UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

MAESTRIA EN:

ADMINISTRACION

Asignatura:

Planeamiento EstratégicoDocente responsable:

Dr. Jorge Ambrosio Reyes

ESCUELA UNIVERSITARIA DE POSTGRADO

EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

• ¿QUE ES EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO?• DESARROLLO DE UNA VISION• DESARROLLO DE UNA MISION• ANALISIS DEL ENTORNO• ANALISIS FODA• OBJETIVOS• ESTRATEGIAS• EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DEL ESTADO

¿QUE ES EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO ?

Planeación es decir que hacer en el futuro, como hacerlo, donde, cuando y quien debe hacerlo. La planeación estratégica puede definiese como el proceso administrativo que consiste en evaluar las fortalezas y debilidades internas así como también las oportunidades y amenazas externas de la empresa, con la finalidad de diagnosticar permanentemente cual es su situación para poder plantear o replantear su visión, misión, objetivos y estrategias que permitan una adecuación anticipada a los cambios del entorno, para competir con una ventaja competitiva sostenible.

• El planeamiento estratégico es estudiar el pasado, tomar en cuenta el presente y proyectarnos hacia el futuro.

• Planeamos para tener una idea sobre lo que se va hacer, saber los pasos que son necesarios dar para lograr los resultados previstos, determinar o descubrir los obstáculos que probablemente se oponen al éxito y la forma de vencerlos.

• La mayoría de empresas exitosas cuenta con un planeamiento estratégico formulado adecuadamente, o, por lo menos, con objetivos y estrategias claras. Sin embargo existen muchas organizaciones que simplemente se dejan llevar por el entorno, sin contar con un “mapa u hoja de ruta”.

• La base del planeamiento estratégico es la administración estratégica. Así, según Michael Hitt, se puede definir a esta última como el conjunto de compromisos, decisiones y acciones que se requieren para que una empresa logre ser competitiva y obtenga rendimientos superiores al promedio

Una forma de plantear la administración estratégica es mediante el siguiente modelo de planeamiento estratégico:

Visión MisiónAnálisis del

Entorno

FODA

Objetivos Estrategias

Implementación de Estrategias

Control de Estrategias

Este esquema es una buena manera de entender en que consiste el proceso de planeamiento estratégico y desarrollarlo. Este planeamiento se da como un flujo que presenta el siguiente orden secuencial

• Todo tiene su punto de partida en el establecimiento de una visión, que es el “gran norte” o “sueño” de la empresa.

• Luego se establece una misión, que es la manera en que se va a desarrollar el logro de ese “gran norte”, es decir, lo que la empresa es y hace para lograr su “sueño”.

• Como siguiente paso, se desarrollo el análisis del entorno de la empresa, que está conformado por el análisis externo, el análisis industrial y el análisis interno.

• El análisis externo se refiere a conocer los elementos relevantes que están fuera de la empresa, como por ejemplo, las leyes que le atañen. El análisis industrial hace referencia al conocimiento de la industria en la que se desarrolla la empresa. Se puede decir que una industria es un conjunto de empresas que comparten características similares y que compiten en un mercado definido. El análisis interno se refiere a estudiar la empresa hacia dentro para tener un conocimiento real de la organización.

• Seguidamente es recomendable realizar un análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). Se puede afirmar que este análisis es la conclusión del análisis desarrollado en el punto anterior, por lo siguiente: Del análisis externo se concluyen las oportunidades y amenazas. Del análisis interno se llegan a concluir las fortalezas y debilidades.

• El análisis industrial complementa tanto el análisis externo como el interno.

• El desarrollo anterior permite un mejor conocimiento de la empresa y su entorno. Con toda esa información, se tiene un mejor panorama para el planteamiento de los objetivos empresariales.

• Como siguiente paso, se procede a la formulación de las estrategias, las formas mediante las cuales se pretende lograr el cumplimiento delos objetivos propuestos.

• Las estrategias deben ser aplicadas a lo largo y ancho de la organización. Para ello se debe establecer planes específicos (con objetivos y estrategias) de marketing, operaciones, recursos humanos, finanzas y contabilidad, entre otros. Esta división se realiza con el propósito de tener un mejor ordenamiento en las estrategias empresariales.

• Por último, se debe establecer mecanismo pertinentes para controlar el desarrollo adecuado de las estrategias y, por ende, el cumplimiento de los objetivos planteados.

DESARROLLO DE UNA VISION

• La visión de una empresa es lo que la empresa quiere ser en el largo plazo. Muchas veces nace como un sueño ambicioso pero posible de alcanzar con mucho esfuerzo. Algunos autores sostienen que se debe definir un plazo para el logro de la visión; por ello, una vez que se logran los objetivos de largo plazo, la visión debe ser cambiada.

• Los empresarios deben plantearse el gran sueño que pretenden lograr con su empresa, es decir, el “gran norte” al que quieren llegar. El planeamiento estratégico parte de este punto, es decir, de lo máximo que se pretende lograr con la empresa.

• Imaginar el comportamiento del mercado en el futuro es la mejor manera de plantear una visión exitosa. Esto ayudará a plantear los beneficios que debe ofrecer la empresa a sus clientes y las características en su desempeño que se debe alcanzar para ofrecerlos. Es decir, la visión brindará la primera pauta elemental y primordial de cómo será la empresa y como se desarrollará en términos de su competitividad.

• La idea de visión se puede aplicar no solo a las organizaciones: también se puede trasladar a las personas comunes y corrientes. En este sentido, como ejemplo, se puede tomar el caso de un futbolista peruano.

• Su primera visión, cuando era niño, era la de jugar en un equipo “grande” de la primera división del futbol nacional.

• Años después, al cumplir con el sueño de jugar en la primera división del futbol peruano, se traza una nueva visión: la de jugar en la primera división de algún país europeo. Parece algo muy lejano, pero es u n sueño ambicioso y posible. Depende de las acciones que tome en su formación y desempeño profesional.

