1.625 151 195 190 60 2.221


Comparativamente respecto del Censo 2002 y a 15 años del mismo, el decrecimiento

poblacional asciende al 28,2 % atribuible, aunque no es exclusivamente desde una lógica

causal, a la migración forzosa producida por la erupción del Volcán Chaitén.

Cuadro: Variación población años 2002 – 2012

Censo 2002 Censo 2017 Variación censal

2002-2017

7.062 5.071 -28,2%

Fuente: Censo 2002 y 2017, INE. Elaboración Propia.

6.3.2. Antecedentes Socioeconómicos

Tal como es posible de observar en el siguiente cuadro que corresponde al porcentaje de

personas en situación de pobreza por ingresos, de la Encuesta de Caracterización Social

(Casen) del Ministerio de Desarrollo Social indica que el porcentaje de personas en

situación de pobreza por ingresos en Chile era un 22,2% el año 2011 y el año 2013 era de

14,4%, lo que representa una disminución 7,8 puntos porcentuales entre una y otra

medición a nivel país, sin embargo, para el caso de Chaitén, suceden dos aspectos

relevantes de destacar, por una parte, tanto el 2011 como el 2013 las personas en situación

de pobreza en la comuna son mayores a los promedios regionales y nacionales, siendo el

contexto regional muy similar al indicador en Chaitén. Y por otra, que la pobreza disminuyó

en 9,93% en la comuna siendo muy similar al experimentado por la región, ambas

mediciones arrojaron un decrecimiento de la pobreza mayor al nivel país.

http://reportescomunales.bcn.cl/2015/index.php/Chait%C3%A9n/Sociales


36

Cuadro: Población según pobreza por Ingresos CASEN 2011 y 2013, Metodología

SAE CASEN 2011-2013

Territorio % de Personas en Situación de Pobreza por Ingresos

2011 2013

Comuna de Chaitén 28,81 18,88

Región de Los Lagos 27 17,60

País 22,20 14,40

Fuente: Estimación de la pobreza por ingresos a nivel comunal 2013 Nueva metodología (SAE e

imputación de medias por conglomerados) CASEN, Ministerio de Desarrollo Social.

Respecto de los indicadores de hacinamiento es posible observar que la comuna posee

indicadores significativamente menores que los de nivel regional y país.

Cuadro: Índice de Hacinamiento de Hogares e Índice de Saneamiento de Hogares

FPS19 (Julio 2013).

Indicadores Porcentaje de Hogares

Comuna Región País

Porcentaje de hogares con hacinamiento medio 12,67 18,86 19,88

Porcentaje de hogares con hacinamiento critico 0,77 2,26 2,32

Fuente: Ficha de Protección social, Ministerio de Desarrollo Social.

6.3.3. Antecedentes Económicos

A continuación, se presenta en los siguientes cuadros información sobre la cantidad de

empresas y trabajadores dependientes según tamaño y según rubro económico,

información extraída del Servicio de Impuesto Internos (SII) para los años 2009-2011-2013.

En el año 2009 en el país había 913.428 empresas y el año 2013 1.013.159, lo que

representa un crecimiento de 10,9 %. En la región de los Lagos, en la comuna de Chaitén

el 2009 había 215 empresas, de las cuales las pequeñas y micro empresas constituían el

83%. En el año 2017, en Chaitén son alrededor de 323 las empresas existentes,

representando un crecimiento respecto del 2009 del 50,2%, es decir, tres veces más que a

nivel nacional. Y las pequeñas y micro empresas constituyen alrededor del 90% del total de

empresas de la comuna.

19 Ficha de Protección Social.


37

Cuadro: Número de empresas según tamaño 2009-2011-2013

Tamaño

Empresa

Comuna Región País

2009 2011 2013 2009 2011 2013 2009 2011 2013

Grande 0 0 0 296 358 373 10.203 12.101 13.320

Mediana 2 3 3 715 863 1.017 20.191 23.928 26.884

Micro 166 170 237 32.709 33.648 34.822 613.638 626.694 647.395

Pequeña 13 27 35 6.435 7.456 8.439 137.570 160.841 179.820

Sin Ventas 34 27 25 6.091 6.249 6.504 131.826 135.017 145.740

Total 215 227 300 46.246 48.574 51.155 913.428 958.581 1.013.159

Fuente: Servicio de Impuestos Internos (SII).

También se presenta información sobre la cantidad de trabajadores por tamaño de la

empresa. En el País se observa que para el año 2013 los 3 principales rubros económicos

de las empresas chilenas eran el Comercio al por mayor y menor, repuestos, vehículos,

automotores/enseres domésticos, las Actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler

y el Transporte, almacenamiento y comunicaciones.

En la actualidad y según el número de empresas formales al 2017, existirían 323 empresas.

Entre ellas es posible encontrar en primer lugar a 149 (46% del total) del rubro comercio,

82 entre hoteles y restaurantes (los restaurantes 27% del total de hoteles y restaurantes),

en tercer y cuarto lugar, empresas de turismo y pesca respectivamente.

Gráfico: Patentes por Rubro Económico más numerosas en Chaitén 2017.

Fuente: Municipalidad de Chaitén. Patentes 2017. Elaboración Propia.

2

149

3

82

15 14

0

20

40

60

80

100

120

140

160


38

Cuadro: Número de trabajadores según tamaño de la empresa 2009-2011-2013

Origen Comuna Región País

200

9

201

1

201

3

2009 2011 2013 2009 2011 2013

Grande 0 0 0 94.881 99.744 105.76

3

3.325.32

4

4.082.52

9

4.480.39

6

Median

a

26 134 151 56.270 55.913 58.537 1.211.96

8

1.399.08

6

1.398.78

0

Micro 85 80 110 30.379 37.442 31.985 556.101 536.914 545.058

Pequeñ

a

83 164 186 70.491 72.204 81.938 1.526.23

1

1.654.91

7

1.719.19

1

Sin

Ventas

4 23 3 8.700 10.905 12.581 462.184 508.524 566.568

Total 198 401 450 260.72

1

276.20

8

290.80

4

7.081.80

8

8.181.97

0

8.709.99

3


En el caso de la comuna de Chaitén, la mediana empresa ha experimentado un crecimiento

permanente en los años registrados, donde uno (1) de cada tres (3), de los trabajadores en

empresas formales en el 2013, pertenecían a dicho segmento de empresas. Por otra parte,

en las pequeñas y micros empresas el porcentaje de trabajadores equivale al 65,7 del total

existentes, es decir, dos (2) de cada tres (3).

Cuadro: Número de empresas por rama de actividad 2009-2011-2013


200

9

201

1

201

3

2009 2011 2013 2009 2011 2013

Agricultura,

ganadería, caza y

silvicultura

43 48 42 5.877 5.703 5.552 90.268 87.514 84.625

Pesca 4 1 3 1.004 938 860 3.270 2.968 2.652

Explotación de

minas y canteras

3 3 4 115 127 149 5.657 5.932 6.131

Industrias

manufactureras

no metálicas

14 9 18 2.179 2.447 2.822 48.942 52.047 56.986

Industrias

manufactureras

metálicas

5 8 9 1.352 1.595 1.821 30.139 33.056 36.913

Suministro de

electricidad, gas

y agua

1 3 4 206 229 270 3.025 3.158 3.637

Construcción 24 26 24 3.563 3.927 4.600 61.402 68.047 79.086

Comercio al por

mayor y menor,

67 69 103 16.40

4

17.15

1

17.45

2

337.22

9

346.12

3

354.631


39

repuestos,

vehículos,

automotores/enser

es domésticos

Hoteles y

restaurantes

23 30 53 2.916 3.004 3.279 40.063 43.166 47.014

Transporte,

almacenamiento y

comunicaciones

18 20 24 5.448 5.614 5.804 96.966 100.20

5

101.263

Intermediación

financiera

1 1 2 714 824 897 39.349 45.506 54.446

Actividades

inmobiliarias,

empresariales y

de alquiler

6 3 7 3.467 3.802 4.087 93.911 103.04

9

109.317

Otras actividades

de servicios

comunitarios,

sociales y

personales

5 6 7 1.845 1.824 2.175 36.862 37.170 45.075

Total 215 227 300 46.24

6

48.57

4

51.15

5

915.89

9

960.65

2

1.014.48

2


Tal como se puede observar en el siguiente cuadro de empresas formales, el comercio al

por mayor y menor, repuestos, vehículos, automotores/enseres domésticos constituye el

34,3% del total de las ramas de actividad por empresa siendo el de mayor peso cuantitativo

del total comunal. Lo siguen en segundo lugar, las empresas del rubro de hotelería y

restauración con un 17,6% del total de empresas de la comuna. En tercer lugar, y distante

de las que siguen, la agricultura, ganadería, caza y silvicultura, que remonta a la tradición

y orígenes pioneros de la comuna. El cuarto lugar, lo comparten el transporte,

almacenamiento y comunicaciones que viene en constante seguimiento y el rubro de la

construcción que se mantiene estable en los años de medición.

La principal fuente de trabajo formal, en el sector privado en la comuna es el rubro de la

construcción que ha empleado en el quinquenio del 2009 al 2013 al 40% de trabajadores

en la comuna. En segundo lugar, el comercio con el 22,5% del total de trabajadores y

trabajadoras; y, en tercer lugar, pero desplazando al comercio en el 2013, la hotelería y

restauración o restaurantes con el 18% en crecimiento sostenido.


40

Número de trabajadores por rama de actividad 2009-2011-2013


2009 2011 2013 2009 2011 2013 2009 2011 2013

Agricultura,

ganadería, caza y

silvicultura

17 28 29 35.719 38.122 30.560 752.861 745.680 690.9

89

Pesca 0 0 1 20.513 17.595 23.686 55.179 48.004 46.68

7

Explotación de

minas y canteras

0 0 5 1.147 1.345 2.256 82.834 112.577 123.6

11

Industrias

manufactureras no

metálicas

5 5 2 22.266 21.350 24.155 588.883 670.715 795.1

67

Industrias

manufactureras

metálicas

10 14 22 6.734 8.645 8.897 275.217 333.920 377.2

84

Suministro de

electricidad, gas y

agua

2 7 4 1.665 2.652 2.273 36.925 42.291 67.57

8

Construcción 76 202 148 34.601 39.278 41.025 1.058.313 1.265.417 1.463

.744

Comercio al por

mayor y menor,

repuestos,

vehículos,

automotores/ensere

s domésticos

56 73 107 45.304 40.245 45.646 1.151.043 1.363.673 1.526

.199

Hoteles y

restaurantes

18 49 122 8.570 7.389 8.728 262.732 283.482 311.5

06

Transporte,

almacenamiento y

comunicaciones

7 4 0 16.066 17.977 20.818 454.136 528.760 525.6

74

Intermediación

financiera

5 5 6 2.013 5.136 5.413 206.514 240.202 254.0

72

Actividades

inmobiliarias,

empresariales y de

alquiler

2 0 0 20.079 27.675 29.570 963.756 1.190.803 1.177

.637

Otras actividades de

servicios

comunitarios,

sociales y

personales

0 14 4 9.827 8.899 10.235 273.909 336.076 276.5

76

Total 198 401 450 260.721 276.208 290.804 7.081.808 8.181.970 8.709

.993

Fuente: Servicio de Impuestos Internos (SII)


41

También es posible advertir desglosando el sector público, que la magnitud de dicho sector

en la composición de la fuerza laboral en la comuna es significativa respecto del total de la

fuerza laboral. En tal sentido, los trabajadores municipales representan el grupo más

numeroso de los empleados públicos, seguido de los profesores y asistentes de la

educación más personal del DEM. En cuarto lugar, personal del Ejército.

Cuadro: Empleados Públicos Chaitén.

Institución Pública Dotación

Armada 14

Carabineros 25

Ejercito 65

Provincial Educación 10

Gobernación + GORE 20

Hospital 48

Vialidad 24

CONAF 7

INDAP 3

Bienes Nacionales 4

SAG 5

SII 2

Juzgado Letras 12

Fiscalía 4

IPS 2

Dirección Del Trabajo 1

Seremi Salud 3

Profesores 90

Asistentes de la educación + DEM 90

Personal DESAM 42

Municipales 149

Total Empleados Públicos 620

Fuente: Administración Municipal, 2017.

A partir de los datos entregados por Administración Municipal durante la ejecución del

estudio (noviembre 2017), a partir de las patentes municipales y los listados de empleados

del sector público, es posible afirmar, que ambos sectores poseen relativamente similares,

donde los trabajadores privados representan el 53% y los trabajadores públicos el 47%

aproximadamente a nivel formal de la economía, tal como se puede observar en el siguiente

cuadro.


42

Cuadro: Fuerza Laboral 2017

Cantidad Porcentaje

Sector Privado20 703 53,1%

Sector Público 620 46,9%

Total Trabajadores

Formales

1323 100%

Fuente: Administración Municipal 2017. Elaboración propia.

Según el Padem 2017, la principal fuente de trabajo de la población Chaitenina sigue siendo

el sector silvoagropecuario y pesquero (Padem: 2017, 12). Es necesario considerar el

carácter inminentemente rural de la comuna donde las economías de subsistencia

campesina y la pesca constituyen gran parte el sustento e intercambio entre las personas

y las comunidades, de ahí que se deba considerar a estos sectores informales como

segmento relevante para las políticas municipales dada su invisibilización cuantitativa y

estadística.

6.3.4. Antecedentes Educacionales

“La Educación, aparece como una de las variables de mayor incidencia en explicar la

desigualdad y sus cambios”. (Pladeco, 2016).

La visión que tiene la educación municipal de la comuna señala que debe “Propiciar una

escuela creativa, con un alto grado de autonomía curricular y de gestión, con profesores

comprometidos, proactivos y con altas expectativas de logros de sus estudiantes, los

cuales son formados con sólidos valores universales, respetuosos de su cultura y en una

permanente búsqueda de la excelencia” (Pladeco: 2016, 74).

Por su parte, la misión sería “Gestionar con eficiencia y efectividad el servicio educativo

comunal, para desarrollar articulaciones que permitan fortalecer las capacidades y

condiciones de mejoramiento continuo de cada escuela, mediante la implementación y

ejecución de estrategias institucionales intencionadas, sistemáticas y efectivas que

posibiliten darle un sustento de alta calidad a su labor pedagógica” (Ibid).

A continuación, se presentan los tipos de establecimientos educacionales que imparten

educación escolar en la comuna de Chaitén.

La oferta educativa comunal se imparte desde tres instancias: Educación municipal,

particular subvencionada y desde la Junta Nacional de Jardines Infantiles (JUNJI)

abarcando los niveles de educación prebásica, básica y media. La Comuna carece de oferta

respecto de la educación superior ya que en la zona y macrozona no se existen centros de

formación técnica, institutos profesionales y/o universidades (Padem, 2017, 15).

20 Cálculo realizado con los datos proporcionados por la municipalidad durante la ejecución del estudio (2017).

http://reportescomunales.bcn.cl/2015/index.php/Chait%C3%A9n/Educaci%C3%B3n


43

La educación municipalizada es de responsabilidad del Dpto. de Educación y cuenta con

16 establecimientos urbanos y rurales que imparten educación, tres de los cuales entregan

educación preescolar, y dos de educación media científico – humanista. La educación

particular subvencionada cuenta con dos establecimientos en la comuna y la Junta Nacional

de Jardines Infantiles (JUNJI), institución del estado, creada en el año 1970 por la Ley N°

17.301, como un estamento autónomo vinculado al Ministerio de Educación y cuyo fin es

atender la educación inicial del país, cuenta con 3 jardines infantiles en la comuna (Padem,

2017, 16).

Cuadro: Tipos de Establecimientos Educacionales por Localidad

Tipo Ubicación

Geográfica

Establecimiento

Municipal Costa Esc. Rural de Loyola

Esc. Rural de Chumeldén

Esc. Rural de Casa de Pesca

Esc. Rural Chana

Península Esc. Rural de Poyo

Esc. Rural de Hueque

Esc. Ayacara

Esc. de Buill

Cordillera Esc. Rural Río Amarillo

Esc. Rural Valle El Frío

Islas Esc. Rural de Talcán

Esc. Rural de Nayahue

Esc. Rural de Autení

Esc. Rural de Chuit

Esc. Rural Nueva Esperanza de

Chulín

Urbano Esc. Juan José Latorre

Particular

Subvencionado

Reldehue Escuela Reldehue

Isla Llahuén Escuela Llahuén

JUNJI Poyo

Buill

Chaitén

Elaboración Propia. Fuente Padem 2017.

La educación municipal de Chaitén otorga cobertura a través de 16 unidades educativas

que entregan educación preescolar, básica y media científico humanista, cuya población es

de 730 estudiantes de un total de 761 (universo), equivalente al 95,9% de la población

escolar de la comuna, mientras los dos establecimientos educacionales particulares

subvencionados concentran a un 4,1 % de la población escolar (Padem: 2017, 16).


44

Tal como se puede observar en el cuadro precedente, la oferta municipal la constituyen:

• Dos (2) Establecimientos de educación preescolar, básica y media.

(Establecimientos Almirante Juan José Latorre y Escuela Rural Ayacara).

• Cinco (5) Establecimientos de educación básica en modalidad multigrado de 1° a 8°

básico. (Establecimientos Rurales de Chumeldén, Buill Valle El Frio, Chuit y Nueva

Esperanza de Chulín).

• Nueve (9) Establecimientos de educación básica en modalidad multigrado de 1° a

6° básico. (Establecimientos Rurales de Talcán, Nayahue, Autení, Loyola, Casa de

Pesca, Poyo, Hueque, Río Amarillo y Chana).

Por otra parte, la Educación Particular Subvencionada se imparte en 2 establecimientos en

la comuna los Establecimientos Escuela Reldehue y Escuela Isla Llahuén en sus

respectivas localidades.

Por último, la Junta Nacional de Jardines Infantiles (JUNJI) cuenta con 3 jardines infantiles

en la comuna, ubicados en los sectores de Poyo, Buill y Chaitén, los que atienden párvulos

desde los 2 y hasta los 5 años 11 meses.

La detección de la Índice de Vulnerabilidad Escolar (IVE) está asociada a la metodología

de la Junta Nacional de Ayudas y Becas (JUNAEB). En la actualidad, la medición del IVE

obtiene un indicador de la condición socioeconómica de los estudiantes y sus familias;

considera entre otros indicadores el nivel ocupacional del jefe de hogar, la escolaridad de

los padres, el acceso del estudiante a servicios de salud, el nivel de hacinamiento del

alumno, el estado de salud bucal del alumno. A través de este índice, la definición de

vulnerabilidad no queda supeditada sólo por las condiciones socioeconómicas actuales,

sino que logra además relevar el peso de “la herencia” sociocultural que los estudiantes

traen al incorporarse al sistema de educación (Dávila, 2005, citado en PADEM, 2017, 27).

La Comuna de Chaitén el año escolar 2016, presentaba un índice de vulnerabilidad escolar

de un 77,2%, lo que significa que las familias y los estudiantes que asisten a los diferentes

establecimientos urbanos y rurales presentan un bajo nivel socioeconómico y sociocultural

en general, ya que 7 de cada 10 niños se encuentran en esta situación. A continuación, se

presenta el cuadro por establecimientos del IVE.


45

Cuadro: Porcentajes de Vulnerabilidad de Estudiantes de Establecimientos

Educacionales

Establecimientos Porcentaje

Vulnerabilidad

por E.E.

Año 2014

Porcentaje

Vulnerabilidad

por E.E.

Año 2014

Porcentaje

Vulnerabilidad

por E.E.

Año 2015

Porcentaje

Vulnerabilidad

por E.E.

Año 2015

Nayahue 100% 100% 100% 100%

Auteni 100% 100% 100% 100%

Chuit 100% 100% 100% 100%

Nueva Esperanza 81,8% 84,6% 92,3% 76,9%

Talcan 100% 100% 100% 50%

Casa de Pesca 80% 75% 100% 100%

Loyola 92,3% 90.9% 91,7% 87,5%

Buill 88,3% 90,9% 90,2% 91,2%

Chumelden 100% 100% 100% 100%

Río Amarillo 66,7% 85,7% 87,5% 75%

Chana 50% 83,3% 80% 71,4%

Valle El Frío 81,1% 70,9% 78,8% 79,3%

Hueque 100% 100% 100% 100%

Poyo 76,5% 80% 75% 75%

Ayacara 82,4% 82,6% 82% 80,9%

J.J. Latorre 73,8% 67,4% 65,8% 66,2%

IVE Comunal 84,9% 78,6% 78,3% 77,2%

Fuente: Padem 2017.

Tal como se puede observar en el cuadro precedente, 6 establecimientos educacionales

presentan el 100% de su población vulnerable y cuatro más del 85% de ella, es decir, 56,2%

de los establecimientos educacionales poseen un IVE superior al 80%, en tanto en los otros

siete establecimientos de menor IVE, el rango va de la mitad de la población en situación

de vulnerabilidad hasta el 79%, lo que la sitúa en la mitad o dos de cada tres niños y niñas

en la misma situación de vulnerabilidad.

6.3.5. Antecedentes de Salud

La comuna de Chaitén, debido a su dispersión geográfica presenta particularidades

respecto de la Red Sanitaria. El principal establecimiento de Atención Primaria de Salud, el

CECOSF Ayacara, se encuentra ubicado en la península de Comau al norte de Chaitén y

separados por 40 minutos de navegación. En la península de Comau se encuentran 3

Postas de Salud Rural y una Estación Médico Rural. El acceso de la población a sus Postas

es generalmente a pie, caminando desde sus hogares; también existe un mini bus de

recorrido el cual tres veces a la semana realiza su trayecto por la península. En la Costa de

Chaitén se encuentran 3 Postas de Salud Rural y una Estación Médico Rural. El acceso de


46

la población a sus Postas es a pie, caminando desde sus hogares; también algunos utilizan

como medio de transporte el caballo. En las Islas Desertores se encuentran 4 Postas de

Salud Rural y 2 Estaciones Médico Rurales. El acceso de la población a sus Postas es a

pie; algunos usuarios llegan en lanchas a sus atenciones médicas (Pladeco: 2016, 79).

En el siguiente mapa geográfico de la comuna de Chaitén, se ha ubicado cada Posta de

Salud Rural y Estaciones Médicas con la finalidad de percibir la extensión en cobertura de

la Atención Primaria de Salud; que el Municipio de Chaitén y sus profesionales, brindan a

la población.

Cuadro: Centros de Atención Primaria Salud, Desam Chaiten.

Fuente: Plan de Salud DESAM. Pladeco 2016.


47

La distribución de usuarios por establecimiento de Atención Primaria en la comuna de

Chaitén se puede observar en el siguiente cuadro.

Cuadro: Distribución de usuarios por establecimiento de Atención

Primaria en la comuna de Chaitén.

Establecimiento Mujeres Hombres Total

CECOSF Ayacara 195 238 433

Posta Villa Santa Lucía 92 94 186

Posta Chana 48 57 105

Posta Chulín 32 58 90

Posta Talcán 36 46 82

Posta Isla Chuit 42 57 99

Posta Nayahué 55 68 123

Posta Buill 178 219 397

Posta Huequi 52 57 109

Posta Poyo 65 81 146

Posta Casa de Pesca 29 38 67

Posta Loyola 31 47 78

Posta Chumeldén 26 40 66

Total 881 1.100 1.981

Fuente: DESAM Chaitén

El centro de salud de mayor complejidad para la comuna de Chaitén corresponde al

Hospital de Chaitén, que recibe atenciones de urgencia de la zona urbana y rural cercana

a Chaitén. El Hospital de Chaitén es dependiente del Servicio de Salud del Reloncaví, por

lo tanto, en su aspecto administrativo y técnico es supervisado por el respectivo Servicio de

Salud (Pladeco, 2016, 81).

6.3.6. Antecedentes Institucionales Municipalidad de Chaitén.

La Municipalidad de Chaitén es una Corporación Autónoma de Derecho Público, con

personalidad jurídica y patrimonio propio. Le corresponde tanto la Administración de la

Comuna, como también satisfacer las necesidades de la comunidad, asegurando su

participación en el progreso económico, social y cultural de la Comuna.

El Concejo Municipal está conformado por la Alcaldesa, que es su Autoridad Máxima y por

seis Concejales/as electos democráticamente mediante votación popular en el 2016 que


48

sesiona en forma ordinaria cuatro veces al mes y eventualmente realiza sesiones

extraordinarias.

Cuadro: Integrantes Consejo Municipal

Cargo Nombre

Alcaldesa Clara Lazcano Fernández

Concejal Ricardo César Rivera Leviñanco

Concejal Juan Altamirano Almonacid

Concejal Américo Eduardo Hernández Hellriegel

Concejal Victor Catalán Reyes

Concejala María Dalme Ojeda Barrientos

Concejal José Barrientos Ruiz

Fuente Sistema Nacional de Información Municipal SINIM, 2016.

6.3.6.1. Personal Municipal

El año 2017, el personal municipal estaba compuesto por 149 funcionarios, del total el

18,8% es de planta, el 11,4% es a contrata, el 24,2% estaba bajo el código del trabajo y el

45,6% a honorarios, tal como se puede observar en el siguiente cuadro. El personal

municipal se encuentra distribuido territorialmente desde Villa Vanguardia hasta la

Península de Huequi e Islas Desertores. Realizando labores profesionales, técnicas y de

oficios, tanto en el ámbito administrativo como en terreno (Cuenta Pública: 2016, 7).

Cuadro: Composición contractual del personal municipal año 2017.

Tipo Cantidad

Funcionarios de Planta 28

Funcionarios a Contrata 17

Funcionarios a Honorarios (Subtítulo 21.03) 10

Funcionarios a Honorarios a Programas (Subtítulo 21.04.004) 58

Funcionarios Código del Trabajo 36

Total 149

Fuente: Administración Municipal, 2017. Elaboración Propia.

6.3.6.2. Ingresos y Gastos Municipales

Ingresos Municipales 2016

Tal como se puede observar en la siguiente tabla, el mayor gasto municipal es Personal

Municipal, seguido de Bienes y Servicios de Consumo y, en tercer lugar, la electricidad.


49

Los ingresos en el Área Municipal durante el año 2016 ascendieron a la suma total de

$ 3.263.388.000. Estos ingresos se generaron por concepto de pago de patentes, permiso

de circulación, impuesto territorial, derechos municipales, transferencias de otras

instituciones públicas y privadas (FNDR, SUBDERE, entre otras) y principalmente del

aporte del Fondo Común Municipal (Cuenta Pública: 2016, 9).

Cuadro: Ingresos Municipales (2016)

Origen De Ingresos Presupuesto Origen De Ingresos

Permiso de Circulación 40.000 50.868

Transferencias 290.000 691.812

Impuesto Territorial 13.000 20.782

Derechos Municipales 110.700 158.590

Patentes Municipales 130.000 139.836

Otros Ingresos 87.900 407.515

Saldo Inicial de Caja 95.777 259.773

Fondo Común Municipal 1.380.000 1.534.212

Total 2.147.377 3.263.388

Fuente: Cuenta Pública 2016.

Gastos Municipales 2016

Bajo este nombre el sistema de Contabilidad Gubernamental agrupa todos aquellos

egresos y haberes de dinero que se consideran en el Presupuesto Municipal anual. A

continuación, es posible observar en el siguiente cuadro la información de gastos

municipales del año 2016 (Cuenta Pública: 2016, 10).

Cuadro: Gastos Municipales año 2016.

Detalle Presupuesto Inicial (M$)21 Gasto Ejecutado (M$)

Gasto en Personal 860.071 1.107.173

Bienes y Servicio de Consumo 426.769 472.817

Prestaciones de Seguridad Social 10 0

Transferencias Corrientes 676.139 431.363

Ingresos al Fisco 500 899

Otros Gastos Corrientes 17.000 231.159

Adquisición Activos No

Financieros

25.000 44.224

Iniciativas de Inversión 112.780 434.603

Transferencias de Capital 29.108 0

Total 2.147.377 2.722.238

Fuente: Cuenta Pública 2016

21 En miles de M$.


50

6.3.6.2. Fondo Común Municipal

Las fuentes de los ingresos municipales permiten construir indicadores para ilustrar en

términos comparativos, la mayor o menor dependencia financiera de estos organismos.

Como dato referencial para el año 2014, el 37,7% de los municipios nacionales dependen

financieramente entre un 50% y un 84% del Fondo Común Municipal (FCM). En el gasto se

determinan los porcentajes destinados a inversión22 municipal, lo que puede ser estimado

el motor del desarrollo comunal; el porcentaje de recursos que se traspasan desde el

gobierno central para cubrir los sectores de educación y salud municipal. (SINIM, 2016).

Cuadro: Fondo Común Municipal (M$)

Descripción Unidad

Medida

Comunal Nacional

Monto Percibido por Fondo Común Municipal

(FCM)

M$ 1.536.772 1.159.262.190

Monto Estimado Inicial Fondo Común Municipal

(FCM) para el año en curso

M$ 1.536.772 1.192.555.395

Dependencia del Fondo Común Municipal sobre

los Ingresos Propios

% 67,46 62,32

Participación del Fondo Común Municipal en el

Ingreso Total

% 51,08 45,74

Participación del FCM en el Ingreso Total

(descontadas las transferencias)

% 78,17 57,43


6.3.7. Organizaciones Sociales y Participación Ciudadana

El año 2013, a través de la contratación de un profesional de las ciencias sociales, la

Municipalidad formalizó la existencia de una Oficina de Organizaciones Comunitarias, con

el objetivo de fomentar y fortalecer la participación ciudadana y el funcionamiento de las

organizaciones comunitarias, tanto territoriales como funcionales de la Comuna incluidas

las culturales y/o artísticas.

