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Planeamiento y Control de la Producción
PLANEACION ESTRATEGICA
Docente: Ing. Miguel Angel Quispe Solano
TARMA 2012
II UNIDAD:
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EN LA PRODUCCIÓN AGROINDUSTRIAL
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Durante muchos años, "Planeamiento Estratégico" y "Planificación a Largo Plazo" se consideraron como sinónimos. La realidad, no sólo de nuestro medio, sino del de muchas empresas, a nivel mundial, demuestra que la Planificación a Largo Plazo se practicó casi siempre como una simple extrapolación del pasado.
Algunos de estos cambios son
inevitables, como por ejemplo
la creciente competencia y/o
tendencias tecnológicas,
mientras que otros cambios son
resultados de nuestros propios
esfuerzos creativos, como el
desarrollo de una cultura
corporativa orientada hacia la
atención del cliente.
En resumen, el Planeamiento
Estratégico brinda la perspectiva
de largo plazo para la gestión de
los negocios, el lugar donde
queremos estar en el futuro.
El Planeamiento Táctico da lugar
al rendimiento, a la medida
cuantificable del éxito alcanzado.
El Planeamiento Estratégico es
importante porque:
Mantiene a la vez el enfoque en el
futuro y el presente.
Refuerza los principios adquiridos en
la misión, visión y estrategia.
Fomenta el planeamiento y la
comunicación interdisciplinarias.
Asigna prioridades en el destino de los recursos.
Constituye el puente con el proceso de planeamiento táctico a corto plazo.
Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macroperspectiva, señalando los objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos acerquen cada vez más a las metas
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“Es el proceso administrativo que consiste en
desarrollar y mantener concordancia entre las metas,
las capacidades de la organización y las oportunidades
cambiantes del mercado, con el fin de lograr la
supervivencia de la empresa”
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Prepara el terreno para el resto de la planificación
de la firma.
Se basa en el establecimiento de una misión clara para
la compañía,los objetivos y metas de apoyo, una cartera
comercial sólida y estrategias funcionales coordinadas.
Cuando la gerencia perciba que la organización esta
desviándose, debe renovar su búsqueda de propósito.
Es el momento de plantearse: ¿Cual es nuestro negocio?
¿Quien es el consumidor?
ANÁLISIS ESTRATEGICO DE COSTOS
Involucra la comparación de la estructura de costos de la
empresa, actividad por actividad, abarcando desde la compra
de Materia Prima hasta el precio pagado por el cliente.
Implica compararlo respecto a otros competidores,
evoluciones año tras año, evaluar la incidencia de cada
actividad, etc.
La inclusión del margen de ganancia o utilidad se debe a que
este lo generan los vendedores creando un valor que excede
el costo de fabricarlo y es un objetivo fundamental del
negocio.
Las diferencias de costos entre competidores pueden
originarse en múltiples causas:
Diferencias de precios pagados en Materias Primas,
Envases, Energía y otros ítems comprados a proveedores.
Diferencias de tecnología y antigüedad del equipamiento
e instalaciones.
A nivel global, exposición a la inflación y tipos de cambio.
Diferencias en costos de Marketing, Ventas, Promociones
y Publicidad.
Diferencias de costos de transportes terrestres, marítimos
y aéreos.
Diferencias de costos internos
Economía de escala asociada al tamaño de la
Planta
Conocimientos y experiencia
Nivel de salarios promedio
Nivel de productividad
Prácticas operativas
Estructura organizativa y niveles jerárquicos
Impuestos internos
Diferencias costos en los canales de distribución
utilizados.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
• Planeación a largo plazo
• Enfoca a la organización como un todo
• Preguntarse que debe hacerse en el
largo plazo para lograr metas
PLANEACIÓN TÁCTICA
Consiste en formular planes a corto plazo
que enfaticen las operaciones actuales de
la organización.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Existen CINCO tipos de empresas:
1. Aquellas que hacen que las cosas
sucedan.
2. Aquellas que creen hacer que las cosas
sucedan.
3. Aquellas que ven como suceden las
cosas.
4. Las que preguntan que sucedió.
5. Aquellas que no se enteran de las cosas
que suceden.