• Luego de la etapa de jugador, esta persona puede trazarse otra visión: ser el mejor entrenador del Perú; luego, ser el mejor técnico sudamericano, y así sucesivamente.

• También, por ejemplo y volviendo al tema empresarial, se puede citar a una empresa cervecera que va planteando progresivamente diferentes “grandes sueños”. El primero fue ser la mejor del país; luego, ser la mejor de América del sur; y por último, ser la mejor de todo el mundo. A una compañía como Ambev se le podría asignar la situación descrita. Esta empresa surgió en Brasil , país donde llegó a convertirse en la mejor y más importante cervecera, lo que le permitió estar en los puestos de avanzada de América del sur y luego de América en su totalidad; por último, en el año 2004, desarrollo una alianza estratégica con la cervecera belga Interbrew, de manera que se constituyó Imbev, la cervecera más grande del mundo. Ambev ha desarrollado su historia empresarial planteándose retos muy ambiciosos que han podido lograr conjugando el esfuerzo de sus gerentes y de los trabajadores de todos sus niveles organizacionales.

Ejemplos reales de Visión

Alicorp“Somos una empresa de clase internacional, con productos y servicios de alto valor agregado, que satisfacen las necesidades y expectativas de nuestros clientes en cualquier mercado”

Banco de Crédito del Perú“Ser un banco simple, transaccional, rentable y con personal altamente capacitado y motivado”.

Grupo Gloria“Somos una corporación de capitales peruanos con un portafolio diversificado de negocios, con presencia y proyección internacional. Aspiramos a satisfacer las necesidades de nuestros clientes y consumidores con productos y servicios de la más alta calidad para ser siempre su primera opción”

Procter & Gamble“Ser reconocidos, como la mejor compañía de productos de consumo en el mundo entero”

DESARROLLO DE UNA MISIÓN

La misión es la razón por la que ha sido creada la empresa, la razón de ser de la misma.La misión es el propósito general o razón de ser de la empresa u organización que enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface, qué tipos de productos ofrece y en general, cuáles son los límites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u organización se sienten impelidos a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visión del empresario o de los ejecutivos, y por ello, la misión es el marco de referencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas.

Es importante identificar y construir la misión sin confundir los fines y los medios de que nos valemos para lograr su materialización. Por ejemplo una fábrica de zapatos no deberá definir su misión como “Somos una fábrica de zapatos” sino mejor será “Ofrecemos comodidad al caminar”, “Hacemos cómodo su andar” u Ofrecemos comodidad a sus pies”.

Otro ejemplo puede ser el de un restaurante, cuya misión equivocada puede ser “Vendemos la mejor comida de la ciudad”, será mas conveniente definir la misión como “Ofrecemos una nueva experiencia a su paladar”, “El mejor ambiente para comer, o también “Un conjunto de agradables sabores para su familia”.

También, la misión de un periódico no es vender papeles impresos si no información.

No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razón de ser si no qué necesidad estamos satisfaciendo

La importancia de la misión es que debe permitirnos crecer en el negocio en el que estamos laborando, no debe limitarnos con unas cuentas palabras.

Mc Donalds no vende hamburguesas, vende una sonrisa

Avón no vende cosméticos, vende belleza

Relación entre Visión y MisiónDe manera especifica, se puede afirmar que la relación entre la visión y la misión se basa en los siguientes aspectos:

La visión presenta un horizonte de largo plazo (es el “gran sueño”), mientras que la misión se centra en el corto y mediano plazo (como lograrlo).

Se puede afirmar que la misión es la manera en la que se llegará a la visión propuesta por la propia empresa.

Ambas determinan el propósito principal de una organización y la base de todo lo que se realizará en la misma.

La combinación de ambas determina el principal propósito de la empresa, conforma el núcleo o la piedra angular sobre la cual se construirá toda la organización.

El concepto de misión es más usual y suele ser definido como el modo en que los empresarios, líderes y ejecutivos deciden hacer realidad su visión

Preguntas a las que se debe responder para declarar la misión de la empresa:

¿Quiénes son los clientes de la empresa?¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?¿Dónde compite la empresa?¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosóficas fundamentales de la empresa?¿Qué es lo que mejor hace la empresa y cual es su principal ventaja competitiva?¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

Ejemplos reales de Misión

Alicorp“Somos una empresa dedicada a la producción y comercialización de alimentos y derivados, integrada por personas con espíritu de empresa, comprometidos en fijar nuevos estándares de excelencia en la satisfacción de los clientes. Queremos lograr nuevos niveles de éxito competitivo en cada categoría de negocios en los que competimos para beneficio de nuestros accionistas, de nuestros clientes y consumidores, de nuestros trabajadores y de las comunidades en las que operamos”

Banco de Crédito del Perú“Servir al cliente”

Grupo Gloria“Mantener el liderazgo en cada uno de los mercados en que participamos a través de la producción y comercialización de bienes con marcas que garanticen un valor agregado para nuestros clientes y consumidores. Los procesos y acciones de todas las empresas de la Corporación se desarrollaran en un entorno que motive y desarrolle a sus colaboradores, mantenga el respeto y la armonía en las comunidades en que opera y asegure el máximo retorno de la inversión para sus accionistas”

Procter & Gamble“Ofrecemos productos y servicios de calidad y valor superiores que mejoren la calidad de vida de los consumidores del mundo entero. Como resultado, los consumidores nos recompensarán con liderazgo en ventas y generación de utilidades y valor, permitiendo a nuestra gente, a nuestros accionistas y a las comunidades en las que vivimos y trabajamos, prosperar”.

