planeación estratégica integral desde la perspectiva de la
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planeación estratégica integral desde la
perspectiva de la gestion y supervisión
Gabriel Montalvo Egüez • 31 de mayo 2019
Ciudad de Panamá • Panamá
Seminario Internacional Mejores Prácticas para la
Administración Cooperativa
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la planificación a largo plazo, no es pensar en las decisiones
futuras, sino en el futuro de las decisiones actuales
peter drucker
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el modelo de gestión cooperativo
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RIESGOS ÓRGANOS DE
GOBIERNOTIC
TALENTO
HUMANO
CONTROL
INTERNO
MERCADEO
TESORERÍA
OPERACIONES
CONTRALORÍACONTABILIDAD
ADMINISTRACIÓN
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ciclo de planeación coorporativa
revisar lo hecho en el pasado, en cuanto a impacto, eficacia y eficiencia
01identificar la proyección de mercado actual y potencial
02evaluar recursos necesarios para cumplir la planificación…estimar costos
03Proyectar la visión estratégica y acciones que viabilicen esta
04
Definir un modelo de mitigación de riesgos
05
llevar un monitoreo, control y seguimiento permanente
06
fortalecimiento de capacidades y competencias
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en esencia:¿qué busca un proceso de planificación estratégica?
punto A
punto B
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¿sólo lo estratégico?
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análisis y planeación comercial
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elementos comerciales relevantes
afiliación captación colocación
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manejo estratégico de la información
obtener manipular explorar
modelarinterpretar
* eliminar incertidumbres
* tomar decisiones
* modificar procedimientos
* cambiar la realidad
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cómo se construye
– La información proveniente de los diferentes sistemas operativos y adicionales, originalmente plana, se conjunta en una TABLA DE HECHOS:
SUCURSALES
COLOCACIONES TIEMPO
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la tabla de hechos sirve para construir CUBOS que le dan volumen al conjunto de datos, generando diferentes DIMENSIONES:
AGENCIAS
PRODUCTOS
TIEMPO
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consultas
una vez estructurados los cubos de
información, se hacen las consultas, que son
PREGUNTAS a la información:
• ¿cuántos créditos coloca la sucursal “x” en un periodo de 6 meses?
• ¿cuántas mujeres recibieron créditos productivos en zonas rurales en el mes de mayo?
• ¿cuál es el promedio de ahorro comparado entre los diferentes productos de la sociedad?
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Sistema de Información Gerencial qubos®, Raiffeisen 2019
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herramientas de análisis comercial
matriz Ansoff matriz BCG
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PRODUCTOS
EXISTENTES NUEVOS
ME
RC
AD
OS
NU
EV
OS
EX
ISTE
NTE
S
ESTRATEGIA
DE
PENETRACIÓN
DESARROLLO
DESARROLLO
DE MERCADO
DIVERSIFICA-
CIÓN
IGOR ANSOFF, 1960
permite definir la dirección
estratégica de crecimiento de la
cooperativa, basado en los
productos y mercados actuales
MATRIZ
DE
ANSOFF
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MATRIZ BCG (1970)
• gran crecimiento / participación
• flujos estables de dinero
• requiere alta inversión para
mantener el liderazgo
• genera flujo cuando hay inversión
• requiere alta inversión para ser
estrella
• puede llegar a ser perro o estrella
• genera flujos estables de dinero
• requiere de poca inversión
• útil para generar liquidez para otros
negocios / productos
• genera baja utilidad o
pérdida
• requiere poca o nula
inversión
• generalmente en última
etapa de vida
• se debe decidir si se elimina
herramienta que permite realizar un análisis de la cartera de
negocios
PARTICIPACIÓN MERCADO
A L T A B A J AC
R
E
C
I
M
I
E
N
T
O
B
A
J
O
A
L
T
O
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planeación financiera
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en este punto, estaremos en capacidad de:
definir pronósticos y metas económicas/financieras
evaluar los recursos necesarios para preparar la planificación financiera
estimar costos asociados
proyectar
– captaciones – costos (tasa pasiva)
– colocaciones – ingresos (tasa activa)
– gastos de operación - egresos
definir recursos disponibles y/o los que se requieren para lograrlo
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la secuencia de la planeación financiera
