planeación del tiempo -...

Preparó: Ing. Ismael Castañeda Fuentes

Grupo del Proceso de Planificación

Plan Subsidiario: Gestión del tiempo

Fuentes:

• Information Technology Project Management, Fifth Edition,

Copyright 2007

• PMBOK, Quinta edición

Importancia de la gestión del tiempo

Los gerentes a menudo dicen que entregar los proyectos a tiempo es

uno de los mayores retos

El tiempo es el que presenta menos flexibilidad; esto sin importar lo

que suceda en el proyecto

Los problemas relacionados con el tiempo son la razón principal de

conflictos, especialmente durante la segunda mitad de los proyectos

Estilos de trabajo Individual y diferencias

culturales causan conflictos

Una dimensión del Indicador Myers-Briggs se centra en las actitudes

de la gente hacia la estructura y el plazo final

Algunas personas prefieren seguir los horarios y cumplir los plazos,

mientras que otros no (J vs P)

Diferentes culturas e incluso países enteros tienen actitudes

diferentes acerca de los horarios

http://en.wikipedia.org/wiki/Myers-Briggs_Type_Indicator

J vs P Judgment vs Perception (Calificador vs Perceptivo)

Plan Schedule Management

4.1 Develop Project

Charter

4.2 Develop Project

Management Plan

6.1 Plan Schedule Management

6.2 Define Activities

6.3 Sequence Activities

6.4 Estimate Activity

Resources


Durations

6.6 Develop Schedule

11.2 Identify Risks

11.4 Perform

Quantitative Risk Analisys

Project Time Management

Enterprise environmental factors

Organizational process assets Schedule management plan

Project management plan

Enterprise/

Organization

Project charter

Plan Schedule Management

Inputs 1. Project management plan

2. Project charter

3. Enterprise environmental factors

4. Organizational process assets

Outputs 1. Schedule management plan

Tools & Techniques 1. Expert judgment

2. Analytical techniques

3. Meetings

Definir las Actividades

Punto de partida: la EDT

Paquetes de trabajo y actividades

Elaborar el cronograma

Cronogramas

Surgen de los documentos básicos que inician un proyecto

Acta de constitución del proyecto Incluye fechas inicial y final e información del presupuesto

La declaración del alcance y la EDT Ayudan a definir lo que se debe hacer

EDT más detallada para desarrollar una estimación realista de los

costos y duración

Lista de Actividades y Atributos

Lista de actividades Tabulación de actividades en el cronograma del proyecto, contiene:

Nombre de la actividad

Identificador de la actividad o un número

Descripción de la actividad

Atributos de la actividad

Predecesores

Sucesores

Relaciones lógicas

Adelantos

Retrasos

Necesidades de recursos

Limitaciones

Fechas impuestas

Supuestos

Hitos Hito

Evento significativo, que normalmente no tiene una duración

A menudo se necesitan varias actividades y mucho trabajo para

completar un hito

Son herramientas útiles para programar objetivos y hacer

seguimiento de los avances

Elaborar lista de Hitos

Ejemplo: Obtención de firmas de los Interesados en los documentos

claves o a la terminación de productos específicos

Define Activities

5.4 Create WBS





Resources


Durations



Enterprise/

Organization

Organizational process assets


Schedule management plan

Activity list

Activity attributes Milestone list

Scope baseline

Define Activities

Inputs 1. Schedule management plan

2. Scope baseline



Outputs 1. Activity list

2. Activity attributes

3. Milestone list

Tools & Techniques 1. Decomposition

2. Rolling wave planning

3. Expert judgment

Secuenciar las Actividades

Implica identificar y documentar las relaciones de dependencia

Dependencia o Relación

Secuencia de actividades o tareas del proyecto

Se deben determinar las dependencias para poder hacer el análisis

de camino crítico

Tres tipos de dependencia

Relaciones de dependencia obligada

Inherentes a la naturaleza del trabajo

A menudo, se trata de limitaciones físicas

También conocidas como lógica dura

Relaciones de dependencia discrecional

Definidas por el equipo de dirección del proyecto

Deben estar totalmente documentadas, pueden producir valores

arbitrarios de holgura y pueden limitar opciones posteriores de

programación

También conocidas como lógica preferida, lógica preferencial o lógica

blanda.

