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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA COLEGIO NUESTRA SEÑORA DEL ROSARIO
BUCARAMANGA
MARTHA LUCIA VELOSA HUERTAS
UNIVERSIDAD DE SANTANDER UDES
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONOMICAS Y CONTABLES
ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE EMPRESAS
Bucaramanga
2014
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA COLEGIO NESTRA SEÑORA DEL ROSARIO
BUCARAMANGA
MARTHA LUCIA VELOSA HUERTAS
Trabajo de grado para optar por el título de
Especialista en Gerencia de Empresas
DIRECTOR: ALEJANDRO ACEVEDO AMOROCHO
M.F. FINANZAS
UNIVERSIDAD DE SANTANDER UDES
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONOMICAS Y CONTABLES
ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE EMPRESAS
Bucaramanga
2014
ACTA DE ACEPTACIÓN
DEDICATORIA
“Solo es útil el conocimiento que nos hace mejores”. SOCRATES
La vida en ocasiones, la hacemos difícil, más difícil aun cuando nos sentimos
impotentes e inseguros de las capacidades que se tienen y el miedo invade los
sentidos del ser impidiendo su realización.
Pero esto en mí fue un reto, gracias a Dios, la Congregación Dominicas de Santa
Catalina del Sena, a mi familia, Docentes Udes, los fueron un apoyo importante
en el proceso de aprendizaje. Gracias a todos hoy celebro este triunfo un logro
más en mi proyecto de vida.
La vida y el ser humano son útiles, cuando emplea sus conocimientos para ser
mejores a otros seres humanos; ahí es donde cobra sentido y realización la misión
que como educadores tenemos ser felices y hacer feliz a otros con lo que somos
y sabemos. “Si yo soy feliz, haré feliz a los demás”. Los conocimientos, no son
propiedad de quien los tiene, sino de quien los necesita.
Sor Martha Lucia Velosa Huertas
RESUMEN
La educación formal (tanto la Básica como la media Vocacional) en el Área
Metropolitana de Bucaramanga AMB, viene siendo atendida por 434
establecimientos educativos, de los cuales el 21% son de carácter público y el
79% privado; el 47,5% de estas instituciones están ubicadas en la ciudad de
Bucaramanga, mientras que el 28,1% se localizan en Floridablanca; Girón y
Piedecuesta concentran cada uno, el 12,2% de los centros educativos. Aunado a
lo anterior como dato referenciador es que el total de estudiantes de educación
básica y media en el AMB, es de 210.808, de los cuales el 50,6% son mujeres y el
49,4% son hombres.
Se debe tomar en cuenta la correlación existente entre el número de instituciones
públicas y privadas con el número de estudiantes que una y otra atienden es
inversa: mientras que 91 colegios públicos cubren el 68% de la demanda
estudiantil equivalente a 143.499 personas, 343 colegios privados atienden el 32%
(67.309 escolares). Esta relación antípoda, permite afirmar que mientras el sector
público ha centrado sus esfuerzos en aumentar la cobertura para garantizar
acceso a la educación para las poblaciones de más bajo ingreso, el sector privado
ha enfilado su estrategia pedagógica en satisfacer necesidades de calidad; esta
afirmación queda confirmada solo con revisar la clasificación de los colegios según
puesto obtenido en las pruebas saber, donde se muestra que un colegio ocupa el
primer puesto a nivel nacional y otro alcanza el puesto número 8; los dos son
privados y situados en el municipio de Floridablanca. Entre tanto, el colegio
público mejor ubicado en este ranking, ocupó el puesto 381 y el segundo mejor, se
ubicó en el puesto 583.
Por otra parte el crecimiento del sector de educación privada se sustenta en el
prestigio de los colegios y su plana profesoral, la adecuada infraestructura y su
moderna tecnología, complementada con la calidad y calidez ofrecidas.
Adicionalmente un factor clave del incremento de la demanda es la mala calidad
en la atención del sector de educación pública.
Con lo expuesto en los párrafos anteriores, es de vital importancia para el
COLEGIO NUESTRA SEÑORA DEL ROSARIO el desarrollo de una planeación
estratégica que conlleve a que la institución se mantenga y mejore las posiciones
en los rankings estudiantiles, sin olvidar la vocación espiritual que caracteriza al
colegio desde la creación del mismo.
ABSTRAC
Formal education (both Basic and Vocational average) in the Metropolitan Area of
Bucaramanga AMB, is being attended by 434 educational institutions, of which
21% are public and 79% private; 47.5% of these institutions are located in the city
of Bucaramanga, while 28.1% are located in Floridablanca; Giron and
concentrated Piedecuesta each, 12.2% of schools. Added to this as referrer data is
that the number of students in primary and secondary education in the WBA, is
210,808, of which 50.6% are women and 49.4% men.
It should take into account the correlation between the number of public and
private institutions in the number of students over and serve it in reverse: while 91
public schools covering 68% of the equivalent student demand to 143,499 people,
343 private schools attend 32% (67,309 students). This antipodal relationship,
suggests that while the public sector has focused on increasing the coverage to
ensure access to education for lower-income populations, the private sector has
lined his teaching strategy to meet quality requirements; This finding is confirmed
only with a revised classification of schools according place obtained in the tests to
know where it is shown that a school ranked first nationally and one reaches the
No. 8; both are private and located in the municipality of Floridablanca. Meanwhile,
the best public high school located in this ranking, was ranked 381 and second
best, was ranked at 583.
The growth of the private education sector is based on the prestige of colleges and
professorial flat, adequate infrastructure and modern technology, complemented by
the quality and warmth offered. Additionally, a key factor in increasing demand is
the poor quality of care of public education sector.
As discussed in the previous paragraphs, it is vital for the SCHOOL OUR LADY OF
THE ROSARY developing a strategic plan that may lead to the institution is
maintained and improved positions in student rankings, not to mention the spiritual
vocation that characterizes school since the creation.
INDICE
INTRODUCCION………………………………………………………………………...13
1. CAPITULO I: CONDICIÓN PROBLÉMICA……………………………………19
1.1. Contexto del problema…………………………………………………………….19
1.1.1. Formulación del problema………………………………………………………20
1.3. Objetivos……………………………………………………………………………..21
1.3.1. Objetivo general ………………………………………………………………….21
2. CAPITULO II ASPECTOS REFERENCIALES…………………………………….22
2.1. Planeación estratégica……………………………………………………………..22
2.2. Contexto y dinámica del colegio nuestra señora del rosario………………….27
2.3. TEORICOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA…………………………….32
3. CAPITULO III. MISIÓN, VISION, VALORES INSTITUCIONALES……………...38
3.1. Antecedentes………………………………………………………………………..38
3.2. CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO……………………………………………...44
4. CAPITULO IV. ANALISIS EXTERNO ……………………………………………..45
4.1. Análisis del entorno PESTE……………………………………………………….50
4.1.1. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P)……………………………50
4.1.2. Fuerzas económicas y financieras (E)…………………………………………51
4.1.3. Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S)……………………………..52
4.1.4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T)………………………………………….52
4.1.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E)…………………………………………52
4.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)…………………………...53
4.3. El Sector Educación primaria y secundaria Privada en Bucaramanga y sus
Competidores…………………………………………………………………………….62
4.3.1. Poder de negociación de los proveedores……………………………………62
4.3.2. Poder de negociación de los compradores……………………………………63
4.3.3. Amenaza de los sustitutos………………………………………………………63
4.3.4. Amenaza de los entrantes………………………………………………………63
4.3.5. Rivalidad de los competidores………………………………………………….64
4.4. El Sector Educación primaria y secundaria Privada en Bucaramanga y sus
Referentes………………………………………………………………………………..65
4.5. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) y Matriz de Perfil Referencial (MPR)……69
4.6. Conclusiones………………………………………………………………………..73
5. CAPITULO V. EVALUACIÓN INTERNA…………………………………………..74
5.1. Análisis Interno AMOFHIT…………………………………………………………74
5.1.1. Administración y gerencia (A)…………………………………………………...74
5.1.2. Marketing y ventas (M)…………………………………………………………..77
5.1.3. Operaciones y logística. Infraestructura (O)…………………………………..78
5.1.4. Finanzas y contabilidad (F)……………………………………………………...79
5.1.5. Recursos humanos (H)…………………………………………………………..79
5.1.6. Sistemas de información y comunicaciones (I)……………………………….85
5.1.7. Tecnología e investigación y desarrollo (T)……………………………………87
5.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)……………………………..88
5.3. Conclusiones………………………………………………………………………..89
6. CAPITULO VI. INTERESES DEL PLANTEL COL ROSARIO DE
BUCARAMANGA Y OBJETIVOS A LARGO………………………………………….91
6.1. Intereses del plantel educativo nuestra señora del rosario de la ciudad de
Bucaramanga…………………………………………………………………………….91
6.2. Potencial del plantel en la ciudad de Bucaramanga……………………………95
6.2.1. Demográfico………………………………………………………………………96
6.2.2. Geográfico…………………………………………………………………………96
6.2.3. Económico………………………………………………………………………...96
6.2.4. Tecnológico y científico………………………………………………………….97
6.2.5. Histórico-psicológico-sociológico……………………………………………….97
6.3. Principios Cardinales……………………………………………………………..100
6.3.1. Influencia de terceras partes. …………………………………………………100
6.3.2. Lazos pasados y presentes……………………………………………………106
6.3.3. Contrabalance de los intereses. ………………………………………………108
6.3.4. Conservación de los Enemigos. ………………………………………………112
6.4. Matriz de Intereses del plantel en la ciudad de Bucaramanga………………124
6.5. Objetivos a Largo Plazo…………………………………………………………..124
6.6. Conclusiones………………………………………………………………………143
7. CAPITULO VII. EL PROCESO ESTRATÉGICO………………………………..144
7.1. La matriz FODA………………………………………………………………….. 144
7.2. Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)…….148
7.3. Matriz de la Gran Estrategia (GE)……………………………………………….152
7.4. Matriz de Decisión………………………………………………………………...155
7.5. Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE)…………………..156
7.6. Estrategias Retenidas y de Contingencia………………………………………156
7.7. Matriz de Estrategias vs. Objetivos a Largo Plazo…………………………….157
7.8. Conclusiones………………………………………………………………………158
8. CAPITULO VIII. IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA…………………………158
8.1. Objetivos a Corto Plazo…………………………………………………………..159
8.2. Recursos Asignados a los OCP…………………………………………………159
8.3. Políticas de cada Estrategia……………………………………………………..161
8.4. Estructura del Plantel Col Rosario en Bucaramanga…………………………161
8.5. Medioambiente y Ecología-Responsabilidad Social…………………………..161
8.6. Recursos Humanos……………………………………………………………….162
8.7. Gestión del Cambio……………………………………………………………….162
8.8. Conclusiones………………………………………………………………………162
9. CAPITULO IX. EVALUACIÓN ESTRATÉGICA
9.1. Perspectivas de Control…………………………………………………………..163
9.1.1. Aprendizaje interno……………………………………………………………..163
9.1.2. Procesos…………………………………………………………………………163
9.1.3. Clientes…………………………………………………………………………..163
9.1.4. Perspectiva financiera………………………………………………………….164
9.2. Conclusiones………………………………………………………………………164
10. CAPITULO X. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONE
10.1. Plan Estratégico Integral………………………………………………………..165
10.2. Conclusiones…………………………………………………………………….165
10.3. Recomendaciones………………………………………………………………166
10.4. Futuro del Plantel………………………………………………………………..167
BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………………168
Lista de Anexos…………………………………………………………………………169
INTRODUCCION
"Al gobernar aprendí a pasar de la ética de los principios a la ética de las
responsabilidades." González Márquez, Felipe
El Colegio Nuestra Señora del Rosario de Bucaramanga es consciente de la
necesidad de diseñar y plantear una propuesta en torno al desarrollo dinámico de
una planeación estratégica para que facilite la administración desde la dirección:
porque permite evidenciar una mayor organización y responsabilidad del cargo y
la responsabilidad que todo esto conlleva; a su vez sirve como medio de
orientación para quienes en futuro estén a cargo de liderar ó dirigir la Institución.
Las direcciones de la Institución son de paso, por tanto cada una hace lo que cree
conveniente en su periodo, no hay un plan estratégico para largo plazo.
En Santander la Institución Colegio Nuestra señora del Rosario, marca las esferas
de la calidad educativa en la formación integral de la mujer, los principios
evangélicos, la capacidad laboral y respuesta competitiva en el mercado laboral de
las estudiantes lo demuestran, que la formación es pertinente e innovadora.
Durante este tiempo ( 54 Años) cada una de las Directivas de la Congregación ha
dejado lo mejor de su experiencia, en la entrega al servicio de la educación,
basado en la ética y el respeto por la dignidad de las personas que llegan a la
Institución. Encaminando a las Estudiantes a ser mejores ciudadanas desde los
principios propios de la formación rosarista.
Por tanto, se hace necesario diseñar una propuesta de planeación estratégica,
que perita evidenciar procesos a mediano y largo plazo, acorde al diagnóstico que
muestra la realidad actual.
Apoyados en lo que indica Fred. R David: la formulación de una estrategia
comprometen a una empresa con productos, mercados, recursos y tecnologías
específicas. Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo1.
Sea para bien o para mal una decisión estratégica produce consecuencias
importantes para el desarrollo de un proyecto en el cual está en juego el futuro y
sostenibilidad de la empresa.
En resumen este modelo de Fred David describe un enfoque objetivo y
sistemático para la toma de decisiones en una organización, la manera como se
organiza información cuantitativa y cualitativa, para tomar decisiones efectivas
en circunstancia de incertidumbre, a través de tres etapas: Formulación, ejecución
y evaluación de estrategias.
De otra manera Julián Ocampo dice: la gerencia estratégica
requiere la identificación de amenazas y oportunidades externas
de una empresa, al igual que las debilidades y fortalezas internas,
el establecimiento de misiones de una compañía, la fijación de
objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de
1 DAVID FRED R. conceptos de la administración estratégica. Edit. Person Educación. 2003. Pag, 35
dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. La ejecución
de las estrategias requiere que la empresa establezca metas,
diseñe políticas, motive a sus empleados y asegure recursos de
tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a
cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba
los resultados de la ejecución y la formulación.
Posteriormente se presentará un modelo de Gerencia Estratégica
donde se abordarán temas como la misión, visión, principios,
valores, creencias y cultura organizacional, luego se hará un
diagnostico interno y externo para determinar la realidad
organizacional y poder prever el futuro, según los resultados se
analiza y se deciden las estrategias, los objetivos que permitan
lograr la meta deseado, examinando continuamente el entorno
que rodea la organización y definiendo planes de acción, políticas
y consecuentemente la asignación de recursos y talento humano
que sea necesario. El presupuesto, la evaluación y el control de la
planeación permiten lograr con éxito el objetivo propuesto2.
Cabe resaltar que la importancia de la planeación estratégica radica
específicamente en el suministro de los incentivos apropiados para atraer y
motivar a los Clientes los cuales son parte fundamental de la organización. El éxito
estratégico debe ocurrir en el ámbito individual y organizacional. El trabajo con
Docentes, Personal Operativo se hace más efectivo donde hay planeación,
2 GIRALDO OCAMPO Julián Darío. wordpress.com. Gerencia estratégica
organización, motivación; cada uno sabe lo que tiene que hacer y se
responsabiliza de ello y cumple. Lo más importante que quien llegue a dirigir la
Institución tenga claridad de que hay, que se ha realizado y que falta por hacer,
tener un hilo conductor.
“Cuando en 1983, Colin Marshall fue designado CEO de la BA, el
chiste popular era que BA significaba tremendamente espantoso
(bloody awful). En 1982, BA había perdido 900 millones de dólares,
estaba perdiendo participación en el mercado y estaba mostrando
servicios no confiables y generalmente de pobre calidad. En aquel año,
el Gobierno de Thatcher había resuelto que la BA debía transformarse
en una compañía de capital privado que vendiera sus acciones en la
Bolsa de Londres. Marshall fue Contratado para transformar BA y
hacerla suficientemente rentable como para que sus acciones fueran
vendibles. El premio por el éxito sería la concesión de un título
nobiliario.
Viniendo del área del marketing y la publicidad, Marshall entendió que
se necesitaba una visión para que BA sobreviviera y progresara, una
visión que el conjunto de los empleados comprendiera y respaldara.
La visión de Marshall fue y es hacer de BA la aerolínea favorita del
mundo, un franco y elegante panorama del futuro. Sin embargo en el
mercado fieramente competitivo de la aviación internacional, la calidad
de los servicios es el primer determinante de la opinión y elección del
consumidor, especialmente el viajero de negocios, soporte básico de la
industria.
La calidad del servicio, a su vez, está conducida por la cultura de la
organización.
Enseguida de tomar posesión, Marshall solicitó un estudio sobre la
cultura existente en BA. El estudio reveló que la entonces existente
cultura en BA era burocrática, militarista y no responsiva a clientes.
Marshall reconoció rápidamente que la visión solamente podría ser
lograda a través de un cambio dramático en la cultura, cambiándola por
una orientada al servicio y al mercado. El cambio cultural fue
conseguido a través de un conjunto de iniciativas, incluyendo
entrenamiento, un sistema de personal totalmente renovado y el
cambio de una cantidad de empleados. El cambio cultural implica
invariablemente el reemplazo de personal, colocando en los roles
importantes a nuevos miembros que tengan muy diferentes
convicciones sobre cómo funcionan las cosas. Por unos cuantos años,
Marshall escribió y habló sobre la necesidad de este cambio y su
importancia en la exitosa ejecución de la estrategia de BA. Cambios
significativos se operaron en la cultura de BA y ésta es otra vez una
organización altamente exitosa, principalmente por dichos cambios
culturales. En 1987 BA colocó exitosamente sus acciones en la Bolsa y
ha generado un razonable dividendo3.
3 Leonard Goodstein, Timothy Nolan y J. William Pfeiffer y editado por McGraw-Hill,
Inc. USA. Pag.10 articulo. De la universidad la República
Según el concepto anterior, el impacto de esta propuesta indica la ruta que
tendrá que emprender la persona que llegue a dirigir la Institución, será un
camino para la organización interna de la Institución. Una de las metas a corto
plazo es realizar un estudio de mercadeo, en donde se evidencie el trabajo que
la Institución debe emprender, para mantenerse en el mercado educativo en
Santander, frente a los retos que exige la competencia y las distintas ofertas
educativas del Gobierno Nacional e internacional.
CAPITULO I: CONDICIÓN PROBLÉMICA
1.1. Contexto del problema
En el diagnóstico realizado por la institución Colegio Nuestra Señora del Rosario,
el desafío de mayor impacto en el desarrollo del Proyecto Educativo Institucional y
para la viabilidad del mismo, dentro de la organización de la dirección del
colegio, surge como primera medida el reforzar las instalaciones actuales según
existencias de la normatividad vigente y de los indicadores ISO. Aunque el
problema anterior se ubica en lo infra-estructural, sin embargo a él está supeditada
la continuidad de la oferta educativa. La segunda prioridad a nuestro juicio tiene
que ver con el fortalecimiento de la estructura o naturaleza académica de la
gestión pedagógica y de aprendizaje a través de medios virtuales y aprendizaje e-
learnig que favorezcan la investigación y el desarrollo del clima organizacional y el
bienestar. Así mismo, la tercera prioridad tiene que ver con la optimización y
capacitación del personal docente, que asegure permanencia, estabilidad y
formación en competencias pedagógicas.
De otra parte la atención a egresadas y la consolidación de la asociación de ex
alumnas aparece como la cuarta prioridad. Aunque el Colegio es conocido en la
Ciudad como una Institución de calidad, el reposicionamiento de imagen se hace
reincentivando el mercadeo y la oferta de servicios, esto aparece en un quinto
lugar, este problema junto con el de reforzamiento estructural son asuntos
independientes, de alta motricidad que condicionan la ejecución de la oferta
académica.
1.1.2. Formulación del problema
¿Cómo contribuir desde el desarrollo de una propuesta de Planeación Estratégica
en el medio y largo plazo, aplicado al Colegio Nuestra Señora del Rosario objeto
de estudio que sea pertinente, innovadora, efectiva en la prestación del servicio
educativo a la sociedad Santandereana?
1.2. Planteamiento y justificación del trabajo
En el Proceso de Gestión de la calidad aplicado en la Institución se refiere al tipo
de relaciones, contextos y estrategias que articulan los factores, características y
aspectos a través de los cuales se concreta la misión y los objetivos de la
Institución educativa. Permite identificar el devenir histórico de la oferta educativa,
las metodologías y el modo como se aproxima al modelo deseable de formación
integral de los sujetos en: el ser, el hacer, el conocer, el convivir y el trascender.
Para esto es importante una reestructuración del PEI Institucional.
Para apreciar las condiciones en las estrategias que lo fundamentan como en
aquellas a través de las cuales amplía su impacto en el medio: bienestar,
investigación, gestión de la calidad e integración interinstitucional; se utiliza el
sistema de criterios de valoración, a saber: universalidad, integridad, equidad,
idoneidad, responsabilidad, coherencia, transparencia, pertinencia, eficacia y
eficiencia.
El alcance: permite elaboración, Ejecución y seguimiento de la planeación
estratégica de los organismos de acción participativa de la Institución Colegio
nuestra Señora del rosario.
1.3. Objetivos
Para el desarrollo del presente trabajo se propone desarrollar una serie de
objetivos con los que se dé la estructura necesaria y el análisis total al mismo.
1.3.1. Objetivo general
Determinar los lineamientos que orientan la estructuración de la Planeación
estratégica, para la gestión administrativa del Colegio Nuestra Señora del
Rosario. Bucaramanga. Lagos del Cacique.
1.3.2. Objetivos Específicos
Diagnosticar los parámetros del modelo de planeación que actualmente se
plantea en el Colegio Nuestra Señora del Rosario de Bucaramanga
Realizar análisis de la Gestión, identificando (debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas)
Determinar los ejes estratégicos de administración orientados a la gestión
del PEI.
Diseñar plan de acción para la implementación de la planeación estratégica.
Establecer Metodología de seguimiento y evaluación.
CAPITULO II ASPECTOS REFERENCIALES
2.1. Planeación estratégica.
Un plan estratégico es un documento en el cual la persona encargada de la
dirección de una empresa, presenta las directrices o lineamientos del plan de
trabajo no solo para el periodo, sino que tenga una proyección a largo plazo. Dado
lo anterior el Proyecto educativo de la Institución profesa lo siguiente:
En atención a los retos de un mundo globalizado y cada vez más
competitivo, inmerso en un panorama de multiculturalismo,
revolución tecnológica y redefinición de valores. Las instituciones de
educación media superior enfrentan hoy día el reto de responder a
las expectativas de los estudiantes, que buscan obtener una
formación que les permita desarrollarse en un mundo laboral,
continuar sus estudios de nivel superior, de una manera eficiente y
eficaz. Por ello, dichas instituciones se han visto en la necesidad de
realizar ajustes en su forma de planificar y emprender estrategias:
transformando los modelos curriculares, cambiando la forma de
administrarse, por tal motivo es de vital importancia la
implementación de la Planeación Estratégica, cuya función
es ayudar en el fortalecimiento de las Instituciones de Educación
Media Superior a facilitar sus procesos de mejora en el mediano y
largo plazo4
Por otro lado el carácter genérico debe conducirnos a algunas reflexiones. En
primer lugar podríamos discutir si la estrategia a nivel competitivo puede
generalizarse o no. Pues bien si esto fuera posible, significaría que la estrategia
que utiliza una empresa para conseguir sus fines podría ser utilizada por otra
empresa. Pero si estamos de acuerdo en definir a la empresa como una colección
única e irrepetible de recursos y capacidades, la utilidad de “copiar” una estrategia
de otra empresa nos parece inadecuada. Por ello, las estrategias que utilizan las
empresas son una combinación de factores que las hacen únicas. Ahora bien,
cuando hablamos de estrategias genéricas nos estamos refiriendo a la posibilidad
de poder construir una tipología o incluso un modelo que sea capaz de explicar las
posibles opciones que una empresa tiene para poder elegir una u otra estrategia.
Es decir, aunque podamos estar de acuerdo en que las estrategias pueden ser
únicas para cada empresa y contexto, también podemos construir una
clasificación de estrategias que señale aspectos muy generales que cada empresa
u organización pueda particularizar a su antojo, teniendo en cuenta el análisis
realizado para tal fin. Es de esta manera por la que se entiende el concepto
genérico o general de la estrategia en este nivel, aunque no todos los
4 Tomado documento PEI, Colegio Nuestra Señora del Rosario. Lagos del Cacique Bucaramanga. Santander. Colombia
investigadores o profesionales se pongan de acuerdo en el alcance de la
generalidad5.
Otra cuestión que nos gustaría referir es la relacionada con las distintas
aproximaciones que se han divulgado sobre diferentes tipologías estratégica en
este nivel.
Además de la clasificación de Porter, que más adelante analizaremos con cierta
profundidad, y que describe tres estrategias, liderazgo en costes, diferenciación y
enfoque, en la literatura al respecto existen otras tipologías que se han centrado
en otros aspectos, como la conocida tipología de Ansoff (1965) que señala cuatro
tipos de estrategias, a saber; penetración en el mercado, desarrollo del producto,
desarrollo del mercado, y diversificación; o la propuesta de Mintzberg (1988) con
cinco posibles elecciones estratégicas: ubicación del negocio medular,
diferenciación del negocio medular, elaboración del negocio medular, ampliación
del negocio medular y reconsideración del negocio medular. También podríamos
señalar otras propuestas generadas en otros ámbitos como el de la consultoría,
aunque estas serían algo más particulares. De todas formas tanto la propuesta de
Ansoff como la de Mintzberg poseen algún elemento distorsionador para nuestros
propósito, como sería el que ambas propuestas rebasan ampliamente el campo
competitivo al adentrarse en elecciones desde el punto de vista corporativo que no
van a ser tratadas en esta capítulo. Por tal motivo la propuesta de Porter y sus
5 MANUEL ARANDA OGAYAR .Estrategias Genéricas Competitivas. Universidad de Jean España. Pag. 2-3 y ss
reformulaciones por diferentes autores que más adelante se señalara, la cual al
parecer es la más apropiada para ser tenida en cuenta.
Como es conocido se puede encontrar a nivel competitivo tres tipos de decisiones
que se deben tomar en cualquier sector o mercado en el que compitan empresas,
que bien pudiéramos decir que son los fundamentos de la estrategia a nivel de
negocios (Hill y Jones, 1995). Este aspecto es referido a las decisiones sobre las
necesidades de los clientes, el nivel de mercado en el que nos gustaría o
deberíamos competir y la decisión sobre las habilidades o capacidades claves
necesarias para competir de la forma que hemos elegido. En cuanto a la primera
decisión, la referida a las necesidades de los clientes, trata de las decisiones que
una empresa toma para satisfacerlos y que tienen que ver con el binomio
producto-servicio. En este sentido, una empresa analizará hasta qué punto le
interesa diferenciar algún aspecto de su producto-servicio para servir de la manera
más adecuada a las necesidades de los clientes.
