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PLAN STRATÉGIQUE GLOBAL 2015-2020

OrientationsdedéveloppementdelaHauteÉcoleGalilée

Préambule 4

La Haute École Galilée en bref 6

La démarche de planification stratégique 8

MISSION 12 VISION 14 VALEURS 14 OBJECTIFS 17

Objectif 1 Assurerlerecrutement,lapersévérance,laréussite desétudiantsetleurinsertiondanslemondedutravailetdanslasociété 18

Objectif 2Proposerunepédagogie innovanteadaptéeàlaréalitédesétudiantsetauxbesoinsdelasociété 20

Objectif 3Assurerlesmeilleuresconditions de viepourtouslesmembresdelacommunautééducative 22

Objectif 4Accroîtrela notoriétédelaHEGaliléeetdesesdépartements.IntensifiersaprésenceàBruxelles 24

Objectif 5Misersurdes partenariats stratégiquesvisionnaires 26

Objectif 6Accentuerl’internationalisationdelaformationetpromouvoirlacoopérationinternationale 28

Objectif 7Soutenirunedynamiquedeprojet,d’innovationetderecherche appliquée 30

Objectif 8Bonnegouvernance,saine gestionetredditiondecomptes 32

Table des matières

PLAN STRATÉGIQUE GLOBAL2015-2020

4

EtabliparleCollègededirectionàlademandedel’AGde la Haute École Galilée, le présent Plan stratégiquefixe les ambitions raisonnables mais élevées que laHaute École s’efforcera de concrétiser durant les cinqprochainesannées.

Depuisdébut2014,lesautoritésdelaHauteÉcole,sousl’impulsionde sonDirecteur-président, se sontmobili-séespourdéfinirlesgrandesorientationsdesondéve-loppement futur. Compte tenu des spécificités straté-giquespropresàchaquecatégoriedeHEG,ilfutdécidéque chacune réaliserait dans un premier temps sonproprediagnosticstratégique.Cetravailafaitémergerun certain nombre de problématiques communes quisontàlabaseduprésentplanglobal.

Ensemble, les entités souhaitent faire progresser laHaute École dans le respect de ses missions, de savision,desesvaleurs, toutenmisantsurses forcesetsursonenracinementdanslepaysagebruxellois.Notreambition:figurerparmilesmeilleuresinstitutionsd’en-seignementsupérieurenFédérationWallonie-Bruxelles.Lastratégies’inscritplusdansuneévolutionquedansune révolution. Elle n’est pas exigée par une crise derégime, financière, institutionnelle, sociale, identitaire...nécessitant une opération musclée de redressement.Au contraire, les indicateurs institutionnels, tels quel’augmentationglobaledelapopulationétudiante,sontplutôt rassurants, endépitdu sous-financementavérédel’enseignementsupérieurenFWB.

Nosactionsàvenirserontcentréessurlesorientationsidentifiées dans ce plan. Ces orientations s’articulentautourde8objectifs.

Deuxd’entreeuxontpourpointdemirelesétudiantsetpourmots-clésréussite(objectif1)etinnovationpédagogique(2).

Troisobjectifsonttraitàla vie académique aveclesmots-cléspartenariatsstratégiques(5),internationalisation(6)etrecherche(7).

Enfin,lestroisobjectifsrestantconcernentlavie institutionnelle:conditionsdevie(3),notoriété(4)etgouvernance(8).

Nousavonségalementidentifié,pourchacundesobjec-tifs,unouplusieursindicateursdesuiviquipermettrontd’évaluerlesrésultatsobtenusoulesprogrèsaccomplis,etd’intervenir lecaséchéantpourmodifier, infléchir letravailencoursoudéfinirdenouvellesactions.Cesindi-cateurssontmentionnéssousréservedeleurdisponibi-litéeffective,comptetenudescontraintesorganisation-nelles,managérialesoufinancières.

Mais on le sait, la stratégie n’est pas exclusivement lerésultat d’un processus délibéré, de systèmes formelsde planification et de décisions rationnelles. Denombreuses actions qui ne sont pas nécessairementidentifiées dans ce plan viendront compléter ou favo-riser l’accomplissement de nos objectifs. On songe iciaux stratégiesdites «émergentes»quiprennentnais-sancedansletempsenincorporantunepartd’intuition,d’initiativespersonnelles,deréponsesàdesopportuni-tésoudesmenaces imprévues, voiredechance.Ellessedéveloppentprogressivementàpartird’un«fluxdedécisions»quiprocèdepar incrémentation ou expéri-mentations successives,ceque leprésentplan ignoreencoreàcestade.

Le Plan stratégique se veut donc une vision partagéepartouteslesentitésdelaHauteÉcole,danslerespectdeleursspécificités,deleursculturespropresetdeleurautonomie de gestion. Cette démarche permet d’éle-ver le sens des priorités au-delà du travail quotidien :référence pour guider les choix académiques, éclairerla prise de décision, stimuler les initiatives, favoriserl’émergencedesolutionsimaginativesetporteusesfaceauxdifficultésquetraversentaujourd’huilesinstitutionsd’enseignementsupérieur(sous-financement,explosionde la population étudiante, pressions administratives,demandesnouvellesdupublicétudiant…).

Ilconvientàprésentd’ancrersolidementcePlanstraté-giqueglobaldanslaréalitédelaHauteÉcoleetdel’ins-criredansladurée,enouvrantdesperspectivesd’ave-nir à la fois pertinentes et enthousiasmantes. Je suisconvaincuqueledynamisme,ledésird’excellence,l’es-pritd’innovationquianimenttouslesmembresdenotrecommunauté, étudiants et personnels, nous permet-trontd’atteindrelesobjectifsproposésdansleplan.

John VAN TIGGELENDirecteur-président

Préambule


6

LaHauteÉcoleGaliléeen2015,c’est…

La Haute École Galilée en bref

… en augmentation de 38 % depuis 2005ÉTUDIANTS

octobre 2015

435ENSEIGNANTS MEMBRESDUPERSONNEL

ADMINISTRATIF

PLUSDE100PARTENAIRESINTERNATIONAUX

Un budget annuel de Un résultat bilantaire de

42.5 millions €

PROGRAMMESDEFORMATION

7

Uneplacesignificativedanslepaysagedel’enseignementsupérieur

Aucoursdesdernièresannées, laHauteÉcoleGaliléea connu une croissance et un développement remar-quables. Les efforts de la communauté de Galilée ontpermisd’atteindredesrésultatstrèssignificatifs.

Sur le plan de son offre de formation :

L’accroissement de l’attractivité de ses formations,ainsiqu’entémoignel’augmentationconstantedesapopulationétudiante.Elleendétientd’ailleurslere-cordenFWB!

Ledéveloppementdenouvellesformationsinitialesetcontinues,parlebiaisounondenouvelleshabili-tations.

La négociation et la conclusion de conventions deco-diplomationaveclesuniversités.

... de sa présence et de son rayonnement :

LerenforcementdesaprésenceàBruxelles.

L’augmentation du nombre et de la variété descontactsetéchangesinternationaux.

Desformationsquisontparmilesmieuxcotéesdansleursdomainesrespectifs.

Despublicationsd’ouvragesde référencedans sesdomainesd’expertiseouderecherche.

... de ses personnels

Un corps enseignant qui s’est transformé à la foisparunchangementgénérationnel,maisaussiparlacréationdenouveauxpostes.

L’engagement de nouveaux collaborateurs, lenombre de membres du personnel étant passé de400en2005à518en2015.

... de sa gouvernance :

Laprofessionnalisationdesagestionfinancièreetcomptableparledéveloppementdel’outildemodélisationéconomiquePascaline,uniquedanslesecteurdel’enseignementsupérieurhors-université.

LaprofessionnalisationdelagestionRHparl’adoptiondenouveauxrèglementspourlepersonneladministratifetlepersonnelenseignant.

L’améliorationdelaqualitédelagouvernanceparunimportanttravailderedditiondecompteauxCAetàl’AGetdereportingpériodique.

lemaintiendelastabilitéfinancièredelaHauteÉcoledansuncontextededéfinancementdel’enseignementsupérieur;

Larefontedel’ensembledesrèglementsdelaHE.

