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PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA NA
CÂMARA DOS DEPUTADOS: QUEBRANDO
PARADIGMAS
Cássia Regina Ossipe Martins Botelho Maria Raquel Mesquita Melo
II Congresso Consad de Gestão Pública – Painel 24: Gestão estratégica no setor público federal: experiências e tendências
PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA NA CÂMARA DOS DEPUTADOS:
QUEBRANDO PARADIGMAS
Cássia Regina Ossipe Martins Botelho Maria Raquel Mesquita Melo
RESUMO Em 2004, a Alta Administração da Câmara dos Deputados reuniu-se com o objetivo de traduzir o compromisso da Casa em suas diretrizes estratégicas, isto é, a Missão Institucional da estrutura de apoio administrativa, a Visão Estratégica de futuro e os Valores nos quais a organização acredita. A partir de 2006, a Diretoria de Recursos Humanos iniciou a implantação do planejamento estratégico, utilizando, para tanto, a metodologia do Balanced Scorecard-BSC, ou Painel Balanceado de Indicadores. Essa metodologia foi escolhida, entre tantas existentes, por se basear fundamentalmente na medição dos objetivos a serem alcançados e na facilidade da comunicação da estratégica adotada. Na ocasião, foi definido que a missão estratégica da área de apoio técnico administrativo e legislativo da Câmara dos Deputados é a de “contribuir para o aperfeiçoamento das funções legislativa, fiscalizatória e representativa da instituição, oferecendo aos parlamentares, aos órgãos deliberativos e representativos e à sociedade brasileira produtos e serviços com padrão de excelência na administração e no trato dos recursos públicos”. A fim de alcançar esse patamar, é necessário o fortalecimento da Gestão Estratégica da Casa, que se dará pelo alinhamento de todas as diretorias e unidades administrativas aos objetivos previstos no Mapa Estratégico Corporativo, pela implementação dos projetos estruturantes, pelo aperfeiçoamento dos processos de trabalho e pela implantação de um sistema de acompanhamento e de avaliação baseado em indicadores e metas. O uso de instrumentos metodológicos e tecnológicos que permitam a medição e o acompanhamento dos indicadores e metas é fundamental, tendo em vista que não se gerencia o que não se consegue mensurar. A implementação da Gestão Estratégica na Câmara dos Deputados, em sua área de apoio técnico administrativo e legislativo, é singular e ao mesmo tempo referência para outros órgãos, por se tratar de uma Casa política e pelo modelo “middle-up-down” adotado na implementação desse processo. A forte influência do valor “Transparência” na cultura organizacional da instituição também contribuiu de forma positiva para o alcance dos objetivos pretendidos.
SUMÁRIO
PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA NA CÂMARA DOS
DEPUTADOS: QUEBRANDO PARADIGMAS........................................................... 03
COMUNICAÇÃO DA ESTRATÉGIA.......................................................................... 12
GESTÃO DE PROJETOS.......................................................................................... 14
GESTÃO DE PROCESSOS...................................................................................... 19
METODOLOGIA DE AVALIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL....... 20
CONCLUSÃO.............................................................................................................21
REFERÊNCIAS.......................................................................................................... 23
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PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA NA CÂMARA DOS DEPUTADOS: QUEBRANDO PARADIGMAS
Os setores público e privado têm sido cada vez mais pressionados pelas
crescentes demandas por eficiência e efetividade decorrentes da velocidade das
comunicações, da globalização da economia e das cada vez mais rápidas mudanças
no ambiente externo. Assim torna-se urgente adotar modelos de gestão que
permitam uma resposta mais rápida aos anseios desse novo modelo social e
econômico. No setor público, trata-se da necessidade de responder ao clamor da
sociedade de receber serviços de qualidade, de forma rápida e com economia de
recursos.
No setor privado, a pressão pelo melhor desempenho está associada à
satisfação dos acionistas, dos clientes, à otimização dos resultados financeiros e da
produtividade.
A razão de existir da Câmara dos Deputados, uma organização pública, é
prevista na Constituição Federal. Os Deputados são eleitos para representar o povo,
legislar e fiscalizar a aplicação dos recursos públicos. Entretanto, há uma
infraestrutura de apoio administrativo e legislativo, suportada pelas áreas técnicas da
Instituição que contribui para o cumprimento dessa missão.
Ciente de que a qualidade dos serviços prestados aos parlamentares e à
sociedade pode ser potencializada com modernas técnicas de gestão, a
Administração da Câmara dos Deputados tem investido fortemente em novos
modelos de gestão, amparados pela gestão estratégica, pela gestão de projetos e
de processos.
O processo de Planejamento Estratégico, iniciado em 2004, estabeleceu
como missão da área de apoio técnico administrativo e legislativo “dar suporte à
atividade parlamentar, com qualidade e ética, contribuindo para o seu contínuo
fortalecimento, aperfeiçoamento e transparência”. Como desdobramento, foram
estabelecidos os objetivos, as medidas e os recursos necessários para cumprir
essa missão.
Também foram definidos a Visão Estratégica de futuro e os Valores nos
quais a organização acredita: comprometimento, profissionalismo e
responsabilidade; ética e transparência; cooperação, integração e solidariedade;
eficiência, eficácia e efetividade.