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PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA
ESPECTATIVAS DE LOS ACCIONISTAS
VISION
DETERMINACION DE OBJETIVOS
SIMULACION DE ESCENARIOS
MISION
ANALISIS FORD: ANALISIS Y DIAGNOSTICO SITUACIONAL
ANALISIS Y FORMULACION DE ESTRATEGIAS: MATRIZ FORD
DISEÑO DE PLAN DE MARKETING
¿Que se debe de conocer?
1. Información Básica
Visión de la empresa.
Misión de la empresa.
Diagnóstico de la empresa.
Giro del negocio
2. Plan estratégico
Visión
• Imagen que muestra el
punto, lugar o posición al
que se desea llegar como
organización dentro de un
lapso de tiempo.
• Enunciado breve, claro,
directo, especifico, y
generalmente mesurable.
IMPORTANCIA DE UNA MISIÓN:
• Garantizar el propósito unánime de la
organización.
• Sentar bases para asignación de
recursos.
• Establecer clima organizacional.
• Servir de punto focal.
• Permitir que los objetivos se concreten
en estructuras laborales.
• Conversión de propósitos a objetivos y
permitir su control.
PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO 200
7
201
5
MODIFICACIÓN
DE EVENTO
REALIDAD
DIFERENTE
LAS DECISIONES DE LARGO
PLAZO, SE TOMAN HOY
HORIZONTE DE PLANIFICACIÓN
MANDOS OPERATIVOS
•Jefes de área.
•Supervisores.
•Jefes de unidad.
GERENCIA MEDIA
•Gerentes de división.
•Gerentes de línea.
•Gerentes de área.
ALTA DIRECCIÓN
•Director ejecutivo.
•Presidente.
•Gerente general
Planes
Operativos 01 AÑO
Planes
Funcionales
Planes
Corporativos MAYORES
DE 05 AÑOS
ENTRE 02
Y 05 AÑOS
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EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
ESTA ORIENTADO A:
• Evaluar riesgos.
• Tomar decisiones a futuro.
• Anticiparse a los hechos.
• Forzar nuevas situaciones.
• Definir cursos de acción.
• Integrar la organización.
• Preparar al personal.
• Corregir rumbos.
Capacidades de la Empresa
ENTORNO
EXTERNO
EMPRESA
ENTORNO
INTERNO
OBSERVACIÓN CONTINUA
INFORMACIÓN
OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS
FORTALEZAS
Y DEBILIDADES
PROYECCIONES
TENDENCIAS
Definición de la Misión de la Compañía
Tecnología:
1. ¿Qué somos?
2. ¿ En que negocio estamos?
3. ¿ Que hacemos y como lo hacemos?
Funciones:
4 ¿ Que necesidades o deseos reales satisfacemos?
Segmentos:
5. ¿ A quienes satisfacemos esas necesidades o deseos?
Describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la empresa para al logro de su visión. Especifica cual es la razón de ser o el propósito de la empresa para lo cual deberá responderse a las siguientes preguntas:
Estructura de la Misión Que somos
En que negocio
estamos
Que hacemos y
como lo hacemos
Que necesidades o deseos
satisfacemos rentablemente
Que necesidades o deseos
satisfacemos rentablemente
T
F
S
Una empresa industrial,
comercial, de servicios
Usar canasta básica u
orientación hacia el mercado
Que producto o servicios ofreceremos?
Con tecnología básica, intermedia o
de punta?
Con distribución intensiva, selectiva o
exclusiva
Mercado objetivo primario
Segmento mas importante
Primarias o básicas?
De seguridad?
Sociales o de pertenencia?
Status o prestigio
Autorrealización
ANALISIS FORD:
ANALISIS Y DIAGNOSTICO SITUACIONAL
ANÁLISIS SITUACIONAL
Análisis de la situación externa de la
empresa
Factores externos clave (FEC).
lmportancia de los FEC.
Análisis de la situación interna de la
empresa:
Factores internos claves (FIC).
lmportancia de los FIC.