... de ses infrastructures :

L’acquisitionetl’aménagementducampusGalileo.

Larénovationenprofondeurdedeuxplateauxmé-diasàl’IHECS,enadéquationaveclanouvellepéda-gogietransmédiatiqueparprojets.

Ledéveloppementdesinfrastructuresélectroniques.

... et à présent :

Ledéveloppementd’unmanagementstratégiquedelaHauteÉcole.

Fortede ces réalisations, les institutsde laHEGaliléesont aujourd’hui bien ancrés parmi les établissementsd’enseignement supérieurs de renom et contribuentsignificativementaudéveloppementdelaFWB.

LemodèledelaHEGconjugueaccessibilitéàl’éducationet à la formation, innovation pédagogique, recherched’excellence, épanouissement individuel et collectif,sentimentdefiertéetengagementdesmembresdelacommunauté.

Àtraversleprésentplanstratégiqueglobal,nousfaisonsdeschoixquinouspermettrontdeconsolidernosacquisetpoursuivrenotredéveloppementàl’horizon2020.

Un résultat bilantaire de

42.5 millions €


8

La démarche de planifi cation stratégiqueLeprésentPlanstratégiqueestlerésultatd’unproces-susinitiéauprintemps2014.Iln’estpasensoiunabou-tissementcarlastratégie,parnature,avocationdesedéployerdans letemps.Processusplutôtquerésultat.Modus operandi plutôt qu’operatum. Il n’est pas unefeuillederoute,maisuncapqueleHauteEcolesedonnepourlescinqansàvenir.

L’exerciceviseaussilaréaffirmationoul’actualisationdelamission,delavisionetdesvaleursdelaHauteÉcole.L’équipededirectionatravaillépendantplusieursmoispourpréparerlesdocuments,rapportsetavant-projets.

Les travaux ont ainsi permis de dégager un certainnombred’orientationscommunesauxdifférentesenti-tés(CatégoriesetServicesgénéraux).

Lesétapesduprocessus

Octobre 2013

Le point de départ de la démarche stratégique de laHauteÉcoleGaliléeestliéauconstatdudéfinancementstructureldel’enseignementsupérieurparlespouvoirspublics et la nécessité d’anticiper désormais cettetendance. La situation a été mise en évidence par leCollègededirectionenoctobre2013.EllesetraduitparuneérosionprogressivedesmoyensallouésparlaFWB,alorsquelapopulationétudiantenecessedecroître.

Avril-octobre 2014

HEG développe, avec l’aide de Belfi us Community Service, un outil de modélisation économique baptiséPascaline.OutilpuissantetuniquedontlaHauteÉcoleest seule à disposer parmi les établissements d’ensei-gnementsupérieurhors-universitéenFWB.Cemodèleest adopté par l’AG du 9 octobre 2014, qui demandealorsauCollègededirectiond’élaborerunPlanstraté-giqueextra-budgétaireayantnotammentpourobjectif:

de renforcer l’imageet lepositionnementde laHEdanslepaysagedel’enseignementsupérieur;

dedévelopperdenouvelles formationsen réponseauxbesoinsprofessionnelsnouveaux;

de développer le spectre de collaboration avecd’autresétablissements;

demobiliserlesacteurspourdesprojetsnovateurs.

9

Mai-juin 2015

Enmai2015,leCollègededirectiontransmetàl’AGlesbilans stratégiques séparés des cinq entités de la HE(4 catégories + Services généraux). Compte tenu desspécificités stratégiques de chaque catégorie, il a étédécidé que chaque entité réaliserait dans un premiertemps sa propre analyse stratégique, sur un canevascommunproposéparleDirecteur-présidentetcompre-nanttroisgrandesrubriques:

1° Diagnosticstratégique(contexte),2°Choixstratégiques(contenu),3°Déploiementstratégique.

Chacun de ces éléments a été détaillé dans une noteméthodologiquede36pagesélaboréeà l’intentionduCollègededirectionparleDirecteur-président.

Àl’issuedel’AGdu29juin2015,leCollègededirectionestchargédemenerpour l’AGsuivantedu 13octobre2015untravaildanslebut:

d’approfondirl’analysedesdéfisdechaquecatégo-rie;

deformulerdesdéfiscommunsauxdifférentesenti-tésdelaHE;

dedécrirelavisionetl’imagedelaHE; de(re-)définirdesvaleurs; d’identifier celles qui sont partagées au sein de la

HEG.

Octobre 2015

Le Plan stratégique global est adopté dans sa formedéfinitiveparl’AGdu15octobre2015.MandatestdonnéauCollègededirectionpourenassurerladiffusion.

Deuxnotionsfondamentalesontémergédeladémarchedeplanificationstratégique:

1° lasegmentationetl’intégrationstratégiques,2°lesculturesd’entité.


10

LaHauteÉcoleGaliléeentresegmentationetintégrationstratégiques

Segmentation

Résultatdelafusiondeplusieursécolesen1995,laHEGaliléeestcomposéedeplusieurs«domainesd’actionstratégique» qui interviennent sur des «marchés»correspondant à des catégories socioprofessionnellesdistinctes.Chaquecatégorieasesspécificitésentermesdeprofilétudiant,debassinderecrutement-étudiant,deréseauxprofessionnels, d’environnement concurrentiel,decompétencesattenduesdesmembresdupersonnel,detauxdepénétrationtechnologique,destructuredecoûts et de budget, de coefficient de subventionne-ment,d’organisationacadémique,decalendrieracadé-mique... Chaque entité développe donc ses propresstratégies de niche. Les facteurs-clés de succès sontpropresàchaquecatégorie,cequinécessitedoncdesstratégies distinctes. Rappelons également que l’auto-nomiedechaquecatégorieaétévoulueparlesfonda-teursdelaHEpourstimulerleurdéveloppementetsetrouveinscritedanssesstatuts.Onpeutdoncparler,auniveaudeHEG,desegmentationstratégiqueenfonctiondesentités(4catégories+Servicesgénéraux),chaqueentitéétantaudépartresponsabledesastratégie.

Intégration

Mais le fait que chaque entité élabore sa stratégiepropren’empêchepasd’identifierdesinteractions stra-tégiques entreelles.Uncloisonnementexagérédesenti-tés de HEG risquerait d’ailleurs de déboucher sur unedispersionnéfastedes ressourcesetne laisseraucunepossibilité de synergie ou d’économies d’échelle, cequin’estpas lebut recherché.Les interactions straté-giquessejustifientparexempleenfonctionderéalitéstellesque l’existenced’uneentité juridiqueunique,desvaleursfondamentalespartagéespartouteslesentités,unegestioncentraliséedupersonneletde lacompta-bilité, un même périmètre géographique d’implanta-tions (arrondissementdeBruxelles),descompétences«transversales»communes,deschoix technologiquesconcertés,descoûtsdestructureetdefonctionnementmutualisés,etc.

Un mixte stratégique

HEG présente donc une structure mixte qui alliesegmentation stratégique et intégration stratégique.Unesegmentationstratégiquetotale(séparationtotale)supposerait d’ailleurs que chaque entité de HEG soitenmesurededevenirune institutionautonome,dotéede ses propres ressources, ses propres capacités, sonpropre«marché»,cequin’estpaslecas.Cetteréalitéexpliqueégalementlaraisonpourlaquellechaqueentitéde la HE a été invitée dans un premier temps à réali-sersonproprebilanstratégiquesurbased’uncanevascommun,sansomettrelalogiqued’ensemble.

Cultures d’entité

IlexistemanifestementàHEGdesculturesorganisation-nellesetpédagogiquespropresàchaquecatégorie.EllesrésultentdelastructuremêmedelaHE,produitd’unefusionopéréeen 1995.Lesécolesontcecideparticu-lierqu’ellessontsouventfortementinfluencéesparleurhéritagehistorique,dans lequel s’enracine leurculture.C’estunphénomènequel’onrencontrehabituellementdanslesentreprisesquirésultentdefusionsoud’acqui-sitions. Les différences de positionnement de chaquecatégorieencouragentaussidesculturesdistinctes.Enfait,l’adéquationentrelepositionnementstratégiqueetlacultureorganisationnelledechaquecatégorieconsti-tue même un facteur essentiel de succès. L’héritageculturelpeutconstituerunavantage,carilestdifficileàimiterparlesconcurrents.


