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Administración de Empresas Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo Sostenible - FEEDS

1-1-2009

Planeación estratégica para la cooperativa panelera Cooentable Planeación estratégica para la cooperativa panelera Cooentable

de la vereda El Entable en Útica Cundinamarca de la vereda El Entable en Útica Cundinamarca

Javier Andrés Acosta Mahecha Universidad de La Salle, Bogotá

Juliana Carolina Castro Reina

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Citación recomendada Citación recomendada Acosta Mahecha, J. A., & Castro Reina, J. C. (2009). Planeación estratégica para la cooperativa panelera Cooentable de la vereda El Entable en Útica Cundinamarca. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/administracion_de_empresas/781

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PLANEACIÒN ESTRATÉGICA PARA LA COOPERATIVA PANELERA COOENTABLE DE LA VEREDA EL ENTABLE EN ÚTICA- CUNDINAMARCA

JAVIER ANDRÉS ACOSTA MAHECHA JULIANA CAROLINA CASTRO REINA

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTÁ D.C.

2009

PLANEACIÒN ESTRATÉGICA PARA LA COOPERATIVA PANELERA COOENTABLE DE LA VEREDA EL ENTABLE EN ÚTICA- CUNDINAMARCA

JAVIER ANDRÉS ACOSTA MAHECHA JULIANA CAROLINA CASTRO REINA

Trabajo de grado para optar por el título de Administradores de Empresas

Director JUAN DE JESUS ARIAS BARRETO

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTÁ D.C.

2009

PÁGINA DE ACEPTACIÓN

Nota de aceptación __________________________ __________________________ __________________________ __________________________ __________________________

___________________________

Firma del Director

__________________________ Firma del jurado

___________________________ Firma del jurado

Bogotá D.C. 29 – 07 – 2009

Este trabajo lo dedico: A Dios quien es mi guía y fortaleza, mi compañero espiritual, por poner sus santísimas manos

cuando mi salud flaqueaba y darme la oportunidad de vida.

A mis padres por su amor y apoyo incondicional, por sus consejos, porque son mi ejemplo a

seguir, los admiro y quiero mucho. Por darme la oportunidad de hacer una carrera profesional,

a ustedes le dedico este título, porque sé que es uno de sus máximos logros y orgullos.

A mi hijo quien es mi porque, por aparecer a lo largo de mi vida y mi carrera profesional, por

ser mi chiqui hermoso el motivador más grande.

Y a mi compañero por compartir con migo esta experiencia, por su compañía y entusiasmo,

porque con sus frases y comentarios sueltos me daban era más ganas de seguir, de trabajar

hasta sacar adelante este proyecto.

Juliana Castro Reina

Este trabajo lo dedico a Dios, quien fue mi guía y bastón en los momentos de declive, además le

agradezco por esta grandiosa oportunidad de crecimiento personal.

A mi madre y Abuela, quienes fueron las constructoras de este éxito en mi vida. Que gracias a

ellas tengo la mejor herramienta (conocimiento) para enfrentar el futuro.

A mi Padre por ser mi Padre.

A mis tías Yaneth, Victoria, Adriana y Gloria quienes me levantan cuando ciento que los

problemas no tiene fin.

A mis tíos Rubén, Alfonso, Milciades y Arturo “el loco”, quienes junto con mi Padrino Jorge

dieron apoyo a mi madre en mi formación y educación, pero sobre todo les agradezco por llenar

parte de un vacio que llevo dentro de mí.

A mis amigos de Colegio, de Universidad y de Vivencias. A los de Colegio les doy gracias por

que viví las aventuras y travesuras más inolvidables, a los amigos de la Universidad por que se

convirtieron en mi familia, alcahuetes y amigos, gracias por las arrastradas que me daban

cuando mi vagancia me arropaba. Y a los amigos de las Vivencias, a ellos les dedico este logro

porque ustedes hacen que los fracasos duelan menos y los éxitos sean más importantes que lo

que parece.

Por último dedico este trabajo a Pedro Sarmiento y Alfonso Mahecha, quienes han confiado en

mí y me han dado la oportunidad de desarrollarme como profesional.

Javier Andrés Acosta Mahecha

AGRADECIMIENTOS

A Dios por darnos la oportunidad de vida, por brindarnos salud y bienestar.

A la Universidad de la Salle por su formación integral y por asentar en nosotros la idea de vivir

para pensar, decidir y servir.

A los socios de la cooperativa por brindarnos la oportunidad de desarrollar nuestro proyecto de

grado en su cooperativa y por el tiempo que nos dedicaron para el desarrollo del proyecto. Y a

todas las demás entidades y personas que nos brindaron información y apoyo.

Al profesor Juan de Jesús Arias, director del proyecto, por sus valiosas orientaciones, su

paciencia, apoyo y aliento para seguir, por sus recomendaciones y aportes en la revisión y

corrección de este material.

A los profesores quienes nos han visto crecer como personas y como profesionales, por

compartir con nosotros todos sus conocimientos, experiencias y darnos consejos sabios para la

vida.

CONTENIDO Pág. INTRODUCCIÓN 3 1. TEMA 4 1.1 LINEA DE INVESTIGACIÓN 4 1.2 SUBLINEA DE INVESTIGACIÓN 4 1.3 RELACIÓN CON ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 4 1.4 TÍTULO 4 2. PROBLEMA 5 2.1 PLANTEAMIENTO 5 2.2 FORMULACIÓN 6 3. OBJETIVOS 7 3.1 OBJETIVO GENERAL 7 3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 7 3.3. OBJETIVOS RESULTADOS ESPERADOS 8 4. JUSTIFICACIÓN 9 5. HIPÓTESIS 10 5.1 HIPÓTESIS DE PRIMER GRADO 10 5.2 HIPÓTESIS DE SEGUNDO GRADO 10 5.3 HIPÓTESIS DE TERCER GRADO 10

6. MARCO REFERENCIAL 11 6.1 MARCO TEÓRICO 11 6.1.1 Planeación Estratégica 11

6.1.2 Proceso de Planeación Estratégica 12 6.2 MARCO CONCEPTUAL 14 6.3 MARCO EMPRESARIAL 17 6.3.1 Sector Panelero 17 6.3.2 La Economía Solidaria y el Cooperativismo 18 6.3.3 Cooperativa (COOENTABLE) 22 6.4 MARCO ADMINISTRATIVO 22 7. DISEÑO METODOLÓGICO 24 7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 24 7.2 MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN 25 8. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 27 8.1 RESULTADOS DE LA INFORMACIÓN SUMINISTRADA

POR LOS SOCIOS DE LA COOPERATIVA COOENTABLE 27 8.1.1 Presentación de resultados 27 8.2 ESTUDIOS 34 8.2.1 Administrativo 34 8.2.2 Mercado 36 8.2.3 Técnico 41 8.2.4 Ambiental 42

8.2.5 Financiero 43 8.3 DIAGNÓSTICO EXTERNO. PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 45 PERFIL COMPETITIVO (PC).

8.4 DIAGNÓSTICO INTERNO. PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA 48 8.5 HOJA DE TRABAJO. DOFA 49 8.6 MATRIZ DE IMPACTOS DOFA 50 8.7 ANÁLISIS DOFA 51 9. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 53 9.1 MISIÓN PROPUESTA 53 9.2 VISIÓN PROPUESTA 53 9.3 PRINCIPIOS CORPORATIVOS 53 9.4 ORGANIGRAMA PROPUESTO 54 10. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA 57 11. PROYECCIÓN FIANANCIERA 59 11.1 PRESUPUESTO DE INVERSIÓN EN ACTIVO FIJO Y DIFERIDO 60 11.2 COSTOS DE FABRICACIÓN 60 11.3 GASTOS DE FABRICACIÓN 63 11.4 OTROS GASTOS INDIRECTOS 65 11.5 ESTADO DE COSTOS 67 11.6 GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 67 11.7 GASTOS DE VENTAS 69 11.8 ESTADO DE RESULTADOS 70 11.9 FLUJO DE CAJA 72

11.10 BALANCE GENERAL 73 11.11 ANÁLISIS 74 12. MONITORÍA ESTRATÉGICA 76 CONCLUSIONES 80 RECOMENDACIONES 83 BIBLIOGRAFÍA 84

LISTA DE TABLAS

pág.

Tabla 1. Perfil de Oportunidades y Amenazas 46 Tabla 2. Perfil de Capacidad Interna 48 Tabla 3. Hoja de trabajo. DOFA 49 Tabla 4. Matriz de impactos DOFA 51 Tabla 5. Análisis DOFA 52 Tabla 6. Formulación estratégica 57 Tabla 7. Activo fijo 60 Tabla 8. Base de datos 60 Tabla 9. Equivalencias 60 Tabla 10. Tabla resumen 61 Tabla 11. Costo de materia prima 62 Tabla 12. Salario mínimo 63 Tabla 13. Mano de obra directa 63 Tabla 14. Materiales indirectos 64 Tabla 15. Mano de obra directa 64 Tabla 16. Depreciación de la fábrica 65 Tabla 17. Servicios 66 Tabla 18. Mantenimiento 66 Tabla 19. Impuesto de fábrica 66 Tabla 20. Sueldos 68 Tabla 21. Depreciación administrativa 68 Tabla 22. Otros 68

Tabla 23. Gastos de comercialización 69 Tabla 24. Gastos de distribución 70 Tabla 25. Participación de los socios frente a las ventas 74 Tabla 26. Rentabilidad bruta 75 Tabla 27. Rentabilidad operacional 75

LISTA DE ANEXOS

ANEXO A. FLUJO DEL PROCESO PRODUCTIVO ANEXO B. ETAPAS DEL PROYECTO ANEXO C. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ANEXO D. FORMATO GUIA DE ENTREVISTA

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INTRODUCCIÓN En el actual mundo de los negocios, es indispensable para las organizaciones adaptarse al continuo cambio que se presenta, optando por métodos más estructurados y eficientes, que les garantice desarrollar sus actividades de forma organizada, adelantarse a las circunstancias y posicionarse en un mercado cada vez más exigente. En Colombia son muchas las empresas que desaparecen por falta de un adecuado Plan Estratégico que les muestre el rumbo al logro de los objetivos dentro de la esfera de la visión, anticipándose al futuro, buscando el sostenimiento de la empresa a largo plazo. El contexto anteriormente planteado, refleja la situación que actualmente se está presentando en COOENTABLE, que es una Cooperativa localizada en Útica-Cundinamarca dedicada a la producción y comercialización de panela, en la cual no existe una clara organización administrativa que le permita fortalecerse y crecer dentro de un mercado, no cuenta con herramientas administrativas que le permita llevar a cabo sus operaciones con resultados superiores. En COOENTABLE esta condición fue objeto de análisis en el siguiente proyecto de investigación, donde se diseño un Plan Estratégico que parte de un diagnóstico del entorno tanto interno como externo, recopilando información primaria y secundaria la cual es resumida en matrices que permiten proponer las estrategias que ayudarán a aprovechar las oportunidades y fortalezas, afrontar las amenazas y debilidades, para posteriormente proponer un direccionamiento estratégico donde se formuló la misión, visión y los principios corporativos que guiarán el desarrollo de ésta; seguidamente en la formulación estratégica se propusieron los proyectos estratégicos aplicables a las áreas claves de éxito; seguidamente se realizó una proyección financiera al 2011; y por último se establecieron los indicadores de gestión que permiten la evaluación estratégica. La investigación se realizó con el fin de desarrollar satisfactoriamente un proyecto de grado, que permita brindarle a los socios de la Cooperativa los resultados de la investigación realizada, para que se implemente el Plan Estratégico dentro de la empresa, que le permita soportar sus decisiones, centrarse en las prioridades, trabajar en ellas, empezar a adelantar el cumplimiento de los requerimientos de la norma y ser cada vez más competitiva y prospera a largo plazo.

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1. TEMA

PLAN DE DESARROLLO

1.1 LINEA DE INVESTIGACIÓN

Procesos gerenciales

1.2 SUBLINEA DE INVESTIGACIÓN Plan de desarrollo empresarial

1.3 RELACIÓN CON LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Toda empresa necesita de un Plan Estratégico que le permita establecer un adecuado direccionamiento organizacional, garantizando así su estabilidad, crecimiento y trascendencia dentro del mercado. Teniendo en cuenta las dificultades que enfrentan las empresas por su falta de planeación y organización, los administradores de empresas juegan un rol importante orientando el desarrollo de estas. Además, partiendo del principio de globalización, toda empresa debe estar sujeta a asumir los cambios que se presentan, permitiendo la Planeación Estratégica establecer metas a las cuales se pretende llegar dentro de un grupo de procesos administrativos, que faciliten un equilibrio organizacional y es allí donde los administradores de empresas juegan un papel importante, el de guías, haciendo de esto un manejo integral de los procesos y procedimientos dentro de las organizaciones.

1.4 TÍTULO

Planeación estratégica para la cooperativa panelera COOENTABLE de la vereda El Entable en Útica- Cundinamarca.

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2. PROBLEMA

2.1 PLANTEAMIENTO

COOENTABLE es una cooperativa ubicada en la Vereda El Entable del municipio de Útica-Cundinamarca, que se dedica a la producción y comercialización de panela. El proyecto fue considerado debido al vínculo que tiene uno de los integrantes del proyecto con la región, quien conoce la influencia que tiene el sector panelero en la economía del municipio; además contamos con la colaboración del Coordinador de FEDEPANELA el señor Alfonso Mahecha quien brindó un panorama de la situación, logrando despertar en nosotros el interés y el deseo de participar aportando nuestros conocimientos en administración, en la solución de la problemática de la Cooperativa; además coopero el señor Henry Mahecha, Organizador de las cooperativas del municipio de Útica, involucrado con el trapiche de la vereda El Entable que es objeto de estudio, contando así con facilidades de acceso. Básicamente los productores paneleros están organizados en una cooperativa, pero, realmente trabajan en forma individual, además no cuentan con una organización administrativa adecuada que los guíe hacia unas metas comunes y los deje crecer como organización. Por otra parte, en marzo del 2006 el Ministerio de Agricultura emitió la resolución 779 que establece el reglamento técnico sobre los requisitos sanitarios en la producción y comercialización de la panela para consumo humano, resolución que todos los trapiches paneleros deben cumplir para poder seguir funcionando. De seguir trabajando así, la Cooperativa tenderá a desaparecer por falta de una adecuada administración o por incumplimiento de la norma que empezará a regir en el año 2011; sin embargo los socios deben presentar un plan de mejoramiento continuo ante el INVIMA a partir de octubre del 2008. Por esto, es precisa la oportuna implementación de un Plan Estratégico para la cooperativa COOENTABLE en la Vereda El Entable, municipio de Útica- Cundinamarca, que inicia con el análisis del entorno interno y externo para identificar las variables que afectan el buen desempeño de la Cooperativa que

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permite establecer las estrategias guías en el desarrollo de la investigación, continuando con el direccionamiento estratégico y la formulación de los proyectos que respondan a las áreas claves de éxito; posteriormente se realiza la proyección financiera que permite visualizar la Cooperativa a 3 años, para finalizar con la evaluación estratégica a través de indicadores de gestión. Este Plan Estratégico pretende brindar a los socios las bases necesarias para un buen funcionamiento de la Cooperativa.

2.2 FORMULACIÓN ¿Cómo diseñar un plan estratégico para la Cooperativa Panelera COOENTABLE de la Vereda El Entable en Útica-Cundinamarca?

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3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL Diseñar un plan estratégico para la Cooperativa COOENTABLE de la vereda El Entable en el municipio de Útica-Cundinamarca.

3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Capturar y analizar la información suministrada por los socios de la Cooperativa para identificar la situación actual de la compañía.

Realizar estudios administrativo, de mercado, técnico, ambiental y financiero para identificar las principales variables que afectan el funcionamiento de la Cooperativa.

Crear las matrices PCI, POAM y DOFA en la Cooperativa COOENTABLE que permita obtener un diagnóstico de la situación para así establecer las estrategias que hagan frente a sus debilidades y amenazas, aprovechando sus oportunidades y fortalezas.

Establecer el direccionamiento estratégico con la creación de la misión, visión y principios corporativos en la Cooperativa COOENTABLE para así orientar y guiar el desarrollo de la compañía.

Proponer proyectos estratégicos en las áreas claves de éxito para la Cooperativa COOENTABLE concretando las estrategias necesarias para alcanzar la misión organizacional.

Realizar la proyección financiera en la Cooperativa COOENTABLE para visualizar su comportamiento al implementar las estrategias en un horizonte temporal de 3 años.

Proponer instrumentos para evaluar periódicamente cada una de las áreas claves de éxito por medio de indicadores de gestión en la Cooperativa COOENTABLE, para medir su desempeño de manera que retroalimente el proceso y puedan hacerse los ajustes pertinentes.

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3.2 RESULTADOS ESPERADOS Campo Empresarial

Dotar de un Plan Estratégico a la Cooperativa COOENTABLE, que le permita organizarse y orientarse administrativamente.

Aportarle a la Cooperativa COOENTABLE en su fortalecimiento y crecimiento, mejorando eficientemente todos sus procesos administrativos.

Campo Académico

Elaborar una propuesta de plan estratégico a la Cooperativa COOENTABLE que permita profundizar en temas administrativos específicos creciendo como estudiantes y como personas integras.

Realizar un estudio administrativo que sirva de guía a otras personas para la realización de trabajos.

Desarrollar el proyecto de grado aplicando los diferentes procesos e instrumentos que la universidad nos aportó para obtener el título de Administradores de Empresas.

Campo Social

Beneficiar a las personas involucradas en la Cooperativa con la creación e implementación de sistemas administrativos eficientes, que al mismo tiempo promueva una mayor dinámica económica favorable entre la población de Útica-Cundinamarca.

Campo Laboral

Aprovechar las oportunidades laborales que se presenten con el desarrollo de la investigación.

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4. JUSTIFICACIÓN

Para tener una visión clara del por qué se va a realizar esta investigación se tendrán en cuenta, aspectos teóricos que argumentan el desarrollo del problema, las razones por las cuales se debe implementar un Plan Estratégico en la Cooperativa y por último se expone la importancia de profundizar en aspectos teóricos aprendidos durante el transcurso de la carrera como administradores de empresas. Debido a los continuos cambios que se presentan en el ámbito empresarial, las organizaciones están en la necesidad de desarrollar sus actividades mediante procesos administrativos. En el caso particular, en la Cooperativa COOENTABLE, es necesario el diseño de un plan que le brinde un direccionamiento estratégico para estar preparada a enfrentar un futuro que es para ellos muy incierto. COOENTABLE es una cooperativa localizada en Útica-Cundinamarca dedicada a la producción y comercialización de panela; esta compañía, durante su corta trayectoria en el mercado, se ha preocupado por desarrollar procesos gerenciales que le permitan organizarse con la finalidad de ser más competitiva, ya que no cuentan con sistemas administrativos estructurados. Es por esto que es necesario el diseño de un Plan Estratégico para facilitar un nuevo enfoque organizacional a la Cooperativa, que contribuya al crecimiento y desarrollo. La importancia de establecer este plan, es la de crear nuevas estrategias, que manifiesten una claridad en el momento de orientar las actividades, los objetivos y los propósitos, para que proporcionen los resultados esperados, además permita que todos los esfuerzos que se realicen sean en pro y en beneficio de los integrantes de la Cooperativa y en general a la comunidad. Además, para el estudiante es fundamental el desarrollo de un proyecto investigativo que le permita identificar sus fortalezas y debilidades, explotar sus cualidades, profundizar en los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera y aplicarlos en la solución de una problemática.

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5. HIPÓTESIS 5.1 HIPÓTESIS DE PRIMER GRADO

La mayoría de las pequeñas y medianas empresas no manejan planes estratégicos.

Los planes estratégicos orientan a las empresas al cumplimiento de sus objetivos.

En la Cooperativa COOENTABLE no existe un plan estratégico que le ayude a ser mas competitiva.

5.2 HIPÓTESIS DE SEGUNDO GRADO

Las empresas que cuentan con una buena organización administrativa enfrenta menos dificultades.

Un Plan Estratégico le brinda a las empresas las bases necesarias para un buen funcionamiento.

Métodos estructurados y eficientes garantizan a las empresas desarrollar sus actividades de forma organizada.

