plan operativo de una inmobiliaria.pdf

Maestra en Direccin d e Empresas

Plan de Negocios

Grupo Inmobiliaria Buenos Aires

Autor: Benito Bazn Gmez

Tutor: Francisco Pertierra Cnepa

Universidad del Cema

INDICE

1 INTRODUCCION....................................................................................................................................1

2 LA INDUSTRIA, LA COMPAIA Y EL SERVICIO.........................................................................4

2.1 LA INDUSTRIA ................................................................................................................................4

2.2 LA COMPAIA. LA INMOBILIARIA...................................................................................................5

2.3 EL SERVICIO....................................................................................................................................6

3 INVESTIGACION DE MERCADO.......................................................................................................7

3.1 METODOLOGA DE INVESTIGACIN .....................................................................................................7

3.1.1 Fuentes Primarias ...................................................................................................................... 7

3.1.1.1 Encuesta Inmobili aria .............................................................................................................................7Resultados de la Encuesta Inmobili aria................................................................................................................8

3.1.1.2 Entrevistas Personales...........................................................................................................................10

3.1.2 Fuentes Secundarias................................................................................................................. 11

3.2 PERFIL DEL CLIENTE..........................................................................................................................11

3.3 TAMAO DE MERCADO - NEGOCIO INMOBILIARIO EN CAPITAL FEDERAL.........................................12

3.4 COMPETENCIA ...................................................................................................................................13

3.5 ANLISIS FODA ...............................................................................................................................14

4 PLAN DE MARKETING ......................................................................................................................15

4.1 ESTRATEGIA DE MARKETING GLOBAL ..............................................................................................15

4.2 ESTRATEGIAS DE ENTRADA Y CRECIMIENTO -CAPTACIN DE CLIENTES...........................................16

4.3 MARCA Y POSICIONAMIENTO ............................................................................................................17

4.4 PRECIOS.............................................................................................................................................18

4.4.1 Comisiones para Compra/Venta y Alquiler .............................................................................. 18

4.4.2 Comisiones y Tarifas de Otros Servicios .................................................................................. 18

4.5 VENTAS ESTIMADAS..........................................................................................................................19

Universidad del Cema

4.6 PUNTO DE VENTA ..............................................................................................................................20

4.7 CONSTITUCIN INICIO DE ACTIVIDADES ........................................................................................20

4.8 INTERNET Y OTROS MEDIOS DE CONTACTACIN ..............................................................................21

5 PLAN OPERATIVO .............................................................................................................................. 21

5.1 FUERZA DE VENTAS ..........................................................................................................................21

5.2 COSTOS OPERATIVOS.................................................................................................................22

5.2.1 Costos de Servicios Ofrecidos.................................................................................................. 22

5.2.2 Costos de Publicidad y Promociones.......................................................................................23

5.2.3 Costos Administrativos.............................................................................................................23

5.2.4 Costos de Inicio y Actualizacin...............................................................................................23

5.3 MANAGEMENT TEAM Y ORGANIZACION..............................................................................24

5.3.1 Polticas salariales...................................................................................................................25

5.4 RIESGOS..........................................................................................................................................25

6 PLAN FINANCIERO............................................................................................................................. 26

7 CONCLUSIONES FINALES................................................................................................................ 28

8 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 31

9 APENDICES............................................................................................................................................ A

9.1 ENCUESTA .......................................................................................................................................A

9.2 ESTACIONALIDAD DE LAS ESCRITURAS.................................................................................B

9.3 UBICACIN GEOGRAFICA DE SUCURSAL ...............................................................................C

9.4 ESTADO DE RESULTADOS Y FLUJO DE CAJA ........................................................................D

Universidad del Cema Pg. 1 de 31

1 INTRODUCCION

Es indiscutible la existencia de gran cantidad de bibliografa proveniente delos Estados Unidos de Norteamrica (USA) que describe el frtil ambienteexistente para el desarrollo de nuevos negocios en ese pas. Esa lecturaespecializada en experiencias emprendedoras, abundante en estadsticas y enejemplos de xito y de fracaso, es un reflejo de la slida cultura entrepreneurhbilmente desarrollada desde varios flancos:

a) Universidades, que no slo incentivan la investigacin en este tema,sino que muchas veces financian proyectos entrepreneur.

b) Gobierno, que a travs de iniciativas de ley y de creacin de fondosfinancieros sientan las bases jurdico-econmicas para el florecimiento deemprendimientos.

c) Iniciativa Privada, que institucionalmente ha convertido el hecho deapoyar las iniciativas emprendedoras en un negocio muy lucrativo; hecho quepermite obtener beneficios a ambas partes.

d) La Cultura, que premia no slo a aqul que tiene xito en llevar acabo alguna aventura econmica sino que premia a aqul que simplemente searriesga a emprenderla.

En Latinoamrica, como contrapartida, se observa una escasez de lecturarelacionada con el tema. Esto refleja el hecho de que ninguno de los cuatrofactores mencionados est desarrollado en forma generalizada y, mucho menos,organizada. An as, en forma aislada se estn comenzando a dar pequeos peroimportantes pasos para lograr fertilizar este crucial aspecto del desarrollosostenido de un pas.

En toda sociedad, sea del mundo industrializado o en vas de desarrollo,existen instituciones que lideran el proceso de cambio y consecucin de mejorasde un pas. Estas son normalmente las Universidades. Como se mencion anteslas principales universidades de USA sostienen y apoyan iniciativasemprendedoras. Pero poco se sabe de Latinoamrica. En Mxico, p ej, el ITESM(Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, con 27 campus entodo el pas) introdujo como materia optativa en los planes de estudio de todas lascarreras de grado El Programa Emprendedor desde hace ya 10 aos. En laArgentina, la UCEMA y el IAE, importantes escuelas de postgrado, han introducidoEntrepreneurship tambin como materia optativa en sus respectivos planes deestudio pero en sus programas de postgrado.

Los Gobiernos latinoamericanos son tal vez los que menos aportes hacen afavor del estmulo entrepreneur de su poblacin. Su excusa principal es la falta derecursos econmicos, pero realmente su gran contribucin sera ofrecer unambiente empresarial transparente a travs de promulgacin de leyes queabaraten el costo y aceleren los tiempos incurridos para emprender un negocionuevo.

La Iniciativa Privada (ya sean grandes empresas que ayuden a fortalecer asus proveedores y/o clientes para asegurarse una integracin vertical confiable y


segura o sean inversores institucionales) se ve seriamente afectada en susdecisiones de apoyo, tanto econmico como en asesoramiento, debido a lascondiciones econmicas inestables en el corto plazo y totalmente impredecibles enel mediano y largo plazo.

Por ltimo, la cultura latinoamericana padece de un factor negativo para eldesarrollo del espritu emprendedor: el exitismo, es decir, la actitud que juzga alemprendedor y no al proyecto. Para modificar este comportamiento desdetemprana edad en las personas es necesario incentivar el contacto con losdenominados roles models, an y cuando estos no aparezcan dentro de suspropias familias. As, desde la escuela primaria podra incentivarse el contacto einteraccin permanentes entre los nios y los emprendedores de la comunidadpara que no slo valoren el xito de una apuesta sino el coraje para emprenderla.

Dadas las condiciones visiblemente negativas que un emprendedor tieneque enfrentar por estas sureas latitudes sera fcil caer en la tentacin de darsepor vencido sin ni siquiera haber explorado a fondo una oportunidad. Dado el caso,no estaramos hablando de un real entrepreneur. Es realmente posible que unemprendedor con una oportunidad visualizada y analizada, una gran fortalezainterna y una habilidad para conjurar factores externos a su favor supere a lascondiciones externas por ms negativas y desalentadoras que ellas sean.

Y es esto ltimo lo que da lgica al hecho de analizar el potencial de unproyecto de negocios hoy y en la Argentina: principal objetivo del presentetrabajo. Dicho anlisis ser desarrollado formal y sistemticamente siguiendo lametodologa de un Plan de Negocios, a travs de sus etapas:

0) Visualizacin de una Oportunidad:La experiencia de la compra de un departamento que vivimos durante 11

meses mi esposa y yo desde mayo 2000 hasta abril 2001 se convirti en unapesadilla. En esa larga gestin se iba fijando ms en mi mente la idea de que algono andaba bien en el negocio de las inmobiliarias: la honestidad y transparencia enlas gestiones de compra/venta y/o alquiler de inmuebles era un activo escaso en lamayora (y no pocas) de las inmobiliarias contactadas. Podra existir una verdaderaoportunidad de negocios: abrir una inmobiliaria con nueva forma de venderpropiedades cubriendo las necesidades insatisfechas de los clientes.

1) Validacin d e Hiptesis y Anlisis de Otros FactoresLas ideas previamente concebidas se vern reafirmadas en algunos

aspectos y modificadas en otros a travs de la Investigacin de Mercado: a)encuestas a los clientes potenciales, b) de entrevistas a actuales competidores dela industria inmobiliaria y de c) anlisis estadstico usando diferentes fuentessecundarias (internet, diarios, etc).

2) Anlisis y Planeamiento EstratgicosSe armar un Plan de Marketing que propondr la mejor forma de llevar a

cabo el proyecto, definiendo cada detalle estratgico y que posteriormente serdetallado en el plan tctico dentro del Plan Operativo y econometrizado dentro delPlan Financiero.


Todos estos elementos sern suficientes para dejar en claro que laoportunidad existe, es real y que puede ser explotada por quien se atreva a cruzarla difcil frontera entre el anlisis y la accin.


2 LA INDUSTRIA, LA COMPAIA Y EL SERVICIO

2.1 LA INDUSTRIA

La principal actividad del sector bajo anlisis es la de ser un agente intermediario(facilitador del vnculo) entre quien desee comprar/alquilar una propiedad y quien deseevenderla/alquilarla. El crecimiento o contraccin de una parte importante del mercadoinmobiliario nacional (el referido a inmuebles de valores entre $50,000 y $150,000) estdirectamente relacionada con la evolucin de la industria de la construccin (el cualamplia el stock de propiedades) y con el mercado de crditos hipotecarios (el cual facilitala rotacin).