12

MISSION

Lamission,c’estl’affirmationdenotreraisond’être.

Quelestnotremétier?

Unequestionquienappelled’autres:

Qu’estcequiseraitperdusinousn’existionsplus?

Quelleestnotredifférence?

LaHauteÉcoleGaliléeetsesdifférentesentitésinscriventleuractiondanslesocledesmissionsénoncéesdansledécret du 7 novembre 2013définissant lepaysagedel’enseignement supérieur et l’organisation académiquedes études (voir ci-contre). Elle forme, dans un espritde service public, des professionnels de la communi-cationetdujournalisme,del’Officemanagementetdutourisme,dessoinsdesantéetdel’enseignementobli-gatoireengagés, compétentsetporteursd’innovation.Quatre secteursbiendéfinisdans lesquels elle entendaffirmer sonexcellenceet son leadership.Elle favorisel’avancementetlepartagedesconnaissances,dansunespritdecollaborationetdansunenvironnementdyna-miquederecherche,d’innovationetdecréation.

Enrésumé,laHauteÉcoleGaliléeapourbutdeformerdesprofessionnelsdehautniveauainsiquedescitoyensactifsetmaîtresdeleurdestindansunesociétésolidaireetdynamique.

MISSIONS DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR

Décret du 7 novembre 2013 définissant le paysage

de l’enseignementsupérieuret l’organisationacadé-

miquedesétudes

Article 2. – L’enseignement supérieur en Commu-

nautéfrançaiseestunservicepublicd’intérêtgéné-

ral.Seulslesétablissementsvisésparcedécretsont

habilités à remplir les missions qui leur sont légale-

ment dévolues, notamment octroyer les titres et

gradesacadémiquessanctionnantlesétudesetdéli-

vrerlesdiplômesetcertificatscorrespondants.

Ces établissements, ainsi que leur personnel, assu-

ment, selon leursdisciplines,moyenset spécificités,

maistoujoursdansuneperspectived’excellencedes

résultatsetdequalitéduserviceàlacollectivité,les

troismissionscomplémentairessuivantes:

1° offrir des cursus d’enseignement et des forma-

tionssupérieuresinitialesetcontinues,correspon-

dantauxniveaux5à8ducadrefrancophonedes

certifications,etdecertifierlessavoirsetcompé-

tencesacquiscorrespondantsàl’issuedescycles

d’étudesouparvalorisationd’acquispersonnels,

professionnelsetdeformations;

2° participeràdesactivités individuellesoucollec-

tivesderecherche,d’innovationoudecréation,et

assurerainsiledéveloppement,laconservationet

latransmissiondessavoirsetdupatrimoinecultu-

rel,artistiqueetscientifique;

3°assurerdesservicesà lacollectivité,grâceà leur

expertisepointueet leurdevoird’indépendance,

àl’écoutedesbesoinssociétaux,encollaboration

ou dialogue avec les milieux éducatifs, sociaux,

culturels,économiquesetpolitiques.

13

Cesdifférentesmissionss’inscriventdansunedimension

essentielle de collaborations et d’échanges internatio-

naux, avec des institutions ou établissements fédéraux,

régionauxoud’autrescommunautésbelgesouauseinde

laCommunautéfrançaise.

Article 3. - § 1er –Dansleurmissiond’enseignement, les

établissements d’enseignement supérieur en Commu-

nauté française poursuivent, simultanément et sans

hiérarchie,notammentlesobjectifsgénérauxsuivants:

1° accompagnerlesétudiantsdansleurrôledecitoyens

responsables,capablesdecontribueraudéveloppe-

ment d’une société démocratique, pluraliste et soli-

daire;

2° promouvoir l’autonomie et l’épanouissement des

étudiants, notamment en développant leur curiosité

scientifique et artistique, leur sens critique et leur

consciencedesresponsabilitésetdevoirs individuels

etcollectifs;

3° transmettre, tant via le contenu des enseignements

que par les autres activités organisées par l’établis-

sement, les valeurs humanistes, les traditions créa-

trices et innovantes, ainsi que le patrimoine culturel

artistique, scientifique, philosophique et politique,

fondementshistoriquesdecetenseignement,dansle

respectdesspécificitésdechacun;

4° garantiruneformationauplushautniveau,tantgéné-

rale que spécialisée, tant fondamentale et concep-

tuellequepratique,envuedepermettreauxétudiants

de jouer un rôle actif dans la vie professionnelle,

sociale,économiqueetculturelle,etdeleurouvrirdes

chanceségalesd’émancipationsociale;

5° développerdescompétencespointuesdansladurée,

assurant aux étudiants les aptitudes à en maintenir

la pertinence, en autonomie ou dans le contexte de

formationcontinuetoutaulongdelavie;

6° inscrire ces formations initiales et complémentaires

dans une perspective d’ouverture scientifique, artis-

tique,professionnelleetculturelle, incitant lesensei-

gnants, lesétudiantset lesdiplômésà lamobilitéet

auxcollaborationsintercommunautairesetinternatio-

nales.

L’enseignementsupérieurmetenœuvredesméthodeset

moyensadaptés,selonlesdisciplines,afind’atteindreles

objectifsgénéraux indiquésetde le rendreaccessibleà

chacunselonsesaptitudes.

§ 2 – L’enseignement supérieur s’adresse à un public

adulteetvolontaire.Ilmetenœuvredesméthodesdidac-

tiques adaptées à cette caractéristique et conformes à

sesobjectifs.Enparticulier,cettepédagogiesefondesur

desactivitéscollectivesouindividuelles,souslaconduite

directe ou indirecte d’enseignants, mais également sur

des travaux personnels des étudiants réalisés en auto-

nomie. Cette méthodologie repose logiquement sur les

compétencesterminalesetsavoirscommunsrequisàl’is-

suedel’enseignementquiydonneaccès.

Les établissements, leur personnel et les étudiants ont

chacunledevoird’œuvreràlapoursuitedecesobjectifs

danscecontexte.

§ 3–Lesmissionsd’enseignementvisenttantlescursus

initiaux que la formation tout au long de la vie, qu’il

s’agissed’enseignementdepleinexerciceoudepromo-

tionsociale.Lesétablissementsd’enseignementsupérieur

veillentàorganiserlaformationcontinuedesdiplôméset

àgarantirlesconditionsdepoursuiteoureprised’études

supérieurestoutaulongdelavie.Ilssontseulshabilitésà

délivrerlestitres,gradesacadémiques,diplômesetcerti-

ficatscorrespondantauxniveaux5à8ducadrefranco-

phonedescertifications.


14

VISION

Lavisionestl’étatfutursouhaitéparlaHEetsesdépartements.

Cequ’onveutqu’ilsdeviennent.C’estl’aspirationverslaquellelesdirectionset

lesautorités(Conseild’administrationetPouvoirorganisateur)cherchentàfocaliserl’attentionet

l’énergiedechacun.

Lavisionrépondàlaquestion:Quevoulons-nousatteindre?

ParsasituationàBruxelles,aucœurdelaBelgiqueetdel’Unioneuropéenne,laHauteÉcoleGalilée,pôled’excel-lence,entendaffirmersonleadershipdanslepaysagedel’enseignementsupérieurenFWBetsonrayonnementinternational.Elleambitionned’offriràsesétudiantsuneexpériencemarquantede formationprofessionnelle etpersonnelle,etauxmembresdupersonnelunmilieudetravailoùilspeuventseréaliser,unmilieucaractériséparlerespect, lacollégialité, lacollaborationet latranspa-rence.

Pour accomplir sa mission, la HE Galilée doit pouvoircompter sur le respect des principes fondamentauxde liberté académique et d’autonomie institutionnelle.La liberté académique s’entend comme le droit desmembresdupersonneld’enseigner,des’impliquerdansdesactivitésderechercheappliquéeetdeserviceàlacollectivité, de transmettre le savoir et de diffuser lacultureentoute indépendance,selonunepluralitédesmodesdeproduction,detransmissionetdemobilisationdusavoir,deméthodesetd’approchespédagogiques,decourantsdepensée.Lalibertéacadémiqueimpliquetoutefoisdesobligationsetdesresponsabilités:rigueuret intégritéintellectuelles,discoursraisonné,recherchede la vérité, respect des normes éthiques applicablesaux différentes disciplines, respect des droits et deslibertésdespersonnes.L’autonomie,quantàelle,garan-titàlaHElalibertédefixerelle-mêmesesorientationsstratégiques ainsi que ses modes de gestion et defonctionnement,sousréservederendrecompted’unegestionsaineetefficacedesressourcesallouéesparlepouvoirpublicetd’unegouvernanceacadémiquecollé-giale,participativeetresponsable.