A su vez, el profesor de Harvard Business School, ilustra cuatro etapas
de la planeación estratégica. Se trata de un diagrama simple, sencillo de
entender y, a la vez, muy completo que se despliega a continuación6.
1) Análisis del Entorno: la cual se enfoca específicamente en el
diagnóstico, analizando a las organizaciones e identificar sus
potencialidades, y de paso determinar el grado de profundidad que tienen
sus competidores. Aquí se trata de identificar, lo más objetivamente
6 RUIZ CARLOS. Profesor del área de Política de Empresa, Artículo Universidad Panamericana. España
posible, las oportunidades (hechos a los que les puedo sacar provecho) y
las amenazas (circunstancias que puedan perjudicarme). Asimismo es
necesario un buen autodiagnóstico, hecho con humildad, es decir, con
objetividad hacia mi empresa y hacia mí mismo, esto nos permitirá saber
cuáles son las fuerzas (capacidades, competencias o habilidades) que me
permitirán aprovechar las oportunidades y también nos ayudará a
identificar bien las debilidades (o limitaciones) que pueden evitar que
compita eficazmente.
2) Formulación. La segunda es el contexto en el cual se desarrolla la
institución y desde ahí empezar a formular las estrategias como líneas de
acción. Los la misión (mi razón de ser), la visión (cómo me veo en el
futuro cercano, en 10 o 20 años) y la filosofía y valores (las creencias y la
cultura de la empresa).
3) Programación. En esta tercera etapa se realiza una estrategia de
comunicación entre metas y definirlas, con cierta precisión las actividades
para alcanzar los objetivos.
4) Ejecución. En esta cuarta etapa, se trata de la realización de las
actividades, todo lo programado se consolida y se vuelve real. Se
Implementan tareas, coordinando las iniciativas, comunicando claramente
las prioridades y dando un buen seguimiento es lo que en realidad
permitirá una estrategia exitosa.7
7RUIZ Carlos. Universidad Panamericana. Profesor del área Política de la Empresa. España.
2.2. Contexto y dinámica del colegio nuestra señora del rosario
2.2.1. Historia.
El Colegio Nuestra Señora del Rosario de Bucaramanga es consciente de la
necesidad de diseñar y plantear una propuesta en torno al desarrollo dinámico de
una planeación estratégica para que facilite la administración desde la dirección:
porque permite evidenciar una mayor organización y responsabilidad del cargo y
la responsabilidad que todo esto conlleva; a su vez sirve como medio de
orientación para quienes en futuro estén a cargo de liderar ó dirigir la Institución.
Las direcciones de la Institución son de paso, por tanto cada una hace lo que cree
conveniente en su periodo, no hay un plan estratégico para largo plazo.
En Santander la Institución Colegio Nuestra señora del Rosario, marca las esferas
de la calidad educativa en la formación integral de la mujer, los principios
evangélicos, la capacidad laboral y respuesta competitiva en el mercado laboral de
las estudiantes lo demuestran, que la formación es pertinente e innovadora.
Durante este tiempo ( 54 Años) cada una de las Directivas de la Congregación ha
dejado lo mejor de su experiencia, en la entrega al servicio de la educación,
basado en la ética y el respeto por la dignidad de las personas que llegan a la
Institución. Encaminando a las Estudiantes a ser mejores ciudadanas desde los
principios propios de la formación rosarista8.
8 HISTORIA Ó CRONICA DEL COLEGIO NUESTRA SEÑORA DEL ROSARIO 2014
Desde 1960 la congregación asume el compromiso misionero de servir a la
comunidad Santandereana en la Educación, para lo cual han trabajado hermanas
dedicadas a la labor de gestionar a la comunidad rosarista, la lista de
colaboradoras en su orden de gestión se presenta a continuación:
a. SOR MARIA ELVIRA VELASQUEZ GÓMEZ - FUNDADORA
Gestiona la iniciativa y propuesta pedagógica de la sociedad santandereana de la
época, como respuesta a la exigencia educativa de la juventud.
Su calidad humana se refleja en las diversas manifestaciones de la bondad.
b. SOR MARIA ESPERANZA BRICEÑO JAUREGUI (Q.E.P.D)
Con exigencia y trabajo continuo proyecto su saber pedagógico, dio calidad y
firmeza a la obra educativa.
c. SOR CARMEN CECILIA GURIERREZ GÓMEZ (Q.E.P.D)
Continúo con la obra educativa de acuerdo a los lineamientos de la época.
Fomentó en las estudiantes la vivencia de los valores propios de la identidad
Rosarista.
d. SOR BEATRIZ HELENA GRISALES GARCÍA
Orienta el proceso educativo teniendo en cuenta los lineamientos filosóficos de
la congregación. Su calidad humana se refleja en la comunicación con la
comunidad educativa.
e. SOR MARTA EUGENIA GOMEZ RUEDA (Q.E.P.D)
Apoyó procesos administrativos, que conllevaron a una excelente gestión.
Su calidez y cercanía favorecieron el ambiente educativo.
f. SOR BLANCA LUCÍA ROZO LUQUE
Lidera un trabajo metódico y organizado. En su segundo periodo como
Rectora desarrolla el segundo nivel de Modificabilidad Estructural Cognitiva.
Comparte la espiritualidad en su cotidianidad.
g. SOR ISABEL MARIA LARA CUENCA
Inicia el Proyecto Educativo Institucional PEI. Impulsa el proyecto en valores el
cual se socializa y se hace transversal en todas las áreas. Es testimonio de
prudencia y sabiduría.
h. SOR FANNY GALVES ARANGO
Motiva la capacitación y crecimiento profesional de los docentes. Se
caracteriza por su capacidad de escucha, abierta al diálogo y la concertación.
i. SOR NOHORA YOLANDA RODRIGUEZ GÓMEZ
Fundamenta el modelo pedagógico en la Modificabilidad Estructural Cognitiva,
resignifica el PEI enfocándolo a la formación de líderes protagónicos. Su alegría
fortalece lazos de unidad.
j. SOR ELSA LOPEZ ARENAS
Implementa el sistema de gestión de calidad. El colegio obtiene la certificación
con la Norma ISO 9001-2000. Su gusto estético se refleja en el embellecimiento
del colegio. Su generosidad se proyecta hacia la necesidad del otro. Su actuar se
fundamenta en la verdad.
k. SOR CRISTINA INES IBARRA ALZATE
Su amplio conocimiento y trayectoria en el direccionamiento estratégico lo
evidencia en la gestión de procesos tendientes a la proyección y modernización
del colegio. Lidera la dirección participativa que involucra a todos los estamentos
de la comunidad educativa en el proceso de transformación.
Fomenta la cultura académica, busca la felicidad de la estudiante para su
exitoso desempeño en un mundo competitivo.
l. SOR MARTHA LUCIA VELOSA HUERTAS: LA COMUNIDAD RELIGIOSA,
Continua con los procesos de Gestión de calidad Educativa, manteniendo la
certificación del Colegio, el cual ofrece un servicio educativo acorde a las
necesidades del momento, actualizando el modelo Pedagógico, con la inclusión
de las Tics en el aula, la investigación y el bilingüismo. Busca siempre la
promoción de la mujer como líder en la sociedad ofreciendo una educación
competente y pertinente a la realidad de la sociedad actual.
Gestiona, mejoras en el embellecimiento del edificio, arreglo de salones,
batería de baños nuevos, sistemas de seguridad, con el apoyo de Asociación de
Padres de Familia, se amplía la zona de recreación y esparcimiento en Preescolar
y primaria., se hace mejora del sonido de los salones, se compra sonido para el
colegio entre otros; siempre pensando en la felicidad de las estudiantes y su
realización como mujeres líderes e innovadoras.
2.2.2. CARTA ORGANIZATIVA, para una mejor realización de la prestación del
servicio la Institución se organiza como se muestra en la gráfica Nº 1:
Gráfico Nº 1. Estructura organizativa Colegio Nuestra Señora del Rosario
Fuente: Desarrollo de la Autora del trabajo.
2.3. TEORICOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
Según Henri Fayol la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el
grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que
consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los
elementos que componen su unidad, en interés de la empresa".
Es la acción de dirigir que implica mandar, influir y motivar a los empleados para
que realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones
de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los
gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para
lograr el futuro deseado, surge de los pasos de la planificación y la organización.
Se puede citar como una influencia bajo la cual los subordinados aceptan
voluntariamente la dirección y el control por parte de otra persona o jefe, o bien, es
la función del proceso administrativo que consiste en guiar las acciones hacia el
logro de los objetivos.
Sus funciones son parte importante de la propia producción, son una necesidad
objetiva y su complejidad depende de las tareas engendradas por la misma
producción esto nos lleva a concluir que las funciones constituyen una de las
categorías fundamentales de la teoría de la administración, determinan la
estructura básica del proceso directivo así como cuando se efectúan debidamente
favorecen a la eficacia y eficiencia de las organizaciones, ver tabla Nº 1.
Tabla Nº 1. Aportes de los autores a la gestión estratégica.
Autores Aportes
Igor Ansoff
(1980),
Gran teórico de la estrategia identifica la aparición de la
Planeación Estratégica con la década de 1960 y la asocia a
los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas.
Taylor 2008
Manifestaba que el papel esencial del "management" exigía
la planificación de las tareas que los empleados realizarían,
las tareas y el trabajador hacía.
Agustín Reyes
Ponce (2001
La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción
que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán
de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y
la determinación de tiempo y números necesarios para su
realización.
José Antonio
Fernández Arena
(2000)
Es el primer paso del proceso administrativo por medio del
cual se define el problema, se analizan las experiencias
pasadas y se esbozan planes y programas. Por tal razón se
puede afirmar que, es el proceso por medio del cual se
determinan las diferentes metas y tareas de
la organización y como alcanzarlas mediante el trabajo.
Fuente: Desarrollo de la Autora del trabajo
2.3.1. Koontz O’donnell
Junto a Terry apoyan a Fayol al decir que la previsión es la base de la planeación.
Considera la planeación como: “una función administrativa que consiste en
seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, las políticas, los
procedimientos y los programas de una empresa”9.
Definen la planeación con un puente que se erige dónde nos encontramos y
donde queremos ir. Es un proceso intelectual, es la determinación consciente de
vías de acción. Para estos autores la planeación es la más básica de todas las
funciones administrativas, la cual implica una definición previa de objetivos y una
descripción de las acciones que van a realizar para lograrlos, presentándose en
este punto un proceso de toma de decisiones frente a los diversos programas de
acción que pueden darse.
Planear es entonces decidir anticipadamente que hacer cuando, como, quien,
porque si bien es imposible conocer el futuro, no planear implicaría dejar las
diversas situaciones sometidas al azar, a la casualidad y esta lógicamente no es la
mejor manera de manejar una empresa.
Este autor considera que el procedimiento de planeación estratégica propuesto
por Agustín Reyes Ponce (2000) es el más adecuado a la investigación ya que
permite alcanzar objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, 9 KOONTZ, Harold y O´DONELL CIRIL, Welhrich. Administración. México: Editorial Mc Graw and
Hill. 1985
mediano y largo plazo, según la necesidad de las mismas. Importante tener claro
el contexto para obtener buenos y mejores resultados.
Algo que va ligado a un "servicio de buena calidad" son los costos. Se tiene que
medir la calidad para conocerlos, y para esto se necesita un sistema de medición
de calidad del servicio (puede ser motivo de una tesis y/o trabajo de investigación).
En la actualidad en el Perú no hay antecedentes de que alguna Institución
Universitaria esté llevando a cabo el diseño y/o implementación de un Modelo de
Sistema de Calidad de Servicios Académico-Administrativos.
Como parte de esta labor, se llevó a cabo un trabajo de campo (encuesta y
entrevistas a trabajadores y estudiantes). El proyecto en sí, es plantear el uso de
métodos modernos de calidad y otros para la resolución de problemas. La
encuesta permitió vislumbrar dos áreas bien definidas: calidad en la docencia y
calidad en servicios universitarios.10
2.3.2. Taylor, Frederick Winslow
Su formación y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar enseguida a
dirigir un taller de maquinaria, donde observó minuciosamente el trabajo de los
obreros que se encargaban de cortar los metales. Y fue de esa observación
10ING. MANUEL GARCIA PANTIGOZO, ING. JULIO YENQUE DE DIOS, ING. LUIS RÁEZ
GUEVARA. Métodos Modernos Para La Mejora De La Calidad, Prestación Del Servicio. Industrial
Data 1999; 2 (1) : 21-28
práctica de donde Frederick Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo,
descomponiéndolo en tareas simples, cronometrarlas estrictamente y exigir a los
trabajadores la realización de las tareas necesarias en el tiempo justo.
Taylor se hizo ingeniero asistiendo a cursos nocturnos y, tras luchar
personalmente por imponer el nuevo método en su taller, pasó a trabajar de
ingeniero jefe en una gran compañía siderúrgica de Pennsylvania.
Para que una empresa tenga éxito es importante la constancia, la formación y las
capacidades para liderar.
2.3.3. Teoría Administrativa de Henry Ford
Henry Ford Industrial estadounidense conocido por sus innovadores métodos en la
industria de los vehículos a motor.
En las primeras décadas del siglo, Henry Ford presentaba su proyecto del modelo
T, un auto accesible, que lograría que la empresa pagara altos salarios e
impulsara a la naciente clase media norteamericana.
Ford, de raíces agrarias, pensaba que los obreros que hacían los autos debían
tener la posibilidad de comprarse uno para ellos. Fue así que en 1908, cuando
salió al mercado el primer modelo T negro, se lo aclamó como "el auto de todos
los hombres de América". Sin embargo, se oponía violentamente a las
organizaciones laborales, de las que decía: "son la peor cosa que ha paralizado al
mundo".
Henry Ford instituyó la producción industrial masiva, pero lo que realmente le
importaba era el consumo masivo. Inventó el sistema de franquicia de ventas y
auto servicios.
Se lo conocía como "el hombre del camino". Para 1912, tenía 7.000 vendedores a
lo largo de todo el país, y trabajó asegurándose de que la infraestructura
automotora se desarrollaba al mismo tiempo que los autos. Impulsó las estaciones
de combustible por todas partes, y realizó una campaña para tener mejores
caminos. Pero, la gran fortaleza de Ford fue el proceso de manufactura. En 1914,
la primera cinta transportadora podía remover un auto cada 93 minutos. En el
mismo año, duplicó el salario por hora de los trabajadores y redujo en una hora el
día de trabajo, a pesar de que el Wall Street Journal consideró que este plan era
un "crimen económico.
En 1878 Henry Ford efectúo sus primeras observaciones sobre la industria del
trabajo en la industria del acero. A ellas le siguieron, una serie de estudios
analíticos sobre tiempos de ejecución y remuneración del trabajo. Sus principales
puntos, fueron determinar científicamente trabajo estándar, crear una revolución
mental y un trabajador funcional a través de diversos conceptos que se intuyen a
partir de un trabajo suyo publicado en 1903 llamado Shop Management.
Por otra parte este pionero de métodos de producción entrego como aportes al a
ciencia administrativa la disminución de los tiempos de producción mediante el uso
eficiente de la maquinaria y las materias primas y la distribución acelerada de sus
productos.
Aunado a lo anterior este tipo de metodología trajo consigo la reducción de
inventarios en proceso, el aumento de la producción debido a la especialización
del trabajo y al empleo de la línea de producción, Salario mínimo por día y hora y
jornada máxima laboral de 8 horas; aún más fue el desarrollo vertical (desde la
materia prima hasta el producto terminado) y horizontal (desde la manufactura
hasta la distribución), las líneas propias de crédito para la financiación de los
vehículos, y un sentido altruista al ceder acciones de la Ford Motor Co. a sus
trabajadores, con el fin de incrementar los ingresos de los empleados.
3. CAPITULO III. MISIÓN, VISION, VALORES INSTITUCIONALES
3.1. Antecedentes
La metodología de planeación asumida por el Colegio Nuestra Señora del Rosario
Bucaramanga, para orientar su gestión y responder al momento histórico actual y
futuro, Incluye tres plataformas: la plataforma estratégica (deber ser) o carta de
navegación que señala el norte y refleja los sueños institucionales; la plataforma
diagnóstica (ser) que pretende confrontar el “deber ser” o sueño planteado con la
realidad actual de la institución, (necesidades y proyecciones); y la plataforma de
gestión (hacer) o accionar concreto que hace vida el sueño institucional a través
de las actividades del Plan de Desarrollo (actividades).
Dentro de este quehacer pedagógico la Institución proyecta un plan estratégico a
largo plazo. La planificación estratégica debe ser vista como una forma ordenada y
planificada de conducir una empresa por buen camino. En esa área se señala, que
las estrategias de toma de decisiones en la planeación son continuas y el enfoque
es tanto externo como interno.
La planeación estratégica debe cumplir tres funciones: diagnóstico, para detectar
las fortalezas y debilidades de su práctica, con el fin de diseñar la formación o las
medidas correctoras necesarias para contribuir a la erradicación de sus
deficiencias, de la reflexión, a interiorizar lo que está ocurriendo en el trabajo
educativo y cómo lo están haciendo, todos ellos basados en la percepción del
entorno y la comunidad en general y de esta manera verificar aquello que está
cumpliendo con las exigencia y lo que no para realizar las respectivas acciones de
mejora, es una forma de que la empresa se autoevalúe.
La planeación estratégica es el componente intermedio del proceso de planeación,
situado entre el pensamiento estratégico y la planeación táctica. Incluye la
aplicación de la intuición y el análisis para determinar las posiciones futuras que la
organización o empresa debe alcanzar. Se trata de un proceso dinámico lo
suficientemente flexible para permitir –y hasta forzar- modificaciones en los planes
a fin de responder a las cambiantes circunstancias.
La planeación estratégica es un proceso que mantiene unido al equipo para
traducir la misión, visión, valores, políticas y estrategias en resultados tangibles,
reduce los conflictos, fomenta la participación y el compromiso para hacer realidad
el futuro que se desea. Una empresa de éxito (un departamento o subdirección)
revisa sus planeaciones estratégicas en forma periódica, (en general una vez al
año). Debe ser flexible para aprovechar el conocimiento del medio cambiante. La
planeación estratégica tiene dos connotaciones relativamente diferentes; realizar
un "mapa" de las probables decisiones futuras de una organización o diseñar una
ruta de acción personal para el futuro.
En ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de qué pasará en el futuro y
cómo actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros propósitos
fundamentales. Es una forma de discernimiento frente a aquello que debe mejorar
si se quiere continuar en el mercado y competencia.
3.1.1. Misión
El Colegio Nuestra Señora del Rosario de Bucaramanga, es una Institución
Educativa de naturaleza confesional, cuya razón de ser se orienta por la propuesta
evangélica de Jesucristo, los aportes de las ciencias, la tecnología, la
investigación, que estudian el desarrollo humano, la construcción cultural de las
identidades y la gestión del conocimiento, hacia la formación integral de la
persona, en su doble dimensión individual y social.
3.1.2. Visión
Como visión la institución posee la siguiente consigna “Ser mejores siempre”, para
lo cual su misión queda esbozada de la siguiente manera.
El Colegio Nuestra Señora del Rosario de Bucaramanga se proyecta hacia el 2020
como una obra educativa que forma integralmente desde los valores del Evangelio,
la Pedagogía Dominicana, la investigación, el bilingüismo, el aprovechamiento de
las últimas tecnologías; de tal manera que responda a la transformación personal y
social en busca de la excelencia.
3.1.3. Valores Institucionales
Para el desarrollo de su marco estratégico la institución define y apropia unos
valores los cuales se muestran a continuación:
LA VERDAD-DIOS
Dios salvador Jesucristo, el Camino la Verdad y la Vida me permiten amar, servir y
ser felices. En Jesucristo ha terminado la búsqueda de la humanidad, porque es
Dios mismo el que nos ha buscado a nosotros, respondiendo a nuestros deseos
más profundos, saliendo a nuestro encuentro. Los seres humanos no podemos
vivir aislados. Necesitamos relacionarnos y comunicarnos.
RESPETO A LA VIDA
Donde está Jesús, crece la vida, hay interés por existir, capta las necesidades de
los demás y da una respuesta concreta y eficaz en defensa del don de la vida. El
respeto está en saber que la vida de los demás vale, como vale la mía. Todos
merecemos vivir.
LA LIBERTAD
Ser libre, es ser consciente de su individualidad y de su autonomía… aprecia los
valores espirituales, toma decisiones y es artífice de su propia vida.
RESPONSABILIDAD
Es asumir mi ser y mi existencia, es enfrentar y afrontar mi propia personalidad,
es aceptarme y vivir feliz con el regalo maravilloso de mi vida. Tiene que ver con el
sentido de conciencia.
SENTIDO DE IGLESIA- IGUALDAD
Los seguidores de Jesús anunciamos y promovemos el reino de Dios desde la
Iglesia, preocupada por la dignidad y la felicidad de las personas. No basta con
decir que aceptamos las verdades que la Iglesia propone acerca de Jesucristo. La
fe viva y operante solo nace en el corazón de quien vive como discípulo y
seguidor de Jesús. Jesús amo a todos por igual.
ARMONÍA-ECOLOGIA
Vivir en armonía es la base de la felicidad. Por eso para lograr una convivencia
feliz es imprescindible ayudarse, comprenderse y tolerarse, unos y otros, además
tener siempre pensamientos, deseos y acciones positivas para los demás, así
contribuiremos a obtener en el planeta la armonía para que todos los seres vivos
vivamos felices y en paz.
LA SOLIDARIDAD- MISERICORDIA
La solidaridad es muy importante en nuestra vida cotidiana para nuestro convivir
con los demás, exige despojarse del egoísmo, sentir y demostrar con hechos
concretos amor, servicio, progreso y la promoción de todo ser humano; somos
iguales en dignidad y derechos nuestra misión es buscar el bien común. La
solidaridad trasciende todas las fronteras: políticas, religiosas, territoriales etc. Su
finalidad es intentar o solucionar las carencias espirituales o materiales de los
demás.
EDUCACIÓN INTEGRAL
La educación puede definirse como el proceso de socialización de las personas.
Al educarse, una persona asimila y aprende conocimientos. La educación también
implica una concienciación cultural y conductual, donde las nuevas generaciones
adquieren los modos de ser y hacer. La educación promueve el trabajo autónomo
y el espíritu crítico del educando, donde el máximo responsable de su aprendizaje
es el estudiante.
3.2. CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO.
Tanto la misión como la Visión son base fundamental para la Planeación
estratégica de cualquier empresa, muestra el camino a seguir, da pautas para la
construcción a largo plano de acciones que mejoren la prestación del servicio.
Los valores son el valor agregado que la Institución ofrece dentro de su oferta
educativa, no son solo los conocimientos, sino el ser humano, la vida y su entorno
(la familia, el medio ambiente, la ecología en general).
CAPITULO IV. ANALISIS EXTERNO
El proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que se
desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una organización pueda
proyectarse al futuro y alcance la visión establecida. Este consta de tres etapas:
(a) formulación, que es la etapa de planeamiento propiamente dicha y en la que se
procurará encontrar las estrategias que llevarán a la organización de la situación
actual a la situación futura deseada; (b) implementación, en la cual se ejecutarán
las estrategias retenidas en la primera etapa, siendo esta la etapa más complicada
por lo rigurosa; y (c) evaluación y control, cuyas actividades se efectuarán de
manera permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas
secuenciales y, finalmente, los Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de
Corto Plazo (OCP). Cabe resaltar que el proceso estratégico se caracteriza por ser
interactivo, ya que participan muchas personas en él, e iterativo, en tanto genera
una retroalimentación constante. El plan estratégico desarrollado en el presente
documento fue elaborado en función al Modelo Secuencial del Proceso
Estratégico, ver figura Nº 2.
Figura Nº 2. Modelo secuencial del modelo Estratégico
Fuente: Tomado de El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia, por F.A.
D´Alessio, 2008. México D. F., México: Pearson Educación de México SA.
El modelo empieza con el análisis de la situación actual, seguida por el
establecimiento de la visión, la misión, los valores, y el código de ética; estos
cuatro componentes guían y norman el accionar de la organización, los cuales ya
fueron expuestos en apartados anteriores. Luego, se desarrolla la evaluación
externa con la finalidad de determinar la influencia del entorno en la organización
que se estudia y analizar la industria global a través del análisis del entorno
PESTE (Fuerzas Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, y Ecológicas). De
dicho análisis se deriva la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), la
cual permite conocer el impacto del entorno determinado en base a las
oportunidades que podrían beneficiar a la organización, las amenazas que deben
evitarse, y cómo la organización está actuando sobre estos factores. Del análisis
PESTE y de los Competidores se deriva la evaluación de la Organización con
relación a sus Competidores, de la cual se desprenden las matrices de Perfil
Competitivo (MPC) y de Perfil de Referencia (MPR). De este modo, la evaluación
externa permite identificar las oportunidades y amenazas clave, la situación de los
competidores y los factores críticos de éxito en el sector industrial, facilitando a los
planeadores el inicio del proceso que los guiará a la formulación de estrategias
que permitan sacar ventaja de las oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de
las amenazas, conocer los factores clave que les permita tener éxito en el sector
industrial, y superar a la competencia.
Posteriormente, se desarrolla la evaluación interna, la cual se encuentra orientada
a la definición de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y neutralizar
las debilidades, de modo que se construyan ventajas competitivas a partir de la
identificación de las competencias distintivas. Para ello se lleva a cabo el análisis
interno AMOFHIT (Administración y Gerencia, Marketing y Ventas, Operaciones
Productivas y de Servicios e Infraestructura, Finanzas y Contabilidad, Recursos
Humanos y Cultura, Informática y Comunicaciones, y Tecnología), del cual surge
la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI). Esta matriz permite evaluar
las principales fortalezas y debilidades de las áreas funcionales de una
organización, así como también identificar y evaluar las relaciones entre dichas
áreas.
Un análisis exhaustivo externo e interno es requerido y es crucial para continuar
con mayores probabilidades de éxito el proceso.
En la siguiente etapa del proceso se determinan los Intereses de la Organización,
es decir, los fines supremos que la organización intenta alcanzar para tener éxito
global en los mercados en los que compite. De ellos se deriva la Matriz de
Intereses de la Organización (MIO), y basados en la visión se establecen los
Objetivos de Largo Plazo OLP. Estos son los resultados que la organización
espera alcanzar. Cabe destacar que la “sumatoria” de los OLP llevaría a alcanzar
la visión, y de la “sumatoria” de los OCP resultaría el logro de cada OLP.