ANALISIS DEL ENTORNO

Toda empresa debe tomar en cuenta el entorno que la rodea y, además, debe evaluar los recursos y capacidades que maneja. Es decir, un empresario debe estar al tanto a lo que sucede en el interior de su organización como a lo que sucede fuera de ella.El empresario, antes de definir los objetivos específicos que guiaran sus actividades en el corto, mediano y largo plazo, debe determinar de manera certera la situación en la que se encuentra su empresa. No se trata de avanzar “a ciegas”, sino de caminar sobre un terreno del que se tenga total, parcial o algo de conocimiento.

• Para determinar la situación de la empresa, se debe desarrollar un análisis detallado del entorno. El entorno debe ser analizado porque define las opciones de la gerencia y porque las estrategias deben considerar el ambiente en que se desarrolla la empresa.

• De manera especifica, se puede afirmar que el entorno está compuesto por las siguientes partes:

• Entorno externo: es todo lo que está fuera de la empresa y sobre lo cual esta no tiene mayor control. Su análisis recibe el nombre de “análisis externo”

• Entorno interno: se refiere a los elementos que están en el interior de la organización y sobre los cuales si tiene control. El análisis de estos elementos recibe el nombre de “análisis interno”

• La industria: adicionalmente, tanto el análisis externo como el interno se ven complementados por el análisis de la industria. Una industria esta compuesta por la competencia actual, la competencia potencial, los productos sustitutos que existen, los clientes y los proveedores. Con la evaluación de estos cinco elementos se puede conocer como se desenvuelve o funciona un sector o una industria.

• En el siguiente gráfico se puede observar, de manera esquemática y clara, las tres partes a las que se hace referencia.

EL ENTORNO DE LA EMPRESA

Solo conociendo el entorno de manera clara y precisa es que los empresarios pueden tomar decisiones eficientes y adecuadas. El desconocimiento del mismo implica avanzar “a ciegas” y con una elevada posibilidad de encontrar obstáculos para los que no se ha realizado ninguna preparación. El empresario que busca ser eficiente debe preocuparse por:

Conocer los elementos del entorno externo que le competen y que lo afectan de manera directa e indirecta.

Tener una idea clara de qué es lo que está pasando en el interior de su empresa y cuáles son las capacidades de su organización.

Tener un conocimiento sólido acerca de cómo funciona la industria en la que se está desarrollando.

Análisis externoEste análisis consiste en conocer, investigar y analizar todos los elementos externos que tienen que ver o que influyen, de una forma u otra, en el desempeño de la empresa.La principal prerrogativa de este análisis es identificar los elementos o las variables que son en verdad relevantes. Este análisis externo no es una labor meramente descriptiva, sino que permite identificar con claridad aquellos aspectos del entorno externo que son verdaderamente importantes para la empresa.

En este sentido, cuando se hace referencia al entorno externo, los principales elementos o variables que se pueden analizar son, entre otros, los siguientes:

Aspectos demográficosAspectos económicosAspectos políticosAspectos legalesAspectos socioculturalesAspectos tecnológicosAspectos globales

Variables o aspectos demográficosSe ocupan del tamaño de la población, su edad, estructura, distribución geográfica, combinaciones étnicas o raciales, entre otros elementos.A un empresario le puede ser útil conocer:Definidos la edad, la ubicación geográfica y el

sexo de sus consumidores, se puede trabajar con estadísticas del INEI y tratar de tener una idea acerca de cuán atractivo puede ser el mercado

Se puede recurrir a estadísticas del INEI o de Apoyo para conocer como es la distribución del ingreso en la población y cómo lo gasta.

En líneas generales, cualquier estadística o cifra relevante de una empresa de consultoría puede ser empleada para tener un mejor conocimiento del mercado.

Mediante el análisis de las variables demográficas, un empresario puede tratar de responderse, las siguientes interrogantes:¿Cuál es la edad de los clientes a los que

puedo llegar más fácilmente o que tengo mas a la mano?

¿Cuál es el genero de los clientes que tengo más a la mano?

¿En donde viven?¿Cuánto ganan aproximadamente?¿Son provincianos o limeños? ¿De que

provincias son? ¿Cuál es la provincia de la que mas inmigrantes o descendientes se presentan?

Variables o aspectos económicosSe refieren a la naturaleza y la dirección de la economía en la que una empresa compite o en la que se está desarrollando.En lo que se refiere a las empresas, es útil conocer el comportamiento de variables económicas como:La inflaciónEl tipo de cambioEl crecimiento de la economíaAdemás, es muy útil conocer claramente las

perspectivas de la economía para el futuro.

Un empresario puede cuestionarse, entre otros, sobre los siguientes aspectos:¿Cómo me afecta el tipo de

cambio?Si la economía crece, ¿cómo me

afecta a mi ese crecimiento?¿Cuáles son las tasas de interés

para préstamos que puedo tomar? ¿Qué dicen los expertos con respecto a su comportamiento? ¿Van a subir o van a bajar?

Es obligación de todo empresario el estar actualizado acerca de lo que sucede en la economía nacional

Variables o aspectos políticosTienen que ver con la condición política del país, la estabilidad del mismo y los grupos políticos existentes. La estabilidad política es un elemento que alienta la presencia de una mayor cantidad de inversionistas o socios capitalistas. En general, en países con sistemas políticos estables se presenta un ambiente mas favorable para los negocios. Por otro lado, en los países de América Latina normalmente los periodos preelectorales producen una gran incertidumbre, por lo que en esas etapas las inversiones se contraen de manera preocupante. Las personas quieren saber cómo se comportará el siguiente gobierno. Si es que habrá una continuidad o si las cosas cambiaran de manera leve o radical.

De manera especifica, algunas de las interrogantes que un empresario puede plantearse con respecto a las variables políticas son, entre otras, las siguientes:¿Cuál es el partido político predominante en

la zona de influencia de la empresa? ¿Esto me afecta de alguna manera?

¿Necesito inversionistas? ¿Es el momento adecuado para buscarlos?

¿Cómo es el gobierno municipal de mi zona? ¿Pone trabas a las actividades empresariales? ¿las favorece?

¿Soy militante de algún partido político? ¿Qué ventajas y desventajas me trae ese tema?