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Foram ainda formulados três macroobjetivos seguidos de linhas de ação e
programas de trabalho:
1) Aperfeiçoar os meios de prestação de contas, disseminação de
informações e comunicação da Câmara dos Deputados com os
cidadãos, contribuindo para a consolidação da imagem institucional
perante a sociedade.
2) Difundir o Pensamento Estratégico e aperfeiçoar os instrumentos de
gestão, assegurando continuidade e efetividade às ações de suporte
técnico-administrativo à atividade parlamentar.
3) Promover o desenvolvimento de pessoas e a aprendizagem
organizacional, incentivar a colaboração e o compartilhamento de
experiências, estimular processos contínuos de inovação e
aperfeiçoamento, especialmente por meio da gestão do conhecimento.
Ao longo dos últimos anos, esses valores e macroobjeitovos contribuíram
para muitos avanços. Fortes investimentos em capacitação de servidores, tecnologia
da informação e comunicação institucional dotaram a Câmara dos Deputados de um
corpo técnico altamente qualificado, sistemas informatizados e diversos meios de
comunicação com a sociedade. Esses valores orientaram, por exemplo, a própria
reformulação da página da Câmara na Internet (www.camara.gov.br), com a
divulgação na área Transparência de todos os contratos, licitações, viagens em
missão oficial, verbas indenizatórias, relatórios de gestão, entre outros. O cidadão
também pode acompanhar toda a tramitação de um projeto de lei na Casa
(Acompanhamento das Proposições por e-mail), a atuação do Parlamentar que
elegeu (Acompanhe o seu Deputado) ou se cadastrar para receber informações
sobre os mais variados temas em discussão na Casa (Agência Câmara de Notícias).
A partir de 2006, os macrobjetivos para a gestão da Câmara dos
Deputados começaram a ser desdobrados para as áreas funcionais, iniciando pela
Diretoria de Recursos Humanos. Para tanto, foi utilizada a Metodologia do Balanced
Scorecard, a qual fornece muito mais que um mapa com os objetivos
estratégicos para o setor em está sendo aplicado. Pela técnica, cada objetivo é
medido por ao menos um indicador estratégico com metas periódicas fixadas. Esses
objetivos são alavancados pelos projetos estratégicos escolhidos pelas lideranças.
Sendo assim, a metodologia do Balanced Scorecard é considerada uma ferramenta
de Gestão Estratégica, daí porque está sendo utilizada na Câmara.
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A Gestão Estratégica é o processo de gerenciamento que assegura à
organização senso de direção e continuidade. “A gestão estratégica abrange o
processo de formulação e implementação de estratégias e a concepção e adoção de
um modelo organizacional adequado à implementação das estratégias
delineadas.”(Mauro C. Tavares – Gestão Estratégica. pg. 147).
Para entender o Planejamento e a Gestão Estratégica, compare a
Câmara a um navio. Dois atributos são de pronto estabelecidos para essa
embarcação: estrutura e destino. A estrutura do navio é toda a sua complexidade,
envolvendo as engrenagens, tripulação, logística interna, sistemas de navegação. O
destino é para onde o navio aponta, aonde quer chegar. Esse destino, em nosso
caso, nada mais é que a visão desejada de futuro. A estrutura é a máquina
administrativa que apóia o atingimento dessa visão.
Toda e qualquer modificação, inovação, conserto ou mudança de
trajetória que se proceda internamente ao navio deve ser executada sem perder de
vista esse destino, a fim de se evitarem quaisquer desvios. Em nossa analogia, o
plano de trajetória é o Plano Estratégico. Seu objetivo é garantir que a Instituição
atinja o seu futuro desejado da maneira mais eficiente e efetiva possível. A não
existência do Plano Estratégico condena a tripulação a aportar em algum local
distante do destino ou mesmo não aportar em lugar algum pois, sem ele, não se tem
a noção de localização, tampouco de rumo, principalmente no ambiente de
ventanias e mudanças rápidas em que vivemos hoje.
Falando concretamente, o Plano Estratégico é um documento que
organiza os objetivos estratégicos e suas respectivas metas, assim como os projetos
considerados estratégicos para o alcance desses objetivos. Mas não basta um
documento formal que expresse o Plano Estratégico. Para que o alcance dos
objetivos se torne uma realidade, é preciso acompanhar periodicamente o
andamento dos projetos e o atingimento das metas estabelecidas. Esse
acompanhamento é denominado Gestão Estratégica.
A partir da visão e da missão da organização, é possível desenvolver a
metodologia do Balanced Scorecard, que traduz essa a missão e diretrizes
estratégicas em objetivos estratégicos organizados segundo quatro perspectivas
(Pessoas e Tecnologias, Processos Internos, Público-Alvo e Papel Institucional), que
serão avaliados por indicadores e atrelados a metas, de forma a implementar
projetos que tornem possível a geração de valores para o futuro.
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O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. O Scorecard cria uma estrutura, uma linguagem para comunicar a missão e a estratégia e utiliza indicadores para informar aos funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articularem os resultados desejados pela empresa com os vetores desses resultados, os executivos esperam canalizar as energias, as habilidades e conhecimentos específicos das pessoas na empresa inteira, para alcançar as metas de longo prazo. (Robert Kaplan e David Norton – a Estratégia em Ação – campus.1997.)