Elles’inscritdansunedynamiquedecollaborationstra-tégiqueaveclacommunautéacadémiquedelaFWBeten particulier avec les établissements d’enseignementsupérieuràBruxelles.

VALEURS

Lesvaleurssontlesprincipesquisous-tendentnosactionsetdéfinissentde

quellemanièrenousdevonsagir.

Cesvaleursdoiventêtrepérennes.

Ellesmotiventnostâchesquotidiennesetnousinvitentàagiravecauthenticité.

Les valeurs de la Haute École Galilée sont expriméesdans laChartedesa fondation (voirci-contre).MêmesilaHEafortementévoluédepuissafondationen1995,elle manifeste encore aujourd’hui son attachement auprojetinitial.Ilendécoulelespréceptessuivants:

Toutefois, de par sa situation à Bruxelles, il est unevaleurquiprendunreliefparticulier:celledefavoriserlarencontreetledialogueinterculturels.Ils’agitd’établirdes ponts entre nos communautés, au-delà des diffé-rencesculturelles, religieusesouphilosophiques.Cettevocationpasseparuneéducationàlasolidaritéetàlapromotion des valeurs universelles, et par la mise enlumièredesapportsmutuelsdescivilisations.

L’adhésion de toute la communauté de Galilée à cetensembledevaleurssereflètedanssesactionsetsesrelations avec autrui. HEG souhaite que ces valeurssoientpartagéesparsespersonnels,sesétudiantsainsiquesesdiplômésquilareprésententfièrementdanslasociété.

Excellence Liberté et intégritéRespect des spécifi cités et

de la diversité culturellePluralisme d’inspiration chrétienne

Respect des personnes Collaboration, participation, solidarité

Sens de l’innovation et de l’audaceRESPONSABILITÉ SOCIALE ET ENGAGEMENT CITOYEN

Ouverture sur le monde Développement du sens critique

Epanouissement personnel

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CHARTE FONDATRICE DE LA HAUTE ÉCOLE GALILÉE (1995)

InsérésdansBruxelles,villeàvocationeuropéenne,lespartenairesdelaHauteÉcole déclarent privilégier dans leur association et considérer comme desvaleurs:

1. lavisionpersonnalistede l’Homme,qu’ilsoitdispensateuroubénéficiairedusavoir,dèslors,laréflexionéthiquesous-jacenteauxgrandesquestionssociétales;

2. laliberté;enconséquence,lepluralismedesconvictionsetdesfaçonsdevivre;

3. la transmission du message du Christ Jésus, considéré principalementcommelibérationdesabsolutismesetdesconformismes,ouvertureàlavieintérieure,sensdupardon,accueildespauvres,desblessésdelavieetdesmarginalisésdelasociété;

4. l’espritdecollaboration,departicipation,desolidarité,àtouslesniveauxdel’institution;enmêmetemps,lerespectdesculturesspécifiquesàchacunedescatégories,sectionsoutypesquilacomposent,ainsiquelaresponsabi-lisationetl’autonomiedechacundespartenaires;

5. l’accompagnementdechaqueétudiantdansl’appropriationdesapprentis-sagesdesaformation;enmêmetemps,lerespectdesonindividualité;

6. larecherched’excellence;

Àcettefin,ilsconsidèrentcommeappropriésaumoinslesmoyenssuivants:

1. laspécificitédestypeslongetcourt;dèslors,lanécessitépourletypelongdesemaintenirauniveauuniversitaire,toutens’entenantàlarechercheappliquéeplutôtquelarecherchefondamentale;lanécessitépourletypecourt de garantir et continuer à faire reconnaître son professionnalismeaigu; lanécessitépour tousd’assurer auxétudiantsunenseignementdecaractèresupérieur;

2. ladiversitédesformationsdispensées;

3. l’insertiondesenseignementsdansunenvironnementmulticulturelvisantàapporterdesréponsesappropriéesauxbesoinsdifférenciésdessecteursetdestypes;

Surcettebase,ilsprendront,sansperdreleurnompropre,lenomcollectifde“HAUTEÉCOLEGALILÉE”(sigleHEG),euégardauxconnotationsattachéesàcemot:l’”Homme”Galilée,laRenaissance,lesavoircontrel’obscurantisme,lapriseencomptedesrapportsdeforcesansabdicationdel’esprit(“Eppursemuove”),lerelativisme,lacélébrité;etenmêmetemps,“la”Galilée,berceauduchristianisme.


16


16

17

OBJECTIFS

LaHauteÉcoleGaliléemisesur8objectifsdedévelop-pementjugésd’égaleimportancepourlescinqannéesàvenir:

1

Assurer le recrutement, la persévérance, la réussite des étudiants et leur insertion

dans le monde du travail et dans la société

2

Proposer une pédagogie innovante adaptée à la réalité des étudiants et aux besoins de la société

3

Assurer les meilleures conditions de vie pour tous les membres de la communauté éducative

4

Accroître la notoriété de la HE Galilée et de ses départements. Intensifier sa présence à Bruxelles

5

Miser sur des partenariats stratégiques visionnaires

6

Accentuer l’internationalisation de la formation et promouvoir la coopération internationale

7

Soutenir une dynamique de projet, d’innovation et de recherche appliquée

8

Bonne gouvernance, saine gestion et reddition de comptes


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Placés dans des conditions adéquates d’encadrement et soutenus dans lesmomentsopportuns, lagrandemajoritédesétudiantspeuvent réussir leursétudes supérieures. C’est ce que nous pensons à la HE Galilée. L’étudiantestetdoitresteraucentredudispositif.C’estversluietverssaréussitequeconvergenttouteslesactions.

Parailleurs,conscientedel’impactdel’originesocialedanslechoixdesfilièresetdelaréussitedesétudes, laHEveilleàcequechacunreçoivelesappuispédagogiquesetsocio-économiquesrequis.Ellealesoucid’inscriredanssesmissions les principes de démocratisation du savoir. Ce dernier est de plusen plus partagé, échangé, transmis, co-construit, disséminé, diffusé pourrépondreauxbesoinsdescollectivités.

Volontéd’ouverturesurlemonde.Êtreàl’écoutedesbesoinsdelasociété.Assumerpleinementsonrôlesocial.Danslerespectdesprincipesd’autono-mieresponsableetdelibertéacadémique.

LaHEveutoutiller lesétudiantsdemanièreàfaciliter leurtransitionvers lemarché du travail,leuremployabilité immédiateetleurpersévérance profes-sionnelle etlesprépareràentrerdansdesenvironnements-métiersenperpé-tuellemutation.

1OBJECTIF

Assurer le recrutement, la persévérance, la réussite des étudiants et leur insertion dans le monde du travail et dans la société

“Centrée sur l’étudiant”

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AXESDEDÉVELOPPEMENT

• Assurer la gestion stratégique des effectifs étudiants (publicité, inscriptions, tests d’entrée,VAE,valorisationdesacquisdans lescursus,diplô-mation,placement).

• Améliorer l’orientation des étudiants en coordina-tionétroiteetfonctionnelleaveclePôleacadémiquedeBruxelles.

• Identifierdemanièreprécoceles étudiants en diffi -culté etleurproposerlesaidesappropriées(accueilet intégration des primo-arrivants, tutorat, mise àniveau, aide et remédiation, maîtrise de la languefrançaise, modules intercatégoriels de FLE, conseilpersonnalisé, aide psychosociale, enseignementinclusif…)

• Accompagner les étudiants à besoins spécifi queset faciliter l’accès des étudiants au parcours non-traditionnel(handicapés,étrangers,sportifs,artistes,passerelles,adultes,groupesémergents…),promou-voir l’égalité des chances et la démocratisation del’accèsauxétudessupérieures.