Variables o aspectos legalesSe trata del conjunto de leyes relevantes para una empresa o sector. Un empresario debe tener muy en claro cuáles son las leyes que afectan su actividad empresarial. En el aspecto legal, las empresas deben tomar muy en cuenta a las municipalidades, a la Sunat, al propio Estado, a las empresas de servicios públicos, las normas de los bancos con los que se trabaja mayoritariamente, etc.

En el ámbito legal, un empresario puede plantearse, entre otras, las siguientes interrogantes: ¿Cuáles son las leyes municipales que me afectan? ¿Están al día mis licencias de local o de uso de

letrero? ¿Cuáles son los principales regímenes tributarios

que ofrece la Sunat? ¿Cuál es el régimen tributario que más me

conviene? ¿Cuál es el régimen societario que más me

conviene? ¿Existe alguna ley puntual que norma la actividad

que realizo? ¿Cuáles son las sanciones en caso de tener

instalaciones informales de agua, luz y cable? ¿Cuáles son las penalidades por no pagar los

préstamos que tengo?

Variables o aspectos socioculturalesSe ocupan de las actitudes sociales y los valores culturales de las diversas sociedades. Una de ellas es la moda. Esta variable no solo es importante para los empresarios relacionados con el sector confecciones, sino también, en lo referente a hábitos de consumo. Por ejemplo, estilos de vida predominantes (la moda “light”, que se traduce en el consumo de productos naturales ), lugares o restaurantes de moda que pueden servir de nuevos parámetros para las organizaciones que brindan servicios similares, programas de tv. o de radio que pueden imponer nuevos parámetros de consumo (por ejemplo, la miniserie Chacalon puso de moda la música chicha).

Un empresario debe hacerse, entre otras, las siguientes preguntas:¿Qué está de moda actualmente?¿Qué estará de moda el próximo

año?¿Cuáles son las principales

características culturales de nuestros clientes?

Variables o aspectos tecnológicosIncluye los adelantos y las innovaciones tecnológicas, así como las instituciones y actividades que participan en la creación de nuevos conocimientos y la conversión de esos conocimientos en nuevos insumos, productos, procesos y materiales.Los avances tecnológicos son muy importantes porque pueden redefinir procesos y lograr que se reduzcan los costos.

En términos de las variables tecnológicas, un empresario podría plantearse, entre otras, las siguientes interrogantes:¿Qué avances tecnológicos se han

desarrollado en la industria en que participo, en los últimos años?

¿De que manera estos últimos avances tecnológicos desarrollados afectan a mi empresa?

¿Las nuevas tecnologías están al alcance de mi empresa ¿Qué tan caras y complejas son?

¿Existen nuevas tecnologías que me permitan reducir mis costos o mejorar mi producto?

Variables o aspectos globalesEstos incluyen los mercados mundiales nuevos y ya existentes que están en constante cambio, los eventos políticos internacionales importantes y las características institucionales de los mercados mundiales relevantes.En la actualidad, las empresas pueden optar por competir no solo en el ámbito local, sino también llegara un ámbito de competencia internacional o global. Las empresas pueden optar por la exportación como una forma válida de hacer crecer sus mercados.

Análisis internoEs muy importante conocer la situación interna de una empresa, ya que sobre la base de la misma se procederá a establecer qué es capaz de hacer.Para el desarrollo del análisis interno existen una serie de métodos y modos alternativos y, al mismo tiempo, complementarios. A continuación se explicará tres de estos: El análisis de la ventaja competitivaEl análisis de la cadena de valor yEl análisis de las áreas funcionales

El análisis de la ventaja competitivaLas empresas deben buscar tener ventajas competitivas para poder destacar, sobrevivir y ser eficientes. Todas las empresas cuentan con recursos. Las maneras en las que estas aprovechan dichos recursos reciben el nombre de “capacidades”. Sobre la base de estas últimas es que las organizaciones pueden construir sus ventajas competitivas. En este sentido, para realizar un análisis interno orientado a buscar ventajas competitivas se puede seguir los siguientes pasos:

Primero: se debe analizar los recursos tangibles e intangibles con los que cuenta la empresa. Un recurso es todo aquello con lo que cuenta la empresa. Como ejemplos de recursos, se tiene, entre otros:La maquinaria con la que cuenta la

empresa.El personal con el que la empresa

desarrolla sus actividades.El capital financiero con el que cuenta.El acceso a la tecnología con el que cuenta

la empresa.Los medios de comunicación que tiene la

organización.

Segundo: sobre la base de los recursos analizados, se debe reconocer las capacidades que se generan en la empresa. Se entiende por “capacidad” a la manera en que las empresas aprovechan sus recursos. Son ejemplos de capacidades, entre otros, los siguientes:La toma de decisiones eficienteLa toma de decisiones de manera velozHabilidades para las ventasHabilidades para negociar con los clientesPosibilidad de adaptar el producto o servicio a

los requerimientos específicos de los clientesLa calidad de los productosLa eficiencia en el proceso productivo

Tercero: de todas las capacidades se debe establecer las que son estratégicas; es decir, aquellas que pueden servir para construir ventajas competitivas. Estas capacidades reciben el nombre de “aptitudes centrales”. Una forma de identificarse es analizando si se trata de:Una capacidad valorada por los clientesUna capacidad que genera valor tanto

para el cliente como para la propia empresa

Una capacidad difícil y costosa de imitarUna capacidad que no tiene equivalentes

entre los competidores

Cuarto: la empresa debe centrarse en la construcción de ventajas competitivas sobre la base de las aptitudes centrales. Ejemplos de ventaja competitiva son:Una fórmula de gaseosa que puede

convertirla en única y diferenteLa distribución de una empresa

cervecera, que le permite estar presente en todos los puntos de venta a escala nacional

El poder de una marca que se basa en que todas las personas la relacionan con una excelente calidad