Sin una apropiada administración la Cooperativa COOENTABLE tendería a desaparecer.

5.3 HIPÓTESIS DE TERCER GRADO

El diseño y la implementación de un Plan Estratégico en la Cooperativa panelera COENTABLE de la vereda El Entable, Útica-Cundinamarca le garantizará un buen desempeño económico y financiero, estabilidad, crecimiento y trascendencia en el mercado departamental y nacional, siendo más eficiente y competitiva.

El diseño y la implementación de un Plan Estratégico en la Cooperativa COOENTABLE beneficiará a los socios y a la comunidad de Útica.

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6. MARCO REFERENCIAL El proyecto, “Planeación estratégica para la Cooperativa COOENTABLE de la vereda El Entable en Útica-Cundinamarca”, se ha apoyado en un marco referencial el cual contiene elementos que definen y delimitan el tema de estudio, compuesto en primera instancia por un marco teórico donde se presenta una conceptualización de la Planeación Estratégica y de los diferentes pasos dentro de su proceso. En el marco conceptual se presentan los principales conceptos que se manejan en el proceso de investigación, en el marco empresarial se hace una reseña del Sector Panelero en general, de la Economía Solidaria con el Cooperativismo y de la Cooperativa COOENTABLE. Por último, especificamos en un marco administrativo como se desarrolló la Planeación Estratégica en la Cooperativa objeto de estudio. 6.1 MARCO TEÓRICO El estudio gira alrededor de la Planeación Estratégica en una organización de carácter solidario en el departamento de Cundinamarca. La planeación estratégica (PE) ha sido planteada por diversos autores desde diferentes enfoques y con variados elementos para el desarrollo empresarial. 6.1.1 Planeación estratégica. La PE es “el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro… más que un mecanismo para elaborar planes, es un proceso que debe conducir a una manera de pensar estratégica, a la creación de un sistema gerencial inspirado en una cultura estratégica.1 Asimismo para Leonard D. Goodstein es el proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.2 Por último, para complementar Michael A. Hitt define el proceso de planeación estratégica como el conjunto de compromisos, decisiones y acciones que se requiere para que una empresa logre

1 SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. p. 21. 2 GOODSTEIN, Leonard. Planeación Estratégica Aplicada. p 1

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competitividad estratégica y rendimientos superiores al promedio; y para resaltar, mas adelante dice: …se utiliza para que la organización se adapte a las condiciones de un mercado en constante cambio y conforme a una estructura competitiva con los recursos, capacidades y aptitudes que evolucionan de manera continua. 3 En pocas palabras la PE es un proceso diagnóstico en el que se consideran aspectos internos y externos de la empresa para decidir sobre su direccionamiento. 6.1.2 Proceso de planeación estratégica. En el proceso de planeación estratégica se han considerado los siguientes componentes: principios corporativos, misión, visión, diagnóstico estratégico, proyectos estratégicos, planes de acción, monitoria estratégica. “Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia donde van, es decir, haber definido su direccionamiento estratégico”4, el cual está compuesto por los principios corporativos, la misión y la visión organizacional. Los principios corporativos son todos los valores, creencias, normas, que rigen la existencia de una organización y apoyan el logro de los objetivos; es importante que sean conocidos y practicados por todos los que hacen parte de la organización, “porque son el marco de acción en la vida diaria de la empresa… son la definición de la filosofía organizacional… son la base y el cimiento de la cultura organizacional.” 5 La misión refleja el propósito de la organización indicando como esta procura alcanzar y consolidar las razones de su existencia, señala su objeto social, además “identifica los mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y los productos que quiere ofrecer”.6 La visión es una labor gerencial donde se plantea lo que la empresa quiere y espera ser. El diagnóstico estratégico es el análisis que se realiza tanto interno como frente al entorno del escenario actual de la compañía. Para ello, es preciso conseguir y

3 HIT, Michael. Administración Estratégica. p. 5. 4 SERNA. Op. cit., p. 22. 5 Ibíd., p. 81. 6 Ibíd., p. 173.

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procesar información sobre el entorno, que permita identificar las oportunidades y amenazas, y sobre la organización en cuanto a sus fortalezas y debilidades, concluyendo con la realización de la matriz DOFA que resume y prioriza todas las variables que pueden intervenir según su importancia y el impacto en el éxito o fracaso de la organización, de manera que se precisen las estrategias que se necesitarán para guiar el curso de acción a seguir. Seguidamente la compañía debe seleccionar los proyectos estratégicos o áreas estratégicas que han de integrar el plan estratégico corporativo, los proyectos estratégicos deben cumplir con ciertas características: - Explícitos: consolidación de las fortalezas, atacar las debilidades, aprovechar oportunidades y anticipar el efecto en las amenazas. - Consistentes: con los objetivos globales y la misión. - Pocos y vitales: se aconseja no más de cinco, con el fin de facilitar su monitoria y control. - Dinámicos: deben conducir a la acción. Cada uno de los responsables de los proyectos debe desarrollar un plan de acción que son las tareas que se deben realizar en cada una de las áreas, para alcanzar los resultados esperados dentro de un horizonte de tiempo, que permita su monitoria y evaluación. “La monitoria estratégica es el seguimiento sistemático del proceso estratégico con base en unos índices de desempeño y unos índices de gestión que permitan medir los resultados del proceso.”7 Existe índice de desempeño esperado, que como la palabra lo indica es la meta que se espera en la ejecución de cada acción; e índice de desempeño alcanzado que ya es el logro alcanzado en la ejecución de las acciones. Los Índices de gestión permitirán medir el desempeño de la organización monitoreando y auditando en forma periódica de manera que retroalimente oportunamente el proceso de planeación estratégica. “La auditoria estratégica

7 SERNA. Op. cit., p. 35.

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como sistema asegura la persistencia, permanencia y continuidad del proceso, evitando que la planeación estratégica sea solo una moda, que dura muy poco”.8 6.2 MARCO CONCEPTUAL En el desarrollo de la investigación, se tuvieron en cuenta diferentes conceptos, que se presentan a continuación como soporte, definiendo cada uno de ellos según diferentes autores y fuentes. AUDITORÍA DEL DESEMPEÑO: Es un esfuerzo concentrado que requiere el

estudio simultaneo de las fortalezas y debilidades internas de la empresa y de las oportunidades externas que pueden tener un efecto positivo o negativo en la organización y en sus esfuerzos para lograr el futuro deseado.9 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO: Es el análisis de las fortalezas y debilidades

internas de la organización, así como amenazas y oportunidades que enfrenta la institución.10 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO: Las organizaciones para crecer,

generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy en claro hacia donde van, es decir, haber definido su direccionamiento estratégico.11 COOENTABLE: Cooperativa Multiactiva de Productores Paneleros de la Vereda

El Entable.12 ESTRATEGIA: Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar

el logro de los objetivos de la organización y de cada unidad de trabajo y así hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos estratégicos. Las estrategias son, entonces, las que nos permiten concretar y ejecutar los proyectos estratégicos. Son el cómo lograr y hacer realidad cada objetivo y cada proyecto estratégico. 13

8 SERNA. Op. Cit., p. 178.

9 GOODSTEIN. Op. Cit., p. 268. 10 SERNA. Op. Cit., p. 34. 11 Ibíd., p. 22. 12 Socios de la Cooperativa

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MISIÓN: Es la formulación explicita de los propósitos de la organización de un

área funcional, así como la identificación de sus tareas y de los actores participes en el logro de los objetivos de la organización. Expresa la razón de ser de su empresa o área. Es la definición del negocio en todas sus dimensiones. Involucra al cliente como parte fundamental del deber de ser del negocio.14 PANELA: Es el jugo de caña al cual por medios naturales se ha extraído el

agua hasta dejarla granulada o en bloques de diferentes formas. El jugo deshidratado de caña (PANELA) es uno de los productos naturales de mayor aporte nutricional. La gran cantidad de minerales que brinda al organismo lo convierte en el principal generador de equilibrio que en sales necesita el cuerpo humano.15 PARAPENTE: El parapente es una versión del paracaidismo que aporta mayor

control y gran capacidad de vuelo al paracaidista al haber sustituido la tradicional forma de media naranja invertida del paracaídas por otra casi rectangular. El parapente es un planeador ultraligero y flexible, planeador porque no consta de motor y flexible porque no hay partes rígidas que compongan el ala. Se trata de despegar, volar y aterrizar con un ala flexible por los propios medios del piloto, es decir; a pie. Actividad deportiva que consiste en lanzarse corriendo desde una pendiente pronunciada con un paracaídas desplegado, y descender de forma controlada.16 PLANEACIÓN: Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio mas

apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción.17 PLANEACIÓN ESTRATEGICA: Proceso por el cual los miembros guía de una

organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlos.18 PLANES DE ACCIÓN: Son las tareas que debe realizar cada unidad o área

para concretar las estrategias en un plan operativo que permita su monitoria, seguimiento y evaluación.19

13 Ibíd., p. 35. 14 SERNA. Op. Cit., p. 35. 15 Entrevista realizada al Director Nacional de Seguridad Alimentaría de FEDEPANELA, señor: Alfonso Mahecha Arias, 27-03-07:

9:30am. 16 www.fedeaereos.org/parapente 17 HIT

. Op. Cit., p. 11. 18 GOODSTEIN. Op. Cit., p.5. 19 SERNA. Op. Cit., p. 35.

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PRINCIPIOS CORPORATIVOS: Son el conjunto de de valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organización. Estos definen los aspectos importantes para la organización y que deben ser compartidos por todos. Por tanto, constituye la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional.20 RAFTING ó descenso de ríos: Es uno de los deportes de aventura de mayor

popularidad y no exige un alto grado de capacitación para su realización. La embarcación o „raft‟ es dirigida por un guía que se ubica en la parte trasera y los demás integrantes del equipo se ubican a los laterales para ayudar a que éste dirija el „raft‟. El rafting es un deporte de equipo (la capacidad de los raft es de entre 4 y 8 personas), en el que sus integrantes luchan al unísono del guía remando y orientando su peso coordinadamente para lograr recorrer el río y mantenerse a flote; por lo común los ríos que se navegan tienen algún grado de turbulencia, éstos también son llamados ríos de "aguas blancas" debido a que este color es característico de la espuma que genera la turbulencia en los cuerpos de agua.21 RAPPEL: es un sistema de descenso por cuerda, autónomo, utilizado en

superficies verticales, se utiliza en lugares donde el descenso de otra forma es complicado, o inseguro. El rápel es utilizado en excursionismo, montañismo, escalada en roca, espeleología, barranquismo y otras actividades que requieren ejecutar descensos verticales en lugares naturales.22 TRAPICHE: Es un molino para extraer el jugo de algunos frutos de la tierra,

como la aceituna o la caña de azúcar. El trapiche es un molino en el cual se usaba como fuerza motriz a los animales, aunque hoy se sigue usando ese nombre en algunas industrias, a pesar de que ya no se usan animales. Hoy en día, la mayoría de los ingenios azucareros, especialmente de Brasil y Argentina, utilizan los trapiches para moler la caña de azúcar, para así extraer su jugo, del cual se saca el azúcar. En estos ingenios, se utiliza como fuerza motriz el vapor de agua, que se genera en grandes calderas. 23 VISIÓN: Es la declaración amplia y suficiente de donde quiere que su empresa o área este dentro de 3 ó 5 años. No debe expresar en números, debe ser comprometedora y motivante, de manera que estimule y promueva la pertenencia de todos los miembros de la organización.24

20 Ibíd., p. 69. 21

www.deportesextremos.net/piraguismo/definicion-de-rafting.ph

22 www.deportesextremos.net/piraguismo/definicion-de-rappel.ph 23

Entrevista, señor Alfonso Mahecha Arias. Op. Cit. 24 SERNA. Op. Cit., p 34

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6.3 MARCO EMPRESARIAL La investigación se centra en el estudio de la Cooperativa panelera COOENTABLE de la vereda El Entable en Útica–Cundinamarca, el cooperativismo dentro de la Economía Solidaria y el Sector Panelero en general. 6.3.1 Sector Panelero. “La panela es la base del sustento de miles de familias campesinas, quienes producen en unidades de pequeña escala, con mano de obra familiar o allegados y afrontan muchas dificultades para modernizar su producción y expandir sus mercados. Sólo un pequeño segmento de la producción se desarrolla de forma industrial y el resto se realiza en establecimientos pequeños con capacidades de producción inferiores”.25 Otra de las dificultades, que se presentó en la producción panelera fue la fluctuación de precios para el período comprendido entre el año 2002 y el 2006, a partir de esa época, se pronostica unos mejores y/o mayores ingresos en los precios de la panela, motivada por el cambio que se está dando al utilizar la materia prima en la producción de etanol. 26 Según cálculos de FEDEPANELA (Federación Nacional de Productores de Panela), existen en el país alrededor de 23.000 trapiches, con capacidad de proceso entre 50 y 300 Kg de panela por hora, diferencia dada por: condiciones geográficas, tipo de tecnología y producción de minifundios. Es importante resaltar que el sector panelero ocupa el segundo reglón de producción agroindustrial de Colombia, representando más de 353.366 empleos directos. Según información suministrada por el Coordinador de Formación de Cooperativas Paneleras en el municipio de Útica-Cundinamarca, el señor Henry Mahecha Arias, durante el periodo 2002–2005, se tramitaron ante FINAGRO 177 proyectos para la modernización de infraestructura panelera por un valor de $3.680.926.840, con solicitudes de ICR por $529.819.447; es el aporte en dinero, que con recursos de la nación, FINAGRO hace a los productores del sector agropecuario para que modernicen su actividad agropecuaria y así puedan mejorar sus condiciones de productividad, competitividad, sostenibilidad y reducir sus riesgos de manera duradera.

25 AGOCADENAS. Cadena Agroindustrial de la Panela en Colombia, pag.285 26 Entrevista realizada al Coordinador de Formación de Cooperativas Paneleras en el municipio de Utica-Cundinamarca, señor Henry Mahecha. 02-04.07: 2:15 pm

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En el año 2005, se reciben 128 proyectos, de los cuales 74 corresponden a pequeños productores, hasta febrero de 2006, se ha otorgado ICR por valor $5.252.800 para proyectos de pequeños productores que suman $18.847.000. En octubre del mismo año, la Junta Directiva del Fondo Nacional de Solidaridad Agropecuaria-FONSA, aprobó una partida de $4.500 millones para apoyar a los pequeños productores de panela, afectados por las pérdidas económicas ante la situación fitosanitaria del cultivo de caña. A través de este programa, se atiende la reestructuración de cartera, créditos nuevos por la línea de infraestructura, sustitución de cultivos y equipos para la transformación primaria de caña panelera. Los productores que se beneficien con estos recursos, podrán recibir hasta $30.773.500 con un plazo de amortización máximo de 5 años, aquellos productores con activos menores a $43.962.200 tendrán un año de gracia y una tasa DTF de –3 puntos. Sin embargo para poder establecer un control a la producción y comercialización de panela, se creó la Comisión Nacional Intersectorial para la Vigilancia de la Calidad de la Panela, mediante el Decreto No. 1774 del 2 de junio de 2004, la cual apoya el cumplimiento de la normatividad en cuanto a la inspección, vigilancia y control de la calidad de la panela. Adicionalmente, y dada la necesidad de contar con un Reglamento Técnico definitivo, el Ministerio de Protección Social expidió la Resolución 779 del 17 de Marzo de 2006. Este Ministerio en común acuerdo con el gremio, propusieron 3 años como tiempo máximo necesario para efectuar las modificaciones y adecuaciones a los trapiches, exigidas en el Reglamento. 27 6.3.2 LA ECONOMÍA SOLIDARIA Y EL COOPERATIVISMO Normalmente el inicio de las empresas de economía solidaria ha sido, el de un grupo de personas que ante necesidades y posibilidades comunes, resuelven constituir una empresa bajo su propia administración y con sus propios recursos. El objetivo fundamental en las empresas de economía solidaria son sus propios asociados, su bienestar. “la circunstancia de que en la empresa de economía solidaria los asociados constituyan su objetivo fundamental, le da una fisonomía propia y condiciona su estructura, funcionamiento y prestación de servicios…cuando la mira de una empresa son sus propios dueños en función de

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Entrevista, señor: Henry Mahecha Arias . Op. Cit.

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personas y no de utilidades financieras, la filosofía de dicha empresa tiene otras dimensiones, mas humanísticas que simplemente económicas”.28 La cooperación como principio, existe desde inicios de la humanidad como solución a las necesidades o problemas comunes; desde un contexto de supervivencia, los seres humanos siempre han necesitado a sus semejantes para enfrentar las dificultades, unirse es la única posibilidad de existir frente al peligro natural. Sin embargo, varios autores se remontan a la época de la revolución industrial, donde reinaba un sistema capitalista, y ante la inconformidad de muchos (clase obrera), se empezaron a desarrollar ideas y prácticas cooperativas, buscando justicia, democracia y solidaridad, relaciones de producción más equitativas, con empresas sin patronos y donde el hombre no sea el explotador del hombre; en general, el cooperativismo llegó como un nuevo orden económico y social en beneficio de todos. Entre sus precursores se destacan Roberto Owen como pionero del cooperativismo y del socialismo y William King como promotor de la tiendas cooperativas, entre muchos otros de la época, plantearon que la nueva sociedad tendría como base común las organizaciones de trabajadores fundamentadas en la cooperación y la solidaridad, planteamientos que criticaban el capitalismo, proponiendo en remplazo formas asociativas y democráticas de producción, fundamentadas en la creación de empresas o comunidades con base en la libre asociación, inspiradas además del principio de la cooperación, en la solidaridad, la ayuda mutua, la participación activa, la democrática y autogestión. El Cooperativismo está asociado con el concepto de solidaridad y este presenta dos aspectos fundamentales: el asistencialismo y el mutualismo, que según Hernán Cardozo cuando se hace propia la causa ajena sin esperar nada a cambio se esta hablando de asistencialismo y cuando se hace propia la causa ajena esperando que los otros hagan suya nuestra causa es mutualismo, implicando éste último reciprocidad. El Cooperativismo se apoya entonces en un concepto de solidaridad donde los socios que conforman la cooperativa ponen los intereses colectivos por encima de los particulares.

28

ARANGO, Mario. La economía solidaria una alternativa económica y social, p234

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“Como mutualismo, el elemento sustancial de la cooperativa es la unión de los esfuerzos individuales para la realización de la obra común, uno para todo todos para uno; están constituidas para beneficio de sus propios asociados, y de la comunidad en general. Basadas en principios de la autoayuda y el esfuerzo propio, su objetivo inmediato es la promoción económica, social, cultural, ecológica de sus asociados y el bienestar de la comunidad. Desde el punto de vista etimológico la palabra cooperar viene del latin cum:con y operari:trabajar, es decir, trabajar con: cooperar significa obrar juntamente con otro para un mismo fin.” 29

Juan Fernando Álvarez en “Naturaleza y especificidad de la Cooperativa Multiactiva” expone la clasificación clásica de las entidades de la economía solidaria según su objeto social. - Cooperativas de distribución: son aquellas entidades que asocian a consumidores o usuarios de distintos bienes o servicios. Por ejemplo, las cooperativas de consumo, de crédito, de seguros, de obras y servicios públicos, de vivienda. - Cooperativas de productores: son las entidades que asocian a los productores de bienes de cualquier actividad, para colocar su producción en el mercado; como las cooperativas agrarias, ganaderas, de pescadores, de apicultores, artesanos, entre otras. - Cooperativa de trabajo: son las cooperativas de producción o trabajo, llamadas de trabajo asociado, cuyo objeto social (la producción de bienes o servicios) se realiza mediante el trabajo personal e indelegable de sus asociados, son las únicas que solamente asocian a personas físicas, lo que también tipifica a esta clase de entidades.