A través de esta Oficina, se desarrollan diversas acciones de asesoría en gestiones

relacionadas con: la constitución y actualización de la personería jurídica de las

organizaciones comunitarias; la capacitación y formación de liderazgos de gestión

dirigencial; asesorar a las organizaciones comunitarias en las actualización y/o

22 Es la aplicación de recursos financieros destinados a incrementar los activos fijos o financieros de una entidad. Ejemplo: maquinaria, equipo, obras públicas, bonos, títulos, valores, etc. Comprende la formación bruta de capital fijo y la variación de existencias de bienes generados en el interior de una economía. Adquisición de valores o bienes de diversa índole para obtener beneficios por la tenencia de los mismos que en ningún caso comprende gastos o consumos, que sean, por naturaleza, opuestos a la inversión. (CNCA 2009).


51

renovaciones de sus Directorios; fomentar la cooperación e inversión intersectorial hacia

las diversas organizaciones comunitarias, presentes la Comuna de Chaitén, entre otros

(Pladeco: 2016, 85).

Según la cuenta pública 2015, existían en la comuna 30 organizaciones de carácter

territorial, es decir, juntas de vecinos (JJVV) y 94 organizaciones funcionales. Entre las

funcionales se encuentran 16 organizaciones de carácter cultural, en total 124

organizaciones comunitarias.

En el 2017, según el catastro de organizaciones sociales vigentes de DIDECO, el total de

organizaciones era de 208, registrándose un crecimiento del 68% en dos años de la

cantidad de organizaciones comunitarias.

Gráfico: Tipo de Organizaciones Comunitarias Vigentes (Agosto 2017).

Fuente: DIDECO, 2017. Elaboración Propia

Tal como es posible de observar en el gráfico precedente, las organizaciones funcionales

deportivas constituyen el mayor porcentaje de organizaciones comunitarias con un total de

6

37

47

17

11

23

30

1

32

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Organizaciones por Temáticas


52

47 (23%), seguida de las organizaciones culturales23 con 37 (18%). Luego, en tercer lugar,

se encuentran las agrupaciones relacionadas con la habitabilidad con 32 (15%) y

posteriormente las organizaciones territoriales Juntas de vecinos con 30 (15%).

Gráfico: Porcentaje por Tipo de Organizaciones Comunitarias Vigentes (agosto 2017)

Fuente: DIDECO, 2017. Elaboración Propia.

Del total de organizaciones culturales existentes en el catastro proporcionado por la

DIDECO, y que se puede observar en el siguiente cuadro, es posible observar, la

ausencia de información actualizada de gran parte de ellas como también de la vigencia

de sus directivas, sólo 14 (38%) de ellas tendría personalidad jurídica vigente.

23 Entidad de carácter privado, autogobernada y sin fines de lucro, dedicada a la promoción de la cultura a través de la asociación de personas, persiguiendo la participación y representación comunitaria en torno a actividades artístico-culturales. Ejemplos de organizaciones culturales son los círculos de amigos, los clubes adultos mayores, los clubes de cueca, huasos y rodeo, los clubes de tango, las asociaciones indígenas, entre otros.

6

37

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17

11

23

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1

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0

5

10

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20

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30

35

40

45

50


53

Cuadro: Organizaciones Culturales Vigentes

Nombre Organización

Asoc. Mujeres Emprendedoras Península De Comau

Conjunto Folclórico Ayacara

Agrupación De Mujeres Defensoras De La Península

Banda Escolar Liceo Italia

Agrupación Cultural Chaitén

Comité Vecinos Conservación Iglesia De Chumeldén

Agrupación Para La Defensa De Los Animales De Chaitén

Conjunto Folclórico Puerta Austral

Grupo De Guías Y Scouts Juan Todesco

Agrupación Femenina Esperanza Unida

Agrupación Cultural Deportiva Y Social De Chana

Conjunto Voces Del Yelcho

Conjunto Cultural Unión Evangélica Chulao

Conjunto Folclórico Isla Chuit

Conjunto Folclórico Monte Mar Poyo

Coro Juvenil Noelle Recart

Agrupación Audiovisual De Palena

Club Rodeo De Chaitén

Centro Cultural Pasos De La Patagonia

Asociación Artística Cultural Unión Cristiana De Buill

Conjunto Folclórico Mahuida

Agrupación Agro-Turística Cultural De Loyola

Agrupación De Troperos De Chaitén

Artesanos En Hilanderas De Orilla De Chumelden

Asociación Cultural Artis Unión Esperanza

Asociación Cultural Juventud Unida Ayacara

Agrupación De Mujeres Hilando Esperanzas

Agrupación Artística Y Musical Amancay Tropical De Chaitén

Agrupación Fuerza Joven De Chaitén

Agrupación Vecinos Recuperación De Chaitén

Asociación Dueños De Vehículos Península De Comau

Agrupación Comunidades Pro Camino Costero

Org Comunitaria Proyecto Buill

Organización Comunitaria Despertar De Comau

Comunidad Indígena Auteni

Corporación Consumidores De Leña Península Comau

Agrupacion Social Cultural Y Deportiva Amor De Yesenia

Fuente: DIDECO, 2017. Elaboración Propia


54

6.3.8. Cultura Municipal

En la actualidad no existe un Departamento y/o Unidad de Cultura, sino más bien, una dupla

de profesionales, uno del DEM24 y otro municipal que con una mínima dedicación horaria

han iniciado el proceso de instalación y visibilización del campo de la cultura a nivel

municipal en la presente administración, a través, entre otros de la ejecución del Plan

Municipal de Cultura.

Durante el 2016 y según la Cuenta Pública 2017, el municipio realizó transferencias

económicas vía subsidio a organizaciones sociales de carácter cultural, tal como se puede

observar en el siguiente cuadro.

Cuadro: Gastos en Cultura (Subvenciones 2016) Organizaciones Sociales Monto en $

Conjunto Folklórico Voces del Yelcho 1.160.000

Club de Rodeo de Chaitén 400.000

Organización Femenina Esperanza Unida 400.000

Agrupación de Troperos 1.000.000

Asociación de Mujeres Emprendedoras de la Península de Comau 400.000

Agrupación Cultural de Chaitén 2.500.000

Total 5.860.000

Fuente: Cuenta Pública 2017. Elaboración Propia

Durante el presente año 2017 y específicamente durante la época estival o verano, se

realizaron 19 actividades culturales con la gestión del equipo de cultura municipal, tal

como se puede observar en el siguiente cuadro.

24 Departamento de Educación Municipal.


55

Cuadro: Actividades Culturales Estivales 2017

Actividades Culturales 2017

Fiesta del Bandeo: Comité de pequeños agricultores entre ríos (Chaitén Viejo)

Junta de Vecinos Río Amarillo

Junta de Vecinos Valle El Frío

Club de Rodeo de Chaitén

Club deportivo de automovilismo y disciplinas afines CHAIMOTOR

Junta de Vecinos de Santa Bárbara

Agrupación cultural, social y deportiva de Chana

Agrupación Cultural de Chaitén

Junta de Vecinos de Casa de Pesca

Junta de Vecinos de Chaitén Sur

Colo-Colo de Reldehue

Junta de Vecinos de Hueque Sur

Conjunto folclórico de Ayacara

Junta de Vecinos de Buill Sur

Junta de Vecinos de Buill Norte

Agrupación de Troperos de Chaitén

Deporte aventura COMAU (Ayacara)

Semana chaitenina (Chaitén)

Ruta de los colonos

Fuente: Municipalidad de Chaitén. Elaboración Propia.

Además, la municipalidad ha desarrollado otras actividades en el ámbito de la cultura en

colaboración con otras entidades públicas y/o privadas, tal como se puede observar en el

siguiente cuadro.

Cuadro: Actividades Culturales en la Comuna 2017.

Actividad Mes

Diseño estudio Plan Municipal De Cultura (PMC) Febrero- Noviembre

Presentación FITICH (Festival Internacional de Teatro Chiloé

Profundo).

Marzo

Día del patrimonio cultural. Acto de reconocimiento adultos

mayores.

Mayo

Día Del Medioambiente: Jornada Eco-Musical. Charla del ecologista

Juan Pablo Orrego y concierto de Eduardo Gatti.

Junio

Campeonato de cueca del adulto mayor. Agosto

Presentación Orquesta Latinoamericana Sinfónica de Cunco. Agosto

Muestra nacional juvenil de cueca. Septiembre

Banda Instrumental del Colegio Salesiano de Puerto Montt. Septiembre

Presentación de Compañía Folclórica Millauquén de BancoEstado. Octubre



56

Por último, destacan otras actividades o celebraciones genéricas, donde la gestión cultural

municioal está presente.

Cuadro: Celebraciones Genéricas

Actividad Mes

Día de la Mujer Marzo

Día de la Madre Mayo

Día del Papá Junio

Día del Niño Agosto

Chao agosto Agosto

Día del Campesino Septiembre

Día del Turismo Septiembre

Día del Adulto Mayor Octubre


6.4. Pladeco 2016

Durante el año 2016, el municipio de Chaitén actualizó de Plan de Desarrollo Comunal, en

tal sentido, la pertinencia de analizar el Pladeco 2016, es para el establecimiento de la

existencia de lineamientos culturales en el Plan de Desarrollo Comunal, de ahí que es

relevante realizar procesos de integración cuando ambos instrumentos se encuentran

validados. Desde esta perspectiva, el análisis que se llevó a cabo fue en las siguientes

dimensiones:

1. Presencia en el Diagnóstico

2. Presencia del Ámbito Cultural en la I-O.

3. Presencia del Ámbito Cultural en los Objetivos Estratégicos e Iniciativas de Inversión

(Plan de Acción)

En este sentido, en el actual Pladeco 2016 de la comuna de Chaitén es relevante destacar

y considerar en la elaboración del PMC los siguientes aspectos:

6.4.1. Componentes en el Diagnóstico (Cultura e Identidad)

En Chaitén se requiere vincular a la Comunidad con el desarrollo de la Cultura y las Artes,

generando una formación integral de los vecinos de la Comuna (Pladeco; 2016, 92).

• Fomentar y difundir todas aquellas artes que la Comuna necesita para lograr un

desarrollo integral, rescatando sus costumbres y tradiciones.

• Entregar sana diversión y entretención a los habitantes de la Comuna, por medio de

espectáculos masivos.

• Apoyar y fomentar el desarrollo de agrupaciones folklóricas y expresiones artísticas.


57

• Difundir y potenciar espacios públicos destinados al desarrollo de la cultura y las

artes.

• Diseñar y ejecutar talleres artísticos abiertos a la Comunidad.

• Diseñar y ejecutar un Plan Comunicacional, que difunda oportunamente todas las

actividades a realizarse en la Comuna

Entre las fuentes primarias creadas durante el Pladeco 2016, destaca una encuesta en el

marco de la elaboración del diagnóstico participativo, esta entrevista a personas vinculas al

mundo de la cultura y las artes en la Comuna de Chaitén. Se efectuaron preguntas abiertas,

de tal forma que los encuestados expresaran sus ideas sin restricciones de estructuras

cerradas. Las opiniones vertidas se entregan a continuación:

Pregunta Nº1: ¿Cómo describiría el comportamiento de la población en actividades

culturales?

“Son participativos cuando la difusión es alta y personalizada. Falta lograr un entusiasmo

generador de actividades locales. Los miembros organizadores en este momento son

pocos, muy activos y necesitan más apoyo y participación local”.

“Es una población entusiasta con actividades culturales, pero de acuerdo, a gustos. Es

decir, parte se motiva por temas patrimoniales, otra parte por contenidos generales”.

“El comportamiento de la población es algo adversa, no por falta de cultura de la gente, sino

más bien porque hay muy poca entrega de algunas entidades con respecto a más

actividades”.

“Poco participativa. Existe poca participación en las actividades culturales”.

Pregunta Nº2: ¿Qué infraestructura cultural conoce en la comuna? ¿Cómo evaluaría

el estado y gestión de la infraestructura cultural?

“Casa de la Cultura: Es buena, pero no tiene administración. Es fría y falta mejor

combustión. Un encargado de la Casa de la Cultura es esencial y hoy no hay. Museo

Parque Palena25 (ex Regimiento Bulnes de Chaitén): Entiendo que está cerrado”.

25 El Parque mencionado se ubica a sólo 10 minutos caminando desde la Plaza de la ciudad y colinda con los terrenos de Douglas Tompkins. Este proyecto se lanzó bajo un prisma de contribución al desarrollo del país y en su momento -se dijo- pretende ser la puerta de entrada al territorio austral chileno.


58

“Se cuenta con edificación para el desarrollo de actividades, pero no concentradas en una

sola dependencia”.

“El Club de Leones, un lugar bien ubicado, pero con falta de remodelación. Casa de la

Cultura Francisco Coloane, tiene muy poco uso”.

“Insuficiente. No existen espacios adecuados. La Casa de la Cultura es el único espacio.

Luego sólo hay infraestructura multiuso, como el Gimnasio Municipal”.

Pregunta Nº3: ¿Qué tipos de actividades culturales identifica en su comuna? ¿Cómo

considera las condiciones que enfrentan para desarrollar su ejecución?

“Festival de Erupción de las Letras de la Agrupación Cultural Chaitén es lo mejor que hay.

Son un motor y necesitan apoyo. Las localidades organizan actividades, pero necesitan

ayuda en difusión! Todas las actividades necesitan difusión y recursos y un equipo de

cultura municipal”.

“De un tiempo a la fecha se desarrolla rodeo, presentaciones de teatro y Cuentacuentos.

Presentaciones musicales de diversos géneros, Festival Literario. Trabajo con los temas

ecológicos y medioambientales. Costumbres y tradiciones. En general, estas actividades

se concretan en virtud de las iniciativas y trabajo de quienes las emprenden”.

“Festival Erupción de las Letras, realizada por la Agrupación Cultural de Chaitén. Llevan a

cabo un trabajo extenso, donde con pocos integrantes logran una gran labor para realizar

sus actividades. Las condiciones que enfrentan son óptimas, con un gran trabajo de

profesionalismo de sus organizadores, no así por el poco espacio con los que ellos

cuentan”.

“Principalmente musicales y folklóricas. No existen las condiciones para desarrollar

actividades más elaboradas, especialmente en lo referido a la infraestructura”.

Pregunta Nº4: ¿Cómo describiría la situación de acceso a materiales de lectura

(puntos de venta, bibliotecas) y de la producción editorial en la comuna?

“Es casi nula. Muy escasa. Sólo la biblioteca de la escuela. Necesitamos una biblioteca

comunal desesperadamente”.

“Débil. Aparte de lo que se ha generado al interior de la Escuela no se cuenta con

biblioteca”.

“Es muy escaso. Antes en la comuna se contaba con biblioteca municipal. Ahora, para los

alumnos es muy escaso de contar con libros que se solicitan en las aulas, y hay que mandar

a comprarlos a Puerto Montt. Imprimir un documento para algunos casos no es muy

rentable, y a la vez hay que potenciar la compra de los libros”.


59

“No existe una Biblioteca Pública”.

Pregunta Nº5: ¿Cómo evalúa la cobertura comunal de las bibliotecas (estado,

existencia, acceso)? ¿Y su gestión, equipamiento y catálogo?

“Nula. Necesitamos biblioteca”.

“Con debilidad y letargo”.

“Sé que en el Colegio J. J. Latorre se cuenta con una biblioteca, pero se maneja poca

información al respecto, ya que no se sabe si también puede ser o no para cualquier tipo

de público”. “Sólo hay las de las escuelas, las cuales son restringidas solamente para los

alumnos”.

Pregunta Nº6: ¿Conoce iniciativas de investigación sobre temáticas culturales en la

comuna? ¿Cuál/es?

“Pro Cultura está llevando a cabo varias, entre ellas: Tradición Textil de la Comuna,

Valoración de la Costa de Chaitén, Patrimonio Cultural (archivo fotográfico)”.

“Sí. Hay agrupaciones que se encuentran trabajando en diversos temas, como recopilación

de imágenes, trabajos textiles. También hechos históricos”.

“Feria del Libro, como se realizaba antes en la comuna (antes de la erupción). Talleres de

teatro, baile comunal. Talleres de música, orquestas comunales, ya que muchas ocasiones

son actividades del colegio”.

“Sólo fotonovelas históricas que ha desarrollado el CRA de la Escuela J.J. Latorre, en donde

indagan sobre la colonización de Chaitén”.

Pregunta Nº7: Si cree tener más información relevante de la situación de la cultura en

la comuna, utilice este espacio.

“La vocación de Chaitén es turística y necesita contenido, lo cual hoy no tenemos. Hay que

documentar y difundir, poner valor y generar identidad local, un relato unificado. Mostrar a

las generaciones jóvenes la importancia de sus tradiciones y compartir con los turistas esta

información, llenar de color e historia Chaitén”.

“Se debe fomentar la participación ciudadana para postular a recursos que permitan

solventar iniciativas de rescate del patrimonio, fomento a la lectura, generación de

encuentros musicales de diversos géneros con énfasis en la incorporación de la juventud.

Se trabaja para conseguir una dependencia de cabida a las distintas expresiones


60

implementando talleres (musicales, textil, teatro, pintura, mosaico, maderas y esculturas).

Trabajar el tema de la danza y coreografía artística”.

“Mayor difusión respecto a cuándo realicen actividades”.

“Señalar la necesidad urgente de infraestructura cultural, además de implementar un

Departamento de Cultura Municipal”.

Conclusión del diagnóstico (Cultura)

Generar y fortalecer capacidades para implementar acciones planificadas que permitan

potenciar un mayor desarrollo productivo y socio-identitario, a través del apoyo técnico,

tanto a las Organizaciones Sociales como al Municipio de la comuna de Chaitén.

Frente a las oportunidades que se presentan como escenario en esta comuna, se hace

fundamental iniciar procesos de desarrollo productivo orientados hacia el crecimiento

económico, con un enfoque turístico, con un mejoramiento de la calidad y de la diversidad

de los servicios entregados por las diferentes actividades productivas.

Lo socio-identitario de la comuna de Chaitén se comprenderá como la dinámica que otorga

en su conjunto las actividades que suceden en el territorio, donde el rito y la rutina son los

que orientan el desarrollo de la vida en la comuna, donde la configuración de esta dinámica

identitaria conlleva los ámbitos del bienestar social y el desarrollo productivo, haciendo que

la vida en la comuna gire en torno a estos ritos y rutinas en conjunto los valores culturales

que posee la comuna, su patrimonio físico, histórico y natural.

El rescate del patrimonio sociocultural de la comuna de Chaitén se proyecta a cuatro años,

ya que será un proceso de descubrimiento desde la comunidad sobre la importancia del

reconocimiento de su propio patrimonio, para que así llegue a transformarse en eje

transversal del desarrollo de la comuna.

6.4.2. Componentes Culturales en la Imagen Objetivo Comunal.

Visión de futuro.

Chaitén, puerta de entrada a la Patagonia Chilena, con su paisaje como el principal agente

conformador de la identidad comunal, integrada territorialmente, planificada

estratégicamente, que crea oportunidades y provee mejores servicios a sus habitantes,

priorizando calidad de vida, desarrollo turístico y generación de conocimientos. Un lugar

irresistible de descubrir.


61

Misión Institucional.

Liderar un proceso de desarrollo sustentable, siendo el motor del crecimiento de Chaitén y

a través de la planificación estratégica y un trabajo sistemático, promover la participación

ciudadana, establecer las coordinaciones, articular los medios, diseñar, ejecutar y evaluar

las acciones de los diversos planes vigentes.

6 .4.3. Lineamientos Culturales en los Objetivos Estratégicos e Iniciativas PLADECO

Cuadro: Lineamientos Culturales en los Objetivos Estratégicos e Iniciativas

Eje Estratégico Lineamiento

Estratégico

Iniciativa

Social Recuperar, proteger,

conservar y poner en valor el

patrimonio histórico y cultural

de la comuna

Incentivar el apoyo para encuentros culturales,

incluyendo talleres, expresiones artísticas

(música, pintura, literatura) y promoción de

éstos.

Elaboración de estrategia para la recopilación,

registro, recuperación y protección de las

expresiones artísticas como la música,

literatura y artesanía; y culturales como la

gastronomía.

Implementar una estructura adecuada para

presentaciones y eventos

Fuente: Pladeco Chaitén 2016. Elaboración Propia


62

7. Antecedentes Culturales y Artísticos

Desde la perspectiva del desarrollo cultural planificado, un total de 426 de los 30 municipios

de la región de Los Lagos, firmaron la Agenda de Cultura Municipal 2013-2016; nueve de

estas comunas se encuentran en etapa de validación de sus planes municipales de cultura

(Hualaihué, Calbuco, Purranque, Puerto Octay, Fresia, Maullín, Puerto Varas, Los Muermos

y Frutillar), paso previo a su incorporación al Pladeco, y otros nueve se encontraban en

durante 2016 en etapa de capacitación para el diseño y elaboración de esta herramienta

(San Juan de la Costa, Ancud, Castro, Chonchi, Dalcahue, Pulqueldón, Queilen, Quellón,

Quemchi). Por su parte, las municipalidades de Calbuco, Dalcahue, Puqueldón, Llanquihue,

Osorno, Palena y San Juan de la Costa, postularon a fondos Red Cultura 2016 para el

Fortalecimiento de la Gestión Cultural Local y quedaron seleccionados para contar con una

asesoría a fin de levantar y/o actualizar sus planes municipales de cultura (CNCA:

2017,223). Chaitén lo ha hecho el 2017.

La infraestructura cultural es un espacio privilegiado para el encuentro y el ejercicio

ciudadano. Se trata de lugares de intercambio de historias, de memoria y vida colectiva, en

donde, además de disfrutar de las artes y de las manifestaciones culturales, pensamos y

construimos colectivamente una mejor comunidad (CNCA: 2017, 6).

Por Infraestructura cultural se entenderá un bien inmueble o recinto de carácter

permanente, de características físicas específicas que posibilitan el desarrollo de diversas

disciplinas artísticas y culturales en su interior, y de distintas actividades o fases del ciclo

cultural: creación cultural, producción, difusión/distribución, formación y conservación, entre

otros (CNCA: 2017, 19). En el siguiente cuadro es posible observar los diferentes tipos de

infraestructura que el Catastro 2015 ha definido.

Cuadro: Tipos de infraestructura cultural

Tipo de

Infraestructura

Definición

Archivo Recinto que reúne uno o más conjuntos orgánicos

de documentos, de cualquier fecha o soporte, organizados y conservados con

el fin de servir al sujeto productor o a cualquier persona, como testimonio de

la gestión de actos administrativos y/o jurídicos, o como información para fines

científicos o culturales.

Biblioteca Establecimiento abierto al público, dedicado

a la conservación y registro de la cultura a través del

almacenamiento, cuidado y organización sistemática de libros,

diarios, revistas, música, mapas, etcétera, cuyo funcionamiento

es importante para el desarrollo de los conocimientos humanos,

la conservación de tradiciones comunitarias y/o de patrimonios

de diferente tipo.

26 Puerto Montt, Calbuco, Fresia, Frutillar, Los Muermos, Llanquihue, Maullín, Puerto Varas, Castro, Ancud, Queilen, Quinchao, Osorno, Puerto Octay, Purranque, Puyehue, Río Negro, San Juan de La Costa, Chaitén, Hualaihué, Palena, Dalcahue, Chonchi y Puqueldón.


63

Centro cultural

y/o casa de la

cultura

Recinto dedicado a la promoción y difusión de la cultura, a través de la

organización de actividades de exhibición, formación e intercambio cultural,

entre otras.

Centro de

documentación

Establecimiento dedicado a la recopilación y sistematización de un registro

bibliográfico especializado, en diversos formatos y dirigida a un público

restringido.

Circo o carpa

de circo

Espacio (móvil o estable) dedicado a la representación de disciplinas

circenses.

Estudio de

grabación

Recinto dedicado a la fijación y edición de

creaciones musicales, radioteatros, jingles, comerciales y otras obras de

audio, en el que se prepara la versión definitiva de estas antes de los procesos

de copiado y reproducción

Galería de arte Recinto dedicado a la exhibición y comercialización de obras de las artes

visuales.

Museo Recinto permanente, dedicado al beneficio y desarrollo de la comunidad, a

través de la colección, mantención, aseguramiento, investigación, distribución

y/o exhibición de reportes materiales sobre la cultura, las personas y su medio

ambiente. El recinto debe estar abierto al público con el propósito de que la

comunidad tenga la oportunidad de conocer, estudiar o experimentar con esos

materiales.

Sala de

exposición

Recinto dedicado, exclusivamente, a la exhibición de obras de las artes

visuales.

Sala de cine Recinto destinado a la exhibición de obras audiovisuales.

Sala de ensayo Recinto habilitado para la práctica de intérpretes en diversas áreas artístico-

culturales (escénica, música, agrupaciones, otras).

Teatro o sala

de teatro

Recinto destinado a la representación de obras dramáticas o a otros

espectáculos públicos propios de la escena.

Espacios

públicos

Corresponden principalmente a espacios públicos urbanos que van más allá

de los especialmente construidos o habilitados que son utilizados para

prácticas artísticas y culturales. Por ejemplo, anfiteatros abiertos, costaneras,

calles techadas, plazas, parques, anfiteatros, explanadas, entre otros.

Espacios

deportivos

Corresponden a recintos de uso eminentemente deportivo, dedicado al

beneficio y desarrollo de la comunidad, y que eventualmente son adaptados

para fines culturales. Por ejemplo, gimnasios y canchas de fútbol, coliseos,

complejos deportivos, estadios, entre otros.

Espacios

multiuso

Corresponden a recintos cerrados, con fines comunitarios, que permite la

realización de múltiples actividades, siendo particularmente compatibles con

el desarrollo de actividades culturales. En esta categoría se cuentan salas,

salones, auditorios, centros comunitarios, rucas y sedes sociales.

Otros • Muelles, costaneras

• Salones municipales

• Anfiteatros

• Plazas y parques

• Aulas magnas

• Galpones

Fuente: Catastro de Infraestructura Cultural Pública y Privada 2015. Elaboración Propia.


64

También con el propósito de considerar la relación público-privada en torno a la existencia

y gestión de la infraestructura cultural, se buscó explícitamente clasificar los registros

levantados a partir de su propiedad y/o administración (CNCA: 2017, 21).

Cuadro: Tipo de Propiedad de la Infraestructura

Tipo Definición

Propiedad pública Es aquella de dominio de titularidad pública (es decir, que no pertenece a

un particular). Los bienes de propiedad pública son aquellos de uso

comunitario, como una plaza, una calle, una escuela estatal o un hospital.

En el lenguaje cotidiano podría entenderse como propiedad pública a

aquello que es de todos; dicha titularidad compartida es encarnada por el

Estado, que es el único con derecho a conceder un uso privativo o un

permiso respecto al bien público mediante una concesión administrativa

Propiedad privada Es aquella particular y personal de cada individuo (y que, por lo tanto, no

pertenece a la propiedad estatal o pública). En el ámbito del derecho el

concepto de propiedad privada hace referencia al poder jurídico completo

de una persona, natural o jurídica, sobre una cosa.

Fuente: Catastro de Infraestructura Cultural Pública y Privada 2015. Elaboración Propia.

En el siguiente gráfico, es posible constatar que según el Catastro Infraestructura pública y

privada 2015, la región de Los Lagos ocupa el 5° lugar a nivel nacional con mayor

infraestructura cultural disponible.

Gráfico: Cantidad de Infraestructura Cultural Catastrada, Escala Nacional, según

Región.

Fuente: Catastro Infraestructura pública y privada 2015.

En la Región de Los Lagos según el Catastro Infraestructura pública y privada 2015, existe

un total de 160 inmuebles identificados como infraestructura cultural, de los cuales el 57,5%

(92) son públicos y el 42,5% (68) de carácter privado, concentrados preferentemente en

Puerto Montt (capital regional), que concentra un 10% del total de las ICC, y en las comunas

de Osorno (8,75%), Puerto Varas (6,25%), Frutillar (5%) y Calbuco (5%). En términos

generales existe un número significativo de ICC para toda la región, con una distribución


65

regular que muestra a lo menos tres ICC por comuna. En el caso de Chaitén, la comuna

posee un total de 7 inmuebles, situándose por sobre la media regional y compartiendo el 6°

lugar junto a Castro y Ancud, condición favorable respecto del promedio regional, aunque

no necesariamente, en relación, a las necesidades propias de la dispersión geográfica,

demográfica y sociocultural de la comuna.

La comuna de Chaitén posee en la actualidad la Casa de la Cultura administrada por el

municipio que es utilizada preferentemente como centro comunitario que no cuenta

equipamiento cultural.

Tal como se puede observar en el siguiente cuadro, la región de Los Lagos ocupa el

segundo lugar con mayor cantidad de artesanos a nivel nacional, inmediatamente después

de la región de la Araucanía.

Cuadro: Artesanos y Artesanas por Regiones (2014).

Región Registro

Total CNCA Chile Artesanía

Fundación Artesanías de

Chile

INDAP27

Arica y Parinacota 93 53 6 34

Tarapacá 194 132 19 43

Antofagasta 98 54 22 22

Atacama 46 24 9 13

Coquimbo 126 107 15 4

Valparaíso 157 106 29 22

Metropolitana 319 248 65 6

O'Higgins 145 72 30 43

Maule 729 109 34 586

Biobío 802 157 38 607

La Araucanía 1.393 115 50 1.228

Los Ríos 582 75 69 438

Los Lagos 983 115 87 781

Aysén 75 26 10 39

Magallanes 38 24 6 8

Total 5.780 1.417 489 3.874

Fuente: Elaboración propia a partir de los registros Chile Artesanía (Departamento de fomento de

las artes e industrias creativas, Área de Artesanía. Consejo Nacional de la Cultura y las Artes,

CNCA), Fundación Artesanías de Chile y el Instituto de Desarrollo Agropecuario (INDAP).