• Créerunmilieu de vie,d’étude et de travailpropiceà la réussite et à l’épanouissement et mettre enplacedesmesuresfavorisantlaconciliation études/famille/travail.

• Fluidifierlesprocessus administratifs àdestinationdes étudiants et optimaliser les horaires et algo-rithmesdeformations.

• Rendre effective et efficace la participation des étudiantsdanslesorganesdelaHauteÉcole.

• Sortirdelalogiquepurementscolairequiaétélaleurpourpermettredeseconstruireune identitéetunréseau professionnels etd’entrer rapidementdanslavieprofessionnelle.Prendredesmesuresd’accom-pagnementetdeconseilpourfaciliterlepassage à la vie professionnelle.

“Centrée sur l’étudiant”

INDICATEURSDESUIVI

• Rapportsdepopulationétudiante,ventilésparcatégorie,section,cycleetblocsd’unitésd’en-seignement.

• Ventilation sociologique de la populationétudiante (âge, genre, origine géographique,originesociale,parcoursantérieur...)

• Tauxderéussite.• Pourcentages de succès aux tests d’entrée et

corrélationaveclaréussiteen1èreannée.• Statistiquesdefréquentationetdesatisfaction

desactionsd’aideàlaréussite(misesàniveau,remédiation,tutorats...)

• Pascaline - Mesure prospective de la corréla-tionentreeffectifsétudiantsetressourcespourchaquecatégoriedeHEG.

• Statistiques de présence des représentantsétudiantsauxréunionsdesinstancesdelaHE.

• Indicateursdeplacementdesétudiantsdiplô-mésetindicateursd’employabilité.


20

Communication,officemanagement,tourisme,soinsinfirmiers,formationdesenseignants, laHauteÉcoleGaliléevise l’excellencede la formation.Pouryparvenir,ellemetenœuvredessavoirsdepointe,unepédagogieinnovante,adaptésà ladiversitédesapopulationétudianteainsiqu’auxbesoinsde lasociétéactuelle.Elleentendégalementpromouvoirlepotentieldestechnolo-giesnumériquesdanslaformationetdanslagestiondelaformation.L’objectifestdes’adapterauxnouveauxstylesd’apprentissagedelagénération3.0.

L’ambitionestdeformerdesprofessionnelsdehautniveau,capablesd’utiliserleurssavoirsetleurscompétencesauprofitdelasociété.

Proposer une pédagogie innovante adaptée à la réalité des étudiants et aux besoins de la société2OBJECTIF

“Tournée vers l’excellence”

21


• Implémenter durablement la réforme desprogrammesinitiéeparledécret Paysage:nouvelleorganisation des études et nouvelles structures deprogrammes.

• Promouvoir l’innovation pédagogique sous toutesses formes : enseignement multimodal (présentielet à distance), pédagogie par projets, pédagogieinteractive,pédagogieadaptéeauxgrandsnombres,apprentissageautonome,classesinversées,conceptd’école-laboratoire comme alternative au modèle«uneclasse -uncours -un local -unenseignant»,encadrement articulant étudiants/enseignants/professionnels, nouvelles modalités d’encadrementdesstages,soutienaux initiativesetà la formationcontinue des enseignants, implication dans desprojets belges ou européens d’innovation pédago-gique...

• Développerles technologies numériquesauservicede la formation : intégration des compétencesnumériques dans les programmes, développe-ment des environnements numériques d’apprentis-sage (e-learning, cours en ligne, cours en podcast,MOOCS, cours ouverts, communautés d’apprentis-sagesur lesréseauxsociaux...),partaged’expertisetechno-pédagogique, masterplans et agendas dedéveloppementnumérique...

• Renforcer l’acquisition des compétences langa-gières : outils TIC, cours de spécialité en langueétrangère, projet ODISEE, partage d’expertise,compétences langagièresdans leprofilde recrute-mentdesenseignants.

• Évaluer les enseignements, les programmes et les acquis d’apprentissage et en assurer le suivi :adapter constamment les programmes de forma-tionauxbesoinsévolutifsdumondedutravailetdela société, entretenir un pilotage stratégique de laqualitérecommandéparl’AEQES,adapterlesforma-tionsauxnormesnationaleset/oueuropéennes.

• Augmenterl’offredeformation continue etentirerpartipourajusterlaformationinitialeauxbesoinsetauxattentesdelaprofession.Créationd’unecelluledecoordinationLifelong learning&VAE(LLL-VAE).

• Accroître lesexigencesenmatièrederecrutementet d’évaluation des membres du personnel ensei-gnant.AccroîtrelacapacitédelaHEàrecruteretàmaintenirdesenseignantsdehautniveau.

INDICATEURSDESUIVI

• Rapportsdel’AgenceAEQES.• Nombreetqualitédesgrillesdeprogramme

etleurvalidationparlesautoritésinternesetexternes.

• Qualité et rapidité des mises à jour deprogrammesenfonctiondesévolutionsinsti-tutionnellesetdesbesoinsdelaprofession.

• Nombreetqualitédesconventionsdecolla-borationoudeco-diplomation.

• Nombre et qualité des projets d’innovationpédagogiqueetsoutiensextérieurs.

• Nombreetampleurdesformationsenligneetstatistiquesd’utilisation.

• Niveauxdecertificationenlangues.• Nombre,qualitéetfréquentationsdesforma-

tionscontinues.


22

Assurer les meilleures conditions de vie pour tous les membres de la communauté éducative

3OBJECTIF

LaHauteÉcoleGaliléeseveutun lieudetransmissionmaisaussidevie,enrépondantadéquatementauxdéfisenmatièredemodedevie,demilieuetdeniveaudevie,enpromouvantlaviesaine,enaméliorantsesespacesd’appren-tissage,detravailetdeconvivialité,enoptimisantlagestiondesressourcesetinfrastructuresetenveillantàréduireaumaximumsonempreinteenvironne-mentale.Danscetesprit,elles’emploieàmaintenirunmilieuquiplacel’humainaucœurde sespréoccupations,qu’il soit étudiant, enseignant,membredupersonneladministratifoutechnique.

Comme le précise sa Charte de fondation (1995), la HE Galilée considèrecommeunevaleurfondamentalelaliberté;enconséquence,lepluralismedesconvictionsetdesfaçonsdevivre.Maisaussil’espritdecollaboration,departi-cipation,desolidarité,àtouslesniveauxdel’institution;enmêmetempslerespectdesculturesspécifiquesàchacunedescatégories,sectionsoutypesquilacomposent,ainsiquelaresponsabilisationetl’autonomiedechacun.

Lesmissionsde formation,de rechercheappliquéeet servicesà lacollecti-vité sontaccompliesparuncorpsenseignantetunpersonnel administratifqualifiéetcompétent.LaHEGaliléeentendfavoriserleurdéveloppementetleurépanouissementprofessionnelparunepolitiquedereconnaissanceetdevalorisationdescompétences,d’évaluationetdesoutienendébutetencoursdecarrière.

Enfin,lepassagedenotremondeàladurabilitéenvironnementaleetsocialeconstitueundesgrandsdéfisdenotretemps.LaHEGaliléeentendrépondreà lademandecroissantedesétudiantsetdesemployeursàcetégardpourcontribueractivementàbâtirunesociétédurable.

“happy @work”

23


L’environnement de travail• Offrir aux membres de la communauté un cadre

de vie sain, serein, organisé, dynamique et stimu-lant pour leur développement professionnel etleur épanouissement personnel, ce qui implique lesoutieninstitutionnelàlapolitiqueetauxactionsdesanté,depréventionetdeprotection,desécurité,debien-êtreautravail,degestiondesrisquespsycho-sociaux, de médiation, d’épanouissement profes-sionneletpersonnel.

• Valoriser la Responsabilité sociale d’entreprise (RSE),c’est-à-diresonengagementàsecomporterde manière éthique et à contribuer au développe-ment économique tout en améliorant la qualité deviedesesemployés,deleurfamilleetdelasociétéausenslarge.

• Renforcer la contribution de la HE au développe-ment durable:réductiondel’empreinteécologiqueet promotion de bonnes pratiques en matière degestionécoresponsable.