Sostiene también que a pesar de esta clasificación es raro encontrar una entidad que esté dedicada a una única actividad económica, exceptuando las cooperativas de seguros o las bancarias, donde por ley, su objeto social está limitado “La multiplicidad del objeto social es lo que da lugar a las cooperativas llamadas multifuncionales o multiactivas, y esto es consecuencia de que, en general, una actividad económica requiere ser complementada con otra u otras, porque las

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CARDOZO, Hernan. Contabilidad de entidades de economía solidaria, p4

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cooperativas naturalmente tienden a satisfacer más de una necesidad de sus asociados.”30 Afirma que la multiactividad cooperativa se visualizó como una solución a los problemas de desarrollo, como organizaciones capaces de fomentar un desarrollo sostenido en las regiones, como medios para mitigar la pobreza y como instrumentos para la valorización económica de campesinos y trabajadores; pero el fomento de estas no ha venido acompañado de políticas de investigación que apoyen su direccionamiento y la falta de apoyo y conocimientos provoca errores de gestión que limitan su desarrollo. Desde el punto de vista normativo, existe la Ley 79 de 1988 en la cual se actualiza la legislación cooperativa y se pretende dotar a este sector de un marco para su desarrollo como parte de la economía nacional. En el articulo 2 de esta ley se define el cooperativismo como un sistema eficaz para contribuir al desarrollo económico, al fortalecimiento de la democracia, a la equitativa distribución de la propiedad y del ingreso, a la racionalización de todas las actividades económicas y a la regulación de tarifas, tasas, costos y precios, en favor de la comunidad y en especial de las clases populares. Mas adelante, el articulo 4, expresa que es cooperativa la empresa asociativa sin ánimo de lucro; en la cual los trabajadores o los usuarios, según el caso, son simultáneamente los aportantes y los gestores de la empresa, creada con el objeto de producir o distribuir conjunta y eficientemente bienes o servicios para satisfacer las necesidades de sus asociados y de la comunidad en general. Para la ley, las cooperativas en razón del desarrollo de sus actividades podrán ser, - Especializadas: las que se organizan para atender una necesidad específica, correspondiente a una sola rama de actividad económica, social o cultural. Estas cooperativas podrán ofrecer servicios diferentes a los establecidos en su objeto social, mediante la suscripción de convenios con otras entidades cooperativas. - Multiactivas: las que se organizan para atender varias necesidades, mediante concurrencia de servicios en una sola entidad jurídica.

30

ÁLVAREZ, Juan. Naturaleza y especificidad de la cooperativa Multiactiva, p 2

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- Integrales: aquellas que en desarrollo de su objeto social, realicen dos o más actividades conexas y complementarias entre sí, de producción, distribución, consumo y prestación de servicios. Además especifica otro tipo, las cooperativas de trabajo asociado, que son aquellas que vinculan el trabajo personal de sus asociados para la producción de bienes, ejecución de obras o la prestación de servicios. 6.3.3 COOENTABLE. Cooperativa Multiactiva de Productores Paneleros de la vereda el Entable. Nace de una problemática económica, que hizo que un grupo de productores paneleros del municipio de Útica-Cundinamarca se asociaran para lograr sostenerse en el mercado. La Cooperativa fue creada el 19 de Julio de 2006 con N.I.T 900095897-1, COOENTABLE dentro de sus principios corporativos establece el mejoramiento continuo en el ámbito económico, social, cultural de los socios y de sus familiares. 31 La Cooperativa se dedica a múltiples actividades, es industrial y comercial, por cuanto se encarga de trasformar la caña que es su materia prima en panela, empacarla, promocionarla, distribuirla y venderla. La Cooperativa presenta una serie de obstáculos basados en la inexperiencia de asociación lo que hace necesario la capacitación en procesos administrativos que le permitan cumplir eficientemente los requerimientos del reglamento 779 del 17 de marzo de 2006, a través del cual se señala los requerimientos sanitarios que deben cumplir quienes fabriquen, procesen, envasen, transporten, expidan, importen, exporten y comercialicen la panela con destino al consumo humano, este reglamento entra en vigencia a partir del año 2011.32 6.4 MARCO ADMINISTRATIVO El desarrollo de la investigación inició con un diagnóstico de la Cooperativa COOENTABLE que permite hacer un análisis de la situación actual, teniendo como punto de partida la información suministrada por los socios de la Cooperativa, la realización de estudios de índole administrativo, de mercado, técnico, ambiental y financiero, soportada en la información suministrada por

31 Entrevista, señor: Henry Mahecha Arias. Op. Cit.

32 Ibíd.

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FEDEPANELA, consulta en Internet e informes y trabajos de grado que se asemejan al proyecto. Se continúo con la auditoria organizacional, haciendo un análisis interno guiado por una matriz PCI que ayudó a priorizar y simplificar los agentes que afectan a la Cooperativa y el auditaje del entorno, el cual está soportado en la matriz POAM que sirvió para identificar y jerarquizar los factores dados en el entorno dependiendo del impacto e importancia. La etapa de diagnóstico concluyó con la elaboración de una matriz DOFA donde se identificó a nivel interno las debilidades y fortalezas, además a nivel externo se plantearon las oportunidades y amenazas. La matriz ayudó a determinar las estrategias adecuadas como alternativas para logar su mejoramiento. Se elaboró la propuesta de direccionamiento estratégico (misión, visión y principios corporativos), se planteó un organigrama para la Cooperativa, teniendo en cuenta las aspiraciones de los socios y el análisis anteriormente realizado. En la formulación estratégica se plantearon los proyectos para cada una de las áreas clave de éxito, que permiten convertir en acción los objetivos de la Cooperativa. Después se realizó la proyección financiera a 3 años y se concluyó con los indicadores de gestión para medir la eficiencia y la viabilidad del proyecto que permitan identificar las falencias.

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7. DISEÑO METODOLÓGICO

7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN La investigación es de tipo descriptivo, por cuanto se ocupa de describir las características que definen los diferentes elementos y componentes y su interrelación, su propósito es la delimitación de los hechos que conforman el problema de investigación. En un estudio descriptivo se identifican características del universo, se señalan formas de conducta y actitudes del universo investigado, se establecen comportamientos concretos y se descubre y comprueba la asociación entre variables de investigación. 33. El estudio propuesto tiene antecedentes en cuanto a su modelo teórico y también en su aplicación práctica; como investigadores, es tal vez la primera vez que nos acercamos al conocimiento del problema que se plantea, pero se cuenta con bases teóricas que se aplicaron en ejemplos prácticos; además se han realizado otros estudios sobre o relacionados con el tema, que sirven de apoyo. En la investigación se pretende recolectar información e identificar los elementos y características que conforman el problema de investigación, para tomar decisiones óptimas de acuerdo con la investigación, utilizando diferentes métodos. La investigación se fundamenta en información de fuentes primarias, secundarias y el uso de técnicas de recolección de información, adquiriendo los soportes necesarios para tomar decisiones con respecto a la viabilidad del presente proyecto. En la recolección de la información se utilizaron fuentes primarias como los socios de la Cooperativa, el Coordinador de Formación de Cooperativas Paneleras en el municipio de Útica-Cundinamarca, señor Henry Mahecha, el Director Nacional de Seguridad Alimentaria-FEDEPANELA, Alfonso Mahecha Arias.

33 MENDEZ ALVAREZ, Carlos Eduardo. METODOLOGIA: diseño y desarrollo del proceso. p. 136-137.

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Se aplicó una entrevista abierta (no estructurada) y grupal, dirigida a los socios de la Cooperativa, con un método de sondeo de opinión, que permitió una respuesta más completa, aclarar dudas y precisar respuestas en el acto, la cual pretendía identificar y analizar las características del entorno y de la Cooperativa, con el fin de construir fundamentos sobre los cuales se desarrolle una mejora en el proceso administrativo. “En esta forma de entrevista se trata de obtener información relevante a los propósitos y objetivos generales del estudio mediante los puntos de vista que expresan los miembros de un grupo en respuesta a temas y preguntas hechas por el investigador”34, es una técnica que permite la interacción entre las personas del grupo y el intercambio de ideas. Se utiliza una guía de entrevista, pero se maneja un grado de libertad con el cual actúan tanto el entrevistador como el entrevistado. Además se recolectó información a través de fuentes secundarias como libros, leyes, escritos, trabajos de grado, entre otros, que permitieron ampliar los conocimientos acerca de la planeación estratégica y su proceso, y acerca del sector de la panela, el Sector Solidario y el Cooperativismo, las cooperativas paneleras, sus procesos, la reglamentación que los rige y temas relacionados. Todo este proceso de recolección y análisis de información se utilizó como base para el desarrollo de los estudios: administrativo, de mercado, técnico, ambiental y financiero, en el proceso del diagnóstico estratégico con la matriz PCI, POAM, para concluir con el DOFA y poder así plantear las estrategias adecuadas que ayudarán con el mejoramiento de la Cooperativa. 7.2 MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN Para el desarrollo de la investigación se utiliza el método inductivo-deductivo, básicamente porque son complementarios, por su concordancia con la investigación y porque el conocimiento de realidades administrativas se ha fundamentado en el empleo de éstos. Con el método inductivo, se parte de verdades que son particulares para la Cooperativa, para concluir en verdades generales. Inicia con la observación de situaciones individuales que enmarcan el problema de investigación y concluye

34

BRIONES, Guillermo. Métodos y técnicas avanzadas de investigación aplicadas a la educación y a las ciencias sociales: Técnicas e

instrumentos para la recolección de información. p.150.

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con proposiciones que explican escenarios similares al analizado. Los resultados que se obtienen pueden ser la base teórica sobre la cual se fundamenten observaciones, descripciones y explicaciones posteriores de realidades con características semejantes a la investigada. 35 En el proyecto se trata la realidad particular de la Cooperativa COOENTABLE, concluyendo, con la generalización de la situación en las demás cooperativas de Útica-Cundinamarca y demás. El método deductivo permite que las verdades particulares contenidas en las verdades universales se vuelvan explícitas, entonces, de la teoría general acerca de una situación, se explican situaciones particulares. 36 En este caso, se analiza y evalúa la aplicación teórica de la planeación estratégica en la Cooperativa Panelera COOENTABLE.

35 MENDEZ ALVAREZ. Op. cit., p 144-145 36 Ibíd., p 145-146

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8. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

El diagnóstico constituye el primer paso del proceso de planeación estratégica, es una herramienta que permite el análisis de la situación de la Cooperativa, así como el de su entorno. Para ello fue necesario obtener, procesar y analizar información que permitió identificar las fortalezas y debilidades de la Cooperativa; las oportunidades y amenazas del entorno, para luego plantear las estrategias adecuadas que la harán más competitiva y exitosa. 8.1 RESULTADO DE LA INFORMACIÓN SUMINISTRADA POR LOS SOCIOS DE LA COOPERATIVA COOENTABLE 8.1.1 Presentación de resultados. Se realizó una entrevista abierta y grupal, dirigida a todos los socios de la Cooperativa COOENTABLE, manejando técnicas sencillas de conducción y dinámica de grupo, utilizando el método de sondeo de opinión por ser el más adecuado para tratar los diferentes temas relacionados con el Sector Panelero y la Cooperativa. Para la realización de la entrevista se elaboró previamente un formato de preguntas que sirvieron de guía (ANEXO D), sin embargo, durante el proceso surgieron otras a modo de complemento de la anterior. En el desarrollo de la entrevista, se reunieron los dos integrantes del proyecto de investigación con los diez (10) socios que conforman la Cooperativa COOENTABLE en la casa de uno de ellos en Útica-Cundinamarca, el día 24 de mayo del 2008 a las 8:00 am, allí se les explicó la metodología de la entrevista y se dio inicio. Algunas de las preguntas tuvimos que aclararlas o explicarlas y se daba la palabra a quien levantaba la mano, después de ser formulada la pregunta. Cuando sólo un socio contestaba una de las preguntas, se le preguntaba al resto del grupo si tenían algo que agregar a la respuesta ó si estaban de acuerdo con el aporte, y en ocasiones acentuaban con la cabeza “si” o “no”, para ratificar la respuesta.

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En algunos casos se preguntaba directamente a un socio que no estaba participando activamente. A continuación se muestra la información de los socios que participaron en la entrevista: NOMBRE CÉDULA NOMBRE CÉDULA Balcimino Beltran 3.234.343 Ignacio Mahecha 3.233.416 Ricardo León 80.458.653 Marco Alberto Muñoz 3.233.556 Argemiro Moyano 442.463 Gilberto Muñoz Olaya 442.452 Parmenio Muñoz 3.233.312 Virgilio Olaya 3.233.034 Rafael Vanegas H 3.234.116 Helí Ramos Ordoñez 3. 244.063 Se inicio la entrevista hablando del factor económico y ante la pregunta: ¿Cómo ha sido el comportamiento económico en el sector panelero? El señor Parmenio Muñoz contestó que en los últimos años los precios de la panela han estado entre $30.000 y $120.000. A lo que nosotros complementamos, que el comportamiento del precio de la panela ha sido muy inestable. Con el fin de mejorar la respuesta, preguntamos cuáles creían que eran las causas de ese comportamiento, y don Parmenio dijo que era debido a que los cultivos de caña de azúcar han tenido un importante crecimiento, lo cual ha hecho que la producción panelera aumente de forma significativa, sobre todo en la parte norte del país (Santanderes). Se le dio la palabra al señor Balcimino Beltran y expresó que además los ingenios del valle del cauca han utilizado la caña para la producción de biocombustibles, y además cuando se sobrepasan en la producción de azúcar, empiezan a derretirlo para producir panela. A lo que nosotros les dijimos que eso era una práctica ilegal y con la cabeza acentuaron un “si” como respuesta, expresando don Balcimino que no hay buen control sobre eso. - ¿Cómo es el comportamiento de la demanda frente a la oferta de la panela? El señor Parmenio Muñoz inicio diciendo: la gente que compra panela es mucha, existen varios clientes mayoristas que vienen a comprar la panela para venderla en la ciudad.

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Interrumpimos para dirigir la respuesta, preguntando si a veces lo que se produce de panela no alcanza o si a veces hay mucha producción de panela que no se vende, a lo que contestó don Parmenio que la producción de panela ha crecido, hay muchos productores nuevos que han hecho que haya desequilibrio en el mercado y a veces sea difícil vender toda la panela. Les pedimos el favor a los socios que no habían hablado, que nos colaboraran con su participación, que era importante conocer sus opiniones, y proseguimos a hablar sobre el apoyo que les prestan algunas entidades. - ¿Existe apoyo de entidades? A lo que con la cabeza acentuaron que “Si”. Entonces preguntamos qué clase de apoyo y de parte de quien, a lo que el Señor Ignacio Mahecha contestó que existen programas de financiamiento que otorga el Ministerio de Agricultura que son muy buenos porque a veces llegan a condonar parte de la deuda o hasta el ciento por ciento de esta. - ¿Existe apoyo de las administraciones gubernamentales? El señor Ignacio Mahecha dijo que existe un plan de desarrollo municipal que tiene como meta brindar apoyo a las enramadas para que estén dentro de la ley 779. - ¿Existen entidades relacionadas que los capaciten? Don Virgilio Olaya contestó que en estos momentos la única entidad que los capacita es el SENA. Preguntamos en que temas los capacitan y contestó que en sistemas de sembrado de la caña y sobre visión empresarial, cooperativismo y conocimientos de gerencia. Proseguimos con el factor geográfico, - Señor Ricardo León: ¿Útica es un lugar turístico, visitado? Don Ricardo dijo que si, visitantes llegan a practicar deportes extremos.

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Señor Parmenio Muñoz complementó diciendo: como el rappel, rafting y parapente, ya que es un pueblo con grandes características geográficas y recursos naturales. - ¿Las vías están en buenas condiciones que permitan el fácil acceso y la salida de los productos? El señor Ignacio Mahecha contestó que No, debido a las condiciones del terreno de la zona, Preguntamos: ¿Está situación en que afecta su funcionamiento como Cooperativa? Don Ignacio dijo que esto hace que tengan que incurrir en gastos adicionales sobre todo en época de invierno, pues por esta temporada es donde tiene más problemas. Con respecto al factor social, Señor Argemiro Moyano contesto a las siguientes preguntas: ¿Qué problemas sociales considera usted que afectan más a la cooperativa? y ¿porqué? Don Argemiro: La Pobreza, el analfabetismo, el desempleo; porque la gente se va para la ciudad a buscar mejores oportunidades y no se encuentra mano de obra disponible. - ¿Que se ha hecho como empresa para ayudar a mejorar estos problemas sociales? Señor Balcimino Beltran: Capacitar a las personas para que encuentren en la Cooperativa una opción de empleo y se mejore la calidad de vida de sus familias. En cuanto al factor ambiental, - ¿El funcionamiento de la empresa afecta el medio ambiente? Señor Virgilio Olaya: Si porque para la producción de la panela quemamos madera y bagazo y sabemos que ese humo contamina el ambiente. - ¿Qué medidas se han tomado para disminuir ese impacto? Don Virgilio contestó que una de las medidas más importantes que se han tomado es no quemar las llantas para producir energía.

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- ¿Sus operaciones o procesos pueden colaborar con el mejoramiento del medio ambiente? Don Virgilio dijo que No de forma directa, lo único seria utilizar el bagazo para fines energéticos o para producir abono. A continuación tratamos temas administrativos y directivos. - ¿Quiénes coordinan la dirección de la cooperativa? La mayoría contestó “nosotros”; *Refiriéndose a ellos mismos, quienes son los socios de la Cooperativa.

- Don Rafael Vanegas: ¿Qué decisiones se discuten? Señor Rafael: La persona que muele cada fin de semana. Señor Parmenio: la inversión en adecuaciones para el cumplimiento de la norma. - ¿Han pensado crecer como empresa? Acentuaron con la cabeza un “Si” como respuesta común.

- Don Marco Muñoz: ¿Cuáles son los obstáculos a ese crecimiento? Señor Marco dijo: falta de dinero y las vías de acceso que están muy malas. Señor Ignacio Mahecha: la competencia, los otros trapiches y el sector azucarero.

- ¿Que tienen planeado en el corto y largo plazo? Señor Balcimino Beltran dijo: cumplir con la norma de sanidad, convertirnos en una empresa industrial más que manufacturera.

- Señor Gilberto Muñoz ¿Cada cuanto se reúnen y para qué?

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Señor Gilberto Muñoz: Nos reunimos cada, más o menos 15 días, para discutir las fallas que tengamos, solucionar problemas internos. Señor Ignacio Mahecha: hablar sobre la norma, acuerdos, y pago de las deudas.

- ¿Se dividen funciones?, ¿cuáles? Señor Helí Ramos: Si, como el aseo, quien utiliza el trapiche, quien cuida de cada máquina utilizada en el proceso. - ¿Es clara la estructura organizacional de la empresa? Señor Parmenio Muñoz: No

- ¿Existe un organigrama explicito? Don Parmenio: No

- ¿Todo el personal conoce con claridad sus funciones? Señor Virgilio Olaya: Si, cada uno sabe que debe hacer, aunque no están escritas. - ¿Todo el personal conoce con claridad sus responsabilidades? Señor Virgilio Olaya: Si, se dejan claras, pero no están escritas. - ¿Todo el personal conoce con claridad el método para realizar sus funciones? Señor Balcimino: Si, es gente que tiene experiencia en las labores. - ¿Se han establecido sistemas de control y evaluación? La respuesta fue un “No” común entre los socios. - ¿Se ha definido una metodología para realizar la planeación de la empresa?

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La respuesta fue “No” - ¿La compañía utiliza el enfoque de gerencia estratégica para la toma de decisiones? No - ¿Se ha analizado la cultura corporativa? No - ¿La compañía tiene una visión definida y divulgada? No Es de resaltar que en las anteriores preguntas, se quedaban mirando entre ellos y concluían que la respuesta era “no”. - ¿Hay claridad con respecto a las fortalezas y debilidades de la empresa? Señor Parmenio Muñoz: Si, conocemos cuales son los puntos a favor y cuáles son las cosas que hay que mejorar. - ¿La empresa ha precisado objetivos y estrategias globales? Señor Parmenio: Si, tenemos objetivos y estamos trabajando en ello. - ¿La organización cuenta con gerentes líderes? Señor Ignacio Mahecha: Pues todos somos como los gerentes, los que tomamos las decisiones. - ¿La gerencia utiliza un estilo participativo? Señor Ignacio Mahecha: Si las decisiones se toman en consenso con todos. En cuanto al mercado y la competencia - ¿Cuál es su mercado?