Las matrices presentadas, MEFE, MEFI, MPC, y MIO, constituyen insumos
fundamentales que favorecerán la calidad del proceso estratégico. La fase final de
la formulación estratégica viene dada por la elección de estrategias, la cual
representa el Proceso Estratégico en sí mismo. En esta etapa se generan
estrategias a través del emparejamiento y combinación de las fortalezas,
debilidades, oportunidades, amenazas, y los resultados de los análisis previos
usando como herramientas cinco matrices: (a) la Matriz de Fortalezas,
Oportunidades Debilidades, y Amenazas (MFODA); (b) la Matriz de
Posicionamiento Estratégico y Evaluación de la Acción (MPEYEA); (c) la Matriz del
Boston Consulting Groa (MBCG); (d) la Matriz Interna-Externa (MIE); y (e) la
Matriz de la Gran Estrategia (MGE).
De estas matrices resultan una serie de estrategias de integración, intensivas, de
diversificación, y defensivas que son escogidas con la Matriz de Decisión
estratégica (MDE), siendo específicas y no alternativas, y cuya atractividad se
determina en la Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE). Por
último, se desarrollan las matrices de Rumelt y de Ética, para culminar con las
estrategias retenidas y de contingencia. En base a esa selección se elabora la
Matriz de Estrategias con relación a los OLP, la cual sirve para verificar si con las
estrategias retenidas se podrán alcanzar los OLP, y la Matriz de Posibilidades de
los Competidores que ayuda a determinar qué tanto estos competidores serán
capaces de hacerle frente a las estrategias retenidas por la organización. La
integración de la intuición con el análisis se hace indispensable durante esta
etapa, ya que favorece a la selección de las estrategias.
Después de haber formulado el plan estratégico que permita alcanzar la
proyección futura de la organización, se ponen en marcha los lineamientos
estratégicos identificados y se efectúan las estrategias retenidas por la
organización dando lugar a la Implementación Estratégica. Esta consiste
básicamente en convertir los planes estratégicos en acciones y, posteriormente,
en resultados. Cabe destacar que “una formulación exitosa no garantiza una
implementación exitosa. . . puesto que ésta última es más difícil de llevarse a
cabo y conlleva el riesgo de no llegar a ejecutarse”
(D´Alessio, 2008, p. 373). Durante esta etapa se definen los OCP y los recursos
asignados a cada uno de ellos, y se establecen las políticas para cada estrategia.
Una estructura organizacional nueva es necesaria. El peor error es implementar
una estrategia nueva usando una estructura antigua.
Finalmente, la Evaluación Estratégica se lleva a cabo utilizando cuatro
perspectivas de control: (a) interna/personas, (b) procesos, (c) clientes, y (d)
financiera, en el Tablero de Control Integrado (BSC) para monitorear el logro de
los OCP y OLP. A partir de ello, se toman las acciones correctivas pertinentes. Se
analiza la competitividad de la organización y se plantean las conclusiones y
recomendaciones necesarias para alcanzar la situación futura deseada de la
organización. Un Plan Estratégico Integral es necesario para visualizar todo el
proceso de un golpe de vista. El Planeamiento Estratégico puede ser desarrollado
para una microempresa, empresa, institución, sector industrial, puerto, ciudad,
municipalidad, región, país u otros.
4.1. Análisis Tridimensional de las Naciones
Los países y las organizaciones deben analizar y desarrollar sus estrategias
considerando las interacciones con otras naciones (i.e., movimiento de personas,
bienes, servicios, tecnología, conocimientos, información, e ideas a través de sus
fronteras). Para que exista la posibilidad de una relación, debe existir un interés
común entre las naciones, según Hartmann, (como se citó en D´Alessio, 2008). La
teoría de Frederick Hartmann permite analizar las relaciones entre naciones en
tres dimensiones: los intereses nacionales, el potencial nacional, y los principios
cardinales.
4.1.1. Intereses nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN)
Los intereses nacionales son las aspiraciones fundamentales que tiene un país y
que busca satisfacer en determinado periodo. Se pueden expresar utilizando la
Matriz de Intereses Nacionales (D´Alessio 2008).
En Colombia, los intereses nacionales se encuentran enmarcados en la
declaración Colombia 2019 y Colombia 2032. Las políticas están dirigidas a
alcanzar cuatro objetivos: Democracia y Estado de Derecho, Equidad y Justicia
Social, Competitividad del País y Estado Eficiente, Transparente y Descentralizado
4.1.2. Potencial nacional
Los factores que se analizan en el potencial nacional son las fortalezas y
debilidades del país. Para ello, es necesario analizar los siete dominios:
demográfico, geográfico, económico, tecnológico, histórico, organizacional, y
militar (D'Alessio, 2008). En esta sección se desarrollará cada uno de estos
dominios y su impacto en el plan estratégico que se está trabajando (D´Alessio,
2008).
Demográfico. El factor demográfico se analizará sobre la base de las
variables: salud, educación, vivienda, y empleo. Algunas de estas variables
se evaluarán comparativamente con la información de otros países de la
región. De acuerdo con el último Censo Nacional 2005, realizado por el
DANE, la población Colombia ascendía a 45.550.000 habitantes, con una
proyección para el año 2019 de 50.000.000 habitantes (DANE, 2014).
Geográfico. Colombia se ubica en la parte norte de América del Sur y está
conformado por un territorio de una superficie continental de 1.141.748 km²,
siendo el Cuarto país más grande de Sudamérica.
Tecnológico. Colombia solo invierte 0.25% del PBI en investigación y
desarrollo, por debajo de otros países como Japón (3.39%), Estados
Unidos (2.60%), Canadá (1.94%), China (1.42%), España (1.20%), Brasil
(1.02%), Chile (0.67%), Argentina (0.49%), México (0.46%), Costa Rica
(0.41%), y Panamá (0.25%). El desarrollo, la competitividad, y la
sostenibilidad económica de un país son originados por la innovación y el
desarrollo tecnológico (I+D). La inversión en innovación y tecnología hizo
posible que en 30 años, Corea del Sur, cuyos indicadores económicos en
1967 eran similares a los de Latinoamérica, sea a 2012 una potencia
mundial (Davelouis, 2010).
Económico. La situación económica de Colombia es estable, con una tasa
de crecimiento promedio anual del PBI de 4.2% (DANE, 2013), el país ha
podido manejar adecuadamente las crisis internacionales. Esto se pone de
manifiesto en 2009, año en el que la mayoría de países de la región y del
mundo caen en recesión, mientras que COLOMBIA creció a una tasa
moderada de 1.1% debido al incremento en la demanda interna (DANE,
2012b).
4.1.3. Principios cardinales
Los cuatro principios cardinales hacen posible reconocer las oportunidades y
amenazas para un país en su entorno, estos son: las influencias de terceras
partes, los lazos pasados y presentes, el contrabalance de los intereses, y la
conservación de los enemigos (D'Alessio, 2008).
4.2. Análisis del entorno PESTE
La finalidad de evaluar las variables del entorno es identificar aquellas
oportunidades y amenazas más relevantes que puedan afectar al sector que se
evalúa, con la finalidad de prepararse frente a los riesgos adyacentes,
minimizando el efecto de las amenazas; y para aprovechar las oportunidades y
retos que se presentan.
4.2.1. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P)
La situación Política del país y las fuerzas externas penetran al estado con
frecuencia, particularmente estados débiles cuyas capacidades y estrategias para
responder a presiones globales son limitadas. En Colombia hay muchos ejemplos
de la influencia de fuerzas externas: el paquete de ajuste del Fondo Monetario
Internacional, la política antinarcóticos (y ahora antiterrorista) de los Estados
Unidos, los mismos mercados mundiales de la droga, las actividades domésticas
de Amnistía Internacional... Me refiero al reclamo por una autonomía interna y una
independencia externa, reconocida como legítima, por otros estados que son
constituidos como soberanos en la misma forma. Es decir, todos los estados en el
mundo comparten la norma de esferas de autoridad exclusivas. La autoridad del
estado se encuentra entonces en el cruce de los dominios domésticos -
internacionales, define el orden del mundo internacional estableciendo territorios
discretos cuyos espacios políticos están normativamente protegidos de actores
externos y, al mismo tiempo, designa los instrumentos del estado como recurso
final de poder y control legítimo dentro de una jurisdicción. De manera que esta
situación del país afecta la formación de la niñez y la juventud, desde la
implementación de sistemas y políticas que impiden la verdadera educación, la
autoridad y autonomía en los hogares se perdió; no solo en los hogares, en las
mismas escuela, la educación es cada vez más compleja, pero necesaria, se
lucha en contracorriente, el trabajo que le ha correspondido a las Instituciones
educativas del país no es fácil.
Colombia se encuentra gobernada y legislada por unas directrices en materia de
educación, y en especial a la educación básica y media vocacional, regida por la
ley 115 y algunos decretos relacionados directamente con la educación y la
prestación de Los servicios, son algunos decretos y normas legales:
Ley 115 de febrero 08 de 1994, expedida por el Congreso de la Republica.
La presente Ley señala las normas generales para regular el Servicio
Público de la Educación que cumple una función social acorde con las
necesidades e intereses de las personas, de la familia y de la sociedad. Se
fundamenta en los principios de la Constitución Política sobre el derecho a
la educación que tiene toda persona, en las libertades de enseñanza,
aprendizaje, investigación y cátedra y en su carácter de servicio público.
Norma ISO 9001-2008:
Es un conjunto de normas sobre calidad y gestión de calidad, establecidas por
la Organización Internacional de Normalización. Llamada (ISO). Se pueden aplicar
en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de bienes o
servicios. Las normas recogen tanto el contenido mínimo como las guías y
herramientas específicas de implantación como los métodos de auditoría. El ISO
9000 específica la manera en que una organización opera sus estándares de
calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen más de 20 elementos en
los estándares de esta ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas
operan. Su implementación aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas
ventajas para las empresas, como pueden ser:
Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la organización
por medio de la documentación.
Incrementar la satisfacción del cliente al asegurar la calidad de productos y
servicios de manera consistente, dada la estandarización de los
procedimientos y actividades.
Medir y monitorear el desempeño de los procesos.
Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organización en el logro de sus
objetivos.
Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, entre otros.
Reducir las incidencias negativas de producción o prestación de servicios.
Mantienen la calidad.
DECRETOS:
Sistema de Evaluación, y organizativos generales. Convivencia escolar.
DECRETO: 1690 DE SEPTIEMBRE 11 DE 2013: Se reglamenta la ley 1620
de2013, crea el Sistema Nacional de Convivencia Escolar y formación para
el ejercicio de los Derechos Humanos, la Educación para la Sexualidad y la
Prevención en mitigación de la Violencia Escolar.
DECRETO: 1930: Artículo 177 de la Ley 1450 de 2011, por la cual se
expidió el Plan Nacional de Desarrollo "Prosperidad Para Todos 2010-2014"
dispuso que el Gobierno Nacional debe adoptar "una política pública
nacional de Equidad de Género para garantizar los derechos humanos
integrales e interdependientes de las mujeres y la igualdad de género,
teniendo en cuenta las particularidades que afectan a los grupos de
población urbana y rural, afrocolombiana, indígena, campesina y Rrom. La
política desarrollará planes específicos que garanticen los derechos de las
mujeres en situación de desplazamiento y el derecho de las mujeres a una
vida libre de violencia".
DECRETO 3493 DEL 12 DE SEPTIEMBRE DE 2008
Por el cual se reglamenta la expedición de licencias de funcionamiento para
establecimientos educativos promovidos por particulares para prestar el servicio
público educativo en los niveles de preescolar, básica y media.
EL SISTEMA DE RIESGOS PROFESIONALES: es un sistema que ofrece
atención y reparación económica a los afiliados que sean víctimas de accidentes y
enfermedades laborales. El cual presenta las siguientes características:
1. Está diseñado fundamentalmente como un sistema de aseguramiento, en
donde el tomador del seguro es el empleador y por lo tanto, la decisión sobre la
entidad a la cual se hará la afiliación corresponde exclusivamente al mismo.
2. La aseguradora es la entidad administradora de riesgos (ARP).
3. Los asegurados son los trabajadores, considerados en su totalidad pues se
trata de un seguro colectivo, de modo que el empleador queda obligado a afiliar a
todos los trabajadores a la entidad escogida.
4. Los beneficiarios del seguro son los mismos trabajadores o su núcleo familiar.
5. La prima del aseguramiento es la cotización, cuyo costo se sitúa
exclusivamente en cabeza del empleador, y –como ocurre con otros seguros–
varía en función de las posibilidades de ocurrencia del riesgo;
6. El riesgo asegurado propiamente dicho, es la ocurrencia del accidente de
trabajo o la enfermedad profesional.
7. Finalmente, los beneficios en caso de ocurrencia del riesgo, son las
prestaciones asistenciales y económicas a que tienen derecho los trabajadores
que sean víctimas del accidente o enfermedad.
En el sistema de riesgos profesionales, la afiliación y el pago de las cotizaciones
por parte del empleador es requisito indispensable para tener derecho a las
prestaciones en caso de accidente o enfermedad del trabajador, por eso el
sistema establece la obligatoriedad de la afiliación11.
4.2.2. Fuerzas económicas y financieras (E)
11 Ministerio de Educación Nacional (MEN. PAGINA DEL GOBIERNO.
“La crisis política colombiana es consecuencia de la debilidad del estado, debido
a su incapacidad histórica para integrar el territorio nacional y establecer el
monopolio legítimo de la fuerza y de la producción de regulaciones. Por ello, el
estado colombiano no integra ni cohesiona la población ni el territorio y ha
reducido su capacidad para mediar y canalizar los conflictos y tensiones sociales.
Estos son resueltos al margen de las instituciones públicas, lo cual es la causa del
surgimiento de diversas expresiones de "parainstitucionalidad", tales como los
grupos privados de justicia y defensa, las mafias de narcotráfico y los movimientos
guerrilleros”. El sostenimiento de la guerra, paramilitarismo, los problemas
judiciales, tienen al país en crisis, los altos índices de desempleo, las altas tasas
de interés…afectan la economía de los hogares.
El sector financiero y real puede tener riesgos que no se manifiestan de manera
inmediata, pero que en el medio plazo pueden afectar nuestra economía.
El primero y más rápido es el canal financiero por la amplia conexión que tiene el
mercado colombiano con los mercados externos, principalmente con EEUU. Esto
implica algunas consecuencias como: encarecimiento del crédito para agentes
privados y públicos de Colombia quienes generalmente recurren a financiamiento
en dólares; estímulo de grandes inversionistas para recomponer sus portafolios
hacia activos de menor riesgo, hacia liquidez y en algunos casos hacia inversiones
en dólares; retiro de recursos invertidos en activos colombianos por parte de
inversionistas externos para obtener dólares que están muy caros en las
economías desarrolladas o para recomponer sus portafolios. Estos tres factores se
manifiestan entonces en desvalorizaciones de los activos en pesos, principalmente
los de mayor riesgo (acciones y títulos de largo plazo) y una presión
devaluacionista sobre el peso frente al dólar. Lo es también la situación fiscal y
endeudamiento externo.
Una de las metas propuestas para el futuro de Colombia 2019…está la revolución
educativa, el logro está en que todos los Colombianos estudien, se preparen y
sean competentes, otra meta, es la incursión dinámica en la economía mundial,
mejorando la calidad de vida y un empleo bien remunerado, además de la ilusión
de un mejor país, donde se erradique la pobreza, será una época del sector
privado con la innovación de proyectos de inversión, habrá mayores cupos
escolares. Colombia habrá replanteado la visión de los océanos, generar
conocimientos científicos y tecnológicos desde las Instituciones educativas.
4.2.3. Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S)
Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales afectan mucho a
casi todos los productos, servicios, mercados y clientes. Las organizaciones
grandes y pequeñas lucrativas y no lucrativas, todas las industrias se ven
abrumadas y retadas por las oportunidades y amenazas que surgen de los
cambios en las variables sociales, culturales, demográficas y ambientales.
El continuo decrecimiento en la población influye en la cobertura del servicio
educativo de la Institución debido a que muchos hogares, solo tienen uno ó dos
hijos, esto hace que disminuya el flujo de matrículas en la Institución.
La Institución se encuentra ubicada en un sector de un nivel económico alto, con
personas de otras creencias, surgen algunos choques, influye en esta situación la
edad y otros aspectos que deben ser manejados de manera prudente entre las
partes, puesto que la Institución. Tiene una trayectoria de muchos años en el
sector.
4.2.4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T)
Colombia es uno de los países de América Latina con menor presupuesto estatal
para el desarrollo de la ciencia y la tecnología, apenas el 0,5 % de su Producto
Interno Bruto, PIB. En Suramérica, el país con mayor presupuesto es Venezuela,
que acaba de aprobar el 2% de su PIB para este rubro; le siguen Brasil, con el
1,3%, y Chile, con el 1%12.
“¿Pero hasta qué punto está Colombia más lejos o más preparada que otros
países de Latinoamérica para enfrentar los desafíos del desarrollo científico y
tecnológico del siglo XXI? ¿La empresa, las universidades y la sociedad
colombianas están preparadas para asumir el reto que se plantea para la próxima
década? Las capacidades de Colombia para el desarrollo y aplicación de la
ciencia y la tecnología para enfrentar los retos que plantea el 2020 tendrán una
nueva fuerza impulsora o una nueva barrera. En la Cámara de Representantes se
radicó el pasado 20 de julio un proyecto de Ley de Ciencia, Tecnología e
12RODRÍGUEZ SALGADO Gabriela, Unimedios. Artículo Universidad Nacional.
Innovación, que pondrá sobre el tapete la disposición del Estado para fortalecerla
o no”.
La ciencia y la tecnología constituyen hoy un poderoso pilar del desarrollo cultural,
social, económico de la sociedad contemporánea. Por tanto las Instituciones
educativas deben estar a la Vanguardia por la creciente avalancha de productos
los cuales llegan al mercado y que fácilmente entran a ser parte de la vida y
realidad de la niñez y la juventud. El trabajo en las Instituciones dedicadas a la
Educación debe estar expectante de innovar para aprender y trascender en el
conocimiento, sin perder el valor humano y sus capacidades.
4.2.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E)
En los últimos treinta años, se ha avanzado considerablemente en la agenda
ambiental y de desarrollo sostenible en el mundo. Tal vez más lento de lo que se
quisiera, pero hay avances que comprenden el desarrollo conceptual y científico,
de institucionalidad, de diseño de políticas públicas, de educación y movimientos
ciudadanos, de gestión ambiental, así como en los instrumentos de medición del
progreso hacia el desarrollo sostenible13.
La conciencia del cuidado del medio ambiente.
El respeto y valor a la vida.
Eco -pedagogía humana
Bioética
13 QUIROGA Martínez Rayen. Indicadores ambientales y de desarrollo sostenible: avances y perspectivas
para América Latina y el Caribe. Cepal, Santiago de Chile. Diciembre de 2007
Todos estos aspectos son importantes en el desarrollo ambiental del país y que de
alguna manera influye en las Institución por ser un lugar campestre, el cual
requiere de mayores cuidados y trato con basuras, las cuales se convierten en
tóxico o fuente de alimento y energía en los procesos del manejo de la huerta
integral como proyecto investigativo del colegio.
4.3. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
Se hizo el diagnóstico para la re significación del Proyecto Educativo Institucional.
Basado en las 62 características del ministerio de educación Nacional, a Padres
de familia, Docentes, estudiantes y administrativos.
En el análisis del entorno se consideran los siguientes aspectos: las fuerzas
externas que influyen en la actividad económica de la Institución, las condiciones
de la ubicación del Colegio y el análisis de las cinco fuerzas de Porter. Cada uno
de estos aspectos permiten conocer cabalmente la condiciones de entorno, por lo
tanto las decisiones que se tomarán, estarán fundamentadas en la realidad del
entorno de la Institución, ver cuadro Nº 2.
Cuadro Nº 2. Cualificación de la Investigación.
ÁREA DE GESTIÓN: Académica
CARACTERÍSTICA A EVALUAR: Cualificación de la investigación (28)
PARTICIPACIÓN GRUPOS FOCALES:
-Para las monitoras de grados 11°, 9° y 6°. El colegio debe fomentar la investigación, tanto en docentes, como
en estudiantes y directivas pues de no hacerlo no se logrará la formación integral. También para los docentes
del equipo de pastoral la investigación requiere mayor atención e inclusión permanente en el currículo del
colegio, de modo que se convierta en una cultura que identifique la oferta educativa. Así mismo, los docentes
de humanidades subrayan la necesidad de incrementar la investigación desde el inicio de la formación del
colegio. De igual manera para los docentes del área de matemáticas hace falta planeación y conformación y
ejecución de grupos de investigación. En el mismo sentido, los padres de familia insisten en la necesidad de
incrementar la investigación. Otra de las madres representantes de padres del grado dos, reitera la necesidad
de fortalecer la investigación.
DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN: Durante muchos años en el colegio se ha tratado de incrementar la
investigación como una característica de la formación del colegio, en este sentido se han capacitado
docentes en varias oportunidades, pero aún no se logra hacer de la investigación un rasgo
fundamental de la oferta del colegio; en el mejor de los casos la investigación la han asumido algunas
áreas, pero ahora se requiere desarrollar capacidades y competencias desde el inicio. Es
indispensable que se creen los grupos de investigación que motiven a los demás estudiantes a
ingresar por este camino de construcción del conocimiento.
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA: La ausencia de grupos de investigación no permite la proyección de los
estudiantes y la institución fuera del colegio; a pesar de que en el área metropolitana de Bucaramanga hay
varios colegios reconocidos en Colciencias con presupuestos de la nación de regalías.
Es indispensable que el colegio determine cuál es la línea de investigación coherente con los énfasis o
modalidades del colegio y asuma las estrategias de conformación de grupos de investigación. El colegio se
empeña en dos cosas:
-Revista institucional indexada en Publindex
- El colegio se vincule con una universidad que tenga revista indexada en Publidex y que le permita publicar
artículos del colegio.
EFECTOS PROBABLES: Si no se atiende al desafío de la investigación como eje de cualificación del colegio,
el colegio pierde credibilidad.
CALIFICACIÓN DE IMPACTO:
FUERTE:
(xxxxx)
Número:
MODERADO: (x )
Número:
POTENCIAL
Número:
NULO
Número:
Fuente: Desarrolla de la Autora.
En la Tabla 3 se puede apreciar la Matriz de Evaluación de Factores Externos
(MEFE), con la cual se obtiene un valor dentro de una escala comprendida entre 1
y 4, que representa el grado de respuesta que tiene el sector analizado el entorno
de la industria (D’Alessio 2008).
Tabla Nº 3. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
OPORTUNIDADES
Factores determinantes de éxito PESO VALOR PONDERACION
1. Demanda insatisfecha creciente nacional y
extranjera
0.25 2 0.50
2. Incremento del ingreso promedio de la
población en Bucaramanga, originando mayor
demanda de servicios de educación bachiller
privada.
0.15 3 0.45
3. Oportunidad de desarrollar asociaciones
público-privadas con el Estado para la
prestación de servicios, aprovechando la
desfavorable imagen de la atención en el
sector público.
0.05 2 0.10
4. Desarrollo de TIC’s. 0.05 2 0.10
TOTALES 0,50 1.15
AMENZAS
Factores determinantes de éxito PESO VALOR PONDERACION
1. Integración vertical hacia atrás
0.25 3 0.75
2. Escasez de terrenos aptos para el sector 0.15 3 0.45
3. Marco regulatorio cambiante 0.05 2 0.10
4. Mejoras en el servicio de Educación pública 0.05 4 0.20
TOTALES 0,50 1.50
GRAN TOTAL 1.00 2.65
Para el caso del sector de prestación de salud privada en Bucaramanga, el factor
que se ha determinado luego del análisis es 2.65. Dicho resultado permite concluir
que el sector está respondiendo mejor a las amenazas del ambiente que a las
oportunidades.
4.4. El Sector Educación primaria y secundaria Privada en Bucaramanga y
sus Competidores.
A partir de la definición de las cinco fuerzas de Porter, una industria o sector debe
buscar una posición en la cual pueda influenciar las fuerzas a su favor o
defenderse de ellas si son adversas (D´Alessio, 2008).
4.4.1. Poder de negociación de los proveedores
La influencia que puede tener, en el mercado las empresas a las cuales la
institución compra, sea, los uniformes, comestibles, útiles, papelerías, editoriales,
pueden ser una amenaza para la Institución al contrario una fortaleza. El apoyo y
la imagen que ellos tengan del servicio educativo que se ofrece.
“Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores
estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan
imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún
más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no
tienen sustitutos o son pocos y de alto costo” esta puede ser la clave, de acuerdo
al ofrecimiento del proveedor y los diferencias en los costos frente a otra
Institución.
4.4.2. Poder de negociación de los compradores
“Será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene
varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo
para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy
bajo costo”. La Institución cuenta con un nivel de competencia muy grande en el
mercado, está el Colegio la presentación, Instituto Caldas, el Colegio de la
Merced, estos por el sector, lo favorable, para la Institución, es que el costo del
servicio que maneja el Colegio es más bajo que los anteriores colegios. Siendo un
colegio pequeño la educación es personalizada.
4.4.3. Amenaza de los sustitutos
La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente
o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de la calidad en la
prestación del servicio, la autonomía y autenticidad de la formación que el Colegio
Nuestra Señora del Rosario ofrece es única, por tanto uno de los riesgos por los
cuales podría tener amenaza, es la copia de otros competidores de su valor
agregado, los Colegios del rosario, se han distinguido por el buen trato, por las
humanidad con que son tratadas las estudiantes, lo procesos y seguimientos que
se hacen en el acompañamiento, no solo de las niñas sino de las familias. Sin
embargo, si en el mercado existen muchos productos iguales o similares al
nuestro entonces la rentabilidad del segmento bajará. De ahí que la Institución
debe estar alerta a los cambios e innovaciones que debe hacer frente a algunos
de los factores que podemos mencionar en cuanto a la amenaza de ingreso de
productos sustitutos. Modelo pedagógico, material propio, puntos estratégicos de
mercadeo, diseños de publicidad.
4.4.4. Amenaza de los entrantes
Para una Institución será más difícil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a
guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de
nuevos productos. Generalmente, entre más competido sea un mercado o
segmento, menos rentable será. Este es una de las fuerzas que la Institución tiene
que enfrentar y es el mercadeo una de las debilidades anteriormente
mencionadas, el mercadeo Institucional, a lo largo de los años, la Institución hace
muchas cosas importantes y de trascendencia, pero falta mostrar para poder
vender, debido a esto se realiza una campaña agresiva de publicidad por medios
de comunicación, vallas publicitarias, por las principales, avenidas de la ciudad,
sitios Web, Periódicos, mejora de la planta física, afiches…donde se evidencia la
calidad de la educación y el modelo pedagógico pertinente en la actualidad,
permite fortalecer los niveles de pensamiento en las estudiantes, la utilización de
la tecnología, la investigación y el bilingüismo.