A gestão estratégica permite a visão integral da organização, o seu
alinhamento e a priorização de projetos. Um dos questionamentos decorrentes
desse processo é, por exemplo: quais processos internos devem ser otimizados até
o nível de excelência para melhorar a eficiência organizacional? De que forma isso
irá refletir em produtos e serviços que atendam com excelência ao cidadão?
Assim, com o intuito de fortalecer esse modelo de gestão na Casa, em
2007 e 2008, a Câmara promoveu o planejamento estratégico em suas Secretarias
(Secretaria de Comunicação Social e Secretaria de Controle Interno) e demais
Diretorias (Diretoria Legislativa e Diretoria Administrativa). Outros setores
subordinados a essas Diretorias, como o Centro de Informática e o Centro de
Documentação também adotaram a metodologia.
Neste esse período, a Instituição experimentou claramente a necessidade
e os benefícios de promover a gestão do conhecimento durante os ciclos de
planejamento estratégico desenvolvidos em cada uma de suas áreas. O registro
paulatino das lições aprendidas durante a aplicação dos processos previstos na
metodologia BSC permitiu a construção de uma pequena base de conhecimento à
respeito das peculiaridades e especificidades da aplicação do método na
organização. As experiências bem sucedidas, as dificuldades encontradas nas
etapas mais longas e trabalhosas, as razões e os recursos utilizados para superação
compuseram material valioso para o aperfeiçoamento do processo. Este material foi
utilizado ao longo da implementação de todo o planejamento estratégico e teve
excepcional valia quando da decisão de adotar-se o modelo “middle-up-down” para
o desenvolvimento do mapa estratégico corporativo.
Isso foi feito a partir da construção de um método próprio, desenvolvido
com base nas lições aprendidas e denominado internamente de “Estratégia
Corporativa Deduzida”. A “Estratégia Corporativa Deduzida” teve sua aplicação
viabilizada graças à padronização da metodologia utilizada durante os
planejamentos setoriais. Logo, foi possível que os mapas estratégicos setoriais e os
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objetivos estabelecidos nas diversas áreas convergissem para o Mapa Estratégico
Corporativo da Câmara dos Deputados.
O método “adhoc” da Câmara dos Deputados para levar a termo a
elaboração da estratégia corporativa partiu da análise dos mapas de cada área e
da dedução de objetivos corporativos com base na freqüência da ocorrência e no
impacto corporativo (grau de influência) dos objetivos setoriais que apresentavam
descritores semelhantes ou relacionados. Na aplicação do método foram
pontuados com peso diferenciado os objetivos que atendiam aos critérios acima
mencionados. Aliado a isto, a interpretação das perspectivas previstas no BSC –
Pessoas e Tecnologia, Processos Internos, Público-alvo e Papel Institucional – à
luz do papel organizacional que cada uma das áreas desempenha na corporação
foi de fundamental importância para a consistência do método. Quanto à escolha
dos projetos e programas considerados estruturantes para o salto qualitativo da
gestão, foram escolhidos aqueles que impactaram maior número de objetivos do
mapa corporativo.
No Mapa Corporativo deduzido, por exemplo, a perspectiva Pessoas e
Tecnologia é em grande medida a “foz” ou a “desembocadura” da perspectiva de
topo do mapa da área de Recursos Humanos, que desempenha na organização o
papel de gerir pessoas. No mesmo sentido, a área de tecnologia da Casa,
representada no mapa do Centro de Informática, também teve parte de seus
objetivos colaborando para compor os objetivos corporativos dessa perspectiva,
dentre os quais destaca-se o objetivo “garantir soluções tecnológicas corporativas”
devido à forte ocorrência de desafios de infra-estrutura e modernização tecnológica
nos mapas setoriais (100% de ocorrência nos mapas das áreas).
Já a perspectiva “Processos Internos” tem o seu foco de Atuação calcado
em Informação, Conhecimento Legislativo e Ampliação da visibilidade da atividade
legislativa e dos atos administrativos. A Perspectiva de topo do mapa da Diretoria
Administrativa “desemboca” nos processos internos do Mapa Corporativo. Ao lado
desse desafio, figuram outros considerados necessários e suficientes para suportar
o foco de atuação: a racionalização de Processos e informações e análises proativas
e tempestivas.
No Mapa Corporativo, a perspectiva do Papel Institucional tem bastante
aderência com a finalidade do Parlamento, daí porque há forte alinhamento com os
mapas da Diretoria Legislativa e da Secretaria de Comunicação Social. O público-
alvo considerado estratégico para o escopo do mapa corporativo foi o de maior
ocorrência nos mapas setoriais: a sociedade, os Deputados e os órgãos
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deliberativos, representados em 27,7% dos mapas das áreas. As unidades
administrativas (22,22%), por exemplo, citadas em alguns mapas setorias, não foram
consideradas para efeito do mapa corporativo.
Uma conclusão importante derivada da análise dos resultados deste
primeiro ciclo de gestão estratégica na Instituição é que 80% dos projetos
considerados como estratégicos para a corporação estão inseridos na base do
mapa, ou seja, nas perspectivas Pessoas e Tecnologia e Processos Internos. Isso
demonstra que o planejamento estratégico foi o primeiro passo para deslanchar a
Casa rumo ao amadurecimento de seus processos administrativos e de seu capital
humano e tecnológico para promover os objetivos de topo do mapa, quais sejam:
seu relacionamento com a sociedade brasileira, Deputados e órgãos deliberativos
(perspectiva Público-alvo) e a excelência do seu papel institucional como órgão do
Poder Legislativo (perspectiva Papel Institucional).