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Señor Parmenio Muñoz: la panela es un bien para todas las familias sobre todo de los estratos bajos alrededor del municipio y en Bogotá; nosotros realmente le vendemos nuestra panela a unos clientes que actúan como intermediarios.

- ¿Ha aumentado la cantidad de clientes con el tiempo? Señor Parmenio Muñoz: Si ha aumentado la producción pero el cliente es el comerciante, se ha llegado a nuevos mercados. - Don Ricardo León: ¿Como saben que el producto satisface al cliente?, ó ¿cómo miden la satisfacción del cliente? Señor Ricardo: No utilizamos métodos medibles, suponemos que a los clientes les gusta el producto porque se vende y vuelven y compran. Señor Virgilio Olaya: además porque no hemos tenido reclamos. - Señor Argemiro Moyano: ¿Cuál es su competencia directa? Señor Argemiro: nuestra competencia directa son los trapiches de la zona. Señor Ignacio Mahecha: y los santandereanos que tienen mejores procesos de producción.

- Señor Rafael Vanegas: ¿Qué productos sustituyen la panela? Señor Rafael: el Azúcar, endulzantes.

- Don Marco Alberto Muñoz: ¿Tienen una marca que los distinga? Señor Marco: No

- Don Marco: ¿Su precio es competitivo en el mercado? Señor Marco: nosotros vendemos la panela al precio que este en el mercado.

- ¿La panela es un producto que rota fácilmente?

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Señor Ignacio Mahecha: la panela es un producto que se vende fácilmente gracias a los nutrientes y a su bajo costo. Señor Parmenio Muñoz: la panela es un producto que las personas compran de forma masiva, sin olvidar que los problemas que se presentan para llegar a los mercados internacionales se dan por motivos de higiene, por mala presentación.

- ¿La calidad del producto es competitiva en el mercado? Señor Parmenio: si nuestro producto es bueno en comparación con los otros trapiches. - ¿Cómo se dan a conocer en el mercado? Señor Parmenio: lo que llaman, “el boca a boca” y por el comerciante que nos compra nuestra panela. Señor Virgilio: gracias a contactos y amigos. Señor Ignacio: nuestra empresa es nombrada, somos reconocidos por producir panela de calidad. En cuanto a su capacidad tecnológica y de producción: - ¿La Cooperativa cuenta con instalaciones efectivamente localizadas y diseñadas? Señor Parmenio: Las instalaciones son el trapiche, y está bien ubicado, en cuanto al diseño deben hacerse algunas adecuaciones por exigencia de la resolución. - ¿Manejan tecnología de punta? Señor Parmenio: No, pero la que tenemos es buena para la producción de la panela. - Don Gilberto Muñoz: ¿Estandarizan los procesos? Señor Gilberto: Los tiempos en cada uno de los procesos son los mismos, pero se manejan a pulso, manualmente.

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- Don Gilberto: ¿Acatan la norma de calidad actual? Señor Gilberto: No, pero estamos trabajando en ello.

- ¿Qué tanto falta? Señor Gilberto: un 50% y es por dinero que no se ha avanzado más. - ¿Consideran prudente la adquisición de nueva tecnología? Concluyeron que sería conveniente - ¿La adquisición de nueva tecnología los haría más eficientes? Acentuaron un “Si”

- Si aumentara la demanda, ¿podrían suplir esa demanda? Señor Parmenio: Sí, porque no se está utilizando al máximo el trapiche.

- ¿En el mercado ofrecen máquinas, herramientas que pueden hacer más eficiente sus procesos? Señor Parmenio: Si existen, pero por ahora no podemos invertir en eso.

- ¿Están a la par o en desventaja tecnológica respecto a los trapiches a su alrededor? Señor Parmenio: como en las dos posiciones, en desventaja frente a básicamente dos trapiches y el resto (20-30) le llevamos ventaja.

- ¿De qué manera se afecta la satisfacción del cliente frente al nivel tecnológico del producto vendido? Señor Parmenio: Los compradores no se dan cuenta que tipo de tecnología se utiliza,

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Señor Ignacio: en lo que la gente le fija es en la presentación del producto y en el sabor.

- ¿Es la tecnología una variable dependiente o independiente del nivel de ventas y utilidades de la organización? Señor Ignacio: No, en cuanto que se vende así no se cuente con tecnología de punta, sin embargo, si se adquiriera mejor tecnología se produciría más y por lo tanto se vendería más. - ¿Cuáles son las prioridades de inversión en tecnología? Señor Virgilio: en el momento las necesarias para cumplir con lo que exige la norma.

Frente al área financiera: - Don Helí Ramos: ¿Cuentan con el capital necesario para crecer? La respuesta fue un “No” rotundo

-¿Llevan registros contables? Con la cabeza contestaron que “No”

- Don Helí: ¿Los márgenes de utilidad han sido los esperados? Señor Helí: No siempre, pero nos ha ido bien.

- ¿Qué ha hecho variar la utilidad del negocio? Señor Helí: básicamente la inestabilidad del precio y la crisis con Venezuela Señor Ignacio: la producción de Santander. - ¿Reinvierten la utilidad? ¿En qué? Señor Ignacio: Si, para pagar las deudas,

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Señor Virgilio: y para hacer mejoramiento del trapiche y de los equipos. - ¿El capital que cuentan actualmente es suficiente para llevar a cabo sus metas? Concluyeron que “No” - ¿Se han valido de créditos o préstamos para llevar a cabo sus metas, estrategias o proyectos? Acentuaron que “Si” - ¿Ha sido fácil el acceso a estos créditos? Concluyeron que “Si”

- ¿Quién les concedió los préstamos? Señor Virgilio: Los bancos - ¿Existen empresas (no bancarias) que los apoyen financieramente para el desarrollo de proyectos? Señor Balcimino: Si, el Ministerio de Agricultura Acerca del área de Recurso Humano

- ¿Con cuantas personas cuentan actualmente? Señor Balcimino: somos 10 socios y 8 personas que trabajan por temporada semanal de molienda.

- ¿Qué funciones desempeñan? Señor Balcimino: pues aquí hay personas que se encargan del horneo, está el moldeador, el pailero, otra persona de mantener el horno prendido, pero aquí todos sabemos de todo y nos turnamos las funciones que acarrea el proceso si se necesita.

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- ¿Son suficientes para que el proceso sea eficiente? Señor Balcimino: Si, apenas - ¿Cuentan con las medidas preventivas para el desarrollo de las actividades (seguridad industrial)? Señor Parmenio: No, realmente no, pero se tiene cuidado cuando se está trabajando.

- ¿Todo el personal está afiliado a una EPS? Señor Balcimino: No - ¿Prestan servicios médicos eficientes en caso de un accidente laboral? Señor Balcimino: No, es mala la atención en el centro. Gracias a la información suministrada por los socios de la Cooperativa se logró conocer sus opiniones, intereses, perspectivas frente a la realidad del entrono y de la Cooperativa, identificar cuáles son sus expectativas, inconformidades y sus objetivos a mediano y largo plazo. Además se identificaron tendencias que existen en el medio, tanto oportunidades que la Cooperativa debe utilizar a tiempo y amenazas a las que se tiene que anticipar; y encontramos capacidades internas, fortalezas que hay que aprovechar y debilidades por tratar para minimizar el efecto que pueden traer en la Cooperativa. Administrativamente la Cooperativa tiene grandes debilidades, principalmente por falta de conocimientos de los socios, los procesos los realizan de forma empírica, sus conocimientos son heredados de generación en generación, esto hace que no planeen, ni se organicen como la empresa que es. No hay delegación de funciones establecidas por escrito en un manual, a pesar de que cada quien cree saber que tiene que hacer, normalmente trabajan con gente que sabe del proceso productivo y se esfuerzan por que los operarios sean los mimos siempre, sin embrago existe rotación del personal. No cuentan con indicadores que le permitan evaluar su eficiencia, eficacia y productividad, esto porque no existe claridad sobre

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la importancia de estos controles. En general se han quedado atrasados, muelen caña para producir panela y venderla, pero no piensan como empresa. Entre las cosas positivas se pueden rescatar que se reúnen periódicamente para tratar temas importantes de la Cooperativa y la toma de decisiones es en forma democrática. Además la Cooperativa apoya el desarrollo del municipio y la calidad de vida de familias. La oportunidad, es el interés que tienen actualmente por mejorar, el cual debe ser aprovechado optando por los diferentes cursos que se dictan en el SENA y el apoyo que tiene de las administraciones gubernamentales. Además aprovechar las ideas que tienen, los planes a futuro, las funciones, los procesos, los canales de comunicación, entre otros y plasmarlo en papel, documentar. La Cooperativa tiene la oportunidad de crecer, a pesar de la inestabilidad del sector, es necesario que desarrolle una habilidad para visualizar las épocas que se avecinan y aprendan a sacar ventaja de estos momentos. La empresa literalmente vende lo que produce, lo malo es que los intermediarios a los que les venden el producto absorben una gran parte de la rentabilidad. Tienen un mercado amplio donde llegar y no han hecho los contactos, no han tocado puertas. Falta promocionar más su cooperativa y su producto. Lamentablemente, contablemente no llevan ningún registro de sus operaciones, no saben ciertamente cuando les cuesta producir, ni cuánto ganan. Es una oportunidad el que cuenten con facilidades para acceder a préstamos, sin embrago, falta decisión de parte de los socios, es como si tuvieran temor a endeudarse. Existen varias normas que los rigen, pero actualmente están trabajando en la resolución 779 del 2006, su cumplimiento es una oportunidad para tener un punto diferenciador y privilegiado frente a su competencia y el mercado. Toda la información recopilada gracias a la colaboración de los socios de la Cooperativa, se verá reflejada en las matrices PCI, POAM, concluyendo con el DOFA, utilizada para plantear las estrategias que harán de COOENTABLE una empresa más competitiva frente a sus competidores. En páginas 42 a 46.

41

8.2 ESTUDIOS En esta etapa del proyecto se analizan cinco factores, el administrativo, el de mercado, el ambiental, el técnico y el financiero, su resultado nos permitió identificar las variables que se mueven dentro del sector panelero y los factores a analizar en la cooperativa, reflejando la realidad a evaluar y su impacto, realidad que está condensada en las matrices PCI, POAM, concluyendo con el DOFA. 8.2.1 Administrativo. La Cooperativa COOENTABLE (COOPERATIVA MULTIACTIVA DE PRODUCTORES PANELEROS DE LA VEREDA EL ENTABLE) fue creada el 19 de Julio del 2006 con número de N.I.T 900095897 y está registrada ante Cámara de Comercio. Las Cooperativas son empresas económicas de interés social y de administración democrática, sus propietarios son los socios, quienes aportan los recursos materiales tales como: la tierra, las herramientas, el dinero y la fuerza de trabajo; con los aportes recibidos la Cooperativa realiza actividades que van a beneficiar a los socios, a sus familias y a su comunidad. La propiedad sobre la empresa es colectiva. El mínimo de personas que puede conformar una Cooperativa de Producción A-agrícola es de 10 y todos los socios tienen iguales derechos y obligaciones.37 La Cooperativa como empresa necesita de un plan estratégico que la oriente al cumplimiento de sus objetivos. “La planeación estratégica es un proceso mediante el cual una organización define su negocio, la visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarla, con base en el análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas”38 Siendo la misión la que describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica y la visión la que refleja lo que se quiere y espera lograr y si juntas permiten unificar los propósitos, guiar la planeación y las decisiones internas, señalando el camino para lograr el desarrollo esperado, es necesario en la Cooperativa formularla, en conciliación con las expectativas de los socios, divulgarla y trabajar en concordancia con las metas.

37

SENA. Generalidades del Cooperativismo, Cartilla No.1 38

SERNA. Op. Cit., p. 33.

42

A fin de llegar al objetivo propuesto, las empresas requieren del diseño de una estructura administrativa que permita la acción conjunta y coordinada de elementos materiales, humanos y financieros; el proceso de la administración es un medio efectivo para lograrlo. La Planeación permite fijar el curso de acción concreto y los principios que han de orientarlo, en la Cooperativa los socios no se reúnen a establecer los objetivos y metas por escrito que permitan la puntualización de los cursos de acción, sin embargo de parte de ellos existe un interés común por organizarse administrativamente, son consientes que este es el medio adecuado para crecer en los próximos años como una Cooperativa competitiva, ya que no se puede ser eficiente con la improvisación, sus objetivos no se llevarán a cabo si la acción a desarrollar no es detallada, además el plan no es posible controlarlo si no se puede comparar con un plan previo. Siendo la Organización la estructura técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos, que permite conseguir el máximo de eficiencia en los objetivos señalados es indispensable en la Cooperativa su implementación. Debido a la falta de conocimientos administrativos, la Cooperativa no cuenta con una estructura organizacional, a pesar de que cada miembro de la Cooperativa conoce las funciones que en ella desempeña y las responsabilidades que tiene a su cargo, estas no están especificadas. Además la Cooperativa está en un proceso de mejoramiento necesario, debido a los requerimientos de la resolución 779 del 2006 que empieza a regir a partir del año 2011, la cual los condiciona a presentar un plan de mejoramiento continuo antes del mes octubre del año 2008, este plan traerá con sigo inversiones en planta física, materia prima, contratación, capacitación, entre otras; lo que hace indispensable establecer una estructura, donde se distingan jerarquías (la línea de autoridad y responsabilidad), funciones y obligaciones, con una descripción de cada posición dentro de la empresa y de los requisitos. Ya en la Integración se reúnen los elementos materiales y humanos que la empresa y la planeación señalan precisos para su correcto funcionamiento, en esta fase se hace énfasis en la contratación, como se dice popularmente “el hombre adecuado para el puesto adecuado”. La Dirección, es el proceso donde se lleva a cabo (en acciones), lo posible para el cumplimiento de todo lo plasmado en las anteriores etapas mediante la autoridad

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del administrador, tomando decisiones, ya sea directamente o delegando; además se establecen canales de comunicación a través de los cuales se controle el ejercicio de la autoridad y los resultados. En la Cooperativa los socios son los administradores y al tiempo desarrollan actividades operativas (son los mismos trabajadores) por lo tanto no dedican su tiempo a actividades administrativas, sin embargo, es acuerdo de los socios tener presente en el proceso productivo mínimo cuatro (4) socios que aseguren el buen funcionamiento del proceso y la protección de sus bienes. Ya que en el Control se establecen métodos de medición de los resultados actuales y pasados en relación con los esperados, y permite corregir, mejorar y formular nuevos planes que le aseguran a las empresas estar en un continuo mejoramiento y crecimiento; es importante que la Cooperativa se conciencie de su importancia y lo aplique. Si realmente su objetivo es ser cada día mejor, más competitiva, el proceso administrativo debe ser su guía.

8.2.2 Mercado ESTRUCTURA DEL MERCADO: Colombia ocupa el segundo lugar en producción de panela en el mundo, la India es el primero. El cultivo de la caña panelera supera al de la caña azúcar, y ocupa el quinto lugar, después del café, maíz, arroz y plátano. Las zonas productoras de panela más importantes están ubicadas en la Hoya del Río Suárez, Cundinamarca, Antioquia y Nariño. “Las fincas productoras de caña panelera, son alrededor de 70.000 predios y constituye la base económica de 236 municipios en 12 departamentos; el número de trapiches asciende a 15.000 establecimientos, en donde se procesa panela y miel de caña, cuyos volúmenes de producción oscilan entre 100 y 300 kilogramos de panela procesada por hora. La producción de panela es intensiva en el uso de mano de obra, puesto que emplea permanentemente a más de 350.000 personas, equivalente a 25 millones de jornales (12% del total de la población económicamente activa del sector agrario)”. 39 En el mercado de la panela existen un alto número de participantes (oferentes y demandantes) y un bajo grado de diferenciación entre los productos, los productos tienden a ser homogéneos y el consumidor no puede identificar el producto de un determinado productor o simplemente no lo considera importante; tal vez estas condiciones hacen que no sea posible obtener precios diferentes al resto de los

39 LOPEZ, Francisco y CASRTRILLON, Pepe. AGROINDUSTRIA: Teoría Económica y Experiencias

Latinoamericanas.

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oferentes y que la verdadera fortaleza se encuentre en la capacidad de lograr costos inferiores a los de los restantes competidores. PRODUCTO: En América Latina, una de las agroindustrias rurales de mayor tradición es la producción de panela. Este es un producto alimenticio derivado del jugo de la caña de azúcar, producido en pequeñas empresas rurales denominadas “trapiches”. Normalmente viene en presentación al consumidor en forma de bloques sólidos, ahora lo hay en polvo y en bloques más pequeños en forma de pastillas de chocolate. “Durante siglos la panela se ha fabricado en forma artesanal sin darle mayor valor agregado al producto y sin haber sido objeto de cambios tecnológicos significativos en su proceso de producción.”40 La panela se diferencia del azúcar, en su composición, aparte de contener sacarosa, también tiene glucosa y fructosa y diversos minerales, grasas, compuestos proteícos y vitaminas, lo que hace a la panela desde el punto de vista nutricional más rica que el azúcar. Es un producto de consumo final y es perecedero, de primera necesidad en los estratos 1 a 3 y de consumo habitual. En general, el consumo de panela cumple dos funciones principales, sirve como un alimento ya que sus características nutritivas permiten considerarla como un bien básico en la alimentación de la población, la segunda función consiste en que actúa como un ingrediente edulcorante de otros alimentos. Sus productos sustitutos directos como edulcorante son el azúcar y la miel de abejas, e indirectos como los azúcares sintéticos de bajo contenido calórico o edulcorantes dietéticos. Muchos de sus antiguos consumidores debido a un proceso de modernización y urbanización, han desplazado su consumo hacia otros bienes elaborados. El azúcar por proceder de la misma materia prima, la caña, es su sustituto más fuerte. Además debido a las deficiencias en la presentación y la calidad de la panela conjugada al referido proceso de urbanización, hacen que el consumidor moderno prefiera el azúcar por la homogeneidad de su presentación y su fácil y rápida disolución; y a pesar que la panela esté ocasionalmente a un menor precio que el azúcar, se prefiere este último. De hecho, tanto el campesino como el citadino, han suplantado la popular agua de panela, por gaseosas, refrescos y similares, lo cual ha incurrido en que este producto pierda paulatinamente su participación en la canasta de alimentos de los colombianos, principalmente en la de hogares de ingresos medios y altos. La panela está catalogada como un bien inferior; o sea, que a medida que aumenta el ingreso de los consumidores, disminuye su consumo.

40 VELÁSQUEZ, Héctor Iván, et alii. MEJORANDO LA PRODUCCION DE PANELA EN COLOMBIA.

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CLIENTES Consumidor individual: La panela es consumida principalmente por los estratos populares en el país. Y los trapiches cubren mercados locales o regionales, y en algunos casos de alcance nacional. “Económicamente la panela se ha definido como un bien salario por la participación que su consumo tiene en la canasta familiar y en el gasto en alimentos de los trabajadores de menores ingresos del campo y la ciudad”. 41 La panela es un producto no diferenciado, ya existe un mercado que la consume y que conoce las características generales del producto, la competencia está definida por la relación precio/calidad. A pesar que la panela es producida para satisfacer necesidades de consumidores individuales, para llegar a ellos, tiene dos caminos, directamente o a través de una cadena de distribución. Al estar la Cooperativa orientada a la producción de un bien primario la cadena de distribución se convierte en un aspecto clave. Cadena de comercialización: El productor (socio) participa tanto en la producción de la caña, en su transformación en panela como en la venta del producto. En cuanto a los canales de distribución de la panela, los productores despachan la panela a tres comerciantes que se encargan de llevarla a otros hasta ser vendida al consumidor; en este tipo de canal los agentes comercializadores más frecuentes son el acopiador, el mayorista y el minorista o detallista. LA DEMANDA: La panela producida en el país es un producto que se destina casi exclusivamente al consumo interno, dada su elevada demanda. “El consumo de panela en Colombia ha venido creciendo a una tasa del 1.7% anual desde 1991 hasta el 2000, pero esta dinámica ha sido inferior al crecimiento de la población, lo que conlleva a que el consumo per capital se haya reducido de 33,3 Kg. /habitante en 1993 y a 31.1 Kg. /habitante en el 2000. Este fenómeno entre otras causas por el cambio de preferencia y los hábitos alimenticios de los consumidores. En 1949 se consumían 2 Kg. de panela por 1 Kg. de azúcar, hoy se consumen 2 Kg. de azúcar por 1,5 Kg. de panela” 42

41

RODRÍGUEZ, Gonzalo, et alii. Producción de panela como estrategia de diversificación en la generación

de ingresos en áreas rurales de América Latina. p.11. 42

GONZALES ROJAS, María Carolina. Sistema Agroalimentario Localizado de Trapiches Paneleros en Santander de

Quilichao Departamento de Cauca-Colombia. p. 10.