Hasta 1995, el sistema de crditos hipotecarios tena un grado de bajo desarrollo,que lo volva ms vulnerable frente a los vaivenes de las fluctuaciones de la economainternacional, como lo fue el efecto tequila. Su posterior desarrollo, tanto por la bancaestatal como por parte de los bancos privados, permiti la veloz expansin de los crditoshipotecarios, alentada por la baja de las tasas y la posibilidad por parte de losdemandantes de realizar proyecciones a mediano y largo plazo e invertir tanto enviviendas nuevas como en refacciones o inversiones de tipo comercial.

Los planes de vivienda, que en dcadas anteriores se encontraban en gran medidaabarcados por las polticas estatales, comienzan a desarrollarse en un mercadotripartito, compuesto por: a) una poltica netamente estatal hacia el sector, b) planes decoparticipacin entre el Estado y sectores privados; y c) un gran desarrollo del sectorprivado como otorgante de crditos y planificador a largo plazo de la inversin inmobiliaria(Bancos).

Superado el ao 1999, donde se percibi una importante desaceleracin en elnivel de prstamos hipotecarios, se presenta una incipiente recuperacin en el ao 2000

En Moneda En Moneda Total PrstamosAo Nacional Extranjera Hipotecarios

1994 3,145 1,767 4,9121995 3,307 2,600 5,9071996 3,381 3,152 6,5331997 3,261 4,298 7,5591998 3,611 6,043 9,6551999 3,657 6,698 10,355

Var % 95-94 5.2% 47.1% 20.3%Var % 96-95 2.2% 21.2% 10.6%Var % 97-96 -3.6% 36.4% 15.7%Var % 98-97 10.8% 40.6% 27.7%Var % 99-98 1.3% 10.8% 7.3%

Fuente: Dpto Econmico, Joaqun Ledesma & Asoc, a base de datos del Banco Central de la Repblica Argentina

Cuadro 1. Crdito Hipotecarios del Total de Entidades Financieras(1994-99). En mil lones de pesos. Para Viviendas.

Variacin Porcentual


anulada casi completamente por la grave crisis de confianza que presenta la Argentina enel presente ao.

Esta desaceleracin tambin la reconoce Jorge Toselli de la inmobiliaria Toselli &Fuentes al declarar al diario La Nacin el 8 de septiembre de 2001:Si consideramos elprimer semestre de los aos 1999, 2000 y 2001, el descenso en cantidad de escrituras dauna progresin estimada en una baja entre el 3 y 4% al terminar el ao actual. An as,este fenmeno depresivo no alcanza a las propiedades en cartera bien ubicadas y deprecios ajustados a la realidad. Propiedades que sern el target principal del

Grupo Inmobiliaria Buenos Aires

2.2 LA COMPAIA. La Inmobili ar ia

Segn un artculo publicado en FINANCIAL wire con ttulo The Changing RealEstate Industry el 6 de julio de 2001 existen 4 modelos de negocios inmobiliarios queaplican tambin a la Argentina:

Modelo 1: Es el modelo tradicionalmente utilizado, en el que se provee al clientecomprador el contacto con el cliente vendedor, resultando de ese servicio una comisin.La mayora de las inmobiliarias (Tizzado, Toselli & Fuentes, Shenk, por mencionar sloalgunos) adoptan este modelo de negocio como su negocio base.

Modelo 2: Es el modelo relacionado con los portales de internet, 100% virtuales.Est en crecimiento. Todava no llega a ocupar un lugar importante en el nivel detransacciones aunque s ha influido sobre los negocios "brick", ya que cada vez msnegocios tradicionales han abierto portales propios o en asociacin con otras inmobiliariaspara mostrar y compartir su oferta. Por ejemplo, RII (Red Inmobiliaria de Internet)

Modelo 3: La formacin de redes inmobiliarias no cesa. SOM (Sistema de OfertasMltimples), y muchas otras son ejemplos de uniones de facto entre inmobiliarias.

Modelo 4. En este modelo las inmobiliarias compran propiedades de losvendedores y las revenden a los compradores. De esta manera reducen costos, papeleo ytiempo, lo que estimula ms transacciones. Este es el caso de Inmobiliaria KornPropiedades, quien compra propiedades dentro de las 24 hrs.

El Grupo Inmobiliaria Buenos Aires , si bien centrar sus operacionesde acuerdo al primer modelo, no descartar utilizar las bondades que ofrece la internet(Modelo 2) ni dejar de asociarse a sistemas existentes de grupo de inmobiliarias parapotenciar sus posibilidades de negocios (Modelo 3). Estar centrado en 4 principalesfuentes de ingresos:

a) Comisin por compra/venta de inmuebles para uso de viviendab) Comisin por alquiler de inmuebles para uso de viviendac) Administracin de consorciosd) Comisin por intermediario entre comprador y banco otorgante de crditos

hipotecarios.


2.3 EL SERVICIO

Una inmobiliaria tradicional sirve como intermediario entre una persona que deseecomprar/alquilar y una persona que desee vender/alquilar un inmueble.

Tpicamente este tipo de operaciones involucra un proceso de compra denominadode Comportamiento Complejo, el cual define dos aspectos por parte del comprador: 1)un alto involucramiento y 2) una alta distincin entre las diferencias de las alternativas.Este proceso de compra se presenta cuando lo que se adquiere es caro, es infrecuente suadquisicin, riesgoso y que desnuda claramente los gustos del comprador ante la vista deotros. (1)

Ante este tipo de comprador, el encargado de la venta, la inmobiliaria, debeentender el proceso de bsqueda de informacin realizada por l; debe conocer susnecesidades y evaluar su comportamiento, lo cual ser realizado a travs de la mejorfuerza de ventas en el mercado . De esta manera, se preocupar por buscarpropiedades que sean fcilmente vendibles y que tengan buen margen. Sus esfuerzosestarn centrados en atraer una amplia y cali ficada oferta de inmuebles; lo cual sersoportado por una ubicacin estratgica de locales dentro de la zona target.

La informacin dada al posible cliente no slo ser precisa sino oportuna yhonesta, para lo cual se requerir reunir a un conjunto de profesionales que puedan darasesoramiento de calidad. Y buscar que, gracias al excelente servicio provisto a un

costo razonable, ese comprador recomiende al Grupo Inmobiliaria Buenos

Aires s a todo conocido que desee realizar gestiones de ese tipo.

(1). Phil ip Kotler, Marketing Management, USA, Prentice Hall, 10th Edicin, 2000. P. 177


3 INVESTIGACION DE MERCADO

Esta es una de las etapas ms importantes y ms difciles en el desarrollo decualquier Plan de Negocios. Muchas de las siguientes secciones del Plan de Negociosdependen de la investigacin de mercado y del anlisis realizado aqu. La Metodologade Investigacin empleada se resume en las prximas dos secciones que describen lostipos de informacin utilizados: las fuentes primarias y las fuentes secundarias. Si bien sevan a detallar algunas conclusiones obtenidas estudiando cada una de las fuentes, suvalor agregado se resume en todo el Plan de Negocios

3.1 Metodologa de Investigacin

3.1.1 Fuentes Pr imar ias

Con el propsito de conocer en detalle las caractersticas especficas de lademanda de inmuebles as como la estructura existente de oferta de inmuebles en el AreaMetropolitana de Buenos Aires se utilizaron dos fuentes primarias de informacin: laencuesta y la entrevista.

3.1.1.1 Encuesta Inmobili aria

Como parte del Plan de Negocios del Grupo Inmobiliaria Buenos Aires ,se utiliz la encuesta (Apndice 1) como principal fuente primaria para conocer y distinguircuatro aspectos en la demanda: 1) La imagen de las inmobiliarias en el pblico, 2) Lascaractersticas ms demandadas de los productos (oferta), 3) Los atributos de lasinmobiliarias ms valorados por los clientes y 4) La posibilidad de realizar otrasactividades econmicas relacionadas con inmobiliarias.

En el caso del planeamiento de una inmobiliaria (y de cualquier negocio) esimprescindible la realizacin de encuestas a los potenciales clientes para, entre otrascosas, reafirmar la existencia de la oportunidad de negocio que originalmente se pensque exista.

Dadas las particulares condiciones en las que se realiz la encuesta, puedetomarse por sentado, sin temor a equivocarse, que el grupo socioeconmico de lamuestra (90 encuestas) pertenece en un 100% al grupo ABC1C2. Dichas condicionesson:

Lugares de aplicacin:

1) Ambito Laboral de Empresa Multinacional2) Alumnos de Postgrado de la Universidad del CEMA3) Ambito Laboral de Banco de 1er Lnea

Todos contestaron va correo electrnico.

Se es consciente de que la muestra es relativamente pequea para el volumen denegocios del mercado inmobiliario en el rea geogrfica en cuestin. An as, es un buenpunto de partida para analizar la que se considera, desde un inicio, una real oportunidadde negocios.


Resultados de la Encuesta Inmobili aria

La imagen de las inmobiliarias en el pblico

Uno de los resultados del anlisis de las encuestas que ms sorprendieron fue elgran porcentaje de personas cuya ltima experiencia con inmobiliarias fue positiva:62%. Debido a que la presunta imagen negativa actual de las inmobiliarias es unade los pilares en que se basa el presente plan de negocios se decidi ahondar msen este punto a dos niveles:

1) Se pregunt a 5 personas encuestadas que contestaron positivamente a estapregunta ms detalles sobre su experiencia. En el 100% de los casos, ellossealaron que, si bien ellos tenan una mala imagen en general de lasinmobiliarias, haban tenido suerte en su ltima experiencia.

Esto seala que pudo existir un error en el diseo de la pregunta y que pudohaber sido formulada de la siguiente manera:

Cul es la imagen que usted tiene de las inmobiliarias en general?.

Haciendo la pregunta de esa forma, el encuestado no se limit slo a la ltimaexperiencia. Algunos consideraron como su ltima experiencia slo a la gestinque tuvo xito (la ltima), sin analizar el proceso completo, que bien pudohaber sido problemtico.

2) Se realiz una correlacin entre aquellos que contestaron que su experienciafue positiva y la cantidad de inmobiliarias promedio que tuvieron que tratar paraconcretar la operacin, obtenindose un valor de 5 inmobiliarias en promedio.Sin embargo, para aquellos cuya experiencia fue mala este nmero se elev a12.

Esto seala que, si bien su experiencia fue positiva, la bsqueda requirimucho tiempo y esfuerzo.