Figura 1 – Convergência dos Mapas
O Mapa Corporativo, portanto, representa a estratégia da área de apoio
técnico administrativo e legislativo da Câmara dos Deputados que é a de contribuir
para o aperfeiçoamento das funções legislativa, fiscalizatória e representativa da
instituição, oferecendo aos parlamentares, aos órgãos deliberativos e
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representativos e à sociedade brasileira produtos e serviços com padrão de
excelência na administração e no trato dos recursos públicos.
A fim de alcançar esse patamar, é necessário o fortalecimento da Gestão
Estratégica da Casa, que se dará pelo alinhamento de todas as diretorias e unidades
administrativas aos objetivos previstos no Mapa Estratégico Corporativo, pela
implementação dos programas estruturantes e projetos estratégicos, pelo
aperfeiçoamento dos processos de trabalho e pela implantação de um sistema de
acompanhamento e de avaliação baseado em indicadores e metas.
Na promoção desse processo, a metodologia do Balance Scorecard
também recomenda a utilização das Reuniões de Avaliação da Estratégia (RAEs),
que representam o momento adequado para refletir em conjunto se as hipóteses
aceitas como verdadeiras durante o planejamento ocorreram ou não e se ajustes
devem ser feitos à estratégia. Na ocasião, os líderes discutem o desempenho da
organização na estratégia planejada, a fim de que a mesma se torne dinâmica e
aderente à realidade. Na Câmara dos Deputados, essa metodologia deve ser
aplicada pelo escritório corporativo de gestão e pelos escritórios setoriais de gestão,
sobre os quais falaremos mais adiante, quando da discussão do modelo de
governança proposto para a Casa.
Figura 2 – Mapa Corporativo
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Após a definição da estratégia corporativa, o desafio da Administração da
Casa é implementar um conjunto articulado de ações que lhe permitirão alcançar
esse novo salto qualitativo de gestão, com efeitos positivos na eficiência
administrativa e na percepção que a sociedade tem da Instituição.
Um novo sistema gerencial estratégico estimula o rompimento de
estruturas tradicionais e institucionaliza novos valores culturais e, por fim, define um
novo modelo de gestão. Nesse novo de modelo de gestão, é preciso promover de
maneira contínua o alinhamento estratégico, a fim de que os servidores possam
desenvolver suas ações de forma organizada e orientada a resultados.
Assim, na proposta de alinhamento da estratégia com as ações, projetos
e processos em andamento na Casa, alguns conceitos não explicitados no mapa,
mas já internalizados ao longo dos últimos anos foram considerados fundamentais e
devem influenciar de forma transversal a implementação da Gestão Estratégica: a
gestão ambiental, a visão sistêmica e a educação continuada. Esses conceitos
passam a funcionar como premissas no desenrolar de todos os passos rumo ao
novo modelo de gestão e permeiam o desenvolvimento de todos os programas e
projetos estratégicos ora definidos.
De fato, as novas metodologias de gestão a serem adotadas, em especial
o gerenciamento de projetos e a gestão de processos, trazem em si etapas que
prevêem a incorporação destas premissas. Assim, por exemplo, na fase de iniciação
de um projeto há que se considerar os impactos ambientais que seus produtos
acarretarão, bem como a influência de seus resultados em todas as áreas que
possam estar desenvolvendo projetos a ele relacionados. Estimula-se, dessa forma,
o estabelecimento de uma visão sistêmica, onde projetos de unidades
organizacionais distintas corroboram entre si para a consecução de um objetivo
estratégico corporativo, delineado por meio de um programa, projetos e subprojetos.
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Figura 3 – Alinhamento Estratégico
Já a Gestão de Mudanças é um conceito pouco difundido na Instituição,
mas que foi considerado fundamental para a construção desse novo modelo de
gestão. É entretanto, dentre as premissas elencadas acima e assumidas como pré-
requisitos na transição para a excelência na gestão – visão sistêmica, gestão
ambiental e educação continuada – a que oferecerá maior suporte para amortecer o
choque cultural que este momento provocará na instituição. Cientes, portanto da
importância de, paulatinamente à implementação desse novo modelo de gestão,
administrar as resistências culturais que porventura venham a acontecer e promover
a incorporação mais ampla possível dos novos conceitos e paradigmas que ele
carrega, a Alta administração da Casa tem dado especial atenção ao processo de
comunicação da estratégia.
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COMUNICAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Para ter sucesso na superação desse desafio, é necessário um programa
de mudança que atinja todas as partes da Casa. É necessário que a Alta
Administração lidere o processo de mudanças e que se esclareça de forma
abrangente quais as mudanças são necessárias. Para isso foi concebido um Plano
de Comunicação da Estratégia que pretende divulgar em larga escala a estratégia
na Instituição sob as perspectivas Pessoas e Tecnologia, Processos Internos,
Público-alvo e Papel Institucional. A organização de uma Rede de Comunicação da
Estratégia também está prevista.