En el siguiente cuadro de puede observar el total de artesanos de la región según el tipo

de disciplina y/o materialidad de sus productos, destacando entre las más numerosa la

27 Corresponde a los registros integrados de los "Programa de desarrollo territorial indígena" (PDTI), "Programa agropecuario para el desarrollo integral de los pequeños productores campesinos o productores campesinos del secano de la región de Coquimbo" (PADIS) y "Programa de desarrollo local (PRODESAL)".


66

textilería con 766 artesanos/as (78%), luego la cestería con 120 artesanos/as (12,1) y la

artesanía en madera con 65 artesanos/as (6,6 %).

Cuadro: Número De Artesanos/as Por Disciplina, Región de Los Lagos, 2014.

Disciplina y/o Material Cantidad

Alfarería / cerámica 3

Cantería / piedra 2

Cestería 120

Orfebrería/Metales 13

Cordelería 0

Marroquinería/Cueros 11

Hierbas 0

Huesos / cuernos / conchas 0

Instrumentos musicales y luthier 1

Juguetes tradicionales 0

Madera 65

Papel 0

Textilería 766

Vidrio 0

Otros 1

Total 982

Fuente: Elaboración propia a partir de los registros Chile Artesanía (Departamento

de fomento de las artes e industrias creativas, Área de Artesanía. Consejo Nacional

de la Cultura y las Artes, CNCA), Fundación Artesanías de Chile y el Instituto

de Desarrollo Agropecuario (INDAP).


67

8. Etapa 2. Diagnóstico Comunal Participativo (Actores Locales)

Los planes de desarrollo a nivel local tienen como principal desafío incorporar la

participación ciudadana territorializada, como uno de los elementos esenciales en su

proceso de formulación, al objeto de identificar las problemáticas y potencialidades de

cada territorio y, a partir de éstos, construir una imagen objetivo que represente

cabalmente las aspiraciones de cada unidad territorial (Espinoza; 2010, 11).

La participación ciudadana territorializada es un concepto estratégico de la gestión

municipal, en tanto proceso esencialmente local, político y endógeno, donde el municipio

cumple un rol de mediador y articulador de actores locales y no necesariamente gerencial

y directivo, como lo que se le ha llevado a cabo históricamente en Chile (Ibid).

La participación ciudadana, apunta entonces, a asegurar que las inversiones en materia

de cultura, salud, educación, infraestructura y desarrollo económico respondan

efectivamente a los intereses y aspiraciones de las comunidades y/o ciudadanía de cada

unidad territorial.

Respecto de la participación, existen según la OCDE, de la cual Chile es país miembro, al

menos tres niveles que cubren un vasto campo de interacciones posibles para cada etapa

del ciclo de políticas públicas, tales como el diseño, elaboración, ejecución y evaluación.

En tal sentido y según en el Manual de la OCDE sobre Información, Consulta y

Participación en la Elaboración de Políticas Públicas (2006), podemos distinguir un primer

nivel básico de participación como es la información, que se caracteriza por una relación

de sentido unidireccional desde el gobierno hacia los ciudadanos donde se genera

información para estos últimos. Un segundo nivel es de consulta se caracteriza por una

relación de doble dirección en donde las comunidades y/o la ciudadanía sugieren y

plantean propuestas a los respectivos gobiernos centrales o subnacionales y locales. Por

último, en un nivel superior en cuanto a su cualidad, la participación activa, donde las

comunidades y la ciudadanía se comprometen activamente en el ciclo de diseño de

políticas públicas, ciertamente este último nivel de participación es el esperable que

desarrollen los gobiernos locales en la toma de decisiones estratégicas (Gramberger;

2002, 17-18).

La metodología utilizada en la presente consultoría pretende un ciclo de políticas públicas

participativas en todos sus niveles, tal como se puede observar en el siguiente cuadro.


68

Cuadro: Ciclo de Política Pública Participativa

Elaboración Propia.

El concepto de participación ciudadana ha ido incluyendo progresivamente áreas

que con anterioridad eran potestad de las “instituciones representativas como la

formulación y diseño de las políticas públicas, así como el control de la probidad de

los servicios públicos. Cada nivel de participación ciudadana exige cierta rigurosidad

a la hora de establecer políticas y mecanismos, en especial el nivel de Información,

el cual resulta clave para que la ciudadanía pueda incidir en los asuntos públicos.

Por último, se puede apreciar, en las últimas décadas, que diversas legislaciones

han ido consagrando mecanismos co-decisionales, tales como los plebiscitos,

iniciativas populares, consejos ciudadanos resolutivos en ciertas temáticas y

presupuestos participativos” (Subdere y DOS; 2016, 17).

A nivel gubernamental en Chile, el actual gobierno (2014-2018), ha definido a “la

participación ciudadana como un proceso de cooperación mediante el cual el Estado

y la ciudadanía identifican y deliberan conjuntamente acerca de problemas públicos y

sus soluciones, con metodologías y herramientas que fomentan la creación de

espacios de reflexión y diálogos colectivos, encaminados a la incorporación activa de

la ciudadanía en el diseño y elaboración de las decisiones públicas” (Instructivo

presidencial de participación ciudadana en la gestión pública Nº 007 del 6 agosto

2014).


69

En Chile, “una de las bases que sustentan el derecho a la participación ciudadana

corresponde al acceso expedito a información pertinente sobre la gestión pública.

Tal precepto se consagra legalmente en nuestro país a través de la Ley N° 20.500

Sobre Asociaciones y Participación Ciudadana en la Gestión Pública, que señala en

su artículo 71 que “cada órgano de la Administración del Estado deberá poner en

conocimiento público la información relevante acerca de sus políticas, planes,

programas, acciones y presupuestos, asegurando que ésta sea oportuna, completa y

ampliamente accesible” (Subdere y DOS; 2016, 19).

En el artículo 73 de la Ley N° 20.500 se indica que “los órganos de la Administración

del Estado, de oficio o a petición de parte, deberán señalar aquellas materias de

interés ciudadano en que se requiera conocer la opinión de las personas (…) La

consulta señalada (…) deberá ser realizada de manera informada, pluralista y

representativa (...) Las opiniones recogidas serán evaluadas y ponderadas por el

órgano respectivo, en la forma que señale la norma de aplicación general”. Las

Cuentas Públicas Participativas de acuerdo con la Ley N° 20.500 que establece el

derecho de la ciudadanía a participar en ledas distintas instancias de la gestión

pública, señalando en su artículo 72: “Los órganos de la Administración del Estado,

anualmente, darán cuenta pública participativa a la ciudadanía de la gestión de sus

políticas, planes, programas, acciones y de su ejecución presupuestaria” (Ibid)

En la actualidad se “(…) entiende la participación ciudadana como un proceso de

cooperación mediante el cual el Estado y la ciudadanía identifican y deliberan

conjuntamente acerca de problemas públicos y sus soluciones, con metodologías y

herramientas que fomentan la creación de espacios de reflexión y diálogo colectivos,

encaminados a la incorporación activa de la ciudadanía en el diseño y elaboración

de las decisiones públicas”. (Ibid).

En tal sentido, los Cabildos Culturales (sectoriales) y por localidades (territoriales)

constituyen instancias deliberativas y dialógicas de discusión y participación

ciudadana convocadas por el municipio con apoyo de la consultora, con el objeto de

escuchar las opiniones y propuestas de las comunidades, de la ciudadanía y actores

relevantes sobre el estado actual de la cultura en Chaitén. Corresponde, a un

proceso de participación temprana, que permite producir y producir y/o recolectar

insumos para elaborar un diagnóstico y plan estratégico de carácter local a nivel

cultural de carácter al menos consultivo o vinculante.


70

8.1. Metodología28

El proceso de producción y/o recolección de información de fuentes primarias para la

elaboración diagnóstica participativa, consistió en la aplicación de instrumentos diseñados

en función del perfil, de las características o tipología y de la participación y asistencia

esperada, respecto de cada actor comunal convocado.

En tal sentido, se realizaron talleres para todos los actores, los que contemplaron la

presentación por parte del municipio del proceso de elaboración del plan municipal de

cultura, intervención que realizó el departamento de cultura en todas las localidades y

comunidad educacional. Una vez concluida la breve intervención, presentaban a la

consultora, la que inmediatamente articulaba y desplegaba la presentación de la

metodología del plan y posteriormente el inicio del trabajo de taller participativo que

constaba de dos momentos metodológicos diferenciados, en primer lugar, la construcción

de la visión de futuro y posteriormente del trabajo grupal de análisis FODA.

La visión de futuro se trabajó en todas las localidades, para el efecto, se realizó la

aplicación de una dinámica participativa en dónde los asistentes proponen conceptos,

principios o valores entre otros posibles, posteriormente se construye a partir de la

sistematización del consultor la visión de futuro colectiva, lo que implica un ejercicio

común, en tanto, comunidad de comunes que producen comunidad respecto de lo común

de lo público en el campo de la cultural, comunal y local.

Así, por ejemplo, para el Actor Político (Concejales/a y Alcaldesa) se realizó un trabajo

grupal, basado en la técnica metaplan.

La técnica del metaplan, consiste en una metodología cualitativa de grupo, cuyo objetivo

radica en generar ideas y soluciones, desarrollar opiniones y acuerdos, formular objetivos,

recomendaciones y planes de acción. Su instrumento de recolección de información son

las tarjetas, por el gran componente visual que aportan en la discusión (Pladeco Til Til,

2017, 69).

Esta metodología implica la participación de un/a moderador/a que lidera la discusión para

el desarrollo de las actividades, de modo, de estructurar el proceso de análisis y discusión,

de acuerdo con el contexto de cada uno de los grupos de trabajo (Ibid).

Respecto del Actor Social, se realizaron talleres de presentación del Plan Municipal de

Cultura de Chaitén, se trabajó participativamente a través de una dinámica grupal la Visión

28 Respecto de la metodología, el consultor ha optado por utilizar la estructura general de los planes desarrollados con anterioridad en su experiencia laboral con Praxis Consultores, rediseñando varios aspectos relacionados con las debilidades de la metodología participativa: En tal sentido, el rediseño apunta a promover el empoderamiento y fortalecimiento comunitario en el desarrollo de capacidades deliberativas en el proceso de construcción política horizontal del desarrollo local.


71

de Futuro y además se trabajó participativamente en modalidad de taller, análisis FODA

simplificado, con soluciones en todas las localidades y además con la participación de la

comunidad educativa de forma transversal en la comuna.

Para el conjunto de los actores, se diseñaron preguntas comunes al con el objeto de que

posteriormente, sus respuestas posibilitaran el análisis de distintas temáticas de manera

común (Ibid.).

La pauta de preguntas que los actores respondieron fueron las siguientes29:

• ¿Cuáles son las principales fortalezas en las dimensiones comunal, municipal y

organizacional-comunitaria de la cultura de Chaitén?

• ¿Cuáles son los principales problemas o debilidades de la cultura de Chaitén?

• ¿Cuál/es debería/n ser la/s solución/es específica/s a él/os problema/s o

debilidad/es identificada/s?

Posteriormente, la información producida en el proceso participativo fue agrupada según

conceptos conceptualmentesimilares o relacionales a partir de un análisis cuantitativo y

cualitativo de las variables de fortalezas, problemas o debilidades y soluciones

identificadas por los y las participantes (Ibid).

Por último, la metodología consideró la elección en cada localidad por parte de los y las

asistentes de un/a representante para la creación del Consejo Comunal de Cultura como

órgano colegiado con el fin de coordinar, deliberar y adoptar decisiones que fortalezcan

las políticas locales en el campo de la cultura.

8.1.1. Participación de los Actores Locales

Este ejercicio diagnóstico caracteriza la participación de los actores comunales en esta

etapa, así como también, las herramientas específicas empleadas con cada actor local y

el número de asistentes participantes en las actividades realizadas (PMC,Til Til, 2017, 69).

.

8.1.1.1. Participación Actor Político (Concejo Municipal)

Con fecha, 9 de agosto de 2017, se realizó el taller de trabajo con el Concejo Municipal de

la Comuna de Chaitén, dentro del marco del estudio “Elaboración del Plan Municipal de

Cultura Año 2017”. El taller se realizó entre las 9:00 y 11:00 horas.

29 Basadas en las preguntas diseñadas por Praxis Consultores.


72

Según registro de asistencia, participaron del taller cinco de un total de seis concejales

municipales y el Alcaldesa:

Cuadro: Asistentes Concejo Municipal

Cargo Nombre

Alcaldesa Clara Lazcano Fernández

Concejal Ricardo César Rivera Leviñanco

Concejal Juan Altamirano Almonacid

Concejal Américo Eduardo Hernández Hellriegel

Concejal Victor Catalán Reyes

Concejal María Dalme Ojeda Barrientos

Total 6


El taller tuvo como objetivo conocer la visión del concejo municipal respecto del desarrollo

de la comuna de Chaitén. Posteriormente, se trabajó en la identificación de fortalezas,

problemas y soluciones de la comuna de Chaitén en el ámbito de la cultura, y en la

definición de la imagen objetivo, es decir, cómo les gustaría, desearían o soñarían ver a

Chaitén en 5 años más o en un futuro cercano en el ámbito de la cultura (Ibid).

Participación Actor Técnico (Funcionarios Municipales)

Dada la gravitación del actor técnico como responsable del desarrollo comunal, se

realizaron los siguientes talleres de trabajo grupal que a continuación se describen:

Con fecha 8 de mayo de 2017 se realizó el taller de trabajo con funcionarios municipales

de la comuna de Chaitén, dentro del marco del “Elaboración del Plan Municipal de Cultura

Año 2017”. El taller se realizó entre las 15:30 y 18:00 horas en Chaitén.

Según registro de asistencia, participaron del taller 7 funcionarios municipales, tal como se

puede observar en la siguiente tabla.

Cuadro: Asistentes Funcionarios Municipales (Mesa Técnica)

Nombre Unidad municipal

Juan Pablo Osmán Secplan

Rodolfo Navarro Dideco

José Nancuante Desarrollo Social-Cultura

Luis Soto Cultura

Carlos Zambrano Administrador Municipal

Juan Soto Educación

Total 6

Fuente: Acta de Asistencia. Elaboración Propia


73

El taller, que tuvo como objeto conocer la visión de los funcionarios municipales respecto

del desarrollo de la comuna de Chaitén.

Posteriormente, los asistentes conformaron una mesa de trabajo que consistió en

identificar las fortalezas, los problemas y las soluciones a esos problemas, de la comuna

de Chaitén.

Participación Actor Social (Cabildos Culturales)

A partir del 10 de agosto y hasta el 11 de septiembre la comuna de Chaitén participó en

sus diferentes localidades, dentro del marco del estudio Elaboración del Plan Municipal de

Cultura.

Según registro de asistencia, participaron del taller personas pertenecientes a las cinco (5)

zonas y seis (6) localidades de la comuna y de la comunidad escolar. Además, estuvo

presente en los cabildos culturales actividad el departamento de cultura.

Cuadro: Asistentes por Zonas a Cabildos Culturales

Zona Cantidad de Asistentes

Centro 63

Cordillera 12

Costa 33

Insular 17

Península 18

Total 143



74

Gráfico: Asistentes por Zonas a Cabildos Culturales

Fuente: Acta de Asistencia. Elaboración Propia.

Tabla: Participación por Localidades a Cabildos Culturales

Localidades N° de Asistentes

Ayacara 18

Casa de Pesca 1

Chaitén 53

Chana 7

Chumeldén 30

Isla Llahuén 2

Santa Bárbara 2

Talcán 17

Villa 12

El Amarillo 1

Total 143


A continuación, en el siguiente gráfico de la participación del actor social, es posible

observar que la localidad de Chaitén fue la que presentó mayor participación cuantitativa

con un 53 del total de 143 participantes.

63

12

33

17 18

0

10

20

30

40

50

60

70

Centro Cordillera Costa Insular Península


75

Gráfico: Asistentes por Localidades a Cabildos Culturales


Participaron más mujeres, sin embargo y comparativamente con otras regiones o comuna

los hombres participaron en mayor cantidad porcentual.

Gráfico: Asistentes por sexo.


18

1

53

7

30

1 2 2

17

0

10

20

30

40

50

60

53%

47%

Mujeres Hombres


76

Por otra parte, respecto de la caracterización de los y las participantes, es posible

identificar según lo autoinformado, que participaron un total de 143 personas. Del total de

participantes las vecinas y vecinos asistieron en todas las localidades alcanzando a 37

personas y siendo el estamento más numeroso. Entre estudiantes y profesores el sector

educacional participó con 25 asistentes. Luego dirigentas, dirigentes o integrantes de

Juntas de Vecinos (JJVV) de Santa Barbara, Chaitén, Chaitén Viejo, Chumeldén, Isla

Llahuén, Sta Bárbara, Tres Aldeas, Vanguardia y Villa Santa Lucía. También asistieron a

los cabildos con un total de 21 artistas y/o trabajadores/as de las artes y las culturas, por

otra parte, 17 Agrupaciones, Conjuntos, Asociaciones, CCAA, CEPA, Iglesia, Consejo de

Salud, Corporación, Sindicato pescadores y Clubes de adulto mayor. Y por último un total

de 9 representantes de distintas instituciones tales como municipalidad Servicio País,

Prodesal, Borde Costero y Mineduc, tal como se puede observar en el siguiente gráfico.

Gráfico: Participación por Estamentos


Desde una gráfica de tortas con porcentajes, se puede observar la

participación de la siguiente forma.

17

21

9

31

23

5

37

0

5

10

15

20

25

30

35

40


77

Gráfico: Porcentajes por Estamentos


Al analizar a los y las participantes de los cabildos culturales por grupos de edad, es posible

constatar que participaron niños y niñas, adolescentes y jóvenes, adultos jóvenes, adultos,

mayores y en general de todas las edades, inclusive sobre los 80 años.

Gráfico: Asistentes por grupos de edad

12%

15%

6%

22%

16%3%

26%

Organizaciones Sociales

Artistas y/o Trabajadores/asde las artes y las culturas

Instituciones varias

NNAJ

Junta de vecinos

Profesoras/es

Vecinas y vecinos

31

16

22

2524

18

5

23

0

5

10

15

20

25

30

35

6 a 17años

18 a 29años

30 a 39años

40 a 49años

50 a 59años

60 a 69años

70 a 79años

80 años ymás

S/I


78


Resumen Participación Actores Locales

A partir de los registros sistematizados en bases de datos excel, el número de los actores

locales involucrados en el Diagnóstico Comunal Participativo fueron los siguientes:

Tabla: Resumen Participación Actores Locales – Etapa Diagnóstico Participativo

Resumen General Participación Actores Comunales Diagnóstico Comunal

Participativo

Actor Local Metodología N

Actor Político (Concejales/a - Alcaldesa) Metaplan FODA 6

Actor Técnico (Departamentos y/o Áreas

municipales)

Trabajo grupal FODA 6

Actor Social (Organizaciones Culturales,

Sociales y Trabajadores/as de la Cultura y las

Artes, vecinos/as, estudiantes, otros)

Trabajo grupal

FODA

143

Total Participantes 157

Fuente: Actas de Asistencia. Elaboración Propia

Tal y como es posible de observar, el actor sociocultural alcanzó al 92% del total de la

participación en el PMC de Chaitén.

Gráfico: Participación Actores Locales – Diagnóstico Comunal Participativo

Fuente: Actas de Asistencia. Elaboración Propia

Estos datos dan cuenta de un proceso participativo sustantivo a nivel de las distintas

localidades de la comuna de Chaitén lo que supone un alto interés de la ciudadanía y los

territorios tanto por la cultura como por la participación local lo que augura a partir de la

4%

4%

92%

Actor Político Actor Técnico Actor Socio-Cultural


79

metodología participativa utilizada con la ciudadanía un grado de legitimidad significativa

al PMC.

8.2. Resultados del Diagnóstico Comunal Participativo

Para una mayor comprensión del proceso participativo y dada la gran cantidad de

información producida se ha sistematizado metodológicamente de la siguiente forma:

1- Se exponen los resultados de la producción de información primaria a partir de las

preguntas investigativas que guían el proceso30:

• Fortalezas Municipales (Institucionales), Comunitarias (Organizaciones

sociales-culturales) y Territoriales (comunales y/o locales).

• Problemas y/o Debilidades Culturales Comunales y/o Locales con las

Soluciones Identificadas.

2. En correspondencia al análisis precedente y considerando la estandarización de las

preguntas para cada actor local, los resultados fueron sistematizados en el caso de las

fortalezas según cada actor local (político, técnico y/o social) y para el caso de los

Problemas y/o Debilidades Culturales producidos y/o levantados en los seis cabildos

Culturales y los grupos de trabajo con el consejo Municipal y la Mesa Técnica de Cultura

se han agrupado en ejes temáticos que permiten incorporar desde una lógica de

integración vertical los ejes de la Política Cultural31 2011-2016 que tuvo, continuidad en

los ejes de la política 2005-2010 y que tendrá, por cierto, cabida en la política cultural en

elaboración 2017-2022. Se ha agregado, además, el eje de gestión institucional donde los

problemas y debilidades identificados pertenecen a ámbitos de coordinación institucional

que el municipio debería liderar32.

3. Se presenta la Matriz Integrada de Conceptos para el análisis de las Fortalezas y por

actor, la que contiene la síntesis de conceptos semánticamente idénticos o similares, al

objeto de producir sumatorias para el análisis estadístico de frecuencias que permiten

determinar la priorización de las fortalezas (PMC Til Til; 2017, 74).

30 Esquema utilizado en PMC Til Til. 31 Modelos de organización cultural destinados a la sociedad. Estos modelos son generalmente votados democráticamente a través de partidos políticos. Entendemos que estas deben ir dirigidas a la consecución de una mayor calidad de vida por parte del ciudadano garantizando mecanismos destinados a la conservación, protección, uso y disfrute del patrimonio cultural por parte de la sociedad de la que es fruto, y garantizando su sostenibilidad de cara al futuro. Se traduce en un plan de acción que contempla una serie de medidas o acciones, con objetivos y orientaciones determinadas que buscan dar respuesta y/o solución a las demandas de la ciudadanía en materia artística y/o cultural. (CNCA 2009). 32 Este es un aspecto metodológico innovador respecto de la metodología.


80

Se presenta la Matriz Integrada de Conceptos para el análisis de los Problemas y/o

Debilidades Culturales Comunales y/o Locales con las Soluciones por Eje Temático, es

decir, se clasifican todas las iniciativas en cada eje y posteriormente se trabaja la síntesis

de conceptos semánticamente idénticos o similares, al objeto de producir sumatorias para

el análisis estadístico de frecuencias que permiten determinar la priorización de los

problemas y/o debilidades del diagnóstico.

4. Por último, la Matriz General de Conceptos: Fortalezas Municipales, Comunitarias y

Territorial consolida la totalidad de las matrices por actor local.

Esquemáticamente la secuencia de la presentación de los resultados para la variable

“Fortalezas Comunales” en el presente documento (Ibid), es posible de observar en el

siguiente cuadro.

Cuadro: Esquema Metodológico de Presentación de Resultados Fortalezas

Comunales.

Fuente: PMC Til Til.

Posteriormente, la Matriz Integrada de Conceptos por actor que contiene la agrupación de

conceptos conceptualmente similares o idénticos y estadísticamente significativos (Ibid).

Para finalmente presentar la Matriz General de Conceptos: Problemas Comunales

Jerarquizados, que concentra los resultados de la totalidad de las matrices a modo de

resumen general.

Fortalezas Comunales

Actor Político

Resultados

Taller Metaplan


Actor Técnico

Resultados

Taller Participativo


Actores Relevantes

Resultados

Entrevistas


Actor Social

Resultados

Talleres Participativos


Actor Político

Matriz Integrada de

Conceptos


Actor Técnico

Matriz Integrada de

Conceptos


Actores Relevantes

Matriz Integrada de

Conceptos


Actor Social

Matriz Integrada de

Conceptos

Fortalezas Comunales Jerarquizadas

Matriz Integrada de Conceptos


81

Cuadro: Esquema Matriz Integrada de Conceptos Resultados FODA.

Fuente: PMC Til Til.

8.2.1. Resultados Actor Político

Se presentan ahora, las fortalezas, problemas y soluciones, identificadas por los

integrantes del Concejo Municipal de la Municipalidad de Chaitén, los participantes del

taller metaplan también trabajaron en la definición de la imagen objetivo de la comuna de

Chaitén como de la asociación estratégica de la municipalidad con el Plan.

Problemas Comunales Actor Político

Resultados Taller Metaplan

Problemas Comunales Actor Técnico

R esultados Talleres y Entrevistas

Problemas Comunales Actores Relevantes

Resultados Entrevistas

Problemas Comunales Actor Social Resultados

Cabildos

Problemas Comunales Actor Político


Problemas Comunales Actor Técnico


Problemas Comunales Actores Relevantes Matriz Integrada de

Conceptos

Problemas Comunales Actor Social


Problemas Comunales Jerarquizados Matriz Integrada de Conceptos


82

Cuadro: Matriz de Fortalezas Concejo Municipal.

N° Municipales Organizaciones

Sociales y Culturales

Comunales

1 Encargado de cultura Organizaciones

comunitarias

empoderadas

Orgullo local

2 Mejoramiento de las

comunicaciones hacia la

comunidad

Organizaciones de

tejedoras

Mezcla de dos culturas que convergen

(chilota y gaucha argentina)

3 Instalación de una

administración con nuevas

con ideas y energías

Habitantes de la

comuna empoderados

y fortalecidos

Conservación de las costumbres debido

al aislamiento

4 Dispersión de las actuales

autoridades para la

realización de actividades

culturales

Organizaciones sólidas Territorio con gran riqueza y diversidad

cultural y geográfica

5 Encargado de cultura Instauración de

festivales

costumbristas en los

últimos años

Diversidad cultural y costumbres

6 Creación del departamento

de cultura

Comunidades

solidarias

Crecimiento comunal con la historia

7 Facilidades a los funcionarios Comunidad solidaria Riqueza de las personas en el ámbito por

ser descendientes de diferentes culturas

étnicas

8 PMC Organizaciones sólidas Existencia de diferentes costumbres

9 Apoyo de profesionales Organizaciones

comunitarias que

realizan ferias

costumbristas

Desarrollo de actividades con

costumbres étnicas diversas

10 Desarrollo de proyectos

culturales

Grupos folclóricos que

llevan a efecto el

rescate de bailes

chilotes

Producción de productos naturales sin

productos químicos de huertos caseros

11 Cabildo Orígenes patagónicos, chilotes y de

criollos de la argentina

12 Ferias gastronómicas

13 Pasacalles

14 Torneos

Fuente: Sistematización Análisis FODA. Elaboración Propia.


83

Cuadro: Matriz de Problemas/ Debilidades y Soluciones Concejo Municipal.

N° Problemas Soluciones

1 Falta de recursos Creación de Corporación cultural

2 No se reconoce identidad Recoger los relatos históricos

Trabajos de artesanos

Recoger temas musicales

Creación de escuela de oficios

3 Falta de infraestructura Museo

Auditorium

4 Falta de rescate de tradiciones en la

educación

Implementar un profesor que rescate y promueva idiomas

guas, comidas costumbres

5 Organizaciones Fortalecer a las organizaciones de las comunidades para

que se empoderen mostrando sus inquietudes y fomentar

sus tradiciones

6 Sólo se han rescatado tradiciones

chilotas y patagónicas

Rescatar la gastronomía y vivencias

7 Falta de profesionales en los

establecimientos educacionales que

promuevan la cultura territorial.

Empoderar a profesionales del área educación a que

motivar y generar capacidades para el trabajo cultural en

los establecimientos educacionales.

8 Falta de reconocimiento de las

familias de la comuna de que somos

un territorio rico en cultura y

tradiciones en cada localidad tiene su

propia historia.

Validar a los dirigentes y las comunidades resaltando las

cosas auténticas del sector donde viven (cueva de

Vilcún, conchales, sector de aves protegidas

9 Falta de procesos de comunicación Mejorar las comunicaciones para y entre las localidades

10 Pérdida de oficios patagones Rescatar los oficios, tradiciones y cultura de la comuna

11 Se entrega mucha información

foránea a los NNA

Los establecimientos educacionales deben tener un

encargado de cultura tradicional

13 Inexistencias de encargado cultural

en el DEM

Contratar encargado cultural para el DEM

13 Inexistencia de la creación proyectos

culturales en las escuelas

Creación de proyectos de creación y formación artístico-

cultural en los colegios



84

8.2.2. Resultados Actor Técnico

Se presentan ahora, las fortalezas, problemas y soluciones, identificadas por los

funcionarios municipales participantes del taller.

Cuadro: Matriz de Fortalezas Mesa Técnica de Cultura

N° Municipales Organizaciones Sociales y

Culturales

Comunales

1 Encargado de cultura. Aumento de iniciativas

culturales de rescate y

promoción de las tradiciones

y costumbres chaiteninas.

Valoración significativa de la historia

de Chaitén.

2 Voluntad política de la

gestión municipal por la

gestión cultural.

Prácticas comunitarias

asociativas.

Vocación de resistencia y resiliencia.

3 Equipos profesionales y

técnicos municipales

comprometidos con

Chaitén.

Valoración y reconocimiento

social del trabajo

comunitario.

Conciencia colectiva del patrimonio

natural y cultural existente.

4 Procesos de re

formalización de OOCC

desde el municipio.