46

LA OFERTA: en Colombia, según la Federación Nacional de Paneleros hay más o menos 23.000 trapiches, que pueden producir entre 50 y 300 kg/hora de panela, lo que depende en gran medida de las condiciones geográficas, del terreno y del tipo de tecnología que utilizan. Respecto a su tamaño, FEDEPANELA estima que cerca del 83% de las unidades productoras se sitúan en el rango de “pequeñas” (capacidad instalada menor a 100 Kg / hora), 15% en el rango de “medianas” (capacidad instalada menor a 150 a 250 Kg / hora) y tan solo 2% se clasifican como unidades productoras “grandes” (capacidad instalada superior a 250 Kg/ hora). Del mismo producto y en la zona, COOENTABLE es mejor en cuanto a calidad, proceso, higiene, sin embargo los otros trapiches son competencia, debido a la falta de diferenciación del producto, el consumidor final no diferencia de cuál de todos los trapiches proviene cada una de las panelas que compran; Del mismo producto pero en diferente zona, Santander, sus trapiches en gran mayoría cuentan con mejor tecnología, que las hace más eficientes y manejar menores costos; De diferente producto: La situación de los productores paneleros se ha complicado ya que los monopolios azucareros acuden a derretir azúcar y mieles de ingenio produciendo panela adulterada, además el ciclo de los precios y la producción de panela está determinado por el comportamiento de los precios y del mercado del azúcar. El azúcar es producido con alta tecnología que permite alcanzar rendimientos de caña y azúcar que triplican los equivalentes en el caso panelero. “La producción de panela se realiza en pequeñas explotaciones campesinas, en zonas de montaña y con limitaciones de fertilidad y mecanización; a diferencia con la producción del azúcar, que se realiza en pocos ingenios con estructuras industriales de gran escala, en zonas planas, mecanizadas y fértiles donde predomina el monocultivo de la caña. Desde el punto de vista del mercado se presentan también grandes diferencias, mientras el azúcar es producido en condiciones oligopólicas y cuenta con un amplio mercado nacional e internacional, la panela en cambio es producida por muchos productores divididos, respondiendo generalmente a una demanda de carácter local o nacional y en pocas ocasiones a nivel externo”. 43

43

RODRÍGUEZ, Op. cit., p. 11.

47

La producción panelera y sus precios presentan variaciones estacionales y variaciones cíclicas, normalmente están asociadas a factores climáticos, de lluvias, y a algunos factores económicos debido a la competitividad en el uso de mano de obra entre la elaboración de panela y otras actividades agrícolas, los cuales afectan los precios en el corto plazo. Usualmente cuando están más bajos los precios del azúcar que los de la panela, el cliente traslada su consumo hacia el azúcar por la economía que constituye en el gasto familiar. Para confrontar las consecuencias desfavorables del mercado, en cuanto a desequilibrio en los precios de la panela, la mayoría de los productores paneleros dejan de producir hasta que el precio suba, otros pocos reducen al mínimo los costos de producción o buscan mercados donde paguen mejor la panela, o buscan otros usos para la caña (alimento para animales). El precio al que llega la panela al consumidor, está influenciado por los costos de producir el bien, pero además por un sin número de intermediarios, lo que crea una gran dispersión e ineficiencia y costos adicionales de transacción a favor de los mayoristas que abastecen los mercados urbanos en detrimento del productor. Por tanto, se puede afirmar que los márgenes de ganancia están siendo absorbidos cada vez más por los intermediarios. Cuando hay una sobreproducción de azúcar, por ejemplo, porque hay dificultad en la colocación de este producto en el mercado internacional o el precio interno de la panela alcanza al del azúcar, entonces algunos ingenios optan por derretir este producto y mieles para producir panela adulterada afectando así el precio y además desarrollar una actividad ilegal reemplazando un alimento (la panela) por un edulcorante.44 Analizado el comportamiento y los factores que mueven el mercado podemos concluir que es pertinente poner en marcha estrategias que le permitan a la Cooperativa crecer y abarcar una mayor parte del mercado potencial, para esto se hace necesario primero pensar en el producto, “la panela”, es preciso aprovechar que sus estándares de calidad son mejores que los de los trapiches cercanos, pero los consumidores no logran diferenciarlo, por lo tanto es indispensable pensar en una marca que los identifique y darle una presentación al producto (empaque), además realizar una promoción a la panela como el bien alimenticio que es, recobrando su valor nutricional, con esto se contrarresta el

44

AGROCADENAS. La Cadena Agroindustrial de la Panela en Colombia. p. 19.

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desplazamiento que ha tenido su consumo hacia otros bienes elaborados y además se puede empezar a abarcar otro segmento del mercado, como lo son los estratos 3, 4 y 5 y por ultimo llegar a mercados nacionales e internacionales, estos últimos implican tener procesos más estandarizados y cumplir con niveles de producción más elevados; además hay que tener en cuenta un punto importante que es la cadena de comercialización, ya que encarece el producto pero además hace que este a veces llegue al consumidor con una calidad inadecuada, derivada de un mal manejo en la logística de transporte y almacenamiento. En conclusión deben empezar a conjugar características similares a las grandes agroindustrias, como sus ventajas organizacionales; llegar a economías de escala y penetrar en nuevos mercados. 8.2.3 Técnico. Útica es un municipio de Cundinamarca (Colombia) con aproximadamente 5000 habitantes, ubicado en la Provincia del Gualivá, se encuentra a 119 km de Bogotá. El principal reglón económico del municipio de Utica es sin duda alguna la producción de panela la cual se realiza desde hace varias generaciones, a demás esto ha permitido que el municipio sea uno de los principales productores paneleros de esta región. Según el Coordinador de Formación de Cooperativas Paneleras de Útica-Cundinamarca, en el municipio existen cerca de 150 trapiches los cuales presentan las siguientes características; 108 cumplen con un mínimo de lo establecido por la ley 779 la cual comienzan su vigencia a partir del 28 de septiembre del 2009, y de los restantes solo 10 trapiches tienen un proceso de mejoramiento continuo, anotando que en ese grupo de 10 la cooperativa COOENTABLE está dentro de las mejores. En este momento la cooperativa COOENTABLE está en un proceso de modernización, tomando como referencia la resolución 779 del 17 de marzo de 2006, a través de la cual se señala los requerimientos sanitarios que deben cumplir quienes fabriquen, procesen, envasen, trasporten, expidan, importen, exporten y comercialicen la panela con destino al consumo humano. La Cooperativa lleva una inversión cercana a los cincuenta millones de pesos ($50.000.000) por aportes de los socios, esto sin sumar los aportes por otras entidades como la Federación Nacional de Paneleros, el cual es creador de estos programas para el financiamiento de cooperativas paneleras. La empresa presenta las mejores posibilidades de sostenimiento y mejoramiento debido a la experiencia que poseen los socios, agregando que la Cooperativa posee la tecnología que le permitirá ser más competitiva, sin embargo la zona geográfica

49

donde se encuentra ubicada (la enramada) no cuenta con los cultivos de caña suficiente para hacer trabajar la maquinaria un ciento por ciento. 45 La materia prima para la producción de panela es la caña de azúcar. La relación entre la cantidad de panela producida y la cantidad de caña empleada es muy variable, dependiendo de factores como el tipo de caña, la calidad de los suelos, el piso térmico y los fertilizantes utilizados, entre otros. En cuanto al proceso de producción, se puede decir que está dividido en tres etapas; la primera etapa se inicia en la siembra de las matas de caña, llevando paralelamente un proceso de abono y limpieza de maleza a medida que el cultivo lo requiera, posteriormente la segunda etapa del proceso inicia en el momento de apronte de la caña (corte y apilo), consecutivamente comienza el proceso de extracción de jugo de la caña pasando por un molino el cual extrae entre el 45% y el 50% del jugo debido a la presión ejercida por dos mazas y así poder iniciar un proceso de eliminación de impurezas y de líquidos solubles en calderas de aluminio inoxidable, manejando temperaturas superiores a los 110º c, esta temperatura se logra al incinerar los desechos de la mata de caña (bagazo). Debido a este proceso de temperatura se logra obtener la melcocha, la cual es dejada a temperatura del medio ambiente en su respectivo molde para luego ser empacada y concluir con la tercera etapa, transporte y venta del producto. 8.2.4 Ambiental. Debido a los procesos inherentes a la producción es claro que la Cooperativa presenta un impacto negativo al ambiente, desde el sembrado de las matas de caña, debido al uso de fertilizantes no orgánicos, adicional a esto se presenta un problema un poco más complejo y es debido a la siembra de la caña de azúcar, que ha llevado a la deforestación de la zona, haciendo que la tierra presente erosiones hasta el punto de causar deslizamientos en las aéreas cultivadas, colocando en peligro la vida de las personas y el taponamiento de las vías de comunicación, esto teniendo en cuenta que tan solo se ha tomado la superficie sembrada con caña de azúcar la cual hace referencia a 40 ha. Analizando el proceso de producción, se torna un poco más difícil el tema de la contaminación hacia el medio ambiente; esto comenzando desde la extracción del jugo de la caña, el cual presenta un alto impacto no solo al medio ambiente, sino que paralelamente afecta de forma directa la salud de los trabajadores, debido al gran ruido que presenta el motor, estos equipos adquieren su energía de elementos derivados de los hidrocarburos, los cuales hacen que el efecto sea de gran impacto negativo y directo, debe anotarse que por estar en una zona de alta

45

Información suministrada por los socios de la cooperativa.

50

vegetación y por las características del suelo, existen posibilidades de crear estrategias que contrarresten este impacto negativo. Tras la extracción del jugo de la caña, se comienza un proceso que permite la evaporación de los líquidos solubles, convirtiéndose en uno de los puntos más críticos, debido a que este proceso de calentamiento del jugo está enmarcado por la adquisición de energía mediante la quema de los residuos de la caña y madera, los cuales agregan al medio ambiente una gran cantidad de dióxido de carbono (CO2), sin embargo este no es el único proceso que ataca el ambiente de forma directa, puesto que la parte física de la planta no cuenta con unidades sanitarias y manejo de aguas. Además, la Cooperativa no cuenta con actividades importantes como lo son la gestión ambiental, buenas prácticas agrícolas, buenas prácticas de manufactura, seguridad industrial, salud ocupacional, entre otras. Es claro que en resumen el maltrato más importante desde el punto de vista de la producción-ambiente está determinado en los siguientes aspectos: aire, agua, bosques, producto y cultivo. 8.2.5 Financiero El mercado panelero esta directamente afectado por las variaciones en los precios del azúcar, debido a que la cultura de las personas hace que la panela se vea como endulzante y no como un producto alimenticio, además el fenómeno de los derretideros de azúcar para la producción de panela, hace que el mercado se sature, enfrentando una serie de problemas como lo es, la caída de los precios de venta, sin embargo “se estima que Colombia es el primer consumidor per cápita con 38.6 kilos... Algunos estudios indican que el consumo de panela alcanza el 2.18% (en algunas zonas hasta el 9%) del gasto en alimentos en los sectores de bajos ingresos. El consumo per cápita de la panela ha venido aumentando mientras el del azúcar se reduce, manteniendo una sumatoria de ambos productos relativamente constante. Este comportamiento puede estar generado por la reducción en el precio de la panela” 46 Cada día se observa que el mercado panelero en nuestro país está tomando más fuerza, esto motivado por una serie de medidas que ha adoptado el gobierno nacional a través de normas, incentivos y otras mediadas que hacen pensar que este producto será para mostrar al mundo.

46

Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural. EL SECTOR PANELERO COLOMBIANO. p 5.

51

Costos de Producción: Los costos de producción están asociados a factores geográficos, pues esto hace que se facilite o dificulte las operaciones de producción, y de acuerdo con ello, la Cooperativa se encuentra en una de las áreas geográficas más complicadas para la producción, pues está ubicada en el centro de la Cordillera Central, haciendo que operaciones como el apronte de la caña se haga a lomo de mula mientras que en otras áreas se trabaje con tractores. “En Cundinamarca, explotaciones caracterizadas por bajos rendimientos y uso de tecnología tradicional, el 53% de los costos corresponde al cultivo, mientras que el 47% son atribuibles al procesamiento de la panela. Por su parte en la Hoya del Río Suárez, región con rendimientos altos y uso de tecnología mejorada, los mayores costos son de procesamiento, con un 53% del costo total. Tanto en cultivo como en procesamiento, el mayor aporte lo hace el factor trabajo” 47 Precio: En cuanto a los precios de la panela, existen una serie de factores de han influido en su depresión, entre ellos el derretimiento de azúcar, el incremento de las áreas sembradas en caña en algunas zonas de Colombia, debido a las expectativas que se tenían del aumento de los precios para el año 2002 y de la producción de etanol, que provocaron el ingreso al negocio de otros departamentos; las mejoras tecnológicas, con el fin de mejorar los rendimientos. Además, la distribución de la panela se realiza a través de un gran número de intermediarios, lo que genera deterioro del producto, un alza en los costos antes que el producto llegue al consumidor final, según el Ministerio de Agricultura, la diferencia entre el precio al productor y el precio al consumidor ha oscilado entre 87% y 120% en el período 1999 – 2005, con tendencia al alza, lo que ha permitido que el eslabón de los comercializadores estén absorbiendo la mayor parte de las utilidades. 48 8.3 DIAGNÓSTICO EXTERNO. PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS Gracias a la información recopilada, la información suministrada por los socios de la Cooperativa y de los estudios que se desarrollaron, se obtuvieron conceptos importantes que fueron condensados en la matriz POAM, PCI, concluyendo con la DOFA. En la matriz POAM (Tabla 1.) se logra visualizar diferentes factores que afectan a la Cooperativa algunos de ellos se convierten en oportunidades y otros en

47

Ministerio de Agricultura y desarrollo rural. Op cit., p 7. 48

Ibíd., p 8.

52

amenazas, los cuales se calificaron como Alto, Medio, Bajo y al final se definió el impacto que estos tienen. Esta matriz permitió realizar un análisis del entorno corporativo, en el sector económico, político, social, tecnológico, competitivo y geográfico que se verá reflejado en la matiz DOFA

53

Tabla 1. Perfil de Oportunidades y Amenazas

POAM – COOENTABLE

FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZA IMPACTO

A M B A M B A M B

ECONOMICOS

Apertura económica X X

Ley de modernización X X

Ley de entidades financieras X X

Modelo del gobierno X X

Creación de nuevos impuestos X X

Disponibilidad de crédito X X

Salario Mínimo X

Tamaño de mercado X X

POLITICOS

Política del país, del departamento X X

Descoordinación entre los frentes político, económico y social

X X

SOCIALES

Paz social X X

Incremento en el índice de desempleo

X X

Incremento de migración a ciudades principales

X X

Conformismo de la sociedad con la situación

X X

Niveles educativos X X

TECNOLOGICOS

Telecomunicaciones X X

Automatización de procesos como medio para optimizar el uso del tiempo

X X

Comunicaciones deficientes X X

Velocidad en el desarrollo tecnológico X X

Resistencia a cambios tecnológicos X X

COMPETITIVOS

Alianzas estratégicas X X

Nuevos competidores X X

GEOGRÁFICOS

Dificultad de trasporte terrestre X X

Ubicación X X

Clima X X

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ANÁLISIS DE INDUSTRIA. PERFIL COMPETITIVO (PC) Según Humberto Serna en su libro guía, Gerencia estratégica, el siguiente perfil es un complemento del análisis externo, centrado en la competencia. El desarrollar una estrategia que le ayude a la Cooperativa a competir con sus rivales le asegurará una posición favorable en el mercado. Posibilidades de entrada de nuevas firmas en la industria: No existen barreras, en el último año se han creado muchos trapiches.

Intensidad de la competencia entre las firmas: La competencia entre los productores paneleros es baja.

Posibilidades de sustitución del producto: Aunque se ha logrado que el ministerio de agricultura reconozca la panela como un producto alimenticio y no un endulzante, sin duda alguna el principal competidor como sustituto-endulzante es el azúcar por las características que este posee, agregado a la cultura social.

Poder de negociación de compradores y consumidores: Este comportamiento de negociación está dado de acuerdo con la producción nacional. Es decir esta dado por ley de oferta y demanda.

Grado de sofisticación tecnológica de la industria: Un 20% aproximadamente nivel tecnológico alto, el restante un nivel tecnológico bajo.

Innovación en la industria: El mercado presenta un nivel de innovación bajo, debido a factores socioculturales.

Nivel general de la capacidad directiva: Este es uno de los factores que presenta una gran debilidad dado que el nivel de educación y preparación de las personas asociadas a la industria presentan un nivel de preparación gerencial bajo, sin embargo estas personas cuentan con conocimiento empírico.

55

8.4 DIAGNÓSTICO INTERNO. PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA En la matriz PCI (Tabla 2.) se evalúan diferentes factores que afectan a la Cooperativa, algunos de ellos se convierten en fortalezas y otros debilidades, los cuales serán calificados en Alto, Medio, Bajo y al final definir el impacto que estos tienen. Esta matriz permitió realizar un análisis de los factores que afectan la operación de la Cooperativa, según su capacidad directiva, tecnológica, de talento humano, competitiva y financiera que se verá reflejado en la matiz DOFA. Tabla 2. Perfil de Capacidad Interna

PCI – COOENTABLE

FACTORES FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

A M B A M B A M B

CAPACIDAD DIRECTIVA

Imagen corporativa. Responsabilidad social X X

Uso de planes estratégicos X X

Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes

X X

Comunicación y control gerencial X X

Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa

X X

Habilidad para responder a la tecnología cambiante

X X

Agresividad para enfrentar la competencia X X

Sistemas de control X X

Sistemas de toma de decisiones X X

Sistemas de coordinación X X

Evaluación de gestión X X

CAPACIDAD TECNÓLOGICA

Habilidad técnica y de manufactura X X

Capacidad de innovación X X

Nivel de tecnología utilizado en los productos X X

Efectividad de la producción X X

Valor agregado al producto X X

Economía de escala X X

Nivel tecnológico X X

Nivel de coordinación e integración con otras áreas

X X

CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO

Nivel académico del talento X X

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Experiencia técnica X X

Estabilidad X X

Rotación X X

Motivación X X

Nivel de remuneración X X

Accidentalidad X X

CAPACIDAD COMPETITIVA

Fuerza de producto, calidad, exclusividad X X

Lealtad y satisfacción del cliente X X

CAPACIDAD FINANCIERA

Acceso a capital cuando lo requiere X X

Rentabilidad, retorno de la inversión X X

Liquidez, disponibilidad de fondos internos X X

Habilidad para competir con precios X X

Capacidad para satisfacer a la demanda X X

Estabilidad de costos X X

8.5. HOJA DE TRABAJO. DOFA Con base en el análisis interno (PCI) y el auditaje del entorno (POAM) se identificaron los factores claves que fueron condensados en la hoja de trabajo. (Ver tabla 3). El DOFA es una herramienta que permitió acoplar las tendencias del medio con las capacidades internas de la cooperativa COOENTABLE. Tabla 3. Hoja de trabajo. DOFA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. Con base en la producción de procesos limpios, se tiene una gran expectativa hacia el merado exterior. 2. La panela está catalogada como un producto alimenticio. 3. Alto número de demandantes. 4. La panela es un producto que rota fácilmente. 5. Existen entidades que los apoyan financieramente para el desarrollo de proyectos. 6. Colombia ocupa el segundo lugar en producción de panela en el mundo. 7. Las unidades productoras paneleras “grandes” tienen una capacidad instalada superior a 250 Kg/ hora. 8. La organización empresarial es muy precaria, sólo algunas cooperativas y empresas han logrado posicionarse en el

1. Existen empresas que ya están consolidadas. 2. Alto número de oferentes. 3. Se presentan problemas con las vías de trasporte por factores climáticos (invierno). 4. La panela es considerada un bien inferior (a medida que aumenta el ingreso de los consumidores, disminuye su consumo). Su mercado lo representan los estratos populares. 5. Se ha desplazado su consumo hacia otros bienes debido al proceso de modernización y urbanización. La panela pierde paulatinamente su participación en la canasta de alimentos. 6. El azúcar por proceder de la misma materia prima, la caña, es su sustituto más fuerte. 7. Inestable comportamiento del sector. 8. Derretimiento de azúcar. 9. Precios no estables. 10. Una mayor cantidad de siembra en Santander normalmente hace que disminuyan los precios.