4.4.5. Rivalidad de los competidores
Los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porción del mercado. Si aparecen nuevos competidores, la
competencia favorecerá a los consumidores al disminuir los precios de los productos
dentro de la misma categoría, y además los costos se elevarán ya que la empresa deberá
realizar gastos adicionales para lograr mantener su cuota de mercado. La amenaza de
entrada de nuevos competidores dependerá de los siguientes factores: los valores, los
costos, cambios, la innovación, tecnología, bilingüismo, el valor agregado que la
Institución tenga en este caso, una educación personalizada, es una formación netamente
femenina, y son pocas las que existen en Bucaramanga.
Finalmente, de acuerdo con el análisis de la atractividad del sector el cual se muestra en
la Tabla 4, se puede concluir que el sector es un sector interesante para la inversión,
mostrando un puntaje de 105 sobre 150, resaltando principalmente el potencial de
crecimiento.
4.5. El Sector Educación primaria y secundaria Privada en Bucaramanga y
sus Referentes.
Sobre la base de las fuentes consultadas, los colegios privadas de Brasil (Sao
Paulo) y Chile (Santiago de Chile) podrían ser consideradas como referentes para
el sector educación bachillerato privada en Bucaramanga. Datos clave que revelan
la gestión de estos colegios están relacionados con colocación de estudiantes en
prestigiosas universidades de la región, gestión de conocimiento, eficiencia, y
prestigio, ver Tabla Nº 4.
Tabla Nº 4. Análisis competitivo del sector educación bachillerato privada en
Bucaramanga.
Fuente: Desarrollo de la Autora
Tabla Nº 5. Análisis de la Atractividad del Sector educación Privada en
Bucaramanga.
Fuente: Desarrollo de la Autora.
Las principales fortalezas de los colegios ubicados en los países anteriormente
indicados son la gestión de conocimiento relacionadas a las publicaciones en
cuanto a las tendencias a nivel técnico profesional y la capacidad, es decir,
indicadores de cantidad de egresados y la continuidad de estos en universidades
prestigiosas nacionales e internacionales. Estas fortalezas se suman al uso de
tecnología de avanzada y al soporte de plataformas web.
Por otro lado, se ha considerado al sector educación superior en Bucaramanga,
como un referente al sector educación media Vocacional privada en la ciudad,
debido a que se han observado tendencias similares que podrían reaplicarse en el
sector en análisis.
4.6. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) y Matriz de Perfil Referencial (MPR)
La matriz de perfil competitivo lista los principales competidores del sector, y sus
fortalezas y debilidades con relación a la posición estratégica de un sector modelo
(D'Alessio, 2008). Ver tabla Nº 6.
Tabla Nº 6. Matriz de Perfil Competitivo
Fuente: Desarrollo de la Autora. 4.7. CONCLUSIONES
El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los
cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el
cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la
desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas
instituciones educativas, el Ministerio de Educación con las políticas
gubernamentales; la formación cada vez es más compleja, desagradecida las
personas son impredecibles, no hay madurez, menos responsabilidad, sin
embargo, es la tarea que asumieron un día las Instituciones y hay que seguir en la
lucha y en la búsqueda de estrategias para un día lograr un mundo mejor y más
humano. El flujo de información que el ser humano recibe en un mundo
fuertemente interconectado le está permitiendo a las Instituciones, retarse e
innovar en nuevas formas de educar
CAPITULO V. EVALUACIÓN INTERNA
5.1. Análisis Interno AMOFHIT
La evaluación de los recursos con los que dispone el sector educación de
bachillerato privado en Bucaramanga se realizó utilizando el análisis AMOFHIT,
que describe las áreas funcionales siguientes: Administración y gerencia (A),
Marketing y ventas (M), Operaciones y logística (O), Finanzas y contabilidad (F),
Recursos humanos (H), Información y comunicaciones–sistemas (I), y Tecnología
e investigación y desarrollo (T) (D'Alessio, 2008).
Se realiza un análisis en el que se evidencia las variables FODA de la empresa,
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, dentro de la organización y
específicamente, relacionado con la Alta Gerencia o Dirección de la Institución.
5.1.1. Administración y gerencia (A)
La administración y gerencia del Colegio Nuestra Señora del Rosario, se evidencia
en el Flujograma y descripción del procedimiento, las entradas y salidas de la
prestación del servicio de la organización a nivel interno.
Tabla Nº 7 descripción de los Procedimientos.
Nº Actividad Cargo
Responsable
Detalle de la Actividad
01 Establecer las Variables
estratégicas del colegio
Nuestra Señora del
Rosario, Bucaramanga
Rectora
Coordinadora de
Calidad
Se definen las variables de entrada:
Plan Sexenal 2008-2014. Dominicas de Santa Catalina de Siena
PGD-03-R01: Evaluación de eficacia de la comunicación
PGD-03-R02: Evaluación del clima organizacional
PGD-03-R03: Valoración del servicio padres de familia
PGD-03-R04: Valoración del servicio estudiantes
PGD-03-R05: Solicitud de mejoramiento.
Acta de informe causa de retiro de estudiantes.
Valoración final Plan de Mejora año anterior
NTC- ISO 9001:2008.
NTC-ISO 19011:2012
Ley General de Educación y Decretos reglamentarios.
Constitución Política de Colombia
Decreto 1290 de Abril de 2009.
Se establecen las variables estratégicas del Colegio: Misión,
Visión, Política de calidad y Objetivos de Calidad.
Requisitos del cliente: Anexo 01
02 Realizar el plan de
desarrollo Institucional
Rectora
Coordinadora de
Calidad
Teniendo en cuenta las Necesidades y Proyecciones de la
Institución se establecen en orden de prioridades las actividades,
los responsables, las fechas de cumplimiento y los recursos
utilizados que permitan alcanzar las metas propuestas. Esta
información se consigna en el registro: PGD-01-R01. Plan de
Fuente: Desarrollada por la Autora.
5.1.2. Marketing y ventas (M)
desarrollo institucional.
03 Ejecutar el Plan y efectuar
seguimiento
Rectora
Coordinadora de
Calidad
Una vez establecido el Plan de Desarrollo Institucional se procede
a la ejecución y seguimiento de las actividades programadas para
cada una de las necesidades y proyecciones. Se debe verifica que
los responsables de estas actividades las estén realizando de
forma adecuada en las fechas estipuladas.
04 Conformar organismos
colegiados
Coordinar organismos
Dirección Participativa
Rectora
Rectora: Aprueba
las decisiones y
hace seguimiento.
Conformar los organismos de Dirección participativa de la
Institución con sus respectivos miembros, responsabilidades y
fechas de reuniones; son convocados por su coordinador, quien
dará a conocer previamente la agenda de trabajo.
De cada reunión se deja constancia por medio de un acta
Convoca a reunión a los miembros que conforman los organismos
de Dirección Participativa, preferiblemente a través de agenda de
acuerdo a Cronograma de reuniones anuales y al Anexo Nº 3:
Cronograma de Dirección Participativa
Realiza la reunión de acuerdo con la agenda de la misma. Se
registra el desarrollo de la reunión en el formato acta y se archiva
en el lugar definido
El Colegio Nuestra Señora del Rosario, siendo una Institución que promueve los
valores humano-cristianos, también le interesa que las niñas sean exitosas en el
ambiente laboral dentro de su proyecto de vida, no solo sea reconocida por los
valores, sino por la calidad e innovación pedagógica que utiliza para formar a sus
estudiantes.
Para continuar en el desarrollo de estrategias agresivas, implementa un estudio
fuerte de mercadeo el cual permitirá el fortalecimiento e innovación de la
educación que actualmente se ofrece siendo una educación en calidad, la
prioridad y prospectiva de la Institución es que sea un Colegio distinguido en la
sociedad no solo por los valores, sino por la calidad del conocimiento que se
trasmite y la pedagogía que se utiliza.
5.1.3. Operaciones y logística. Infraestructura (O)
El área de servicios con los que cuenta la Institución, es un espacio
amplio, apto para la prestación del servicio, aunque es una infraestructura de
1960, se mantiene en buen estado, con adecuaciones y estudios que se realizan
para que cumpla las normas legales exigidas por el gobierno; con amplias zonas
verdes, parqueadero, vigilado las 24 horas del día, seguridad privada, coliseo
adecuado para eventos propios de la Institución, como el ejercicio y la práctica
del deporte y los distintos talleres, los cuales se ofrecen para desarrollar
potencialidades en las niñas( valet, porrismo, guitarra, danzas, teclado, artística,
canto…) los medios de transporte, para el recorrido de las niñas es legalmente
constituido y de calidad con servicio puerta a puerta.
5.1.4. Finanzas y contabilidad (F)
El Colegio Nuestra Señora del Rosario, maneja la parte presupuestal a nivel
Congregacional organizado, se hacen mejoras para realizar an cada obra
ejecuciones que fortalezcan la sostenibilidad y buen manejo de los recursos.
5.1.5. Recursos humanos (H)
El Colegio Nuestra Señora del Rosario, ha sido muy cuidadoso en la selección del
personal, se busca que sean profesionales idóneos, humanos con deseos de
aprender, disponibles para la realización de proceso de vida. El personal está
organizado así ver tabla xx:
Tabla 8. Gestión humana. Listado del personal.
DEPENDENC
IA
CARGO NOMBRE Estudios actuales
Pre-grado Post-grado
Rectoría Rectora SOR MARTHA
LUCÍA VELOSA
HUERTAS
Lic. En
Filos. y Ed.
Religiosa
Especialialización.
Diplomados
Dirección
Admon y
Finac.
Pagadora SOR ARACELY
RAMIREZ VALENCIA
Bachiller
Normalista
------------------
DEPENDENC
IA
CARGO NOMBRE Estudios actuales
Pre-grado Post-grado
Rectoría Coord.
Gestión
Calidad-
C. Acad.
HURTADO A.
MYRIAM NELLY
Lic. En
Matemática
Magíster en Ed.
Inv. Y docencia
universitaria.
Diplomado en
SGC
Rectoría Coordina
dora de
convivenc
ia
MARTHA LUCERO
DELGADO PIZZA
Lic. En
filosofía y
letras
------------------
Dirección
académica
General
Docente
de ética
SOR CARMEN
NOHEMY DE LA
TORRE VÉLEZ
Lic. En
filosofía
ciencias
religiosas
------------------
Dirección
académica
General
Docente
de
Sociales
LUIS ARIEL AROCA
ESCORCIA
Lic.
Educación
bas, énfasis
en C.
Sociales
-----------------
Dirección
académica
General
Docente
de PRE-
ESCOLA
R
CAUDIA PATRICIA
ALVARADO CELIS
Lic. En edu.
Básica
énfasis
Lengua
Caste. e
inglés
------------------
Dirección Docente Lic. En -------------------
DEPENDENC
IA
CARGO NOMBRE Estudios actuales
Pre-grado Post-grado
académica
General
Ciencias
Naturales
STELLA DURÁN
DIAZ
Edu. Básica
con Enf.
En Ciencias
Naturales y
ed.
Ambiental
Dirección
académica
General
Docente
de Inglés
KAREN JULIETH
LAYTON L.
Licenciada
en Inglés
_______________
__
Dirección
académica
General
Docente
de Cien.
Sociales
DANIEL RICARDO
MOGOLLÓN
GONZÁLEZ
Filósofo. ---------------------
Dirección
académica
General
Docente
Matemát.
MAYRA ZULAY
SUÁREZ
RODRÍGUEZ
Lic. En
Matemática
---------------
Dirección
académica
General
Docente
Matemát.
SERGIO REYES
RAMOS
Ing.
Electrónico
------------------------
Dirección
académica
General
Docente
de
Matemat.
JOHN JAIRO
MARTÍNEZ JANY
Ing.
Sistemas
-------------
Dirección
académica
General
Docente
de pre-
escolar
LUISA FERNANDA
RODRIGUEZ D.
Lic. En
educación
pre-escolar
-------------
Dirección
Académica
Docente
de Inglés
DUVIER EDUARDO
PEÑA LUNA
Council of
europe
-------------
DEPENDENC
IA
CARGO NOMBRE Estudios actuales
Pre-grado Post-grado
General leven C1
bulats
Dirección
académica
General
Docente
de
Español
MARIA CECILIA
GUERRERO
VALENZUELA
Lic. En
Lengua
Castellana
y
Comunicaci
ón.
-----------------
Dirección
académica
General
Docente
de Edu-
física
LUIS YOHSON LUNA
MEDINA
Lic. En
educación
física
Especialista en
pedagogía e inv.
En el aula
Dirección
académica
General
Docente
de
informátic
a
RAQUEL SOFÍA
RAMÍREZ
GONZÁLEZ
Ing. De
sistemas
Maestría en
Ingeniería en área
informática y
ciencias de la
computación (en
curso)
Dirección
académica
General
Docente
de C.
Naturales
AYDA CELIA
PORRAS RUSSI
Lic. En
química y
biología
Especialista en
didáctica de las
ciencias físico-
mate.
Dirección
académica
General
Docente
de
Sociales
JULETTE VANESSA
STAPER NUÑEZ
Historiador
a
--------
Dirección
académica
Docente
de Españ
ANGELICA MARIA
RICO MUÑOZ
Lic.
Educación
----------------
DEPENDENC
IA
CARGO NOMBRE Estudios actuales
Pre-grado Post-grado
General Infantil
Dirección
académica
General
Docente
de Inglés
SILVIA PAOLA
RODRÍGUEZ
QUIÑONEZ
Lic. En
idiomas
------------
Dirección
académica
General
Docente
Mate-
físico
JHON ROBERT
DULCEY
Lic. En
Matemática
Esp. en Admón.
de la informática
educativa
Dirección
Académica
General
Docente
de Inglés ROCIO DEL PILAR
ROMERO PORRAS
Lic. Idiomas
------------------
Dirección
Académ
General
Docente
tallerista OLGA LUCÍA
DUEÑAS CACUA
Maestra en
bellas artes
------------------
Dirección de
bienestar
institucional
Psicóloga
ANGÉLICA MARÍA
FIGUEREDO
RODRIGUEZ
Psicóloga ------------------
Rectoría Secretaria
General
JACKELINE
CAMACHO
CAMACHO
Admón.
Financ. y
de sistemas
Esp. en Sistemas
Integrados de
Gestión
Dirección
bienestar
instit.
Recepci. MERCEDES
CÁCERES
CALDERÓN
Bachiller -----------------
Dirección de
bienestar
institucional
Auxiliar
de
Biblioteca
RUBY STELLA
SUAREZ
Técnico
producción
inf.
administrati
----------------
DEPENDENC
IA
CARGO NOMBRE Estudios actuales
Pre-grado Post-grado
va
Dirección
Admon y
Financiera
Jardinero ALVARO VELASCO
AMADO
Básica
Secundaria
-----------------
Dirección
Admon y
Financiera
Conducto
r ADOLFO DELGADO
A.
Bachiller
académico
---------------
Dirección
Admon y
Financiera
Oficios
varios
ANA MERY
CAPACHO
DELGADO
5º primaria ----------------
Dirección
Admon y
Financiera
Oficios
varios ISABEL NUÑEZ
SANABRIA
5º primaria ---------------
Dirección
Admon y
Financiera
Oficios
varios
MORELIA DEL
SOCORRO SERNA
MEJÍA
5º primaria
--------------
Dirección
Admon y
Financiera
Jefe de
mantenimi
ento
LUIS EDUARDO
VERA
Técnico en
Electrónica
---------------
Dirección
Administrativa
y Financiera
Asistente
OLGA YOLANDA
LAGOS SUÁREZ
Contador
público
-------
Dirección
Admon y
Financiera
Aprendiz
del Sena LINA FERNANDA
ORTIZ M.
Gestión
empresarial
-------
DEPENDENC
IA
CARGO NOMBRE Estudios actuales
Pre-grado Post-grado
Bienestar
Estudiantil
Enfermer
a
LEYDI CONSTANZA
TOSCANO
PIEDRAHITA
Técnico
auxiliar de
enfermería
-------
Fuente: desarrollo de la autora.
5.1.6. Sistemas de información y comunicaciones (I)
El Colegio nuestra señora del Rosario, realiza por medio del sistema de Gestión
de la calidad, distintos canales de comunicación los cuales permiten una excelente
comunicación tanto externa como interna, Pagina Web, corres electrónicos,
circulares, carteleras, sonido, personal. Teléfono, tablero, reuniones, ver tabla Nº 9
Tabla Nº 9. EVALUACIÓN EFICACIA DE LA COMUNICACIÓN.
N° ASPECTO VALORACIÓN FORTALEZA y/o SUGERENCIA
5 3 1
1
REUNIONES DE ASESORAS
(VIERNES)
X
Importante la información que se da para todos como responsables del
grupo, se habla un solo lenguaje/ como sugerencia, sería importante que
cada día de reunión, participara un asesor ó asesora desde la reflexión y
hablara del grupo( situaciones que conoce…)
2
REUNIONES DE ÁREA
(JUEVES)
Son muy importantes en la medida que se realice para unificar criterios
académicos, de mediación, compartir experiencias exitosas del área como
medio de auto aprendizaje/ Me gustaría poder participar en las reuniones
de área en algunas ocasiones.
3
JORNADAS PEDAGÓGICAS
(MARTES EN LA TARDE)
Es un medio donde se facilita y se motiva al auto aprendizaje, se adquiere
mayor conocimiento del grupo y de la metodología para el trabajo en el aula.
Sugiero: organizar cronograma de capacitaciones acordes a la necesidad
del la Institución y del Docente ( en informática, pedagogía, TIC en el
aula…)
4
TABLERO SALA DE
PROFESORES
Esta es una herramienta muy importante y más directa para que se pueda
leer: Sugiero respeto a la información que se escribe, ya que es muy seria y
quizá por las bromas se le pierde la seriedad que se requiere.
5 CORREO ELECTRÓNCO
Importante, porque es una información que se va a tener de una manera
mas directa, pude tener mayor acceso y confiabilidad la información que se
envíe. Esta herramienta facilita el trabajo y evita fotocopias.( enviar toda la
comunicación por este medio, no sin utilizar los demás como segunda
opción)
6
CIRCULARES
Esta es una herramienta interesante porque permite enterarse de las
actividades y hechos de importancia Institucional/ mayor apoyo de los
asesores en la recolección de los desprendibles. una estrategia sería que se
evalúa en actitudinal, la entrega de circulares y desprendibles.
7
INFORMACIÓN SEMANAL
CARPETA VERDE
Agradezco los mensajes de motivación que se envían y el manejo a esta
carpeta. Que se socialice esta información
8
ESCRIBA Y EVALÚE OTRO
ASPECTO DE LA
COMUNICACIÓN QUE NO
ESTÉ INCLUIDO EN LOS
ANTERIORES
La Inclusión con las TIC. Generar cultura de su uso en todo el personal de la
Institución, incluyendo a Padres.
5.1.7. Tecnología e investigación y desarrollo (T)
El colegio Nuestra Señora del Rosario aborda LA TECNOLOGÍA,
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO, desde la re-significación del PEI, 2013 como
línea estratégica, así:
1. Posibilitar el modelo pedagógico de investigación en la práctica
docente: Formar a los docentes para el uso de la investigación como
mediación significativa, tomando como referente el decreto 272 del 1998
que rige todas las normales superiores y facultades de formación de
licenciados en educación. Se toma conciencia de la diferenciar entre la
investigación utilizada como mediación didáctica para la enseñanza y el
aprendizaje y la investigación sobre educación.
2. Cualificar la construcción del conocimiento mediado por la
investigación en el aula: Se enfatiza con diversidad de didácticas y la
mediación del aprendizaje fundamentado en la construcción, asumiendo los
conocimientos previos de las estudiantes, contextualizándolos y
proyectándolos bajo modelos prospectivos para generar nuevos
conocimientos a partir del abordaje de “problemas de investigación en
aula”; para lo cual se apoyan en la auto-reflexión y la toma de conciencia de
las estudiantes sobre los modos particulares como cada uno de ellos
aprende.
5.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
El análisis realizado permite identificar los factores clave de éxito, los cuales se
dividen en fortalezas y debilidades.
En la Tabla 9, se puede observar la matriz MEFI, donde el puntaje obtenido para
el sector educación privada en Bucaramanga es de 3.00, por encima del
promedio, indicando que se está teniendo una adecuada utilización de las
fortalezas y se está tratando de reducir el impacto perjudicial de las debilidades.
Sin embargo, debe prestar atención principalmente al desarrollo de un
planeamiento estratégico para el sector así como al incremento de infraestructura
descentralizada para atender la creciente demanda insatisfecha.
5.3. Conclusiones
A partir del análisis interno realizado, se puede concluir que el sector posee
importantes fortalezas que son los pilares para su crecimiento sostenido. La
administración y gerencia se está profesionalizando, sin embargo aún presentan
oportunidades para diseñar una estrategia común que englobe al sector privado y
permita realizar planes en conjunto para mejorar sus servicios para el bienestar de
la población.
El principal factor de éxito del sector es la reputación de los docentes y de la
institución, la cual es compartida por recomendaciones de los mismos usuarios,
esto es porque la responsabilidad que recae sobre el personal académico es
crítico en este sector, pues del servicio que ofrecen depende al futuro la
productividad del departamento.
Otras fortalezas importantes del sector son la calidad y calidez del servicio, la
ecuación de valor superior a la de sus competidores y tecnología de última
generación complementada con una infraestructura cómoda y moderna que es
posible implementar debido a la fortaleza financiera que las comunidades poseen.
Asimismo, resaltan debilidades relacionadas con la demanda insatisfecha, puesto
que la cantidad de instituciones de educación no es la suficiente para cubrir la
demanda de servicios que requiere la población Bumanguesa y los colegios más
importantes se encuentran ubicados en municipios aledaños y de altos estratos
económicos, no permitiendo que la población de estratos económicos emergentes
pueda acceder a una educación de calidad.
Otra debilidad importante es la relacionada al nivel de investigaciones y
publicaciones. Asimismo, el bajo poder de negociación con respecto a los
proveedores.
CAPITULO VI. INTERESES DEL PLANTEL COLEGIO ROSARIO DE
BUCARAMANGA Y OBJETIVOS A LARGO
En este capítulo se formularán y establecerán los intereses del plantel educativo
Nuestra Señora del Rosario de la Ciudad de Bucaramanga y los objetivos a largo
plazo, así como las estrategias que podrían llevar al éxito de la institución en el
futuro (D’Alessio, 2008).
6.1. Intereses del plantel educativo nuestra señora del rosario de la ciudad
de Bucaramanga.
Sobre la base de los análisis interno y externo, previamente establecidos, es
posible identificar los intereses del sector. Estos son:
Generar crecimientos sostenibles, economías de escalas, y servicios de
excelencia a través de la incorporación de (a) profesionales competentes,
(b) tecnología adecuada y moderna acorde a las necesidades de la ciudad
y la actualización de currículos, y (c) centros de investigación.
Incremento y descentralización de la infraestructura con enfoque a centros
de unidades con capacidad para atender a mayor población.
Incrementar los estudiantes extranjeros bajo estrategias de marketing,
promoción, y desarrollo de alianzas estratégicas con el sector turismo para
promover y publicitar este tipo de turismo.
Crear planes de educación propios de acuerdo con las capacidades de
cada institución privada y a captar a usuarios de los Nivles Socio
Económicos medios NSE bajos, dispuestos a desembolsar cierta cantidad
de dinero por una educación de calidad.
Mantener flujos adecuados de inversión que permitan el crecimiento
requerido en el sector tanto en infraestructura y tecnología, como en
investigación y desarrollo.
Corresponden al diagnóstico de necesidades y a la priorización de problemas para
resolver Cualificar la gestión de la sostenibilidad y sustentabilidad institucional
implementando el desarrollo del colegio a través de la Planeación estratégica a
corto, mediano y largo plazo en la cual se incluya las áreas de dirección,
académica, de bienestar y finanzas. Es política institucional prever, aprovisionar y
proyectar el desarrollo del colegio a largo plazo teniendo en cuenta las
necesidades de desarrollo humano, inversión científica, tecnológica, en planta
física y en gestión curricular que requiere la institución. Con el fin de evitar la
gestión cortoplacista e improvisada.
El PEI institucional requiere ser fortalecido, modificado y actualizado de acuerdo
con el desarrollo de capacidades y competencias lecto-escritoras,
conversacionales e interpretativas en idioma inglés. Tanto docentes como
estudiantes deben ser idóneos en la gestión del bilingüismo institucional. Es
política institucional actualizar las exigencias de la formación integral en todo
momento y contexto histórico y cultural, caso concreto del bilingüismo demandado
por la globalización, el desarrollo científico y las expectativas de formación
profesional avanzada de las egresadas de la institución.
Incrementar, consolidar y cualificar el componente investigativo del PEI, de modo
tal que sea coherente con el MEC, se incluya en la gestión de capacidades y
competencias de todo el currículo, se convierta en criterio de evaluación de
procesos y de logros, se asuma como metodología pedagógica de enseñanza y de
la gestión del conocimiento. El indicador de desarrollo de calidad fundamental en
educación es la investigación, por lo tanto, la institución asume como política
integrar los procesos de modificabilidad estructural cognitiva haciendo énfasis en
lo relacionado con el desarrollo de competencias investigativas, se propone
también cualificar sus docentes para el desarrollo de dicha gestión y, aún más
fortalecer los grupos de semilleros, líneas y proyectos reconocibles por Col-
Ciencias.
Inclusión e incremento de la participación de egresadas, padres de familia y sector
empresarial en los procesos de cualificación de la oferta educativa institucional.
Por la misma naturaleza del carisma rosarista la institución favorece la
participación de todos los estamentos que conforman la comunidad educativa,
mantiene los vínculos tradicionales con todas sus egresadas y sus familias,
promueve el liderazgo solidario, participativo y democrático y afianza sus valores
evangélicos a través de sus egresadas.
El avance de la información y la comunicación en la sociedad del conocimiento,
globalizado y multicultural, transforma el papel tradicional de las bibliotecas
convirtiéndolas en centros gestores de la información para la educación, el
desarrollo cultural y la multiculturalidad en vínculo con todos los gestores y áreas
del PEI. Es política del colegio favorecer el uso en tiempo real de la información
más avanzada que contribuya a la construcción del conocimiento, a la búsqueda
de la verdad, a la consolidación de comunidades de aprendizaje, a la valoración
de la identidad socio-cultural y folclórica y a todo a lo que contribuya a la
integración multicultural de los grupos humanos.
Reposicionamiento, consolidación y publicidad de la imagen y la oferta educativa
institucional. Es política institucional consolidar los servicios que se ofrecen a la
sociedad dentro de parámetros humanísticos, éticos, cristianos, rosaristas y
científicos a fin de que dicha oferta corresponda a las expectativas y valores de la
sociedad actual y a las exigencias del desarrollo futuro sostenible y sustentable.
Sobre la base de los análisis interno y externo, previamente establecidos, es
posible identificar los intereses del plantel.