Esta rede será composta de servidores que já se mostraram altamente
comprometidos com o processo de planejamento estratégico desenvolvido na
Casa. São, em sua maioria, membros das equipes de desenvolvimento dos planos
setoriais, conforme previsto na metodologia BSC, que assumiram naturalmente ao
longo do trabalho em suas áreas de negócio um papel chave como interlocutores
entre os servidores e os dirigentes (diretores e chefes de departamento) de cada
setor. Define-se, no momento, o conjunto de atribuições que desembocará na
promoção destes servidores em vetores de disseminação da estratégia corporativa
nos ramos administrativos e operacionais da Instituição. O Comitê de Comunicação
da Estratégia estruturado junto à Diretoria Geral, patrocinadora incondicional do
Planejamento Estratégico na Casa, está encarregado dessa tarefa e é a âncora do
modelo de governança da comunicação estratégica que começa a se estabelecer
na Casa.
É interessante ressaltar que, no bojo da necessidade de divulgação da
estratégia corporativa, a Casa tem a oportunidade de vivenciar o planejamento do
seu próprio “endomarketing”, experiência até então inédita na Instituição. A
comunicação interna na Câmara dos Deputados tinha seus recursos notoriamente
consumidos no atendimento das demandas de campanhas e eventos para a área
legislativa, especialmente aqueles promovidos pelas Comissões. A comunicação
administrativa entre a alta administração e os servidores e funcionários da Casa
vinha sendo feita em caráter factual, sem a consistência de um plano de
comunicação e sem o amparo de uma estratégia. Para isso, utilizava-se
primordialmente o veículo eletrônico “Revista da Casa”, no ar desde 2004. O
desenvolvimento de um Plano de Comunicação da Estratégia vem estabelecer um
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fio condutor para as ações de comunicação interna e, ao tempo que dissemina o
conhecimento da estratégia corporativa e promove a cultura organizacional que se
espera obter em torno disso, lança as bases para a estruturação de um processo
contínuo e consistente de comunicação administrativa na Instituição.
No primeiro momento, a comunicação da estratégia se dará com a
apresentação do mapa corporativo e conceitos derivados para a sua total
apreensão. Portanto, nesta etapa serão utilizados recursos didáticos para explicar as
perspectivas da metodologia BSC e o seu significado no contexto dos objetivos
estratégicos explicitados no mapa. Em seguida, o plano prevê a necessidade de
transmitir de forma bastante clara quais os projetos e programas estruturantes que
irão impulsionar o salto qualitativo da gestão na Casa e de que forma o processo de
governança estabelecido irá orientar essa transição e garantir a continuidade do
desenvolvimento dos projetos que transformarão a estratégia em resultados.
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GESTÃO DE PROJETOS
De posse da estratégica corporativa, é primordial focá-la e transformá-la
em realidade a partir do desenvolvimento de projetos. Na implementação da
estratégia, os projetos servem para direcionar os esforços e priorizar o uso dos
recursos de forma a alcançar os resultados esperados.
Um primeiro passo identificado para o alcance desses objetivos é
profissionalizar a atividade de gerenciamento de projetos na Casa e consolidar a
metodologia de gestão de projetos, cujas bases foram lançadas em 2006. Nessa
ocasião, teve início a implantação da cultura de gestão por projetos por meio da
constituição de grupos de trabalho multidisciplinares cuja missão girava em torno da
solução de problemas e entraves no nível corporativo. Entretanto, observou-se que a
pouca consistência técnica dos métodos adotados e a preparação informal de
gerentes para a realização dos trabalhos comprometia sistematicamente o sucesso
de tais empreitadas.
Nesta evolução identificou-se a importância de embasar o
desenvolvimento de projetos em princípios reconhecidos de gestão. O conjunto de
melhores práticas em gerenciamento de projetos, representado no PMBOK do PMI,
foi customizado para a realidade da organização e gerou a elaboração de um
“Manual de Projetos”, cuja primeira versão foi publicada em meados de 2008.
Paralelamente, os primeiros gerentes de projeto, identificados após os ciclos de
planejamento estratégico realizados nas áreas de negócio, passaram a receber
treinamento formal com base no manual para iniciarem o gerenciamento dos
projetos setoriais.
Finalizado o mapa corporativo e definidos os programas e projetos
estratégicos, vislumbra-se um novo ciclo da gestão de projetos na Câmara dos
Deputados, cujo principal foco é o gerenciamento dos projetos estratégicos
corporativos. Presume-se que a aquisição de uma ferramenta automatizada de
gestão de projetos, que permite a coordenação e controle dos projetos em nível
corporativo pela alta administração facilitará o acompanhamento da realização das
metas estratégicas, por meio da geração de indicadores de desempenho da gestão
e monitoramento das entregas. Aliado a este fator, já foi identificada a necessidade
de simplificação de algumas etapas da metodologia prevista no Manual de Projetos,
de maneira a consolidar seu uso e promover a cultura da gestão na organização.
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Mais uma vez, a observação das lições aprendidas registradas sobre o
gerenciamento de alguns projetos setoriais alerta para a importância de concentrar
os esforços de gerenciamento sobre as áreas de conhecimento escopo, tempo,
recursos humanos e custos.
Entretanto, para que a gestão de projetos possa efetivamente representar
um fator crítico de sucesso na transformação da estratégia em resultados, há que se
construir um modelo de governança apropriado para abrigá-la.