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mercado nacional y pocas en el mercado internacional. 9. La actividad cuenta con la Ley 40 de 1990 para la protección y desarrollo de la producción de la panela, la que a su vez establece entre otros aspectos la cuota de fomento panelero y la prohibición del uso de azúcar en la producción de panela. 10. Existen medidas políticas que favorecen la producción y comercialización de la panela. 11. Utica es un lugar turístico, visitado. 12. Alianzas estratégicas

11 .El ciclo de los precios y la producción de panela de está determinado por el comportamiento de los precios y del mercado del azúcar. 12. El incremento de áreas sembradas en caña en

razón a las expectativas del aumento en precios en el año 2002 y del montaje de plantas destiladoras de alcohol deteriora el precio de la panela. 13. Veranos prolongados. 14. Contaminación de aguas. 15. Esterilización y erosión de suelos. 16. Orden público. 17. Recesión económica. 18. Migración de la gente a la ciudad y no se encuentra mano de obra disponible.

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Se han preocupado por desarrollar procesos gerenciales que le permitan organizarse con la finalidad de ser más competitivos.

2. La Cooperativa esta en un proceso de mejoramiento necesario debido a los requerimientos de la resolución 779 del 2006.

3. Logran costos inferiores a los de la competencia por rendimiento de caña.

4. La Cooperativa es competitiva por calidad, proceso e higiene.

5. La empresa en la actualidad presenta un crecimiento en las ventas.

6. La actividad hace uso intensivo en mano de obra.

7. La asociación de los productores en torno a proyectos de producción y comercialización de la panela.

1. No cuentan con una clara organización administrativa.

-Falta de organización y planeación de la producción. -Los socios no se reúnen a establecer los objetivos y metas por escrito que permitan la puntualización de los cursos de acción. -Debido a la falta de conocimientos de los socios, en la Cooperativa no se realizan procesos administrativos 2. No cumplen con la norma de calidad que se les

exige. 3. La presentación de la panela al consumidor. 4. Bajo grado de diferenciación entre los productos. 5. Larga cadena de distribución. 6. Los márgenes de ganancia están siendo

absorbidos cada vez más por los intermediarios. 7. Dependencia de clima para el proceso. 8. El funcionamiento de la empresa afecta el medio

ambiente. 9. No cuentan con las medidas preventivas para el

desarrollo de las actividades (seguridad industrial).

10. La Cooperativa no maneja estados contables/financieros, no le permite medir el retorno de la inversión, el manejo de sus costos, gastos, entre otros.

11. No cuentan con un personal estable, altamente capacitado.

12. No miden la satisfacción del cliente.

8.6 MATRIZ DE IMPACTOS DOFA. Después de haber realizado la Hoja de trabajo DOFA es necesario efectuar una selección de los factores claves de éxito, que se calificaron en Alto, Medio, Bajo, para identificar los que más impacto tienen para la Cooperativa que sirvieron de base para el análisis DOFA. Ver tabla 4.

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Tabla 4. Matriz de Impactos DOFA

8.7 ANÁLISIS DOFA

Finalizada la matriz de impactos, con la selección de los factores claves de éxito de más alto impacto, se realizó el análisis DOFA, donde se relacionaron oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades (FO, FA, DO y DA), para definir estrategias que logren aprovechar sus fortalezas, revisar y tomar correctivos frente a las debilidades que presenta, anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y contrarrestar oportunamente el efecto de las amenazas.

MATRIZ DE IMPACTOS DOFA

Oportunidades Impacto

Amenazas Impacto

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

1 X 1 X

2 X 2 X

3 X 3 X

4 X 4 X

5 X 5 X

6 X 6 X

7 X 7 X

8 X 8 X

9 X 9 X

10 X 10 X

11 X 11 X

12 X 12 X

13 X

14 X

15 X

16 X

17 X

18 X

Fortalezas Impacto

Debilidades Impacto

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

1 X 1 X

2 X 2 X

3 X 3 X

4 X 4 X

5 X 5 X

6 X 6 X

7 X 7 X

8 X

9 X

10 X

11 X

12 X

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Tabla 5. Análisis DOFA

ANALISIS DOFA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

- Con base en la producción de procesos limpios, se tiene una gran expectativa hacia el mercado exterior. - La panela está catalogada como un producto alimenticio. - Alto número de demandantes. - La panela es un producto que rota fácilmente. - Existen entidades que los apoyan financieramente para el desarrollo de proyectos. - La organización empresarial es muy precaria, sólo algunas cooperativas y empresas han logrado posicionarse en el mercado nacional y pocas en el mercado internacional.

- Alto número de oferentes. - La panela es considerada un bien inferior - Se ha desplazado su consumo

hacia otros bienes debido al proceso de modernización y urbanización, perdiendo paulatinamente su participación en la canasta de alimentos. - El azúcar por proceder de la

misma materia prima, la caña, es su sustituto más fuerte. - No se encuentra mano de obra

disponible, la gente migra a la ciudad.

FORTALEZAS ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA

- Se han preocupado por desarrollar procesos gerenciales que le permitan organizarse con la finalidad de ser más competitivos. - La Cooperativa está en un proceso de mejoramiento necesario debido a los requerimientos de la resolución 779 del 2006. - Logran costos inferiores a los de la competencia por rendimiento de caña. - La Cooperativa es competitiva por calidad, proceso e higiene.

1. Desarrollar procesos

administrativos para ser más competitivos.

2. Aprovechar el apoyo financiero para realizar las inversiones que requieren para cumplir con la norma de calidad.

3. Aumentar volumen de producción para así competir con costos bajos.

4. Realizar publicidad a la panela de la Cooperativa resaltando su valor nutricional.

1. Ser más competitiva que otras

por su liderazgo gerencial. 2. Promocionar el proceso de

mejoramiento por parte de la empresa en su cumplimiento por la norma de calidad.

3. Resaltar el valor nutrional de la panela.

4. Ofrecer oportunidad de crecimiento a los trabajadores.

DEBILIDADES ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA

- No cuentan con una clara

organización administrativa. - No cumplen con la norma de

calidad que se les exige. - Bajo grado de diferenciación entre

los productos. - Los márgenes de ganancia están siendo absorbidos cada vez más por los intermediarios. - La Cooperativa no maneja

estados contables/financieros no le permite medir el retorno de la inversión, el manejo de sus costos, gastos, entre otros -No cuentan con un personal estable, altamente capacitado. - El funcionamiento de la empresa afecta el medio ambiente.

1. Realizar dentro de la empresa funciones administrativas.

2. Sacar ventaja frente a la competencia con el cumplimiento de la norma de calidad.

3. Darle una distinción al producto que lo diferencie aprovechando su calidad.

4. Hacer procesos más amables con el medio ambiente y más seguros para los trabajadores.

5. Llevar registros contables-financieros que les permitan aprovechar programas de financiamiento para invertir en el cumplimiento de las metas prioritarias.

1. Crear un Plan estratégico que garantice rumbo, crecimiento y posicionamiento.

2. Crear una marca y un empaque al producto resaltando su contenido nutricional.

3. Aumentar las ventas mediante la publicidad y la buena calidad del producto fomentando la lealtad del consumidor.

4. Llegar directamente al cliente, absorbiendo la rentabilidad de los intermediarios.

5. Llevar registros contables de sus operaciones.

6. Ofrecer oportunidad de trabajo estable y crecimiento.

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9. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Las empresas para prosperar deben tener muy claro hacia donde van; como producto de la investigación se procede a realizar el direccionamiento estratégico de la Cooperativa COOENTABLE, fundamentado en las exceptivas de los socios y el resultado del diagnóstico realizado, proponiendo una misión, visión y principios que guíen el desarrollo de sus operaciones. 9.1 MISIÓN CORPORATIVA- PROPUESTA La Cooperativa COOENTABLE (COOPERATIVA MULTIACTIVA DE PRODUCTORES PANELEROS DE LA VEREDA EL ENTABLE.) tiene como misión ser una empresa líder en el procesamiento de la caña de azúcar para la producción panelera del municipio de Útica-Cundinamarca, soportado en lo que enmarca la norma de calidad resolución 779 del 2006, ofreciendo un producto nutricional de calidad llegando a familias de los municipios aledaños y la capital, que le permita retribuirle a sus socios mediante la generación de utilidades y contribuir al desarrollo del municipio y sus familias. 9.2 VISIÓN CORPORATIVA-PROPUESTA

La Cooperativa COOENTABLE será la empresa número uno en el municipio de Útica, cumpliendo con la reglamentación técnica sobre los requisitos sanitarios de la resolución 779 del 2006, asegurando un producto alimenticio de calidad que sea diferenciado en el mercado, asegurando el crecimiento de la Cooperativa con rentabilidad y resultados superiores para los socios y promoviendo el desarrollo integral en la comunidad.

9.3. PRINCIPIOS Y VALORES La Empresa es un lugar que ofrece la oportunidad de crecer y proyectarse hacia un futuro promisorio, por esta razón es obligación mantener vínculos de afecto que faciliten el desarrollo de actividades diarias. Los siguientes principios y valores serán el marco de acción en la vida diaria de la Cooperativa. Respeto: por nuestros clientes, empleados y todas las demás personas que influyen en el desarrollo de nuestra actividad economía.

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Honestidad: somos honrados en todos nuestros actos, respetamos las leyes y reconocemos nuestros actos con integridad. Justicia: procuramos un trato justo y equitativo con todas las personas y reconocemos los actos en cuanto a la verdad. Compromiso: Apoyamos el desarrollo social y la conservación del medio ambiente con el fin de mejorar el nivel de vida de la sociedad. Entusiasmo: Un ambiente entusiasta y optimista, genera altos niveles de productividad. El positivismo y la alegría deben acompañarnos hasta en los momentos más difíciles. Pertenencia: El orgullo de pertenecer a una empresa sólida con principios y valores comunes genera compromiso. Profesionalismo: La sociedad confía en nosotros por la responsabilidad con la que desarrollamos nuestras actividades y por la dedicación de nuestros colaboradores. Perseverancia: El empeño por el logro de nuestras metas hace que no desfallezcamos ante las adversidades. 9.4 ORGANIGRAMA PROPUESTO El organigrama que seguidamente se presenta, se planteo según las necesidades que vimos de organizarla administrativamente y de crear nuevos puestos/cargos de trabajo (sugeridos) Según la ley 79 de 1988, las cooperativas deben contar con: la asamblea general, el consejo de administración, la junta de vigilancia, el gerente o representante legal y el revisor fiscal–contador, auque este último no es obligatorio, por el tamaño de la Cooperativa.

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La asamblea general que es el órgano máximo de administración de las cooperativas y sus decisiones son obligatorias para todos los asociados, siempre que se hayan adoptado de conformidad con las normas legales, reglamentarias o estatutarias. La constituye la reunión de los asociados hábiles o de los delegados elegidos por éstos. El consejo de administración que es el órgano permanente de administración subordinado a las directrices y políticas de la asamblea general. El número de integrantes, su periodo, las causales de remoción y sus funciones son fijadas en los estatutos, los cuales podrán consagrar la renovación parcial de sus miembros en cada asamblea La junta de vigilancia que estará integrada por asociados hábiles en número no superior a tres, con sus respectivos suplentes; su periodo y las causales de remoción son fijadas en los estatutos.

Actualmente la Cooperativa cuenta con 10 socios y 8 trabajadores (operarios), dentro de las sugerencias esta contratar un gerente general, un contador y un trasportador. Se propone conseguir un Gerente General ya que ninguno de los socios tiene estudios en administración de negocios, entonces la Cooperativa está necesitando de un profesional en Administración de empresas con experiencia en ello y preferiblemente en cooperativismo, que se encargue de guiar el curso de la Cooperativa hacia el logro de sus objetivos. El Gerente será el Representante legal de la Cooperativa y el ejecutor de las decisiones de la Asamblea General y del Consejo de Administración, por éste y sus funciones serán precisadas en los estatutos. Además se plantea contratar por prestación de servicios a un profesional en contaduría con experiencia, que se encargue de elaborar la información financiera que refleja el resultado de la gestión, asesorar en aspectos fiscales, económicos y de financiamientos, aconsejar a la Cooperativa según los resultados contables, detectando áreas críticas y sugiriendo mejoras para la empresa, entre otras. Se recomienda contratar por prestación de servicios a un trasportador con vehículo tipo camión, quien se encargará de trasportar la caña del lote al trapiche, la panela del trapiche a la bodega y la panela de la bodega directamente a los

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clientes. Con esto se minimizarían los costos de trasporte y se descartarían los intermediarios que actualmente absorben gran parte de las ganancias.

ASAMBLEA GENERAL

GERENTE GENERAL CONTADOR

TRASPORTADOR OPERARIOS

CONSEJO DE ADMINISTRACION

TRAPICHERO CUATRO PAILERO

MOLDEADOR HORNERO

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10. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA A continuación se inicia la etapa de Formulación Estratégica donde se propusieron los proyectos estratégicos que muestran el rumbo de la Cooperativa en las diferentes áreas donde esta debe tener un desempeño excepcional como clave para alcanzar su visión y sus objetivos.

Tabla 6. Formulación estratégica

OBJETIVO CORPORATIVOS

PROYECTOS ESTRATEGICOS

ESTRATEGIAS

PERSPECTIVA FINANCIERA

Obtener niveles de rentabilidad que le aseguren su permanencia, generación de utilidades, crecimiento y competitividad.

Incremento de los niveles de rentabilidad año a año.

- Aumentar el volumen de producción minimizando la participación que tienen los costos y gastos respecto de las ventas. - Llegar a un mayor mercado con la consecución de nuevos clientes, gracias a la gestión del Gerente y el Trasportador. - Hacer el canal de distribución más corto para captar las ganancias de los intermediarios, con la contratación del trasportador. -Hacer trabajar el trapiche un 100% - Llevar registro contable de las operaciones para medir el comportamiento de la Cooperativa.

OBJETIVO CORPORATIVOS

PROYECTOS ESTRATEGICOS

ESTRATEGIAS

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Ampliar y fidelizar el mercado.

Consolidación y desarrollo de mercados

- Con un estudio de mercado, redefinir y ajustar los segmentos de clientes, los nichos de mercado que correspondan a la segmentación. - Con la gestión del gerente, desarrollar nuevos mercados y por lo tanto nuevos clientes, que incidan en incrementos de la rentabilidad y la participación. -Crear una marca que sea reconocida y preferida por la calidad de la panela a nivel municipal y departamental. - Realizar campañas publicitarias que den a conocer la marca

y que resalten el valor nutricional de la panela, como 100% natural. -Realizar un seguimiento de los clientes para conocer la satisfacción con el producto.

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OBJETIVO CORPORATIVOS

PROYECTOS ESTRATEGICOS

ESTRATEGIAS

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Diseñar y poner en marcha un proceso de planeación que permita estructurar planes a los cuales se les pueda hacer seguimiento periódico.

Establecimiento de un plan.

-Establecer un Plan Estratégico que los guie hacia el logro de sus objetivos. - Realizar dentro de la empresa funciones administrativas. -Crear una estructura administrativa especificando las funciones. -Instaurar mecanismos de evaluación de gestión.

Realizar inversiones para cumplir con el requerimiento de la resolución 776 del 2006, mejorar los procesos y ser más eficientes.

Inversión en planta física

-Informarse de los requerimientos de la norma e identificar los cambios o adecuaciones necesarias para su cumplimiento. -Presupuestar la inversión y definir el financiamiento - Realizar un cronograma de las actividades especificando responsable, costo, fecha de inicio y finalización. - Poner en marcha el cronograma de actividades y cumplirlo.

OBJETIVO CORPORATIVOS

PROYECTOS ESTRATEGICOS

ESTRATEGIAS

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Conformar un grupo de colaboradores idóneos, comprometidos con el logro de los objetivos personales y organizacionales que trabajen en niveles de seguridad.

Desarrollo del talento humano

-Contratar Gerente General que administre la Cooperativa. -Contratar personal que realice funciones contables - Contratar un trasportador para llegar directamente al cliente y minimizar gastos actuales. - Capacitar los socios de la Cooperativa en aspectos administrativos y visión empresarial y cooperativismo. - Capacitar a los operarios en cooperativismo, prácticas higiénicas de manipulación de alimentos, de manera que logren identificarse y comprometerse con el mejoramiento de la Cooperativa y de los procesos. - Contar con personal estable mediante el crecimiento y la motivación de los mismos. - Tener medidas de seguridad laboral

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11. PROYECCIÓN FINANCIERA

La proyección del estudio financiero a 3 años, permite visualizar el comportamiento de la Cooperativa con la implementación de las estrategias del plan estratégico y examinar si es adecuada para que ella pueda desarrollarse y sostenerse en el tiempo, a partir de las condiciones actuales. El estudio financiero parte con la lista de las actividades que provocarán un cambio en la Cooperativa y el presupuesto de la inversión en activo. Después se inicia el cálculo de los costos de fabricación, debido a que la Cooperativa no cuenta con estados contables-financieros, se empezó a calcular toda la información necesaria para la construcción de estos gracias a los datos suministrados por los socios de la Cooperativa, y apoyados en libros de formulación, evaluación y gestión de proyectos se logró llegar a definir el estado de costos, seguidamente el estado de resultados y finalmente con la colaboración de un profesor del área contable de la universidad construir el Flujo de efectivo y el Balance general para la Cooperativa y proyectarlo a 3 años. Por último se realizó un análisis de la información justificando la realización del proyecto. Actividades que empezarían a funcionar a partir del año1 proyectado, que se verán reflejados en la proyección de los estados financieros. - Aumentar la producción un 14% año a año - Pasar de trabajar 4 días a la semana a 6 días. - Contratar gerente general, contador y trasportador - Capacitar el TH de la Cooperativa - Crear y poner marca a las cajas - Pagar ICA - Realizar publicidad - Adquirir un plan de celular para el gerente general - Comprar una edificación (oficina con bodega) - Comprar computador, impresora, mueble - Realizar adecuaciones según exigencias de la resolución 779/ marzo del 2006

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11.1 PRESUPUESTO DE INVERSIÓN EN ACTIVO FIJO Y DIFERIDO Tabla 7. Activo fijo Inmueble (oficina con bodega) $ 100.000.000

Computador $ 1.400.000

Impresora $ 160.000

Mueble $ 130.000

TOTAL $ 101.690.000

Los fondos necesarios para la capacitación del talento humano y las adecuaciones exigidas por la norma, entre otras, se obtendrán de un fondo de la Cooperativa que se creará con los excedentes de su actividad, ya que sus ganancias deben ser reinvertidas en la misma Cooperativa. 11.2 COSTOS DE FABRICACIÓN Para empezar se presentan una base de datos que se manejaron en el cálculo de los costos. Tabla 8.Base de datos

1 ha= 55 ton de caña ó 55.000 kg

1 carga de panela = 5 cajas de panela

1 caja de panela = 40 panelas

1 panela = 500gr

1 ha = 55 cargas de panela

Tabla 9. Equivalencias.

kilogramos kg

Toneladas ton

Gramos gr

Hectárea ha

Entonces, 1carga = 500gr de panela * 40 panelas * 5 cajas de panela 1 carga= 100.000 gr de panela ó 100 kg de panela Si, 1 ha= 55 cargas panela

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1 ha= 55 cargas * 100kg de panela 1 ha= 5.500 kg panela Si 1 ha produce 5.500kg de panela= 5.500.000gr panela y cada panela pesa 500gr, entonces 1ha = 11.000 panelas En el año la Cooperativa muele 40 ha de caña. Entonces, Cooperativa = 40 ha Si, 1 ha produce 55 ton de caña Entonces, al año la Cooperativa muela: 40 ha * 55 ton de caña = 2.200 ton caña Cooperativa = 40 hectáreas * 5.500 kg de panela/hectárea Cooperativa = 220.000 kg panela = 220 ton de panela/año Con esto podemos concluir que el 10% de lo que entra como caña a moler, se convierte en panela.