Identidad chilota y patagónica muy

arraigada con la multiculturalidad de

la migración del norte.

5 Orgullo por la identidad chaitenina.



85

Cuadro: Matriz de Problemas/ Debilidades y Soluciones Mesa Técnica de Cultura

Tipo Debilidades / Problemas Soluciones

Municipal Inexistencia de programación cultural

anual para la comunidad escolar

Realizar programación anual cultural para la

comunidad escolar promoviendo la

contratación de cultores locales con y sin

educación formal.

Postulación de CRA a fondos concursables33

o presupuesto municipal.

Municipal Ausencia de políticas de preservación,

rescate y promoción del patrimonio

natural y cultural.

Crear Comisión Comunal de Patrimonio y

elaborar ordenanza municipal de protección

del patrimonio.

Municipal Ausencia de reconocimiento y puesta en

valor institucional de los tesoros humanos

vivos.

Realizar estudio y catastrar a los y las tesoros

humanos vivos.

Municipal Escasos recursos económicos para el

desarrollo cultural.

Postulación a proyectos.

Destinación de al menos el 1% del

presupuesto municipal anual al desarrollo

cultural.

Planificación anual.

Estudiar creación de Corporación Cultural.

Municipal Ausencia visión estratégica de la

contribución de la cultura al desarrollo

local.

Poner en valor a la cultura en el desarrollo

local a través de la elaboración del PMC.

Municipal Invisivilización de las prácticas artísticas y

culturales en las localidades.

Realizar estudio sobre culturas locales

(Huilliches de Isla Chuit, Desertores entre

otros).

Promocionar el intercambio a través de ferias

artístico-culturales.


33 Recursos puestos a disposición de la comunidad a través de un proceso de selección de acuerdo con bases de concursabilidad y criterios de evaluación que hacen a una propuesta elegible o no. Estos pueden ser públicos y/o privados; nacionales y/o internacionales. Entre los fondos públicos nacionales están los dependientes del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, son convocados a través de concursos anuales de proyectos, formulados a través de un sistema normado y administrado por el Estado en el que participan como evaluadores y jurados los propios pares de los artistas, es decir, los creadores, gestores, académicos y críticos responsables de evaluar y seleccionar los proyectos ganadores. Actualmente se encuentran vigentes el Fondo Nacional de Desarrollo Cultural y las Artes (Fondart), Fondos Nacional del Libro y la Lectura, Fondo de la Música Nacional y Fondo del Cine y del Audiovisual.


86

8.2.3. Resultados Participación Actor Social

Los y las participantes de los cabildos culturales trabajaron en grupos en la zona centro

debido a la cantidad de asistentes y en las otras zonas en un solo grupo, en ellos

señalan que las fortalezas que tiene la comuna de Chaitén en el ámbito de la cultura

en la actualidad son las siguientes:

8.2.3.1. Zona Centro (Chaitén, Chaitén Viejo, El Amarillo y Chana)

Cuadro: Fortalezas G1 Zona Centro: Chaitén, Chaitén Viejo, El Amarillo

Municipal Organizaciones Sociales Comunal

Autoridades cercanas Scout Parques nacionales

Encargado de cultura Agrupaciones culturales Pluralidad cultural

Nuevos proyectos de

infraestructura

Club de rodeo Patrimonio natural

Camión de recolección de

escombros

JJVV Convertir la erupción en una

oportunidad

Conjuntos folclóricos

Artesanos

Motoqueros

Agrupación de troperos


Cuadro: Problemas y Soluciones G1 Zona Centro: Chaitén, Chaitén Viejo, El Amarillo

Problemas Soluciones

Poca información y difusión cultural-

turística

Habilitar caseta de información cultural y

turística durante todo el año. Difusión de

redes sociales

Poca identidad cultural propia Aumentar las actividades y proyectos

culturales

Falta de limpieza y ornamentación en

la ciudad

Seguir el ejemplo del Amarillo. Buscar

recursos e instancias

No hay mercado municipal Diseño y construcción

Desuso de las casetas o carritos al

lado de la multicancha

Entregar carritos a personas que venden

sus productos en la vía pública

(empanadas-milcaos)



87



Voluntad política por el

desarrollo de la cultura

Organizaciones vigentes Oficios tradicionales

Subvenciones

municipales

Oferta cultural comunitaria

diversa, colaborativa y unida

Cantautores locales

Casa de la cultura Diversidad de

organizaciones

Existencia de instancias

para actividades




Inexistencia de biblioteca Habilitar espacio para biblioteca municipal

Estacionalidad de la oferta y actividades

artístico-culturales

Desarrollar actividades durante todo el año

Falta de conocimiento técnico Capacitaciones

Falta del sentimiento de identidad Promover la cultura local

Alto gasto de recursos en eventos de

afuera

Gastar los recursos en la promoción artistas

locales




Voluntad y compromiso

político por el desarrollo

cultural

Pro activas y desarrollando

cultura

Fusión de cultura chilota y

gaucha

Departamento de cultura Activación de alianzas

estratégicas entre

organizaciones

Diversidad de actores culturales

Porcentaje alto de población

desarrollando y potenciando la

cultura

Patrimonio natural

Desarrollo desde la base cultural

(NNA) en la escuela


88




Carencia de infraestructura adecuada

para el desarrollo de las artes y la

cultura

Crear espacios para desarrollar la cultura

teatro, mercado, cocinerías, ferias

artesanales

Concentración estival de la oferta

cultural

Programación anual de actividades

Escasa difusión de las actividades

artístico-culturales

Municipalidad ayuda a difundir a los actores

culturales (radio, redes sociales)

Poco fomento de los entes culturales Fomentar y poner en valor el trabajo

Falta de traspaso de la cultura a las

nuevas generaciones

Escuela de artes y oficios, talleres a la

comunidad, rescate de costumbres y

tradiciones




Creación de espacios

para el desarrollo cultural

Agrupación cultural Chaitén

Vive

JJVV

Clubes sociales




No hay escuela de artes y oficios Crear, financiar, patrocinar proyectos y

establecer redes

No hay actividades infantiles en las

artes y la cultura

Crear oferta cultural para NNA

No hay talleres artísticos Crear oferta cultural

Se desconocen las actividades

culturales existentes

Crear plan de difusión



89

Cuadro: Fortalezas Zona Centro Chana


Mayor apertura hacia el

área rural

Puesta en valor de las

tradiciones locales

Corrales de piedra.

Patrimonio natural.

Apoyo económico para

las iniciativas y

actividades de las

organizaciones

Voluntad y compromiso por

parte de las organizaciones

en preservar y defender los

atractivos y bellezas

naturales

Playa de Santa Bárbara.

Asesoría y apoyo para la

formulación de proyectos

de los vecinos a distintos

fondos concursables.

Gran capacidad de

organización en la defensa y

salvaguardia de las

tradiciones y fauna.

La variada fauna existente

en Chana.

Apoyo en la limpieza de

lugares abiertos

Preservación de algunas

técnicas de pesca antiguas

y respetuosas con el

crecimiento natural de las

especies.

Conchales y pintura

rupestre de las cuevas del

Vilcún.


Cuadro: Problemas y Soluciones Zona Centro Chana


Basura y contaminación en las playas

de Santa Bárbara y Chana.

Proyectos e iniciativas de limpieza.

Falta de señaléticas informativas sobre

la protección y cuidado del medio

ambiente.

Creación de señaléticas que den cuenta

acerca de la importancia del cuidado de la

naturaleza.

Falta de consciencia en torno a la

limpieza tanto de los residentes como

de los visitantes.

Educar a la población y a los visitantes.

Pérdida de conocimientos ancestrales. Creación de iniciativas relacionadas al

rescate y preservación de oficios antiguos

y técnicas tradicionales.

Falta de consciencia en la aprobación

de numerosas plantas salmoneras y su

escaso resguardo en cuanto a sus

desperdicios.

Fiscalización y mayor seguimiento en las

áreas económicas que involucren



90

8.2.3.2. Zona Península (Ayacara)

Cuadro: Fortalezas Zona Península: Ayacara


Presencia a través del

minicentro municipal

(RRHH)

Conjunto folclórico Raíces

chilotas

Artesanía en madera,

cestería, telar, cuero

Espacios e

infraestructura (escuelas,

minicentro, centros

comunitarios y plaza.

Fiestas patronales Folclore territorial

Festival costumbrista (2001-

2017)

Oficios: carpintería,

recolección de mariscos,

búsqueda de oro.

Costumbres y tradiciones de

la península

Recursos naturales: Pesca,

madera

Escuelas: conservan y

difunden la cultura

Iglesias

Festival costumbrista

PEI (integrada al currículo)

Asociatividad con Chiloé


Cuadro: Problemas y Soluciones Zona Península: Ayacara


Falta de aceptación de la gente a la

apertura cultural (diversidad cultural).

Que el rescate musical y patrimonial amplié el

abanico actual.

Exceso de burocracia en la

asignación de fondos para

actividades culturales

Asignación directa de recursos. Contratar

encargado cultural para minicentro.

Carencia de hitos. Crear encuentros de artesanos, ferias,

plataformas, pueblito artesanal (fomento

productivo).

Falta de investigación artística-

cultural (fiestas, novenas, cultores).

Elaboración de catastro (Servicio País,

aprovechar las instancias de reunión para

levantar información durante la estadía de los

cultores)

Los espacios recreativos sólo

funcionan durante el año.

Funcionamiento anual con itinerancia.

Planificación de ciclos, circos, teatros.

Inexistencia de medios de

comunicación para la difusión

cultural

Crear plan de comunicaciones integral (revista,

radios, mesas culturales en localidades,

audiovisual)


91

No hay registro del Patrimonio

Cultural Inmaterial

Investigación PCI

Consejo Comunal de Cultura Desconcentrado, entregar recursos para

transporte de reuniones con itinerancia entre las

localidades


8.2.3.3. Zona Cordillera (Villa Santa Lucía)

Cuadro: Fortalezas Zona Cordillera: Villa


Depto. Cultura Mujeres reunidas en rescate

de oficios: tejido, pintura,

etc. Ayuda comunitaria hacia

el adulto mayor, entre otros.

Relación mundo

campesino.

Decisión en elección de

sus representantes en

cultura (ej; Luis Soto).

Producción de variedad de

artesanía y quehaceres

campesinos: artesanía,

madera, agricultura,

talabartería, artesano de

rivera.

Feria de septiembre, figura

como una plataforma

importante para dar muestra

de las tradiciones en cuanto

a artesanía y bailes típicos.

Esta feria lleva varias

versiones a lo largo de los

años.

En verano (24/2) se

desarrolla la “semana” de la

Villa.



92

Cuadro: Problemas y Soluciones Zona Cordillera: Villa


Crisis de identidad: Cambio de

comportamiento con respecto a los

antepasados y colonos locales.

Recuperación de tradiciones perdidas.

Aprensiones en mostrar lo que se hace en

artesanía.

Fortalecerse y apoyarse entre los actores

sociales y el municipio.

Chaluperos y troperos: Con un remo y

chalupa subían el Yelcho. De los exponentes

de esta actividad, sólo van quedando algunos

representantes vivos.

Necesidad de rescate de oficios antiguos,

conocimientos, etc., antes que los últimos

representantes fallezcan.

Disociatividad entre los actores. Plataforma para desplegar el comercio en

torno a los oficios; tales como ferias,

pueblito artesanal, etc; para impulsar y

potenciar estas actividades.

Disminución de la autogeneración de

recursos gastronómicos y alimenticios.

Volver al autocultivo.

Inexistencia de difusión de actividades y

manifestaciones culturales que emanan

desde el municipio, donde permanece

únicamente en Chaitén.

Incluir a las localidades como la Villa Santa

Lucía en las actividades culturales que

desarrolla el municipio.

Carencia de espacio de conservación e

historia comunal.

Cada localidad cuente con una especie de

museo para hacer esta salvaguardia.

Nombre de Villa Santa Lucía produce

desarraigo entre la población originaria34

Realizar una jornada participativa para

tratar el cambio de nombre a Cabo Frio


34 Nombre relacionado con la esposa del dictador Augusto Pinochet. Esta iniciativa no se trató en la plenaria, sino que fue explicitada posterior al Cabildo por el presidente de la JJVV y el Concejal representante de la localidad Américo Hernández.


93

8.2.3.4. Zona Costa (Chumeldén)

Cuadro: Fortalezas Zona Costa: Chumeldén


Apoyo a las ferias

costumbristas

Alta convocatoria y poder de

organización para mantener

vivas fiestas religiosas

tradicionales, con

financiamiento de la propia

comunidad (Fiesta de San

José, Chumeldén y Fiesta

de San Ignacio, Loyola).

El lugar y sus recursos.

(materia prima)

Apoyo económico a las

organizaciones

comunitarias

Valor de la organización

presente en los vecinos para

poder mantener sus

tradiciones a través de las

Juntas de Vecinos.

Naturaleza

Apoyo profesional

(PRODESAL)en

proyectos y actividades

agrícolas

Existencia de Sedes

Comunitarias en Casa de

Pesca y Chumeldén para las

actividades sociales y de

organización.

Celebración de fiestas

patrimoniales de amplia

tradición local.

Difusión de las iniciativas

locales

Fuerte énfasis en la

hilandería y teñido natural.

Preservación de oficios

antiguos: carpintería de

rivera, telar kelwo, cestería

en junquillo, gastronomía

típica local.



94

Cuadro: Problemas y Soluciones Zona Costa: Chumeldén


Falta de plataformas de venta y

difusión de artesanía y gastronomía

típica.

Creación de espacios de difusión de estas

manifestaciones.

Falta de difusión desde el municipio

para las actividades culturales y

convocatorias abiertas.

Mayor compromiso con la entrega de

información a los lugares aislados.

Falta de apoyo a las organizaciones

por parte del municipio.

Más contacto directo con los funcionarios

representantes de las convocatorias para

guiar a las personas en sus postulaciones.

Muy poco plazo desde la difusión

hasta el cierre de los concursos.

Mayor agudeza en la programación y logística

en la entrega de la información, para

garantizar el tiempo suficiente para la

participación de estas localidades.

Complejidad en la elaboración de

proyectos para el perfil del postulante

de estos lugares.

Capacidad de simplificación en la forma de

recepcionar la información solicitada para

postular a convocatorias. Flexibilidad en la

entrega de antecedentes y documentos

requeridos.



95

8.2.3.5. Zona Insular (Talcán)

Cuadro: Fortalezas Zona Insular: Talcán


Apoyo,

asesoría por

parte de

PRODESAL

Existe organización comunitaria que se

dedica al hilado, teñido y tejido.

Agrupación cultural, deportiva y recreativa

amor a Yesenia.

Existencia de vasta materia

prima y atractivos naturales

(lana, madera, humedales,

flora y fauna, cuevas

indígenas, conchales,

loberías).

Alianza entre la Agrupación, Comité de

Salud y junta de vecinos para realización

de actividades mancomunadas de ayuda y

apoyo social.

Celebración de fiestas

religiosas en las Islas

Desertores (itinerancia

entre islas como cabildo

religioso celebrando el

Domingo de Ramos en el

mar).

El Comité de Salud, guarda como uno de

sus objetivos rescatar la medicina

tradicional basada en la herbolaria de la

isla.

Aeródromo.

Oficios antiguos tales como

carpinteros de ribera,

recolectoras de orilla, etc.

La escuela y la docente

poseen un fuerte

compromiso con la

comunidad y territorio,

ideando estrategias

vinculantes entre los

conocimientos formales y

contractuales de la isla.



96

Cuadro: Problemas y Soluciones Zona Insular: Talcán


Pésimo estado del camino vecinal

(conexión interna de la isla).

Compromiso municipal en rellenar y mejorar

el camino con ripiado y/o otras alternativas.

Escaso apoyo económico a las

actividades culturales y tradicionales

de las islas.

Fortalecer la inversión y apoyo técnico al

trabajo en lana.

Escaso acceso a fondos y programas

de la pública y municipal

Promoción desde el Municipio con mayor

hincapié en estas zonas aisladas para

asegurar su participación.

Aislamiento y falta de conectividad con

la capital comunal. Problemas

frecuentes de conexión a internet por

tiempos prolongados al igual que la

señal de celular (3 meses hasta hoy sin

internet).

Apoyo en traslado para la participación de las

personas de las islas en actividades, eventos

y encuentros comunales y provinciales.

Sobreexplotación de recursos

naturales.

Potenciar la actividad turística sustentable y

actividades orientadas a la economía

sustentable basado en los recursos

renovables de las islas.

Migración de la población insular. Comprometer a la institucionalidad pública,

empresas privadas y comunidad en el

cuidado del medio ambiente.


8.2.4. Resultados Actores Relevantes

Con el propósito de producir y/o levantar información donde no se realizaron Cabildos en

diversas localidades dada la dispersión geográfica de la comuna, se procedió a realizar

entrevistas semiestructuradas a miembros de la comunidad educativa de los

establecimientos educacionales. Los resultados obtenidos se pueden observar a

continuación y pertenecen a la localidad de Huequi Norte.

Cuadro: Fortalezas Comunales y Comunitarias: Huequi Norte

Nombre Actor Relevante Fortalezas

Mónica Elgueta Gente que sabe trabajar con la materia prima que se dispone.

Gente con disponibilidad para trabajar y surgir.

Gretty Paredes Existen muchas personas que trabajan desde muy temprana edad

y de buena calidad.



97

Cuadro: Problemas / Debilidades Comunales y Comunitarias: Huequi Norte

Nombre Actor Relevante Problemas / Debilidades

Mónica Elgueta Falta de plataformas para ofrecer los productos realizados por los

pobladores.

Falta de alianzas estratégicas para ofrecer productos.

Gretty Paredes No hay acompañamiento permanente en la labor cultural para

fortalecer nuestro trabajo.


Cuadro: Soluciones: Huequi Norte

Nombre Actor Relevante Soluciones

Mónica Elgueta Creación de instancias participativas de exposición, basadas en el

fortalecimiento del turismo con ayuda y financiamiento municipal.

Creación de alianzas estratégicas en lugares de intercambio como

Puerto Montt.

Gretty Paredes Que exista una persona en el sector que monitoreé y guie en

nuestro desarrollo cultural.


Cuadro: Fortalezas Culturales Ámbito Municipal: Huequi

Nombre Actor Relevante Fortalezas

Mónica Elgueta El municipio tiene los medios y contactos necesarios para promover

el trabajo cultural de las personas.

El municipio cuenta con gente capacitada para trabajar con las

comunidades; en ejercicios como charlas, asesorías y guías en

general para enseñarle a la gente a buscar mercado.

Gretty Paredes La potestad de conseguir personas u organizaciones que nos

ayuden en la formación de nuestro trabajo artesanal y cultural.


Cuadro: Problemas y/o Debilidades Municipales: Huequi

Nombre Actor Relevante Problemas o Debilidades Culturales

Mónica Elgueta Poco interés en el rescate patrimonial nuestro y de nuestros

antepasados.

Gretty Paredes Inexistencia de instancias participativas para este sector; que

carece de ferias y las distintas actividades inclusivas y de difusión

del trabajo local, las que actualmente sólo contempla Chaitén.



98

Cuadro: Soluciones Municipales: Huequi

Actores Relevantes Soluciones

Mónica Elgueta Relacionar el patrimonio en las escuelas para

que los niños y jóvenes aprecien y participen

de estos saberes y actividades.

Gretty Paredes Integrar a las localidades distantes en las que

hay ganas de participar y mostrar su trabajo.


8.3. Matriz Integrada de Conceptos: Fortalezas

8.3.1. Fortalezas Municipales (Institucionales)

El trabajo en modalidad de taller con metodologías participativas permitió la

identificación de fortalezas municipales y/o institucionales a nivel comunal, las que

fueron expresadas en conceptos que posteriormente agrupados conceptualmente a

partir de la sistematización en trabajo de gabinete, arrojó los siguientes resultados:

Matriz Integrada de Conceptos Fortalezas Municipales

Fortalezas Institucionales (Municipales) Frecuencia

Porcentaje

Asesoría y apoyo (ferias costumbristas, profesional, económico, Prodesal, proyectos).

8 21,6

Gestión Municipal (Autoridades cercanas, difusión de ICC, inclusión ruralidad, formalización de OOCC, PMC)

9 24,3

Desarrollo de proyectos culturales, subvenciones 2 5,4

Departamento y Encargado de cultura 8 21,6

Equipos profesionales y técnicos municipales comprometidos con Chaitén.

2 5,4

Espacios e infraestructura (Casa de la cultura escuelas, Minicentro, centros comunitarios y plaza)

5 13,5

Voluntad política por la cultura (gestión, desarrollo, compromiso) 3 8,1

Total 37 100,0



99

Gráfico: Matriz Integrada de Conceptos Fortalezas Municipales

Fuente: Sistematización Análisis FODA. Elaboración Propia

Las fortalezas institucionales se jerarquizan a partir de la suma de frecuencias de los

conceptos expresados por los actores comunitarios, son las que se pueden observar

en el siguiente cuadro:

Cuadro: Matriz Integrada de Conceptos Fortalezas Municipales

Jerarquía Conceptos

1 Gestión Municipal (Autoridades cercanas, difusión de ICC, inclusión ruralidad, formalización de OOCC, PMC)

2 Departamento y Encargado de cultura

3 Asesoría y apoyo (ferias costumbristas, profesional, económico, Prodesal, proyectos).

4 Espacios e infraestructura (Casa de la cultura escuelas, minicentro, centros comunitarios y plaza)

5 Voluntad política por la cultura (gestión, desarrollo, compromiso)


8.3.2. Fortalezas Comunitarias


identificación de fortalezas de la comunidad, de las organizaciones sociales y/o

culturales a nivel comunal, las que fueron expresadas en conceptos que

posteriormente agrupados semánticamente a partir de la sistematización en trabajo

de gabinete, arrojó los siguientes resultados.

89

2

8

2

5

3

0123456789

10


100

Matriz Integrada de Conceptos Fortalezas Comunitarias

Fortalezas Comunitarias Frecue

ncia

Porce

ntaje

Agrupaciones culturales y/o sociales 18 40,9

Promoción y fomento de Iniciativas Culturales Comunitarias (Cabildo,

ferias y festivales costumbristas)

14 31,8

Habitantes de la comuna empoderados y fortalecidos 1 2,3

Organizaciones sólidas, vigentes, empoderadas, asociativas,

proactivas, solidarias, valoradas y reconocidas.

11 25,0

Total 44 100


Ahora, en el siguiente gráfico de barras se pueden visualizar las fortalezas priorizadas.

Gráfico: Matriz Integrada de Conceptos Fortalezas Comunitarias


Las fortalezas comunitarias (organizaciones sociales y/o culturales) se jerarquizan a

partir de la suma de frecuencias de los conceptos expresados por los actores

comunitarios, y son las que se pueden observar en el siguiente cuadro.

18

14

1

11

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

Agrupacionesculturales y/o sociales

Promoción y fomentode Iniciativas

CulturalesComunitarias

(Cabildo, ferias yfestivales

costumbristas)

Habitantes de lacomuna

empoderados yfortalecidos

Organizacionessólidas, vigentes,

empoderadas,asociativas,

proactivas, solidarias,valoradas y

reconocidas.


101

Matriz Integrada de Conceptos Fortalezas Comunitarias (Organizaciones Sociales y/o

culturales).


1 Agrupaciones culturales y/o sociales

2 Promoción y fomento de Iniciativas Culturales Comunitarias (Cabildo,

ferias y festivales costumbristas)

3 Organizaciones sólidas, vigentes, empoderadas, asociativas, proactivas, solidarias, valoradas y reconocidas.

4 Habitantes de la comuna empoderados y fortalecidos


8.3.3. Fortalezas Territoriales (Comunales y/o Locales)


identificación de fortalezas culturales comunales y/o locales, las que fueron

expresadas en conceptos que posteriormente agrupados semánticamente a partir de

la sistematización en trabajo de gabinete, arrojó los siguientes resultados.

Matriz Integrada de Conceptos Fortalezas Territoriales (Comunales y/o Locales)

Fortalezas Territoriales (Comunales y/o Locales) Frecuencia

Porcentaje

Trabajadores/as de las culturas y las artes (Cantautores, artesanos/as oficios tradicionales y locales.

10 16,7

Iniciativas Culturales Comunitarias (fiestas patrimoniales, religiosas, locales. Estacionales.

5 8,3

Agrupaciones sociales y culturales. 3 5,0

Diversidad cultural y costumbres (étnicas, chilotas, gauchas entre otras). 16 26,7

Patrimonio cultural materia inmueble (Iglesias, aeródromo). 2 3,3

Patrimonio natural (Playa Santa Bárbara, parques nacionales, Conchales y pintura rupestre de las cuevas del Vilcún, corrales de piedra, fauna.

12 20,0

Comunidad escolar comprometida con el desarrollo, difusión y conservación cultural.

4 6,7

Identidad (valoración, vocación, resistencia y resiliencia, orgullo local). 8 13,3

Total 60 100,0



102

Gráfico: Matriz Integrada de Conceptos Fortalezas Territoriales (Comunales y/o

Locales).


Las fortalezas territoriales se jerarquizan a partir de la suma de frecuencias de los

conceptos expresados por los actores comunitarios, son las que se pueden observar

en el siguiente cuadro.

Matriz Integrada de Conceptos Fortalezas Territoriales (Comunales y/o locales)


1 Diversidad cultural y costumbres (étnicas, chilotas, gauchas entre otras).

2 Patrimonio natural (Playa Santa Bárbara, parques nacionales, Conchales y pintura rupestre de las cuevas del Vilcún, corrales de piedra, fauna.

3 Iniciativas Culturales Comunitarias (fiestas patrimoniales, religiosas, locales, estacionales, costumbristas)

4 Trabajadores/as de las culturas y las artes (Cantautores, artesanos/as oficios tradicionales y locales.

5 Identidad (valoración, vocación, resistencia y resiliencia, orgullo local).


10

5

3

16

2

12

4

8

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Trabajadores/as dela culturas y las artes

(Cantautores,artesanos/as oficios

tradicionales ylocales

Iniciativas CulturalesComunitarias (

fiestas patrimoniales,religiosas, locales.

estacionales

Agrupacionessociales y culturales

Diversidad cultural ycostumbres (étincas,

chilotas, gauchasentre otras

Patrimonio culturalmateria inmueble

(Iglesias, aeródromo)

Patrimonio natural(Playa Santa

Bárbara, parquesnacionales,

Conchales y pinturarupestre de las

cuevas del Vilcún,corrales de piedra,

fauna

Comunidad escolarcomprometida con eldesarroll, difusión y

conservación cultural

Identidad(valoración,

vocación, resistenciay resiliencia, orgullo

local


103

8.4. Matriz Integrada de Conceptos: Problemas y/o Debilidades Culturales y Soluciones por Ejes temáticos.

Cuadro: Matriz integrada de Problemas y/o Debilidades Culturales y Soluciones

por Ejes Temáticos.

Eje temático Frecuencia Porcentajes

Creación y difusión de las actividades artísticas y culturales

21 28

Gestión Institucional 18 24

Participación y acceso a la cultura 21 28

Patrimonio Cultural 15 20

Total 75 100


Gráfico: Porcentaje por Ejes Temáticos de problemas y/o Debilidades Culturales y

Soluciones.


28%

24%28%

20%

Creación y difusión de las actividades artísticas y culturales

Gestión Institucional

Participación y acceso a la cultura

Patrimonio Cultural


104

8.4.1. Problemas y/o Debilidades Culturales del Eje Patrimonio Cultural

Matriz Integrada de Conceptos Problemas y/o Debilidades y Soluciones del

Patrimonio Cultural

Problemas y/o debilidades

Soluciones Frecuencia Porcentaje

Poca, falta crisis de identidad cultural. Inexistencia de escuelas de artes y oficios

Promover y aumentar las actividades y proyectos culturales (recopilar histórica, musical, artesanía. Creación Escuela de Oficios.

5 33

Pérdida de conocimientos ancestrales, oficios patagones, chaluperos, troperos

Creación de iniciativas relacionadas al rescate y preservación de oficios antiguos y técnicas tradicionales. Rescatar los oficios, tradiciones y cultura de la comuna. Implementar un profesor que rescate y promueva idiomas guas, comidas costumbres en las escuelas.

5 33

No hay registro del Patrimonio Cultural Inmaterial

Investigación PCI. 1 7

Sólo se han rescatado tradiciones chilotas y patagónicas

Rescatar la gastronomía y vivencias. 1 7

Ausencia de políticas y espacios de preservación, rescate y promoción del patrimonio natural y cultural.

Crear Comisión Comunal de Patrimonio y elaborar ordenanza municipal de protección del patrimonio. Cada localidad cuente con una especie de museo para hacer esta salvaguardia.

2 13

Ausencia de reconocimiento y puesta en valor institucional de los tesoros humanos vivos.

Realizar estudio y catastrar a los y las tesoros humanos vivos.

1 7

Total 15 100



105

Gráfico: Problemas y/o Debilidades Culturales de Patrimonio Cultural


En consecuencia, los problemas y debilidades del patrimonio cultural comunal a nivel

cultural jerarquizadas en base a la sumatoria de frecuencias de los conceptos

expresados por los actores sociales son las siguientes.

Matriz Integrada de Conceptos Problemas y/o Debilidades Comunales del Eje

Temático Patrimonio Cultural


1 Poca, falta crisis de identidad cultural. Inexistencia de escuelas de artes y

oficios

2 Pérdida de conocimientos ancestrales, oficios patagones, chaluperos, troperos

3 Ausencia de políticas y espacios de preservación, rescate y promoción del patrimonio natural y cultural.

4 No hay registro del Patrimonio Cultural Inmaterial (Gastronomía entre

otros.)