O conceito de Governança está relacionado às rotinas de gerenciamento
despolitizado. É o conjundo das “condições financeiras e administrativas de um
governo para transformar em realidade as decisões que toma” (Bresser Pereira in
Desafios da administração pública brasileira: governança, autonomia, neutralidade –
Maria das Graças Rua). É perfeitamente possível redimensionar o conceito acima
para encaixá-lo no contexto do planejamento estratégico da Câmara dos Deputados,
quando poderíamos dizer que a governança é o conjunto das condições financeiras
e administrativas da instituição para transformar em realidade os objetivos definidos
em seu planejamento. Considerando que projetos servem justamente para dar cabo
a essa transformação, é fácil perceber a conexão entre governança e gerenciamento
de projetos.
Nesse ponto, a construção de um modelo apropriado para a governança
da gestão estratégica deve levar em conta as peculiaridades de uma organização
pública e política como a Câmara dos Deputados. Entre elas, é relevante destacar
a questão cultural. A Casa vivencia pela primeira vez um processo de
planejamento organizado e consistente, o que revela uma ausência de cultura
anterior de planejamento e de gerenciamento de resultados. Além disso, as
experiências iniciais com o gerenciamento de projetos mostraram a inexperiência e
a falta de capacitação técnica do corpo de servidores. A morosidade do processo
decisório é, até o momento, uma característica da organização, tanto pelo tamanho
da máquina administrativa quanto pela incipiência de métodos de gestão até então
adotados. Nessa realidade, muitos projetos eram descontinuados e/ou
inviabilizados pela burocracia administrativa. Some-se a isso a própria
descontinuidade administrativa em um ambiente onde metas e objetivos não
estavam claramente definidos. Na cultura organizacional existente, como garantir
que o novo gestor daria continuidade aos projetos sob responsabilidade de sua
área e/ou daqueles patrocinados por seu antecessor?
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Soma-se a isso uma dificuldade típica das instituições públicas: a
organização possui uma estrutura funcional e a gestão de projetos está ligada a uma
dinâmica matricial. Regra geral, as áreas organizam-se em torno de processos já
pré-definidos. Seus recursos humanos, tecnológicos e de infraestrutura encontram-
se alocados em torno destes processos e é reconhecida a baixa capacidade da
organização de promover a realocação tempestiva desses recursos em torno de
esforços temporários e concentrados para a obtenção de resultados, característica
inerente aos projetos.
Diante do exposto, o desafio de modelar a governança da gestão
estratégica na Câmara dos Deputados agiganta-se. Definir níveis decisórios
intermediários pode reproduzir a burocracia administrativa, entretanto há que se
considerar a profundidade da estrutura organizacional e a importância de conduzir a
idéia da estratégia e os novos métodos de gestão até os ramos mais profundos.
Além disso, apesar dos focos da gestão estratégica e da gestão por projetos
concentrarem-se sobre os resultados e objetivos estratégicos e não sobre o
processo de gerenciamento, é preciso garantir pontos de controle mínimos, que
poderão ser usados em eventuais prestações de contas (observa-se a tendência do
Tribunal de Contas da União em concentrar seus mecanismos de controle sobre as
instituições públicas nos resultados e indicadores de projetos) e para a gestão do
conhecimento.
Enfim, configura-se no momento um modelo de governança estratégica
com as seguintes características:
� Concentração da governança de projetos e processos em unidades
decisórias (conselhos) e de suporte (escritórios) comuns, a serem
denominadas, de acordo com o seu nível de autoridade e
responsabilidade de Escritórios de Gestão Estratégica e Conselhos
Estratégicos;
� As unidades da governança (Conselhos estratégicos e escritórios de
gestão) estariam distribuídas no máximo em dois níveis: corporativo e
setorial.
� Estão previstos, portanto:
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a) Conselho Estratégico Corporativo com autoridade decisória máxima
na gestão estratégica, cujas atribuições são:
� Determinar Programas e Projetos Estratégicos corporativos que
deverão ser desenvolvidos;
� Indicar a prioridade para desenvolvimento dos Programas e Projetos
Estratégicos Corporativos;
� Apoiar com recursos, política e administrativamente os programas e
projetos estratégicos corporativos da Câmara dos Deputados;
� Acompanhar o andamento de programas e projetos estratégicos
corporativos por meio de indicadores;
� Decidir sobre o andamento e a continuidade de projetos estratégicos.