2.200ton de caña * 0,10 = 220 ton de panela (al año) Tabla 10. Tabla resumen

Unidad AÑO 0 AÑO1* AÑO2* AÑO3*

Ha de caña a moler 40 46 53 60

1 ha 55.000 kg caña 2.200.000 2.530.000 2.915.000 3.300.000

1 ha 5.500 kg de panela 220.000 253.000 291.500 330.000

1 ha $1.925.000 Costo MP 77.000.000 88.550.000 102.025.000 115.500.000

1 ha $7.150.000 Costo produc. 286.000.000 328.900.000 378.950.000 429.000.000

1 ha 11.000 Panelas 440.000 506.000 583.000 660.000

a) COSTOS MATERIA PRIMA DIRECTA. MPD

El cálculo de los costos de materia prima se hizo por hectárea de caña sembrada, y posteriormente se calculó la cantidad de caña comprada en el año.

AÑO 0 AÑO1* AÑO2* AÑO3*

Ha de caña a moler 40 46 53 60

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Una tonelada de caña cuesta $35.000 Si, 1 ha = 55 ton caña Entonces, 1 ha = $35.000 * 55 ton caña 1 ha de caña = $ 1.925.000 Tabla 11. Costo de la materia prima directa

MPD Año 0 Año1* Año2* Año3*

1 ha 40 ha 46 ha 53 ha 60 ha

$ 1.925.000 $ 77.000.000 $ 88.550.000 $ 102.025.000 $ 115.500.000

$ 5.760.000

TOTAL $ 82.760.000 $ 88.550.000 $ 102.025.000 $ 115.500.000

Actualmente existe un costo adicional que encarece la MP y es el trasporte de la caña al trapiche, costo que a partir del año 1 se asumiría con el contrato del trasportador. DIA= $ 30.000

MES= $ 480.000 AÑO= $ 5.760.000

b) COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA. MOD

Actualmente los operarios o trabajadores se les paga por jornal, de esta manera se determinaron los costos de personal, multiplicando el valor que se les paga al día $25.000, por el número de días que trabajan al mes y esto por el número de meses trabajados al año.

Número de operarios

Jornal Días trabajados

al mes Meses

trabajados Total

8 $ 25.000 18 12 $ 43.200.000

A partir del año 1, los costos en personal aumentan por que se empezará a calcular los sueldos de los operarios de forma legal.

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Actualmente los operarios trabajan solamente jueves, viernes, sábado y domingo que son los días que muelen, a partir del año 1 proyectado se trabajaran 6 días de la semana y se contratará a los operarios a término definido pagándoles un mínimo legal vigente, con todas las prestaciones legales. Para proyectar los sueldos se tomó como base una tabla donde muestra el comportamiento de éste durante los últimos 4 años y su porcentaje de crecimiento de uno año respecto al anterior. Tabla 12. Salario mínimo

AÑO SALARIO MINIMO CRECIMIENTO DIARIO

2005 381.500 6,56% 12.717

2006 408.000 6,95% 13.600

2007 433.700 6,29% 14.457

2008 461.500 6,41% 15.383

2009 496.900 6,41% 16.563

2010* 491.620 6,527% 16.387

2011* 523.670 6,519% 17.456

2012* 565.779 8,041% 18.859

NOTA: la proyección del salario mínimo se realizó de esta forma ya que responde al comportamiento de los últimos años, sin embargo, se sabe que este sale del común acuerdo entre varios entes económicos, empresarios, empleados, bancos, el estado, y si no se ponen de acuerdo es decretado por ley, este último caso es el que sucede normalmente. Tabla 13. Mano de obra directa

MOD Año 0 Año1* Año2* Año3*

Operarios $ 43.200.000 $ 47.195.545 $ 50.272.279 $ 54.314.764

Prestaciones sociales 52% $ 24.541.683 $ 26.141.585 $ 28.243.677

TOTAL $ 43.200.000 $ 71.737.228 $ 76.413.864 $ 82.558.441

11.3 GASTOS DE FABRICACIÓN

c) MATERIALES INDIRECTOS - Combustible, se van $25.000 de gasolina por carga de panela 1ha = 55 cargas, entonces 1 ha = $1´375.000 - Lubricante, se va $10.000 por ha.

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Este gasto crece año tras año debido al aumento de la cantidad de caña a moler y del precio de estos, que es en promedio un poco más que el costo de vida. Tabla 14. Materiales indirectos

Materiales Indirectos Año 0 Año1* Año2* Año3*

Combustible $ 55.000.000 $ 68.310.000 $ 78.705.000 $ 89.100.000

Lubricante $ 400.000 $ 496.800 $ 572.400 $ 648.000

TOTAL $ 55.400.000 $ 68.806.800 $ 79.277.400 $ 89.748.000

d) MANO DE OBRA INDIRECTA

Actualmente la Cooperativa no cuenta con más personal, dentro de las estrategias está el contratar un trasportador con vehículo, que se contratará por prestación de servicios y se encargará de trasportar la caña al trapiche, la panela del trapiche a la bodega y la panela de bodega a los clientes. La base para el trasportador para el año 0 es de:

DIA $ 65.000

MES $1.040.000

AÑO $12.480.000

A si mismo los socios de la Cooperativa trabajan en el proceso productivo cumpliendo una función de supervisores de este, asegurándose que cada una de las etapas se hagan de forma eficaz, eficiente y con calidad.

Número de socios Meses Valor total 10 12 496.900 59.628.000

Comisión por ventas 0,10% sobre las ventas 3.300.000

Tabla 15. Mano de obra indirecta

MOI Año 0 Año1* Año2* Año3*

Trasportador $ 13.294.520 $ 14.161.205 $ 15.299.933

Supervisores (socios) $ 59.628.000 $ 58.994.431 $ 62.840.349 $ 67.893.454

Prestaciones sociales 52% $ 0 $ 30.677.104 $ 32.676.981 $ 35.304.596

Comisión $ 3.300.000 $ 4.807.000 $ 5.538.500 $ 6.270.000

TOTAL $ 62.928.000 $ 107.773.055 $ 115.217.036 $ 124.767.984

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11.4 OTROS GASTOS INDIRECTOS

e) DEPRECIACIÓN FÁBRICA

- Maquinaria y equipo = $100.000.000 y se deprecia a 10 años o el 10% anual. Entonces $100.000.000 * 10% = $10.000.000 -Trapiche= $ 50.000.000 Del total del valor del trapiche el 80% corresponde al terreno y el 20% a la edificación como tal. El porcentaje se aplica al valor correspondiente a la edificación, ya que el terreno no se deprecia. Entonces, el 20% de $50.000.000 = $10.000.000. La edificación se deprecia a 5 años ó el 5% anual, Entonces $10.000.000 * 5% = $500.000 anual - Oficina con bodega = $100.000.000 (se compraría a inicio del año 1) Del total del valor de la oficina el 40% corresponde al terreno y el 60% a la edificación como tal. Entonces, el 60% de $100.000.000 = $ 60.000.000 La edificación se deprecia a 5 años ó el 5% anual, Entonces, $60.000.000 * 5% = $3.000.000 anual

Tabla 16. Depreciación de la fábrica

Depreciación fabrica Año 0 Año1* Año2* Año3* Maquinaria y equipo $10.000.000 $10.000.000 $ 10.000.000 $10.000.000

Edificación (trapiche) $ 500.000 $ 500.000 $ 500.000 $ 500.000

Edificación (oficina-bodega) $ 3.000.000 $ 3.000.000 $ 3.000.000

TOTAL $ 10.500.000 $13.500.000 $13.500.000 $ 13.500.000

f) SERVICIOS Luz: el recibo llega por $50.000 mensual por consumo del trapiche, o sea que al año representa $ 600.000. A partir del año 1 deberán pagar servicios por la oficina de $ 70.000 mensuales, debido al consumo de luz y agua, lo que al año representaría $840.000.

73

Servicios Mensual Año

Luz (trapiche) $50.000 $ 600.000

Agua + Luz (oficina) $70.000 $ 840.000

Tabla 17. Servicios

Servicios Año 0 Año1* Año2* Año3*

Luz (trapiche) $ 600.000 $ 690.000 $ 795.000 $ 900.000

Agua+Luz (oficina) $ 840.000 $ 894.600 $ 898.149

TOTAL $ 600.000 $ 1.530.000 $ 1.689.600 $ 1.798.149

g) MANTENIMIENTO

Tabla 18. Mantenimiento

Mantenimiento Año 0 Año1* Año2* Año3*

Maestro $66.253 $ 65.549 $ 69.823 $ 75.437

Repuestos $200.000 $ 213.000 $ 226.845 $ 241.590

TOTAL $200.000 $ 213.000 $226.845 $241.590

h) IMPUESTOS DE FÁBRICA -Impuesto predial= 3,5%/1000 = 0,000035, avalúo del predio = 75.000.000 -Industria y comercio 5%/1000 = 0,00005 sobre las ventas Tabla 19. Impuestos de fábrica

Impuestos de fabrica Año 0 Año1* Año2* Año3*

Impuesto predial $ 2.625 $ 2.796 $ 2.977 $ 3.171

Industria y comercio $ 24.035 $27.693 $ 31.350

TOTAL $ 2.625 $ 26.831 $ 30.670 $ 34.521

74

11.5 ESTADO DE COSTOS

COOENTABLE

ESTADO DE COSTO DE PRODUCCION

Cifra en pesos

Año 0 Año1* Año2* Año3*

COSTOS DE FABRICACIÓN

MPD 82.760.000 88.550.000 102.025.000 115.500.000

MOD 43.200.000 71.737.228 76.413.864 82.558.441

TOTAL COSTOS DE FABRICACIÓN 125.960.000 160.287.228 178.438.864 198.058.441

GASTOS DE FABRICACIÓN

Materiales Indirectos 55.400.000 68.806.800 79.277.400 89.748.000

Mano Obra Indirecta 62.928.000 107.773.055 115.217.036 124.767.984

TOTAL GASTOS FABRICACIÓN 118.328.000 176.579.855 194.494.436 214.515.984

OTROS GASTOS INDIRECTOS

Depreciación fábrica 10.500.000 13.500.000 13.500.000 13.500.000

Servicios 600.000 1.530.000 1.689.600 1.798.149

Mantenimiento 200.000 213.000 226.845 241.590

Impuestos de fábrica 2.625 26.831 30.670 34.521

TOTAL OTROS G. INDIRECTOS 11.302.625 15.269.831 15.447.115 15.574.260

TOTAL COSTOS DE PRODUCCIÓN 255.590.625 352.136.914 388.380.415 428.148.684

11.6 GASTOS DE ADMINISTRACIÓN

a) SUELDOS Actualmente no existe área administrativa y por lo tanto tampoco existe ninguna persona encargada, como estrategia se contratará una persona para el cargo de gerente general y otra como contador. La base para el gerente general en el año 0 es de 1´300.000 que al año le representaría a la empresa $15´600.000 mas las prestaciones correspondientes. En el caso del contador tendrá un contrato por prestación de servicios (labor cumplida). La base para el contador para el año 0 es de $500.000 que al año le representaría a la Cooperativa $ 6.000.000

75

Tabla 20. Sueldos

Sueldos Año 0 Año1* Año2* Año3*

Gerente general $ 16.618.150 $ 17.701.507 $ 19.124.917

Prestaciones sociales $ 8.641.438 $ 9.204.783 $ 9.944.957

Contador $ 6.391.596 $ 6.808.272 $ 7.355.737

TOTAL $ 0 $ 35.163.398 $ 37.467.897 $ 39.886.303

b) DEPRECIACIÓN ADMINISTRATIVA Se planea comprar un computador de mesa e impresora, con su respectivo mueble. Computador $1´400.000 = 5 años +o 20% anual Impresora $160.000 = 5 años +o 20% anual Mueble $ 130.000 = 10 años ó 10% anual Tabla 21. Depreciación administrativa

Depreciación admva Año 0 Año1* Año2* Año3*

Computador $ 280.000 $ 280.000 $ 280.000

Impresora $ 32.000 $ 32.000 $ 32.000

Mueble $ 13.000 $ 13.000 $ 13.000

TOTAL $ 0 $ 325.000 $ 325.000 $ 325.000

c) Otros Tabla 22. Otros

11.7 GASTOS DE VENTAS

a) GASTOS DE COMERCIALIZACIÓN

Se calculan gastos publicitarios por $6.000.000 los cuales corresponden a pautas por medio radial en una emisora de La Peña, cobran a $1.000 la publicidad que va de 6am a 9am y de 5pm a 8pm, a $800 de 10am a 4pm.

Otros Año 0 Año1* Año2* Año3*

Varios $ 500.000 $ 500.000 $ 500.000

76

Se decidió colocar 6am-9am 5 cuñas = $5.000 10am-4pm 8 cuñas = $6.400 5pm-8pm 5 cuñas = $5.000 Para un total de $16.400 Al mes representaría $492.000 Al año representarían $ 5.904.000, que promediamos a $6.000.000 para el primer año. En los siguientes años se empezaría a pagar menos publicidad. Tabla 23. Gastos de comercialización

G. comercialización Año 0 Año1* Año2* Año3*

Publicidad $ 6.000.000 $ 3.000.000 $ 2.000.000

Llamadas a celular $ 1.000.000 $ 1.000.000 $ 1.000.000

TOTAL $ 0 $ 7.000.000 $ 4.000.000 $ 3.000.000

b) GASTOS DE DISTRIBUCIÓN

-Trasportador: Actualmente tiene que pagar el trasporte de la panela hasta el punto de venta o de encuentro con el intermediario. DIA $ 50.000 MES $ 800.000 AÑO $ 9.600.000 Como se había nombrado anteriormente a partir del año 1, se va a contratar un trasportador con vehículo, que se encargará de trasportar la panela de la bodega a los clientes. Como él mismo es el encargado de trasportar la materia prima al trapiche y la panela a la bodega, y ya está incluido como mano de obra indirecta, no se vuelve a sumar. -Empaque: cajas donde van las panelas. Actualmente cuesta $700 la caja, a partir de año 1 valdrían $800 porque irían timbradas con la marca de la Cooperativa.

Año 0 = 11.000 cajas de panela Año 2 = 14.575 Año 3 = 16.500 Año 1 = 12.650

77

Tabla 24. Gastos de distribución

Gastos de distribución Año 0 Año1* Año2* Año3*

Trasportador $ 9.600.000 $ 13.294.520 $ 14.161.205 $ 15.299.933

Empaque $ 7.700.000 $10.120.000 $11.660.000 $ 13.200.000

TOTAL $17.300.000 $ 10.120.000 $11.660.000 $ 13.200.000

11.5 ESTADO DE RESULTADOS Actualmente la panela que produce el trapiche la vende a un intermediario a y estos se encargan de llevarla al cliente.

La propuesta es quitar los intermediarios aprovechando el gran porcentaje de ganancia con el que ellos se quedan.

El valor de venta actual de una carga = $ 150.000 Si, 1 hectárea = 55 cargas Entonces, los ingresos operacionales por hectárea = $ 8.250.000 El total de ingresos actualmente por las 40 hectáreas = $ 330.000.000

A partir del año 1 se venderá directamente a los clientes a $ 190.000, entonces las ventas por hectárea serian iguales a $10´450.000

Ha de caña a procesar 40 46 53 60

Panelas a producir cada año 440.000 506.000 583.000 660.000

78

COOENTABLE

ESTADO DE RESULTADOS

Cifra en pesos

CONCEPTOS AÑO 0 AÑO 1* AÑO 2* AÑO 3*

INGRESOS OPERACIONALES 330.000.000 480.700.000 553.850.000 627.000.000

COSTO DE VENTAS 255.590.625 352.136.914 388.380.415 428.148.684

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 74.409.375 128.563.086 165.469.585 198.851.316

GASTOS OPERACIONALES

Gastos de Administración

Sueldos - 35.163.398 37.467.897 39.886.303

Depreciación administrativa - 325.000 325.000 325.000

Otros - 500.000 500.000 500.000

Total gasto de administración - 35.988.398 38.292.897 40.711.303

Gastos de Ventas

Gastos de comercialización - 7.000.000 4.000.000 3.000.000

Gastos de distribución 17.300.000 10.120.000 11.660.000 13.200.000

Total gasto de ventas 17.300.000 17.120.000 15.660.000 16.200.000

TOTAL G. OPERACIONALES 17.300.000 53.108.398 53.952.897 56.911.303

Excedentes cooperativos 57.109.375 75.454.688 111.516.688 141.940.013

79

* Los aportes sociales corresponden al valor en dinero que aportaron los socios en la conformación de la Cooperativa, de a $2.500.000 cada uno.

11.9 FLUJO DE CAJA COOENTABLE

FLUJO DE CAJA

Cifra en pesos

CONCEPTOS AÑO 0 AÑO 1* AÑO 2* AÑO 3*

INGRESOS

Aportes sociales* 25.000.000

Recaudo por Ventas 330.000.000 440.641.667 507.695.833 574.750.000

TOTAL INGRESOS 355.000.000 440.641.667 507.695.833 574.750.000

EGRESOS

Pago a Proveedores MP 82.760.000 81.170.833 93.522.917 105.875.000

Pago de otros Costos 162.328.000 250.060.083 272.824.745 299.114.164

Gastos de Administración

- 35.663.398 37.967.897

40.386.303

Gastos de ventas 17.300.000 17.120.000 15.660.000 16.200.000

Pago de Impuestos 2.625 26.831 30.670 34.521

Utilización de los excedentes por el Fondo 39.976.563 75.781.616 120.814.468

Inversión en Activos Fijos 0 101.690.000 - -

TOTAL EGRESOS 262.390.625 525.707.708 494.076.229 578.640.757

DIFERENCIA DE CAJA 92.609.375 (85.066.041) 13.619.604 (3.890.757)

SALDO INICIAL DE EFECTIVO

- 92.609.375 7.543.334 21.162.939

SALDO FINAL DE EFECTIVO 92.609.375 7.543.334 21.162.939 17.272.181

80

11.10 BALANCE GENERAL

COOENTABLE

BALANCE GENERAL

Cifras en Pesos

ACTIVOS AÑO 0 AÑO 1* AÑO 2* AÑO 3*

CORRIENTE

Efectivo 92.609.375 7.543.334 21.162.939 17.272.181

Cuentas por Cobrar - 40.058.333 86.212.500 138.462.500

Total Corriente 92.609.375 47.601.667 107.375.439 155.734.681

FIJO

Terrenos 40.000.000 80.000.000 80.000.000 80.000.000

Edificaciones 10.000.000 70.000.000 70.000.000 70.000.000

Maquinaria y Equipo 80.000.000 80.000.000 80.000.000 80.000.000

Equipo de Oficina - 130.000 130.000 130.000

Equipo de Computo - 1.560.000 1.560.000 1.560.000

Subtotal Fijo 130.000.000 231.690.000 231.690.000 231.690.000

Depreciación Acumulada 10.500.000 24.325.000 38.150.000 51.975.000

Fijo Neto 119.500.000 207.365.000 193.540.000 179.715.000

TOTAL ACTIVOS 212.109.375 254.966.667 300.915.439 335.499.681

PASIVOS AÑO 0 AÑO 1* AÑO 2* AÑO 3*

CORRIENTES O CORTO PLAZO

Obligaciones con Proveedores 7.379.167 15.881.250 25.506.250

Total Pasivo 0 7.379.167 15.881.250 25.506.250

PATRIMONIO

Capital 155.000.000 155.000.000 155.000.000 155.000.000

Excedentes 57.109.375 92.587.501 130.034.189 154.943.431

Total Patrimonio 212.109.375 249.727.020 289.238.298 324.483.826

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 212.109.375 254.966.667 300.915.439 335.499.681

NOTA: En cuanto a las cuentas por cobrar, actualmente no manejan ya que los cobros son en el momento en efectivo, a partir del año 1 se tendrán políticas de cobro de 30 días, ya que se venderán a almacenes y tiendas y no a los intermediarios.