Generar crecimientos y sostenibilidad: (a) aumentando el personal, con
unas excelentes estrategias de mercadeo, y prestación del servicio en
calidad y en un alto nivel de competencia, (b) tecnología adecuada y
moderna acorde a las necesidades de la ciudad y la actualización de
tratamientos, y (c) modelo pedagógico que permite el desarrollo de
procesos mentales(modificabilidad Estructural Cognitiva)
Incremento y descentralización de la infraestructura con enfoque a centros
de unidades de atención primaria.
Incrementar estrategias de marketing, promoción, y desarrollo de alianzas
estratégicas con el sector Educativo universitario para promover la
formación en la población femenina del país.
Crear planes a largo plazo propios de acuerdo a las necesidades y
exigencias del mercado actual, pertinentes para la Institución y que
respondan al nivel de la exigencia educativa Institucional.
Gestión humana: contratar personal idóneo acordes a su profesión, líder,
creativo, dinámico, con las capacidades necesarias para construir
conocimiento, y formar integralmente a las estudiantes.
Mantener las Instalaciones en condiciones adecuadas para la prestación
del servicio, cumpliendo con las normas y exigencias legales.
Promover el bilingüismo en convenio con universidades prestigiosas fuera
del País.
Fortalecer el nivel de investigación y pensamiento crítico.
Implementación de aulas con las últimas tecnologías necesarias en la
formación de las nuevas competencias transversales a todas las áreas del
conocimiento.
Entregarle a la sociedad mujeres líderes, innovadoras con capacidades de
transformar y humanizar con su ejemplo y principios; siendo seres
competentes, justas, honestas y promotoras de la defensa de la vida.
6.2. Potencial del plantel en la ciudad de Bucaramanga
Para analizar el potencial del plantel se analizarán cinco de los siete dominios:
demográfico, geográfico, económico, tecnológico-científico, e histórico-psicológico-
sociológico. Ello permitirá determinar los factores de fortaleza y debilidad que
influyen en el desarrollo del plantel en Bucaramanga.
6.2.1. Demográfico
Número de familias las que le presta el servicio educativo, edades de las niñas,
porcentajes, por rangos, 0 -3 que población hay, 4 a 7, de 8910 y 11. Padres de
familia, mujeres y hombres entre que edades se mueve… que niñas viven con
sus padres y abuelos; familias nucleares, Padrea divorciados… Docentes,
administrativo…
6.2.2. Geográfico
La Población a la que pertenecen nuestras estudiantes está ubicada
especialmente en Cañaveral, cabecera, Real de minas, Provenza, la victoria de las
localidades de Bucaramanga y Florida blanca, sector Ruitoque; las niñas
cuentan con todas las necesidades básicas satisfechas. La población cultural que
maneja la Institución está conformada por Santandereanas, de Cundinamarqués,
paisa, costeña. Tenemos dos estudiantes de otros países, una de Republica
Dominicana y otra en intercambio de Bélgica, de manera que la riqueza cultural es
amplia de igual manera las costumbres de las regiones, son manejadas con
respeto y prudencia.
6.2.3. Económico
El nivel económico que maneja la Institución está en un promedio de estrato entre
1- a 4, la mayoría de los Padres de las estudiantes son empleados profesionales,
un porcentaje muy bajo tiene su propia empresa. La mayoría son Padres
Jóvenes, de las niñas que viven con papá y mamá, se evidencia un gran número
de niñas, las cuales viven solo con mamá ó con los abuelos, de estas estudiantes
algunas son hijas de Ex alumnas. Los padres de familia, trabajan por darle un
nivel de educación de calidad a su hija y en ocasiones se sostiene a pesar de los
esfuerzos y situación económica. Resultado de esta situación son las carteras
morosas que maneja la Institución.
6.2.4. Tecnológico y científico
La formación académica: educación de los padres, equipamiento tecnológico en
las familias, condiciona el nivel de aprendizaje en las niñas. Nivel de formación de
las mamás de las niñas.
6.2.5. Histórico-psicológico-sociológico.
El Colegio Nuestra Señora del Rosario de Bucaramanga, es una institución
católica destinada a la educación pública, de carácter femenino, que pertenece a
la congregación de Hermanas Dominicas de Santa Catalina de Siena. Inició sus
labores el 7 de febrero de 1960, durante el superiorato de la Madre Sofía del
Sagrado Corazón de Jesús y rectora del nuevo colegio la Madre María Elvira
Velázquez Gómez. La década de los sesenta, época de fundación del colegio,
estuvo enmarcada por el proceso de transición que vivía el país al adoptar para su
organización política la propuesta del frente nacional (1958-1974), mientras el
entorno le hacía mantener una actitud de expectativa ya que el mundo se
encontraba en profundas innovaciones y veía el surgir de ideologías “liberadoras”.
Esta misma época trae consigo el acontecimiento eclesial-católico: El concilio
Vaticano II que renueva la cara de la iglesia y conduce a la congregación a tomar
conciencia de su misión a la luz del carisma fundacional. Se genera un proceso de
reflexión y búsqueda, se fundan colegios privados y jardines, se puede decir que
al interior de la congregación se estaba dando un gran impulso a la educación.
El colegio Nuestra Señora del Rosario Lagos inicia sus actividades educativas en
una casa ubicada en la calle 45 entre carreras 27 y 27A del barrio Sotomayor, con
104 estudiantes de los grados primero, segundo y tercero de primaria.
Desde 1962 se ofrece en su totalidad la educación básica primaria. Por esta razón
se ve la necesidad de trasladarlo a una casa lote en el barrio Lagos del Cacique.
En 1963 se inicia el primer año de bachillerato y progresivamente se da apertura a
los demás cursos.
Para 1965, mediante la resolución Nº 00300 y 00304 del 29 de Octubre, la
secretaria de educación nacional concede al colegio la licencia de funcionamiento
para los cuatro años del ciclo básico de enseñanza media, de educación
preescolar y los cinco años de primaria respectivamente.
En 1968 se le concede al colegio la licencia de funcionamiento para 5º y 6º años
de bachillerato (Resolución Nº 203 del 8 de julio del mismo año) y se proclamaron
las 27 primeras bachilleres. En 1980 el colegio es sede del segundo congreso
nacional de exalumnas rosaristas.
El 30 de octubre del año 2000 se concede al colegio la licencia de funcionamiento
o reconocimiento de carácter oficial y se autoriza expedir certificados y títulos.
La fundación fue desde un comienzo, fiel a los principios en los que se inspiraron
el padre Saturnino Gutiérrez y la madre Gabriela Durán Párraga, según los cuales
es necesario educar “para hoy y para mañana”. El colegio de Bucaramanga se
convierte así en una institución que intenta responder a las urgencias de la época.
6.2.5.1. Filosofía
El Colegio Nuestra Señora del Rosario, promueve la formación integral de las
mujeres mediante un proceso educativo liberador, que lleva a las estudiantes a la
acción social comprometida con el cambio, con la justicia, y con el desarrollo de
espacios para la convivencia humana según la tradición de la iglesia cristiana-
católica, el carisma dominicano y la corriente saturniniana de la educación.
La pedagogía de la institución se caracteriza por la búsqueda de la verdad, el
sentido de justicia, la formación científica, la valoración de la vida sencilla, el
sentido de misericordia y la fe comprometida en la construcción de una historia
social más humana y equitativa.
Para orientar el proceso educativo adopta como modelo pedagógico el de
Modificabilidad Estructural Cognitiva, y profundiza en el aprendizaje de las
disciplinas mediante la investigación y el aprendizaje mediado.
A su vez aprovecha la riqueza de las ciencias sociales actuales que aportan a la
construcción de propuestas educativas de carácter humanístico, y que basadas en
el interaccionismo simbólico, la epistemología genética, y los aportes de Vigosky
genera nuevas comprensiones sobre la construcción cultural de la identidad de las
niñas.
6.3. Principios Cardinales
Según D´Alessio (2008), los principios cardinales permiten identificar las
oportunidades y amenazas, y constituyen factores clave para determinar los
objetivos a largo plazo. El Colegio Nuestra Señora del Rosario, como proyecto
educativo institucional, es una organización que aprende, orientada por los
siguientes principios:
6.3.1. DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA IDENTIDAD
Los principios de identidad educativa del colegio de Nuestra Señora del Rosario
de Lagos se contextualizan dentro de la tradición dominicana humanística. De
manera particular recoge los aportes que Fray Saturnino Gutiérrez realizó a la
educación, como rector de la Universidad Santo Tomás, según la tradición de la
corriente formadora la corderiana.
Principio de evangelización: El Colegio Nuestra Señora del Rosario
Lagos acoge como misión fundamental la salvación integral de todas las
estudiantes, sus familias y las personas que conforman la comunidad
educativa. Se asume la educación como servicio apostólico, que sigue las
directrices de la iglesia católica en cuanto a educación de la persona
humana, y los aportes de los capítulos generales de las Dominicas de
Santa Catalina de Siena.
Se educa cristianamente en la libertad capaz de comprometerse y
responsabilizarse con la dignificación de la vida humana, en la protección
de toda forma de vida creada y en la construcción de un mundo más justo y
fraterno para todos los seres humanos: Para la vida desde las situaciones
de muerte, para la justicia desde las situaciones de injusticia, para construir
la verdad desde la situaciones de corrupción y mentira, para la ciencia y el
conocimiento desde la situaciones de ignorancia, y para la paz desde las
situaciones de violencia.
Principio de humanización integral y personalización cristiana: Que
hace de la educación una misión evangelizadora centrada en el
conocimiento de Jesucristo por la práctica de la justicia, la misericordia de
la verdad, el servicio solidario, sobre todo, con los más débiles y
necesitados.
Desde su condición humana las personas que se educan dentro del
carisma rosarista se hacen corresponsables de sí mismas, de las otras
personas y de la realidad histórica y asumen el desarrollo integral de su ser
biopsicosomático y cultural en todas sus dimensiones como un proyecto de
vida que se construye en la medida en que se aprende a ser, a conocer, a
pensar, amar, transformar y reaprender.
Principio de contextualización en fronteras y realismo pedagógico:
Y puesto que los procesos de educación rosaristas se enmarcan en
situaciones socioculturales específicas se pretende responder de manera
pertinente a las situaciones, carencias, necesidades y expectativas que de
todo tipo inquietan a las estudiantes de la institución. Por esto se asume la
realidad como problematizante para quien indaga por el conocimiento y
pretende transformarla a favor de sí mismo y de sus congéneres.
Principio de autonomía, responsabilidad y trascendencia: De acuerdo
con la tradición humanística Dominicana es la estudiante la primera
responsable de su proceso de educación integral. Pero, éste proceso se
desarrolla como un dinamismo: a través del cual sólo puedo personalizarme
actuando responsablemente; me responsabilizo definiéndome frente a las
situaciones y desafíos de la vida, me defino autoafirmándome en mi
condición de ser racional, y autónomo; y me autodetermino a través de un
proceso consciente y comprometido con mi propia verdad, con la verdad del
otro, con el Otro y con la realidad.
Éste proceso que es la construcción biográfica de la existencia humana se
desarrolla como un proyecto de vida en búsqueda de sentido pleno y
compromiso consigo misma. Para Sedano (1996), las instancias y
exigencias de la educación centrada en la respuesta tienen que ver con la
formación de capacidades que conducen al compromiso con la realidad
histórica, social, cultural y económica; con el desarrollo de capacidades que
conducen al compromiso con los otros como respuesta a los interrogantes
y necesidades de éstos, de modo que, se genere desde la interpersonalidad
la corresponsabilidad, síntoma de la madurez afectiva, del fortalecimiento
de la confianza y de la capacidad de construir espacios de comunión y
acogida.
Además, debe también formar para afirmar la identidad personal sin el
sometimiento despótico de la propia personalidad a los intereses
dominantes o inhumanos. Y para la capacidad del liderazgo y la
autoafirmación del propio modo de ser desde una actitud crítica en función
de la verdad. De aquí que, formar la capacidad de decisión conlleve la
formación para la reflexión y el discernimiento, para la construcción de
juicios, la opción y la actuación coherente.
Principio de formación crítica: Una de las necesidades de la educación
actual más apremiantes es la de la formación de la conciencia crítica, sólo
alcanzable en la medida que se propicie la diferencia, el discenso, el
debate, la argumentación y la confrontación como capacidades dialógicas
necesarias para la convivencia y el crecimiento maduro de mujeres capaces
de construir sus propios juicios. La formación tradicionalmente ingenua, que
da status de verdad a lo que considera obvio y evidente, empobrece la
construcción de la conciencia crítica y la capacidad para la acción
autónoma y el compromiso responsable de las estudiantes.
Principio de constancia en la búsqueda de la verdad integral: Según
el cual se incentiva el espíritu investigativo y la actitud de búsqueda asidua
de la verdad en todos los ámbitos del saber humano, con apertura mental,
adaptabilidad y estudiosidad. “Nace de la admiración ante la creación,
busca sistemáticamente la realidad real con rigor y profundidad, sin dejarse
extraviar por cuestiones arcaicas, ni por el culto a las novedades. En
diálogo con las ciencias adquiere criterios valorativos que ayudan a hondar
en los problemas contemporáneos, y permite una visión integrada de lo
humano”.
La búsqueda constante de la verdad lleva a integrar el ciclo cultural ideativo,
racional y teórico con el ciclo cultural emotivo, religioso, subjetivo y práctico.
De modo que superada la desconfianza entre comprensión y entendimiento
se pueda acceder a lo social, a través de la razón comprometida con la
justicia. La praxis histórica prioriza, media, y verifica la teoría, guiando el
hacer hermeneútico de lo real a lo real. Sin caer en la absolutización de la
praxis ni en el dogmatismo de la teoría, se establece una relación dialéctica
entre comprensión de la verdad y práctica de la verdad mediada por la
praxis de los valores y las actitudes en cuanto “verdad que se construye”.
Vivir dentro del pluralismo actual con actitud de compromiso frente a la
realidad - verdad, obliga al diálogo, a la apertura y a la confrontación
permanente.
Principio de utilidad: Puesto que por el saber la mujer se conquista a sí
misma, el estudio debe proporcionarle placer. Pero esto no es suficiente, si
al mismo tiempo no la hace útil para la vida con los demás, es decir, para la
construcción del bien común. La idea de utilidad está siempre presente en
el ideario educativo dominicano entendida como necesidad de servir al
prójimo. Para Santo Tomás “quien enseña debe buscar tres cosas: la
firmeza en la verdad, la claridad y la utilidad”.
Es claro que la formación y, por tanto, el estudiar tienen como referencia
obligada algo distinto de sí, que puede ser: o bien, un otro que soy yo
mismo, pero en cuanto posibilidad y proyecto; o bien, la utilidad que emerge
de la estudiosidad y que sirve a los otros en cuanto están involucrados
ineludiblemente con mi propia realización.
El principio de “utilidad” es uno de los cinco postulados fundamentales de la
filosofía de la educación de Fray Saturnino Gutiérrez O.P.: 1) la educación es
exigencia de la necesidad de “cultivo” de la estructura potencial del ser humano; 2)
la educación no asume a un hombre abstracto, sino a un sujeto concreto con
diversas posibilidades de realización; 3) la educación inserta al educando en su
medio social y lo hace “útil” para sí y para la sociedad; 4) la educación no “forma”
para una sociedad intemporal, sino para una sociedad histórica con “modo de ser”
propio; 5) la educación es trabajo del educando y capacitación para el trabajo.
Además, Fray Saturnino Gutiérrez propone algunos criterios de “utilidad” que
chocaban con el utilitarismo individualista de la época: a) Que la juventud sea
“ilustrada y laboriosa”; b)”amante de su patria”; c)”solícita en el cumplimiento de
los deberes sociales y particulares”; d) “activa en la labor del bien común”. Y
concluía: “el pueblo que tales jóvenes posea, tendrá franca la puerta que conduce
a las sociedades al campo del progreso”.
6.3.2. DESDE EL PUNTO DE VISTA ADMINISTRATIVO
En la tradición Dominicana administrar es proporcionar o poner a la mano del otro
los instrumentos adecuados para realizar su misión. El docente administra el
conocimiento generando actitudes de indagación y creatividad en cada una de las
estudiantes cuando acompaña la construcción del conocimiento a partir de los
intereses de ellas.
Principio de dirección científica: que permite el desarrollo eficiente de la
organización de acuerdo con la planeación y la gerencia estratégica, y que
parte de las necesidades de los usuarios y del profundo conocimiento de
los procesos pedagógicos, económicos, técnicos y culturales.
Principio de subsidiariedad y corresponsabilidad: Que con base en el
consenso y conocimiento de las funciones, criterios y canales de
comunicación institucional descentraliza y desconcentra delegando
responsabilidades de trabajo al permitir mayor eficiencia y eficacia;
desarrollo, conservación y mejoramiento de los servicios educativos.
Principio de armonía entre misión personal y misión institucional: Que
propicia el desarrollo de los actores educativos a la par que motiva el
desarrollo de la organización. De ésta manera se establece una alta
vinculación, y un fuerte sentido de pertenencia, gestión personalizada y
calidad administrativa.
Principio de mejoramiento permanente y jerarquización de
necesidades: Por el cual se garantiza el control evaluativo de todos los
procesos administrativos hasta llegar a la administración de los procesos en
aula. De ésta forma se prevén las inversiones de acuerdo con el elenco y
jerarquización de prioridades: para atender a los asuntos de mayor
importancia; para potenciar el trabajo apostólico priorizando los proyectos
educativos; para atender las demandas de infraestructura y para prever el
desarrollo económico equilibrado y seguro de la institución.
Principio de equidad laboral y justicia social: Regula las relaciones
económicas dentro de la institución y asegura un tratamiento justo de
acuerdo con los derechos sociales de los trabajadores.
Principio de previsión racional, rendimiento y servicio: De acuerdo con
éste principio la institución prevé racionalmente los gastos y reinvierte sus
ganancias económicas preferentemente en los procesos de mejoramiento
educativo y de proyección evangelizadora. “En consonancia con este
principio la comunidad gasta e invierte de preferencia en aquello que la
convierte en empresa evangelizadora al servicio de la Iglesia y de la
sociedad colombiana, cuyo lucro principal es el anuncio y la instauración del
Reino de Dios.
6.3.3. DESDE EL PUNTO DE VISTA INVESTIGATIVO:
La tradición educativa Dominicana acentúa la búsqueda de la verdad en la
realidad como un servicio a los procesos de liberación humana y como uno de los
medios privilegiados en el desarrollo humano integral: “Rerum investigatio, hodie
uti semper, scientiis humanis et naturalibus peragitur, et tota cogitatio humana
quodammodo ab illis conditionatur.
Ut auten methodi et analyses harum scientiarum in reflexione theologica assumi
queant, sub luce philosophica, et praesetim mediante sólida philosophia
scientiarum, critice aggredi aportet”.14
14 Quezon city, #85, 1.977.
La educación ha de sobresalir por su rigor y método científico. El espíritu científico
es uno de los rasgos característicos que deben garantizar las instituciones
educativas dominicanas. Para Fray Marie Dominique Chenu éste espíritu consiste:
“en el control de todas las proposiciones por las experiencias”, en el valor objetivo
de los conocimientos elaborados y controlados, en la crítica de los asentimientos,
con técnicas seguras y eficaces para demostrar y verificar: constituido en fin, en su
aspecto más profundo por la convicción de la inteligibilidad de lo real, dentro de
una investigación racional de sus principios y de sus leyes.
La experiencia y la razón son los dos resortes de la ciencia. Lacordaire enfatiza
en el esfuerzo sostenido del educando durante su formación y la capacidad
transformativa para el “aprovechamiento de los agentes naturales”.
Principio de estudiosidad y sabiduría: Está basado en la necesidad de la
verdad que experimenta toda mujer y todo hombre, en la búsqueda asidua
de ésta y en la disciplina científica. Para San Alberto Magno, el ser humano
está llamado a elevarse progresivamente en sus conocimientos desde lo
más sencillo hasta lo más exigente.
Por esto despreocuparse del desarrollo del conocimiento es quedarse a
nivel institucional. La mujer y el hombre estudiosos asimilan de manera vital
sus conocimientos, se adquieren a sí mismos, y se autoconquistan.
Según este mismo carisma: “El habitus intelectual o habitus sapiencial guía
en la asimilación del conocimiento, en la ordenación de los problemas, en el
análisis de la realidad, en la aplicación del juicio crítico, en la percepción del
sentido y en el compromiso que transforma la realidad” (R.S.G.).
El estudio, elemento constitutivo del proyecto educativo institucional se
desarrolla con la disciplina asidua, con la indagación constante y con la
confrontación de la realidad que nos conducen a través de la “estudiosidad”
a superar los obstáculos que bloqueen el acceso a la verdad.
Concentración, tenacidad y constancia son actitudes prerrequisitos de la
estudiosidad. La búsqueda de la realidad total, exige el análisis de los
saberes parciales con el fin de adquirir síntesis de conocimiento significativo
integral: sabiduría - cosmovisión. Contemplar la “omnitudo realitatis”
(“totalidad de la realidad”) al decir de Alberto Magno, es el fin de la
estudiosidad que se orienta al servicio y a la vida práctica.”(Cárdenas,
Alberto).
Santo Tomás de Aquino en la suma teológica, II, II, 166, 1c. sostiene la
necesidad de la aplicación intensa de la mente al objeto de conocimiento
como único método de poderse conocer. Distingue en la estudiosidad, el
apetito de saber y el esfuerzo requerido para el conocimiento, Suma
Teológica, II, II, 166, 2ad3. La virtus studiositas, es pues, la recompensa
misma de quien por largo tiempo se ha exigido en la búsqueda permanente,
reflexiva y crítica de la realidad-verdad. Componente esencial del proyecto
educativo institucional, la estudiosidad, está directamente relacionada con
la misión misma de la congregación: el anuncio de la buena noticia para la
salvación integral de todos los hombres y de todo el hombre. Desde este
proyecto el estudio cobra un nuevo dinamismo, realista, evolutivo e
histórico, se acerca al hombre total, nace de la adhesión vital a Jesús y a
través de la questio (problemática - histórica - cultural e ideológica), la
lectio (investigación - prospectiva social), y la disputatio (interdisciplinar),
conduce de la realidad a la realidad. Es un proceso de liderazgo científico
problematizador, crítico y contextual que demanda de quien lo asume llegar
a la determinatio (comprometida y liberadora).
El mantener el ideal del estudio, la investigación, la formación integral en
función del bien social, da preeminencia a la institución, facilita la vida con
sentido, construye el ser interior, evita la ignorancia, fortalece la identidad.
La pérdida de este valor hace inocua nuestra misión educativa.
Princ ipio de formación permanente y creat iv idad: Por el
dinamismo innovador de la ciencia actual y la caducidad de los
conocimientos adquiridos es necesario que la educación, tanto de las
estudiantes, como de los docentes, desarrollen capacidades y
competencias que les faculten para ejercitarse en el crecimiento y la
formación permanente durante toda la vida. Este mismo principio impulsa
la innovación en el método apostólico de domingo, en el experimentalismo
Albertino y en la cosmovisión Tomista. Los primeros grandes maestros de
la orden tienen la convicción de que la enseñanza no puede reducirse a
transmitir y a conservar los haberes recibidos del pasado, sino que debe
activar la creatividad recreadora, innovadora e inventiva. Santo Tomás está
convencido de que uno de los fines de la vida social es precisamente
propiciar la creatividad: “no es posible que un hombre solo alcance por su
razón todas las cosas. Es necesario vivir entre otros muchos para que unos
a otros se ayuden, y unos se ocupen de inventar unas cosas y otros otras”.
En su comentario a la ética, Tomás afirma: “el tiempo es como un inventor,
o por lo menos un buen cooperador. No ciertamente porque por sí mismo
haga algo, sino porque afecta el contenido de nuestros descubrimientos. Si,
en efecto, algunos se entregan, según la marcha del tiempo, a la
investigación de la verdad, es sostenido temporalmente en el esfuerzo de
su espíritu, ya en el sentido de que cada hombre descubre lo que antes no
veía, ya colectivamente porque, nutrido con las invenciones de sus
predecesores progresan más allá. Es de esta manera como se aumentan
los progresos de las ciencias: de un modesto descubrimiento inicial, se
progresa poco a poco hasta los grandes conjuntos; compete a cada hombre
desarrollar lo que en las consideraciones de sus predecesores era
deficiente” (Cárdenas, Alberto).
En palabras de Fray Saturnino Gutiérrez O.P., la educación debe abrir
nuevos horizontes que realicen más al hombre y a la mujer. Tales
horizontes se abren realmente en un clima comunitario de creatividad
expresiva, creatividad productiva, creatividad inventiva, creatividad
innovadora, que cuente con lo ya creado, producido e inventado. El espíritu
creativo del maestro y del estudiante se potencian mutuamente”.
(Cárdenas, Alberto).
Principio de aprender a aprender científico: que incentiva en las
estudiantes y en la comunidad educativa la capacidad de observación,
conceptualización, comprensión, análisis, síntesis, generalización,
valoración y creatividad. El aprender como praxis permanente de
crecimiento y conocimiento con sentido, parte de la realidad, se mantiene
referido a ésta y vuelve a ella trasformándola. Alimentado por interrogantes
reales (questiones disputatae) y en contacto con las tensiones históricas es
aprendizaje comprometido, creíble, y capaz de trascender.
6.3.4. DESDE EL PUNTO DE VISTA COMUNITARIO
De acuerdo con el carisma congregacional el contexto por excelencia de la
formación de las estudiantes es el grupo social: la familia, el equipo de
investigación, la institución de modo que se establezca una relación constructiva
entre las estudiantes y la comunidad educativa. Así tenemos que, educa
propiamente la comunidad que se constituye en suscitadora de experiencias,
actitudes, valores y procesos de conocimiento.
La comunidad, resulta de las relaciones interpersonales de los “tú”, que
manteniendo su singularidad y originalidad construyen el nosotros en torno a un fin
común. El conocimiento es un bien social. “La vivencia del servicio como entrega
y gratuidad de lo que somos y sabemos asegura la solidaridad comunitaria y la
realización del proyecto educativo institucional con el cual nos hemos
comprometido. El compartir los conocimientos, las cualidades y los valores
favorecen la construcción de la comunidad educativa y orienta el desarrollo
humano integral”.
Principio de socialización y bien común: “Las relaciones de alteridad o
comunitarias no pueden hacer caso omiso de las relaciones de aliedad o
societarias, que, sin embargo, parecen amenazar las primeras. Si la vida
comunitaria no personaliza o educa para la comunicación entre sujetos
singulares, la influencia puramente societaria puede conducir fácilmente al
impersonalismo masificante, puente para la alienidad (alienus = el otro
como remoto o extraño) o mundo de la indiferencia, donde toda alienación o
sujeción opresiva se hace posible sin resistencia ni protesta.