• Promouvoirunerèglementation du travail concer-téeaveclesorganisationsreprésentativesduperson-nel,quisoitenadéquationaveclesprincipeset lesmodalités de la pédagogie et de la gouvernanced’aujourd’huietdedemain.

Les acteurs• Œuvrerenfaveurdel’épanouissement profession-

nel et personnel :accueiletaccompagnementdesnouveaux enseignants, consultation et écoute desmembresdupersonnel, reconnaissancedescontri-butions,expertisesetmérites,organisationd’actionsdereconnaissance,soutienauxinitiativesdepartageentre les enseignants, développement de l’Intelli-gencecollective…

• Développer le sentiment d’appartenance dansle respect des cultures-écoles, notamment par lesoutienà l’organisationet la tenued’événementsàcaractèreinstitutionnel,associatif,social,culturelousportif, événementiel, festif par les étudiants et/oulesmembresdupersonnel.

• Redéfiniretrenforcerlerôledesenseignantsstatu-taires dans le cadre des nouvelles compétences pédagogiques du décret Paysage, en particulierpourlesmissionsd’accompagnement,decoordina-tionoudepilotagedeprojets.

• Veiller, lors du recrutement des enseignants, auxcapacitésetàladisponibilitéenmatièredegestiondeprojetetdedynamiquedegroupe,deconnais-sances numériques, de communication par lesréseauxsociaux,d’échangesaveclemondeprofes-sionnel et les lieux de stage, en plus des compé-tencesdisciplinaires.

• Encouragerlaformation continueetleperfection-nement professionnel des membres du personnelpar lamiseenplaced’unepolitique institutionnellede formation continue en lien avec les projets desétablissementsetlesaspirationsprofessionnellesdesenseignants(encadrementpédagogique,gestiondeprojet, formation scientifique, technique, pratique,linguistique, organisationnelle, compétences numé-riques,connaissancedesmilieuxprofessionnels…)

• Promouvoirune culture de l’évaluationparlagéné-ralisationdespratiquesd’évaluationdefonctionne-

ment à visée motivationnelle et le développementdes instruments d’évaluation de l’enseignement etdelarecherche.

Les infrastructures• Poursuivre les efforts de développement du parc

immobilier et des infrastructures, en prenant encompte lesnouvellesréalitésd’apprentissageetenyincluantlesespacesdeviepourtouslesmembresdelacommunauté.

• Faciliter l’accès aux bibliothèques, salles informa-tiques etlieuxdetravail.

• Améliorer la connectivité Internet au sein desinfrastructuresdelaHE.

• Améliorer les solutions de logement pour lesétudiants.

INDICATEURSDESUIVIL’environnement de travail• Rapports sociaux périodiques (Bilan social,

Bilan santé sécurité prévention, RapportsCPPT, Analyses de risques, Rapport de lamédecinedutravailCESI)

• Descriptifsdefonctionetorganigrammesdesservices.

• Evolution et mises à jour du Règlement detravail.

Les acteurs • Documents administratifs pour la FWB

(Evolutions du cadre organique statutaire etcontractuel, Publication des emplois statu-taires vacants, Tableaux de bord et chargesnormatives,Relevémensueldesmaladies,

• Documents administratifs internes (Listesd’ancienneté du personnel, Mouvements dupersonnel),

• Rapports sociaux (CCT 104 Plan pour l’em-ploidestravailleursde45ansetplus,Quota«jeunestravailleurs»contractuels,Analysedela structure de rémunération Loi du 22 avril2012visantàluttercontrel’écartsalarialentrehommeset femmes,Formations secourisme,équipier de première intervention, personnedeconfiance,conseillerenprévention)

• Mobilité : Plan de déplacement d’entreprise(Bruxelles-environnement),Diagnosticdépla-cementdomicile-lieudetravail (SPFMobilitéetTransports),Conventiontiers-payantSNCB,

• Evaluation : modalités, procédures, critères.Cadastredescompétences.

• Evénementiel : cérémonies officielles etséances d’hommage, initiatives à caractèreinstitutionnel,associatif,social,culturel,spor-tif,événementiel,festif.

Les infrastructures• Investissements immobiliers et d’infrastruc-

ture.• Nombre de marchés de biens ou services

acquis,entenantcomptedecritèresdedura-bilité.

• Evolutiondesdonnéesenmatièredeconsom-mationd’eauetd’énergie.

• Indicateursstatistiquesinformatiques.


24

4OBJECTIF

Accroître la notoriété de la HE Galilée et de ses départements. Intensifi er sa présence à Bruxelles

Consciente de son rôle vis-à-vis de la société, la HE Galilée entend participer defaçonsignificativeàlavierégionale,communautaireetnationaledupaysenfavo-risantl’engagementpersonneletcollectifdesmembresdelacommunautééduca-tive,étudiantsetpersonnels.Lesdifférentsinstitutsquilacomposentjouissentd’unesolideréputationdansleurssecteursrespectifs.

LaHauteÉcoleGaliléereconnaîtl’importancedel’engagementdesesanciensenversla Haute École et l’intérêt d’entretenir une relation durable avec eux. Les anciensreprésententunvéritableréseaud’ambassadeursquinousaidentàtisserdesliensutilesetquienrichissentl’expériencedeformationdesétudiantsactuels.

“Notoire et reconnue”

25


• Elaboreretmettreenœuvreunplan de communica-tion interneetexternequiclarifielesobjectifsstra-tégiquesdecommunicationdesdifférentesentités:- Définitiond’unepolitiquecohérentedecommu-

nicationdel’écoleetdesescatégories.- Coordinationdesactionscommunesenmatière

derelationsextérieures.- Créationd’unserviced’appuicentraliséRelations

extérieures.- Soutien à l’organisation d’événements sur les

campus,présenceinfluenteauprèsd’organismesextérieurs.

• Clarifi er la politique de marques de la HE et desinstitutsquilacomposent:- Enjeux des marques (identité, valeurs propres,

capitalisationd’image,positionnement,pénétra-tion, stabilité et pérennité, concurrence, mana-gement de marque, architecture de marques àniveauxmultiples).

- Réflexion stratégique sur les éventuels chan-gements de dénomination des entités ou desformations.

• Accroîtrelesentiment d’appartenance desmembresdelacommunauté,actuelsetanciensetdefiertéàl’égarddel’institutionquilesaformés:- RaffermissementdesliensaveclesAlumnietde

leurengagementdurableenverslesInstituts.- Développementd’initiativesfavorisant,dudébut

à la fin des études, l’intégration des étudiantsainsique laqualitéde leurs interactionsavec lemilieuacadémique.

• Développerouconsoliderlesrelationsdeconfianceaveclesmilieux professionnels,enparticulieravecles lieux de stage:- Accroissement de l’employabilité des futurs

diplômésaucontactdesmilieuxprofessionnels.- Fluidification et professionnalisation des rela-

tions institutionnelles (basededonnées,boursede stages, réseautage, journée du partenariat,événementannuel...)

• Assurer la présence active et écoutée de la HEdans les instances de gouvernance et de pilotagede l’enseignement supérieur en FWB (ARES, Pôleacadémique,Chambrethématique,Commissionsetgroupesdetravail,FédESuC,etc.)

• Assurer la présence citoyenne de HEG à Bruxelles et en Fédération Wallonie-Bruxelles:- Renforcementdurôleetdel’impactdelaHaute

École au seindesgrandsprojets visant à assu-rerlarelanceéconomiqueetsocialedeBruxellescommevilledesavoir,decultureetd’innovation.

- Déploiement de la mission citoyenne de HEG àtraversl’initiationoulaparticipationàdesprojetsvisant le développement économique, social etcultureldelaFWB.

- Contribution à la formation continue despersonnesactivesdanslaRégion.

• Refaireetenrichirlesite web de HEG- Maintenancecorrectiveetévolutivedusiteweb

deHEGetdescatégoriesdetypecourt.

• AccroîtrelesperformancesdelaHEauprèsd’orga-nismes nationaux et internationaux d’accréditation,delabelisationetd’évaluationdelaqualité.

INDICATEURSDESUIVI

• Validationduplandecommunicationetdelapolitiquedemarquespar les instancesde laHE.Campagnesd’imageetmesuresd’impact.

• Indicateursquantitatifsetqualitatifsdesinitia-tivesAlumni.