Relaciones de dependencia externa

Implican relación entre actividades del proyecto y actividades que no

pertenecen al proyecto.

Diagramas de red

Diagramas de red

Técnica preferida para mostrar la secuencia de las actividades

Despliegues esquemáticos de las actividades del proyecto y las relaciones lógicas (de dependencia) entre ellas

Dos formatos principales

Método de diagramación con flechas ADM*

Método de diagramación por precedencias PDM*

* ADM Arrow Diagramming Method

** PDM Precedence Diagramming Method

Método de diagramación con flechas ADM*

También llamados diagramas AOA** (actividades sobre flechas)

Las actividades son representadas con flechas

Los nodos o círculos son los puntos de inicio o fin de las actividades.

Solo pueden mostrar relaciones de dependencia terminar-para-

empezar

* ADM Arrow Diagramming Method

* AOA Activity on Arrow

Proceso para crear diagramas AOA* 1. Encontrar todas las actividades que comienzan en el nodo 1:

Dibujar sus nodos meta y dibujar flechas entre el nodo 1 y los nodos

meta; poner la letra de la actividad o el nombre y la estimación de la

duración sobre la flecha asociada

2. Ir dibujando el diagrama de la red, trabajando de izquierda a

derecha: Elaborando bifurcaciones y fusiones

Bifurcación de un nodo salen dos o más actividades

Fusión dos o más nodos preceden a un nodo

3. Ir dibujando el diagrama de red del proyecto hasta que todas las

actividades que tienen dependencias estén incluidas en el diagrama

4. Como regla general, todas las flechas deben apuntar hacia la

derecha y sin cruces en el diagrama de red AOA

* AOA: Activity On Arrow

Nota: Duración en días, por ejemplo A=1 significa la actividad A dura 1 día

Ejemplo de diagrama AOA* Para un proyecto X


1. Encontrar todas las actividades que comienzan en el nodo 1: Dibujar sus nodos meta y dibujar

flechas entre el nodo 1 y los nodos meta; poner la letra de la actividad o el nombre y la

estimación de la duración sobre la flecha asociada 2. Ir dibujando el diagrama de la red, trabajando de izquierda a derecha: Elaborando bifurcaciones

y fusiones Bifurcación de un nodo salen dos o más actividades


3. Ir dibujando el diagrama de red del proyecto hasta que todas las actividades que tienen

dependencias estén incluidas en el diagrama

4. Como regla general, todas las flechas deben apuntar hacia la derecha y sin cruces en el

diagrama de red AOA

Nota: Duración en días, por ejemplo A=1 significa la actividad A dura 1 día

Ejemplo de diagrama AOA*


1. Encontrar todas las actividades que comienzan en el nodo 1: Dibujar

sus nodos meta y dibujar flechas entre el nodo 1 y los nodos meta;

poner la letra de la actividad o el nombre y la estimación de la

duración sobre la flecha asociada 2. Ir dibujando el diagrama de la red, trabajando de izquierda a

derecha: Elaborando bifurcaciones y fusiones Bifurcación de un nodo salen dos o más actividades


3. Ir dibujando el diagrama de red del proyecto hasta que todas las

actividades que tienen dependencias estén incluidas en el diagrama 4. Como regla general, todas las flechas deben apuntar hacia la

derecha y sin cruces en el diagrama de red AOA

Actividad Duración Sucesor

Inicio - A,B,C

A 1 D

B 2 E,F

C 3 G

D 4 H

E 5 H

F 4 J

G 6 I

H 6 J

I 2 J

J 3 Fin

Ejemplo - Diagrama AOA*



Inicio - A,B,C

A 1 D

B 2 E,F

C 3 G

D 4 H

E 5 H

F 4 J

G 6 I

H 6 J

I 2 J

J 3 Fin

1

2

3

4

5

6

7

8

A=1

B=2

C=3

D=4

E=5

F=4

G=6

H=6

J=3

I=2

Método de diagramación por precedencias

(MDP*)