Si en las relaciones de alteridad el “nosotros” es vivido como opción
afectiva, en las relaciones de aliedad el “nosotros” colectivo es vivido como
destino supra-ordinante, definido por instituciones políticas y jurídicas
constrictivas. Sin embargo, el espíritu de toda comunidad educativa
dominicana penetra de sentido ético la aliedad y tiende a convertirla en
alteridad extensiva, de tal manera que cualquier ser humano, por lejano y
desconocido que parezca, se presenta para el educador y para el educando
como escribe Santo Tomás “ac si omnis homo omni homini esset naturaliter
familiaris et amicus” (“como si todo hombre fuera naturalmente para todo
hombre un familiar y amigo”) (S.c.g., L.3, cap. 117).
Si el espíritu comunitario penetra lo societario (la nación regional, la nación
continental, las otras naciones, la humanidad), la aliedad acaba por
convertirse en espacio de familiaridad y amistad para todos, pues lo que
ocurre a gran escala en las sociedades es sólo un síntoma de lo que se
hace secretamente en los intercambios interpersonales de las comunidades
educativas, con tal de que éstas no se conviertan en fin de sí mismas. Esta
penetración de lo societario por lo comunitario era el proyecto de la
pequeña comunidad dominicana de la española en el siglo XVI y su
potencial de comunión la llevó a sentir como extensiones naturales suyas
las comunidades próximas, la comunidad de las indias, la comunidad
hispana, la comunidad humana. Aprender a asumir los problemas
nacionales, internacionales y humanos como propios, es hoy imperativo de
la nueva conciencia ética. Que el espíritu comunitario tenga dimensión
universal es hoy imperativo de supervivencia.
Un ser cualquiera tiene por bien un “bien común”, si él mismo pertenece a
una comunidad, y por consiguiente, según que pertenezca más o menos a
la comunidad de que se trate, el bien de esa comunidad será más o menos
suyo. Cada educando pertenece a la comunidad familiar, a la comunidad
educativa, a la comunidad nacional, a la comunidad universal. No se
realiza como hombre o mujer sino en comunidades. Según Tomás “el bien
común debe preferirse al particular”, pues el bien de la parte resulta
reforzado por el bien del todo; en cambio, el solo bien de la parte no
refuerza necesariamente el del todo. La comunidad educativa forma para el
bien común, si aquella induce al educando a favorecer y cuidar el bien del
todo, a fin de que éste adquiera cada vez mayor poder distributivo. La
comunidad educativa deberá abundar en servicios comunes y deberá, al
mismo tiempo, distribuir beneficios personales.
Esta experiencia del valor “bien común” será más eficaz que hablar del
“bien común”.(Cárdenas, Alberto).
Principio de comunión y participación: que busca formar para la
convivencia, la gestión solidaria y la democracia participativa. Se concretiza
a través de las responsabilidades democráticas y de las decisiones en torno
al bien común. Caracteriza la educación dominicana centrada en la gestión
comunitaria que favorece la madurez individual, y el respeto mutuo a través
de la comunicación, el diálogo y la corrección humana.
Principio de autonomía y libre determinación comunitaria: que se
ejerce a través de la vivencia de la propia identidad mental, y cultural.
Mejora la pertenencia y la corresponsabilidad.
Principio de libertad y corresponsabilidad: “El humanismo evangélico
de Santo Domingo canalizó institucionalmente la directa y libre intervención
de los frailes en los proyectos comunitarios, armonizando autoridad y
opción personal. La libertad de los miembros de la comunidad es
constitucionalmente la fuente de los distintos niveles de autoridad. Para
favorecer esa libertad, Santo Domingo instituyó la dispensa de las leyes y la
no-obligatoriedad a culpa. Las normas no se cumplen por necesidad moral
impuesta, sino por necesidad moral discernida por cada sujeto. Este
principio constitucional de libertad no podrá estar ausente de las estructuras
de poder colegiales. Si la institución es dominicana, deberá reflejar en su
modelo educativo y en su accionar real el perfil dominicano de los
educadores.
Se supone que la libertad dominicana no es libertad absoluta, es decir, sin
nexos comunitarios, sociales o situacionales. Las constituciones hablan de
manera muy precisa de “adecuada libertad, dentro de los límites del bien
común, y según la capacidad de cada uno”. Se trata de una libertad
convivencial, lo que supone autonomía y responsabilidad a un tiempo:
poder de opción personal concomitante con capacidad de respuesta leal a
las exigencias de la vida comunitaria o social.
La libertad no es un don de la autoridad, no es una concesión institucional,
sino una conquista de cada uno en la medida en que va interiorizando o
haciendo suyos los imperativos del bien común. Este hacerse cargo de sí
mismo - en - comunión, le permite ampliar los espacios de autonomía
institucionales, es decir, hacerse capaz de nuevas opciones. Por ello decía
el Padre Lacordaire: “La libertad no se da, se toma”; y se va tomando según
la capacidad de opción responsable que la persona va logrando. Por la
misma razón, las constituciones hacen coincidir libertad y “capacidad”.
Pero no hay que esperar a que los educandos conquisten esa “capacidad”
para que la institución educativa consagre “libertades”, espacios externos
de común participación. Estas condiciones comunes que posibilitan a todos
intervenir no son la libertad; pero son invitaciones cotidianas a que cada
uno ejercite su poder de elección hasta convertirlo en auténtica “capacidad”.
Se supone que la comunidad educativa posee suficiente dinamismo como
para asumir las nuevas “capacidades” de opción de los educandos dentro
de nuevas “libertades” o posibilidades de participación, a libertades inéditas,
recién conquistadas por “el común” estudiantil, instituciones inéditas que las
acojan” (Cárdenas, Alberto).
Principio de desarrollo humano integral: en búsqueda de la realización
de la misión personal y comunitaria. El personalismo Dominicano tiene en
cuenta el desarrollo y promoción de las singularidades particulares de las
estudiantes y los estudiantes y la formación para las responsabilidades
comunes. “En todo hombre y mujer aparecen dos dimensiones
fundamentales. Por una parte, la que tiene de común con los demás, la
naturaleza o condición humana, que nos permite prever sus reacciones y
entender cuanto le acontece. Pero a la vez no podemos ignorar que dentro
del marco común de humanidad compartida se dan rasgos profundamente
singulares. La condición humana común impone la vida comunitaria, las
exigencias sociales. La fraternidad apostólica dominicana las impone
también. Pero la comunidad no absorbe a las personas, sino que más bien
las protege de la impersonalidad de la aliedad y de la indiferencia de la
alienidad. La constitución fundamental de la Orden enfatiza el
“personalismo”. (Cárdenas, Alberto).
6.3.5. DESDE EL PUNTO DE VISTA ECO-CULTURAL
Principio de identidad cultural: a través del cual nos apropiamos de nuestro
mundo simbólico autóctono en todas sus manifestaciones, recreándolo con
autonomía e independencia mental. Sustentado en la valoración de la belleza y el
bien que posibilita el crecimiento en la trascendencia.
Principio de respeto por la naturaleza: que nos hace responsables del
cuidado efectivo y afectivo de la vida en todas sus manifestaciones y de la
promoción del desarrollo económico y tecnológico sostenible. De modo
que, se garantice la supervivencia de la especie humana y de todas las
demás especies vivientes que comparten con los seres humanos la
condición de creaturalidad.
6.3.6. Desde el punto de vista pedagógico
La realización interpersonal basada en el principio de amor pedagógico, supone
en el maestro la capacidad de “amor agapeístico” en cuanto tiene que ver con el
otro como persona. Al respecto, escribe el Padre Lacordaire:
“Dios ha querido que ningún bien se hiciese al hombre sin amarle, y que la
insensibilidad fuese por siempre incapaz ya de iluminarle, ya de inspirarle la virtud.
Porque dar es acto de benevolencia, y recibir es acto de persuasión; y ambas a
dos excluyen la insensibilidad. No deja al infortunado que la padece asidero moral,
ni aún deseo de eficacia; y si todavía obra, es movido de un fin personal que aleja
de él todo lo que no sea de él mismo. Por eso Dios, primer amor, ha infundido en
el corazón de los padres, en favor del niño, un amor que viene inmediatamente
después del suyo, y no podemos proseguir la obra comenzada en el hogar
doméstico bajo tan tiernos y sagrados auspicios, sino revistiendo nosotros mismos
algo del afecto paterno. Nuestro amor es el segundo que Dios ha hecho. Si falta al
niño, su educación, bosquejada bajo un principio de vida, abortará al contacto de
un elemento helado. El colegio le será triste y extraño; será más prisionero que
habitante, y su mirada, perdida en el porvenir, le pedirá incesantemente la hora de
una libertad que no ha merecido y de que no sabrá usar.
Se necesita pues, si somos verdaderos maestros, que amemos a nuestros
discípulos, o sea, que apliquemos a su aprovechamiento en el bien y en las letras
un interés formal, serio, perseverante; que ese progreso de su inteligencia y de su
virtud sea la ocupación de nuestros días y el sueño de nuestras noches; que
gocemos con sus triunfos; que nos aflijan sus fracasos, especialmente sus faltas;
que en ellos se cifre todo nuestro consuelo, cual si fuesen fruto de nuestras
entrañas, orgullo de nuestra vida, recompensa de nuestros trabajos, hijos
nuestros, en fin esperanza y continuación de nosotros mismos.
Y ¿es eso posible? ¿Hay semejante afecto en la naturaleza, o no será más bien
un sueño creado por la imaginación para ilusionar al corazón y engañarse uno a sí
mismo? Podéis tener esa duda; alumnos ingratos pueden también compartirla;
cuanto a nosotros, no cabe error o ilusión. Sabemos con evidencia si amamos o
no; sabemos, por testimonio infalible, el movimiento que reina en la conciencia, y
cuyo soplo arrastra la voluntad. Pues bien, el movimiento que sentimos hacia
nuestros alumnos, no puedo definirle sino por una palabra sencilla y célebre: Los
amamos. Todo artista ama su obra; en ella se complace, a ella se aficiona, en ella
pone su vida; y cuando la obra, en vez de ser una estatua o un templo, es un
alma, la grandeza de la vida y mejor que Pigmalión ante el mármol de Psiqué, cree
en la vida de lo que hace, y en ella adora, bajo forma creada, la misma belleza
divina. Siempre el cultivo de las almas fue la cumbre de las cosas y el gusto de los
sabios; pero, desde que Dios se hizo hombre para cultivarlas él mismo, desde que
apareció en la tierra el eterno obrero y nuestras almas son el campo que riega, el
mármol que talla, el santuario que edifica, la ciudad que prepara, el mundo que
dispone para su Padre y nuestro, el cuidado de las almas, que era ya tan grande,
ha venido a ser amor que supera a todos los demás y paternidad sin rival”.
Principio de circunstanciación: Con insistencia, el maestro Humberto de
Romanis, resalta la necesidad de que quien enseña se acomode a las
distintas personas, pues a fin de cumplir con responsabilidad su oficio debe
preguntarse: qué cosas enseña, en qué dosis, de qué manera, por qué,
cuándo, dónde “interest praedicatoris ad hoc ut discrete hoc officium
exequatur, ut attendat semper quibus praedicat, et quae, et quantum, et
qualiter, et quare, et quando, et ubi, etc.” Y sobre la necesidad de que quien
enseña se acomode a las distintas personas, afirma el maestro Romanis:
“es preciso hablar el lenguaje familiar con los rudos, de manera sutil con los
sabios, de modo audaz con los tiranos, de manera respetuosa con los
mayores y buenos; unas veces con fervor; otras con mesura prudente”.
Aconseja el maestro, además, lo oportuno de indagar acerca del estado de
ánimo, del estado de salud y de la capacidad de atención de quienes
aprenden.
Principio de gozo de conocer: La virtud de la comunicación, el diálogo
transparente y la convivencia afables facilita la superación de los conflictos
y las tensiones comunitarias. La alegría, virtud personal y comunitaria
provee la construcción de espacios de relación amable y confiada para
aquellos que centrados en la búsqueda asidua de la verdad por la
confrontación permanente con la realidad pueden caer en la
incomunicación, el miedo o la ansiedad. La eutrapelia pedagógica dispone
al aprendizaje creativo.
Principio de atracción y persuasión: La eutrapelia corriente de alegría y
confianza, genera el espacio apropiado para el encuentro con el otro. “Con
mi actitud de apertura y acogimiento le permito al otro existir delante de mí
tal cual es con su carga de misterio y diferencia. De este modo la
aproximación transparente facilitará el diálogo y la persuasión reflexiva”.
Santo Domingo, Pedro Mártir, Pedro de Córdoba, Antón de Montesinos y
Bartolomé de las Casas nos lo recomiendan “como el único modo de atraer”
pedagógico. La alteridad pedagógica exige incluirse en la vida del otro, a fin
de compartirla y participarle cuanto haya de valioso en la nuestra, sin
buscar reducirlo a nuestra imagen. La atracción y la persuasión alterativas
suponen el rechazo a toda forma de pedagogía constructiva”. (Cárdenas
Alberto).
Y dado que las personas y los grupos sociales son mucho más que
inteligencia, y su educación va mucho más allá de su quehacer académico.
Su situación cultural, social, política, religiosa, económica e histórica, está
comprometida en la actividad diaria de cada ser humano y del grupo al cual
pertenece, por lo tanto son responsabilidad del proceso educativo y de las
instituciones responsables del mismo. La acción pedagógica exige, pues,
flexibilidad de opción, intervención personal, aprendizaje en la vida y para la
vida en todas sus manifestaciones.
Así mismo las actitudes, la capacidad de resolver problemas, la
adaptabilidad a situaciones nuevas, el desarrollo de las aptitudes,
habilidades y destrezas y la formación de valores y hábitos, no dependen
tanto de los contenidos curriculares, como del proceso pedagógico. Por ello
Es esencial que los directivos y docentes sean capaces de aprovechar o de
crear situaciones de aprendizaje que hagan posible el desarrollo de las
capacidades: creadora, valorativa, de indagación y de crítica.
6.3.7. DESDE EL PUNTO DE VISTA CURRICULAR
Principio de sistematicidad y progresión: se refiere al proceso de
desarrollo de los conocimientos y contenidos de áreas de acuerdo con la
dinámica de formación integral de los estudiantes.
Principio de integración y correlación de áreas: Propicia la
interdisciplinariedad, el desarrollo de contenidos de manera dinámica, la
planeación por ejes temáticos, el trabajo por proyectos de áreas y el
abordaje de estudios de caso.
6.3.8. DESDE EL PUNTO DE VISTA EVALUATIVO
Principio de mejoramiento permanente: Por el cual se aprovechan los
lograos alcanzados previamente como insumo de nuevos aprendizajes en
permanente dinámica de meta – evaluación.
Principio de evaluación integral: Por el cual se propicia la autoevaluación,
la coevaluación y la heteroevaluación como estrategias de mejoramiento
colectivo y socializado.
Principio de evaluación por procesos, capacidades y competencias:
Que favorece la cualificación de los desempeños y propicia la solución de
problemas en contexto como mecanismo privilegiado de meta-
aprendizaje15.
El componente identitativo Institucional además de los principios comprende
también, el marco axiológico y los rasgos, perfiles de familias estudiantes y
docentes.
6.4. Influencia de terceras partes.
15 COLEGIO NUESTRA SEÑORA DEL ROSARIO. Componente Identitativo. Bucaramanga- 2004
Diversos sectores y entidades públicas y privadas influyen en el sector educación
privada en Bucaramanga y en su proceso de planeamiento estratégico y
determinación de objetivos a largo plazo, siendo los más importantes el Ministerio
de Educación.
De las influencias de terceras partes se puede contemplar la que ejerce el
Ministerio de Educación Nacional. La ley 115 y las normas y decretos,
relacionados con el servicio educativo, junto con el plan decenal de educación,
(objetivos), el Plan sexenal de la Congregación.
6.5. Lazos pasados y presentes.
Convenio, estratégicos.
El presente del sector educación privada en Bucaramanga se ha forjado en un
pasado caracterizado por prestaciones orientadas a un porcentaje reducido de la
población y de escasa calidad por tanto las instituciones se ven obligadas a buscar
estrategias de sostenibilidad, para esto se debe realizar convenios
interinstitucionales con otras entidades de servicio público, las cuales favorezcan
las oportunidades de ampliar la cobertura escolar y los costos y apoyos en el
aprendizaje.
6.6. Contrabalance de los intereses
Lo que el colegio ha invertido, la relación en inversión y como se ha visto reflejado
en incremento de personal, la calidad del servicio y los resultados obtenidos. Estos
se evidencian en los cuadros a continuación.
PROMEDIO 64,36 65,72 59,64 65,04 70,56 62,84 60,32 64,07
Promedio 2014
0
20
40
60
80
ESPAÑOL MATEMÁTICA SOCIALES FILOSOFÍA BIOLOGÍA QUÍMICA FÍSICA INGLÉS
60,44 59,63 59,34 59,11 58,7167,22
57,763,69
55,73 55,36 53,0947,82
53,09 53,73 50,82 51,6453,77 56,7750,88
44,4653 53,96 52,73
57,8154,4 54,845,85 46,95 50,3
55 52,261,65
Pro
med
ios
Asignaturas
2010-2011-2012-2013
2010
2011
2012
2013
54
56
58
60
62
64
66
68
70
72
L.C MAT S Y C C.N INGLE RAZON C. C
64,12
65,76
59,64
65,04
70,42
62,84
60,32
Po
rcen
taje
s
Asignaturas
PROMEDIO POR ASIGNATURAS EVALUADAS
En el sector educación privada en Bucaramanga existen intereses comunes
orientados a mejorar la educación de todos los colombianos, empleando criterios
de universalidad con equidad. La búsqueda del incremento de rentabilidad genera
intereses contrapuestos entre las partes involucradas en la gestión de la
educación. Por ejemplo, las instituciones buscan brindar a sus clientes, en este
caso son (Padres de familia, estudiantes) mejores condiciones relacionadas a
menores pagos o mayores coberturas.
6.7. Conservación de los Enemigos.
El desafío fundamental contra la oferta educativa del colegio, es la expansión y
cualificación de la oferta pública y educativa, motivada en buena parte por los
índices de pobreza de las familias. La lentitud y falta de ejecución en la
implementación de la propuesta bilingüe, le restan competitividad al colegio frente
a Instituciones reconocidas por dicha oferta.
La carencia de diversificación de fuentes de ingreso y de recursos de
funcionamiento Institucional.
La inestabilidad del cuerpo Docente formado en la Institución, que acceden por
concurso a la nómina oficial.
La improvisación la falta de planeación a largo plazo de la Pastoral Educativa de la
Congregación.
Los principales enemigos del sector educación privada en Bucaramanga han sido
la situación económica del país, la informalidad, y la falta de un marco regulatorio
estable que permitan realizar inversiones.
6.8. Matriz de Intereses y objetivos del plantel en la ciudad de Bucaramanga
Los intereses organizacionales son los fines que la organización intenta alcanzar
para tener éxito en el sector (D´Alessio, 2008). La matriz de intereses del sector,
reúne los aspectos más importantes del análisis externo, los cuales ayudarán a
que la visión trazada se haga realidad. Para ello se plantean los intereses del
sector, ya sea intereses comunes u opuestos, clasificados de acuerdo con el nivel
de intensidad del interés: (a) vital, (b) importante, o (c) periférico.
De todo lo anterior el Colegio ha venido desarrollando, mejoras, que ya se están
ejecutando, como se presenta en la siguiente tabla.
Tabla Nº 10. Mejoras ejecutadas en el trabajo.
1- Línea
estratégica:
Cualificar la
gestión de la
sostenibilidad y
sustentabilidad
institucional
implementando el
desarrollo del colegio
a través de la
Planeación
1.1 Retos y
desafíos:
Contar con un plan
de desarrollo
estratégico
proyectado al 2020
que prevea los
mecanismos de
sostenibilidad y
sustentabilidad
institucional
económica y
1.2 Programas:
De gestión
estratégica y
prospectiva del
desarrollo integral
institucional
1.3 Indicadores
de logros-
estándares-SGC.
Existe información
constatable sobre
estructuración del
plan estratégico.
Los actores
informan
suficientemente a
cerca del plan
estratégico
1.4 Política
Es política
institucional prever,
aprovisionar y
proyectar el
desarrollo del
colegio a largo plazo
teniendo en cuenta
las necesidades de
desarrollo humano,
inversión científica,
tecnológica, en
estratégica a corto,
mediano y largo
plazo en la cual se
incluya las áreas de
dirección,
académica, de
bienestar y finanzas.
financiera de
consolidación y
proyección del PEI
institucional.
Medición del
impacto de la
gestión
prospectiva en las
áreas del PEI.
planta física y en
gestión curricular
que requiere la
institución. Con el
fin de evitar la
gestión cortoplacista
e improvisada.
Acciones
estratégicas: 1-
Evaluación de la
aplicación de los
modelos de gestión
implementados en la
Institución. 2-
Vínculo y
cualificación del
personal
responsable de la
gestión estratégica y
prospectiva. 3-
Determinación de los
cambios respectivos
en manuales de
funciones y
reglamentos. 4-
Determinación de los
estándares de
calidad para la
gestión estratégica
del PEI
1.1.1 Reto:
Vincular personas
capaces de hacer
gestión prospectiva
1.1.2 Reto: Contar
con un programa
de desarrollo de
capacidades y
competencias para
la gestión
estratégica en
todas las áreas del
PEI.
1.1.3 Reto:
Contar con el
presupuesto
necesario para la
consolidación de la
gestión estratégica.
1.2.1 Objetivos:
Cualificar la
gestión de la
sostenibilidad y
sustentabilidad
institucional
implementando el
desarrollo del
colegio a través
de la Planeación
estratégica a
corto, mediano y
largo plazo en la
cual se incluya las
áreas de
dirección,
académica, de
bienestar y
finanzas.
1.2.2 Metas:
Avanzar en la
gestión del PEI
con base en el
1.3.1 Ciclo de
mejoramiento.
Existen planes de
mejora a partir de
la evaluación de
indicadores.
1.3.2 Personas.
Desempeño en la
gestión estratégica
del cargo.
1.3.3 Recursos y
tecnología. Se
cuenta con el
software, el
hadware requerido
para la gestión
estratégica.
1.3.4
Documentos y
protocolos.
Existen
procedimientos
documentados de
la gestión
1.4.1
Responsables.
Equipo de dirección,
consejo académico
y administrativo y
financiero.
plan de desarrollo
estratégico para el
segundo semestre
del 2013
1.2.3 Estrategias:
Capacitación y
socialización para
la gestión
estratégica del
PEI.
1.2.4 Proyectos:
Proyecto 1.
Convocatoria,
selección y
vínculo de
agentes
cualificados para
la gestión
estratégica.
Proyecto 2.
Estructuración del
plan de
capacitación en
gestión
estratégica de los
objetivos
institucionales.
Proyecto 3.
Asignación y
gestión de
presupuesto para
el desarrollo
estratégica.
prospectivo del
PEI.
2. Línea
estratégica:
El PEI institucional
requiere ser
fortalecido,
modificado y
actualizado de
acuerdo con el
desarrollo de
capacidades y
competencias lecto-
escritoras,
conversacionales e
interpretativas en
idioma inglés. Tanto
docentes como
estudiantes deben
ser idóneos en la
gestión del
bilingüismo
institucional.
2.1 Retos y
desafíos:
Enriquecer la oferta
de formación
humana integral de
la institución
expandiendo en
todas las áreas y
procesos de
formación el
aprendizaje y
dominio del idioma
inglés como
segunda lengua.
Certificar los
docentes según las
normas legales
vigentes y contar
con el centro de
formación en
segunda lengua y
multiculturalidad.
2.2 Programas:
De fortalecimiento
de capacidades y
competencias en
idioma inglés.
2.3 Indicadores
de logros-
estándares-
SGC.
Existe y se aplica
el protocolo de
selección
docente,
certificado para la
enseñanza del
idioma inglés.
Alianza
estratégica
vigente y
pertinente al PEI
institucional en
idioma inglés.
Plan de
formación
docente en
competencias
bilingües.
Plan inversión en
sostenibilidad y
sustentabilidad
del departamento
de idiomas.
2.4 Política
Es política
institucional
actualizar las
exigencias de la
formación integral
en todo momento y
contexto histórico y
cultural, caso
concreto del
bilingüismo
demandado por la
globalización, el
desarrollo científico
y las expectativas
de formación
profesional
avanzada de las
egresadas de la
institución.
Acciones 2.1.1 Reto: 2.2.1 Objetivos: 2.3.1 Ciclo de 2.4.1
estratégicas: 1-
Diagnosticar el nivel
de competencia
lingüística en idioma
inglés para
estudiantes y
docenes de la
institución. 2-
Establecer vínculos
estratégicos con
institutos
especializados en la
enseñanza del idioma
inglés. 3- Integrar y
correlacionar de
manera gradual y
progresiva las
capacidades y las
competencias
exigidas en el
dominio del idioma
inglés en todas las
áreas y asignaturas
del currículo. 4-
Consolidar el equipo
de docentes expertos
en la enseñanza del
idioma inglés. 5-
Capacitar los
docentes para la
gestión de clases en
idioma extranjero. 6-
Consolidar el
departamento y
laboratorio de
Vincular personas
competentes y
certificadas en la
enseñanza del
idioma inglés.
2.1.2 Reto:
Estructurar el plan
de capacitación de
docentes en el
idioma inglés con
apoyo en el instituto
IDEI.
2.1.3 Reto:
Integrar y
correlacionar en
todas las áreas del
currículo
institucional las
capacidades y
competencias el en
idioma inglés.
2.1.4 Reto:
Consolidar el
departamento de
gestión del
aprendizaje en una
segunda lengua.
2.1.5. Reto:
garantizar los
recursos
tecnológicos,
físicos y financieros
Fortalecer,
modificar y
actualizar la oferta
curricular de
acuerdo con el
desarrollo de
capacidades y
competencias lecto-
escritoras,
conversacionales e
interpretativas en
idioma inglés. Tanto
docentes como
estudiantes deben
ser idóneos en la
gestión del
bilingüismo
institucional.
2.2.2 Metas:
Expandir en el
100% de los ciclos
asignaturas y
grupos la
enseñanza y el
aprendizaje del
idioma inglés en los
próximos 8 años
21.2.3 Estrategias:
Capacitación y
alianza estratégica
con instituciones
mejoramiento.
Existen planes de
mejora a partir de
la evaluación de
indicadores.
2.3.2 Personas.
Protocolo de
evaluación de
desempeño y
certificación de
idoneidad para la
enseñanza del
idioma inglés
2.3.3 Recursos y
tecnología. Se
cuenta con
presupuesto
suficiente y
ejecutado en el
sostenimiento y
desarrollo del
laboratorio de
idiomas.
2.3.4
Documentos y
protocolos.
Existe plan de
integración
gradual y
progresiva de
capacidades y
competencias en
el idioma inglés
Responsables.