Análisis Externo ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
DEMOGRAFIA
CONDICIONES
ECONOMICAS
TECNOLOGIA
ASPECTOS
SOCIOCULTURALES
ASPECTOS
POLITICO LEGALES
COMPETENCIA
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FACTORES INFLUENCIA
(NO/SI) y +-
EFECTO SOBRE
LA EMPRESA
DEMOGRAFIA
CONDICIONES ECONOMICAS
TECNOLOGIA
COMPETENCIA
ASPECTOS SOCIOCULTURALES
ASPECTOS SOCIOCULTURALES
ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
ANALISIS DEL MICROAMBIENTE
PROVEEDORES
CLIENTES
INTERMEDIARIOS
COMERCIALES
INTERMEDIARIOS
FACILITADORES
Análisis interno
Análisis interno
CAPACIDADES ORGANIZACIONALES
TANGIBLES
•Financieros
•Físicos
•Capacidad de
•producción
INTANGIBLES
•Tecnología
•Reputación
•Cultura
•Imagen
INTANGIBLES
•Conocimientos
•Habilidades
•Comunicación
•Motivación
RECURSOS
INFORMACION INTERNA
REPROCESOS
REGISTROS INTERNOS
INFORMACION
DEL CICLO
LOGISTICO
INFORMACION
DE VENTAS
ORDENES DE COMPRA
STOCKS
TIEMPO DE PRODUCCION
VOLUMEN DE VENTAS
DESCUENTOS
MARGENES
FORMAS DE PAGO
DIAGNOSTICO
Diagnostico situacional de la empresa
Diagnostico de la situación interna de
la empresa
Diagnostico de la situación externa
de la empresa
Diagnostico situacional de la empresa
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO O
ANÁLISIS SITUACIONAL
SITUACIÓN
EXTERNA
MATRIZ
EFE
SITUACIÓN
INTERNA
MATRIZ
EFI
VS
VS
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DIAGNÓSTICO
EXTERNO
DIAGNÓSTICO
INTERNO
DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
+
ANÁLISIS
DEL
ENTORNO
•Económico.
•Político.
•Social.
•Tecnológico
ANÁLISIS
COMPE-
TITIVO
•Proveedores.
•Nuevos compet.
•Corporaciones.
•Sustitutos.
ANÁLISIS
EXTERNO
ANÁLISIS
DEL
SECTOR
MATRIZ
DEL PERFIL COMPETITIVO
ANÁLISIS FINANCIERO
ANÁLISIS COMERCIAL
ANÁ. ADMINISTRATIVO
ANÁLISIS
DE LOS
RECURSOS
•Financieros.
•Personal.
•Materiales.
•Producción.
ANÁLISIS
INTERNO
DIAGNÓSTICO
EMPRESARIAL
PESIMISTA
NORMAL
ÓPTIMISTA
E
S
C
E
N
A
R
I
O
S
Proceso entre empresa y entorno.
Planeamiento de misiones y objetivos a
largo plazo.
Establecer políticas y metas de corto
plazo.
Mejorar la competitividad de la
empresa.
Características Básicas de una Estrategia: Escenarios
Son descripciones de posibles opciones
futuras del ambiente
Señala grado incertidumbre riesgo y
definen el contexto explicito para evaluar
riesgos
Debe contener suficiente información,
deben incluir descripciones cualitativas y
cuantitativas y describir las tendencias
básicas.
Escenarios PESIMISTA NEUTRO OPTIMISTA
PBI -2% 0% 3%
INFLACION 9% 6% 4%
DEVALUACION 15% 8% 4%
LIQUIDEZ RESTRINGIDA RESTRINGIDA RESTRINGIDA
DEFICET FISCAL -3% -2% -1.5%
POLITICA CAMBIO MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
NATURALEZA FENOM. NIÑO NO NIÑO NO NIÑO
TECNOLOGIA SIN CAMBIOS SIN CAMBIOS SIN CAMBIOS
COMPETIDORES AGRESIVOS PASIVOS PASIVOS
GRUPOS DE INTERES ECOLOGISTAS NINGUNO NINGUNO
DEMOGRAFIA (G.O) -2% 0% 1%
MODAS SE PRESENTA NO SE PRESENTA NO SE PRESENTA
MERCADO TOTAL -5% 3% 5%
Proporcionan sentido de
dirección
Enfocan nuestros esfuerzos
Guían nuestros planes y
decisiones
Sirven para evaluar los
avances
IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS
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Base para determinar los
recursos necesarios
Medibles
Compartidos
Motivadores
Especificados en función al
tiempo y a lo que se espera
lograr
De conocimiento general
CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS Objetivos del Negocio
ANALISIS ESTRATEGICO ANALISIS / FORMULACION
DECISION / IMPLANTACION
La estrategia corporativa es un proceso
organizacional que comprende dos
aspectos importantes:
• Formulación estratégica
• Implantación de la estrategia
ANALISIS ESTRATEGICO
FORMULACION
(DECIDIR QUE HACER)
IMPLANTACION
(LOGRAR RESULTADOS)
ESTRATEGIA CORPORATIVA
PATRON DE PROPOSITOS Y
POLITICAS QUE DEFINEN A
LA EMPRESA
ESTRATEGIAS (ADAPTAR A LA ORGANIZACIÓN LA ESTRATEGIA
QUE SE ADOPTA)
Son las formas, modos elegidos por la alta
dirección para lograr los objetivos
comprometidos durante el periodo
planificado.