81

El activo fijo lo representa el trapiche y la maquinaria que tienen para el proceso productivo, el aumento de este es por la compra de la oficina con bodega y el equipo de cómputo y oficina. En cuanto al pasivo, actualmente no manejan cuentas por pagar, a partir del año proyectado se estima manejar políticas de pago a los proveedores de la materia prima de un mes. Su capital lo representa el aporte inicial y sus activos fijos que fue con lo que empezaron. 11.11 ANÁLISIS

Gracias a la construcción de los estados financieros y la proyección de estos, se pudo concluir que la puesta en marcha de las estrategias permitirá a COOENTABLE ser una Cooperativa destacada a nivel municipal y regional, teniendo niveles de rentabilidad mayores a los actuales, mientras invierte en la administración del negocio, la planta física y el cumplimiento de la resolución 779 del 2006, el mejoramiento de sus procesos, la calidad de sus productos, en su talento humano, capacitándolo y creando un ambiente seguro de trabajo. A pesar de las inversiones propuestas, los costos y gastos, entre otros rubros que empezaron a funcionar a partir del año uno, la empresa aumentó sus porcentajes de rentabilidad, que para el caso de una Cooperativa se llaman excedentes, Aumentaron los porcentajes de rentabilidad bruta en ventas año a año, ya que se logró manejar la participación que tiene los costos operacionales frente a las ventas, a tal punto que la participación que tienen todos los gastos de administración y ventas que empezaron a funcionar a partir del año 1, no afectaron la utilidad operativa, en cambio está también aumento su porcentaje año tras año. Tabla 25. Participación de los costos frente a las ventas

CONCEPTO AÑO 0 AÑO 1* AÑO 2* AÑO 3*

INGRESOS OPERACIONALES 330.000.000 480.700.000 553.850.000 627.000.000

COSTO DE VENTAS 255.590.625 340.842.394 375.449.209 414.028.701

Costo de ventas / ingresos oper. 77% 71% 68% 66%

82

Tabla 26. Rentabilidad bruta

CONCEPTO AÑO 0 AÑO 1* AÑO 2* AÑO 3*

INGRESOS OPERACIONALES 330.000.000 480.700.000 553.850.000 627.000.000

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 74.409.375 139.857.606 178.400.791 212.971.299

Utilidad bruta / ingresos opera. 23% 29% 32% 34%

Tabla 27. Rentabilidad operacional

CONCEPTO AÑO 0 AÑO 1* AÑO 2* AÑO 3*

INGRESOS OPERACIONALES 330.000.000 480.700.000 553.850.000 627.000.000

UTILIDAD OPERATIVA 57.109.375 86.749.208 124.447.894 156.059.996

Utilidad operativa / ingresos oper. 17% 18% 22% 25%

Además con la creación del Fondo se logró dar utilidad al dinero que queda como excedente de sus operaciones después de descontar todos los costos y gastos. Gracias a este fondo, que además es una obligación, las personas colaboradoras de la Cooperativa y sus familias podrán tener un mejor estilo de vida. La educación es un eje fundamental dentro de las cooperativas, ya que les permite su desarrollo como empresa, educando a todos los que apoyan el desarrollo de sus actividades, para que mantengan actualizados en lo que al cooperativismo se refiere, en visión empresarial y producción panelera, lo que les permite aprovechar las ventajas que tienen por ser Cooperativa y tomar decisiones frente a las realidades que afrontan contribuyendo al desarrollo de esta y el mejoramiento de las condiciones sociales y económicas de la región.

83

12. MONITORÍA ESTRATÉGICA

Después de haber diseñado el plan estratégico es fundamental plantear un sistema de seguimiento y monitoria, con base en índices de gestión, que midan periódicamente el cumplimiento del plan y anticipe los ajustes que se necesiten. En esta última etapa del proyecto se propusieron diferentes indicadores con el fin de evaluar el desempeño de la Cooperativa frente al cumplimiento de los proyectos en cada una de las áreas clave de éxito. PERSPECTIVA FINANCIERA - Porcentaje de aumento en ventas: Indica el incremento porcentual en la producción año a año.

Total ventas año actual - Total ventas año anterior ---------------------------------------------------------------------

Total ventas año anterior

- Aumento en producción: Utilizado para evaluar el aumento porcentual de la producción respecto del año anterior.

Panelas producidas año actual- Panelas producidas año anterior --------------------------------------------------------------------------------------

Panelas producidas año anterior

- Rentabilidad de producto: Esta relación sirve para medir la participación que tienen los costos en las ventas año a año. Al comparar su resultado con el año anterior el porcentaje debería disminuir.

Ventas del año actual / Costo de ventas del año actual

- Porcentaje de rentabilidad bruta: muestra la participación que tiene la utilidad bruta sobre los ingresos operacionales después de haber sido descontados los costos operacionales, en general, mide la eficiencia de la Cooperativa en los procesos productivos.

Utilidad bruta / Ventas

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- Porcentaje de rentabilidad operacional: Esta razón mide la eficiencia administrativa y de ventas. Donde la utilidad operacional es igual a la utilidad bruta menos los gastos operacionales, y los gastos operacionales son la suma de los gastos administrativos más los gastos de ventas en que incurra la Cooperativa.

Utilidad operacional / Ventas

- Porcentaje de rentabilidad neta: su resultado muestra la habilidad de la empresa en obtener utilidades en relación al volumen de ventas. Este índice da la eficiencia de la Cooperativa a un nivel mas completo, pues incluye todos los costos y gastos, por esto, con este índice se puede ver la calidad de las inversiones con los excedentes de liquidez y el manejo de las políticas tributarias.

Utilidad neta / Ventas

- Rentabilidad del patrimonio: Relevante para los socios pues da la eficiencia de los aportes invertidos y las utilidades retenidas respecto a la utilidad de la empresa, el resultado de este índice da la cantidad en que aumentan las utilidades por cada peso de capital invertido.

Utilidad Neta / Patrimonio

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Adquisición de clientes: Muestra la consecución de nuevos clientes con respecto al periodo anterior porcentualmente.

Clientes en el periodo - Clientes periodo anterior ----------------------------------------------------------------C

Clientes periodo anterior

Participación del mercado: Mide la gestión de la empresa en la consecución de nuevos clientes respecto de las posibilidades que tiene en el mercado.

Número de clientes actuales / Total posibles clientes (susceptibles)

Índices de producción: Mide la capacidad competitiva y productiva de la actividad comercial de la organización.

85

Total producción realizada / Total producción planeada.

Recordación de marca= Mide el porcentaje de recordación de la marca, según una muestra encuestada.

Nª de personas que recuerdan la marca / total de encuestados

- Efectividad comercial: Mide el cumplimiento presupuestal de la actividad de ventas.

Ventas ejecutadas / Ventas presupuestadas

- Eficiencia mensual de ventas: Mide porcentualmente la eficiencia del vendedor, relacionando el total de clientes que efectúan la compra, con el total de clientes que visito durante un mes determinado.

Total clientes que compraron / Total clientes visitados

- Eficiencia del trabajo: Mide porcentualmente la eficiencia del vendedor el hacer efectivas las visitas programadas

Total clientes visitados / Total clientes programados

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Porcentaje de cumplimiento del plan: se divide en 6 Etapas y a cada uno se le concede un porcentaje, donde la suma de todas las etapas de un 100%.

Cumplimiento porcentual del plan

Porcentaje de cumplimiento de la norma: la resolución se divide en 13 etapas a las que se les concede un porcentaje, al avanzar semestralmente de 3 a 4 etapas representaría avanzar el 25%, para que al 2011 se halla cumplido el 100% de la norma.

% de cumplimiento de la norma ------------------------------------------------------------

100%

Nivel de calidad = total productos defectuosos / total productos elaborados

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PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

-Cobertura de la capacitación: mide el porcentaje de personas que realmente recibieron la capacitación, frente a las que se inscribieron.

Total personas capacitadas / total personas programadas

-Nivel de aprobación de pruebas: Mide el grado en el cual las personas captaron y aprendieron los conceptos teóricos y las metodologías impartidas en la capacitación.

Total personas que aprobaron las pruebas / Total de personas capacitadas

-Índice de rotación de personal: permite evaluar la estabilidad del personal.

Total de trabajadores / Total de trabajadores retirados en el periodo

-Porcentaje de incapacidades: medir el porcentaje de días en que se ausentan los trabajadores con respecto del número de días trabajados.

# días de inasistencia en el periodo / # de días trabajados en el periodo

-Cumplimiento de contratación: Confortar que realmente se haya contratado al Gerente general, el contador y el trasportador, yendo directamente al documento que lo conste.

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CONCLUSIONES

En un mundo como el actual, que va a un ritmo acelerado, con un mercado cada vez más exigente, las empresas necesitan de un plan estratégico que los guie hacia el éxito, enfrentando oportunamente, en forma dinámica y acelerada los desafíos del cambio. A pesar que la Cooperativa produzca, venda y sea rentable, corre el riesgo de quedar rezagada competitivamente o enfrentar grandes dificultades por la carencia de un buen Plan Estratégico que le permita afrontar los cambios del mercado de forma oportuna. La planeación como proceso administrativo es importante y necesario en las organizaciones porque se convierte en el marco de referencia para la toma de decisiones en el presente visualizando el futuro, decisiones que van a afectar el desarrollo de la organización. Una planeación adecuada permite llegar a esos objetivos o metas propuestos en forma más viable y con resultados efectivos. A partir del estudio realizado, se logró ratificar que COOENTABLE necesita un plan estratégico, que le permita establecer un adecuado direccionamiento organizacional, garantizando así su estabilidad, crecimiento y trascendencia dentro del mercado. En el desarrollo del proyecto se logró capturar y analizar información por medio de una entrevista a los socios de la Cooperativa, que permitió identificar la situación actual de la compañía, conocer acerca de las expectativas y objetivos que tienen, las oportunidades, debilidades, fortalezas y amenazas ; así mismo se realizaron los estudios administrativo, de mercado, técnico, ambiental y financiero, logrando identificar las principales variables que afectan el funcionamiento de la Cooperativa. Se obtuvo un diagnóstico de la situación de la Cooperativa COOENTABLE, con la creación de las matrices PCI, POAM y DOFA, que permitieron establecer las estrategias que harán frente a sus debilidades y amenazas, aprovechando sus oportunidades y fortalezas.

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Con la creación de la misión, visión y principios corporativos para la Cooperativa COOENTABLE se estableció el direccionamiento estratégico que permite orientar y guiar el desarrollo de la compañía. Basados en objetivos corporativos, se propusieron proyectos estratégicos en las áreas claves de éxito para la Cooperativa COOENTABLE, concretando las estrategias necesarias para el cumplimiento de estos que apuntan hacia el logro de la misión organizacional. Se logró visualizar el comportamiento de la Cooperativa COOENTABLE con la creación y proyección de los de los estados financieros, al implementar las estrategias en un horizonte temporal de 3 años, concluyendo que la Cooperativa soportará las inversiones, costos y gastos, con el aumento de las ventas y el control de los costos, aumentando el nivel de rentabilidad. Con el fin de evaluar periódicamente el desempeño de los proyectos en cada una de las áreas claves de éxito en la cooperativa COOENTABLE, se propusieron indicadores de gestión, de manera que su resultado retroalimente el proceso y puedan hacerse los ajustes pertinentes. Todo esto con el fin de diseñar un plan estratégico para la Cooperativa COOENTABLE de la vereda El Entable en el municipio de Útica-Cundinamarca, que le permitirá, entre muchas otras: - Definir ¿en donde se encuentra la compañía? ¿A dónde quiere llegar? ¿Cómo y con que llegará allá? - Tener claro hacia dónde va, visualizarse en el futuro y trabajar por él. - Evaluar la situación presente de la empresa. - Adelantarse a los hechos. - Anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la empresa hacia el futuro. - Trabajar por metas comunes. - Orientar y guiar el desarrollo de la Cooperativa. - Centralizar los esfuerzos que se realizan en pro de beneficio de la Cooperativa. - Lograr competitividad estratégica y rendimientos superiores al promedio. - Adaptarse a las condiciones de un mercado en constante cambio. - Crear ventaja competitiva, crecer como organización, - Cumplir la resolución 779 del 2006 para poder seguir trabajando.

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La planeación estratégica se debe convertir en un proceso continuo que busque el mejoramiento de la Cooperativa apuntando al logro de la misión organizacional, adoptándolo como una forma de trabajo que hace parte integral del desarrollo de una empresa y que le permite ser una empresa activa en la construcción y control de su futuro. Como administradores de empresas es nuestra responsabilidad conocer sobre el proceso de planeación estratégica, diseñar y poner en marcha un plan estratégico en nuestra empresa, porque este permitirá identificar los factores del entorno interno y externo, proyectarse en el futuro y plantear las estrategias que harán un negocio sostenible, rentable y progresivo. La Planeación Estratégica se debe convertir para todos en una forma de vida, planificando en día a día, planificando la vida; que nos permita actuar basados en el análisis de las situaciones y nos lleve al logro de nuestros objetivos.

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RECOMENDACIONES

Este trabajo es el punto de partida para que la Cooperativa inicie un proceso de planeación estratégica, poniendo en práctica cada una de las etapas que se desarrollaron, es importante que se reúnan y evalúen su puesta en marcha dentro de la Cooperativa. Durante el desarrollo de este trabajo los socios de la Cooperativa, (algunos en especial), mostraron interés por el Proyecto y suministraron toda la ayuda e información necesaria para alcanzar el objetivo final. Es importante que este interés se convierta en compromiso en el momento en que se decidan a implementar el plan estratégico para la Cooperativa COOENTABLE. Para el desarrollo y progreso de la Cooperativa es importante aprovechar todos los conocimientos (empíricos) trasmitidos de generación en generación sobre la producción de la panela y combinarlos con conocimientos administrativos que les permitan proyectarse hacia el futuro deseado y tomar las acciones pertinentes para lograrlo. La dirección de la Cooperativa se caracteriza por la informalidad, situación que hace que las decisiones se tomen de forma improvisada, condición que está relacionada con la inexistencia formal de un proceso de planeación estratégica. Es importante que adopten el plan estratégico propuesto con compromiso y conciencia de los beneficios que traerán para la Cooperativa, para sus socios, colaboradores y la comunidad en general. En el momento que se decida poner en práctica el Plan Estratégico propuesto, es indispensable darlo a conocer a todo el recurso humano de la empresa, de manera que éste pueda identificarse y comprometerse con su cumplimiento, además aprovechar y valorar el aporte que estos puedan hacer al mejoramiento del proceso y el plan. Además es esencial crear un programa de trabajo con el fin de establecer las actividades concretas a desarrollar, los recursos necesarios, el tiempo de inicio y finalización, el costo y el indicador que va a controlar la gestión, asegurando así el progreso en el cumplimiento del plan y si es necesario tomar las acciones necesarias para su cumplimiento.

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CONGRESO DE COLOMBIA. LEY 79 (23, diciembre, 1988). Por la cual se actualiza la legislación cooperativa.

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ANEXO A. FLUJO DEL PROCESO PRODUCTIVO

ANEXO D. FORMATO GUIA DE ENTREVISTA

1. ¿Cómo ha sido el comportamiento económico en el sector panelero?

2. ¿Cómo es el comportamiento de la demanda frente a la oferta de la panela?

3. ¿Existe apoyo de entidades?

4. ¿Existe apoyo de las administraciones gubernamentales?

5. ¿Existen entidades relacionadas que los capaciten?

6. ¿Útica es un lugar turístico, visitado?

7. ¿Las vías están en buenas condiciones que permitan el fácil acceso y la salida de

los productos?

8. ¿Qué problemas sociales considera usted que afectan más a la cooperativa? y

¿porqué?

9. ¿El funcionamiento de la empresa afecta el medio ambiente?

10. ¿Sus operaciones o procesos pueden colaborar con el mejoramiento del medio

ambiente?

11. ¿Quiénes coordinan la dirección de la cooperativa?

12. ¿Qué decisiones se discuten?

13. ¿Han pensado crecer como empresa?

14. ¿Que tienen planeado en el corto y largo plazo?

15. ¿Cada cuanto se reúnen y para qué?

16. ¿Se dividen funciones?, ¿cuáles?

17. ¿Es clara la estructura organizacional de la empresa?

18. ¿Todo el personal conoce con claridad sus funciones?

19. ¿Se han establecido sistemas de control y evaluación?

20. ¿Se ha definido una metodología para realizar la planeación de la empresa?

21. ¿La compañía utiliza el enfoque de gerencia estratégica para la toma de

decisiones?

22. ¿Se ha analizado la cultura corporativa?

23. ¿La compañía tiene una visión definida y divulgada?

24. ¿La empresa ha precisado objetivos y estrategias globales?

25. ¿La organización cuenta con gerentes líderes?

26. ¿La gerencia utiliza un estilo participativo?

27. ¿Cuál es su mercado?

28. ¿Como saben que el producto satisface al cliente?, ó ¿cómo miden la satisfacción

del cliente?

29. ¿Cuál es su competencia directa?

30. ¿Qué productos sustituyen la panela?

31. ¿Tienen una marca que los distinga?

32. ¿Su precio es competitivo en el mercado?

33. ¿La panela es un producto que rota fácilmente?

34. ¿La calidad del producto es competitiva en el mercado?

35. ¿La Cooperativa cuenta con instalaciones efectivamente localizadas y diseñadas?

36. ¿Manejan tecnología de punta?

37. ¿Estandarizan los procesos?

38. ¿Acatan la norma de calidad actual?

39. ¿La adquisición de nueva tecnología los haría más eficientes?

40. Si aumentara la demanda, ¿podrían suplir esa demanda?

41. ¿En el mercado ofrecen máquinas, herramientas que pueden hacer más eficiente

sus procesos?

42. ¿Están a la par o en desventaja tecnológica respecto a los trapiches a su

alrededor?

43. ¿Es la tecnología una variable dependiente o independiente del nivel de ventas y

utilidades de la organización?

44. ¿Cuentan con el capital necesario para crecer?

45. ¿Llevan registros contables?

46. ¿Los márgenes de utilidad han sido los esperados?

47. ¿Se han valido de créditos o préstamos para llevar a cabo sus metas, estrategias

o proyectos?

48. ¿Con cuantas personas cuentan actualmente?

49. ¿Son suficientes para que el proceso sea eficiente?

50. ¿Cuentan con las medidas preventivas para el desarrollo de las actividades

(seguridad industrial)?

ANEXO B. ETAPAS DEL PROYECTO

ANEXO C. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ACTIVIDAD / MES MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE

DIAS 06.31 01.20 19.31 01.15 16.30 01.08 09.30 01.17 18.31 01.16 20

RECOLECION DE LA INFORMACIÓN - BUSQUEDA DE TESIS EN UNIVERSIDADES - REALIZACIÓN DE LA ENTREVISTA A LOS SOCIOS - VISITA A FEDEPANELA - REUNION CON EL SEÑOR HENRY MAHECHA - BUSQUEDA DE INFORMACIÓN EN INTERNET

REALIZACION DE LOS ESTUDIOS DE MERCADO, TECNICO, AMBIENTAL, ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO

CREACION DE LA MATRIZ POAM, PCI, DOFA

REVISIÓN Y AJUSTE DEL MARCO REFERENCIAL: TEORICO , CONCEPTUAL, EMPRESARIAL Y ADMINISTRATIVO

REVISIÓN Y MEJORAS AL MARCO METODOLOGICO

ESTABLECIMIENTO DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO CON LA CREACIÓN DE LA MISIÓN, VISIÓN, PRINCIPIOS Y ORGANIGRAMA

PROPUESTA DE LA FORMULACION ESTRATÉGICA CON LA CONSTRUCCIÓN DE LOS PROYECTOS ESTRATÉGICOS

REALIZACIÓN DE LA PROYECCION FINANCIERA

ESTABLECIMIENTO DE LOS MECANISMOS DE EVALUACIÓN CON LA CREACION DE NDICADORES DE GESTIÓN

ENTREGA FINAL AL DIRECTOR DE TRABAJO DE GRADO