desarrollar
pronóstico
financiero
diseñar y
formular el
presupuesto
anual
documentar las
cédulas
presupuestarias
promover cultura
de control de los
recursos
realizar
seguimiento a la
ejecución
presupuestaria
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planeación estratégica
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CLÁSICA MODERNA
horizonte 10 años 3 años
punto de partida histórico actual y futuro
perspectiva financiera F / CM / PI / CA
modalidad elitista socializada
medición objetivos indicadores
resultados esperados financieros integrales
responsable gerente general equipo de planeación
planificación clásica vs moderna
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metodología del cuadro de mando integral -CMI-
modelo integral de gestión que ayuda a las organizaciones a traducir su visión de largo plazo en acciones diarias
• ejecutadas por cada miembro del equipo
las 4 perspectivas definen la construcción del cuadro de mando integral -balanced score card-
• permitiendo una adecuada fluidez de las acciones estratégicas
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el flujo de planeación
misiónvisión
objetivos
indicadoresestrategias
proyectos
cualitativo
cuantitativo
nivel
estratégico
táctico
operativo
consejo administración
junta vigilancia
gerencia general
responsables de área
jefes de oficina
personal operativo
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crecimiento aprendizaje
procesos internos
cliente mercado
financiera
PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS
perspectivas
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riesgos
crecimiento aprendizaje
procesos internos
social
cliente mercado
financiera
PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS
perspectivas
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los externos no pueden ser controlados por la organización
para aprovecharlos o evadirlos
los internos pueden ser controlados por la organización
para aprovecharlos buscar aminorar su efecto o eliminarlos
cuatro bloques
factores internos •fortalezas – limitaciones
factores externos •oportunidades – amenazas
herramienta de análisis estratégico
matriz análisis
situacional FLOA
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F +
L +
O OFENSIVAS
A DEFENSIVAS
O REORIENTACION
A SUPERVIVENCIA
tipos de estrategias
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¿cuál es la posición
estratégica de la
organización?
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posición estratégica
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objetivos
corresponden a propósitos macro que pretende lograr la organización en el período para el cual ha formulado sudesarrollo y bajo los cuales alineará los planes operativos y demás actividades
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alineamiento estratégico
• para qué• cuánto
• cómo• situación
FLOA Estrategias
ObjetivosIndicadores
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se refiere al motivo o razón de ser de una organización, que se enfoca en el presente; es la actividad que justifica lo que está haciendo y para lo que fue creada
m i s i ó n
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se refiere a una imagen que la organización plantea a largo plazo sobrecómo espera que sea su futuro, una expectativa ideal de lo que quiere que ocurra.
v i s i ó n
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planeación operativa
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• actividades por estrategia
• líder de proyecto
• tiempo de ejecución
• responsable
proyectos estratégicos –plan de acción–
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ejemplo de un plan operativo
ESTRATEGIANOMBRE DEL PROYECTO
LÍDER DE PROYECTO
NO. ACTIVIDAD FECHA INICIO DIAS FECHA FIN RESPONSABLE % AVANCE1 Diagnostico de requerimientos 02/01/2016 15 17/01/2016 informática2 Plan de Elaboracion de Tableros en base a prioridad 18/01/2016 7 25/01/2016 informática3 Capacitacion Usuarios Expertos en Excel Avanzado 01/01/2016 7 08/01/2016 talento humano 4 Capacitacion de Usuarios Expertos Taller de Tableros de Control 02/02/2016 7 09/02/2016 talento humano 5 Diseño de los Tableros de Control 02/02/2016 90 02/05/2016 informática6
Total
implementar un sistema de información gerencialsistema de información gerencial por tableros de control informática
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puesta en marcha del plan
•¿cuánto?• ¿cómo? PROYECTOS
•¿para qué?
•situación
FLOA Objetivos
Indicadores
Estrategias
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seguimiento
proyectos de las estrategias
metas de indicadores
avance del plan
3
años