Actividades representadas por cajas

Las flechas muestran relaciones entre actividades

Más populares que los diagramas de flechas

Frecuentemente usados en software de gestión

Mejor para mostrar diferentes tipos de dependencias

* PDM Precedence Diagramming Method

Tipos de dependencias entre actividades

Fin a inicio

Inicio a inicio

Final a Final

Inicio a Final

Dependencia Ejemplo Descripción

La actividad B no puede

iniciar hasta que termine A

La actividad B no puede iniciar

hasta que inicie A

La actividad B no puede terminar

hasta que termine A

La actividad B no puede terminar

hasta que comience A

Dependencias entre actividades:

Se vinculan actividades al definir una dependencia entre sus fechas de inicio y fin.

Existen cuatro tipos de dependencia de actividades en Microsoft Project:

Ejemplo de diagrama MDP*

* MDP Método de diagramación por precedencias ** PDM Precedence Diagramming Method Actividades representadas por cajas

Las flechas muestran relaciones entre actividades

Sequence Activities

5.3 Define scope






Enterprise/

Organization

Project documents

Activity list

Activity attributes

Milestone list

Project documents updates

Project schedule network diagrams


Scope management plan



Sequence Activities


2. Activity list


4. Milestone list

5. Project scope statement



Outputs 1. Project schedule network diagrams

2. Project documents updates

Tools & Techniques 1. Precedence diagramming method

(PDM)

2. Dependency determination

3. Adelantos y Retrasos

Estimar los Recursos de las actividades

Proceso que consiste en estimar el tipo y cantidades de materiales, personas, equipos o suministros para cada actividad

Considerar los temas importantes en la estimación de los recursos

¿Qué tan difícil es hacer actividades específicas en este proyecto?

¿Cuál es la historia de la organización al realizar actividades similares?

¿Están disponibles los recursos necesarios?

Estructura de desglose de recursos RBS*

Estructura jerárquica que identifica los recursos del proyecto por

categoría y tipo

* RBS Resource Breakdown Structure

Estimate Activity Resources




Resources


Durations 6.6

Develop Schedule

7.2 Estimate Costs

9.1 Plan Human

Resource Management

9.2 Acquire Project

Team

11.2 Identify Risks

12.1 Plan procurement

Management

12.2 Conduct

Procurements


Enterprise/

Organization

Project documents



Risk register

Resourse calendars

Estimados de costos de las actividades


Activity list

Activity attributes

Activity resource requirements



Resource breakdown structure

Estimate Activity Resources


2. Activity list


4. Resourse calendars

5. Risk register

6. Estimado del costo de las

Actividades



Outputs 1. Activity resource requirements

2. Resource breakdown structure



2. Alternative analysis

3. Published estimating data

4. Bottom-up estimating

5. Project management software

Estimar la duración de las actividades

Estimar la duración de la actividad Tener buena idea de la cantidad y tipo de recursos de cada actividad

Duración Incluye la cantidad real de horas trabajadas en una actividad más el tiempo transcurrido

Esfuerzo Número de días laborables o de horas de trabajo necesario para completar una tarea

El esfuerzo normalmente no es igual a la duración

Las personas que realizan el trabajo deben contribuir a elaborar los estimados y un experto debe revisarlos

Estimar la duración de las actividades

Técnicas y herramientas

Estimación Análoga Se usan parámetros de proyectos anteriores similares como base para estimar duración de las actividades, el presupuesto, el tamaño, la carga, la complejidad, el costo del proyecto actual.