Por todo lo explicado resulta claro que la hiptesis inicial por la que se origineste Plan de Negocios se convalid a travs de la encuesta realizada.

Medios para contactarse en forma efectiva con un a inmobiliaria.

En la encuesta se ofrecieron 5 opciones para que el encuestado eligiera 3 mediosque, de acuerdo a su experiencia o percepcin, sean las ms efectivas. La conclusinobtenida en esta pregunta seala que el pblico utiliza por igual las tradicionales vas decontacto:

* Carteles de Venta a la calle* Publicacin en Diarios* Por contacto directo con inmobiliarias de la zona de inters* Por referencia de conocidos


Siendo esta ltima la ms mencionada. Internet todava tiene poco uso para estepropsito.

Conocimiento de la demanda

El objetivo de esta seccin de la encuesta fue conocer las caractersticas de losinmuebles ms deseables por el cliente potencial. Las conclusiones principales son:

a) La prxima gestin que el 55% de los encuestados realizar ser unaoperacin simultnea de compra/venta, siguindole un 26% de slo compra. Laoperacin de alquiler slo signific un 12% de la muestra.

b) Tambin casi un 55% de los encuestados realizar su gestin inmobiliariadentro de los prximos dos aos.

c) Poco menos del 50% comprar un departamento (nuevo o usado) y un 40%una casa (nueva o usada). El 25% de ellos adquirir una propiedad nueva(casa o departamento). La gran mayora ser para uso de vivienda (92%).

El 60% eligi la Capital Federal como lugar de vivienda, mientras que el 27% eligiGBA (principalmente Zona Norte).

d) Casi el 75% eligi inmuebles de 3 a 4 ambientes. Es decir propiedades convalores dentro de un rango de $60,000 a $150,000. (Departamentos o casas).

e) De aquellos que comprarn departamento, casi un 80% desea comprarlo concochera, y con expensas que van desde los $50 hasta los $200. No ms.

Principales atributos valorados en una inmobiliaria

Los atributos ms valorados por los potenciales clientes se resumen en:

I. Calidad del Servicio. Integrado principalmente por:a) buena atencin al cliente, b) rpida gestin (de venta o de bsqueda),c) calidad del asesoramiento yd) oferta variada de propiedades

II. Comisin cobrada. Esta variable est a la par de Calidad de Servicio

Interesante fue observar la poca importancia dada a la presencia en internet y a lapertenencia de cmaras inmobiliarias oficiales.

Imagen de los administradores de consorcios

Cuando se evalu la imagen de los administradores de consorcios el 82% lacalific de regular a mala.


Otros servicios ofrecidos por el Grupo Inmobiliaria Buenos AiresSe evalu la posibilidad de ofrecer un servicio adicional a los clientes compradores

de propiedades, tal como la refaccin integral del mismo, llave en mano, con especialistasen el tema. Casi un 60% contratara este servicio en esas condiciones.

3.1.1.2 Entrevistas Personales

Con el propsito de conocer la situacin actual del mercado inmobiliario de BuenosAires directamente de boca de jugadores importantes se realizaron entrevistas a:

1) Arquitecto Alejandro Marolda, martillero pblico y corredor inmobiliario, actualpresidente de la Federacin Internacional de Profesionales Inmobiliarios (FIABCI) ydueo de Marolda Inmuebles SA, con actividades en compra/venta de inmuebles,locaciones, construcciones en Propiedad Horizontal, administracin de propiedades ypromociones de emprendimientos especficos, y al

2) Ing Pablo Cianciarullo, gerente de inversiones de Toribio Achval, uno de losprincipales jugadores del mercado inmobiliario argentino.

A ambos se les pregunt su parecer sobre el futuro del negocio inmobiliario dentrodel marco de recesin en el que se encuentra inserta la Argentina. Ambos respondieronque, cuidando el mix de propiedades en su cartera (aquellas que han sido menosgolpeadas por el fenmeno deflacionario) y siendo selectivos con los recursos humanoscon los que cuentan pueden llegar a apalear en parte la baja de transaccionesexperimentada los ltimos dos aos.

La estructura del negocio de ambas compaas es distinta: Marolda tiene foco enemprendimientos urbanos y administracin de propiedades. Cuenta con una sola sucursalen Capital Federal y tiene todas sus fichas puestas en macro emprendimientos en el GranBuenos Aires a mediano y largo plazo. Toribio Achval, por su parte, cuenta con 8sucursales en el corredor norte de la ciudad de Buenos Aires dedicadas casiexclusivamente a la compra/venta o alquiler de propiedades para uso de vivienda y, atravs de su oficina central se dedica a la compra/venta y alquiler de inmueblescomerciales (oficinas y galpones).

Ambos negocios estructuralmente son distintos. Marolda tiene una sucursal enCapital Federal, desde la que centraliza todas las operaciones inmobiliarias, y otra en elTigre, desde la que centraliza la administracin de countries y barrios cerrados ubicadosen GBA Norte. Su componente de compra/venta o alquiler de propiedades para uso devivienda es mucho menor que el de Toribio Achval. Su oferta en los diarios esprcticamente inexistente, mientras que el de Toribio Achval es prolfica.

El Ing Cianciarullo ratific la importancia de la existencia de sucursales parapenetrar con mayor efectividad en cada uno de los barrios objetivo. Considera que, si bienson ms los costos fijos en que se incurre, estos se ven compensados por el mayorvolumen de transacciones realizadas. Cada sucursal tiene un gerente encargado deldesempeo de dicha boca.


3.1.2 Fuentes Secundarias

Para obtener informacin general relacionada con el negocio inmobiliario(competencia, estructura de la industria, etc) se recurri bsicamente a los sitiosde internet de la Cmara Inmobiliaria Argentina (CIA) www.cia.org.ar y la CmaraArgentina de la Propiedad Horizontal e Inversiones Inmobiliarias (CAPHIA)www.caphai.com.ar . Para entender el modelo de negocios nmero 3 descrito en laseccin 2.2, se recurri al sitio de Internet del Servicio de Oferta Mltiple (SOM)www.som.com.ar .

Asimismo diferentes artculos de la seccin Clasificados de La Nacin permitieronobtener informacin sobre la estacionalidad de los ltimos 5 aos del mercadoinmobiliario. (Apndice 2). Este fue un dato importante utilizado para armar el Plande Ventas, mostrado en la seccin 4.4

Por ltimo se hizo uso intensivo de una recopilacin de artculos relacionados conMarketing Aplicado a la Industria de la Construccin (Versin 2000), de la que seextrajeron informacin e ideas vertidas en las secciones 3.2 Perfil del Cliente, 3.3Tamao de Mercado Negocio Inmobiliario en Capital Federal y en la 5.1 Fuerzade Ventas.

Las fuentes secundarias conformaron un fuerte sustento para todas las decisionesexpresadas en el Plan de Marketing y Financiero.

3.2 Perfil del Cliente

Las siguientes tendencias clave relacionadas con el perfil del cliente estnimpactando cada aspecto de la industria inmobiliaria:

Nuevas ex pectativas y demandas por parte de los consumidores

Virtualmente existe un "nuevo consumidor", el cual es tcnicamente competente,que tiene acceso a una infinita cantidad de informacin y que demanda ser incluido en elproceso de decisin. Este nuevo consumidor es sensitivo al precio, pero est dispuesto apagar primas por un servicio de alto valor percibido. Esperan una atencin personalizada,cuidadosa, con excelente atencin y comunicacin fluida y honesta.

Adems, debido a consideraciones financieras y escasez de tiempo, este "nuevoconsumidor" est eligiendo soluciones globales provenientes de un slo agente que vanms all de la compra o venta de la propiedad. Esto est forzando a los corredoresinmobiliarios a expandir su base de conocimiento y a ofrecer nuevos y complementariosservicios.

Nueva Tecnologa cambia relacin entre agentes y brokers inmobiliarios

Debido a la sobreabundancia de informacin inmobiliaria resultado de la aparicinde sitios en internet, muchos consumidores se han visto confundidos. Es una oportunidadpara los corredores quienes estn en la posicin de ampliar sus servicios para ayudar alos consumidores a interpretar la informacin bajada de la web.


La creciente competencia y la actual situacin econ mica comienza adob legar comisiones

Para competir sin ajustar la variable precio, el broker inmobiliario necesita agregarvalor a la transaccin ofreciendo servicios extra, tales como asesoramientos de ndolefinanciera (bsqueda de mejores tasas para crditos hipotecarios) como de ndolearquitectnica (mejores formas y ms baratas de arreglar un departamento). Sin embargo,cada vez ms se observa una flexibilidad al momento de negociar las comisiones, sobretodo en transacciones de propiedades por encima y alrededor de los $100,000.

Estas caractersticas definieron, entre otras cosas el ofrecimiento de conexin conbancos de primera lnea para interesados en pedir crditos hipotecarios y elprofesionalismo de la lnea de ventas de la empresa.

3.3 Tamao de Mercado - Negocio Inmobili ar io en Capital Federal

En la Ciudad de Buenos Aires existen ms de 1000 inmobiliarias (2). De ellas pocoms de 700 estn asociadas a la Cmara Argentina de Inmobiliarias (CIA). Lasinmobiliarias de Capital Federal llegan a realizar aproximadamente un 70 % del total delas transacciones de compra/venta de inmuebles para uso de vivienda en esacircunscripcin. El resto de las transacciones son realizadas directamente por los dueos.En el Cuadro 2 se muestra la evolucin de esas transacciones desde 1994 hastamediados del ao 2000. Si se considera una comisin promedio del 3% del sistema sobreel monto de la escrituracin se est hablando de un tamao de mercado aproximado a los$100,000,000.00 anuales slo en concepto de intermediacin entre comprador y vendedorde una propiedad. Por dems un mercado muy atractivo, aunque muy atomizado.

CALCULO DE TAMAO DE MERCADO

Monto de Escr ituracin Total (2000 Fcst) * Par ticipacin de Inmobil iar ias en la Gestin * % de Comisin Promedio

4,547M$* (70%) * (3%) = $100 mill ones de pesos por ao

(2). Elaboracin Propia. Investigacin en seccin Propiedades de diarios Clarin y La Nacin e internet.