Para esquematizar los conceptos de “recursos”, “capacidades” y “aptitudes centrales”, se presenta el siguiente cuadro:

Análisis de la cadena de valorLa cadena de valor describe las actividades que realiza una empresa: estas van desde la transformación de las materias primas e insumos hasta que el producto llega al cliente. La idea del análisis de la cadena de valor es determinar cuáles son las actividades principales de la empresa y cuales son las auxiliares o de apoyo. Las actividades principales o estratégicas (las que generan valor al cliente) son aquellas sobre las que se debe centrar el desarrollo de la empresa y por ende de la ventaja competitiva

LA CADENA DE VALOR

El análisis de la cadena de valor se puede desarrollar dela siguiente manera:Primero, se identifica las actividades primarias de la empresa.Como actividades primarias se debe entender todas aquellas que tienen parte activa en el proceso de elaborar un producto o brindar un servicio. Por ejemplo, para una empresa que produce y vende polos, las actividades primarias pueden ser las siguientes:

Compra de materia prima e insumos, con sus almacenamientos respectivos

La confección de los polosAlmacenamiento de los polos terminados,

además del manejo de la materia prima y los insumos que sobran luego de la confección

Ventas y marketingServicio postventa para los clientes que hayan

comprado los polos. Este puede darse mediante el recojo sistemático de los polos que puedan presentar alguna falla.

Segundo, se debe identificar todas aquellas actividades que apoyan a las primarias para que estas se realicen de manera eficiente.Por ejemplo, la empresa que produce y vende polos puede tener las siguientes actividades de apoyo:Recursos humanos: todo lo que tiene que ver con

la contratación y la capacitación de personal Informática: computadoras en las que se registran

los inventarios de materias primas, insumos, productos en proceso, etc. Además, conectadas a internet para revisión de correo electrónico (comunicación interna y externa) y búsqueda de nuevos modelos de polos para confeccionarlos

Contabilidad y finanzas: registros contables y financieros

Por último, del análisis de la cadena de valor se debe:Tener en claro cuáles son las actividades

principales de la empresa; estas deben desarrollarse con sumo cuidado, urgencia y extremos controles de calidad. Las actividades secundarias pueden subcontratarse, como se hace usualmente con las actividades relacionadas con la contabilidad de la empresa.

Establecer cuáles son las relaciones que existen entre las diversas actividades primarias y las de apoyo, para encontrar la manera de conseguir que la empresa logre la eficiencia y de esa manera, obtenga ganancias por encima del promedio de las demás empresas del sector.

Análisis por áreas funcionalesEsta metodología es las más sencilla para la realización del análisis interno de una empresa. Consiste en analizar la empresa en términos de sus áreas básicas, es decir sobre la base de:Marketing (ventas)Operaciones (proceso productivo)Recursos humanos (personal)Finanzas (dinero)

Marketing, preguntas de evaluación¿Qué tan bien se realizan las actividades

de marketing en la empresa?¿Cómo se realizan las ventas a los

clientes?¿Qué labores de marketing se realizan de

manera eficiente?¿Qué problemas se presentan en lo que se

refiere al marketing de la empresa?

Operaciones, preguntas de evaluación¿Qué tan bien se realizan las actividades

de producción o el proceso de atención al cliente?

¿Qué labores de producción o del proceso de atención al cliente se realizan de manera eficiente?

¿Qué problemas se presentan en lo que se refiere a la producción o el proceso de atención al cliente en la empresa?

Recursos humanos, preguntas de evaluación¿Qué tan bien se realizan las

actividades relacionadas con los recursos humanos en la empresa?

¿Qué labores relacionados con los recursos humanos se realizan de manera eficiente?

¿Qué problemas se presentan en lo que se refiere a los recursos humanos de la empresa?

Finanzas, preguntas de evaluación¿Qué tan bien se realizan las

actividades relacionadas con las finanzas en la empresa?

¿Qué labores relacionados con las finanzas se realizan de manera eficiente?

¿Qué problemas se presentan en lo que se refiere al manejo financiero de la empresa?

Análisis IndustrialLa principal técnica utilizada para el análisis de la industria es el modelo de las 5 fuerzas competitivas. El cuál sirve para conocer cómo funciona una industria. Una industria se define como un grupo de compañías oferentes de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre si. Los sustitutos cercanos son los que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor.Michael Porter de Harvard School of Business Administratión desarrolló un marco teórico que permite a los gerentes analizar las fuerzas competitivas de un ambiente industrial a fin de identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta una organización. En el siguiente gráfico se puede apreciar el mencionado modelo.

Amenaza de entrada de

nuevos competidores

Rivalidad entre competidores

actuales

Poder de negociación de

los compradores

Poder de negociación de los proveedores

Amenaza de productos sustitutos

EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

Porter argumenta que cuanto más fuerte sea cada una de estas fuerzas, más limitada estará la capacidad de compañías establecidas para aumentar precios y obtener mayores utilidades. Dentro de su marco teórico, una fuerza competitiva sólida puede considerarse una amenaza puesto que disminuye las utilidades. Una fuerza competitiva débil puede tomarse como una oportunidad, pues permite que la empresa obtenga mayor rentabilidad. La solidez de las cinco fuerzas puede cambiar con el paso del tiempo, debido a factores que se encuentran fuera del control directo de una firma, como la evolución industrial. En tales circunstancias, la tarea que enfrentan los gerentes estratégicos consiste en reconocer oportunidades y amenazas a medida que surjan y formular respuestas estratégicas apropiadas. Además, es posible que una organización, mediante su selección de estrategias altere la solidez de una o más de las cinco fuerzas con el fin de lograr ventaja.

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALESLa rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición –utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos de nuevos servicios al cliente o de garantía-. La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. En la mayor parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y así se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es decir, las empresas son mutuamente dependientes. Este patrón de acción y reacción puede o no dejar a la empresa iniciadora y al sector industrial en general en mejor posición. Si las jugadas y contra jugadas tienen una escalada, entonces todas las empresas del sector industrial pueden sufrir y terminar en peores condiciones que antes.

AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

Las compañías establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso, para así mantener su participación en el mercado. La amenaza de entrada de nuevos competidores depende de la altura de las barreras para ingresar. Cuanto mas elevadas sean las barreras de ingreso, habrá menor riesgo de entrada y serán mayores las posibles utilidades en ese medio. El concepto de barreras de ingreso implica que existen costos significativos para entrar en una industria. Cuanto mayores sean los costos por asumir, mayores serán las barrearas de ingreso para los competidores potenciales.

Barreras de entradaEconomías de escala: son las ventajas de costo asociadas a compañías de gran magnitud. Las fuentes de las economías de escala incluyen reducciones de costo obtenidas a través de fabricación en serie de productos normalizados, descuentos por compras de materias primas y piezas en grandes volúmenes, la distribución de costos fijos sobre un gran volumen y economías de escala en publicidad. Diferenciación de producto: La creación de una marca constituye un obstáculo que obliga a quien pretende entrar en el sector a gastar mucho dinero para vencer la lealtad de los clientes hacia una marca ya existente. Entre los factores que favorecen la identificación de las marcas, se puede citar la publicidad, el servicio posventa, el hecho de ser el primero en el sector y las diferencias del producto. Tal vez sea este el obstáculo más importante de cara a la entrada de nuevas empresas en la industria de las bebidas refrescantes, cosmética, productos farmacéuticos, bancos de inversión y firmas de auditoria.

Necesidades de capital: La necesidad de invertir un volumen elevado de recursos financieros para poder competir supone también un obstáculo para la entrada, sobre todo cuando el capital se necesita para financiar gastos no recuperables de publicidad inicial o de investigación y desarrollo. El capital se necesita no solo para adquirir las instalaciones fijas sino también para financiar el crédito a clientes, los stocks y absorber las pérdidas iníciales de la explotación. Acceso a los canales de distribución: Los recién llegados al sector deben asegurarse la distribución de sus productos. Por ejemplo, un nuevo producto alimenticio debe desplazar a otros de los estantes de los supermercados por razón de precio, promoción, esfuerzo de ventas intenso o cualquier otro procedimiento. Cuanto más limitados sean los canales mayoristas o minoristas y más asegurados los tengan los actuales competidores, tanto más difícil será la entrada en el sector.

Las desventajas de costo independientes del tamaño: existen ciertas ventajas de costos independientemente de las economías de escala. Estas ventajas pueden tener su causa en la curva de aprendizaje (el know-how o saber hacer de toda empresa) y en su prima hermana la curva de experiencia, la tecnología, el acceso a mejores fuentes de abastecimientos de materias primas, las subvenciones oficiales o la localización favorable. Algunas veces las ventajas de costo tienen un apoyo jurídico, como sucede en el caso de las patentes. Política del gobierno: El gobierno puede limitar o incluso prohibir la entrada de nuevas empresas a determinados sectores valiéndose para ello de diversos controles, como permisos, acceso limitado alas materias primas, etc. Otras veces el gobierno influye de modo indirecto, dificultado la entrada en ciertos sectores al establecer reglamentaciones de seguridad o normas anticontaminación.

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

Los compradores se pueden considerar una amenaza competitiva cuando obligan a bajar precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio (lo que aumenta los costos operativos). De manera alternativa, los compradores débiles suministran a la compañía la oportunidad de aumentar los precios y obtener mayores rendimientos. Si los compradores pueden hacer demandas a una compañía dependen de su poder relacionado con el de aquella.

Según Porter, los compradores son más poderosos en las siguientes circunstancias:

• Cuando los compradores son pocos y muy importantes

• Cuando los compradores adquieren grandes cantidades, pueden negociar para reducción de precios.

• Cuando la industria proveedora depende de los compradores en un gran porcentaje de sus pedidos totales.

• Cuando los compradores pueden cambiar pedidos entre empresas proveedoras a menores costos, enfrentando a las compañías entre si para obligarlas a bajar precios.

• Cuando es económicamente factible que los compradores adquieran el insumo de varias firmas a la vez.

• Cuando los compradores pueden usar la amenaza de integración vertical como instrumento de reducción de precios.

• El ejemplo de una industria cuyos compradores son poderosos es la de abastecimiento de auto partes. Los proveedores de auto partes son numerosos y por lo regular, pequeños en escala. Sus clientes, los fabricantes de automóviles, son grandes y apenas unos cuantos.

• Chrysler por ejemplo, hace negocios con casi 2,000 suministradores de partes y por lo general contrata varias organizaciones para abastecer la misma pieza. .

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES Los proveedores pueden considerase una amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio que una compañía debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados, disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de esta. De manera alternativa, los suministradores débiles proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad. Al igual que con los compradores, la capacidad de los abastecedores para hacer exigencias a una firma depende de su poder relacionado con el de aquella.

Según Porter, los proveedores son mas poderosos en las siguientes circunstancias:

• Cuando el producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante para la compañía.

• Cuando la organización no es un cliente importante para los proveedores.

• Cuando los respectivos productos de los proveedores se diferencian a tal grado que para una firma es muy costoso cambiarse de abastecedor.

• Cuando los proveedores pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia delante dentro de la industria y competir en forma directa con su cliente.

• Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia atrás y suplir sus propias necesidades como medio para reducir los precios de los insumos.

• Los pilotos de aerolíneas y los sindicatos conformados por los mecánicos de aviones, como proveedores de mano de obra, tuvieron una fuerte posición con respecto a las aerolíneas

LA AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS La existencia de sustitutos cercanos representa una fuerte amenaza competitiva, limita el precio que una organización puede cobrar y su rentabilidad. Sin embargo, si los productos de una empresa tienen unos cuantos sustitutos cercanos (es decir, si estos son una débil fuerza competitiva), entonces, mientras las demás condiciones permanezcan constantes, la firma tiene la oportunidad de aumentar los precios y obtener utilidades adicionales. En consecuencia, sus estrategias deben diseñarse para sacar ventaja de esta situación.