5 Ausencia de reconocimiento y puesta en valor institucional de los tesoros humanos vivos.


5 5

1 1

2

1

0

1

2

3

4

5

6

Poca, falta crisisde identidad

cultural.Inexistencia de

escuelas de artesy oficios

Pérdida deconocimientos

ancestrales,oficios

patagones,chaluperos,

troperos

No hay registrodel Patrimonio

CulturalInmaterial

Sólo se hanrescatado

tradicioneschilotas y

patagónicas

Ausencia depolíticas y

espacios depreservación,

rescate ypromoción del

patrimonionatural ycultural.

Ausencia dereconocimiento

y puesta en valorinstitucional de

los tesoroshumanos vivos.


106

8.4.2. Problemas y/o Debilidades Culturales del Eje Participación y acceso a la

cultura.

Cuadro: Matriz Integrada de Conceptos Problemas y/o Debilidades y Soluciones de

Participación y acceso a la cultura.



No hay talleres artísticos, actividades infantiles, se concentran en el verano. Carencia de hitos.

Crear oferta cultural, Crear oferta cultural para NNA, Programación anual de actividades. Crear encuentros de artesanos, ferias, plataformas, pueblito artesanal (fomento productivo).

4 19,0

Falta de consciencia en torno a la limpieza tanto de los residentes como de los visitantes.

Educar a la población y a los visitantes.

1 4,8

Consejo Comunal de Cultura

Desconcentrado, entregar recursos para transporte de reuniones con itinerancia entre las localidades

1 4,8

Organizaciones. Disociatividad entre los actores. Aprensiones en mostrar lo que se hace en artesanía. Poco fomento de los entes culturales.

Fortalecerse y apoyarse entre los actores sociales y el municipio. Fomentar y poner en valor el trabajo. "Plataforma para desplegar el comercio en torno a los oficios; tales como ferias, pueblito artesanal, etc; para impulsar y potenciar estas actividades. Fortalecer a las organizaciones de las comunidades para que se empoderen mostrando sus inquietudes y fomentar sus tradiciones.

4 19,0

Disminución de la autogeneración de recursos gastronómicos y alimenticios.

Volver al autocultivo. 1 4,8

Nombre de Villa Santa Lucía produce desarraigo entre la población originaria

Realizar una jornada participativa para tratar el cambio de nombre a Cabo Frio

1 4,8

Complejidad en la elaboración de proyectos para el perfil del postulante de estos lugares.

Capacidad de simplificación en la forma de recepcionar la información solicitada para postular a convocatorias. Flexibilidad en la entrega de

1 4,8


107

antecedentes y documentos requeridos.

Invisivilización de las prácticas artísticas y culturales en las localidades. Escaso acceso y apoyo a fondos y programas públicos y/o municipales (Islas y localidades). Emigración de la población insular.

Promoción desde el Municipio con mayor hincapié en estas zonas aisladas para asegurar su participación. Fortalecer la inversión y apoyo técnico al trabajo en lana. Realizar estudio sobre culturas locales (Huilliches de Isla Chuit, Desertores entre otros). Promocionar el intercambio a través de ferias artístico-culturales. Comprometer a la institucionalidad pública, empresas privadas y comunidad en el cuidado del medio ambiente.

5 23,8

Falta de aceptación de la gente a la apertura cultural (diversidad cultural). Falta de reconocimiento de las familias de la comuna de que somos un territorio rico en cultura y tradiciones en cada localidad tiene su propia historia.

Validar a los dirigentes y las comunidades resaltando las cosas auténticas del sector donde viven (cueva de Vilcún, conchales, sector de aves protegidas. Que el rescate musical y patrimonial amplié el abanico actual.

2 9,5

Ausencia visión estratégica de la contribución de la cultura al desarrollo local.

Poner en valor a la cultura en el desarrollo local a través de la elaboración del PMC.

1 4,8

Total 21 100,0



108

Gráfico: Gráfico: Problemas y/o Debilidades Culturales de Participación y

acceso a la cultura.


Los problemas y debilidades de participación y acceso a la cultura comunal se

jerarquizan a partir de la suma de frecuencias de los conceptos expresados por los

actores comunitarios, son las que se pueden observar en el siguiente cuadro.

4

1 1

4

1 1 1

5

2

1

0

1

2

3

4

5

6


109

Matriz Integrada de Conceptos Problemas y/o Debilidades Comunales del

Participación y acceso a la cultura.


1 Invisivilización de las prácticas artísticas y culturales en las localidades.

Escaso acceso y apoyo a fondos y programas públicos y/o municipales

(Islas y localidades). Emigración de la población insular.

2 Organizaciones. Disociatividad entre los actores. Aprensiones en mostrar lo que se hace en artesanía. Poco fomento de los entes culturales.

3 No hay talleres artísticos, actividades infantiles, se concentran en el verano. Carencia de hitos.

4 Falta de aceptación de la gente a la apertura cultural (diversidad cultural).

Falta de reconocimiento de las familias de la comuna de que somos un

territorio rico en cultura y tradiciones en cada localidad tiene su propia

historia.


8.4.3. Problemas y/o Debilidades Culturales del Eje Creación y Difusión de las

Actividades Artísticas y Culturales.

Cuadro: Matriz Integrada de Conceptos Problemas y/o Debilidades Comunales

del Creación y difusión de las actividades artísticas y culturales.

Problemas y/o debilidades Soluciones Frecuencias Porcentaje

Carencia de infraestructura adecuada para el desarrollo de las artes y la cultura

Crear espacios para desarrollar la cultura teatro, mercado, cocinerías, ferias artesanales. Museo y Auditorium.

2 9,5

Exceso de burocracia en la asignación de fondos para actividades culturales

Asignación directa de recursos. Contratar encargado cultural para Minicentro.

1 4,8

Falta de investigación artística-cultural (fiestas, novenas, cultores).

Elaboración de catastro (Servicio País, aprovechar las instancias de reunión para levantar información durante la estadía de los cultores)

1 4,8

Los espacios recreativos sólo funcionan durante épocas estivales.

Funcionamiento anual con itinerancia. Planificación de ciclos, circos, teatros.

1 4,8

Falta de plataformas de venta y difusión de artesanía y gastronomía típica.

Creación de espacios de difusión de estas manifestaciones.

1 4,8

Falta de profesionales en los establecimientos educacionales que promuevan la cultura territorial.

Empoderar a profesionales del área educación a que motivar y generar capacidades para el trabajo cultural en los establecimientos educacionales.

1 4,8

Estacionalidad de la oferta y actividades artístico-culturales

Desarrollar actividades durante todo el año

1 4,8


110

Falta de conocimiento técnico

Capacitaciones 1 4,8

Comunicación y difusión Cultural (desconocimiento de las actividades, deficitaria, escasa poca, inexistencia de medios de comunicación)

Habilitar caseta de información cultural y turística durante todo el año. Difusión de redes sociales. Municipalidad ayuda a difundir a los actores culturales (radio, redes sociales). Mejorar las comunicaciones para y entre las localidades. Crear plan de comunicaciones integral (revista, radios, mesas culturales en localidades, audiovisual). Mayor compromiso con la entrega de información a los lugares aislados.

7 33,3

Inexistencia de programación cultural anual para la comunidad escolar. Se entrega mucha información foránea a los NNA. Inexistencias de encargado cultural en el DEM.

Realizar programación anual cultural para la comunidad escolar promoviendo la contratación de cultores locales con y sin educación formal. Postulación de CRA a fondos concursables o presupuesto municipal. Creación de proyectos de creación y formación artístico-cultural en los colegios. Los establecimientos educacionales deben tener un encargado de cultura tradicional. Contratar encargado cultural para el DEM

5 23,8

Total 21 100,0



111

Gráfico: Matriz Integrada de Conceptos Problemas y/o Debilidades Comunales

del Creación y difusión de las actividades artísticas y culturales.


Los problemas y debilidades de la creación y difusión de las actividades artísticas y

culturales de la cultura comunal se jerarquizan a partir de la suma de frecuencias de

los conceptos expresados por los actores comunitarios, son las que se pueden


Matriz Integrada de Conceptos Problemas y/o Debilidades Comunales del Eje de

Creación y Difusión de las Actividades Artísticas y Culturales.


1 Comunicación y difusión Cultural (desconocimiento de las actividades,

deficitaria, escasa poca, inexistencia de medios de comunicación)

2 Inexistencia de programación cultural anual para la comunidad escolar. Se entrega mucha información foránea a los NNA. Inexistencias de encargado cultural en el DEM.

3 Carencia de infraestructura adecuada para el desarrollo de las artes y la cultura

4 Estacionalidad de la oferta y actividades artístico-culturales

5 Falta de plataformas de venta y difusión de artesanía y gastronomía típica.


2

1 1 1 1 1 1 1

7

5

0

1

2

3

4

5

6

7

8


112

8.4.4. Problemas y/o Debilidades Culturales del Eje Gestión Institucional

Cuadro: Matriz Integrada de Conceptos Problemas y/o Debilidades Comunales del

Eje Gestión Institucional



No hay mercado municipal

Diseño y construcción 1 5,6

Desuso de las casetas o carritos al lado de la multicancha

Entregar carritos a personas que venden sus productos en la vía pública (empanadas-milcaos)

1 5,6

Inexistencia de biblioteca

Habilitar espacio para biblioteca municipal

1 5,6

Alto gasto de recursos en eventos de afuera

Gastar los recursos en la promoción artistas locales

1 5,6

Falta de limpieza y ornamentación en la ciudad. Basura y contaminación en las playas de Santa Bárbara y Chana.

Proyectos e iniciativas de limpieza. Seguir el ejemplo del Amarillo. Buscar recursos e instancias

2 11,1

Falta de señaléticas informativas sobre la protección y cuidado del medio ambiente.

Creación de señaléticas que den cuenta acerca de la importancia del cuidado de la naturaleza.

1 5,6

Falta de consciencia en la aprobación de numerosas plantas salmoneras y su escaso resguardo en cuanto a sus desperdicios.

Fiscalización y mayor seguimiento en las áreas económicas que involucren

1 5,6

Falta de apoyo a las organizaciones por parte del municipio.

Más contacto directo con los funcionarios representantes de las convocatorias para guiar a las personas en sus postulaciones.

1 5,6

Muy poco plazo desde la difusión hasta el cierre de los concursos.

Mayor agudeza en la programación y logística en la entrega de la información, para garantizar el tiempo suficiente para la participación de estas localidades.

1 5,6

Pésimo estado del camino vecinal (conexión interna de la isla).

Compromiso municipal en rellenar y mejorar el camino con ripiado y/o otras alternativas.

1 5,6

Aislamiento y falta de conectividad con la capital comunal. Problemas frecuentes de conexión a internet por tiempos prolongados al igual

Apoyo en traslado para la participación de las personas de las islas en actividades, eventos y encuentros comunales y provinciales.

1 5,6


113

que la señal de celular (3 meses hasta hoy sin internet).

Sobreexplotación de recursos naturales.

Potenciar la actividad turística sustentable y actividades orientadas a la economía sustentable basado en los recursos renovables de las islas.

1 5,6

Escasos recursos económicos para el desarrollo cultural.

Creación de Corporación Cultural. Postulación a proyectos. Destinación de al menos el 1% del presupuesto municipal anual al desarrollo cultural. Planificación anual.

5 27,8

Total 18 100,0


Gráfico: Problemas y/o Debilidades Culturales del Eje Gestión Institucional


1 1 1 1

2

1 1 1 1 1 1 1

5

0

1

2

3

4

5

6


114

Los problemas y debilidades de la Gestión Institucional municipal a nivel cultural comunal

se jerarquizan a partir de la suma de frecuencias de los conceptos expresados por los

actores comunitarios, son las que se pueden observar en el siguiente cuadro.

Matriz Integrada de Conceptos Problemas y/o Debilidades Comunales del Eje

Gestión Institucional.


1 Escasos recursos económicos para el desarrollo cultural.

2 Falta de limpieza y ornamentación en la ciudad. Basura y contaminación en las playas de Santa Bárbara y Chana.

3 No hay mercado municipal

4 Inexistencia de biblioteca

5 Sobreexplotación de recursos naturales.


8.4.5. Matriz Resumen Global de Fortalezas Culturales de Actores Comunales

Se presenta el resumen global de las fortalezas culturales, a nivel municipal,

comunitario y/o de organizaciones sociales y/o culturales y territoriales sean locales o

comunales, jerarquizadas por cada uno de los actores comunales.

Cuadro: Matriz Sinóptica de Fortalezas por Actor

Jerarquía Tipo Actor político Actor Técnico Actor Social

1 Municipales Departamento,

Encargado

Cultura

Encargado de cultura.

Apoyo a OOCC (iniciativas y actividades, ferias costumbristas, económico, profesional, formulación proyectos)

2 Municipales Gestión

institucional

Equipos

profesionales y

técnicos

municipales

comprometidos

con Chaitén.

Voluntad y compromiso

político por el desarrollo

cultural (rural, cercano,

minicentro difusión)

3 Municipales Gestión Cultural Procesos de re

formalización de

OOCC desde el

municipio.

Casa de la cultura

(nuevos espacios para el

desarrollo cultural,

escuelas, centros

comunitarios)

4 Municipales Plan Municipal de Cultura

Voluntad política

de la gestión

municipal por la

gestión cultural.

Departamento y

Encargado de cultura


115

5 Municipales Apoyo de

profesionales

Apoyo y asesorías

1 Comunitarias Desarrollo de

iniciativas

culturales

comunitarias

(festivales y ferias

costumbristas y

gastronómicas,

bailes chilotes,

tejedoras)

Aumento de iniciativas culturales de rescate y promoción de las tradiciones y costumbres chaiteninas

Iniciativas Culturales Comunitarias (Festivales y ferias costumbristas, patronales religiosas

2 Comunitarias Prácticas

culturales

comunitarias

(solidaria,

empoderada,

fortalecida,

sólidas, que

rescatan)

Prácticas

comunitarias

asociativas.

Organizaciones Sociales

y Culturales

(artesanos/as, scouts,

troperos, mujeres, salud,

JJVV,

3 Comunitarias Cabildos Valoración y

reconocimiento

social del trabajo

comunitario.

Prácticas culturales

comunitarias

(asociatividad, oferta

cultural diversa,

proactividad)

4 Comunitarias

5 Comunitarias

1 Territoriales Diversidad cultural y

costumbres

Conciencia colectiva del patrimonio natural y cultural existente.

Diversidad cultural y costumbres (étincas, chilotas, gauchas entre otras

2 Territoriales Territorio con

gran riqueza y diversidad

cultural y geográfica

Identidad chilota y

patagónica muy

arraigada con la

multiculturalidad

de la migración

del norte.

Patrimonio natural (Playa Santa Bárbara, parques nacionales, Conchales y pintura rupestre de las cuevas de Vilcún, corrales de piedra, fauna

3 Territoriales Crecimiento

comunal con la

historia de

orgullo local

Orgullo por la

identidad

chaitenina.

Patrimonios Vivos y Trabajadores/as de las culturas y las artes (Cantautores, artesanos/as oficios tradicionales y locales)

4 Territoriales Producción de

productos

naturales sin

productos

Valoración

significativa de la

historia de

Chaitén.

Identidad cultural (valoración, vocación, resistencia y resiliencia, orgullo local


116

químicos de

huertos

caseros

5 Territoriales Conservación

de las

costumbres

debido al

aislamiento

Vocación de

resistencia y

resiliencia.

Iniciativas Culturales Comunitarias (fiestas patrimoniales, religiosas, locales. Estacionales)


8.5. Sistematización de Problemas y/o Debilidades Culturales por Ejes

Temáticos

Se presentan de forma ordenada los resultados de los problemas y/o debilidades

comunales en cultura identificados por los actores comunales, a partir de la

sistematización por temáticas, áreas o dimensiones de las variables, tal como se

puede observar en el siguiente cuadro.

Cuadro: Matriz Priorizad de Problemas y/o Debilidades Comunales por Ejes

Temáticos

Jerarquía Conceptos Eje estratégico

1 Poca, falta y/o crisis de identidad cultural. Inexistencia

de escuelas de artes y oficios.

Patrimonio Cultural

2 Pérdida de conocimientos ancestrales, oficios patagones, chaluperos, troperos, carpinteros de rivera entre otros.

Patrimonio Cultural

3 Ausencia de políticas y espacios de preservación, rescate y promoción del patrimonio natural y cultural.

Patrimonio Cultural

4 No hay registro del Patrimonio Cultural Inmaterial

(Gastronomía entre otros.)

Patrimonio Cultural

5 Ausencia de reconocimiento y puesta en valor institucional de los tesoros humanos vivos.

Patrimonio Cultural

1 Invisibilización de las prácticas artísticas y culturales en

las localidades. Escaso acceso y apoyo a fondos y

programas públicos y/o municipales (Islas y

localidades). Emigración de la población insular.

Participación y

acceso a la cultura

2 Organizaciones. Poca asociatividad entre los actores. Aprensiones en mostrar lo que se hace en artesanía. Poco fomento de los entes culturales.

Participación y

acceso a la cultura

3 No hay talleres artísticos, actividades infantiles, se concentran en el verano. Carencia de hitos.

Participación y

acceso a la cultura

4 Falta de aceptación de la gente a la apertura cultural

(diversidad cultural).

Participación y

acceso a la cultura


117

Falta de reconocimiento de las familias de la comuna

de que somos un territorio rico en cultura y tradiciones.

Cada localidad tiene su propia historia.

1 Comunicación y difusión Cultural (desconocimiento de

las actividades, deficitaria, escasa, poca). Inexistencia

de medios de comunicación.

Creación y Difusión

de las Actividades

Artísticas y

Culturales

2 Inexistencia de programación cultural anual para la comunidad escolar. Se entrega mucha información foránea a los NNA. Inexistencias de encargado cultural en el DEM.


de las Actividades

Artísticas y

Culturales

3 Carencia de infraestructura adecuada para el desarrollo de las artes y la cultura.


de las Actividades

Artísticas y

Culturales

4 Estacionalidad de la oferta y actividades artístico-

culturales.


de las Actividades

Artísticas y

Culturales

5 Falta de plataformas de venta y difusión de artesanía y

gastronomía típica.


de las Actividades

Artísticas y

Culturales

1 Escasos recursos económicos para el desarrollo

cultural.


2 Falta de limpieza y ornamentación en la ciudad. Basura y contaminación en las playas de Santa Bárbara y Chana.


3 No hay mercado municipal Gestión Institucional

4 Inexistencia de biblioteca Gestión Institucional

5 Sobreexplotación de recursos naturales. Gestión Institucional


8.6. Consejo Comunal de Cultura de Chaitén

Por último, como parte del proceso de elaboración del Plan Municipal de Cultura, en cada

localidad los y las asistentes han elegido entre sus pares a un/a representante al Consejo

Comunal de Cultura de Chaitén, tal como se puede observar en el siguiente cuadro.


118

Representantes por localidad Consejo Comunal de Cultura

Zona Localidad Nombre

Centro Chana Raúl García

Costa Chumeldén Yanina Ruiz

Centro Chaitén Alex Díaz

Insular Talcán Ibania Barría

Península Ayacara Walter Barría

Cordillera Villa Ana Suazo


7.7. Catastro Cultural de Organizaciones Artístico-Culturales o Artistas y/o Trabajadores de las Culturas y las Artes de Chaitén.

Se aplicó una Ficha Catastro de Organizaciones Artístico-Culturales o Artistas y/o

Trabajadores de las Culturas y las Artes en cada una de las localidades donde se realizaron

Cabildos Culturales, dicho instrumento, es una adaptación del Catastro de Organizaciones

Culturales aplicado por el CNCA del Programa Red Cultura en todas las regiones del país.

El propósito del instrumento estuvo orientado a identificar y caracterizar a las

Organizaciones Artístico-Culturales o Artistas y/o Trabajadores de las Culturas y las Artes

de cada localidad presentes o asistentes, continuación, se detallan las fases del proceso.

• Selección de la Muestra. Se utilizó la muestra de criterio o de colección completa

que pretenden incluir a todos aquellos que cumplan con un determinado criterio,

considerando como punto de partida las prácticas sociales culturales a nivel

comunitario, dado que la pregunta del estudio refiere al estado, contexto y/o

escenario actual de la cultura en Chaitén, con esa base, el criterio utilizado refiere

la pertenencia a una organización cultural y/o realizar prácticas artísticas y

culturales. Dicho filtro se realizó en el momento en que los participantes o

asistentes se inscribían, momento en que se les hacía entrega inmediata o

posteriormente de la Ficha de Catastro para ser respondida y completada por las

personas seleccionas que cumplían los criterios.

• Definición de la Pauta del Cuestionario o Entrevista. Para el diseño de la pauta

del cuestionario o entrevista se examinaron las dimensiones más relevantes y

pertinentes de incorporar desde la Ficha de Catastro de Organizaciones Culturales

Comunitarias del Programa Red Cultura

• Aplicación de instrumento. El instrumento autoaplicable y con asistencia en

algunos casos, se aplicó una vez seleccionados los asistentes que al momento

de inscribirse reportaron pertenecer a organizaciones culturales y/o realizar


119

prácticas culturales y/o artísticas en las localidades donde se realizaron los

Cabildos Culturales.

• Diseño de Base de Datos. Por último, se diseñó una base de datos en Excel de

las organizaciones y/o artistas locales que deberá actualizarse en forma

permanente durante la gestión del departamento de cultura.

A continuación, se puede observar en el siguiente gráfico la cantidad de catastros

respondidos por localidad, en total 31.

Gráfico: Organizaciones Artístico-Culturales o Artistas y/o Trabajadores de

las Culturas y las Artes Catastrados por Localidad

Fuente: Catastro Cultura Chaitén 2017. Elaboración Propia.

En el siguiente cuadro, es posible observar las organizaciones artísticas-culturales y

trabajadores/as de la cultura y las artes que respondieron el catastro durante la ejecución

de los Cabildos Culturales.

Cuadro: Listado General de Catastrados.

Nombre Localidad Personalidad Jurídica Vigente

Prácticas Artísitico-Culturales (Disciplinas)

Público Objetivo

Francisco Contreras/ Tropero

Chaitén Si Música-Artesanía Gastronomía-Folclore

S/I

1

9

2

9

3

2

5

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Ayacara Chaitén Chana Chumeldén Isla Talcán Loyola Villa StaLucía


120

Ingri Ovando/ Entre mates y lanas

Chaitén Si Artesanía-Diseño Adultos/ jóvenes/ Personas mayores

María Angélica Lynam/ Corporación de Turísmo

Chaitén Si Lectura-Gastronomía-Construcción-Turismo

Adultos

Ronny Barría/ Agrupación Troperos Chaitén

Chaitén S/I Música-Danza-Poesía-Dramaturgia

General

Roberto Sánchez Chaitén No Aplica Gastronomía General

Alexis Díaz/ Conjunto folclórico Mahuida

Chaitén Si Música-Danza General

Conjunto Folclórico de Ayacara

Ayacara Si Música-Danza General

Tatiana Figueroa/ Agrupación de mujeres esperanzas unidas

Villa Sta Lucía

Si Artesanía General

Manuel Suazo/ Asociación Guías de pesca

Villa Sta Lucía

Si Pesca General

Ana Suazo/ Centro Gral padres y apoderados

Villa Sta Lucía

Si Apoyo a la educación

General

Elizabeth Ocampos/ Agrupación de mujeres esperanzas unidas

Villa Sta Lucía

Si Artesanía General

José Huenupán Villa Sta Lucía

No Aplica Artesanía General

Agrupación social, cultural y deportiva

Chana Si Artesanía-Gastronomía Tradiciones locales

Jóvenes 15 a 29. Adultos 30 a 60


121

Agrupación social, cultural y deportiva

Chana Si Artesanía-Gastronomía Tradiciones locales

Jóvenes 15 a 29. Adultos 30 a 60

María Barrientos Chumeldén No Aplica Artesanía-Gastronomía

General

Teresa Villegas Chumeldén No Aplica Artesanía General

Rosalba Soto Chumeldén No Aplica Artesanía General

Maribel Tureuna Loyola No Aplica Artesanía-Música General

Mirta Ruiz Chumeldén No Aplica Artesanía General

Blanca Ruiz Chumeldén No Aplica Artesanía General

Giovana Peranchiguay

Loyola No Aplica Artesanía-Música General

María Romero Chumeldén No Aplica Artesanía General

Carolina Soto Chumeldén No Aplica Artesanía General

Delia Soto Chumeldén No Aplica Artesanía General

Marigen Muñoz Chumeldén No Aplica Artesanía- Gastronomía

General

Ana M Vivar/ Agrupación Troperos

Chaitén No Aplica Rescate tradiciones

General

Loreto Anfruns/ Agrupación cultural Chaitén

Chaitén Si Artesanía-Cultura General

Moisés A. Rivera Chaitén Si Artesanía Adultos

Sergio Barría Isla Talcán No Aplica Música-Folclore General

Lucio Barría Isla Talcán No Aplica Música-Folclore General

Fuente: Catastro Cultura Chaitén 2017. Elaboración Propia.

En el siguiente gráfico, se puede observar que la artesanía es la práctica o disciplina más

recurrente entre las personas catastradas, alcanzando al 37,7% del total. Luego lo sigue

la música 8 (15%) y posteriormente la gastronomía (13,2). A continuación, le siguen

danza, folclore y tradiciones locales con el 5,7% cada una.


122

Gráfico: Prácticas artístico-culturales y/o disciplinas de las organizaciones

artísticas-culturales y trabajadores/as de la cultura y las artes.

Fuente: Catastro Cultura Chaitén. Elaboración Propia.

Respecto del público objetivo de las organizaciones y trabajadores/as de la cultura y las

artes que respondieron el catastro, la mayor parte de ellas 24 (77%) lo hace a nivel

general sin distinción de género o etaria. Llama la atención que en el catastro no existe

oferta exclusiva y/o específica para NNA35.

35 Niños, niñas y adolescentes

1

20

7

2

8

1

3

1

3

1

3

1 1 1

0

5

10

15

20

25


123

Gráfico: Publico Objetivo de las organizaciones artísticas-culturales y

trabajadores/as de la cultura y las artes.


En el siguiente cuadro se pueden observar las iniciativas y/o actividades que se

realizan o realizaron en las localidades de la comuna ejecutadas por la comunidad y

sus organizaciones.

Cuadro. Iniciativas Culturales Comunitarias Chaitén

Iniciativas Culturales

Actividades de apoyo Turismo Pesca recreativa Lago Yelcho

Agrupación de las letras Prolana (Santiago)

Asado de cordero al palo Taller de telares

Celebración fiestas patrias Actividades de ayuda social

Domingo de ramos Islas Desertores Carrera a la chilena

Encuentro costumbrista Ayacara Domadura de animales

Encuentro folclórico Encuentro folclórico de las islas del archipiélago

Eventos varios Feria de Chamiza

Feria Chaitén Feria INDAP

Feria de Ancud Feria Navideña

Feria de Futaleufú Fiestas de las tradiciones

Feria de Hornopirén Mateadas

Fiesta Costumbrista Casa de Pesca Chaitén Vive

Fiestas de las tradiciones Expo Mundo Rural

Jineteada Chaitén Fiesta de las tradiciones

Truqueadas


Tal como se puede observar, la presentación en ferias constituye las iniciativas con

mayor número de frecuencias esto se explica por la gran cantidad de artesanos/as que

respondieron el catastro.

2 1

24

2

0

5

10

15

20

25

30

Adultos Adultos/ jovenes/personasmayores

General Jóvenes 15 a 29.Adultos 30 a 60


124

Gráfico: Tipos de Iniciativas y/o Actividades.


1

4

1

4

1 1

6

2

0

1

2

3

4

5

6

7

CelebracionesTradicionales

Encuentros yFestivales

Erupción de lasLetras

FeriasCostumbristas

Participación yCooperación en

el DesarrolloTurístico

PescaRecreativa

Presentaciónen Ferias

Talleres


125

9. Etapa 3. Elaboración Plan Municipal de Cultura.

El Plan Municipal de Cultura se constituye en el instrumento de planificación para la comuna

en materia de cultura con un horizonte de cuatro años, es decir, del 2018 al 2021 en donde,

se han fijado, en conformidad con los antecedentes definidos en el diagnóstico, las acciones

mediante las cuales se espera alcanzar las metas y los objetivos deseados por la

comunidad las que podrán ser monitoreadas a través de un sistema de seguimiento y

evaluación.

El proceso de planificación cuenta con dos insumos primordiales; por una parte, el resultado

del análisis del diagnóstico global y sectorial, información proveniente de fuentes

secundarias principalmente; y de otra, el diagnóstico participativo comunal -de fuentes

primarias- a través del trabajo de producción de información con los actores político, técnico

y social representadas por las cinco (5) zonas y nueve (9) localidades que participaron y

accedieron a los Cabildos Culturales. Entonces, para este proceso de planificación, se han

considerado los antecedentes y la información primaria y secundaria como los datos

cuantitativos y cualitativos producidos, recopilados, sistematizados y analizados en la etapa

del diagnóstico comunal de cultura de Chaitén, con lo cual se logró caracterizar la situación

actual de la comuna, constatando la inequidad y brecha de información actualizada y

disponible para Chaitén producto del criterio de exclusión de la Casen 2015 que no la

incluyó entre las comunas a encuestar debido ser considerada un áreas de difícil acceso,

definida por el INE36 (Metodología de Diseño Muestral Casen 2015, 15).