Monto Total Nro Actos PromedioAo de Escrituracin Escriturales Escrituracin

(Miles de $) (Miles de $)1994 4,617,804 70,087 65.91995 3,675,440 56,291 65.31996 4,356,581 64,359 67.71997 5,012,817 76,686 65.41998 5,519,249 74,359 74.21999 4,625,924 62,679 73.8

2000 1'H 2,463,228 34,883 70.6Fuente: Marketing Aplicado a la Industria de la Construccin 2000 (IMAC). Pag 82

Compra/Venta de Inmuebles en la Ciudad de Buenos AiresCuadro 2.


3.4 Competencia

Este es quiz el punto ms difcil de desarrollar por la diversidad de competidoresexistentes. Desde ya, el mercado inmobiliario es sumamente atomizado conaproximadamente 10 lderes en la Capital Federal y cientos de pequeos y medianosbrokers.

Los lderes(3) son: Inmobiliaria Bullrich, L J Ramos Brokers Inmobiliarios, OcampoPropiedades, Tizado, Toselli & Fuentes, Toribio Achval, DOdorico, Baign, ShenkPropiedades e Inmobisite.

Este ltimo competidor es el resultado de una asociacin estratgica entre laInmobiliaria Palermo Chico y Tecnet SA Grupo Ibermtica, quienes unieron expertise en elmercado inmobiliario y marketing empresarial con tecnologa de avanzada para crear unacompaa gil y cuya principal caracterstica es su comisin: 1,5%.

Este nivel de comisin se ha convertido en una fuerte ventaja competitiva, ya quela mayora de las inmobiliarias cobran un promedio de 3% a pesar de la regulacinexistente que declara como mximo un 1,5% de comisin en la Capital Federal. Estoseguramente ha colaborado para que la cartera de propiedades de Inmobisite hayaaumentado rpidamente en poco tiempo, logrando vender propiedades no slo del reade influencia de su ubicacin (Coronel Daz y Cervio), sino de todo Capital Federal.

En la investigacin realizada no pudo confirmarse el hecho de que las principalescmaras de inmobiliarias hayan boicoteado el ingreso de Inmobisite a sus organizacionespor el hecho del abaratamiento de las comisiones. Esto en verdad es factible ya que, alhacerlo, estaran logrando que Inmobisite operase aislada, con las consecuenteslimitaciones para conseguir tanto oferta para sus posibles clientes como demanda para sucartera.

Este hecho, de verificarse impactara directamente en la operatoria del nuevoemprendimiento. Sin embargo, esto no va a ser tomado en cuenta para el anlisiseconmico debido a que no se tiene la certeza.

Logo s de alguno s de los principales competidores

Hasta ac se ha presentado la plataforma de ideas que van a sustentar lasdecisiones planteadas en el Plan de Marketing, el Plan Operativo y el Plan Financiero quevienen a continuacin:

(3). Fuente: Elaboracin Propia. A base del centrimetraje ocupado en los diarios de mayor circulacin del pas.


3.5 Anlisis FODA

Este es una herramienta de anlisis estratgico que permite sintetizar en una solamatriz las Fortalezas y Debilidades de la estructura entrepreneur que se va a crear. Esuna introspeccin de alto valor agregado ya que permite hacer foco en aquellas virtudespara tratar de explotar las ventajas competitivas y adems te permite trabajar en aquellasreas de oportunidad para mejorarlas de tal manera que la competencia no se aprovechede ellas.

Por otro lado, el anlisis FODA tambin contempla la situacin externa a laempresa en anlisis: la competencia, aspectos macroeconmicos, proveedores, etc. y tedefine las Oportunidades y Amenazas a las que se enfrentar el emprendimiento.

* Habilidad para tomar decisiones rpidamente * Inexperiencia por parte del CEO en el rubro.

debido a su tamao. * Dependencia parcial en el Gerente de Sucursal.

* Posibilidad de acceso a informacin relevante. * Limitados recursos econmicos.

sobre potenciales clientes.(Base CV U Cema). * Inexistente posicionamiento de marca.

* Expertise del CEO en Administracin de * Modelo econmico de bajo margen.

Empresas. * Gran dependencia de la estructura de costos.

* Primer sitio en el Barrio de Belgrano con este

modelo de negocios.

* Enorme entusiasmo e inters en el rubro.

* Trato personalizado a potenciales clientes.

* Asesores en Ventas de primer nivel y

excelente reputacin.

* Referencias importantes indirectamente dadas

a travs de la U Cema.

* Identificacin de demanda insatisfecha. * Mercado altamente ligado al PBI del pas.

* Baja imagen de honestidad y transparencia de * Mercado altamente dependiente de las tasas de

inmobiliarias existentes. inters por crditos hipotecarios.

* Mercado altamente atomizado que permite * Mercado altamente dependiente de expectativas

lograr alianzas con otros competidores. positivas que posea el comprador.

* Mercado , aunque hoy deprimido, con un volumen * Competencia con muchos aos de experiencia.

de negocio importante. * Competencia con marcas de renombre.

* Demanda altamente elstica a la comisin. * Existencia de competidor con mismo modelo de

* Casi inexistencia de competidores con este negocios y con dos aos de experiencia.

modelo de negocios. * Mercado altamente estacional.

ANALISIS FODA - GRUPO INMOBILIARIA BUENOS AIRESFORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES AMENAZAS


4 PLAN DE MARKETING

4.1 Estrategia de Marketing Global

Se usar un modelo estratgico y econmico similar al implementado en estos dosltimos aos por Inmobisite, ya que ellos estn utilizando un modelo econmico cuya base

est sustentada en la comisin de 1,5% al igual que Grupo Inmobiliaria Buenos

Aires s A continuacin se presentan los beneficios que el grupo ofrecer a susclientes:

Beneficios Ofrecidos

Comisin 1,5% para el vendedor y el Comprador .

Trabaja para un segmento predeterminado.

Trabaja en toda Capital Federal, ofreciendo las mejores propiedades.

Ofrece los mejores crditos, en acuerdo con entidades bancar ias.

Publicita sus inmuebles en los diar ios especializados.

Br indamos asesoramiento notar ial mediante reconocidas escribanas.

Servicios personalizados: Brokers personales para cada propiedad, durante todo el proceso de compra-venta.

Equipamiento: Nuestros brokers estan equipados con computadoras personales y telfonos celulares asu servicio.

Segur idad: Clientes registrados en nuestra base de datos.

No solicita autor izacin de venta.

Agenda de visita programadas.

Nos encontramos en los pr incipales buscadores de internet.

Show room en nuestro centro de atencin al cliente.

Administracin de consorcios con los mejores profesionales en el rubro.


La nica gran diferencia con ese emprendimiento ser el nivel de inversin con el

que comienza Grupo Inmobiliaria Buenos Aires que, aunque se desconoce lainversin inicial realizada por ellos, fue con seguridad mucho mayor a $100,000.

Este menor nivel de inversin, as como muchos otros parmetros econmicos quesern descritos ms adelante, tratan de reflejar en cierta medida la recesin que vive laArgentina desde hace ya ms de 3 aos. Es lgico aclarar que las prestaciones vaInternet realizadas por Inmobisite no sern duplicadas por el Grupo. An as se manejaronparmetros de eficiencia en costos y efectividad en ventas que pueden ser monitoreadoscon relativa facilidad para neutralizar en parte los negativos efectos exgenos.

4.2 Estrategias de Entrada y Crecimiento -Captacin de Clientes

Durante el ao 0 (2002) se abrir la nica sucursal con la que se operar en lossubsiguientes cinco aos. Estar ubicada estratgicamente en el Bo. de Belgrano. Estotiene dos motivos: 1) el rea de Belgrano es un rea con propiedades muy bien cotizadasy 2) Belgrano es un rea geogrfica distinta a la que cubre directamente Inmobisite, de talmanera que la venta del fondo de comercio a esa inmobiliaria al final de los cinco aos seconvierte en una estrategia de salida muy probable y ventajosa como se ver msadelante.

Las estrategias de marketing estarn dirigidas a tres clientes objetivoprincipalmente:

* Alumnos y Ex - alumnos de la Universidad del CEMA que sern contactados atravs de reiterados mailings convencionales y electrnicos obtenidos del Libro de losCurriculum Vitae. Dicha fuente tiene la gran ventaja de ser incrementada cada ao conaproximadamente 100 CV nuevos.

En su etapa inicial los mailings harn mencin de las principales cualidades delservicio ofrecido por la nueva inmobiliaria as como del hecho de que el proyecto nacicomo resultado de una tesina de un ex alumno del MADE. Esto tiene la intencin deobtener un grado de receptividad y awareness por parte de esta poblacin mayor que siproviniera de alguna fuente desconocida. As, la U del Cema, indirectamente ser utilizadacomo referencia y aval de la calidad y honestidad de la firma.

* Referidos de Alumnos y Ex Alumnos de la U del Cema y* Vecinos e interesados en el Bo de Belgrano.

En el cuadro 3 se muestra la evolucin de la penetracin por cliente objetivocalculada para los 6 aos totales del proyecto.

CUADRO 3. BASE DE CLIENTES 2002 2003 2004 2005 2006 2007AO 0 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5

Contactos Promedio CEMA 1,434 1,500 1,595 1,689 1,784 1,879

Penetracin Primera Vez 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00%Penetracin Referidos 0.52% 0.57% 0.64% 0.70% 0.78% 0.87%

Contactos Directos CEMA p/compra / venta o alquiler 143 180 191 203 214 225 Total de Referidos de Contactos Directos 78 109 128 151 177 207

Contactos barr iales u otros tipos de contactos 105 139 154 171 190 211

Total de contactos para gestin d e compra / venta o alquiler 327 428 474 525 580 643


Se hace la aclaracin que el total de contactos anuales reflejados en el cuadro 3no necesariamente implica que se haya llevado a buen trmino la gestin. Dicho nmeroslo indica el nmero de gestiones que la inmobiliaria manej activamente durante eseperodo.

En el cuadro 4 se muestra la morfologa de esos contactos. Mientras que en elCuadro 5 se detalla el porcentaje de gestiones sin xito del total de contactos por ao. Enambos cuadros puede observarse la accin de la curva de experiencia que influyepositivamente en dos aspectos: 1) aumenta la cantidad de gestiones ms rentables en los3 primeros aos (compra y venta) y 2) aumenta la proporcin de casos exitosos.