El desarrollo de este análisis sirve para responder a las siguientes preguntas:¿Cuán importante es la rivalidad entre los

competidores actuales?¿Cuánto poder tienen los clientes?¿Qué tan importante es el poder de los

proveedores?¿Cuán fuerte es la amenaza de los

sustitutos?¿Existe la posibilidad de que ingresen

nuevos competidores a la industria?¿Cuáles y cuán altas son las barreras de

entrada y de salida de la industria?¿Cuán atractivo es el sector o la industria?

ANALISIS FODA

Luego de analizar el entorno, resulta de suma utilidad plantear las conclusiones de dicho análisis para tomar decisiones empresariales. Una manera de desarrollar estas conclusiones es el análisis FODA. Esta herramienta permite contar con un diagnostico bastante claro de lo que el entorno ofrece a una empresa.Se puede afirmar que el análisis FODA es la conclusión del análisis del entorno, es decir, de los tres pasos vistos en el acápite anterior (análisis externo, análisis interno y análisis industrial. Su denominación (FODA) corresponde a las siglas de fortalezas (F), oportunidades (O), debilidades (D) y amenazas (A).

Para que se entienda mejor el concepto de análisis FODA se puede plantear la siguiente pregunta: ¿de donde se obtienen específicamente las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas? La respuesta es la siguiente:Las fortalezas y debilidades son las

conclusiones del análisis interno y corresponden a factores que la empresa puede manejar.

Las oportunidades y amenazas se derivan del análisis externo y corresponden a elementos que las empresa no pueden controlar porque están fuera de ellas. Cabe mencionar que el análisis industrial también brindará oportunidades y amenazas que enriquecerán este análisis

Veamos el análisis FODA para una fabrica zapatosFortalezas:Personal capacitado y con experienciaProceso de fabricación eficienteDisponibilidad de capital propioPreocupación por estar al día con la modaCartera de clientes fielesRelación de mucha confianza con los

clientes

Oportunidades: Identificación de nuevos clientes con mayor

poder adquisitivo, aunque más exigentes en calidad.

Ingreso a provinciasLanzar nuevos modelos con tendencias de

moda europea para el verano.Políticas de apoyo a la mediana, pequeña y

microempresa.El crecimiento económico del país.Aprovechar la tendencia de los banco a

brindar créditos a las medianas, pequeña y microempresas.

Debilidades:Maquinaria algo antiguaMuchas veces el acabado del producto

no es el mejor.Problemas para atender pedidos muy

grandes.Mala ubicación del taller.Desorden financiero y contable.Desconocimiento de técnicas

administrativas y de gestión.Centralización del poder en el dueño.Falta de motivación de los trabajadores.Desconocimiento y manejo inadecuado

frente a la Sunat.

Amenazas:El ingreso cada vez mayor de calzado

chino y brasileño.Clientes cada vez más exigentes.Ampliación del radio de acción de los

grandes almacenes como Saga y Ripley.

Fuertes reacciones de la Sunat por errores u omisiones de la empresa.

Los tratados de libre comercio, que permitirán el ingreso de calzados a precios muy competitivos.

Los cambios en la moda.

El análisis FODA es una herramienta muy poderosa para la gestión de una empresa, ya que constituye una suerte de diagnostico de una organización. Una vez conocidas las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, se debe gerenciar la empresa de manera que:Se tomen medidas para que las fortalezas

se hagan cada vez más solidas.Se desarrollen actividades para aprovechar

las oportunidades.Se tomen decisiones y se desarrollen

acciones para que las debilidades se hagan cada vez menos importantes.

Se establezcan acciones para proteger a la empresa de las amenazas.

OBJETIVOSLuego de analizado el entorno y del análisis FODA, se cuenta con la información suficiente como para establecer adonde se espera que llegue la empresa, o en otras palabras, para formular los objetivos de la empresa.Es decir, una vez conocidos el entorno, se sabe cuáles son las posibilidades y trabas que este presenta (oportunidades y amenazas), y qué es capaz de hacer la empresa, hasta donde llegan sus capacidades y cuáles son sus limitaciones (fortalezas y debilidades). Con esta información, ha llegado el momento indicado para plantear la gran pregunta: ¿qué es lo que espero lograr con mi empresa?

Los objetivos son todo aquello que la empresa quiere lograr. Se trata de condiciones futuras deseadas que los individuos, grupos u organizaciones luchan por alcanzar.Sus características son las siguientes:Deben ser claros y específicos.Deben manifestarse por escrito.Deben ser realistas, pero a la vez ambiciosos.Deben guardar coherencia entre si.Deben estar definidos para un periodo de

tiempo determinado.Deben estar expresados en números, en la

medida de lo posible.

Objetivos de una empresa que fabrica mermeladas:Objetivos de corto plazo (un año) Lograr ventas que permitan cubrir los costos fijos y

variables mensuales. Ordenarse en términos contables y financieros. Terminar los tramites de legalización de la empresa

antes de finalizar el año. Conseguir en los próximos seis meses el

financiamiento necesario para mejorar la maquinaria utilizada.

Adquirir en el transcurso de los próximos seis meses una cocina industrial para poder ser más eficientes en la elaboración de las mermeladas.

Aumentar en el transcurso de los próximos tres meses el número de clientes actuales y la producción.

Objetivos de mediano plazo (dos años)Aumentar las ventas mensuales de la

empresa en un 20%Producir yogurt y jugos naturales de

frutas dentro de dos años.Lograr en los próximos dos años un

posicionamiento de la marca de mermelada entre los consumidores a los que está dirigido en la actualidad el producto.