b) Conselhos Estratégicos Setoriais com autoridade decisória sobre a
gestão de projetos e processos circunscritos à uma determinada área
de negócio, cujas atribuições são:
� Zelar pelo alinhamento dos programas e projetos corporativos
estratégicos no âmbito de sua área de negócio, conforme determinação
do Conselho Estratégico Corporativo;
� Determinar os programas e projetos estratégicos circunscritos à sua
área de negócio e prioridades de desenvolvimento;
� Acompanhar o andamento de programas e projetos estratégicos por
meio de indicadores;
� Decidir sobre o andamento e a continuidade de projetos estratégicos
de sua área de negócio;
� Apoiar com recursos, política e administrativamente os programas e
projetos considerados estratégicos para a Câmara dos Deputados no
âmbito de sua área;
� Ser fonte de informação e conhecimento para apoiar as decisões do
Conselho Estratégico Corporativo;
c) Escritório Corporativo de Gestão, unidade de suporte técnico à
gestão estratégica no âmbito corporativo e assessoramento ao
Conselho Estratégico Corporativo no andamento de programas e
projetos estratégicos, cujas atribuições são:
� Zelar pelo alinhamento estratégico dos programas e projetos das
diversas Diretorias;
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� Desenvolver e manter a metodologia, padrões e procedimentos para a
Gestão de Projetos com base nas melhores práticas;
� Estar em permanente capacitação, repassando conhecimentos para os
Escritórios Setoriais de Gestão e Gerentes de Projetos;
� Estabelecer e promover a governança da gestão de projetos e de
processos na Câmara dos Deputados;
� Apoiar Escritórios Setoriais de Gestão e Gerentes de Projeto por meio
de consultoria, mentoring, suporte e capacitação;
� Fornecer informações consolidadas e estratégicas sobre os projetos
para apoio à tomada de decisão pelo Conselho Estratégico.
d) Escritórios Setoriais de Gestão, unidades de suporte técnico à
gestão estratégica no âmbito da área de negócio e assessoramento
aos Conselhos Estratégicos Setoriais no andamento de programas e
projetos estratégicos, cujas atribuições são:
� Zelar pelo bom cumprimento da metodologia de gestão de projetos;
� Estar em permanente capacitação, repassando conhecimentos para os
Gerentes de Projetos;
� Estar em permanente contato com o Escritório Corporativo a fim de
obter esclarecimentos e orientações;
� Promover, junto com o Escritório Corporativo, a gestão de projetos na
Casa, por meio da troca de experiências e evolução contínua da
metodologia, dos padrões e procedimentos, com base nas melhores
práticas;
� Apoiar gerentes de projeto da área de negócio por meio de consultoria,
mentoring e suporte;
� Ser fonte de dados, informação e conhecimento sobre projetos para
apoio à decisão do Conselho Estratégico Setorial da Área de Negócio.
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GESTÃO DE PROCESSOS
Também está previsto o mapeamento, o aperfeiçoamento e a
automatização de processos de trabalho considerados estratégicos, a fim de reduzir
procedimentos burocráticos desnecessários ao atendimento das necessidades dos
parlamentares e dos cidadãos.
Os projetos de implantação dos planejamentos estratégicos das áreas
sinalizaram a necessidade de aprimoramento dos processos de trabalho da Casa
com objetivo de aumentar a efetividde dos serviços prestados aos parlamentares,
aos cidadãos e aos clientes internos. A melhoria contínua do desempenho
organizacional implica a clara identificação de sua missão. O mesmo deve ocorrer
para os processos, a fim de que os servidores saibam “para que” e “por que” estão
executando as suas atividades. Isso contribuirá para que a organização se torne
mais positiva e gere mais conhecimento.
Introduzida no Brasil há cerca de 10 anos, a Gestão de Processos é uma
metodologia que busca integrar as atividades de diversas áreas da organização para
tornar os processos mais eficientes. Trata-se, portanto de um enfoque
administrativo, que busca a otimização e a melhoria da cadeia dos processos
organizacionais, para atender necessidades e expectativas das partes interessadas,
assegurando a otimização do desempenho de sistemas integrados, a partir da
mínima utilização de recursos e do máximo de acertos.
No Mapa Corporativo da Câmara dos Deputados, foi definido o objetivo
“promover a análise, a otimização e a melhoria contínua dos processos de trabalho,
envolvendo a avaliação sistemática dos serviços prestados e a conseqüente
adequação da estrutura organizacional”. À consecução deste objetivo estão
necessariamente atrelados projetos, metas e indicadores.
Essas ações (projetos e processos), desenvolvidas sinergicamente, terão
ainda por finalidade incrementar a gestão estratégica e as lições aprendidas
adquiridas. Juntamente com a gestão da informação e do conhecimento, com o
aperfeiçoamento do sistema de gestão administrativa (aquisições e contratos), a
gestão de competências, a gestão de conteúdos, a educação continuada, o plano
diretor do uso dos espaços físicos da Casa, o desenvolvimento de um Portal
Corporativo (Intranet) e o aprimoramento e desenvolvimento de novos serviços de
tecnologia da informação bem como a melhoria da infra-estrutura são considerados
estruturantes para o cumprimento dos objetivos estratégicos propostos no Mapa
Corporativo da área de apoio administrativo e legislativo da Câmara dos Deputados.
20
METODOLOGIA DE AVALIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
Vale ressaltar que também contribuiu para a construção do novo modelo
de gestão e orientou a implementação da Gestão Estratégica, a aplicação do
método de Avaliação do Conhecimento Organizacional (Organizational Knowledge
Assessment – OKA), em 2008 na Câmara dos Deputados. A metodologia foi
desenvolvida com o suporte do World Bank Institute, do Banco Mundial e com a
colaboração de organizações internacionais e nacionais no teste, melhoria geral do
método e sua especial adequação para a realidade das organizações brasileiras.
Após a análise, concluiu-se que a Câmara dos Deputados apresenta-se em uma
situação privilegiada, pois além de mostrar uma avaliação plenamente compatível
com a média das organizações internacionais, está vivendo momento singular com a
implantação do Planejamento Estratégico, da Gestão Estratégica por meio do
Balance Scorecard (BSC) e de outros projetos.