En este ltimo cuadro puede observarse que en el modelo econmico se considerla gran proporcin de pedidos de bsqueda de propiedades que son cancelados (clientesque piden a una inmobiliaria les busque una propiedad de determinadas caractersticas yesa inmobiliaria no contaba con una propiedad como esa, por lo que comienza a buscarlaen otras inmobiliarias o a travs de Dueos Vende).

4.3 Marca y Posicionamiento

Fue elegido Grupo Inmobiliaria Buenos Aires como nombre de esteemprendimiento ya que sugiere conexin, red, integracin, varios, corporacin, grande.Asimismo infiere que trabaja en toda la ciudad. Para conseguir rpidamente candidatospara la compra de los departamentos que se tengan en cartera y rotar la mercadera ypara cubrir la Capital Federal entera no slo bastar con sugerirlo o inferirlo. Habr quecomenzar a tejer redes de contacto con las inmobiliarias lderes de la zona y de la ciudad.Ser necesario formar parte de las principales asociaciones (para lo cual se ha destinadoun presupuesto de $200 por mes) como el SOM (Sistema de Oferta Mltiple), de laCmara Inmobiliaria Argentina (CIA) y de la Cmara Argentina de la Propiedad Horizontale Inversiones Inmobiliarias (CAPHIA). E inclusive formar redes nuevas y propias.

CUADRO 4. PERFIL DE LAS GESTIONES 2002 2003 2004 2005 2006 2007INMOBILIARIAS AO 0 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5

Inmuebles Ofrecidos 36% 39% 41% 41% 41% 41%Inmuebles Buscados 32% 26% 22% 22% 22% 22%Alquileres Ofrecidos 11% 14% 16% 16% 16% 16%Alquileres Buscados 20% 20% 20% 20% 20% 20%

CUADRO 5. PORCENTAJE DE FRACASOS 2002 2003 2004 2005 2006 2007POR TIPO DE GESTION INMOBILIARIA AO 0 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5

Propiedades en Venta Retiradas al f inal del Contrato 27% 21% 17% 17% 17% 17%Pedidos de Bsqueda para Compra Cancelados 85% 73% 65% 64% 64% 64%

Propiedades en Alquiler Retirados al final del Contrato 27% 21% 17% 17% 17% 17%Pedidos de Bsqueda de Alquileres Cancelados 85% 73% 65% 64% 64% 64%

CASOS EXITOSOS 91 216 292 325 367 391 PORCENTAJE DE CASOS EXITOSOS 28% 50% 62% 62% 63% 61%


A diferencia de la gran mayora de las inmobiliarias que utilizan el apellido onombre y apellido del fundador (y normalmente cubren determinada rea geogrfica en

funcin de su ubicacin fsica), Grupo Inmobiliaria Buenos Aires buscarconsolidarse como un grupo empresario con gran cobertura. Por ello y debido a lainexperiencia en el rubro de quien realiza este Plan de Negocios se deber buscar unGerente de Sucursal con varios aos de experiencia comprobada en el rubro, conexionespropias y con excelente reputacin y referencias.

4.4 Precios

4.4.1 Comisiones para Compra/Venta y Alquiler

El precio ser quiz el factor determinante para que exista un crecimiento rpido.Las comisiones cobradas para operaciones de compra/venta de inmuebles estnreguladas en la Cd de Buenos Aires con un tope de 1.5%. Ser esta la comisin cobrada.A excepcin de Inmobisite y algn otro, la comisin utilizada en el mercado inmobiliario esde exactamente el doble (3,0%). Esta comisin se cobra tanto al vendedor como alcomprador del inmueble.

La comisin por la gestin de alquilar una inmueble para vivienda flucta entre 1mes y 3 meses de alquiler en el mercado. De nueva cuenta, se cobrar la comisin msbarata para este propsito: 1 mes de alquiler como comisin. Esta comisin se cobratanto al locatario como al locador.

Aqu es importante hacer la siguiente aclaracin: es de uso frecuente en elmercado inmobiliario que entre inmobiliarias se compartan comisiones cuando una deellas tena en su cartera la propiedad para venta/alquiler y la otra consigui al posiblecomprador/locador. Las proyecciones de venta incluyen ambos fenmenos desde el puntode vista de margen (es obviamente mayor cuando se posee la propiedad en cartera yadems se consigue al comprador; es exactamente la mitad cuando se tiene la propiedaden cartera pero otra inmobiliaria consigui al comprador o viceversa).

Se aclara adems que, a pesar de la baja comisin que se cobrar, no se aceptarcualquier propiedad para conformar la cartera del grupo. Solamente aquellas que sean defcil y rpida colocacin con el propsito de no incurrir en operaciones que ofrezcanmargen negativo. Esto forma parte del posicionamiento que se quiere lograr. No porquese ofrezca un precio barato se va a aceptar cualquier cliente.

4.4.2 Comisiones y Tarifas de Otros Servicios

Un servicio adicional que el grupo ofrecer es la conexin a clientes con Bancosde Primera Lnea para que puedan obtener, a tasa preferencial, un crdito hipotecario. Elfee que se cobra al Banco ser del 1% del monto del prstamo otorgado al cliente.

Y por ltimo, a inicios del Ao 1 (2003), cuando ya haya conocido con profundidadel mercado inmobiliario, el grupo comenzar a ofrecer el servicio de administracin deconsorcios. El fee promedio ser de $900 por mes por consorcio. Se trata de edificioscuyos gastos de consorcio rondan los $15,000 mensuales.


4.5 Ventas Estimadas

Antes de presentar la facturacin anual por tipo de servicio prestado (tanto en $como en unidades, Cuadros 8 y 9 respectivamente), es imprescindible que se muestreuna radiografa de las propiedades que se van a comercializar/alquilar, ya que lafacturacin est en funcin del valor de la propiedad vendida o del alquiler cobrado.

El siguiente cuadro muestra los valores promedio por ao de los departamentosvendidos. Para efectos del mecanismo de la venta de una propiedad, se tom unpromedio de 5 meses entre el tiempo en que se firm el contrato de venta con elpropietario y el tiempo en que se efectu la venta. Para propsitos de la bsqueda depropiedad se tom un promedio de 4 meses. Por ltimo, para alquiler se consider untiempo de 3 meses entre el requerimiento y la firma del contrato de alquiler con ellocatario.

El Cuadro 7 muestra los valores promedio por ao de los departamentosalquilados.

En ambos cuadros puede observarse nuevamente la accin de la curva deexperiencia que influye positivamente en dos aspectos: 1) aumento del valor de laspropiedades vendidas y 2) aumento del valor de los alquileres en cartera.

Para obtener el valor de la comisin obtenida por la conexin entre Banco y clientese asumi que: 1) el 50% de las transacciones de compra/venta que se efectan en lainmobiliaria requieren crdito hipotecario, 2) en promedio el cliente pide al banco uncrdito por el 35% del valor de la propiedad, 3) el servicio ofrecido por el grupo tendr unapenetracin del 20% en los clientes y 4) como ya se mencion, el valor de la comisin esel 1%.

2002 2003 2004 2005 2006 2007 COMPOSICIONAO 0 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5 DE DEPTOS EN CARTERA

1.2% 1.9% 2.3% 2.3% 2.3% 2.3% 500,000$ 2.6% 4.6% 5.8% 5.8% 5.8% 5.8% 250,000$

16.0% 19.3% 21.4% 21.4% 21.4% 21.4% 120,000$ 30.6% 32.6% 33.8% 33.8% 33.8% 33.8% 75,000$ 49.5% 41.7% 36.7% 36.7% 36.7% 36.7% 50,000$

79,573$ 89,201$ 95,279$ 95,347$ 95,347$ 95,347$

CUADRO 6. PRECIO PROMEDIO DE DEPTOS A LA VENTA

2002 2003 2004 2005 2006 2007 COMPOSICIONAO 0 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5 DE DEPTOS EN CARTERA

1.2% 1.9% 2.3% 2.3% 2.3% 2.3% 3,500$ 2.6% 4.6% 5.8% 5.8% 5.8% 5.8% 1,500$

16.0% 19.3% 21.4% 21.4% 21.4% 21.4% 800$ 30.6% 32.6% 33.8% 33.8% 33.8% 33.8% 500$ 49.5% 41.7% 36.7% 36.7% 36.7% 36.7% 300$

512$ 576$ 617$ 618$ 618$ 618$

CUADRO 7. ALQUILER PROMEDIO DE DEPTOS EN CARTERA


Por ltimo, cada cuatro meses el grupo aadir a su cartera un consorcio mspara administrar.

4.6 Punto de Venta

La oficina ubicada en Bo de Belgrano (Apndice 3) deber estar ubicada enzona cntrica, sobre avenida principal (por ej, Juramento, Luis M Campos oLibertador) y a la calle. Debido a que se va a desarrollar en ese nico lugar toda lagestin de venta durante todo el periodo analizado (5 aos). Deber ser grande yfuncional, de aprox 150 m2, con frente amplio y buen acceso y visibilidad. Estarabierto el local de lunes a sbado de 10.00 a 19.00 ininterrumpidamente.

Se consider un presupuesto mensual para alquiler y expensas de$2,500.00. Adems de $5,000 para gastos mobiliarios para su puesta a punto(decoracin e infraestructura). Para equipos de computacin se consideraron$3,000 iniciales y el mismo importe anual para el mantenimiento de los equiposexistentes y adquisicin de nuevos.

Para llevar a cabo una control de gestin integral as como el seguimientode clientes se contempla la adquisicin de un sistema para ese fin por un monto de$2,500.

4.7 Constitucin Inicio de Actividades

La bsqueda de un socio para reunir el capital inicial requerido de $100,000 esineludible. La forma ms conveniente para constituir al grupo es a travs de una figuraSocietaria de Responsabilidad Limitada. Dichos trmites de constitucin tienen un costoaproximado de $5,000, y tarda aproximadamente 3 meses en concretarse.