• Indicateursquantitatifsetqualitatifsdesrela-tionsaveclesmilieuxprofessionnels.

• RétrospectivedesévénementsorganisésparlaHEetsescatégories.

• Mandatsparticipatifsdesmembresduperson-neldeHEGdansdesorganismesextérieurs.

• Budgetspublicitaires.• Statistiquesdefréquentationetd’activitédes

siteswebdelaHE,réseauxsociaux,applica-tions, intranet (audience, tracking, journauxd’activitésweb,data-management...)

• Nombre et nature des accréditations natio-nalesouinternationales.


26

5OBJECTIF


UndesobjectifsdeHEGestd’établirdespartenariatsstratégiquesquiaugmen-tent l’impactdesesactivitésdeformation initialeetcontinue,derechercheappliquéeetdeserviceàlacollectivité,derelationsinternationales.

Favoriser la naissance de projets, d’ententes et de partenariats gagnants,accroître le nombre et la qualité des partenariats stratégiques au sein duréseaulibreconfessionnel,duPôleacadémiquedeBruxellesoueninter-Pôles.

Ouverture,élargissement,enrichissement,diversificationde l’offredeforma-tionparlebiaisdeconventionsdecollaboration.

Les collaborations peuvent prendre deux formes : les alliances, lorsque lesorganisationssontconcurrentes,etlespartenariats,lorsqu’ellesnelesontpas.Ellesdoiventlogiquementprésenterunavantagecollaboratif.

“Collaborative”

27



• Renforcer lescollaborationsavec les universités et autres établissements d’enseignement supérieur à Bruxelles, en FWB, en Flandre ou à l’étranger àtraversdespartenariatsstratégiques

- Co-organisation ou co-diplomation de forma-tionsexistantesouàcréer,aveclesuniversitésetautresétablissementd’ESenFWB.

- Co-oubi-diplomationavecdespartenairesnéer-landophonespouvantdébouchersurdesforma-tionsréellementbilingues(ODISEE,HUB...)

- Nouveaux partenariats avec des institutions del’espaceeuropéenouhors-Europe.

- Rationalisation de sections ou sous-sections autraversdepartenariatsstratégiques.

- Dynamique d’échange d’outils, d’infrastructureset de bonnes pratiques, notamment au sein duPôleacadémiquedeBruxelles.

- Augmentationdel’efficacitédesdispositifsadmi-nistratifs (consortium administratif, portail degestionadministrative,gestion informatiséedesparcoursétudiants).

- Partenariats inter-établissements dans desdomaines du logement, de l’aide sociale, de lasanté,dusport,laculture,del’informationetdel’orientationsurlesétudes,delamobilité,del’in-sertionprofessionnelle…

• Accentuerlecaractèreprofessionnalisantdesforma-tionspardespartenariatsoudescollaborationsavecle monde professionnel :

- Réduction des «pédagogies enseignantes» auprofit de projets pédagogiques multi-acteursaveclesmilieuxprofessionnels.

- Développement de fonds, de chaires et autresinitiativesdesoutien.

• Favoriser le développement de partenariats struc-turants avec les milieux éducatifs, économiques, sociaux et culturels.

• Contribuer,àtraversdespartenariatsstratégiques,àfairedeBruxellesunpôled’enseignementsupérieurreconnuetattractif.

INDICATEURSDESUIVI

• Nombreetqualitédesconventionsdepartenariatavecd’autresétablissements.• Nombredecréditsassociésàdesactivitésorganiséespardespartenaires.• Nombreetqualitédespartenariatsaveclemondeprofessionnel.• Nombreetqualitédespartenariatsavecdesorganisationsdelasociétécivile.• Montantdesrecettesliéesàdesfondsextérieursetaumécénat.


28

Accentuer l’internationalisation de la formation et promouvoir la coopération internationale

6OBJECTIF

IdéalementsituéeàBruxelles,cœurdel’Europe,laHauteÉcoleGaliléeseveutouvertesurlemondeàtraversleséchanges,lacoopération,lamobilitéintra-communautaireetinternationaledesétudiantsetpersonnels.ElletirebénéficedelaprésencedesorganisationseuropéennesetinternationalesàBruxelles,ce qui constitue pour elle un atout pour comprendre les défis d’un mondeglobalisé.

L’internationalisation est une question qui interpelle aujourd’hui toutes lesinstitutionsd’enseignementsupérieur.L’Unioneuropéenneobligelesservicespublics à s’ouvrir à l’international. Plusieurs facteurs poussent aujourd’hui àsortirdubassingéographiquenational,neserait-cequ’entermesdedébou-chéspourlesdiplômés.Pluslesétablissementsd’ESs’internationalisent,plusceuxquinelesontpassontpoussésàlefaire.Avec,auniveaudelaHEG,desdegrésvariablesenfonctiondescatégories.

L’internationalisation ne vise pas seulement la mobilité étudiante et ensei-gnante.Elleestmultidimensionnelleetconcernepluslargementl’intégrationdeladimensioninternationaledanslesdifférentesfonctionsetactionsdelaHE,selonleconceptdeComprehensiveinternationalizationquirecommandeunemiseenœuvredel’internationalisationdefaçonàcequel’ensembledesacteurs(direction,enseignants,chercheurs,personneladministratif,étudiants)soitimpliqué.

Enaccordaveclesindicateurseuropéensd’internationalisationdel’enseigne-mentsupérieur,laHEGviselaqualitédesinitiativesplutôtqueleurnombre.

“Ouverte sur le monde”

29


• Intensifier et diversifier la mobilité académique étudiante (cours et stages) ou enseignante,notam-mentdans lescatégoriesparamédicaleetpédago-gique.- Renforcementdesréseauxdemobilitéexistants,

enévitantles«partenariatsdormants».- Information et promotion de la mobilité HEG

sur supportsmultilingues.Promotioncibléedesprogrammesdemastersauniveauinternational.

- Renforcement des structures d’accueil et desservices pour les étudiants, stagiaires et autresinvités de l’étranger. Soutien en matière delangue, de culture et autres aspects pratiques(logement,assurances,visa…)

- Reconnaissance des diplômes étrangers menéede manière structurée et transparente (ECTS,supplémentaudiplôme,CEC...)

- Développement des relations institutionnellesavecdespartenairesinternationauxenvuedelacréationdenouvellesformations.

• Internationalization at home (I@H).Cettedimensiondel’internationalisationrevêtdesformesmultiplesetvariées:internationalisationdesprogrammes,diver-sitéculturelleetlinguistiquedanslesprogrammesetlesactivitésd’apprentissage,coursenlangueétran-gère,implicationdesenseignantsdansdesréseaux

internationaux, organisation ou participation à desactivités internationales, formation en vue de l’ac-quisition de compétences en matière de projetseuropéens et internationaux, séjours académiquesàl’étranger,accueild’intervenantsetdechercheursdel’étranger,intégrationdesTICetdel’e-learningàunniveauinternational,co-organisationsetco-diplo-mationsinternationales,échangesextra-curriculairesentreétudiants…

• Collaborationenmatièrederecherche et service à la collectivité- Affiliationàdesstructures,associationetréseaux

deformationetderecherche.- Recherchedefinancementsinternationaux.- Prestationsdeserviceouautresactivitéscontrac-

tuellesavecdespartenairesdel’étranger.- Coopération avec le monde professionnel, les

entreprisesetorganisationsàuneéchelle inter-nationale.

- Coopérationaudéveloppement.

• La Gouvernance de l’international- MettreenplaceunServicedesrelationsinterna-

tionales(RELI)selonunmodèledegestionmatri-cielleaveccentralisationauniveaudesServicesgénérauxdelaHauteÉcole.

- IntégrerladimensioninternationaledeBruxellesdanslesmissionsdeformation,derechercheetdeserviceàlacollectivité.

INDICATEURSDESUIVI

• Nombred’étudiantsetd’enseignantsenmobilitéINetOUT.• Nombreetampleurdesactionsetprojetsdecollaborationinternationale.• NombreetqualitédesmandatsdanslesorganesRIextérieurs.• Ressourcesfinancièresethumainesaffectéesàl’internationalisation.• Financementextérieursetsurfondspropresdeprojetsouactivitésinternationales.• Reportinginternesurl’internationalisation.