Estimación paramétrica Es una técnica que utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras variables (por ejemplo, metros cuadrados en una construcción, líneas de códigos en el desarrollo de software, horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimación de parámetros de una actividad tales como costo, presupuesto y duración

Estimación Por tres Valores

Estimación por Tres Valores

En lugar de proporcionar estimados de una actividad como un

número discreto, por ejemplo cuatro semanas, a menudo es útil crear

una estimación por tres valores

Se basa en tres estimados:

Estimado optimista (tO)

El más probable (tM)

Estimado pesimista (tP)

Ejemplo: tres semanas para el optimista, cuatro semanas para el más probable, y cinco semanas para el estimado pesimista

Estimación por tres valores es necesaria para simulaciones con

PERT y Monte Carlo

Duración esperada (tE) según método PERT

tE = ( tO + 4 tM + tP ) / 6

Estimate Activity Durations

5.3 Define scope




Resources


Durations


9.2 Acquire Project

Team

11.2 Identify Risks

11.2 Identify Risks

12.2 Conduct

Procurements


Enterprise/

Organization

Project documents Schedule management plan

Activity list

Activity attributes






Risk register

Activity duration estimates

Project scope statement

Resourse calendars

Estimate Activity Durations


2. Activity list


4. Activity resource requirements



7. Risk register

8. Resource breakdown structure


10.Organizational process assets

Outputs 1. Activity duration estimates



2. Analogous estimating

3. Parametric estimating

4. Three-point estimating

5. Group decision-making techniques

6. Reserve analysis

Desarrollar el cronograma

Utilizar resultados de otros procesos de gestión del tiempo para

determinar la fecha de inicio y fin del proyecto

El objetivo final es crear un cronograma realista del proyecto que

proporcione una base para el seguimiento de los avances del

proyecto en la dimensión tiempo

Usar herramientas y técnicas, incluyendo diagramas de Gantt,

análisis de ruta crítica, programación de la cadena crítica y análisis

PERT

Diagramas de Gantt

Diagramas de Gantt

Proporcionan un formato estándar para la visualización de

información de la programación del proyecto enumerando las

actividades del proyecto y sus fechas de inicio y fin en un formato de

calendario

Los símbolos son:

Diamantes Negro: Hitos

Barras negras delgadas: resumen de las tareas

Barras claras horizontales: duración de las tareas

Flechas: dependencias entre las tareas

Diagrama de Gantt Proyecto X

Nombre

De tarea

Nota: las barras oscuras pueden aparecer rojas en Project 2007 para representar actividades críticas

Diagrama de Gantt para el lanzamiento de un

Proyecto de Software Jerarquía EDT

Mostrada por sangría Resumen de tareas

Hito

Las flechas muestran

dependencias Barra de actividad individual

Hitos en los diagramas de Gantt

A muchas personas les gusta centrarse en el cumplimiento de los

hitos, especialmente en los grandes proyectos

Los Hitos enfatizan acontecimientos importantes o logros de los

proyectos

Normalmente se crea un hito al agregar una tarea con duración cero,

o se puede marcar cualquier tarea como un hito

Criterio SMART

Los hitos deben ser:

Específicos - Specific

Medibles - Measurable

Asignables - Assignable

Realistas - Realistic

Enmarcables en el tiempo - Time-framed

Buenas prácticas Cinco puntos claves al usar Hitos:

1. Hacer una definición temprana de los hitos e inclúirlos en el diagrama de Gantt para proveer una guía visual

2. Definir hitos pequeños y frecuentes

3. El conjunto de hitos debe ser exhaustivo

4. Cada hito debe ser de tipo binario, es decir, está completo o no está hecho

5. Monitorear con cuidado la ruta crítica

Ejemplo: Diagrama de Gantt para Seguimiento

Flechas planeadas

Hito aplazado

o adelantado Fechas actuales

Método de la ruta crítica

CPM * Técnica de diagrama de red usada para predecir la duración total del proyecto

Ruta crítica de un proyecto

Serie de actividades que determina la fecha más próxima en la que el proyecto puede completarse