Este proceso incluye fijar un punto de partida (línea base), desde el cual se ponen en

marcha las medidas que permitirán alcanzar una situación deseada en el futuro. Esta

Imagen Objetivo constituye la visión de futuro que se busca para el ámbito de la cultura de

Chaitén y que los actores políticos, técnicos y sociales deben definir. La Imagen Objetivo

(Visión) requiere de una Asociación Estratégica (Misión) para su cumplimiento que también

es componente de este trabajo participativo con todos los actores locales.

Posterior a la definición de la visión de futuro y de la asociación estratégica, se trabaja en

sesión de taller en la profundización de los lineamientos estratégicos que constituyen por

integración vertical (Política Cultural 2005-2010; 2011-2016 y 2017-2022) ejes temáticos

coherentes desde el punto de vista técnico con el propio diagnóstico del cultural. Los

36 El nuevo marco excluyó las denominadas Áreas de difícil Acceso que incluyen el Chile Insular (excepto Chiloé) y zonas rurales de regiones extremas tales como las comunas de General Lagos, Colchane, Ollagüe, Juan Fernández, Isla de Pascua, Cochamó, Chaitén, Futaleufú, Hualaihué, Palena, Lago Verde, Guaitecas, O’Higgins, Tortel, Laguna Blanca, Río Verde, San Gregorio, Cabo de Hornos (Ex - Navarino), Antártica, Primavera, Timaukel, Torres del Paine. Sin embargo, las comunas de General Los Lagos, Colchane, Lago verde, Laguna Blanca, Río Verde, San Gregorio, Primavera, Timaukel y Torres del Paine que representan el 0,53% de las viviendas particulares del país.


126

lineamientos estratégicos constituyen la columna vertebral del plan comunal de seguridad

pública, tal como puede observarse a continuación.

Cuadro: Lineamientos Estratégicos PMC Chaitén

Elaboración Propia.

Se trabajó con la Mesa Técnica de Cultura la profundización de estos 4 lineamientos con

metodología de taller participativo, para establecer matrices de programas, proyectos,

estudios y acciones o gestión, a partir del consolidado por ejes temáticos de los problemas

y soluciones del proceso participativo, de modo, que satisfagan los objetivos y que tengan

la factibilidad de ser financiados, ya sea con recursos municipales, regionales, sectoriales

u otros, priorizando las iniciativas más importantes a 4 años. Para el efecto, se trabajó con

el enfoque de marco lógico utilizando el Método Zopp, que permite estructurar los

problemas y los objetivos de forma participativa y deliberativa a través del Árbol de

Problemas y Árbol de Objetivos por cada línea de intervención de cada Lineamiento

Estratégico (LE) del Plan.

El proceso de planificación estratégica para este estudio contempló los siguientes

productos:

• Visión Comunal de Cultura

• Asociación Estratégica

• Lineamientos Estratégicos

• Objetivos Estratégicos

El análisis utilizado para la formulación del plan siguió la secuencia que se muestra en el

siguiente diagrama, donde, a través de pasos sucesivos, se construye el plan mediante

distintos niveles de detalle.

Patrimonio Cultural Participación y Acceso a la Cultura.

Gestión Institucional (Municipal)Creación y Difusión de las Actividades

Artísticas y Culturales

LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS


127

Proceso General de Formulación del Plan Municipal de Cultura.

Fuente: Términos de referencia. Elaboración Propia.


128

9.1. Imagen Objetivo (Visión de futuro).

La Imagen Objetivo (Visión de futuro), constituye un concepto, cuya instrumentalización u

operacionalización permite comprometer, ordenar, aglutinar y convocar a las distintas

expresiones o voluntades políticas, técnicas y sociales comunales. Constituye en sí mismo,

el objetivo estratégico o meta estructural a lograr en un período definido, en este caso, el

2021 (Plan Municipal de Cultura Peñalolén: 2015, 105).

La metodología empleada para la construcción de la Imagen Objetivo (Visión de futuro) está

basada en la aplicación de diversas estrategias metodológicas, técnicas o dinámicas de

producción de información según el tipo de actor comunal y las propias condiciones

contextuales de la experiencia de los cabildos culturales. Una vez consolidada la

información se agrupa en dimensiones y se realizan procesos de trabajo sistemático y

recursivo que permite la elaboración y redacción de una primera imagen objetivo que

posteriormente se va sometiendo a diversos procesos de validación con los actores

generando la validación final del enunciado. Este proceso considera tres momentos

metodológicos.

El primero, es producto del proceso de empoderamiento y fortalecimiento del Concejo

Municipal, de la Mesa Técnica de Cultura y principalmente de la diversidad de actores

sociales de todas las localidades participantes, que desde su constitución para este Plan

han trabajado con metodologías participativas en su elaboración.

El segundo momento metodológico, dice relación con el trabajo en taller de la Mesa Técnica

de Cultura que a partir de los resultados del análisis del diagnóstico de fuentes primarias y

secundarias, cuantitativas, cualitativas y participativo, identifican las causas que originan

los factores críticos o problemas principales, los que se transforman en objetivos de donde

emanan los objetivos estratégicos del plan, y que constituyen las vías o caminos que el

municipio deberá implementar, con objeto de alcanzar los objetivos deseados por el

conjunto de actores participantes en el proceso de elaboración y posterior administración

estratégica del Plan.

El tercer momento, una vez elaborada la Imagen Objetivo y validada por la Mesa Técnica

se trabaja con el Concejo Municipal y representantes de la Comunidad para validar e

incorporar la sugerencias y observaciones que de ambas instancias emerjan.

El método de trabajo utilizado consiste entonces, en la aplicación de procesos de análisis

sistemáticos por parte del consultor, sometiendo los resultados a la consideración y

validación por parte de los participantes en diversos talleres de trabajo. El proceso de

análisis sigue un enfoque secuencial, sin embargo, al terminar cada paso del proceso, se

realiza un análisis de consistencia y perfeccionamiento de los productos obtenidos en el

paso anterior, es decir, se resguarda la lógica vertical del proceso en los distintos niveles

del plan.


129

La Imagen Objetivo o Visión, se construye entonces, a partir de la metodología participativa

realizada de forma transversal con todos los actores (Concejo Municipal, Mesa Técnica de

Cultura y Cabildos Culturales) utilizando diversas técnicas según el actor y en distintos

talleres de trabajo; de esta forma, la visión expresa conceptualmente la síntesis de los

deseos, valores, anhelos y principios expresados por los y las participantes al menos para

los próximos cuatro años.

En consecuencia, a lo descrito anteriormente, es posible definir la Imagen Objetivo o

Visión de la siguiente forma:

• La comuna de Chaitén con la dispersión geográfica de sus localidades y su

singularidad patrimonial natural y cultural proyecta un desarrollo cultural

inclusivo, participativo y amigable, que pone en valor la identidad histórica

en la formación y creación artística y cultural, promoviendo la accesibilidad a

bienes y servicios interculturales que rescatan las tradiciones, costumbres y

prácticas sociales nuevas que la constituyen.

9.2. Asociación Estratégica Comunal.

La participación y corresponsabilidad cobra relevancia, ya que, por una parte, los procesos

participativos poseen la virtud de generar un mayor compromiso e identidad de los

habitantes con las metas y, por otra, también consiguen generar una disposición distinta de

los habitantes cuando perciben que sus necesidades o expectativas poseen -a la luz de la

discusión política y comunitaria- una prioridad distinta que la de otros proyectos (Pladeco

Recoleta; 2015)

De la participación se desprende por tanto una asociación estratégica que es preciso

especificar por cuanto permite establecer relaciones de co-responsabilidad en torno a los

éxitos y fracasos derivados de cualquier proceso de planificación (Pladeco Recoleta; 2015).

La asociación estratégica comunal, refiere al rol en el cumplimiento de la Imagen Objetivo

o Visión, que le corresponderá a cada actor comunal involucrado en las mismas.

Responsabilidades que, por lo demás, son asumidas por cada una de las partes durante

este proceso

En tal sentido, la asociación estratégica comunal está dividida en dos componentes

estratégicos que constituyen la alianza que posibilita el desarrollo local, es decir, la

municipalidad (institucional) y la comunidad o sociedad.


130

Municipalidad:

• Diseñar, ejecutar y evaluar las iniciativas generadas en el Plan Municipal de

Cultura, promoviendo la implementación de la Visión de Fututo en forma

sostenible, participativa, respetuosa, amigable y con los recursos

pertinentes para su logro.

Comunidad:

• Fortalecer el trabajo comunitario desde la autonomía y autogestión

comunitaria, poniendo en valor las identidades locales, estableciendo una

alianza estratégica con el municipio en la ejecución del Plan Municipal de

Cultura.

9.3. Lineamientos Estratégicos37.

Los Lineamientos Estratégicos constituyen los ejes, temáticas, ámbitos, dimensiones o

áreas de los componentes generales de la planificación estratégica (Plan Municipal de

Cultura Peñalolén; 2015, 107).

A su vez, los Lineamientos Estratégicos se sustentan desde el punto de vista metodológico

a partir de los siguientes procesos y productos:

a. Surgen del análisis del diagnóstico participativo realizado.

b. Constituyen temáticas, ejes o ámbitos de desarrollo posibles y factibles de implementar

- por la municipalidad, instituciones y organizaciones- en el periodo de vigencia del Plan, o

a lo menos sentar sus bases estructurales en el proceso de transformación y desarrollo

local.

c. Constituyen la base operacional a la Visión de Futuro, deben ser reales, factibles,

medibles y cuantificables.

d. Poseen vinculación y congruencia respecto de las opiniones, sugerencias, demandas y/o

necesidades señaladas por la comunidad y los actores participantes durante el proceso de

elaboración de la etapa diagnóstica (Ibid).

37 Basada en la estructura del PMC de Til TIl.


131

8.4. Profundización de los Lineamientos Estratégicos.

Para profundizar los Lineamientos Estratégicos, es necesario identificar y circunscribir los

componentes que están en su base ya no desde una mirada diagnóstica, sino que en

función de una desagregación metodológica que permita su implementación instrumental

en un Plan a ejecutarse en el corto y/o mediano plazo (Pladeco Pica; 2015)

Se trata entonces, de establecer según la propuesta metodológica, una construcción

participativa y deliberativa de las particularidades instrumentales y/u operacionales que

componen cada Lineamiento Estratégico en específico, según el proceso deliberativo entre

las visiones institucionales, políticas, sociales y técnicas de los participantes.

Para lograr esta profundización, se realizó un (1) taller de trabajo con la Mesa Técnica de

Cultura, empleando el Enfoque de Marco Lógico (EML) en específico utilizando las técnicas

de Árbol de Problemas y Árbol de Objetivos (PMC Til Til; 2017, 121).

El árbol de problemas es una herramienta técnica y visual y es utilizada para la identificación

de una situación, que es percibida por un grupo o comunidad, como un problema que

necesita ser resuelto. Su principal aporte es la posibilidad que otorga de problematizar las

situaciones. Una vez detectado el problema central, este debe ser analizado tanto en sus

causas como en sus efectos, de tal manera que permita proponer diferentes alternativas de

solución (Pladeco Peñalolén; 2014).

El árbol de problemas ofrece una visión parcial de la realidad, estructurada en torno a los

problemas que padece un colectivo o unos colectivos de personas concretos, estableciendo

las relaciones de causalidad que se establecen entre esos problemas. Evidentemente, esas

relaciones constituyen una simplificación de la realidad, pero permiten determinar una

jerarquización de los problemas y ofrecen una base para una posible intervención

(Camacho et al; 2001).

Uno de los momentos analíticos más complejos de este ejercicio, dice relación con la

identificación del problema principal del Lineamiento Estratégico. En tal sentido, fue posible

identificar en el trabajo participativo con la Mesa Técnica las problemáticas que constituyen

las líneas de intervención para cada lineamiento estratégico.

“Teóricamente, el Marco Lógico y su técnica (diagnóstica y prospectiva de base) del Árbol

de Problemas y Árbol de Objetivos consiste básicamente en la elaboración colectiva de los

siguientes esquemas:


132

Consiste básicamente en la elaboración con metodología participativa y colectiva del

siguiente esquema38.

La técnica establece para la construcción o elaboración del Árbol de Problemas, que los

participantes realicen los siguientes pasos:

• Analizar, deliberar y consensuar el Problema Principal de cada Lineamiento

Estratégico.

• Identificar las Causas como inadecuación entre oferta y demanda, hechos,

aspectos, condiciones, deficiencias verificables y reales de carácter social

y/o institucional que condicionan o generan las condiciones de posibilidad

del Problema Principal, es decir, existencia de cierta correlación.

• Identificar los respectivos Efectos que provoca la existencia de

determinada Causa en específico.

Metodológicamente, el resultado es la desagregación del Lineamiento Estratégico, cuyo

conjunto de conceptos se encuentran lingüística o discursivamente expresados de forma

negativa o crítica.

Una vez elaborado el Árbol de Problemas, se transforma técnicamente el lenguaje o

discurso a positivo construyéndose el Árbol de Objetivos en donde el Problema Principal,

pasa a constituirse en el Objetivo Principal.

38 Basado en el esquema PMC TIl Til.


133

La técnica establece para la construcción del Árbol de Objetivos, que los participantes

deben realizar los siguientes pasos:

• Analizar, deliberar y consensuar el Objetivo Principal.

• Identificar los Medios (planes, programas, proyectos, estudios, acciones o

actividades) que permiten la reducción o neutralización de la Causa.

• Establecer los Fines a modo de objetivos específicos, metas o resultados

que se esperan obtener al momento de implementar los Medios.

Enunciativos o Declarativos:

En términos generales, el método consiste en realizar el tránsito desde el Árbol de

Problemas al Árbol de Objetivos en donde:

Las Causas se transforman en los Medios, ya que estos son los instrumentos para su

resolución y los efectos se transforman en los objetivos (Fines).

A modo de resumen, la metodología permite establecer o identificar los siguientes aspectos:

• Las Causas que están en la base del Problema Principal.

• Los Efectos que provoca la existencia de estas Causas.

• Los Medios o acciones que permitirían reducir o neutralizar la Causa.


134

• Los Fines u objetivos esperados de la intervención o implementación de los

Medios o acciones.

En consecuencia, el ejercicio desarrollado en el taller de profundización de los lineamientos

estratégicos con la Mesa Técnica de Cultura, consistió en identificación de las principales

problemáticas comunales en el campo cultural de la comuna, localidades y sectores por

cada uno de los lineamientos estratégicos a partir del resultado del diagnóstico participativo,

cuyos resultados, permitieron obtener los siguientes productos en función del cumplimiento

del presente ciclo de la planificación estratégica (Ibid):

• Trabajo colectivo, deliberativo y prospectivo por parte de los participantes que

integraron cada uno de los lineamientos estratégicos.

• Establecimiento de la secuencia o relación lineal entre: Causa – Efectos – Medios

– Fines.

• Asociación de los Medios, como conceptos cualitativos, a una dimensión de

carácter estructural, con objeto de general análisis estadístico y cualitativo

correspondiente.

• Identificación de las Iniciativas de Inversión (Medios) que el CCSP propone a

modo de resolución del Problema Principal y/o consecución del Objetivo Principal.

A continuación, entonces, se presentará el resultado del trabajo profundización de los

lineamientos estratégico en árboles de problema y solución que en modalidad de taller la

Mesa Técnica de Cultura a partir de los problemas y soluciones planteadas en el proceso

participativo.

8.4.1. Lineamiento Estratégico de Fortalecimiento Formación y Creación Artística –

Cultural.

El Lineamiento Estratégico de Fortalecimiento Formación y Creación Artística - Cultural se

encuentra relacionado con una contribución decisiva del desarrollo de las personas y del

fortalecimiento de la ciudadanía cultural. Además, es necesario considerar que “en un

mundo cada vez más globalizado, los nuevos soportes de redes y comunicaciones van

configurando distintos escenarios, instalando oportunidades y desafíos para la creación y

difusión artística y cultural. Esto califica la importancia de un diálogo entre arte y tecnología,

para así reflexionar sobre los alcances y posibilidades que surgen de esta relación, tanto a

nivel local, regional y nacional” (Política Cultural 2011-2016, CNCA; 2011, 49).

Se trata, por tanto, de promover aquellos programas, proyectos, estudios, beneficios y/o


135

servicios que tengan como objetivo desplegar acciones con el objetivo de aumentar la oferta

pública para la formación y creación artística cultural. A continuación, se puede observar el

resultado del trabajo identificación del problema principal sus causas y efectos que luego

se transformó en el objetivo estratégico de la Formación y Creación Artística - Cultural cuyos

medios serán las iniciativas (estudios, programas, proyectos y/o gestión) y los fines

correspondientes a los objetivos específicos de cada iniciativa.

Cuadro: Lineamiento Estratégico: Fortalecimiento Formación y Creación Artística -

Cultural

ÁRBOL DE PROBLEMAS ÁRBOL DE OBJETIVOS Tipo de

Iniciativa Inexistencia de una programación

cultural sostenible.

Diseñar una programación cultural

sostenible.

Causas Efectos Medios Fines

Estacionalidad

de la oferta

artístico-

cultural.

Actividades

artísticas y

culturales

descontinuadas.

Diseñar oferta

artístico- cultural

anual a partir de

la demanda

comunitaria.

Generar

sostenibilidad de las

actividades

artísticas y

culturales.

Programa

Inmovilidad

institucional

por ausencia

de voluntad

política.

No hay oferta

cultural

planificada.

Sensibilización

institucional y

destinación de

recursos

humanos,

materiales y

financieros para

contribuir desde

la cultura al

desarrollo local.

Planificar

intersectorialmente

y participativamente

la oferta cultural.

GE

Ausencia de

integración de

la cultura local

en el

currículum

escolar de la

comuna.

Falta de

sincronía entre

la educación

formal y la

cultura local.

Integración de la

cultura local en el

currículum

escolar de la

comuna.

Promover en la

comunidad escolar

procesos de

recuperación y

puesta en valor del

patrimonio cultural

local para la

formación y

creación artístico-

cultural.

Programa

Falta de

experiencias de

intercambio

técnico en el

área artístico

cultural.

Estancamiento

en el

fortalecimiento

y evolución

artístico –

cultural.

Programar

experiencias de

intercambio

(residencias,

talleres,

seminarios y

otros)

Promover el

intercambio artístico

– cultural para

enriquecer la

formación y

creación artístico

cultural en diversas

disciplinas.

Programa


136

Fuente: Taller de Marco Lógico con Mesa Técnica de Cultura. Elaboración propia.

Los factores críticos asociados al problema de la inexistencia de una programación

cultural sostenible son los siguientes:

En primer lugar, la actual oferta artístico- cultural se desarrolla principalmente en época

estival situación que no permite un desarrollo sostenible en la creación como en la

formación durante el año. Este factor crítico impide el desarrollo de procesos artísticos y

culturales que generen impactos a mediano y largo plazo en la formación y creación

artística y cultural de la población chaitenina. Además, no se ha considerado la demanda

comunitaria de las distintas localidades al momento de ofertar las actividades culturales39.

En segundo lugar, otro factor crítico es que ha existido una inmovilidad de carácter

institucional -municipal preferentemente- debido a la ausencia de voluntad política y de

concepción estratégica de las autoridades locales para desarrollar de forma planificada

actividades artístico- culturales con la respectiva inversión en recursos humanos

materiales y financieros. Esta inmovilidad ha generado la inexistencia de una planificación

intersectorial y participativa de la oferta cultural a nivel municipal con actividades sin

objetivos estratégicos que fortalezcan el desarrollo cultural de la comuna.

En tercer lugar, no se ha incorporado sistemática y formalmente aspectos significativos de

la cultura local al currículum escolar impidiendo con ello una sincronía entre ambos

ámbitos e instancias que permiten la promoción en la comunidad escolar de procesos de

recuperación y puesta en valor del patrimonio cultural local para la formación y creación

artístico- cultural.

En cuarto lugar, la condición de aislamiento en que vive Chaitén impide muchas veces un

intercambio fluido con otros/as artistas, experiencias, corrientes estéticas o disciplinares

que empoderan y fortalecen el trabajo formativo y creativo. Esta falta o ausencia de

procesos de intercambios virtuosos, significativos y sistemáticos condicionada las

posibilidades, capacidades y evolución del crecimiento artístico – cultural en Chaitén.

Desde un análisis de la tipología de las iniciativas respecto de la metodología utilizada por

el Sistema Nacional de Inversiones (SNI), es posible, clasificar las iniciativas del

Lineamiento Estratégico Fortalecimiento Formación y Creación Artística - Cultural tal como

se puede observar en el siguiente cuadro.

39 Conjunto de prácticas relacionadas con algún ámbito del arte y la cultura, a las que un individuo dedica tiempo y recursos (creativos, materiales, intelectuales, económicos, etc.) de manera regular. (CNCA 2009)


137

Cuadro: Tipos de Iniciativa

Inexistencia de una programación cultural sostenible.

Tipo de Iniciativa Frecuencia Tipología de la Iniciativa

N %

Estudio 0 0%

Programas 3 75%

Proyecto 0 0%

Gestión 1 25%

Totales 4 100%


Los medios (tipos de iniciativas) cumplen la función de transformación del problema de la

línea de intervención en el presente periodo de planificación hasta el 2021.

Una vez definido el Objetivo Estratégico del lineamiento de Fortalecimiento Formación y

Creación Artística - Cultural, es decir, Diseñar una programación cultural sostenible, se

realizó su desagregación en objetivos específicos40, que otorgan la capacidad operacional

de controlar su cumplimiento; es necesario considerar que es factible que un objetivo

específico contribuya a cumplir más de un objetivo estratégico.

Cuadro: Objetivos Específicos Lineamiento Fortalecimiento Formación y Creación

Artística - Cultural

N° Objetivos Específicos

1 Generar sostenibilidad de las actividades artísticas y culturales.

2 Planificar intersectorialmente y participativamente la oferta cultural.

3 Promover en la comunidad escolar procesos de recuperación y puesta en valor del

patrimonio cultural local para la formación y creación artístico- cultural.

4 Promover el intercambio artístico – cultural para enriquecer la formación y creación

artístico cultural en diversas disciplinas.


Este lineamiento contempla entre sus iniciativas diseñar programas artísticos y/o

culturales de carácter anual a partir de la demanda comunitaria local que debe ser

desconcentrada, descentralizada, sostenible, participativa y planificada

intersectorialmente se convierte en uno de los objetivos de este lineamiento.

También se plantea en este lineamiento, diseñar acciones para sensibilizar intersectorial e

institucionalmente a los funcionarios municipales, respecto del rol del PMC en el

40 Son la concreción, especificación o desglosamiento del objetivo estratégico. Los objetivos específicos contienen elementos particulares y concretos que permiten hacer operativo el objetivo estratégico. El conjunto o sumatoria de los objetivos específicos debe permitir y apuntar a la realización del objetivo estratégico. Son los propósitos más concretos que se quieren alcanzar y deben ser acordes a los programas y proyectos diseñados. No son acciones y deben ser redactados en infinitivo.


138

desarrollo cultural de la comuna y como también respecto de la importancia estratégica de

la cultura en el desarrollo local para ganar voluntades significativas y/o colaborativas en la

gestión municipal en cultura y por otra parte, destinar los recursos humanos, materiales y

financieros significativos y pertinentes para contribuir desde la cultura al desarrollo local.

También plantea este lineamiento que se debe diseñar y ejecutar un programa que

promueva en la comunidad escolar procesos de recuperación y puesta en valor del

patrimonio cultural local para la formación y creación artístico- cultural, aprovechando los

conocimientos y capacidades instaladas en la comunidad escolar de las diferentes

localidades, principalmente de profesores/as que poseen trayectoria en la materia. También

se debe fortalecer la labor de La Escuela en el desarrollo cultural de las localidades debido

al rol central que juegan estos establecimientos que cuentan con infraestructura y

equipamiento básico para el uso como infraestructura cultural y de concentración

permanente de niños, niñas adolescentes, jóvenes, profesores y asistentes de la educación

que conforman la comunidad escolar.

En el contexto global, hay que poner en valor lo local, pero a la vez hay que aprovechar las

posibilidades que otorga la tecnología para la producción de intercambios significativos con

artistas diversos tanto en lo disciplinar como en las corrientes estéticas existentes tan

propias de la diversidad. Será preciso diseñar y ejecutar un programa de genere

experiencias de intercambio del tipo residencias, talleres, seminarios y otros virtuales o

presenciales que permitan un desarrollo artístico41 y cultural a partir de la experiencia de

traspaso de conocimientos entre otros.

8.4.2. Lineamiento Estratégico de Fortalecimiento Patrimonio Cultural.

El patrimonio cultural posee la función de coordinar acciones para la identificación,

incremento, conservación y difusión del patrimonio cultural. Dicho objetivo se implementa

en colaboración con diversos organismos públicos, tales como el Consejo de

Monumentos Nacionales, Dibam y Sernatur entre otros. En la actualidad, Chile posee “un

extenso territorio reconocido por su multiculturalidad y por el patrimonio vivo de sus

comunidades, fortaleciendo en cada uno de sus habitantes un sentimiento de identidad

que se apropia y recrea constantemente. Como motor de la diversidad cultural, el

patrimonio no deja de ser frágil y durante los últimos años y su salvaguarda se ha

convertido en una de las prioridades de la cooperación internacional” (Política Cultural

2011-2016, CNCA; 2011, 50).

41 Entenderemos por desarrollo artístico el desarrollo de aquellas creaciones efectuadas por el ser humano que expresan una mirada sensible respecto del mundo; las mismas pueden ser tanto reales como imaginarias.


139

Cuadro: Patrimonio

Fuente: UNESCO (2011) Los ámbitos del patrimonio cultural inmaterial.

1. Patrimonio Natural:

• Formaciones físicas, biológicas, geológicas y fisiográficas.

• Zonas que constituyan el hábitat de especies -animal y vegetal- amenazadas.

• Zonas con valor universal excepcional desde el punto de vista estético o científico,

de la conservación o de la belleza natural.

2. Patrimonio Cultural

2.1. Patrimonio Cultural Material:

• Se entiende como un bien, o conjunto de ellos, que constituyen un legado o herencia

que se traspasa de una generación a otra.

• Opera como testimonio de la existencia de nuestros antepasados, sus prácticas y

formas de vida.

2.2. Patrimonio Cultural Inmaterial:

• Usos, representaciones, expresiones, conocimientos y técnicas que las

comunidades, grupos o individuos reconocen como parte de su patrimonio cultural.

• Infunde un sentimiento de identidad y continuidad y contribuye a promover el respeto

de la diversidad cultural y la creatividad humana.

En el siguiente cuadro, se pueden observar las prácticas, actividades y objetivos del

patrimonio cultural inmaterial.


140

Cuadro: Prácticas/actividades/objetivos Patrimonio Cultural Inmaterial

Se transmite de generación en generación

Es recreado constantemente por las comunidades y grupos en función de su entorno

Interactúa con la naturaleza y su historia

Infunde un sentimiento de identidad y continuidad

Contribuye a promover el respeto de la diversidad cultural y humana

Pertenece a depositarios específicos que lo heredan o reciben en herencia

Fuente: UNESCO (2011) Los ámbitos del patrimonio cultural inmaterial. Elaboración Propia.

En el siguiente cuadro, se pueden observar los ámbitos que conforman el patrimonio

cultural inmaterial con sus respectivos componentes u objetivos.

Cuadro: Ámbitos de Patrimonio Cultural Inmaterial

Ámbitos Componentes/Objetivos

Tradiciones y expresiones

orales

Diversidad de formas habladas, incluyendo adivinanzas, cuentos y

mitos.

Transmitir valores culturales y sociales y la memoria colectiva.

Artes del espectáculo Contempla la música vocal, instrumental, la danza y el teatro, la poesía

cantada, y otras numerosas formas de expresión.

Usos sociales, rituales y

actos festivos

Costumbres estructurantes de la vida en comunidades y grupos.

Reafirmar la identidad de los grupos que los practican públicos o

privados.

Relacionar la visión del mundo, la historia y la memoria de las

comunidades.

Conocimientos y usos

relacionados con la

naturaleza y el universo.

Saberes, técnicas, competencias, prácticas y representaciones

creadas por las comunidades en su interacción con el medio natural.

Técnicas artesanales

tradicionales

Artesanía tradicional como la manifestación más tangible del

patrimonio cultural inmaterial.

Técnicas y conocimientos utilizados en las actividades artesanales

(más que los productos de la artesanía).

Fuente: UNESCO (2011) Los ámbitos del patrimonio cultural inmaterial. Elaboración Propia.

A lo largo de la historia de Chaitén en el proceso de construcción subjetiva de la identidad

local la memoria colectiva ha apuntado a la condición de “sucesores de pioneros que

colonizaron, se asentaron y construyeron comunidad en un territorio que en sus inicios

estaba casi completamente desconectado del resto del país como también al haber

aprendido a sobrevivir a enormes dificultades causadas principalmente por el aislamiento

y la convivencia con la naturaleza - bosques y el río Yelcho-” (Berezin: 2012, 14) entre las

más significativas. En el último decenio, debe agregarse la experiencia de la erupción del

Volcán Chaitén y principalmente el asentamiento de los rebeldes que genera las

condiciones de posibilidad de reconstruir y nuevamente habitar la ciudad de Chaitén, este

hecho significativo en la historia reciente ha generado nuevas subjetividades que


141

fortalecen la identidad local. Sin embargo, se han producido procesos migratorios tanto de

chilenos/as como extranjeros/as que sin duda contribuirán fundamentalmente en la ciudad

de Chaitén a nuevos procesos culturales.


servicios que tengan como objetivo desplegar acciones con el objetivo de fortalecer el

patrimonio cultural tanto natural como cultural sea este inmaterial o material en sus

posibilidades muebles o inmuebles.


servicios que tengan como objetivo desplegar acciones con el objetivo de aumentar la

oferta pública para la formación y creación artística cultural. A continuación, se puede

observar el resultado del trabajo identificación del problema principal sus causas y efectos

que luego se transformaron en objetivo estratégico del lineamiento y en medios (estudios,

programas, proyectos y/o gestión) y fines correspondientes a los objetivos estratégicos de

cada medio.


servicios que tengan como objetivo desplegar acciones con el objetivo de aumentar la

oferta pública para identificar, incrementar, conservar y difundir el Patrimonio Cultural. A

continuación, se puede observar el resultado del trabajo identificación del problema

principal sus causas y efectos que luego se transformó en el objetivo estratégico del

Patrimonio Cultural cuyos medios serán las iniciativas (estudios, programas, proyectos y/o

gestión) y los fines correspondientes a los objetivos estratégicos de cada iniciativa.