TIPOLOGIA DE LAS ESTRATEGIAS
- Genéricas o básicas (Porter)
- Crecimiento (Ansoff/Aaker, Kotler)
- Competitivas (Kotler)
ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER
DIFERENCIACION
LIDERAZGO
EN COSTOS
ENFOQUE
VENTAJA ESTRATEGICA
OB
JE
TIV
O E
ST
RA
TE
GIC
O Exclusividad percibida
por el cliente
Posición de costos
bajos
Todo un
sector
Industrial
Solo un
segmento
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ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER
ESTRATEGIA
GENERICA
HABILIDADES Y
RECURSOS NECESARIOS
REQUISISTOS
ORGANIZACIONALES
LIDERAZGO EN
COSTOS
Inversión constante en capital y acceso
al capital
Habilidad de la Ing. Del proceso
Supervision intensa de M
Productos diseñados para facilitar
fabricacion
Sistemas de distribucion de bajo costo
DIFERENCIACION
ENFOQUE
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
INTENSIVAS
PENETRACIÓN DE MERCADOS.
DESARROLLO DE MECADOS.
DESARROLLO DE PRODUCTOS
DE INTEGRACIÓN
INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS O
ARRIBA
INTEGRACIÓN HACIA DELANTE O
ABAJO
INTEGRACIÓN HORIZONTAL O
PARALELO
DE DIVERSIFICACIÓN DIVERSIFICACIÓN
CONCÉNTRICA
DIVERSIFICACIÓN POR
CONGLOMERADO
Amenaza
De Nuevas
Entradas
Poder
De
Negociación
De Los
Clientes
LA INDUSTRIA
Lucha por una
Posición entre los
Competidores
existentes
Poder
De
Negociación
De
Proveedores
Amenaza
De Productos
Y Servicios
Sustitutos
LAS 5 FUERZAS DE
LA ESTRATEGIA
CORPORATIVA
EL ANÁLISIS FODA (DOFA, SWOT (FDOA), TOWS (AODF) )
La matriz FODA es un instrumento de ajuste
importante que ayuda a la gerencia a
desarrollar cuatro tipos de estrategias:
•Estrategias de Fortalezas y Oportunidades
•Estrategias de Debilidades y Oportunidades
•.Estrategias de Fortalezas y Amenazas
•Estrategias de Debilidades y Amenazas
puede ser usado por todos los niveles de la
empresa y en diferentes unidades de análisis tales
como producto, mercado, producto-mercado,
línea de productos, corporación, empresa,
división, unidad estratégica de negocios y
otros
Las conclusiones obtenidas como resultado del
análisis FODA, son de gran utilidad en el
ANÁLISIS DEL MERCADO y en las
ESTRATEGIAS DE MERCADEO.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia
los factores claves para el éxito del negocio.
La matriz FODA sigue ocho pasos :
1)Hacer una lista de las oportunidades
clave de la empresa.
2) Hacer una lista de las amenazas
externas clave de la empresa.
3) Hacer una lista de las fortalezas
internas de la empresa.
4) Hacer una lista de las debilidades
internas de la empresa.
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5) Adecuar las fortalezas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda
adecuada. 6) Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda
adecuada. 7) Adecuar las fortalezas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada. 8) Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada.
MATRIZ FODA
Debilidades(D) 1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Hacer lista de
Fortalezas
Fortalezas(F)
1.
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1.
2.
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4.
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10.