Es la ruta más larga a través del diagrama de la red y tiene la menor cantidad de holgura

Holgura Cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar una actividad importante o la fecha de fin del proyecto

* CPM Critical Path Method

Cálculo la ruta crítica

Elaborar un buen diagrama de red

Agregar la duración estimada para todas las actividades en todos los

caminos del diagrama

El camino más largo es la ruta crítica

Si una o más de las actividades de la ruta crítica tarda más tiempo de

lo previsto, el cronograma de todo el proyecto se viene abajo, a

menos que el director del proyecto tome medidas correctivas

Ejemplo - Diagrama AOA*

* Diagrama AOA: Activity On Arrow


Inicio - A,B,C

A 1 D

B 2 E,F

C 3 G

D 4 H

E 5 H

F 4 J

G 6 I

H 6 J

I 2 J

J 3 Fin

1

2

3

4

5

6

7

8

A=1

B=2

C=3

D=4

E=5

F=4

G=6

H=6

J=3

I=2

Ruta 1: A-D-H-J Longitud= 1+4+6+3= 14 días

Ruta 2: B-E-H-J Longitud= 2+5+6+3= 16 días

Ruta 3: B-F-J Longitud= 2+4+3= 9 días

Ruta 4: C-G-I-J Longitud= 3+6+2+3= 14 días

Ruta 2: B-E-H-J Longitud= 2+5+6+3= 16 días

Ruta crítica

La ruta crítica no es la única con todas las actividades críticas, ya que

sólo representa el tiempo

No puede haber más de una ruta crítica si las longitudes de dos o

más rutas son las mismas

La ruta crítica puede cambiar a medida que avanza el proyecto

Uso del Análisis de Ruta Crítica para realizar

el cronograma

Holgura libre

Cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar el

inicio temprano de las actividades inmediatamente siguientes

Holgura total o tiempo libre total

Cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar desde su

comienzo temprano sin retrasar la fecha prevista de fin del proyecto

Un paso hacia adelante

A través del diagrama de la red, determina las fechas tempranas de inicio

y finalización

Un paso hacia atrás

Determina el retraso en el inicio y en la finalización

Ejemplo


A 7 B,C,D

B 15 E

C 10 F

D 3 G

E 1 G

F 12 G

G 5 ---

Ejemplo

A=7

0 7

0 7

C=10

7 17

7 17

F=12

17 29

17 29

G=5

29 34

29 34

B=15

7 22

13 28

D=3

7 10

26 29

E=1

22 23

28 29

0

6

0 0 0

6

19

Leyenda:

ES = Inicio temprano Early Start

EF = Finalización temprana Early Finish

LS = Inicio tardío Late Start

LF = Finalización tardía Late Finis

F = Holgura Float = LF - EF

Ruta crítica

FF = Holgura Libre Free Float = Esn+1 - EFn

Actividad =Duración

ES EF

LS LF

F

0

0

0

19

6

0


A 7 B,C,D

B 15 E

C 10 F

D 3 G

E 1 G

F 12 G

G 5 ---

FF

Uso de la ruta crítica para acortar el

cronograma del proyecto

Tres técnicas principales para acortar el cronograma

Acortar la duración de las actividades y tareas críticas mediante la adición de más recursos o modificando su alcance

Compresión (Crashing) Técnica de compresión del cronograma en la cual se analizan las concesiones de costo y cronograma para determinar cómo obtener la mayor compresión con el mínimo incremento de costo

Ejecución rápida (Fast tracking ) Hacer que las actividades que normalmente se realizan en forma secuencial se realicen en paralelo o superpuestas

Importancia de actualizar los datos de la ruta

crítica

Es importante actualizar la información de planificación de proyectos

para cumplir los objetivos de tiempo

La ruta crítica puede cambiar a medida que se dan las fechas

efectivas de inicio y fin

Cuando se sabe que la fecha de terminación del proyecto se

prolongará, lo más aconsejable es negociar con el patrocinador del

proyecto

Programación de la Cadena Crítica

Programación de la Cadena Crítica

Un método de programación que considera recursos limitados cuando crea el cronograma del proyecto e incluye una holgura (buffer) o tope de tiempo para proteger la fecha de terminación del proyecto