Equipo de
dirección, consejo
académico y
administrativo y
financiero, equipo
de docentes
expertos en la
enseñanza del
idioma inglés.
idiomas de las
institución. 7-Asignar
los recursos
financieros
necesarios para el
desarrollo del
programa por etapas.
8-Detgerminar los
indicadores de
gestión de calidad de
esta línea
estratégica.
para el desarrollo
de programa en el
idioma inglés.
especializadas.
2.2.4 Proyectos:
Proyecto 4. Vínculo
de personal idóneo
y certificado en la
enseñanza del
idioma inglés.
Proyecto 5. Plan de
capacitación de
docentes en
capacidades y
competencias en
idioma inglés.
Proyecto 6.
Fortalecimiento del
currículo en
capacidades y
competencias en
idioma inglés.
Proyecto 7.
Consolidación y
certificación del
departamento de
idiomas de la
institución
Proyecto 8. Aportar
recursos para la
sostenibilidad y
sustentabilidad del
programa en
bilingüismo.
para todas las
áreas y ciclos
institucionales.
3. Línea
estratégic
a:
Incrementar,
consolidar y
cualificar el
componente
investigativo
del PEI, de
modo tal que
sea coherente
con el MEC, se
incluya en la
gestión de
capacidades y
competencias
de todo el
currículo, se
convierta en
criterio de
evaluación de
procesos y de
logros, se
asuma como
metodología
pedagógica de
enseñanza y de
la gestión del
conocimiento.
3.1 Retos y
desafíos
Adoptar la
investigación como
inductor educativo
orientado a la
cualificación del
aprendizaje y al
uso ético de la
información, tanto
en la práctica
docente como en
la malla curricular
de capacidades y
en el grupo de
semillero de
estudiantes.
Consolidar la línea
de investigación y
los proyectos
relacionados con la
práctica docente y
los énfasis
institucionales.
3.2 Programas
Programa de investigación
para la cualificación de la
práctica docente, el
aprendizaje significativo y la
consolidación de semilleros.
3.3 Indicadores
de logros-
estándares-
SGC.
Documento
sobre estado
actual de la
investigación en
la formación
integral y en la
docencia.
Documento
sobre
integración y
correlación de
procesos y
capacidades
investigativas en
todas las áreas
de aprendizaje.
Inscripción y
certificación Col-
Ciencias grupo
semillero de
investigación.
Centro de
costos destinado
a investigación.
Publicaciones
institucionales
3.4 Política
El indicador de
desarrollo de
calidad
fundamental en
educación es la
investigación, por
lo tanto, la
institución asume
como política
integrar los
procesos de
modificabilidad
estructural
cognitiva
haciendo énfasis
en lo relacionado
con el desarrollo
de competencias
investigativas, se
propone también
cualificar sus
docentes para el
desarrollo de
dicha gestión y,
aún más
fortalecer los
grupos de
semilleros, líneas
y proyectos
reconocibles por
sobre
investigación.
Col-Ciencias.
Acciones
estratégicas:
1- Diagnosticar
el estado de la
investigación en
tanto procesos
básicos del
MEC que la
faciliten. 2-
Integración y
correlación
curricular de
procesos
investigativos
para todas las
asignaturas del
colegio. 3-
Capacitación de
docentes para
la utilización de
la investigación
como mediación
pedagógica,
como
3.1.1 Reto: Hecho
el balance de las
competencias
docentes para la
investigación,
estructurar el
programa de
capacitación
docente en este
campo.
3.1.2 Reto:
Evaluados los
procesos MEC
relacionados con
investigación
ajustar las
capacidades y
competencias de
todas las áreas de
la malla curricular.
3.1.3 Reto:
Contar con
3.2.1 Objetivos:
Incrementar, consolidar y
cualificar el componente
investigativo del PEI, de
modo tal que sea coherente
con el MEC, se incluya en la
gestión de capacidades y
competencias de todo el
currículo, se convierta en
criterio de evaluación de
procesos y de logros, se
asuma como metodología
pedagógica de enseñanza y
de la gestión del
conocimiento.
3.2.2 Metas: Capacitar el
100% de los docentes de la
institución para la gestión
pedagógica basada en
investigación durante el
segundo semestre del 2013.
Integrar y correlacionar los
procesos MEC investigativos
3.3.1 Ciclo
PHVA aplicado
a investigación.
3.3.2 Personas.
Protocolo de
evaluación de
desempeño
docente en
investigación:
pedagógica,
formativa y
estricta.
3.3.3 Recursos
y tecnología.
Convocatoria
docentes
capacitados
para
investigación.
Inversión en
laboratorio de
ciencias
básicas. Partida
3.4.1
Responsables.
Equipo de
dirección,
consejo
académico y
administrativo y
financiero,
asesores
expertos en
investigación
para la
educación.
desarrolladora
de capacidades
y competencias
y en
investigación
estricta. 4-
Apropiación del
bilingüismo para
el acceso a
información y
referenciación
de artículos. 5-
Constitución del
grupo de
semillero de
investigación
certificado por
Col-Ciencias. 6-
Identificación y
oficialización de
las líneas y
proyectos de
investigación
institucional. 7-
Determinación
de estándares y
criterios de
calidad
semilleros de
estudiantes y
docentes
reconocido y
certificado por Col-
Ciencias.
3.1.4 Reto:
Integrar las
capacidades y
competencias en
Inglés al desarrollo
de capacidades y
competencias
investigativas en
acceso a
información.
3.1.5. Reto:
Destinar los
recursos
financieros,
económicos,
tecnológicos para
el desarrollo de
este proyecto.
3.1.6. Reto: Fijar
los indicadores y
estándares
correspondientes.
con el 100% de las áreas del
currículo a fin de hacer
consientes las capacidades
y competencias que se
gestionen, durante el
segundo semestre 2013 y
2014. Contar con grupo de
semillero de estudiantes
certificado para el 2015.
3.2.3 Estrategias:
Cualificación y consolidación
de la práctica docente
centrada en investigación
3.2.4 Proyectos:
Proyecto 9. Programa de
capacitación docente en
investigación.
Proyecto 10. Integración y
correlación MEC, currículo,
competencias investigativas,
idioma inglés.
Proyecto 11. Semillero de
investigación certificado Col-
Ciencias.
Proyecto 12. Sostenibilidad
financiera proyecto de
investigación
Proyecto 13. Gestión de
calidad del proyecto
presupuestal
orientada a la
financiación del
semillero.
3.3.4
Documentos y
protocolos.
Formatos de
gestión de la
investigación
aprobados
debidamente.
Actas Consejo
Académico.
4. Línea
estratégica:
Inclusión e
incremento de la
participación de
egresadas, padres
de familia y sector
empresarial en los
procesos de
cualificación de la
oferta educativa
institucional
4.1 Retos y
desafíos:
Consolidar la
participación en
las instancias de
gestión
comunitaria y
bienestar,
fortalecer la
asociación de
padres de familia
y estructurar la
asociación de
egresadas.
4.2 Programas:
De consolidación de
la gestión
participativa de los
actores de la
comunidad
educativa.
4.3 Indicadores de
logros-estándares-
SGC.
Documentos sobre
re-actualización de
manual de funciones
correspondiente a
gestión comunitaria.
Documento sobre
plan de gestión
asoflia.
Documento sobre
estructuración
asoegresadas.
Documento sobre
inversión financiera
en gestión
comunitaria.
4.4 Política
Por la misma
naturaleza del
carisma rosarista la
institución favorece
la participación de
todos los
estamentos que
conforman la
comunidad
educativa, mantiene
los vínculos
tradicionales con
todas sus
egresadas y sus
familias, promueve
el liderazgo
solidario,
participativo y
democrático y
afianza sus valores
evangélicos a
través de sus
egresadas.
Acciones
estratégicas: 1-
Diagnosticar los
procesos, canales
y dinamismos de
participación de
los actores
comunitarios del
PEI. 2- Estructurar
e implementar el
4.1.1 Reto:
Identificar los
ruidos, barreras y
expectativas de
mejoramiento de
la participación de
todos los actores
y estructurar el
plan de
cualificación del
4.2.1 Objetivos:
Inclusión e
incremento de la
participación de
egresadas, padres
de familia y sector
empresarial en los
procesos de
cualificación de la
oferta educativa
4.3.1 Ciclo de
mejoramiento.
Existen planes de
mejora a partir de la
evaluación de
indicadores de
desarrollo
comunitario.
4.3.2 Personas.
4.4.1
Responsables.
Equipo de dirección,
áreas de bienestar y
gestión comunitaria,
administrativo y
financiero.
plan de mejora en
la participación de
la gestión
educativa PEI. 3-
Adoptar los
mecanismos
necesarios para
fortalecer asoflia y
estructurar
asoegredas.4-
Asignar recursos
para la gestión de
las instancias
participativas. 5-
Acordar criterios y
estándares de
calidad del
ambiente
comunitario.
ambiente
institucional,
integrando las
funciones de
todas las
instancias
responsables de
la cualificación de
la participación
organizativa
institucional.
4.1.2 Reto:
Consolidar los
canales de
participación de
los padres de
familia
4.1.3 Reto:
Estructurar la
asociación de
egresadas del
colegios
2.1.4 Reto:
Asignar partida
presupuestal.
2.1.5. Reto:
Determinar
criterios y
estándares SGS
institucional
4.2.2 Metas:
Actualizar los
documentos de
constitución, gestión
y participación
asofamilia para el
segundo semestre
de 2013 y
estructurar el plan
de gestión
correspondiente. Así
mismo, en lo
atinente a
egresadas.
4.1.2.3 Estrategias:
De consolidación de
la gestión
participativa de los
actores de la
comunidad
educativa.
4.2.4 Proyectos:
Proyecto 14.
Optimizar la gestión
de todos los
estamentos
responsables de la
gestión comunitaria
y participativa
institucional, en
Protocolos de
aprobación, gestión
y desarrollo de
instancias
participativas.
4.3.3 Recursos y
tecnología.
Asignación
presupuestas y
tecnológica para la
gestión comunitaria.
4.3.4 Documentos
y protocolos. Actas,
certificaciones y
aprobaciones
correspondientes a
los documentos
anteriore.
especial de padres
de familia y
egresadas.
Proyecto 15.
Estructurar el plan
de gestión asoflia.
Proyecto 16.
Estructurar
asoegresadas.
2. Línea
estratégic
a:
El avance de la
información y la
comunicación en la
sociedad del
conocimiento,
globalizado y
multicultural,
transforma el papel
tradicional de las
bibliotecas
convirtiéndolas en
centros gestores de
la información para
la educación, el
desarrollo cultural y
la multiculturalidad
en vínculo con
5.1 Retos y
desafíos:
Hacer del
proceso formativo
un camino
integral de
identificación
socio-cultural y
aprovechamiento
de la información
para el uso
democrático del
conocimiento y la
integración
multicultural.
5.2 Programas:
De estructuración del centro
de gestión de la información
educativa, la cultura, el
folclor y el conocimiento
curricular.
5.3
Indicadores de
logros-
estándares-
SGC.
Existe y se
aplica el
protocolo de
selección de
expertos
gestores de
información
cultura
educativa.
Documento
sobre
estructuración y
funcionamiento
del centro de
cultura.
5.4 Política
Es política del
colegio
favorecer el uso
en tiempo real
de la
información
más avanzada
que contribuya
a la
construcción
del
conocimiento, a
la búsqueda de
la verdad, a la
consolidación
de
comunidades
de aprendizaje,
a la valoración
de la identidad
todos los gestores y
áreas del PEI.
Documentos de
convenios y
alianzas
estratégicas.
Documentos de
estándares de
calidad.
socio-cultural y
folclórica y a
todo a lo que
contribuya a la
integración
multicultural de
los grupos
humanos.
Acciones
estratégicas: 1-
Diagnosticar los
procesos y
funciones que
actualmente
cumple la biblioteca
como centro de
mediación de la
formación integral.
2-Estructurar el
nuevo centro de
gestión de la
información y la
comunicación para
la formación
integral y el
conocimiento según
referentes exitosos
externos. 3-
Vincular el equipo
experto necesario
para la gestión del
centro de
información y
cultura de la
institución. 4-
5.1.1 Reto:
Vincular personal
experto en la
estructuración y
gestión del centro
de información y
cultura educativa.
5.1.2 Reto:
Diseñar el plan
de
funcionamiento,
reglamentación y
desarrollo
estratégico del
centro de cultura.
5.1.3 Reto:
Establecer los
convenios
necesarios con
las redes
nacionales e
internacionales
de gestión de la
cultura educativa.
5.1.4 Reto:
Capacitar los
actores
2.2.1 Objetivos:
Avanzar en el uso ético de la
información y la
comunicación en la sociedad
del conocimiento,
globalizado y multicultural,
transforma el papel
tradicional de las bibliotecas
convirtiéndolas en centros
gestores de la información
para la educación, el
desarrollo cultural y la
multiculturalidad en vínculo
con todos los gestores y
áreas del PEI.
5.2.2 Metas: Disponer para
noviembre del 2014 del
centro de gestión de la
información y la cultura
institucional, con equipo
experto, y plan de
capacitación de actores
institucionales.
5.2.3 Estrategias:
Capacitación y celebración
de alianzas estratégicas con
programas exitosos.
5.3.1 Ciclo de
mejoramiento.
Existen planes
de mejora a
partir de la
evaluación de
indicadores.
5.3.2
Personas.
Protocolo de
evaluación del
personal
experto del
centro
5.3.3 Recursos
y tecnología.
Se cuenta con
presupuesto
suficiente y
ejecutado en el
sostenimiento y
desarrollo del
centro.
5.3.4
Documentos y
protocolos.
Actas,
5.4.1
Responsables
Equipo de
dirección,
consejo
académico y
administrativo y
financiero,
equipo de
expertos en
gestión de la
cultura y la
información
educativa.
Capacitar todos los
actores de la
comunidad
educativa en Tic,
redes y vigilancia
tecnológica para la
ciencia y la cultura.
5-Vincular el centro
de gestión cultural
con el proyecto de
bilingüismo,
investigación y tic.
6-Asignar
presupuesto. 7-
Determinar los
indicadores de
gestión de calidad
de esta línea
estratégica
comunitarios para
el uso óptimo del
centro de cultura,
a
aprovechamiento
de tic y uso del
inglés.
5.1.5. Reto:
Sostenibilidad y
sustentabilidad
económica y
financiera
5.1.6. Reto:
Determinar
criterios y
estándares de
calidad del
centro.
5.2.4 Proyectos:
Proyecto 17. Convocatoria,
selección y vínculo de
personal experto en gestión
de la información y la cultura
educativa.
Proyecto 18. Estructuración
del centro, diseño del
manual de funciones,
reglamento y plan
estratégico.
Proyecto 19.
Establecimiento de alianzas
estratégicas con centros de
gestión educativa exitosos.
Proyecto 20. Programa de
capacitación de actores
institucionales.
certificados,
convenios y
plan de
desarrollo
estratégico del
centro de
gestión de
cultura.
Licencias de
software.
2. Línea
estratégica:
Reposicionamiento,
consolidación y
publicidad de la
imagen y la oferta
educativa
institucional
6.1 Retos y
desafíos:
Frente a la
múltiple
competencia de
instituciones
análogas se
requiere contar
con estrategias
agresivas de
6.2 Programas:
De
reposicionamiento y
consolidación de los
servicios y la
imagen educativa
institucional.
6.3 Indicadores
de logros-
estándares-SGC.
Documento sobre
departamento de
mercadeo y
posicionamiento
institucional.
Documentos sobre
6.4 Política
Es política
institucional
consolidar los
servicios que se
ofrecen a la
sociedad dentro
de parámetros
humanísticos,
éticos, cristianos,
posicionamiento y
oferta de los
servicios
educativos.
énfasis y
modalidades.
Documento de
alianza
estratégica,
mercadeo col-
rosario florida.
Documento de
criterios y
estándares de
calidad mercadeo.
Obtención de la
proyección en
demanda.
rosaristas y
científicos a fin de
que dicha oferta
corresponda a las
expectativas y
valores de la
sociedad actual y
a las exigencias
del desarrollo
futuro sostenible y
sustentable.
Acciones
estratégicas: 1-
Diagnosticar y
conocer programas
exitosos de publicitad
y posicionamiento de
la oferta educativa en
otras instituciones
rosaristas. 2-Vincular
personal experto en
diseño y
posicionamiento de
imagen o establecer
alianzas estratégicas
en tal sentido. 3-
Estructurar el
departamento de
mercadeo,
publicidad, desarrollo
6.1.1 Reto:
Vincular expertos
en mercadeo,
publicidad y oferta
de servicios
educativos en
alianza con col-
rosario
Floridablanca.
6.1.2 Reto:
Estructurar el plan
estratégico de
oferta de servicios.
6.1.3 Reto:
Definir
modalidades y
énfasis
institucionales
6.2.1 Objetivos:
Reposicionar y
consolidar la imagen
y la oferta educativa
institucional
rosarista, según
énfasis y
modalidades que
respondan a las
expectativas de
padres de familia.
6.2.2 Metas: Contar
con oficina y plan de
mercadeo de
servicios educativos
para octubre 2013.
Incrementar la
6.3.1 Ciclo de
mejoramiento.
Existen planes de
mejora de la oferta
de servicios y de
la demanda de
cupos.
6.3.2 Personas.
Protocolo de
evaluación del
departamento de
mercadeo y de
gestión de la
alianza
estratégica.
6.3.3 Recursos y
tecnología. Se
cuenta con
6.4.1
Responsables.
Equipo de
dirección, consejo
académico y
administrativo y
financiero, equipo
de mercadeo.
y oferta de servicios
educativos
institucionales. 4-
Asignar presupuesto
de funcionamiento. 5-
Determinar criterios y
estándares de
calidad.
para fortalecer la
oferta de servicios.
6.1.4 Reto:
Asignar
presupuesto y
garantizar
desarrollo
tecnológico,
aprovechar tic
para mercadeo
6.1.5. Reto:
Determinar
criterios y
estándares.
demanda en 100
estudiantes nuevas.
61.2.3 Estrategias:
De
reposicionamiento y
consolidación de los
servicios y la
imagen educativa
institucional.
6.2.4 Proyectos:
Proyecto 23.
Énfasis y
modalidades
institucionales.
Proyecto 24.
Vínculo de personal
idóneo en
mercadeo,
publicidad y oferta
de servicios
educativos.
Proyecto
25.Estructuración de
la oficina de
mercadeo y
publicad
institucional alianza
col-florida.
presupuesto
suficiente y
ejecutado en el
sostenimiento y
desarrollo del
departamento.
6.3.4
Documentos y
protocolos. Existe
manual de
funciones,
reglamento y
proyección
estratégica de
mercadeo.
Fuente: Desarrollo de la Autora.
6.9. Conclusiones
El interés de toda empresa es buscar la sostenibilidad y permanencia en el
mercado. La calidad del servicio que se ofrece debe estar direccionado a
satisfacer la necesidad del cliente; para lograr este punto de equilibrio se hace
necesario una serie de cambios, en infraestructura, pedagogía, talento humano,
logística.
La inclusión de herramientas didácticas que favorezcan el aprendizaje y la
formación de seres humanos para la vida y la competencia laboral en el mercado,
no solo nacional sino internacional.
CAPITULO VII. EL PROCESO ESTRATÉGICO
7.1. La matriz FODA
Es una de las más interesantes debido a las cualidades intuitivas que exige a los
analistas y es posiblemente la más importante y conocida. A partir de esta matriz
se han elaborado estrategias para el cuadrante fortalezas y oportunidades (FO),
debilidades y oportunidades (DO), fortalezas y amenazas, (FA) y debilidades y
amenazas (D´Alessio, 2008).
En la Tabla 4, se puede apreciar la matriz FODA del sector educación bachiller
privada en Bucaramanga, en la cual se han desarrollado las siguientes
estrategias:
Estrategias FO-Explotar. El uso de las fortalezas internas para obtener ventajas
de las oportunidades del mercado genera las siguientes estrategias:
1. Penetración en el mercado con incremento de infraestructura descentralizada,
de acuerdo a las necesidades del ámbito geográfico a atender.
2. Desarrollo de programas académicos adecuados a las necesidades de los
segmentos a atender.
3. Integración horizontal bajo la modalidad de alianza estratégica entre el sector
público y las escuelas privadas.
4. Integración horizontal bajo la modalidad de alianza estratégica con las
Universidades para formar un frente común buscando incrementar la apropiación
de competencias profesionales.
Estrategias DO-Buscar. El mejoramiento de las debilidades para obtener
ventajas de las oportunidades del ambiente genera las siguientes estrategias:
1. Integración vertical hacia atrás bajo la modalidad de alianza estratégica con
consultores externos para el desarrollo de un plan estratégico para cada una de
las sedes del colegio.
2. Aventura conjunta entre diversos actores relacionados al sector para la
descentralización de infraestructura en los tres conos de Bucaramanga.
3. Diversificación concéntrica bajo la modalidad de alianza estratégica con
universidades y centros de investigación nacional e internacional para fomentar la
investigación.
Estrategias FA-Confrontar. El uso de las fortalezas internas para reducir el
impacto de las amenazas externas genera las siguientes estrategias:
1. Desarrollo currículos aterrizados a la realidad de la región.
2. Adquisición de establecimientos existentes con zonificación apta para la
expansión de establecimientos del sector educación bachiller con el objetivo de
incrementar la penetración en el mercado.
3. Integración vertical e integración horizontal bajo la modalidad de alianza
estratégica entre los actores del sector para lograr el fortalecimiento y
cumplimiento del marco regulatorio.
Estrategias DA-Evitar. La aplicación de acciones que reducen las debilidades
internas mediante la prevención de amenazas producen las siguientes estrategias:
1. Integración horizontal bajo la modalidad de alianzas estratégicas entre colegios
para que como gremio puedan negociar y fortalecer su posición frente a las
demandas de la región.
2. Penetración en el mercado con incremento de infraestructura descentralizada
en los tres municipios aledaños a Bucaramanga, de acuerdo a las necesidades del
ámbito geográfico a atender.
Tabla 11. Matriz DOFA
D O F A
Planeación a
largo plazo.
Disminución
de
estudiantes.
Mercadeo
institucional,
no es
suficiente.
Mayor
reconocimient
o social.
Participación
de ex
alumnas.
Mantenimient
o de edificio.
Situación
económica de
las familias.
o Los retos de
la
competencia.
o Las nuevas
tecnologías.
o Capacitacion
es.
o Formación en
valores,
educación
personalizad
a.
o Las
innovaciones
pedagógicas
(Modificabilid
ad
Estructural
Cognitiva.
o La
investigación.
o Bilingüismos(
segunda
lengua)
Talento
humano.
Educación
personalizad
a.
Uso de TCS,
en el
aprendizaje.
Acompañami
ento
Profesional,
personal,
comunitario.
Valores
humano-
cristianos.
Las
Instalaciones
( campestre)
Personal
cualificado
Educación
adecuada e
innovadora.
Compete
ncia.
La
situación
económic
a
Leyes
guberna
mentales.
Poco
comprom
iso de las
familias.
Personal
no apto
para la
misión.
Las
exigencia
s
Internaci
onales
Compete
ncias
Laborale
o Marketing
o Estudio de
Mercadeo
Institucional.
o Exigencias
del Mercado
Internacional
Bilingüismo
Desarrollo de
habilidades y
destrezas
(arte,
deporte…
s.
Fuente: desarrollo de la Autora.
La matriz FODA permitió formular 12 estrategias únicas, las cuales serán
validadas (retenidas) o descartadas luego del filtro de las siguientes matrices.
7.2. Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
La matriz PEYEA, graficada en la Figura xx, muestra la postura estratégica óptima
del plantel. En ella se analizaron los factores estratégicos externos relativos a la
industria y entorno, y los factores estratégicos internos relacionados con la
dimensión financiera y competitiva del sector.
Por último, la ventaja competitiva del sector es alta, sustentada en la calidad del
servicio, el conocimiento tecnológico y utilización de la capacidad de los
competidores en un mercado que se encuentra en la etapa temprana de su ciclo
de vida.
Tabla Nº 12. Factores estratégicos externos
Fuente: Desarrollo de la Autora
Tabla Nº 13. Factores estratégicos internos
Fuente: Desarrollo de la autora.
A partir de este análisis, se obtiene que la posición estratégica del sector debe ser
agresiva para explotar su posición favorable. Las estrategias externas alternativas
recomendadas son las siguientes: (a) Penetración en el mercado, (b) desarrollo de
mercados, (c) desarrollo de productos, (d) diversificación concéntrica, y (e)
integración horizontal. Ver figura 14.
Figura Nº 14. Cuadrante de la posición estratégica
Fuente: Desarrollo de la Autora
Las estrategias específicas propuestas son:
Penetración en el mercado, incrementando la infraestructura de servicios de
forma descentralizada en los tres conos de Bucaramanga (i.e., Norte, Sur, y
Este) y adquiriendo los terrenos aptos para la expansión de
establecimientos de educación.
Desarrollo de planes de aulas adecuados a las necesidades de los
segmentos que se atienden.
Diversificación concéntrica mediante el desarrollo de servicios
complementarios en educación.
7.3. Matriz de la Gran Estrategia (GE)
La matriz de la gran estrategia que se observa en la Figura 14, es una herramienta
complementaria que permite analizar la situación del sector en términos de su
crecimiento rápido o lento y la posición competitiva fuerte o débil. Debido a que es
una matriz subjetiva, el criterio del cuadrante en el que se ubica el sector, así
como las estrategias a aplicar, están a disposición del investigador (D´Alessio,
2008). Las estrategias que aplican a esta matriz son las siguientes:
1. Penetración en el mercado, incrementando la infraestructura de cobertura
de educación de forma descentralizada en los cuatro conos de
Bucaramanga (i.e., Norte, Sur, Oeste y Este) y adquiriendo los terrenos
aptos para la expansión de establecimientos de Educación.
2. Desarrollo de planes de educación adecuados a las necesidades de los
segmentos que se atienden.
7.3.1. PLAN DE ACCION
7.3.1.1. DIRECTRICES ORGANIZACIONALES
ESTRUCTURAR una propuesta educativa altamente competitiva, que
responda a las necesidades del mundo globalizado.
Robustecer el bilingüismo
Innovación en el buen uso de las Tic en el aula como medio de aprendizaje
y formación para la vida laboral de las estudiantes.
Entregar a la sociedad mundial, mujeres altamente competitivas, justas y
humanas.
Continuar formando conciencia y espíritu investigador en las estudiantes
Formar mujeres comprometidas con el cambio, con capacidad para
promover y vivenciar los valores del evangelio en la realidad que le
corresponda vivir.
Ser una Institución sostenible, confiable y comprometida con la persona
humana como tal.
7.3.1.2. VISIÓN
El Colegio Nuestra Señora del Rosario, Bucaramanga al año 2020, espera
posicionarse como una alternativa pedagógica de alta calidad, basada en la
modificabilidad estructural cognitiva en todas las etapas y ciclos de la educación
formal.