Cuadro: Lineamiento Estratégico: Fortalecimiento Patrimonio Natural y Cultural


Iniciativa Ausencia de políticas comunales en

preservación, rescate y promoción

del patrimonio natural y cultural.

Diseñar e implementar políticas

comunales en preservación, rescate

y promoción del patrimonio natural y

cultural.


No hay registro

del patrimonio

cultural.

No se conoce ni

está visibilizado

formalmente el

patrimonio cultural.

Creación y

difusión de un

catastro y registro

digital público del

patrimonio natural

y cultural (material

e inmaterial).

Generar

conocimiento y

visibilidad del

patrimonio natural

y cultural.

Estudio

Pérdida y

violación de

espacios

patrimoniales.

Inexistencia de

ordenanza

municipal para la

preservación de

espacios culturales

naturales y

materiales.

Elaboración,

aprobación y

difusión de una

ordenanza

municipal para la

preservación de

los espacios

Rescatar y

proteger

espacios

culturales

naturales.

Estudio


142

culturales y

naturales de la

comuna.

Falta de

diversidad en la

oferta cultural

comunal.

Reduccionismo

temático en el

rescate y oferta

cultural local.

Generar oferta

cultural comunal

diversa temática,

disciplinar y

estéticamente.

Diversificar

temática,

disciplinar y

estéticamente la

oferta cultural

comunal.

Programa

Invisibilidad de

los tesoros

humanos vivos.

Identificar,

visibilizar y

reconocer a los

tesoros humanos

vivos.

Estudio

Inexistencia de

escuelas de

artes y oficios.

Crear escuelas

de artes y

oficios.

Programa


Los factores críticos asociados al problema de la ausencia de políticas comunales en

preservación, rescate y promoción del patrimonio natural y cultural son los siguientes:

En primer lugar, se constata la inexistencia de un registro del patrimonio cultural que no

permite conocer ni visibilizar formalmente el patrimonio cultural existente, principalmente en

las localidades de la comuna.

En segundo lugar, se visualiza como una amenaza la inexistencia de una ordenanza

municipal a nivel comunal que regule la preservación de espacios culturales y naturales

existentes y por declarar si fuese pertinente. Esto debido a la existencia de procesos y

experiencias de pérdida y/o violación de espacios patrimoniales tanto naturales como

culturales.

En tercer lugar, la ausencia de políticas culturales diversas y diversificadas en los

temático, disciplinar y estético sumado a la invisibilización de los tesoros humanos vivos

de la comuna en sus distintas localidades y comunidades interculturales y la inexistencia

de una escuela que promueva las artes y oficios propios de las culturas locales se ha

tendido -efecto- a una hegemonía cultural reduccionista en lo temático respecto del

rescate y oferta cultural pública.



Lineamiento de Fortalecimiento del Patrimonio Natural y Cultural tal como se puede



143

Cuadro: Tipos de Iniciativas.

Ausencia de políticas comunales en preservación, rescate y promoción del patrimonio natural

y cultural.


N %

Estudios 3 60%

Programas 2 40%

Proyecto 0 0%

Gestión 0 0%

Totales 5 100%




Una vez definido el Objetivo Estratégico del Lineamiento de Fortalecimiento del Patrimonio

Natural y Cultural, es decir, Diseñar e implementar políticas comunales en

preservación, rescate y promoción del patrimonio natural y cultural, se realizó su

desagregación en objetivos específicos, que otorgan la capacidad operacional de controlar

su cumplimiento; es necesario considerar que es factible que un objetivo específico

contribuya a cumplir más de un objetivo estratégico.

Cuadro: Objetivos Específicos Lineamiento de Fortalecimiento del Patrimonio

Natural y Cultural.


1 Generar conocimiento y visibilidad del patrimonio natural y cultural.

2 Rescatar y proteger espacios culturales naturales.

3 Diversificación temática, disciplinar y estética de la oferta cultural comunal.


Este lineamiento contempla entre sus iniciativas la creación y difusión de un catastro y

registro digital público del patrimonio natural y cultural (material e inmaterial) que permita

generar conocimiento y visibilidad del patrimonio natural y cultural existente.

También incluye una diversificación de la parrilla programática (oferta púbica) de carácter

anual y diseñada a partir de la demanda y pertinencia local de las comunidades. Se trata

entonces de diseñar y ejecutar un programa (oferta cultural comunal) con diversidad

disciplinar y estética.

Por otra parte, se deberá realizar un estudio que permita identificar, visibilizar y reconocer

a los tesoros humanos vivos existentes en las diferentes localidades de la comuna.


144

Además, se diseñará un programa tendiente a crear una escuela de artes y oficios que

permita la reproducción de tanto de artes como oficios significativos de la identidad de las

localidades y comunidades.

Por último, se realizará un estudio que permite el rescate y la protección de los espacios

culturales naturales y materiales cuyo producto lo constituya la aprobación de una

ordenanza municipal para la preservación de los espacios culturales naturales de la

comuna.

8.4.3. Lineamiento Estratégico de Fortalecimiento Participación y Acceso a la

Cultura.

La participación facilita “el acceso a las manifestaciones culturales, a las expresiones

artísticas, al patrimonio cultural del país y al uso de las tecnologías que conciernen a la

producción, reproducción y difusión de objetos culturales. Esto con el objetivo de

incrementar y formar nuevas audiencias y la generación de hábitos de participación cultural

en la comunidad. De ahí que resulte imprescindible garantizar espacios participativos para

el desarrollo cultural y artístico del país, espacios que van más allá de una necesaria

infraestructura emplazada en un territorio determinado, sino que implican posibilidades de

acceder e integrar redes nacionales e internacionales de creación, gestión y difusión de

contenidos y bienes” (Política Cultural 2011-2016, CNCA; 2011, 49).

Asimismo, la participación “en el campo cultural implica un Estado que —a través de su

política pública— reconoce los derechos culturales de sus ciudadanos, atiende las

demandas del sector y trabaja en forma conjunta con éste para contribuir conjuntamente al

desarrollo cultural del país (Ibid).


servicios que tengan como objetivo desplegar acciones con el objetivo de facilitar el acceso

a las manifestaciones culturales, a las expresiones artísticas, al patrimonio cultural del país

y al uso de las tecnologías que conciernen a la producción, reproducción y difusión de

objetos culturales. A continuación, se puede observar el resultado del trabajo identificación

del problema principal sus causas y efectos que luego se transformó en el objetivo

estratégico de la Participación y Acceso a la Cultura cuyos medios serán las iniciativas

(estudios, programas, proyectos y/o gestión) y los fines correspondientes a los objetivos

estratégicos de cada iniciativa.


145

Cuadro: Lineamiento Estratégico: Fortalecimiento Participación y Acceso a la Cultura


Iniciativa Ausencia de visión estratégica

comunal que incluya a la ciudadanía

y a las localidades en la toma de

decisiones.

Elaboración Plan Municipal de Cultura

que incorpora a la ciudadanía y a las

localidades en la toma de decisiones.


Falta de

infraestructura y

equipamiento

cultural.

Dificulta la

expresión

artística y

cultural.

Aumento de la

infraestructura y

equipamiento

cultural en la

comuna.

Facilitar el

acceso y

desarrollo

artístico-cultural

de las

comunidades y

localidades.

PY

Centralismo en la

inversión y

ejecución

cultural comunal.

Inexistencia de

oferta cultural en

las localidades y

sectores.

Desconcentración de

la inversión y

ejecución cultural

comunal a partir de la

programación de

cultural anual.

Generar oferta

cultural en las

comunidades y

localidades.

PR

Desmotivación de

las personas de

las zonas rurales

por falta de apoyo

financiero.

Empoderar y

fortalecer a las

personas,

comunidades y

localidades.

Inexistencia de

instancias de

participación

ciudadana para

orientar la toma

de decisiones en

el municipio.

Desinterés por

aportar al

desarrollo social y

cultural de la

comuna.

Creación e

institucionalización

de instancias de

participación

ciudadana para

orientar la toma de

decisiones en el

municipio.

Promover

procesos de

participación

ciudadana que

permitan generar

participación

política y cultural

en la comuna.

PR

Desconexión y

disociatividad

entre los actores

sociales

vinculados a las

actividades

culturales.

Crear procesos

de

asociatividad,

cooperación y

solidaridad (red)

entre los

actores locales

y el municipio.


Los factores críticos asociados al problema de ausencia de visión estratégica comunal que

incluya a la ciudadanía y a las localidades en la toma de decisiones son los siguientes:

En primer lugar, se identificó la falta de infraestructura y equipamiento cultural a nivel

comunal y principalmente en las localidades, déficit que ha dificultado el desarrollo

cuantitativo y cualitativo de las expresiones artísticas y culturales.


146

En segundo lugar, se identifica al excesivo centralismo en la inversión y ejecución cultural

comunal como causante de la inexistencia de oferta cultural en las localidades y sectores

rurales e insulares preferentemente, desmotivando a las personas de las zonas rurales por

falta de apoyo financiero.

Por último, identifican a la inexistencia de instancias de participación ciudadana para para

incluir a ciudadanía en la toma de decisiones en el municipio ha provocado el desinterés

ciudadano por aportar al desarrollo social y cultural de la comuna, sumado a la desconexión

y/o disociatividad entre los actores sociales vinculados a las actividades culturales.

Desde un análisis de la tipología de iniciativas respecto de la metodología utilizada por el

Sistema Nacional de Inversiones (SNI), es posible, clasificar las iniciativas del Lineamiento

de Fortalecimiento de la Participación y Acceso a la Cultura tal como se puede observar en

el siguiente cuadro.


Ausencia de visión estratégica comunal que incluya a la ciudadanía y a las localidades en la

toma de decisiones.


N %

Estudio 0 0%

Programa 2 67%

Proyecto 1 33%

Gestión 0 0%

Totales 3 100%




Una vez definido el Objetivo Estratégico del Lineamiento de Fortalecimiento Participación y

Acceso a la Cultura, es decir, Elaboración Plan Municipal de Cultura que incorpora a la

ciudadanía y a las localidades en la toma de decisiones., se realizó su desagregación

en objetivos específicos, que otorgan la capacidad operacional de controlar su

cumplimiento; es necesario considerar que es factible que un objetivo específico contribuya

a cumplir más de un objetivo estratégico.


147

Cuadro: Objetivos Específicos Lineamiento de Fortalecimiento Participación y

Acceso a la Cultura.


1 Facilitar el acceso y desarrollo artístico-cultural de las comunidades y localidades.

2 Generar oferta cultural en las comunidades y localidades.

3 Empoderar y fortalecer a las personas, comunidades y localidades.

4 Promover procesos de participación ciudadana que permitan generar participación

política y cultural en la comuna.

5 Crear procesos de asociatividad, cooperación y solidaridad (red) entre los actores

locales.


Este lineamiento contempla entre sus iniciativas aumentar la infraestructura y equipamiento

cultural disponible en comuna para ampliar la oferta cultural en la comuna y principalmente

en las localidades.

También destaca, la iniciativa referida a desconcentrar la inversión y ejecución cultural

comunal a partir del diseño participativo de la programación cultural anual.

Por otra parte, considera crear e institucionalizar instancias de participación ciudadana para

incluir a ciudadanía en la toma de decisiones del municipio.

Por último, considera la creación de procesos de asociatividad, cooperación y solidaridad

(construcción de redes) entre los actores locales.

8.4.4. Lineamiento Estratégico de Fortalecimiento de la Gestión Municipal en

Cultura.

La gestión institucional en cultura pretende convertirla en área prioritaria de la gestión

municipal, espacio que debe ser institucionalizado al interior del municipio. La creación de

una Oficina o Departamento Municipal de Cultura incorporada al Organigrama Municipal

constituye la materialización de la voluntad política y mirada estratégica en el rol de la

cultura en el desarrollo local. “La envergadura de ésta, en términos de profesionales y

recursos, depende del tamaño del municipio y sus posibilidades. Ahora bien, independiente

de ello, es necesario que el equipo profesional posea una experticia en el tema y sobre todo

claridad y compromiso con las políticas culturales comunales. Si bien esta oficina se inserta

dentro del municipio y fundamentalmente debe realizar un trabajo interno, también

adquiere un rol a nivel externo, marcando presencia a nivel comunal y relacionándose con

la institucionalidad cultural a nivel regional y nacional. Deberá contar con una plataforma en

términos de equipos profesionales capacitados, con clara definición de roles y funciones

para el logro e implementación de las políticas culturales a nivel comunal, donde la

infraestructura municipal, las políticas municipales y el presupuesto municipal incorporen


148

este sub sistema en su estructura organizacional. (Guía Metodológica para el desarrollo de

planes municipales de cultura. CNCA; 2011, 44).


servicios que tengan como objetivo crear el departamento y/o unidad de cultura. A

continuación, se puede observar el resultado del trabajo identificación del problema

principal sus causas y efectos que luego se transformó en el objetivo estratégico de la

Gestión Municipal en Cultura, cuyos medios serán las iniciativas (estudios, programas,

proyectos y/o gestión) y los fines correspondientes a los objetivos estratégicos de cada

iniciativa.

Cuadro: Lineamiento Estratégico: Fortalecimiento de la Gestión Municipal en Cultura.

ÁRBOL DE PROBLEMAS ÁRBOL DE OBJETIVOS Tipos de

Iniciativa Inexistencia de departamento y/o

unidad de cultura.

Crear departamento y/o unidad de

cultura.


Planta

municipal

reducida.

Carencia de cupos

necesarios.

Ampliar y/o

reestructurar

Planta municipal

Diseñar perfil de

cargo y nombrar

encargado/a de

cultura

ES

Escaso apoyo a

organizaciones

culturales.

Promover y generar

procesos de

fortalecimiento

comunitario.

PR

Escasos

recursos

materiales,

humanos y

financieros

destinados al

desarrollo

cultural

planificado.

Ineficiencia del gasto

en las actividades

culturales.

Aumentar los

recursos

materiales,

humanos y

financieros

destinados al

desarrollo cultural

de forma

planificada.

Consolidar el gasto

en cultura a partir del

PMC en un mínimo

del 2%.

GE

Descoordinación de

las actividades

municipales.

Coordinar

intersectorialmente

las actividades

municipales con

cultura.

Falencia en el

acceso,

comunicación,

difusión y

tratamiento de

la información

y actividades

culturales

(subvenciones,

proyectos,

convocatorias,

ferias, etc.)

Desconocimiento,

descontento, baja

convocatoria,

asistencia y

participación

Diseño de plan de

difusión y

comunicaciones

culturales.

Garantizar acceso a

la información en

forma oportuna y

con pertinencia

local.

PR

Falta de asesoría y

capacitación

desde la

municipalidad a

las OOCC en la

elaboración de

proyectos.

Talleres

territoriales de

asesoría y

capacitación

desde la

municipalidad a

las OOCC en la

Asesorar y

capacitar a las

OOCC en la

elaboración de

proyectos.

PR


149

formación de

proyectos.


Los factores críticos asociados al problema de la inexistencia de departamento y/o unidad

de cultura son los siguientes:

En primer lugar, el número de trabajadores de Planta en la Municipalidad de Chaitén es

reducida, y considerando el actual marco normativo y el análisis proyectivo del mismo, la

situación no debería cambiar mucho en los próximos años, esto ha implicado la ausencia

de cupos para la creación de nuevos perfiles de cargo, lo que implicaría para crear el

departamento de cultura, prescindir de otros cargos que puedan ser considerados

prescindibles desde el punto de vista de la gestión institucional y su visión estratégica a

esto se suma, el escaso apoyo a las organizaciones culturales en aspectos técnicos del

campo cultural.

En segundo lugar, los escasos recursos materiales, humanos y financieros destinados al

desarrollo cultural generalmente, ha provocado la ineficiencia del gasto en las actividades

culturales como la descoordinación de las actividades municipales al no existir

planificación intersectorial.

Por último, la falencia en el acceso, comunicación, difusión y tratamiento de la información

y actividades culturales sean subvenciones, proyectos concursables, convocatorias y

ferias entre otros posibles ha provocado el desconocimiento de ellas, la baja convocatoria

a las mismas, la poca asistencia y escasa participación en las actividades. Como también,

la falta de asesoría y capacitación técnica desde la municipalidad en la elaboración de

proyectos a las organizaciones sociales y culturales.



Lineamiento de Fortalecimiento de la Gestión Municipal en Cultura tal como se puede



Problema Principal: Inexistencia de Departamento y/o Unidad de Cultura.


N %

Estudio 1 20%

Programa 3 60%

Proyecto 0 0%

Gestión Institucional 1 20%

Totales 5 100%



150



Una vez definido el Objetivo Estratégico del Lineamiento de Fortalecimiento de la Gestión

Municipal en Cultura, es decir, Crear Departamento y/o Unidad de Cultura, se realizó su

desagregación en objetivos específicos, que otorgan la capacidad operacional de controlar

su cumplimiento; es necesario, considerar que es factible que un objetivo específico

contribuya a cumplir más de un objetivo estratégico.

Cuadro: Objetivos Específicos Fortalecimiento de la Gestión Municipal en Cultura.


1 Diseñar perfil de cargo y nombrar encargado/a de cultura

2 Promover y generar procesos de fortalecimiento comunitario.

3 Consolidar el gasto en cultura a partir del PMC en un mínimo del 2%.

4 Coordinar intersectorialmente las actividades municipales con cultura

5 Garantizar acceso a la información en forma oportuna y con pertinencia local.

6 Asesorar y capacitar a las OOCC en la elaboración de proyectos.


Este lineamiento contempla entre sus iniciativas ampliar y/o reestructurar la Planta

Municipal de RRHH para incorporar a un/a Encargado/a de Cultura responsable del

también creado en forma paralela, Departamento y/o Unidad de Cultura para promover y

generar procesos de fortalecimiento comunitario desde el campo y gestión cultural.

También destaca la iniciativa de aumentar los recursos materiales, humanos y financieros

destinados al desarrollo cultural de forma planificada, de forma de consolidar el gasto en

cultura a partir del PMC en un mínimo del 2% del presupuesto municipal anual generando

eficiencia del gasto en las actividades culturales, además un componente de la gestión

institucional en cultura será de coordinar intersectorialmente las actividades municipales a

través de la mantención o sostenibilidad de la Mesa Técnica de Cultura.

Por otra parte, el diseño de un plan de difusión y comunicaciones culturales se convierte

en estratégico, considerando la condición de aislamiento crítico en que se encuentra la

comuna de Chaitén y la dispersión geográfica de sus localidades y comunidades, así se

pretende garantizar el acceso a la información en forma oportuna y con pertinencia local

de la comunidad.

Por último, considera el diseño y ejecución de talleres en diversas localidades y

comunidades para la asesoría y capacitación a organizaciones y/o actores o artistas en la

elaboración de proyectos. Se busca, por tanto, asesorar y capacitar a las comunidades

en sus localidades en la elaboración de proyectos culturales.


151

8.5. Plan de Inversiones y Plan de Acción 2018 - 2021

La definición del Plan de Inversiones constituye la etapa más concreta del proceso de

elaboración del Plan Municipal de Cultura, ya que en esta fase se concreta la voluntad

técnica, política y comunitaria por parte de la institución municipal para implementar –

mediante iniciativas concretas- la Visión de Futuro Cultural elaborada; Visión que se

cumplirá a través de la operacionalización de las iniciativas identificadas en los

Lineamientos Estratégicos (PMC Peñalolén; 2015, 114).

Constituye un acto del compromiso explícito de la institución frente a la comunidad, define

las metas de gestión para el periodo, y, por ende, señala implícita y explícitamente, los

tópicos por la cual, la gestión municipal, será evaluada (Ibid).

El Plan de Inversiones, cuyo ideal es su implementación completa durante el periodo 2018

– 2021, está elaborado con metodologías participativas tal como se pueden observar en el

siguiente cuadro.

Cuadro: Metodología Participativa Elaboración Plan de Acción

Fuente: Propuesta Metodológica. Elaboración propia.

Es decir, las iniciativas de inversión surgieron del trabajo participativo y colaborativo, en

distintas jornadas, talleres y reuniones con los distintos actores y tal como se puede


Validación Política, Técnica y Comunitaria

Aplicación de procesos de intercambio de información, consulta, incorporación de observaciones y validación sistemática por parte del equipo de los actores locales.

Elaboración Plan Municipal de Cultura

Aplicación de metodología ZOOP (Árbol de problemas y soluciones) con la Mesa Técnica a partir de los resultados del Diagnóstico Participativo.

Diagnóstico Participativo

Aplicación de metodología FODA en Cabildos Culturales, Concejo Municipal, Mesa Técnica de Cultura y Entrevistas Actores Relevantes


152

Cuadro: Metodología Participativa Plan de Inversiones

Fuente: Actualización Pladeco Yungay 2012

8.6. Matriz Iniciativas de Inversión

La matriz ha sido elaborada a partir de la sistematización y análisis cuantitativo y cualitativo

de la información primaria producida y/o levantada en el proceso de diagnóstico

participativo con los actores locales, es decir, político, técnico y principalmente comunitario.

Desde el punto de vista metodológico, a partir de la integración vertical e incorporación de

los ejes estratégicos de la Política Cultural 2011-2016 en ejes temáticos, se agruparon los

resultados de la sistematización de los problemas y soluciones correspondientes a la

aplicación de la técnica FODA simplificado, y, que posteriormente fueron convertidos en los

lineamientos estratégicos, en tal sentido, se consideraron considerar los siguientes criterios:

a. Las iniciativas de inversión surgen de la transformación de las causas en medios

por cada objetivo estratégico identificado encada lineamiento estratégico, ya que

poseen correspondencia y coherencia con los ejes temáticos.

Matriz Iniciativas de Inversión 2018 - 2021

Actores Culturales Locales (FODAS – Soluciones a los

Problemas)

Profundización de

Lineamientos Estratégicos (Medios de Solución)

Actores Relevantes (Entrevistas – Soluciones a

los Problemas)


153

b. Las iniciativas de inversión han sido clasificadas según tipología de inversiones y

gestión (ES = Estudio; PR = Programa; PY = Proyecto y GE= Gestión).

c. Las iniciativas de inversión han sido clasificadas, según el periodo de gestión de la

actual administración municipal y/o presupuestaria, es decir, desde el año 2018 y

2021.

El resultado de esta matriz de iniciativas de inversión es la siguiente a partir de cada

Lineamiento Estratégico:

Cuadro: Matriz Iniciativas de Inversión

Lineamiento

Estratégico

N° Nombre Iniciativa Tipo de

Iniciativa

(ES =

Estudio;

PR =

Programa;

PY =

Proyecto

Gestión =

GE)

Año Estimado de

Ejecución

2018 2019 2020 2021

Fortalecimiento

de la Creación

y Formación

Artística -

Cultural

1 Diseñar oferta artístico-

cultural anual desde de la

demanda comunitaria.

PR X X X X

2 Sensibilizar

institucionalmente y

aumentar la destinación de

recursos humanos,

materiales y financieros para

contribuir desde la cultura al

desarrollo local.

PR X X X X

3 Integrar la cultura local en el

currículum escolar de la

comuna.

PR

X X X

4 Programar experiencias de

intercambio (residencias,

talleres, seminarios y otros

en distintas localidades).

PR

X X X

Fortalecimiento

del Patrimonio

Cultural

1 Crear y difundir el catastro

y/o registro digital público

del patrimonio natural y

cultural (material e

inmaterial).

ES

X X


154

Lineamiento

Estratégico


Iniciativa

(ES =

Estudio;

PR =

Programa;

PY =

Proyecto

Gestión =

GE)

Año Estimado de

Ejecución

2018 2019 2020 2021

2 Elaborar, aprobar y difundir

de una ordenanza municipal

para la preservación de los

espacios culturales y

naturales de la comuna.

ES

X X

3 Generar oferta cultural de

carácter multidisciplinar,

intercultural y estética que

integre la diversidad,

PR X X X X

4 Identificar, visibilizar y

reconocer a los tesoros

humanos vivos.

ES

X X

5 Crear Escuelas de Artes y

Oficios.

PR

X X X

Fortalecimiento

de la

Participación y

Acceso a la

Cultura

1 Aumentar la infraestructura y

equipamiento cultural en la

comuna.

PY X X X X

2 Desconcentrar la inversión y

ejecución cultural comunal.

GE X X X X

3 Crear e institucionalizar

instancia de participación

ciudadana Consejo Comunal

de Cultura (Ver Ordenanza).

ES X X X X

Fortalecimiento

de la Gestión

Municipal

Cultural

1 Ampliar y/o reestructurar

Planta municipal para

nombrar Encargada/o de la

Unidad de Cultura y/o

contratar profesional de

apoyo especializado.

GE X X

2 Aumentar los recursos

materiales, humanos y

financieros destinados al

desarrollo cultural de forma

planificada.

GE X X X X

3 Diseñar plan de difusión y

comunicaciones culturales.

PR X X


155

Lineamiento

Estratégico


Iniciativa

(ES =

Estudio;

PR =

Programa;

PY =

Proyecto

Gestión =

GE)

Año Estimado de

Ejecución

2018 2019 2020 2021

4 Crear talleres de asesoría y

capacitación desde la

municipalidad a las OOCC

en la formación de proyectos.

PR X X X X

Fuente: Pladeco Yungay 2012. Taller de Marco Lógico con Mesa Técnica de Cultura. Elaboración

propia.

8.7. Distribución de Iniciativas de Inversión por Lineamientos Estratégicos

Al analizar la distribución de frecuencias de la cantidad de iniciativas por cada

Lineamiento Estratégico es posible identificar que el Fortalecimiento del Patrimonio

Cultural es el que contiene mayor cantidad de ellas con un 31,3% del total, comparten el

segundo lugar, el Fortalecimiento de la Creación y Formación Artística – Cultural y el

Fortalecimiento de la Gestión Municipal Cultural con un 25% cada uno, y, por último, el

Fortalecimiento de la Participación y Acceso a la Cultura con un 18,7% del total de

iniciativas.

Cuadro: Distribución de Iniciativas por Lineamiento Estratégico Lineamiento Estratégico Frecuencia Porcentaje

Fortalecimiento de la Formación y Creación y Formación Artística – Cultural

4 25%

Fortalecimiento de la Participación y Acceso a la Cultura 3 18,7%

Fortalecimiento de la Gestión Municipal Cultural 4 25%

Fortalecimiento del Patrimonio Cultural 5 31,3%

Total 16 100%


Es posible observar en el siguiente gráfico la distribución de las iniciativas por lineamiento

estratégico.


156

Gráfico: Distribución de Iniciativas por Lineamiento Estratégico


Por otra parte, en el siguiente cuadro se puede observar las frecuencias por cada tipo de

Iniciativas.

Tipo de Iniciativa Frecuencia Porcentaje

Estudio 4 25%

Gestión 3 19%

Proyecto 1 6%

Programa 8 50%

Total 16 100%


Es posible observar en el siguiente gráfico la distribución por cada tipo de Iniciativas.

4

3

4

5

0

1

2

3

4

5

6

Fortalecimiento dela Creación y

Formación Artística- Cultural

Fortalecimiento dela Participación y

Acceso a la Cultura

Fortalecimiento dela Gestión Municipal

Cultural

Fortalecimiento delPatrimonio Cultural


157

Cuadro: Distribución por tipo de Iniciativas.


9. Sistema de Seguimiento y Evaluación del Plan Municipal de Cultura

El Sistema de Seguimiento y Evaluación es un proceso permanente de indagación y

valoración de la gestión del PMC para generar conocimiento y aprendizaje que alimenten

la toma de decisiones.

El módulo de seguimiento y evaluación del Plan Municipal de Cultura tiene por objetivo

aportar información para retroalimentar el proceso de ejecución del Plan, se trata de proveer

al Plan de las características de flexibilidad y adaptabilidad para corregir la ejecución ante

cambios del entorno o desviaciones respecto de lo planificado. Dicha retroalimentación se

refiere a dos aspectos principales:

Por una parte, realizar un seguimiento del avance, tanto de la ejecución de las iniciativas y

actividades del Plan como al cumplimiento de los objetivos planteados en el mismo, de

manera de mantener un control y adaptación de los programas de trabajo.

Por otra parte, de manera complementaria, se evalúan los resultados obtenidos, tanto de

las iniciativas como en el grado de cumplimiento de los objetivos; esto se relaciona con la

capacidad de evaluar la eficacia del Plan para lograr el avance de la comuna hacia su visión.

Se debe considerar que la aplicación de criterios de seguimiento y evaluación del Plan, por

parte de los equipos técnicos, las autoridades y la ciudadanía constituye un medio que

permite conocer y comprender en qué medida las acciones de desarrollo cultural

(programas, proyectos, estudios y gestiones) propuestas en cada lineamiento estratégico,

6

1 1

8

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Estudio Gestión Proyecto Programa


158

han sido capaces de contribuir al propósito principal expresado en la Visión de Futuro que

busca cambiar la situación actual por otra más próxima a lo que desean las autoridades y

la ciudadanía de Chaitén (PMC Til Til; 2017, 135).