30

Soutenir une dynamique de projet, d’innovation et de recherche appliquée7OBJECTIF

Avecsesmembreset sespartenaires, laHEGaliléeveutbâtirune forcederechercheappliquée,decréativitéetdeserviceàlacollectivité,innovanteetdurable. Ces activités ont pour vocation de favoriser la mise à jour de sesprogrammes de formation, de contribuer au potentiel de recherche et decréativitéenFWBetdeparticiperauprogrèsdelasociété.L’arrimageensei-gnement/rechercheestprésentaupremiercommeausecondcycle,dèslorsqu’ils’agitd’enrichirlecontenudesenseignementsgrâceauxconnaissancesnouvellesetauxsavoirsdepointe,auxtechniquesd’avant-garde,auxnouvellesméthodespédagogiques,audéveloppementdel’espritcritique.

“Innovante et créative”

31


• Sensibiliser la communauté enseignante surl’importance de la recherche appliquée et de larecherche-action.Favoriserlamiseencommundesinitiativesderechercheetdesexpertisesdisponibles.Créerunecoupole d’échange, de veille et de valori-sation enmatièrederechercheappliquéeautourdethèmestransversaux.

• Favoriser laparticipationdesétudiantsauxprojetsetactivitésderechercheetdecréation.

• Organiser la veille scientifique en rapport avec lessecteursde formationdeHEGet s’assurerde l’ap-propriationdes résultatsde la recherchedepointedanslesprogrammesdeformation.

• Promouvoirlespartenariatsderechercheetdecréa-tionavec lessecteurspublicouprivéetsusciter lefinancementextérieurdeprojetsouprogrammesderechercheoudecréation,notammentparlaréponseauxappelsàprojet.

INDICATEURSDESUIVI

• RapportsAEQES.• Nombre et qualité des travaux de recherche

etdecréation.• Nombre et ampleur des financements exté-

rieurs.• Tauxdesuccèsenmatièred’appelsàprojet.• Mandatsauprèsd’instancesextérieures.


32

Bonne gouvernance, saine gestion et reddition de comptes8OBJECTIF

La Charte fondatrice de la Haute École (1995), les statuts et le Règlementd’ordreintérieurdelaHauteÉcoleGaliléeconsacrentleprincipedelarespon-sabilisationetdel’autonomiedechacunedesentitésdelaHauteÉcole.Collé-gialement,desmesuresassurentlasainegouvernanceetl’utilisationoptimaleetresponsabledesressources.

Nonobstant le recours possible de catégories en difficulté à un Fonds desolidarité, chaque catégorie entend maintenir l’équilibre budgétaire de sesopérations courantes et exceptionnelles, assurer une gestion rigoureuse desesbudgetsdefonctionnementetd’investissement.LaHauteÉcoles’emploieàgarantirlasantéfinancièreainsiquelemaintienetledéveloppementdesesinfrastructures.L’objectifestdefaireensortequeHEGdisposedesressourcesfinancièresetdesinfrastructuresmatériellespouratteindresesobjectifsd’ex-cellence.

Dans les limites de son autonomie de gestion, la HE Galilée se dote d’unegouvernancemoderneetefficace.Ellevisel’optimalisationdesesressourcespouraméliorersanscessesesprestations.Elles’efforcedelimiterleschargesadministratives des enseignants et s’emploie à éviter la lourdeur des struc-tures, lacomplexitéadministrativeet larigiditébureaucratique.Ellesoutientunegestionéthiqueetresponsabledesmoyensquiluisontalloués.

Lesactionsàmener s’organisentautourdesaxessuivants :financementetgestionfinancière,gouvernance,gestionadministrative,gestiondupersonnel,infrastructures.

“Effi cace”

33


En matière de financement• Agir,deconcertaveclesacteursdel’enseignement

supérieur,pourun financement public adéquatquitienne compte des caractéristiques pédagogiques,économiques,socialesettechniquesdescatégoriesdelaHauteÉcole.

• Susciter des financements extérieurs complémen-taires pour compenser l’érosion du financementpublic (mécénat, mise à disposition de locaux,rentabilisationdesstudiosetéquipements,missionsd’expertise, engagement ponctuels d’intervenantsprofessionnels «sur projet», formations continues,travaux commandités, financements alternatifs,ateliers de production, crowfunding, business planGalileo…)

… et de gestion financière interne• Garantirlasanté financière deHEGparlemaintien

del’équilibrebudgétairedesentitésetparuneutili-sationefficientedesressourcesdisponibles(maîtrisedes coûts salariaux, réduction des charges loca-tives, optimalisation de l’encadrement, affectationprudentedesréserves,fondsdereconstitutionpourleremboursementdesemprunts…)

• Continuer à actualiser et améliorer les outils de gestion financière (Pascaline)etdesoutienstraté-giqueauxentités.

• Développerunsystèmeperformantde solutions de paiement électronique.

En matière de gouvernance• Faire de la HE Galilée une organisation reconnue

pour l’efficience de son modèle organisationnelcombinant simplicité, efficacité, collégialité, partici-pation,responsabilité,souplesse,imputabilité,trans-parenceetsenséthique.

• Renforceretprofessionnaliserlesstructurestransca-tégoriellesdegestionauseinduGalileo.

• Renforcer la participation étudiante au sein desConseilsdecatégorieetlerôledecesconseilsdanslagouvernancedelaHE.

• Mettre en place une structure administrative centrale pérenne, de nature à assurer la stabilitéinstitutionnelle de la HE au-delà des quinquennatsdesDPetpromouvoiràtravers l’actionadministra-tiveunespritHEG.

En matière de gestion administrative• Finaliser l’organigramme des Services généraux et

l’implémenterdanslapratique:identificationprécisedesservicesetdestâches,articulationdescompé-tences,clarificationdeslignesfonctionnelles,flexibi-litédeséquipes…

• Évaluerlesservicesadministratifsdefaçonrégulièreetapprofondie.

• Développer les services administratifs en ligne :développement d’un portail administratif Intranet pourlesmembresdupersonnel.

• Contenir l’explosion des coûts administratifs liés àlanouvelleorganisationmiseenplaceparledécret«Paysage».

• ÉlaborerunRèglementutilisationressourcesélectro-niques(Telecom Policy).

En matière de gestion du personnel• Améliorer la gestion des ressources humaines en

yincluantlesdescriptifsdefonction,lesfiches-mis-sions,l’évaluation,lesentretiensdefonctionnementetdemotivation,laformationcontinue.

• Accroîtreleréseautage desservicesadministratifs:cohérencedansl’actionadministrative,collaborationsurdesproblématiquescommunes,éliminationdesredondances et comblement des lacunes, articula-tionfonctionnelledestâches,clarificationdesrôlesetresponsabilités,renforcementdusentimentd’ap-partenance.

• Améliorer la flexibilité interne en périodes desurcroîtdetravail.

• Élaboreruneprocéduredegestion des conflitsauniveaudelaHauteÉcole.

• Implémenter lanouvelle législationsur lebien-être au travailetmettreàjourleRèglementdetravail.

En matière d’infrastructures• Élaborerdesplans directeursenmatièred’infrastruc-

tures,notammentpourlagestiondesbâtiments,desservicesinformatiquesetdesbibliothèques.

• Améliorer la gestion et l’entretien des bâtiments,avecuneattentionaux économies d’énergie.

• Anticiper les hausses éventuelles des populations ISSIG et ISPG par une exploitation rationnelle desinfrastructures Galileo (gestion des locaux, gestiondu temps, location, réaménagement de certainsespaces), voire l’acquisition d’espaces complémen-taires.

• Améliorerlafonctionnalitédes locaux des Services généraux.

• Améliorer les infrastructures TIC, en particulier laconnectivitéInternet.

INDICATEURSDESUIVI

• Évolutiondumontantdel’allocationglobaleetrépartitioninterne.

• Pascalineupdate–Simulationdescénarii.• Produitsdefinancementsextérieurs.• ComptesetbudgetsdeHEGetreporting

périodique.• Notesetrapportsdegouvernance.• Notesetrapportsdegestionadministrative.• Notesetrapportsdegestiondupersonnel–

Règlementation.• Notes,rapportsetplansdirecteursInfrastruc-

tures.

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