Mix CUADRO 8. FACTURACION 2002 2003 2004 2005 2006 2007Ao 5 Concepto AO 0 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5

62.2% Propiedades en Cartera Vendidas (Doble Comisin) 127,748$ 324,674$ 445,930$ 497,713$ 557,781$ 603,548$ 7.1% Pedidos de Bsqueda Exitosas (Comisin Simple) 12,286$ 39,018$ 51,451$ 61,499$ 68,650$ 68,650$

10.7% Ofertas Alquileres Exitosa (Doble Comisin) 21,975$ 52,099$ 83,925$ 88,920$ 98,800$ 103,740$ 3.1% Pedidos de Bsqueda Exitosas Alquiler (Comisin Simple) 4,170$ 12,176$ 19,749$ 22,230$ 27,170$ 29,640$ 0.9% Comisiones por Venta de Crditos Hipotecarios 1,777$ 4,698$ 6,403$ 7,242$ 8,109$ 8,643$

16.1% Comisiones por Administracin de Consorcios -$ 15,046$ 46,759$ 80,920$ 117,529$ 156,586$ 100.0% TOTAL 167,956$ 447,710$ 654,217$ 758,523$ 878,040$ 970,807$

CUADRO 9. GESTIONES EN UNIDADES 2002 2003 2004 2005 2006 2007Concepto AO 0 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5

Propiedades en Cartera Vendidas (Doble Comisin) 52 121 156 174 195 211Pedidos de Bsqueda Exitosas (Comisin Simple) 10 29 36 43 48 48

Ofertas Alquileres Exitosa (Doble Comisin) 21 45 68 72 80 84Pedidos de Bsqueda Exitosas Alquiler (Comisin Simple) 8 21 32 36 44 48

TOTAL (Ex - Cred Hipot & Admin Consorc) 91 216 292 325 367 391Comisiones por Venta de Crditos Hipotecarios 62 150 154 158 162 166Comisiones por Administracin de Consorcios 0 3 3 3 3 3


4.8 Internet y Otros Medios de Contactacin

Se ha contemplado un presupuesto para este fin de $30,000. Sin embargo, dada lapoca relevancia que el pblico ha manifestado darle a la Internet para propsitos degestiones inmobiliarias resulta poco atractiva la inversin en este rubro y ms an cuandola intencin es hacer, al final del 5to ao, gestiones de venta de la empresa conInmobisite, quien cuenta con una estructura en la web muy desarrollada.

Ese dinero se destinara a la contactacin de los clientes potenciales yamencionados a travs de correo convencional o electrnico, al diseo e impresin defolletera y as como a publicidad en medios de la zona de influencia. Para esto ltimo secontempl $5,000 adicionales para publicar en revistas tales como Mercado Inmobiliario yotras del mismo rubro.

Hasta ac se han presentado las polticas de marketing estratgicas que van aregir el negocio en su totalidad y la forma en cmo se piensa abordar el concepto denegocio que, si bien no es novedoso, trata de cubrir una demanda insatisfecha en otraregin de la ciudad distinta a la de Inmobisite.

A continuacin se presentan temas ms operativos y del da a da del negocio quehacen de la gestin de control de costos y de comercializacin puntos crticos para noslo el crecimiento del negocio sino para su subsistencia.

5 PLAN OPERATIVO

5.1 Fuerza de Ventas

Este aspecto del Plan de Marketing es uno de los ms importantes diferenciadoresde la competencia existente, ya que es un factor del negocio al que no se le presta lanecesaria atencin. Todo parece indicar que el mercado inmobiliario es distinto del restode los mercados argentinos. En momentos de crisis, como el actual, todas las empresascomerciales, en su afn de obtener rentabilidad y valor para sus accionistas, eligen lasmejores estrategias para seducir al probable comprador. Y entre las herramientas msdestacadas para atraerlo y retenerlo, la mayora de ellas repiten hasta el cansancio suhipottica y supu esta vocacin de servicio, que es casi una puerta de entrada al corazndel cliente.

En el proceso de muestra de alguna propiedad nueva se verifica la casiinexistencia de ofrecimientos de cortesa. No est contemplado que a los clientespotenciales haya que brindarles facilidades. As, el potencial comprador que decide hacerla visita durante los fines de semana, que es cuando tiene ms tiempo disponible, seencuentra con otros interesados. Y debe esperar en un palier, muchas veces de pie.

Es improbable adems que si alguien se acerca con inters a una inmobiliaria o aun edificio nuevo o en construccin, lo atienda una persona con uniforme e identificacindel desarrollador o la inmobiliaria. Esto va en detrimento de la consolidacin de unaimagen de marca y del posicionamiento en el mercado de la empresa, ya que esimportante que el comprador la perciba como un producto de alta calidad.


Altos estndares para la buena imagen de un vendedor significan la entrega detarjetas personales con logo de la inmobiliaria, la actitud general, presencia y cantidad depersonas disponibles. Asimismo y no menos importante es la argumentacin empleadapara la venta que sealan adecuado conocimiento del producto, de la empresa, lasventajas y beneficios de la propiedad as como la veracidad de la informacinsuministrada. Los vendedores tienen que ser asesores y no simples mostradores, con unmanejo adecuado de la informacin sobre caractersticas edilicias, manejo financiero yconocimientos de la competencia.

Es lgico pensar que, para poder ingresar a este rubro con el pi derecho desdecero, se debe considerar hacer un reclutamiento de los mejores vendedores del mercado.Seducirlos con comisiones por venta ms altas de la que obtienen de sus actualesempleadores, crear mecanismos de fidelizacin que permitan establecer un ambiente detrabajo desafiante y digno para ellos. Con el cual se sientan identificados y proyecten suscarreras a largo plazo.

5.2 COSTOS OPERATIVOS

5.2.1 Costos de Servicios Ofrecidos

Este rubro es el equivalente a costos variables. En l se encuentran dos grandesrubros: 1) esfuerzo de ventas por personas (vendedores o guardistas) y 2) esfuerzo deventas por publicidad (cartelera y diarios). En estado estable, este rubro llega arepresentar un 60% del total de los costos operativos.

El costo del esfuerzo de ventas por personas es un reflejo de la importancia que elgrupo le da a la figura de vendedor o asesor. Los vendedores poseen un salario fijo por unvalor de $360 mensuales y un reconocimiento de $100 mensuales por viticos. Sinembargo, el componente variable es el ms importante para ellos, ya que se lesrecompensa con un 5% del total de la comisin cobrada cuando la venta es de mximomargen (se vende una propiedad de la cartera), con un 4% de la comisin cuando la ventaes de margen medio (se vende una propiedad de 3ros a un cliente propio). Con un 3%cuando se alquila una propiedad de la cartera y con un 2% cuando se alquila unapropiedad que tiene otra inmobiliaria a un cliente propio). En el ltimo ao se llegan apagar por concepto de comisiones $3,000/mes habiendo 2 asesores. Esto sin incluir susalario fijo.

De esta manera se consiguen atraer y retener a los mejores vendedores delmercado, ya que este paga un promedio de 3% de comisin por ventas.

El segundo componente del esfuerzo de ventas por personas consiste en lasguardias realizadas los fines de semana. Para ello se contrata gente temporalmente conexperiencia, presencia y confianza para mostrar los departamentos. Una guardia de 4 hrscuesta $15 las 4 horas. Se calcula que el 50% de las propiedades en stock (para venta oalquiler) se muestran 4 veces al mes.

Por otra parte, el componente individual ms caro resulta ser la publicacin en losdiarios de los avisos de venta o alquiler de departamentos. Para resolver este punto sedecidi hacer un benchmark con Inmobisite, ya que ellos tienen que reducir al mximosus costos dado el bajo nivel de comisin que cobran.


Y result ser que ellos publican solamente en el Diario La Nacin con unadescripcin de solamente 3 lnea cuando el resto publica en 4 o ms lneas. Losdepartamentos para alquilar solamente sern publicados una vez a la semana (sbados),mientras que los departamentos para la venta sern publicados 3 veces a la semana. Elcosto por lnea es de $4 y de 8$ respectivamente.

Asimismo se contempl la instalacin de carteles a aquellos departamentos quedan a la calle, por lo que se consider que el 50% de las propiedades debera tener cartel.La instalacin y desinstalacin cuesta $20 por unidad.

5.2.2 Costos de Publicidad y Promociones

Ya detallados anteriormente.

5.2.3 Costos Administrativos

Adems del alquiler y las expensas del local ya mencionados, se contempla lacontratacin de 1 secretaria desde el ao 0 (con un sueldo mensual de $500), de 2administradores de consorcio (desde el ao 1), los honorarios de un contador($500 mensuales), servicios como el telfono y luz y tiles de oficina. Estos ltimostres items tienen algun componente variable en funcin de las ventas.

5.2.4 Costos de Inicio y Actualizacin

Si bien ya se mencionaron en su mayora en los puntos 4.6 y 4.7, slo faltamencionar la manufactura de los carteles ($30 c/uno y se hicieron 50 unidades enel ao 0 y otras 50 en el ao 4) y honorarios por $2,000 a consultora de RRHHpara encontrar al mejor personal.

En el cuadro 10 se presenta un resumen de los principales gastos incurridos enforma anual.


5.3 MANAGEMENT TEAM Y ORGANIZACION

El grupo estar formado por un CEO como cabeza (ser el socio mayoritario). Lacabeza visible de la estructura ser el Gerente de Sucursal, quien segn el modeloeconmico ser contratado, aunque no se descarta la posibilidad de que pueda ser unsocio capitalista que desde el seed project muestre inters e inyecte capital para llevar acabo este proyecto.

La posicin del autor de la tesina ser la de capitalista socio y trabajar en variosfrentes: 1) Se relacionar con bancos de primera lnea para negociar las comisiones por laconexin de crditos hipotecarios, 2) Se relacionar con diferentes consorcios paraofrecerles los servicios de administracin, 3) Se har cargo de las finanzas del proyecto y4) Velar por la integridad de las personas que conforman el equipo de trabajo, as comode su capacitacin y entrenamiento.

El gerente de la sucursal, dado su perfil, decidir sobre las cuestiones operativas ycomerciales, pero se mantendr al margen de las finanzas. El tambin har la tarea detasacin.