Implementa la planeación y el desarrollo estratégico prospectivo como dinámica
de mejoramiento permanente de la oferta educativa institucional según los criterios
de idoneidad y probidad del servicio.
7.3.1.3. DIRECTRICES DEL SISTEMA DE GESTIÓN
Conocimiento de los movimientos de la competencia
Cantidad de Colegios femeninos( que ofrecen, hacer comparaciones)
Diseñar estrategias de marketing y mercadeo institucional
Reglas y políticas (una regla es vertical, inflexible, la política no, es como nivel
estratégico, es más amplia y la regla es puntual.
Manual de cargos
Filosofía Institucional( Identidad)
Disciplina.
Puntualidad
Ética profesional
Profesional calificado
Autoformación permanente
Bilingüismo
Actualizaciones en tics
7.3.1.4. Política del sistema de Gestión.
Posicionar el Colegio como una oferta educativa atractiva no solo a la
sociedad Bumanguesa, sino de las ciudades del sector Santandereano,
nacional e internacional.
Garantizar la sostenibilidad de la Institución
Mejorar continuamente en la prestación del servicio y atención al cliente.
Programar formación al personal de la Institución.
Incursionar en los avances en TIC. Las cuales favorezcan el aprendizaje a
todo nivel.
Ser una institución en bilingüismo
7.4. Matriz de Decisión
La matriz de decisión conglomera las matrices previamente desarrolladas y
permite apreciar las repeticiones de cada estrategia. Las estrategias más
repetidas serán usadas en la matriz cuantitativa de planeamiento estratégico
(D´Alessio, 2008). Ver ejemplo.
7.5. Estrategias Retenidas y de Contingencia
Las estrategias finalmente retenidas luego del proceso de filtrado por las diversas
matrices guardan relación y se consideran necesarias para poder alcanzar los
objetivos a largo plazo generados en el Capítulo VI. Asimismo, algunas de las
estrategias que no fueron retenidas en algunas de las matrices de filtro son
consideradas estrategias de contingencia y podrán ser utilizadas de ser necesario.
7.6. Matriz de Estrategias vs. Objetivos a Largo Plazo
Los objetivos a largo plazo deben ser comparados con el conjunto de estrategias
retenidas a efectos de verificar el emparejamiento y asegurar que contribuyan al
logro de los objetivos a largo plazo planteados (D´Alessio, 2008).
7.7. Conclusiones
Este capítulo recoge el análisis externo e interno. Sobre estos, en una matriz
FODA, se formulan estrategias que surgen de la combinación de explotar
oportunidades con las fortalezas del sector, buscar oportunidades que permitan
mejorar debilidades internas, confrontar amenazas con fortalezas intrínsecas, y
finalmente, evitar amenazas que reduzcan debilidades de este. Las estrategias
formuladas en la matriz FODA pasan luego por el filtro de las matrices PEYEA,
BCG, IE, GE, MCPE, y por último, por la verificación de consistencia con los
objetivos a largo plazo.
Finalmente, las estrategias retenidas fueron: (a) Penetración en el mercado con
incremento de infraestructura descentralizada en los tres conos de Bucaramanga
de acuerdo a las necesidades del ámbito geográfico a atender, (b) integración
horizontal bajo la modalidad de alianza estratégica público-privada, y (c) desarrollo
de currículos que puedan desarrollar investigación formativa.
CAPITULO VIII. IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA
En los capítulos anteriores se identificaron las variables relevantes para la
formulación de un planeamiento estratégico que permita alcanzar con éxito la
visión y los objetivos a largo plazo planteados para el Plantel Col Rosario en la
Ciudad de Bucaramanga.
En esta segunda etapa del proceso estratégico, se ejecutarán las estrategias
planteadas y elegidas para el plantel, se diseñarán los objetivos a corto plazo, así
mismo, se detallará la relación con el medioambiente, los recursos humanos, y la
gestión del cambio; para concluir con algunas recomendaciones de modificación o
mejores prácticas. Estas recomendaciones no aseguran una correcta
implementación, por lo que es necesario un liderazgo comprometido, que
conduzca al éxito de esta parte del planeamiento estratégico. Para esto se plantea
el siguiente plan de acción. RESIGNIFICACIÓN DEL PEI.doc
8.1. Objetivos a Corto Plazo
OBJETIVO ESTRATÉGICO 1: Cualificar la gestión de la sostenibilidad y
sustentabilidad institucional implementando el desarrollo del colegio a través de la
Planeación estratégica a corto, mediano y largo plazo en la cual se incluya las
áreas de dirección, académica, de bienestar y finanzas.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 2: Fortalecer, modificar y actualizar la oferta
curricular de acuerdo con el desarrollo de capacidades y competencias lecto-
escritoras, conversacionales e interpretativas en idioma inglés. Tanto docentes
como estudiantes deben ser idóneos en la gestión del bilingüismo institucional
OBJETIVO ESTRATÉGICO 3: Inclusión e incremento de la participación de
egresadas, padres de familia y sector empresarial en los procesos de cualificación
de la oferta educativa institucional.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 4: Avanzar en el uso ético de la información y la
comunicación en la sociedad del conocimiento, globalizado y multicultural,
transforma el papel tradicional de las bibliotecas convirtiéndolas en centros
gestores de la información para la educación, el desarrollo cultural y la
multiculturalidad en vínculo con todos los gestores y áreas del PEI.
8.2. Políticas de cada Estrategia
1. Es política institucional prever, aprovisionar y proyectar el desarrollo del
colegio a largo plazo teniendo en cuenta las necesidades de desarrollo
humano, inversión científica, tecnológica, en planta física y en gestión
curricular que requiere la institución. Con el fin de evitar la gestión
cortoplacista e improvisada.
2. Es política institucional actualizar las exigencias de la formación integral en
todo momento y contexto histórico y cultural, caso concreto del bilingüismo
demandado por la globalización, el desarrollo científico y las expectativas
de formación profesional avanzada de las egresadas de la institución.
3. El indicador de desarrollo de calidad fundamental en educación es la
investigación, por lo tanto, la institución asume como política integrar los
procesos de modificabilidad estructural cognitiva haciendo énfasis en lo
relacionado con el desarrollo de competencias investigativas, se propone
también cualificar sus docentes para el desarrollo de dicha gestión y, aún
más fortalecer los grupos de semilleros, líneas y proyectos reconocibles por
Col-Ciencias.
4. Por la misma naturaleza del carisma rosarista la institución favorece la
participación de todos los estamentos que conforman la comunidad
educativa, mantiene los vínculos tradicionales con todas sus egresadas y
sus familias, promueve el liderazgo solidario, participativo y democrático y
afianza sus valores evangélicos a través de sus egresadas.
5. Es política del colegio favorecer el uso en tiempo real de la información más
avanzada que contribuya a la construcción del conocimiento, a la búsqueda
de la verdad, a la consolidación de comunidades de aprendizaje, a la
valoración de la identidad socio-cultural y folclórica y a todo a lo que
contribuya a la integración multicultural de los grupos humanos.
6. Es política institucional consolidar los servicios que se ofrecen a la sociedad
dentro de parámetros humanísticos, éticos, cristianos, rosaristas y
científicos a fin de que dicha oferta corresponda a las expectativas y valores
de la sociedad actual y a las exigencias del desarrollo futuro sostenible y
sustentable.
8.3. Estructura del Plantel Col Rosario en Bucaramanga
Según D’Alessio (2008), la estructura organizacional es la que facilitará la
movilización de la organización hacia la implementación de las estrategias
seleccionadas a través de las políticas elaboradas
8.4. Medioambiente y Ecología-Responsabilidad Social
Como se ha mencionado anteriormente, el sector dispone de una serie de normas
ambientales y de responsabilidad social que son respetadas por sus
integrantes…la Institución cuenta con una póliza de seguridad contra todo riesgo,
hasta para terceros. Todos los sistemas de seguridad disponibles para que el
servicio que se preste tenga todo bajo.
8.5. Recursos Humanos
El recurso humano es el factor más importante en el proceso de implementación
de un plan estratégico, puesto que será el encargado de la ejecución de las
estrategias, la toma de decisiones, la continuidad de las operaciones existentes, y
la gestión de los cambios propuestos. Por ello, es fundamental el liderazgo
comprometido de la alta dirección, con el fin de que conduzca al cambio y a la
implementación de estas estrategias y objetivos planteados.
8.6. Gestión del Cambio
La reducción al mínimo posible de la resistencia al cambio es el factor clave para
lograr que el proceso de implementación de un plan estratégico sea exitoso.
CAPITULO IX. EVALUACIÓN ESTRATÉGICA
El modelo de gerencia estratégica está compuesto de tres etapas: (a) la
formulación o planificación, (b) la implementación, y (c) la evaluación y control,
proceso que se manifiesta permanentemente; y debido a la intensidad y frecuencia
de los cambios en el entorno, la competencia, y la demanda, generan la necesidad
de un planeamiento estratégico dinámico (D´Alessio, 2008).
9.1. Perspectivas de Control
El tablero de control permite contar con una visión integral de la organización y
facilita la evaluación de la estrategia por medio de la medición, comparación, y
corrección de ser necesario, para una implementación exitosa de las estrategias
(D´Alessio, 2008).
Las perspectivas de control que se usarán para la evaluación estratégica del
plantel serán: el aprendizaje interno, la perspectiva interna o de procesos, la
perspectiva enfocada en el cliente, y la perspectiva financiera.
9.1.1. Aprendizaje interno
La perspectiva de aprendizaje interno se centra en la mejora y crecimiento de la
organización y su productividad. De acuerdo a Kaplan y Norton (2009), esta
perspectiva analiza el recurso humano, algunos de los principales indicadores son:
(a) la satisfacción de la fuerza laboral, (b) la retención de la fuerza laboral, (c)
productividad de la fuerza laboral, (d) capacidades de los sistemas de información,
y (e) capacidad de los sistemas facilitadores………..
9.1.2. Procesos
La perspectiva interna se orientará a analizar los procesos necesarios para
satisfacer a los clientes, centrándose en indicadores relacionados a: (a) régimen
de innovaciones; (b) servicio posventa; (c) eficiencia operacional; (d) medidas de
calidad, de producción, y mermas; y (e) tiempos de los ciclos (D´Alessio, 2008).
9.1.3. Clientes
La tercera perspectiva, del cliente, evaluará la (a) participación del mercado,
dentro y fuera del país, (b) retención de los clientes y consumidores, (c) captación
de nuevos clientes y consumidores, y (d) la rentabilidad por cliente y
consumidores.
Tal y como se observa en la Tabla xx, en la perspectiva del cliente para el sector
privada en Bucaramanga, se han considerado los objetivos a corto plazo
relacionados a la captación de nuevos clientes, al desarrollo de nuevos productos,
y servicios e incremento de infraestructura descentralizada.
9.1.4. Perspectiva financiera
De acuerdo a Kaplan y Norton (2009), la perspectiva financiera analiza el
rendimiento sobre inversiones y el valor añadido a la organización. En el caso del
sector educación privada en Bucaramanga, en la perspectiva de control financiera,
se define un indicador: el EVA Financiero, que evaluará en qué nivel se superan
los objetivos financieros esperados por los accionistas.
En la evaluación estratégica se deberá monitorear los resultados de las
estrategias implementadas, considerando el control de los objetivos a corto plazo,
que, al final, permitirán hacer una evaluación de los objetivos a largo plazo y,
entonces, de la visión formulada para el sector.
CAPITULO X. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
10.1. Plan Estratégico Integral
El Plan Estratégico Integral contribuye al control del proceso estratégico y a los
reajustes necesarios, si estos fueran requeridos (D’Alessio, 2008).
La visión genera los objetivos a largo plazo, los mismos que a su vez deben ser
soportados por las estrategias retenidas. Los valores y el código de ética son
insumos para la generación de las políticas, las cuales ayudan a formular las
estrategias y sirven como marco de acción.
Cada objetivo a largo plazo tiene un conjunto de objetivos a corto plazo que son
monitoreados a través de las cuatro perspectivas (i.e., aprendizaje interno,
procesos, clientes, y financiera) y se apoyan en la asignación de recursos y en la
estructura organizacional definida. Finalmente, el logro de los objetivos a largo
plazo permite alcanzar la visión del sector educación bachiller privada en
Bucaramanga.
10.2. Conclusiones
El sector puede llegar a crecer mayormente si demuestra que apropia los valores
agregados en la prestación del servicio de educación, por lo anterior es necesario
desarrollar sinergias con los actores del mercado en procura de maximizar las
potencialidades de cada uno de estos y ampliando la base de la prestación del os
servicios.
Por otra parte, las principales oportunidades para el sector posee se encuentran
en la alta demanda insatisfecha en la ciudad, el incremento de los ingresos de la
población, y la oportunidad de desarrollar asociaciones público-privadas para
atender a los jóvenes que no pueden ser atendidos por la estructura estatal.
Unos elementos encontrado que pueden generar antagonismo con el alcance de
los objetivos se encuentra las principales amenazas para el sector están
relacionadas con la integración vertical de universidades, reduciendo el poder de
negociación de los colegios privados. Otra amenaza importante es la escasez de
terrenos aptos para el sector, afectando los potenciales planes de expansión de
los colegios.
10.3. Recomendaciones
Como se ha observado en los capítulos anteriores, la demanda insatisfecha se
encuentra principalmente en el área metro de Bucaramanga, donde los ingresos
de la población se han incrementado en la última década, por lo que tienen
capacidad para atenderse en el sector privado.
Por otro lado, para incrementar la rentabilidad del sector se deben desarrollar
nuevos mercados como el virtual, nueva tendencia que se encuentra en auge en
países como, Argentina, Brasil, y Costa Rica, y que en Colombia está tomando
mayor importancia.
10.4. Futuro del Plantel
A 2021, el sector educación bachiller privada en Bucaramanga será uno de los
principales referentes en Latinoamérica. Estará adecuadamente articulado con el
sector público para lograr un sistema de educación fortalecido, integrado, y
eficiente que permita brindar dichos servicios de manera rentable, con calidad y
calidez, con personal altamente capacitado, motivado, y apoyado con tecnología
avanzada que asegure la seguridad y dignidad de los estudiantes.
BIBLIOGRAFÍA
ARANDA, A. (2000) Planificación Estratégica Educativa.
CHARLES HILL Y GARETH JONES. Administración Estratégica. Un enfoque
integrado. Mc Graw Hill. Bogotá.2000
DANSOCIAL. Plan de acción – Plataforma Estratégica. Dansocial. Bogotá.2000
D'Alessio, F. (2008). El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia. México D.F.,
México: Pearson Educación de México SA.
FRED R., DAVIS. La Gerencia Estratégica. Serie empresarial, séptima edición,
1997 México.
Foro Económico Mundial [FEM]. (2012). Reporte de competitividad global de
2012–2013. Recuperado de:
http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2012-13.pdf
FURRIOL, EULALIA. Charles Handy: Visión de la Nueva Economía. En Diario “La
Vanguardia” Barcelona, España. Mayo 3 de 1.999.
GOODSTEIN, Leonardo D; Planificación Estratégica Aplicada.1998
Grupo del Banco Mundial. (2011). Gasto militar (% del PIB). Recuperado de:
http://datos.bancomundial.org/indicador/MS.MIL.XPND.GD.ZS
Harrintong, J. (1993). Mejoramiento de los proceso de la empresa. Primera edición
Mc Graw Hill, Bogotá D.C.
LISTA DE ANEXOS.
Anexo N°1 Gestión de Dirección
ÁREA DE GESTIÓN: Directiva (1)
CARACTERÍSTICA A EVALUAR: Reconocimiento social (18)
PARTICIPACIÓN GRUPOS FOCALES:
-Para las monitoras de diez, nueve y seis el colegio ha venido desmejorando su imagen en la sociedad. Así mismo, para la
personera y las monitoras de siete y nueve este es un problema notorio. La pérdida de posicionamiento y reconocimiento
social. También para los docentes del área de las ciencias es preocupante la pérdida del reconocimiento de la oferta
institucional y, el poco interés en diseñar programas de captación de nuevas estudiantes.
DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN: Perdida notoria de estudiantes por un nivel académico medio y por falta de aceptación
de la diversidad cultural. El asunto de pérdida de reconocimiento se está convirtiendo en crónico, desde hace varios años se
vuelve repetitivo, hasta el momento nadie ha asumido la responsabilidad de la oferta.
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA: Se ha retardado demasiado la implementación de una estrategia provincial y
congregacional de transformación de la oferta y de aprovechamiento locativo. La situación se está reduciendo a un
círculo vicioso: no se transforma porque no hay renta, no hay renta porque no se transforma.
PROBLEMA (2): El colegio se está quedando sin estudiantes.
CAUSAS POSIBLES: A pesar de que la sociedad valora la educación que el colegio ofrece, sin embargo se está
quedando sin estudiantes porque no se ha transformado suficientemente para responder a las expectativas
actuales de padres de familia y de la sociedad.
EFECTOS PROBABLES: Cierre del colegio
CALIFICACIÓN DE IMPACTO:
FUERTE: (x x x )
Número:
MODERADO: ( )
Número:
POTENCIAL
Número:
NULO
Número:
ÁREA DE GESTIÓN: Dirección (2)
CARACTERÍSTICA A EVALUAR: Plan de desarrollo estratégico (3), aprovechamiento y mantenimiento (47) de la planta
física (15)
PARTICIPACIÓN GRUPOS FOCALES:
-Para la monitora del grado décimo, así como para la representante de estudiantes el colegio adolece de un plan de desarrollo
estratégico
DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN:
- La proyección del desarrollo del colegio debe obedecer a líneas estrategias a largo plazo para que haya transformación en la
calidad y se optimice el uso de los recursos; a mediano plazo se deben programar desarrollos e impactos y a corto plazo
operativizar las acciones. El colegio no cuenta con un Plan de Desarrollo estratégico a largo plazo centrado en escenarios
deseables y probables de oferta educativa de alta calidad.
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA: La carencia de un horizonte institucional de desarrollo implica demasiado gasto humano,
cultural, social y educativo sin que reporte transformación y ganancia para el colegio.
PROBLEMA ( ) El colegio crece hasta donde se proyecte el horizonte de crecimiento, como no se tiene claro un horizonte
institucional no se ve crecer ni transformar.
CAUSAS POSIBLES: La provincia no cuenta con un plan de cualificación estratégico de la oferta educativa de todos sus
colegios dentro de los cuales se incluya el desarrollo de este colegio. La inestabilidad de los equipos de dirección del colegio.
EFECTOS PROBABLES: Se termina el colegio, pierde competitividad
CALIFICACIÓN DE IMPACTO:
FUERTE: (XXXXX)
Número:
MODERADO:
Número:
POTENCIAL:
Número:
NULO
Número:
Anexo N°2: Gestión Académica
ÁREA DE GESTIÓN: Académica (1)
CARACTERÍSTICA A EVALUAR: Cualificación de la investigación (28)
PARTICIPACIÓN GRUPOS FOCALES:
-Para las monitoras de grados 11°, 9° y 6°. El colegio debe fomentar la investigación, tanto en docentes, como en estudiantes y
directivas pues de no hacerlo no se logrará la formación integral. También para los docentes del equipo de pastoral la investigación
requiere mayor atención e inclusión permanente en el currículo del colegio, de modo que se convierta en una cultura que identifique la
oferta educativa. Así mismo, los docentes de humanidades subrayan la necesidad de incrementar la investigación desde el inicio de la
formación del colegio. De igual manera para los docentes del área de matemáticas hace falta planeación y conformación y ejecución
de grupos de investigación. En el mismo sentido, los padres de familia insisten en la necesidad de incrementar la investigación. Otra
de las madres representantes de padres del grado dos, reitera la necesidad de fortalecer la investigación.
DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN: Durante muchos años en el colegio se ha tratado de incrementar la investigación como
una característica de la formación del colegio, en este sentido se han capacitado docentes en varias oportunidades, pero
aún no se logra hacer de la investigación un rasgo fundamental de la oferta del colegio; en el mejor de los casos la
investigación la han asumido algunas áreas, pero ahora se requiere desarrollar capacidades y competencias desde el inicio.
Es indispensable que se creen los grupos de investigación que motiven a los demás estudiantes a ingresar por este camino
de construcción del conocimiento.
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA: La ausencia de grupos de investigación no permite la proyección de los estudiantes y la
institución fuera del colegio; a pesar de que en el área metropolitana de Bucaramanga hay varios colegios reconocidos en Colciencias
con presupuestos de la nación de regalías.
Es indispensable que el colegio determine cuál es la línea de investigación coherente con los énfasis o modalidades del colegio y
asuma las estrategias de conformación de grupos de investigación. El colegio se empeña en dos cosas:
-Revista institucional indexada en Publindex
- El colegio se vincule con una universidad que tenga revista indexada en Publidex y que le permita publicar artículos del colegio.
EFECTOS PROBABLES: Si no se atiende al desafío de la investigación como eje de cualificación del colegio, el colegio pierde
credibilidad.
CALIFICACIÓN DE IMPACTO:
FUERTE:
(xxxxx)
Número:
MODERADO: (x )
Número:
POTENCIAL
Número:
NULO
Número:
ÁREA DE GESTIÓN: Académica (2)
CARACTERÍSTICA A EVALUAR: Bilingüismo y multiculturalidad.( 36)
PARTICIPACIÓN GRUPOS FOCALES:
-Para la representante e estudiantes y la monitora de décimo el colegio requiere migrar hacia la oferta bilingüe y multicultural,
pues es indispensable que la propuesta de formación asuma las exigencias de la sociedad actual globalizada. También para la
personera y las monitoras de siete y nueve este problema debe ser tenido en cuenta en la renovación de la oferta curricular del
colegio.
DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN: El colegio hace un esfuerzo por incorporar el bilingüismo pero se debe contar con un
plan gradual de integración y correlación de capacidades de competencias bilingüisticas desde el grado infantil,
preocupándose por la certificación de la competencia docencia para esta área. Se debe contar con laboratorio con
docentes de otras áreas expertos en inglés para orientar las mismas
-Para abrir posibilidades futuras de realización a todas las estudiantes dadas la exigencias de la sociedad actual y globalizada.
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA: de no adoptarse de manera gradual y transversal el inglés como segunda lengua el
colegio deja de ser una opción de formación
PROBLEMA (6): Se cierra el colegio
CAUSAS POSIBLES: Causa social, toma de conciencia de la necesidad, los docentes en su formación de licenciados no
se les ha hecho énfasis de prepararse para realizar su docencia en otra lengua.
EFECTOS PROBABLES: Cierre del colegio.
CALIFICACIÓN DE IMPACTO:
FUERTE: (XXX)
Número:
MODERADO: ()
Número:
POTENCIAL:
Número:
NULO
Número:
Anexo N°3: Gestión Humana
ÁREA DE GESTIÓN: Bienestar, comunidad y pastoral- Administración y finanzas
CARACTERÍSTICA A EVALUAR: Biblioteca, recursos informáticos y uso de tics para la enseñanza y el aprendizaje. (50)
Plan de inversiones en tecnologías y medios para el aprendizaje (55).
PARTICIPACIÓN GRUPOS FOCALES:
- Para las monitoras de once, diez, nueve y seis como para la representante de las estudiantes la biblioteca no es un espacio
adecuado para la investigación, pues esta desactualizada. La biblioteca no cuenta con los recursos indispensables para la
formación de las estudiantes. Así mismo, el equipo de pastoral manifiesta su preocupación por la desactualización e
incomodidad de la biblioteca. En igual sentido, los docentes del área de humanidades manifiestan su preocupación por no
contar con los espacios suficientemente dotados para motivar a la lectura y asegurar el desarrollo de capacidades y
competencias lectoras. También para los padres de familia afirman que el colegio debe preocuparse por la actualización del
centro de información y de la biblioteca que motive a las niñas a la investigación, migrar hacia bibliotecas virtuales o en
convenio con otras universidades.
DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN: Este problema tiene carácter crónico y lo peor es la impresión que causa en todos,
sin embargo hay muy buenas posibilidades de conectar con una biblioteca en red, haciendo convenios con otras
universidades, o con paquetes de software.
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA: Pierde credibilidad con relación a la publicidad del colegio, presenta incomodidad
en la estudiantes pues la biblioteca no está actualizada con los libros y medios de investigación.
PROBLEMA (): El acceso a la información es indicador fundamental de la calidad de la oferta educativa del colegio,
además del aprendizaje para el uso de dicha información en la construcción del conocimiento.
CAUSAS POSIBLES: Se adolece de una política de todos los colegios de la congregación que se empeñen en una
inversión común. Se requiere de gerencia de software, actualización de licencias y legalización de las mismas.
Entre otras razones, para el olvido de un asunto tan importante, puede estar el desconocimiento que sobre el uso de las tics
para el aprendizaje se tiene de parte de la mayoría de los docentes. Se han hecho esfuerzos evidentes para implementar las
aulas virtuales en la enseñanza, pero aún no se aclimata de manera extendida y con alto impacto. Se requiere de inversiones
significativas en medios y mediaciones de aprendizaje que faciliten el trabajo de los docentes
EFECTOS PROBABLES: Pérdida de la calidad en formación integral.
La desactualización y falta de equipos pone en desventaja a la institución con relación a la competitividad de otras
instituciones.
CALIFICACIÓN DE IMPACTO:
FUERTE: (xxx x)
Número:
MODERADO: ( x)
Número:
POTENCIAL: ( )
Número:
NULO
Número:
Anexo N°4: Administrativa y Financiera
ÁREA DE GESTIÓN: Administrativa y financiera.
CARACTERÍSTICA A EVALUAR: Plan de mercadeo, imagen y posicionamiento institucional (42). Celebración de
convenios interinstitucionales regionales y nac}}.
PARTICIPACIÓN GRUPOS FOCALES: Para los docentes de pastoral la falencia de un plan de mercadeo es notoria, así
como para los docentes del área de ciencias. Realización de plan de actividades fuerte y eficaz en mercadeo, en concepto de
los docentes del área de humanidades. También para los docentes del área de matemáticas es urgente poner atención al
mercadeo y la publicidad de la oferta educativa institucional. Para los padres de familia el colegio no cuenta con una
estrategia agresiva de mercadeo que le brinde más reconocimiento y posicionamiento social, en dicho asunto son reiterativos
los padres de familia.
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA: Pues se requieren de estrategias permanentes para dar a conocer la oferta
educativa de la institución, tanto como el establecimiento y celebración de convenios estratégicos de apoyo e
intercambio de servicios interinstitucionales.
PROBLEMA (): No se cuenta con un plan de medios bien estructurado y permanente de posicionamiento de la
institución.
Lo que se hace referencia es lo mercadeable del colegio: ¿llama la atención la oferta?
CAUSAS POSIBLES: La intermitencia de los planes que se han montado sobre la marcha no garantiza ni
posicionamiento ni imagen. Falta de personas específicas de tiempo completo.
EFECTOS PROBABLES: Decrece la población estudiantil y la demanda.