Usos de la Teoría de Restricciones*

Una filosofía de gestión desarrollada por Eliyahu M. Goldratt y presentada en su libro The Goal - La Meta

Tratar de reducir al mínimo la multitarea

Cuando un recurso trabaja en más de una tarea a la vez

* TOC Theory of Constraints

Ejemplo de Multitarea

Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3

Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3

Actividad 1 Terminada

tras de 10 días

Actividad 2 Terminada

tras de 20 días

10 días 10 días 10 días

Actividad 1 terminada

tras de 20 días

Actividad 2 terminada

tras de 25 días

Sin multitarea

Con multitarea

5 días 5 días 5 días 5 días 5 días 5 días

Holgura (buffer) y Cadenas críticas

Holgura (buffer) Tiempo adicional para completar una tarea

La ley de Murphy “Si algo puede salir mal, saldrá mal”

La ley de Parkinson “El trabajo se expande hasta llenar el tiempo

permitido”

En los estimados tradicionales, la gente suele añadir una holgura para

cada tarea y se usa si es necesario

La programación de la cadena crítica elimina holguras de las tareas

individuales y en su lugar se crea:

Holgura de proyecto o tiempo adicional agregado antes de la fecha de vencimiento del proyecto

Holgura de alimentación o tiempo adicional agregado antes de las tareas en la ruta crítica

Técnica de evaluación y revisión del

programa (PERT*)

PERT Técnica de análisis de red usada para estimar la duración del proyecto

cuando hay una alto grado de incertidumbre sobre la duración estimada de

las actividades individuales

PERT usa estimaciones probabilísticas de tiempo

La duración se estima basándose en el uso de la estimación por tres puntos: estimación optimista, la más probable y estimación pesimista de la duración de las actividades

tE = ( tO + 4 tM + tP ) / 6

* PERT Program Evaluation and Review Technique

Fórmula PERT y ejemplo

PERT media ponderada =

Tiempo optimista + 4X tiempo esperado + tiempo pesimista

6

Ejemplo:

PERT media ponderada =

8 días laborales + 4 X 10 días laborales + 24 días laborales

6

Donde: Tiempo optimista = 8 días

Tiempo más probable = 10 días

Tiempo pesimista = 24 días

Por lo tanto, tendrá que utilizar 12 días en el diagrama de red en lugar de 10 cuando se

usa PERT

= 12 días

Develop Schedule

4.2 Develop Project

Management Plan

5.3 Define scope





Resources


Durations


6.7 Control Schedule

7.2 Estimate Costs

7.3 Determine Budget

9.2 Acquire Project

Team

11.2 Identify Risks

12.1 Plan procurement

Management 12.2

Conduct Procurements


Enterprise/

Organization

Project documents

Schedule management plan Activity resource

requirements


Activity duration estimates


Project calendars

Schedule data

Project schedule

Project management plan updates

Schedule baseline

Project schedule



Activity list

Activity attributes

Project schedule network diagrams

Risk register

Project scope statement

Project staff assignments

Resourse calendars

Resourse calendars

Develop Schedule


2. Activity list


4. Project schedule network diagrams

5. Activity resource requirements


7. Activity duration estimates


9. Risk register

10.Project staff assignments

11.Resource breakdown structure

12.Enterprise environmental factors

13.Organizational process assets

Outputs 1. Schedule baseline

2. Project schedule

3. Schedule data

4. Project calendars

5. Project management plan updates


Tools & Techniques 1. Schedule network analysis

2. Critical path method

3. Critical chain method

4. Resource optimization techniques

5. Modeling techniques

6. Adelantos y Retrasos

7. Schedule compression

8. Scheduling tool

planeación del tiempo -...

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