Objetivos de largo plazo (4 años)Lograr que la empresa sea rentable.Generar un nivel de ahorro que permita

asumir nuevas inversiones en el futuro. Introducir el producto en las diversas

cadenas de supermercados en los próximos cuatro años.

OBJETIVO GENERAL:Lograr un rendimiento sobre la inversión después de deducir

impuestos en el 2009

Aumentar ventas a

$ 10,000,000

Aumentar utilidades a

$ 2,000,000

Mantener fuerza laboral capacitada

Utilizar las instalaciones a

máxima Capacidad

Objetivos específicos

ESTRATEGIASLuego de conocido el entorno, es recomendable concluir con un análisis FODA (en que somos buenos, en que somos malos, qué me ofrece el entorno y que problemas se podrían presentar en el futuro. Como siguiente paso, se formulan los objetivos (lo que se quiere lograr); y por último, se define la estrategia (como se piensa lograr los objetivos).La estrategia define como se cumplirá con los objetivos propuestos. El desarrollo o la creación de una buena estrategia se basa en un buen análisis del entorno. Si no se conoce cuál es la situación exacta de la empresa, no se pueden plantear objetivos reales y, más aun, no se pueden definir acciones o estrategias eficientes.

Una buena estrategia puede ser la gran diferencia entre una empresa exitosa y una del montón. Los empresarios deben actuar como estrategas, conocer el terreno en el que van a competir, tener conocimientos de su competencia, conocer a sus clientes, etc.La suerte no existe, el empresarios construye su eficiencia sobre la base de su trabajo y de su pensamiento y análisis estratégicos.Las estrategias son importantes porque le dan una dirección a los esfuerzos de los diversos componentes de la empresa. La estrategia sirve para encaminar a la empresa hacia el logro de las metas comunes (objetivos).

El punto de vista más usado cuando se trata del tema de estrategias empresariales es el desarrollado por Michael Porter. Este describió las estrategias competitivas, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:

• El liderazgo en costos totales• La diferenciación• El enfoque

El liderazgo en costosEsta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.

Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. McDonald’s utiliza esta estrategia ofreciendo productos estandarizados y a precios menores que los de la competencia.

La diferenciación Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. En ese sentido, algunos de los aspectos que pueden diferenciar a una empresa son las siguientes: La calidad del producto La innovación del producto o servicio La atención al cliente La marca El servicio posventa

La identificación y creación de aspectos diferenciadores radica en la capacidad y el ingenio del empresario.El mayor atractivo de la estrategia de diferenciación en términos de rentabilidad, es que mediante su aplicación una empresa puede cobrar u n precio más elevado por su productoCompañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes- Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Burger King ( calidad de carne e innovación de sus combinaciones y opciones).

El Enfoque La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin- Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

2.

Aumentar utilidades

a

$ 2,000,000

1.

Aumentar ventas

a

$ 10,000,000

1.1 Participación de Mercado

1.2 Aumentar recordación de marca

1.3 Ampliar cobertura de Mercado

1.4 Desarrollar nuevos productos para mercados

2.1 Reducir gastos de administración en 10%

2.2 Reducir gastos financieros en 2%

2.3 Reducir costos de producción en 5%

2.4 Vender plantas y equipos obsoletos

Objetivos específicos

Estrategias

EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DEL ESTADO

El Estado maneja instrumentos de política orientados a alcanzar ciertos fines de naturaleza económica, como pleno empleo, desarrollo, equilibrio exterior, estabilidad cíclica y estabilidad de precios. Si se alcanzan estos fines de naturaleza económica, se estará en condiciones de lograr objetivos máximos, como equidad, bienestar general, independencia, libertad, justicia, entre otros de la misma naturaleza. ¿Cuáles son estos instrumentos que maneja el Estado? Son las políticas de corte sectorial: política exterior, laboral, de precios, de subsidios, administrativas.

Lo crucial será entonces preguntarse qué institución o instituciones del Estado manejarán estos instrumentos. ¿La Central de Planeamiento manejará algunos de ellos? El tema es de gran trascendencia, pues si la Central de Planeamiento, como antes lo hizo el INP, define políticas sociales o de competitividad que resultan contrarias a las políticas tributarias, de subsidios o financieras, sus propuestas no tendrán efecto alguno.

Crear una institución como la Central de Planeamiento Estratégico exige realizar una reforma del Estado, pues es preciso definir cuáles serán las atribuciones de la nueva institución, cuáles las del MEF y cuáles las de otros organismos en cuanto al manejo de las políticas instrumentales. De lo contrario, se estaría generando contradicciones institucionales o cayendo en la misma duplicación de funciones que ha sido desde siempre el lastre de la administración pública.

En ese marco, bajo nuestro punto de vista, el crear la Central de Planeamiento significaría reducir las funciones del Ministerio de Economía y Finanzas dejándola sólo con lo que corresponde al manejo o administración de los fondos recaudados, por tanto a la Central de Planeamiento le correspondería definir la política económica, social, regional y ambiental, la misma que debería ser seguida por los Ministerios y regiones. Empero en el desempeño de las tareas señaladas, lo que debe buscar es identificar cuales son los “cuellos de botella” o trabas que impiden que un sector de la sociedad, un ámbito geográfico o grupo humano puedan desempeñarse adecuadamente y alcanzar sus objetivos de desarrollo o mejorar sus niveles de bienestar.

Una vez identificadas esas trabas, que pueden ser estructurales o funcionales, o de organización, diseñaría un Plan operativo para superarlas, lo que puede significar, proponer un marco legal diferente, eliminar la posesión de dominio de ciertas actividades del Estado, proponer el desarrollo de instituciones y actividades con un punto focal orientado a superar las trabas burocráticas, entre otros.Asimismo, en tiempos en que se exige transparencia y gobernabilidad, toda institución que haga planeamiento tendrá que considerar la intervención, de una u otra manera, de los grupos de interés que serán afectados por las decisiones o acciones que ella tome.