O trabalho confirmou os dados obtidos quando da aplicação da
metodologia do BSC, que identificaram a necessidade premente da implementação
da gestão de processos, da gestão de projetos, do fortalecimento da gestão da
informação e do conhecimento, da gestão de conteúdos e da melhoria da
comunicação institucional interna, considerada um ponto fraco da Instituição.
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CONCLUSÃO
Pode-se concluir, portanto, que o caso da implementação da Gestão
Estratégica na Câmara dos Deputados, com a utilização da metodologia do Balance
ScoreCard foi bastante singular, visto que a literatura geralmente recomenda que a
gestão estratégica seja implementada de forma “top-down”, ou seja, de cima para
baixo. Na área de apoio técnico administrativo e legislativo da Câmara dos
Deputados, podemos dizer que a estratégia foi implementada de forma “middle-up-
down”, isto é, a partir do sucesso da implantação do modelo em uma Diretoria, a
metodologia passou a ser adotada em níveis hierárquicos semelhantes (outras
Diretorias e Secretarias) e também em órgãos a elas subordinados (Departamentos),
até se chegar à construção de um modelo de gestão estratégica corporativo. Talvez
o sucesso se deva ao fato de ter sido utilizada uma metodologia comum para a
elaboração dos diversos planos estratégicos e ao fato de que a Alta Administração
nunca deixou de apoiar explicitamente as iniciativas de otimização da gestão e o
modelo de solução adotado. É importante salientar, que na estrutura organizacional
da Casa há uma área formalmente responsável pela promoção e pela continuidade
da gestão estratégica na Casa, vinculada diretamente à Diretoria-Geral.
Para avaliar e acompanhar a consecução de cada um dos objetivos
estratégicos corporativos, indicadores de desempenho vêm sendo definidos desde
janeiro de 2009. Como esse é um processo recente, por enquanto nem todos os
objetivos estratégicos foram contemplados. A construção dos indicadores é gradual
e começa de baixo para cima, pelas perspectivas de Pessoas e Tecnologia e de
Processos Internos, principais áreas de atuação dos Programas Estruturantes, e,
como não poderia deixar de ser, termina por refletir-se nas perspectivas do topo do
Mapa Estratégico Corporativo.
O futuro é promissor. A definição dos demais indicadores e a
implementação dos objetivos estratégicos acarretará uma revolução nos métodos de
gestão de pessoas e de processos de trabalho, apoiada na introdução de novas
tecnologias. Os esforços estão sendo alinhados para que a geração de produtos e
serviços na Casa destine-se a atender com excelência e efetividade os
parlamentares, os órgãos colegiados e a sociedade brasileira.
Nonaka e Takeuchi (1995) defendem o modelo de administração middle-
up-down, nas estratégias de compartilhamento e criação do conhecimento
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organizacional. Os autores defendem que ele possibilita o elo entre os sonhos da
alta gerência e a realidade dos trabalhadores da linha de frente. Na Câmara dos
Deputados, algumas ações relativas à implementação de modelos de gestão do
conhecimento atencederam ou ocorrerão simultaneamente à implantação da Gestão
Estratégica da Casa. Nesse sentido, os gerentes de nível intermediário da instituição
já estavam sensibilizados para o tema.
Alvo de pressões cada vez maiores da sociedade por eficiência, eficácia e
efetividade na utilização de recursos públicos cumpre à Câmara dos Deputados
pautar suas ações na linha da mais absoluta transparência. E isso só se tornará
plenamente possível nesse mundo em rápidas e constantes transformações, em que
a informação fornecida tempestivamente é fundamental, quando a Casa estiver bem
estruturada em termos de gestão, amparada por uma estratégia de médio prazo,
com servidores e funcionários motivados, de posse de competências e ferramentas
adequadas, aperfeiçoando continuamente seus processos e promovendo a
economia de recursos públicos, a fim de que todos esses elementos alinhados
possam contribuir para a otimização do desempenho das funções constitucionais da
Casa, para o exercício da cidadania e o fortalecimento institucional do Legislativo.
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REFERÊNCIAS
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Balanced scorecard, translating strategy into action. HBS Press, 1996. ISBN 0-87584-651-3. ______. Having trouble with your strategy? Then map it. Harvard Business Review, September-October 2000. PEIXINHO, F. C. Modelo de gestão baseado no Balanced Scorecard (BSC) para uma empresa pública. Curso de Pós-Graduação em Gerência Estratégica da Informação. Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2003. PEREIRA, M. A. Balanced scorecard: conceito e estrutura. Disponível em: <www.anefac.com.br>. PMBOK – PMI RUA, M. das G. Desafios da administração pública brasileira: governança, autonomia, neutralidade. VIEIRA, M. L. F. Transformando estratégia em resultados: o papel de projetos na gestão estratégica. Revista Mundo Project Management, abril/maio, 2008. Disponível em: <www.mundopm.com.br>. VILLARDI, B. Q.; LEITÃO, S. P. Organização de aprendizagem e mudança organizacional. Revista da Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 34, n. 3. ___________________________________________________________________
AUTORIA
Cássia Regina Ossipe Martins Botelho – Câmara dos Deputados
Endereço eletrônico: cá[email protected] Maria Raquel Mesquita Melo – Câmara dos Deputados
Endereço eletrônico: [email protected]