En resumen el equipo de trabajo estar conformado por:

1 CEO1 Gerente de Sucursal1 Asesor financiero (socio)1 secretaria2 asesores (vendedores)2 administradores de consorcios

CUADRO 10. COSTOS OPERATIVOS 2002 2003 2004 2005 2006 2007AO 0 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5

COSTO SERVICIO OFRECIDOTotal Comisiones x Ventas 7,621$ 19,601$ 27,267$ 30,458$ 34,142$ 36,628$

Costos de Guardias ($15/guardia) 11,580$ 18,840$ 22,920$ 24,720$ 27,480$ 30,360$

Total diarios 43,174$ 71,123$ 86,922$ 93,753$ 104,442$ 116,018$

Instalacin d e Carteles (Precio x Unidad) 1,560$ 2,400$ 2,840$ 3,080$ 3,340$ 3,800$

SUBTOTAL COSTO SERVICIO OFRECIDO 63,936$ 111,964$ 139,949$ 152,011$ 169,405$ 186,806$ PUBLICIDAD Y PROMOCIONCuotas Mensuales Asociaciones 2,000$ 2,400$ 2,400$ 2,400$ 2,400$ 2,400$ Acciones Publicitarias 5,000$ -$ -$ -$ -$ -$

SUBTOTAL PROMOCION & PUBLICIDAD 7,000$ 2,400$ 2,400$ 2,400$ 2,400$ 2,400$ GASTOS ADMINISTRATIVOSAlquiler de Oficina y Expensas Comunes 30,000$ 30,000$ 30,000$ 30,000$ 30,000$ 30,000$

Administrador de Consorcios Sueldo -$ 18,000$ 21,600$ 21,600$ 21,600$ 21,600$

Salario de Secretaria 6,000$ 6,000$ 6,000$ 6,000$ 6,000$ 6,000$

Salario Bsico (Base Anual) - Vendedores 6,480$ 8,640$ 8,640$ 8,640$ 12,240$ 12,960$

Viticos Vendedores 1,800$ 2,400$ 2,400$ 2,400$ 3,400$ 3,600$

Insumos de Oficina (1% de Ventas) + Fijo ($50) 3,230$ 5,077$ 7,142$ 8,185$ 9,380$ 10,308$

Telfono (1.5% de Ventas) + Fijo ($50) 3,569$ 7,316$ 10,413$ 11,978$ 13,771$ 15,162$

Luz 2,400$ 2,400$ 2,400$ 2,400$ 2,400$ 2,400$

Contador y Gastos de Payroll 6,000$ 6,000$ 6,000$ 6,000$ 6,000$ 6,000$

SUBTOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS 59,479$ 85,833$ 94,595$ 97,203$ 104,791$ 108,030$ GASTOS INICIO / ACTUALIZACIONTotal Carteles 1,500$ -$ -$ -$ 1,500$ -$

Desarrollo de Sitio en Internet 30,000$ -$ -$ -$ -$ -$

Costos de Reclutamiento 2,000$ -$ -$ -$ -$ -$

Gastos Mobiliarios (Muebles y Decoracin) 5,000$ -$ -$ -$ -$ -$

Compra de Equipos de Computacin y Upgrades 3,000$ 3,000$ 3,000$ 3,000$ 3,000$ 3,000$

Sistema Control de Gestin Inmobili aria y Upgrades 2,500$ 3,000$ 3,000$ 3,000$ 3,000$ 3,000$

Consultas Legales y Contables (Constitucin) 5,000$ -$ -$ -$ -$ -$

SUBTOTAL GASTOS INICIO / ACTUALIZACION 49,000$ 6,000$ 6,000$ 6,000$ 7,500$ 6,000$

TOTAL DE GASTOS (ex sueldo Gte Suc) 179,415$ 206,196$ 242,945$ 257,614$ 284,096$ 303,236$


5.3.1 Polticas salar iales

Tanto los asesores como el Gerente de Sucursal tendrn una parte importante desus ingresos en funcin de los resultados obtenidos.

La parte variable de los asesores ya fue explicada en la seccin 5.2.1.

El modelo econmico contempla para el Gerente de Sucursal una parte del salariofijo ($500/mes) y una parte variable. La diferencia entre la parte variable del gerenterespecto de los vendedores (asesores) es que su base ser el EBIT y no las ventas, deesta manera, no slo se encargar de vigilar la facturacin sino tambien los costosincurridos. La parte variable ser de un 5% del EBIT. En el 5to ao, el gerente desucursal llega a tener un ingreso anual de aprox. $40,000.

5.4 RIESGOS

Uno de los principales riesgos que atraviesa este proyecto es la crticasituacin econmica que se est viviendo actualmente en la Argentina.

1) La amenaza de devaluacin o dolarizacin hacen que todo Plan deNegocios est permanentemente cuestionado. De suceder esto, este no sera elnico Plan de Negocios que sera inservible. La probabilidad de este eventoflucta constantemente por lo que es imposible considerarlo.

2) El encarecimiento de las tasas de los crditos hipotecarios hara que seretraiga an ms la demanda de inmuebles.

3) Una mayor deflacin hara bajar an ms los mrgenes.

4) En el hipottico caso de que la Justicia obligue a las inmobiliarias aajustarse a cobrar la comisin por ley fijada significara que una de los principalesventajas competitivas desapareciese. Lo que podra significar dos cosas: quemuchas inmobiliarias cierren porque son muy costosas de operar (positivo) perotambin puede significar que la demanda que originalmente se acerc al Grupopor el bajo costo ya no lo haga ms.

5) Acompaamiento de la competencia a bajar sus comisiones poriniciativa propia que causara el mismo efecto que el descrito en el punto 4.

6) Fallas en las comunicaciones publicitarias que hagan que el pblicotarget no reaccione segn lo esperado.

El seguimiento permanente de los resultados, la correccin constante de lossupuestos realizados en el Business Plan y el tejido de conexiones en el mundoinmobiliario son factores claves para tratar de minimizar estos riesgos.


6 PLAN FINANCIERO

Si bien los prximos 2 cuadros (11 y 12) van a presentar la evolucin del Estadode Resultados y del Flujo de Caja en forma anual, respectivamente, es en el Apndice 4donde se presenta la informacin mensual y trimestral de los primeros 3 aos.

En el ao 0, segn se muestra en el Estado de Resultados mensualizado se va aobtener, por primera vez un resultado positivo en Julio 2002 (siete meses despus delinicio de actividades). Sin embargo, no ser sino hasta febrero del 2003 cuando la utilidadneta acumulada se vuelva positiva.

El piso ms bajo del efectivo disponible se observa en Junio del 2002 con un valorde casi $5,000. Despus de ah comienza a repuntar fruto de las ventas realizadas.

Este negocio tiene la peculiaridad de que prcticamente no utiliza activos yadems las cobranzas son al contado (en efectivo o cheque) en el mismo mes en que serealiza la transaccin, por lo que cuentas a cobrar es un rubro inexistente.

2002 2003 2004 2005 2006 2007

CUADRO 11. ESTADO DE RESULTADOS AO 0 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5FACTURACION 167,956$ 447,710$ 654,217$ 758,523$ 878,040$ 970,807$

COSTOS 179,415$ 206,196$ 242,945$ 257,614$ 284,096$ 303,236$

EBITDA ( Ut il idad antes de Impuestos, Amor t iz y Depr ec) (11,459)$ 241,514$ 411,272$ 500,910$ 593,944$ 667,571$

Bono Mensual por Superv i t a Gte Sucursal 10,048$ 18,076$ 26,564$ 31,045$ 35,697$ 39,379$

Depr eciacin y Amor t izacin -$ -$ -$ -$ -$ -$

EBIT ( Ut il idad antes de Impuestos) (21,507)$ 223,438$ 384,708$ 469,864$ 558,247$ 628,192$

Impuesto a Pagar -$ 70,676$ 134,648$ 164,452$ 195,386$ 219,867$

Uti li dad (Pr d ida) Neta (21,507)$ 152,762$ 250,060$ 305,412$ 362,860$ 408,325$

CUADRO 12. EFECTIVO DISPONIBLE 2002 2003 2004 2005 2006 2007AO 0 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5

Utilidad Neta (21,507)$ 152,762$ 250,060$ 305,412$ 362,860$ 408,325$

Depreciacin y Amortizacin -$ -$ -$ -$ -$ -$

Otros Ajustes -$ -$ -$ -$ -$ -$

Flujo de Caja Bruto (21,507)$ 152,762$ 250,060$ 305,412$ 362,860$ 408,325$

Cambios en Capital de Trabajo -$ -$ -$ -$ -$ -$

Cuentas a Cobrar -$ -$ -$ -$ -$ -$

Cuentas a Pagar -$ -$ -$ -$ -$ -$

Comisiones Devengadas -$ -$ -$ -$ -$ -$

Otras Obligaciones Corrientes -$ -$ -$ -$ -$ -$

Flujo de Caja sobre Operaciones (21,507)$ 152,762$ 250,060$ 305,412$ 362,860$ 408,325$

Gastos Capitalizables -$ -$ -$ -$ -$ -$

Flujo de Caja Operativo (21,507)$ 152,762$ 250,060$ 305,412$ 362,860$ 408,325$

Cambios en el Capital 100,000$ -$ -$ -$ -$ -$

Efectivo Disponible 78,493$ 152,762$ 250,060$ 305,412$ 362,860$ 408,325$

Efectivo Acumulado 78,493$ 231,255$ 481,316$ 786,727$ 1,149,588$ 1,557,913$


Como se defini en el Plan de Marketing, una de las salidas de este negocio msviables es la venta del fondo de comercio a Inmobisite. Para este propsito se utiliz el latcnica de valuacin del Flujo de Caja Descontado con una tasa de corte alta del 20%(dadas las condiciones poco propicias para hacer negocios en este momento), y uncrecimiento constante en el horizonte del 1%, obtenindose un valor al final del 5to ao depoco ms de 1.5 M$

2002 2003 2004 2005 2006 2007AO 0 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5

Tasa de Corte 20.0%Ef ect ivo Disponible (21,507)$ 152,762$ 250,060$ 305,412$ 362,860$ 408,325$ Fluj o de Caj a Descontado 816,785$

Tasa de crecimiento (valor r esidual) 1.0%Valor Residual 2,170,570$ Valor Residual Descontado 872,303$

Fluj o de Caj a + Valor Residual Descontados 1,667,581$ Valor de la Compaa 1,667,581$

CUADRO 13. VALUACION DE LA COMPAA


7 CONCLUSIONES FINALES

Es factible que se hayan omitido, inconscientemente o por desconocimiento,muchos elementos de anlisis, tanto operativos como financieros que puedan modificarlos resultados presentados. Es muy factible tambin que de haber tenido los mismoselementos de investigacin que se tuvieron a mano, otra persona hubiera tomado unadecisin distinta a la que se present en esta tesina.