Hacer lista de
debilidades
Oportunidades(O)
Hacer lista de
Oportunidades
Amenazas (A)
Hacer lista
de
amenazas
Estrategias FO Estrategias DO
Uso de
Fortalezas para
aprovechar
Oportunidades
Vencer
Debilidades
aprovechando
Oportunidades
Estrategias FA
Usar Fortalezas
para evitar
Amenazas
Estrategias DA
Reducir al
mínimo las
debilidades y
evitar
amenazas
EXTERNO
INTERNO
FACTORES
INTERNOS FACTORES
EXTERNOS
(Desafío)
=
FORTALEZAS
=
(Potencialidad)
(Fracaso)
=
DEBILIDADES
=
(Riesgo)
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Consideraciones Importantes para el USO DE LA
MATRIZ DOFA FORTALEZAS
Característica distintiva
Adecuados recursos financieros
Habilidades competitivas
Conocido por compradores
Conocido como líder del mercado
Estrategias funcionales bien concebidas
Protegido de presiones competitivas
Propietario de tecnología
Ventajas de costo
Ventajas competitivas
Habilidades de innovación
Buena gerencia
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Sin Clara dirección Estratégica
Posición competitiva deteriorada
Instalaciones obsoletas
Falta de talento y consistencia gerencial
Débil imagen en el mercado
Desventajas competitivas
Habilidades por debajo del promedio
Problemas operacionales
Pobre implantación de estrategias
Poca investigación y desarrollo
Nuevos mercados o segmentos
Adiciones a la línea de productos
Diversificar en productos relacionados
Integración vertical
Crecimiento rápido del mercado
Acuerdos entre firmas rivales
Entrada de nuevos competidores
Ventas de productos sustitutivos
Bajo crecimiento del mercado
Creciente presiones de competidores
Mayor poder de negociación de
suplidores o consumidores
Cambios en necesidades y gustos
Cambios demográficos
MATRIZ FODA
I
N
T
E
R
N
O
FORTALEZAS DEBILIDADES
CONSOLIDAR SIEMPRE
CONVERSIÓN A FORTALEZAS O MINIMIZAR
E
X
T
E
R
N
O
OPORTUNIDADES AMENAZAS
APROVECHAR CONVERSIÓN A
OPORTUNIDADES O MINIMIZAR
Observar los factores internos y
externos clave es la parte mas
difícil para el desarrollo de una
matriz FODA, se requiere de
juicios sólidos, además no
existe una serie óptima de
adaptaciones.
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Las estrategias FO, usan las fortalezas internas
de la empresa para aprovechar la ventaja de las
oportunidades externas. Todos los gerentes
querrían que sus organizaciones estuvieran en
una posición donde pudieran usar las fortalezas
internas para aprovechar las tendencias y los
hechos externos.
Cuando una empresa tiene debilidades
importantes, luchara por superarlas y
convertirlas en fortalezas y cuando una
organización enfrenta amenazas importantes,
tratará de evitarlas para concentrarse en las
oportunidades.
Las estrategias DO, pretenden superar
las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas; en ocasiones
existen oportunidades externas clave,
pero una empresa tiene debilidades
internas que le impiden explotar dichas
oportunidades.
Las estrategias FA, aprovechan las
fortalezas de la empresa para evitar o
disminuir las repercusiones de las amenazas
externas; esto no quiere decir que una
organización fuerte siempre deba enfrentar
las amenazas del entorno externo. Las
empresas rivales que imitan ideas,
innovaciones y productos patentados son
una amenaza grave en muchas industrias.
Las estrategias DA son tácticas defensivas
que pretenden disminuir las debilidades
internas y evitar las amenazas del entorno;
una organización que enfrenta muchas
amenazas externas y debilidades internas
de hecho podría estar en una situación muy
precaria, en realidad, esta empresa quizá
tendría que luchar por su supervivencia,
fusionarse, atrincherarse, declararse en
quiebra u optar por la liquidación.
Competitividad
Planificación facilita
cubrir esas necesidades
Aumentar oferta
mediante organización
y asociatividad
Disminuir costos
mediante negociación
colectiva de insumos
Formalización de la
actividad
NECESIDADES DE LAS EMPRESAS ASOCIATIVAS RURALES
APLICACIÓN:
“La disciplina y el respeto no son virtudes con las que se nace, ello se aprende, se practica y
enseña”