Desde esta perspectiva, se pueden plantear los objetivos del Sistema de Seguimiento y

Plan Municipal de Cultura.

9.1. Objetivo del Sistema de Seguimiento y Evaluación.

Proveer a los actores involucrados en el Plan Municipal de Cultura de Chaitén,

principalmente al nuevo Departamento de Cultura, al Concejo Municipal, a la instancia de

participación ciudadana que asesorará al municipio en lo que respecta a las políticas

culturales y a la ciudadanía en general, de la información pertinente y necesaria para

mantener la capacidad de adaptación del Plan. Lo anterior, permite estar en condiciones de

incorporar las adecuaciones, tanto en la formulación de objetivos, los programas de acción,

definición de iniciativas y actividades, de manera de introducir los ajustes necesarios para

adaptarse a los cambios que la realidad del proceso de ejecución o cambios en el entorno

exijan.

9.2. El Rol de la Evaluación en el Plan Municipal de Cultura (PMC)42.

“La evaluación es el proceso que permite examinar las actividades ejecutadas para

controlar el desempeño futuro de los proyectos, programas, estudios y acciones que

constituyen la fase operativa del Plan Municipal de Cultura.

La evaluación del Plan Municipal de Cultura considera dos componentes. Por una parte, es

necesario evaluar los resultados, expresados como indicadores-metas; y el proceso, o

como un estado de avance de los resultados transitorios que se obtienen en la medida en

que se ejecutan las iniciativas, es decir, los proyectos, programas, estudios y/o acciones.

La evaluación de s resultados y objetivos implica definir algunos criterios de satisfacción o

éxito (expresados como cambios cualitativos), pero además deben existir indicadores

(cuantitativos). Ambos componentes entregarán información que permitirán observar los

resultados obtenidos en la ejecución del Plan Municipal de Cultura.

En consecuencia, la evaluación, sea como proceso o como resultado, o como la medición

de los cambios cualitativos o cuantitativos constituyen una etapa dinámica del Plan

Municipal de Cultura, que permite:

42 El Sistema de Seguimiento y Evaluación del Plan Municipal de Cultura aplicado en Chaitén es el mismo aplicado en Peñalolén y Til Til entre otros municipios.


159

• Operacionalizar los Lineamientos Estratégicos mediante la implementación de

los proyectos, programas y estudios y acciones propuestos.

• Asegurar la realización de las actividades y resultados esperados dentro de los

plazos de tiempo programados.

• Permitir ajustar las acciones programadas.

Es decir, el seguimiento y evaluación del Plan Municipal de Cultura es un proceso continuo,

permanente, comprometido y responsable, que consiste en comparar los indicadores de la

situación inicial (línea base) con los del término del proyecto, programa o del Plan Municipal

de Cultura en su conjunto, para determinar la medida en que este instrumento de

planificación ha contribuido al desarrollo esperado o a la visión de futuro deseada.

Para el Plan Municipal de Cultura, el principal objetivo de los indicadores, es evaluar la

implementación del conjunto de las iniciativas contenidas en el Plan de Inversiones 2018 -

2021, mediante parámetros predefinidos (Número de Iniciativas de Inversión a implementar

Anualmente v/s Iniciativas de Inversión No Implementadas Anualmente) y que en rigor,

constituyen las metas del presente Plan Municipal de Cultura cuyo comportamiento

observado y resultante, permiten establecer la tendencia de la gestión institucional y su

proyección futura.

Es decir, lo que persigue la implementación del sistema de seguimiento y evaluación del

Plan Municipal de Cultura es observar y evaluar la tendencia de los resultados obtenidos

en un momento dado y con esto, aplicar las necesarias medidas correctivas con el fin de

alcanzar las metas prediseñadas.

9.3. Implementación del Sistema de Seguimiento y Evaluación del Plan

La implementación de un sistema de seguimiento y evaluación requiere que la institución

municipal cuente con una estructura de carácter formal para determinar los estados de

avance de los procesos y evaluar los resultados o impactos alcanzados producto de la

propia ejecución del Plan Municipal de Cultura.

La implementación del sistema de seguimiento y la evaluación del Plan Municipal de Cultura

de Chaitén, reside en los siguientes tres niveles:

A. Nivel (A) Político y Social: Es la instancia máxima respecto del seguimiento y

evaluación del plan, ya que está compuesto por la Sra. Alcaldesa, el Concejo

Municipal y el Consejo Comunal de Organizaciones de la Sociedad Civil (COSOC)

y/o los representantes de las localidades elegidos en el marco del PMC. En la


160

actualidad la función de estas instancias será solicitar informes semestrales del

avance del Plan Municipal de Cultura.

B. Nivel (B) Técnico: Mesa Técnica de Cultura: Fue creada en el marco de la

elaboración del Plan Municipal de Cultura y se deberán incorporar las direcciones

de la SECPLA y Contraloría Municipal, debido a la posición jerárquica en la

estructura municipal y a las competencias respecto del ordenamiento de los

recursos humanos y materiales, de la planificación, del control y de la evaluación

(que estas unidades realizan normativamente), respecto del quehacer cotidiano de

la institución. En este sentido, esta instancia, será la Unidad Municipal encargada

de coordinar e implementar la estructura y el organigrama anteriormente señalado,

para la ejecución, el seguimiento y la evaluación de las iniciativas contenidas en el

Plan 2018 - 2021.

C. Nivel (C) Ejecución: Son las Unidades de Gestión y que están compuestas por

las Direcciones, Unidades, Departamentos, Áreas o Programas donde el

Departamento de Cultura será el articulador y que tienen directa responsabilidad

con la implementación de los Estudios, Programas, Proyectos y/o acciones

específicas contenidos en el Plan de Inversiones. Es decir. Su función es la

responsabilidad de la implementación de cada una de las iniciativas contenidas en

el Plan Municipal de Cultura.


161

9.4. Organigrama Estructura Institucional para la Implementación del Plan

A continuación, se puede observar el organigrama que representa la estructura ideal a

implementar para el seguimiento y evaluación del Plan Municipal de Cultura.

Cuadro: Organigrama Estructura Institucional para la Implementación del Plan

Fuente: PMC Til Til. Elaboración Propia.

9.4. Funciones y Productos Esperados de la Estructura Institucional

Las funciones y los productos esperados de los distintos niveles operacionales que

componen la estructura institucional de gestión para la implementación del Plan de

Inversiones se pueden observar en el siguiente cuadro.

Alcaldía

Unidad de Cultura DIDECO SECPLA

Nivel (B) Técnico

Mesa Técnica de

Cultura

Nivel (C) Ejecución

Lineamiento Estratégico

Fortalecimiento de la Creación y Formación Artística - Cultural

COSOC Nivel (A)

Político Toma de

Decisiones

Concejo

Municipal

Lineamiento Estratégico Fortalecimiento del Patrimonio

Cultural

UNIDADES DE GESTIÓN UNIDADES MUNICIPALES

Consejo Comunal

de Cultura


Fortalecimiento de la Participación y Acceso a la

Cultura

Lineamiento Estratégico Fortalecimiento de la Gestión

Municipal en Cultura


162

Cuadro: Estructura Institucional de Gestión: Funciones y Productos

Nivel

Operacional

Unidades

Comprometidas

Funciones Productos Esperados

Nivel (A)

Político

Alcaldía,

Concejo

Municipal y

Consejo

Comunal de

Organizaciones

de la Sociedad

Civil

1. Fiscalizar la Implementación del Plan.

2. Informar a la Comunidad (Cuenta Pública).

3. Aprobar, Modificar u Observar el Presupuesto Municipal con las iniciativas contenidas en el Plan.

1. Informar a la comunidad en la Cuenta Pública el Estado de Avance del Plan.

Nivel (B)

Técnico:

Mesa

Técnica de

Cultura

Administración

Municipal,

SECPLA,

DIDECO,

Educación,

Contraloría

Municipal y

Cultura.

1. Actuar como Mesa Técnica de Cultura para la Ejecución, Seguimiento y la Evaluación del PMC, prestando asesoría a cada dirección municipal o área de gestión, para apoyar las tareas de implementación del PMC y la evaluación respectiva.

2. Convocar en forma separada o en conjunto a todas las direcciones que componen las áreas de gestión, al menos una vez al semestre para solicitar antecedentes y aportar información relativa al estado de avance del Lineamiento Estratégico en cuestión.

3. Llevar registro y acta de cada sesión de trabajo referida a la evaluación de las medidas contenidas en el PMC, de cada área de gestión. En dicho registro se deberá consignar el estado de avance del lineamiento.

4. Solicitar informes específicos de estado de avance del PMC a cada

1. Evaluar la factibilidad de “institucionalizar” la estructura de implementación, seguimiento y evaluación del Plan, mediante la creación de un Reglamento Interno.

2. Elaborar Informe Semestral (Resumen Ejecutivo) del estado de avance del PMC, indicando los logros y no logros alcanzados en cada lineamiento estratégico que compone el PMC, que será remitido a la Sra. Alcaldesa, Directores Municipales y Concejales. Se sugiere que este Informe Semestral, se realice a fines del mes de agosto de cada año, a objeto de visualizar, incorporar o fortalecer iniciativas del PMC en el Presupuesto Municipal; instrumento que se elabora en el mes de Octubre.

3. Elaborar un Informe Anual del Plan, indicando las metas y logros alcanzados y las


163

dirección municipal que integra las áreas de gestión estratégicas.

5. Proponer medidas tendientes a perfeccionar los objetivos, el diseño de las metas, las iniciativas por lineamiento estratégico y todas aquellas que permitan perfeccionar y actualizar las iniciativas contenidas en el PMC.

6. Mantener actualizados los antecedentes del Diagnóstico Cultural, conforme se generen nuevos datos y agregar nuevas dimensiones o temáticas emergentes al PMC.

modificaciones que se han producido en cada una de las áreas de gestión que constituyen los Lineamientos Estratégicos. Deberá proponer las medidas a adoptar para su perfeccionamiento. Se sugiere que este Informe Anual se realice en el mes de marzo de cada año a objeto de integrar los resultados del Plan en la Cuenta Pública Anual y que se presenta a la comunidad durante el mes de abril.

Nivel (C)

Ejecución

Unidades de

Gestión

1. Identificar los indicadores de gestión de las iniciativas.

2. Elegir y validar a Coordinador/a de cada Lineamiento Estratégico.

3. Evaluar trimestralmente las iniciativas a cargo.

4. Supervisar la ejecución de las iniciativas asignadas a su unidad en el Plan de Inversiones y que se cumplan en el periodo señalado.

5. Informar periódicamente a la Secretaría Técnica de las dificultades, necesidades y/o facilitadores para la fiel ejecución de la iniciativa.

1. Matriz de Indicadores de Gestión de la Iniciativa (Estudio, Programa o Proyecto).

2. Cronograma de Reuniones de Evaluación del Lineamiento Estratégico.

3. Informes Trimestrales de las Unidades de Gestión al Coordinador del Lineamiento Estratégico.

4. Informes periódicos del Coordinador a la Mesa Técnica de Cultura.


164

6. Participar en las reuniones de coordinación con las otras unidades comprometidas en el lineamiento estratégico en cuestión.

7. Informar semestralmente el estado de avance de la iniciativa al Coordinador del lineamiento estratégico. A su vez, el o la Coordinador/a deberá informar a la Mesa Técnica de Cultura.

9.5. Aspectos Prácticos de la Implementación del Sistema

a. La Recolección de Datos

Para evaluar, se necesitan datos y del análisis de los datos se establecen las conclusiones

o las evaluaciones respectivas para la toma de decisiones.

En este sentido, la dinámica de la producción y/o recolección y tratamiento de la información

es vital al momento de establecer una evaluación y actualización periódica del Plan

Municipal de Cultura tal como se puede observar en el siguiente esquema.

Cuadro: Esquema Producción y/o Recolección y Tratamiento de la información

Datos

Unidades

Ejecutoras

Selección de

datos para el

sistema

Ingreso de

datos Procesamiento

Informe

Indicadores

Almacenamiento

Decisión


165

El esquema muestra el flujo de información y el modelamiento de datos requeridos para un

adecuado funcionamiento del sistema de seguimiento y evaluación.

Como se observa, las unidades municipales o ejecutoras, definen y aportan los

antecedentes específicos de cada una de las iniciativas propuestas y desarrolladas en

función del PMC. Luego el equipo que compone el nivel operativo del LE, selecciona,

ingresa y procesa los datos, los que deben quedar registrados en los distintos momentos

en que se confecciona la evaluación.

Posteriormente, el Coordinador del lineamiento emite el informe a la Secretaría Técnica en

base a los indicadores de cumplimiento de cada una de las metas y/o procedimientos

requeridos para la implementación de los estudios, programas y proyectos, que componen

el Plan de Inversiones.

b. ¿Qué se evalúa?

Se evalúa la implementación o ejecución de las iniciativas establecidas por año calendario;

objeto instrumental del sistema de seguimiento y evaluación.

En este sentido, el sistema evaluará las iniciativas (estudios, programas, proyectos o

acciones) contenidas en cada lineamiento estratégico según el periodo establecido para su

ejecución o implementación explicitadas en el cronograma anual del Plan de Inversiones.

En el siguiente cuadro, se puede observar, la cantidad de frecuencias por lineamiento

estratégico de las iniciativas establecidas en el Plan de Inversiones, según año – calendario.


166

Cuadro: Distribución del Número de Iniciativas a Evaluar por Año Calendario (Según

Cronograma Plan de Inversiones)

Lineamiento

Estratégico

Iniciativas

a Evaluar

Año 2018

Iniciativas

a Evaluar

Año 2019

Iniciativas

a Evaluar

Año 2020

Iniciativas

a Evaluar

Año 2021

Total de

Iniciativas

a Evaluar

Periodo

2018 - 2021

Fortalecimiento de

la Creación y

Formación Artística

– Cultural

2 4 4 4 14

Fortalecimiento del

Patrimonio Cultural

1 3 5 2 11

Fortalecimiento de la Participación y Acceso a la Cultura

3 2 2 2 9

Fortalecimiento de la Gestión Municipal en Cultura

4 3 2 2 11

Totales de

Iniciativas a

Evaluar en cada

Año Calendario

10 12 13 10 45

Fuente: Matriz Iniciativas de Inversión Elaboración Propia

c. Criterios para la Evaluación

Definido el objeto de la evaluación (Número de Iniciativas Anuales contenidas en el Plan de

Inversiones), es necesario establecer los mecanismos de dicha evaluación.

Al respecto y a modo de control y compromiso de la gestión de las Unidades de Gestión,

se deben asimilar los siguientes criterios:

a. Las iniciativas contenidas en el Plan de Inversiones responden al conjunto de las necesidades expresadas por los distintos actores involucrados durante el proceso de elaboración de la presente asesoría en la elaboración del Plan Municipal de Cultura.

b. Por ende, estas iniciativas de inversión son necesidades explícitas, concretas, socializadas y validadas.


167

c. Lo anterior, implica en rigor, un mayor compromiso de los actores técnicos y

políticos en función de la ejecución del 100% de las iniciativas contenidas en el

presente Plan de Inversiones.

d. Por ende, el objetivo instrumental del Plan Municipal de Cultura, en esencia, es

lograr la ejecución del 100% de las iniciativas.

e. En contraposición a este objetivo, existe la factibilidad o posibilidad de que un

número (menor) de estas iniciativas no pueda concretarse por falta de

financiamiento.

f. En consecuencia, el seguimiento del Plan consistirá básicamente, en la evaluación

de aquellas iniciativas que cuenten con financiamiento para su fiel ejecución.

d. ¿Cómo Evaluamos?

Para evaluar la ejecución de las iniciativas contenidas (de manera anual) en el Plan de

Inversiones, se requiere que las Unidades de Gestión, incrementen la recolección de datos

e informen a las instancias respectivas a partir de la siguiente ficha y/o matriz de evaluación.

• Matriz de Factibilidad Financiera de las Iniciativas

En primer lugar, las Unidades de Gestión deberán señalar la factibilidad de la

implementación de la iniciativa a la Mesa Técnica de Cultura., en base a la disposición de

recursos económicos y humanos para su fiel ejecución.


168

Matriz de Factibilidad de la Implementación de la Iniciativa de Inversión

Observaci

ones Lineamiento

Estratégico

Número de la

Iniciativa

¿Cuenta con Financiamiento?

Año

2017

Año

2018

Año

2019

Año

2020

Si No Si No Si No Si No

LE Nº 1 LE 1 - 1

LE 1 – X

LE Nº 2 LE 2 – 1

LE 2 – X

LE 2 - X

LE Nº X LE X - X

Total Factibilidad de Iniciativas

Obtenido el número de iniciativas factibles de implementar anualmente, la Unidad de

Gestión procederá a:

1. Establecer el porcentaje de factibilidad “real” del cumplimiento del Lineamiento

Estratégico, en base al análisis estadístico comparativo de las Iniciativas

Financiadas v/s Iniciativas No Financiadas.

2. Del análisis estadístico anterior y la proyección de los datos obtenidos en función

de circunscribir el rol institucional, las Unidades de Gestión procederá a diseñar,

proponer e implementar distintas estrategias y acciones con objeto de conseguir

compromisos y/o acuerdos técnico – políticos o públicos y/o privados que permitan

alcanzar, el cumplimiento del 100% de las iniciativas contenidas en el lineamiento

estratégico a su cargo.

Posteriormente se procederá a desarrollar los instrumentos de seguimiento y evaluación de

las iniciativas contenidas en el Plan de Inversiones que se exponen a continuación:


169

• Ficha de Seguimiento Individual (Trimestral) de las Iniciativas

En primer lugar, exclusivamente en aquellas iniciativas que cuenten con financiamiento, las

Unidades de Gestión (Nivel (C) Ejecución), deberán nutrir al sistema de seguimiento de

manera trimestral en diversas dimensiones, tal como se puede observar en la siguiente

ficha.

Ficha de Seguimiento Individual (Trimestral) de Iniciativas


Nombre de la Iniciativa

Unidad Municipal Responsable (Unidad de Gestión)

Unidades Colaboradoras (Ejecución)

Nombre de la Iniciativa (Textual)

Fecha de Inicio Esperado

Fecha de Término Esperado

Monto de la Iniciativa (M$)

Fuente de Financiamiento

Localización (Ubicación Geográfica)

Evaluación de la Iniciativa

Actividades Programadas (Trimestre)

Actividades Realizadas (Trimestre)

Porcentaje de Ejecución Actividades Logradas

Si No

1. Ecuación: (X * 100/ N)

2.

3.

4.

5.

Total Actividades Trimestre = (N)

(X) (Y)

Beneficiarios Directos Porcentaje de Beneficiarios Logrados

Beneficiarios Esperados Trimestre (N)

Beneficiarios Logrados Trimestre (X)

Ecuación: (X * 100/ N)

Productos Programados Trimestre

Productos Realizados Trimestre Porcentaje de Productos Logrados

Si No

1. Ecuación: (X * 100/ N)

2.

3.

4.

5.

Total Productos Trimestre = (N)

(X) (Y)

Resultados de la Evaluación Trimestral

(A) Porcentaje de Ejecución Actividades Logradas % (A)

(B) Porcentaje de Beneficiarios Logrados % (B)

(C) Porcentaje de Productos Logrados % (C)

TOTALES (Sumatorias de A, B y C (div)/3) Resultado Sumatoria (A+B+C) / 3


170

CONCEPTO43 (MM) – (M) – (R) – (B) – (MB) Concepto

Fecha de la Evaluación: Nombre de los Evaluadores:

Observaciones de la Unidad de Gestión:

i. Matriz Semestral y Anual de Seguimiento de Iniciativas

La Matriz Semestral y Anual de Seguimiento, corresponde al análisis estadístico de las

iniciativas que se implementaron v/s las no implementadas semestralmente, para proceder

finalmente a la evaluación anual del comportamiento del lineamiento estratégico

estableciendo las debilidades y fortalezas al respecto tal como se puede observar en el

siguiente ejemplo.

Cuadro: Matriz Anual de Seguimiento de Iniciativas Año 2018

Lineamiento

Estratégico

Número

de

Iniciativ

as

Proyect

adas

Año

2018

Evaluación

1° Semestre

(Agosto)

Evaluación

2° Semestre

(Marzo)

Evaluación Anual

(Marzo)

Número

de

Iniciativ

as

Impleme

ntadas

%

L

o

gr

o

%

Dé

fici

t

Númer

o de

Iniciati

vas

Imple

menta

das

%

L

o

gr

o

%

Dé

fic

it

Númer

o de

Iniciati

vas

Implem

entada

s

%

Logr

o

%

Dé

fic

it

Fortalecimiento de la Creación y Formación Artística - Cultural

2

Fortalecimiento del Patrimonio Cultural

1

Fortalecimiento de la Participación y Acceso a la cultura

3

Fortalecimiento de la Gestión Municipal en Cultura

4

Totales 10

Resultados de la Evaluación

Equipo Evaluador: (Nombres y Cargos)

43 Ver Tabla de Evaluación de Resultados: Conceptos.


171

Fecha evaluación: (Sem. 1) o (Sem. 2) o (Anual) NIVEL DE LOGRO CONCEPTO

Concepto Asignado:

(MB) – (B) – (R) – (M) – (MM)

100 % Muy Bueno

(Mb)

76% al 99% Bueno (B)

51% al 75% Regular (R)

26% al 50% Malo (M)

0% al 25% Muy Malo (Mm)

Para dimensionar el estado de avance de la iniciativa, es necesario asociar los resultados

a una pauta de valores, de las variables analizadas, en la Ficha de Seguimiento Individual

de Iniciativas.

La Tabla de Evaluación de los resultados y sus conceptos asociados es la siguiente:

Cuadro: Tabla de Evaluación de conceptos

Conceptos Resultado (%)

Muy Bueno (MB) 100 %

Bueno (B) 76% - 99%

Regular (R) 51% - 75%

Malo (M) 26% - 50%

Muy Malo(MM) 0% - 25%

Los significados de los conceptos asociados a los resultados obtenidos para la Tabla de

Evaluación se pueden observar en el siguiente cuadro.

Cuadro: Calificación Tabla de Evaluación

Calificación Concepto

Muy Bueno (MB) Nivel de logro de las acciones (Actividades, Beneficiarios y

Productos) de la iniciativa específica (Estudio, Proyecto y/o

Programa), cuya ecuación matemática resultante se encuentre

en el 100% respecto del cronograma trimestral de ejecución (o

acciones esperadas).

Bueno (B) Nivel de logro de las acciones (Actividades, Beneficiarios y

Productos) de la iniciativa especifica (Estudio, Proyecto y/o



172

entre el rango del 76% al 99% respecto del cronograma

trimestral de ejecución (o acciones esperadas).

Regular (R) Nivel de logro de las acciones (Actividades, Beneficiarios y





Malo (M) Nivel de logro de las acciones (Actividades, Beneficiarios y





Muy Malo (MM) Nivel de logro de las acciones (Actividades, Beneficiarios y





ii. Ciclo Final de la Planificación Estratégica

El ciclo final del proceso de planificación estratégica consiste en determinar

estimativamente los montos y/o recursos necesarios, de cada iniciativa en particular y cuya

sumatoria global por lineamiento estratégico, establecerá el presupuesto requerido para

implementar el Plan anual y globalmente.

En este sentido, corresponderá que las Unidades de Gestión realicen, como una de sus

primeras actividades, la valorización de la cartera de iniciativas.

Para esto, se sugiere que las Unidades de Gestión, elaboren la siguiente Matriz con objeto

de analizar, definir y circunscribir su rol y acoten, focalicen su accionar, labor o

responsabilidad.


173

Cuadro: Matriz Presupuesto Estimado de Iniciativas de Inversión y Fuentes de

Financiamiento

Lineamien

to

Estratégic

o

Iniciativ

a de

Inversió

n

Presupues

to

Estimado

Año 2018

Presupues

to

Estimado

Año 2019

Presupues

to

Estimado

Año 2020

Presupues

to

Estimado

Año 2021

Fuente de

Financiamien

to

LE Nº 1 LE 1 - 1 M$ X M$ X M$ X M$ X

LE 1 – 2 M$ X M$ X M$ X M$ X

LE 1 - N M$ X M$ X M$ X M$ X

Total Presupuesto

Estimado del LE Nº 1

por Año

∑ $ N

Iniciativas

∑ $ N

Iniciativas

∑ $ N

Iniciativas

∑ $ N

Iniciativas

LE Nº 2 LE 2 - 1 M$ X M$ X M$ X M$ X

LE 2 – 2 M$ X M$ X M$ X M$ X

LE 2 - N M$ X M$ X M$ X M$ X

Total Presupuesto


por Año

∑ $ N

Iniciativas

∑ $ N

Iniciativas

∑ $ N

Iniciativas

∑ $ N

Iniciativas

LE Nº 3 LE 3 - 1 M$ X M$ X M$ X M$ X

LE 3 – 2 M$ X M$ X M$ X M$ X

LE 3 - N M$ X M$ X M$ X M$ X

Total Presupuesto


por Año

∑ $ N

Iniciativas

∑ $ N

Iniciativas

∑ $ N

Iniciativas

∑ $ N

Iniciativas

LE Nº 4 LE 4 - 1 M$ X M$ X M$ X M$ X

LE 4 – 2 M$ X M$ X M$ X M$ X

LE 4 - N M$ X M$ X M$ X M$ X

Total Presupuesto


por Año

∑ $ N

Iniciativas

∑ $ N

Iniciativas

∑ $ N

Iniciativas

∑ $ N

Iniciativas


174

Total Presupuesto

Estimado Anual

∑ $ N

LE

∑ $ N

LE

∑ $ N

LE

∑ $ N

LE

La ecuación:

∑ $ N Iniciativas = (Sumatoria de Montos de N (Número de Iniciativas).

La ecuación:

∑ $ N LE = (Sumatoria de Montos de los Lineamientos Estratégicos por Año = Total

Presupuesto Estimado Anual).

La ecuación:

∑ $ Total Plan = (Sumatoria de Montos Anuales = Total Presupuesto Estimado del

Plan de Inversiones – Periodo 2017 - 2020).

Respecto de las fuentes de financiamiento, éstas pueden ser, a modo de ejemplo, las

siguientes:

Fuente de Financiamiento

(Ejemplos)

Definición

FNDR 2% CULTURA Fondo Nacional de Desarrollo Regional (Gobierno Regional)

FONDART Fondo de Desarrollo de las Artes

CNCA Otros Fondos del CNCA.

Otros Fondos del Estado Fondos específicos y puntuales de asignación estatal.

Presupuesto Municipal Recursos Propios Municipales

NRP No Requiere Presupuesto (Ya que la implementación de la iniciativa

es en base a la gestión municipal y/o sectorial)

Fondos de Privados Fondos provenientes del Sector Privado

Es importante señalar que este ejercicio, corresponde única y exclusivamente a las

Unidades de Gestión debido a que ellas conocen los mecanismos de asignación

presupuestaria, así como, los montos o costos específicos, acotados, reales y fidedignos

para cada iniciativa.


175

9.6. Plan de Acción: Estrategia General de Implementación del Plan

El Plan de Acción o Estrategia General de Implementación del Plan de Inversiones y su

correspondiente seguimiento y evaluación, consiste básicamente, en el ordenamiento de

secuencias lógicas de acciones o actividades a implementar con objeto de cumplir con los

objetivos de desarrollo trazados en este instrumento de planificación local.

En rigor, el Plan de Acción es un Manual de Procedimientos ad – hoc al funcionamiento

normativo que la institución municipal realiza de manera cotidiana.

Por ende, este Plan posee sus propios objetivos generales, específicos, actividades,

productos y/o resultados y cuya implementación secuencial, se describen a continuación:

9.7. Objetivo General del Plan de Acción

El Objetivo General del Plan de Acción es:

Implementar la totalidad (100%) de las iniciativas contenidas en el Plan de Inversiones

(Cartera de Proyectos) con objeto de lograr los fines u objetivos definidos en los

Lineamientos Estratégicos y avanzar en la consecución de la Visión de Futuro deseada.

9.8. Objetivos Específicos del Plan de Acción

Los Objetivos Específicos en orden secuencial de implementación son los siguientes:

1. Difundir y Socializar en el conjunto de los Actores Políticos, Técnicos y Sociales, la

Visión de Futuro definida y los Objetivos Generales de los Lineamientos

Estratégicos.

2. Estructurar las Unidades de Gestión por Lineamiento Estratégico.

3. Estructurar el marco presupuestario estimativo (recursos necesarios y fuentes de

financiamiento) para la implementación de las Iniciativas de Inversión (Matriz

Presupuesto Estimado)


176

4. Identificar las Iniciativas de Inversión que cuentan y no cuentan con el respectivo

financiamiento para su implementación.

a. Elaborar y ejecutar estrategias de resolución para aquellas Iniciativas de Inversión

que no cuentan con financiamiento para su implementación.

b. Ejecutar las Iniciativas de Inversión que tienen financiamiento.

c. Evaluar el estado de avance del Plan de Inversiones de manera trimestral,

semestral y anual. (Matrices de Evaluación)

d. Informar los resultados de la ejecución del Plan de Inversiones al conjunto de los

Actores Políticos, Técnicos, Sociales y comunidad en general.

e. Fortalecer, adecuar o reformular las Iniciativas de Inversión contenidas en el Plan

de Inversiones. (Instrumento flexible y en función del Lineamiento Estratégico y

Visión de Futuro).”


177

10. Bibliografía

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plan municipal de cultura de chaitÉn

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