Pero es innegable, y lo refleja la investigacin de mercado realizada, que existe yexistir una gran cantidad de personas con necesidad o posibilidad de realizar una de lascompras ms importantes en sus vidas y, al hacerlo, se enfrentan o enfrentarn a una delas experiencias ms traumticas.

Este trabajo tiene como finalidad ltima y principal, a travs del desarrollo de unplan de negocios para una oportunidad visualizada, darle al lector una alternativa real yconfiable al momento de realizar alguna gestin inmobiliaria.

El Grupo Inmobiliaria Buenos Aires trabajar para que el cliente puedaadquirir o vender una buena propiedad a un precio conveniente, en el menor tiempoposible, y sobre todo, convencido de que esa fue la mejor eleccin que pudo haberrealizado y que nadie ms pudo habrsela ofrecido.

Su rea de influencia no ser el barrio donde tiene asiento, sino ser toda laCapital Federal, diferencia importante respecto de Inmobisite.com, quien publica que surea de influencia ser una zona geogrfica predeterminada.

Al mismo tiempo, el trato al cliente ser clido, amable, personal y sobre todoprofesional, simulando el trato que daba el carnicero de barrio a su clientela (fraterno y deconfianza) pero no olvidando que el cliente no va a gastar $5.00 en un kilo de carne, sinoque va a gastar todos sus ahorros y los de su seora y, seguramente se va a endeudarpor diez aos para adquirir la casa de sus sueos. Inmobisite, en cambio refleja unaimagen fra, calculadora e impersonal, donde la computadora es el vendedor principal y loque importa es la venta rpida (como un McDonalds). Mucha eficiencia, tal vez, pocacordialidad e identificacin con sus clientes, seguro.

A continuacin se har referencia a tres aspectos fundamentales:

1) Los temas que pudieron ser explorados ms profundamente

Uno de los puntos que pudo haberse ampliado un poco ms en la tesina es laforma de realizar alianzas estratgicas con diferentes inmobiliarias lderes de losprincipales barrios de la Capital Federal: Caballito, V. Urquiza, Flores, Floresta, V. delParque, etc. Estas sern fundamentales para poder cubrir el "scope" geogrfico.

2) Los caminos que se exploraron pero fueron desechados

Tambin se evalu la alternativa de, en lugar de armar alianzas estratgicas (quede hecho en el mercado existen muchas alianzas a travs de redes inmobiliarias como


Interredes), armar un modelo de negocios que comenzara sus operaciones con unasucursal y una vez que la curva de experiencia se estabilizara, se procediera a laadquisicin de inmobiliarias locales lderes en diferentes barrios de Capital Federal.

Dadas las condiciones econmicas existentes actualmente, esto seguramentehubiera sido ms atractivo econmicamente pero menos realista que la decisin tomadafinalmente, dadas las condiciones econmicas imperantes.

3) La decisin que no pudo ser modificada dadas los atributos elegidos deposicionamiento de marca.

En relacin con el proyecto presentado puede decirse que eran mltiples loscaminos que podan seguirse en funcin de la hiptesis presentada en la Introduccin. Sinembargo, haba una sola variable que deba ser fijada si se quera transmitir honestidad y

transparencia en las gestiones del Grupo Inmobiliaria Buenos Aires y, esta erala comisin cobrada por una gestin de compra/venta realizada.

Esto es as porque, como se mencion en el trabajo, ese valor est regulado porley. Y esto el pblico lo conoce. Y de ninguna manera poda basarse el plan decomunicaciones en estos dos atributos (adems de eficiencia, rapidez y asesoramientoprofesional) si se cobraba una comisin ms alta. De esta manera, este valor de comisin(1,5%) obliga a realizar gestiones eficientes de costos dado el margen reducido con el quese trabaja.

Una alternativa para solucionar este bajo margen que esta idea de negociosconlleva es realizar lobby en los grupos parlamentarios que tienen la potestad de derogardicha limitacin, que en definitiva, va en contra de las reglas de libre mercado con el queArgentina se promulg a favor en la dcada de los 90.

====================================================================

Es de inters personal redondear las ideas presentadas en la Introduccin. Porqueah se describi el entorno que puede afectar al entrepreneur (Gobierno, Universidades,Iniciativa Privada, Cultura); se ha habl tambin de la forma en cmo tiene que ordenarsus ideas y cmo tiene que sustentarlas para convencerse a s mismo y a quien decidaunrsele en su proyecto. Pero no se mencion nada acerca de los factores de xitoreconocidos que, al momento de la implementacin del nuevo negocio, van a definir si sellega a buen puerto o no.

A continuacin se presentan algunos factores de xito ms comunes para alcanzarel xito en un emprendimiento entrepreneur presentados por Griffin en su libro:

1) Trabajo Duro, Focalizacin y Dedicac inEl entrepreneur debe tener un gran deseo de trabajar en forma independiente y

estar dispuesto a invertir largas horas para alcanzar el xito. Entrepreneurs exitosostienden a ser razonables tomadores de riesgo, tienen autoconfianza, son durostrabajadores, se ponen metas y son innovadores. Adems se dedican no slo a losgrandes objetivos sino que tambin se preocupan por los pequeos detalles.


2) Demanda de Mercado para la Produ ccin y/o Servicios OfrecidosDebe existir una demanda de mercado insatisfecha con lo ofrecido para poder

ocupar un lugar importante. O en su defecto debe inventarse o crearse algo nuevo quepueda ser utilizado por el consumidor

3) Gerencia CompetenteEl entrepreneur debe poseer conocimientos base sobre administracin y

gerenciamiento. Debe conocer cmo buscar financiamiento, cmo contratar y evaluarempleados. Debe conocer sobre control de costos, negociacin de contratos y tomardecisiones difciles.

4) Fuertes Sistemas de ControlPequeos negocios pueden arruinarse por dbiles controles. Control sobre

inventarios, calidad de productos, cobranza, control de gestin en general.

5) Capitalizacin SuficienteUna regla general indica que un entrepreneur debera tener suficientes ahorros

personales como para vivir por al menos un ao sin tener ingresos provenientes delnegocio.

6) SuerteSiempre es bienvenida.


8 BIBLIOGRAFIA

Timmons, Jeffry A, New Venture Creation , USA, Irwin/McGraw-Hill, 5th Edition, 1994.Parte III, Captulo 11The Business Plan y Captulo 12 Entrepreneurial Finance

Philip Kotler, Marketing Management, USA, Prentice Hall, 10th Edicin, 2000.Pgina 177

Griffin, Ricky W, Management, Managing Entrepreneurship, USA, HMCO, 1999.Captulo 10. Managing Entrepreneurship and New Venture Formation.

Bygrave, William D, Editor. The Portable MBA in entrepreneurship, USA, Wiley, 2nd

Edicin, 1997.Captulo 4. Market Opportunities and Marketing

Brealey y Myers, Fund amentos de Financiacin Empresarial, Madrid, McGraw-Hill, 4taEdicin, 1993.Captulo 3. Cmo calcular valores actuales

MAIC, Marketing Aplicado a la Indu stria de la Construccin 2000. Iconsite SRL, 2000Compilado de investigaciones utilizadas para este trabajo

1. Iconsite Mercadotecnia. Repblica Argentina, Anlisis socio-estadstico2. Iconsite Mercadotecnia. Investigacin de Mercado3. Total Empresaria. La fuerza de ventas del sector inmobiliario: un factor

olvidado?4. Empresse Propiedades. Jos Departamento, el comprador prototipo.

Universidad del Cema, Libro de los Curriculum Vitae 2001, Alumnos y Graduados

Universidad del Cema A

9 APENDICES

9.1 ENCUESTA

Universidad del Cema B

9.2 ESTACIONALIDAD DE LAS ESCRITURAS

Grfico presentado en artculo Leve Recuperacin en las escrituras de Julio delDiario La Nacin, el da 8 de septiembre de 2001, en la pgina 2 Seccin 6, yutilizado en la proyeccin de ventas.

Universidad del Cema C

9.3 UBICACIN GEOGRAFICA DE SUCURSAL

CAPITAL FEDERAL

BARRIO BELGRANO

Posible ubicacin de la sucursal del Grupo

Universidad del Cema D

9.4 ESTADO DE RESULTADOS Y FLUJO DE CAJA

APENDICE 4-1 ene-02 f eb-02 mar -02 abr -02 may -02 j un-02 j ul -02 ago-02 sep-02 oct -02 nov-02 d ic-02ESTADO DE RESULTADOS Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

Fact ur acin -$ -$ -$ -$ 2.510$ 3.750$ 23.160$ 24.436$ 27.157$ 28.694$ 28.981$ 29.269$ Costos 52.160$ 6.760$ 8.764$ 10.367$ 9.632$ 11.001$ 13.062$ 13.300$ 13.502$ 13.602$ 13.622$ 13.643$

UTILIDAD ANTES DE IMP, DEPREC & AMORTIZ (52.160)$ (6.760)$ (8.764)$ (10.367)$ (7.122)$ (7.252)$ 10.098$ 11.136$ 13.655$ 15.092$ 15.359$ 15.626$ Bono Mensual por Super v i t a Gt e Sucur sal 500$ 500$ 500$ 500$ 500$ 500$ 1.005$ 1.057$ 1.183$ 1.255$ 1.268$ 1.281$

Depr eciacin y Amor t izacin 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (52.660)$ (7.260)$ (9.264)$ (10.867)$ (7.622)$ (7.752)$ 9.093$ 10.079$ 12.472$ 13.837$ 14.091$ 14.345$ Impuestos (18.431)$ (2.541)$ (3.242)$ (3.804)$ (2.668)$ (2.713)$ 3.183$ 3.528$ 4.365$ 4.843$ 4.932$ 5.021$

Saldo (18.431)$ (20.972)$ (24.214)$ (28.018)$ (30.685)$ (33.398)$ (30.216)$ (26.688)$ (22.323)$ (17.480)$ (12.548)$ (7.527)$ Impuesto a Pagar -$ -$

plan operativo de una inmobiliaria.pdf

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