planejamento & gestão de performance 2. diagnóstico estratégico visão de presente márcio...

Especialização em Engenharia

de Software

Planejamento & Gestão de Performance2. Diagnóstico Estratégico

Visão de Presente

Márcio Aurélio Ribeiro [email protected]://si.lopesgazzani.com.br/docentes/marcio/

Márcio Moreira 2. Diagnóstico Estratégico – Visão de Presente – slide 2Planejamento & Gestão de Performance - PGP

Auditoria de Posição


Diagnóstico Estratégico

Comitê de Planejamento & Stakeholders (Visão de Futuro & de Presente)

Visão de Presente

Análise da Situação Atual

Interna Externa

Visão de Futuro

Análise de Tendências

Cenário Mais Provável

ObjetivosEstratégicos

Diretrizes


Análise SWOT

Análise da situação atual feita à luz da Visão de Presente, ela também é denominada Auditoria de Posição ou Análise SWOT: Strengths: Fortalezas, Pontos Fortes ou Forças Weaknesses: Fraquezas ou Pontos Fracos Opportunities: Oportunidades Threats: Ameaças

Teses mais aceitas sobre a criação desta análise: Conselho de Sun Tzu em A Arte da Guerra (500 a.c.):

Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças

Primeiras citações no início da década de 50: Kenneth Andrews e Roland Christensen professores da Harvard Business School

Difusão da técnica nas décadas de 60 e 70: Albert Humphrey, professor de Stanford, liderou um projeto de pesquisa na

universidade usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações


As análises interna e externa

Análise Interna: Identifica os pontos fortes e fracos da

empresa: Marketing (produtos, canais de

distribuição, pesquisa de mercado, força de vendas, novos produtos, etc.)

Finanças Produção (processos, qualidade,

suprimentos, etc.) Recursos Humanos (treinamento,

desenvolvimento, produtividade, etc.) Análise Externa:

Identifica as ameaças e oportunidades que o ambiente externo proporciona:

Tecnologia Governo Clientes e Fornecedores

AnáliseSWOT

Conquista dos Objetivos

Ajudam Atrapalham

Origem do Fator

Interna

(organização)

S WExter

na (ambiente) O T

Fortalezas Fraquezas

Oportunidades Ameaças


Análise Interna:

Análise Externa:

Fazendo a Análise SWOT

Fazendo a análise Compilando os resultados Identifique os fatores de cada

quadrante Dê uma nota para cada um

deles de 1 a 5:5: Crítico4: Alto3: Médio2: Baixo1: Muito baixo

Tire a média das notas de cada quadrante

Média Fortalezas

+ 5 - Média Fraquezas=Análise

Interna

Média Oportuni-

dades+ 5

- Média Ameaças=Análise

Externa


Análise do resultado

Gráfico de Resultados

Análise Externa

Oportunidades

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Crescimento Desenvolvimento

Ameaças

Sobrevivência Manutenção

1 2 3 45 6 7

8 9 10

Fraquezas Fortalezas

Análise Interna

Estratégia Recomendada Sobrevivência:

Reduzir custos e investimentos Manutenção:

Usar pontos fortes visando manter a posição conquistada

Investir moderadamente Crescimento:

Melhorar internamente e expandir moderadamente em torno do mercado conquistado

Desenvolvimento: Expandir intensamente com base

em diversificação de mercados


Como priorizar os fatores? Matriz de Nigel Slack

Importância para os clientes Identifique o nível de

importância para os clientesUse uma escala (0-5, 1-9, etc.)

Identifique os fatores:Ganhadores de Pedido:

Tendo os clientes compramQualificadores:

Não tendo você não é nem avaliado

Menos Importantes:Em caso de empate dos itens

acima, serão utilizados

Desempenho competitivo Identifique como está seu

desempenho frente à concorrência

Identifique os fatores:Melhor que a concorrência:

Vantagem competitiva Igual a concorrência:

Na média do mercadoPior que os concorrentes:

Gap de competência

Obs.: Método adaptado da Engenharia de Produção


Matriz de Slack – Avaliação do nível de urgência


Estratégia do Oceano Azul

Estratégia: Tornar a concorrência irrelevante pela diferenciação com baixo custo Visão:

Construir um posicionamento competitivo diferenciado Missão:

Criar espaço nunca ocupado Valores:

Criar a inovação de valores Autores:

W. Chan Kim e Renée Mauborgne professores no INSEAD (França), 2005 Oceanos:

Vermelho: Espaço existente, vencer a concorrência aproveitando demanda

Azul: Espaco novo, tornar a concorrência irrelevante criando demanda


Matriz de Avaliação de Valor

Gráfico de Atributos

Atributo 1 Atributo 2 Atributo 3 Atributo 40

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Você Indústria Benchmark

Inovação de Valores Estratégias para cada valor:

Eliminar:Que atributos indispensáveis

devem ser eliminados?Reduzir:

Que atributos devem ser reduzidos abaixo do padrão?

Elevar:Quais atributos devem ser

elevados acima do padrão?Criar:

Quais atributos inéditos devem ser oferecidos?


Matriz de Avaliação de Valor do Cirque Du Soleil

Eliminar Reduzir

Elev

ar

Criar


Inovação de Valor do Cirque Du Soleil

Eliminar: Astros circenses Espetáculos com animais Descontos para grupos Espetáculos em vários picadeiros

Reduzir: Diversão de humor Vibração e perigo

Elevar: Picadeiro único

Criar: Tema Ambiente Várias produções Músicas e danças artísticas


Ponderações sobre a Auditoria de posição

Ela sozinha não é suficiente para transformar ninguém em líder no futuro, precisamos vencer os concorrentes não só igualá-los:Uma empresa só controlará seu destino se controlar seu setorExemplos:

Microsoft (Sistemas Operacionais) e Google (Ferramentas de busca)

Se houver diferença entre a velocidade de mudanças no ambiente externo (indústria) e interno (empresa) haverá um desafio (oportunidade) de transformação organizacional:Exemplos:

IBM (Mainframe Micros) e Indústria automobilística (Japão x USA)

O sucesso da formulação estratégica está em conhecer bem sua indústria no futuro e sua empresa no presente


Análise Estrutural do Mercado


Análise da indústria e do mercado

Relembrando:O sucesso da formulação estratégica está em conhecer bem sua indústria

no futuro e sua empresa no presente Consequência:

O principal aspecto do meio ambiente empresarial é a indústria e os concorrentes que a empresa tem no mercado

As forças competitivas de Michael Porter:Segundo Porter a concorrência numa indústria depende de 5 forças:

Entrantes PotenciaisPoder dos Compradores (poder de negociação)Poder dos FornecedoresRivalidade dos ConcorrentesProdutos Substitutos


MeioEnvolvente

Indústria

Forças Competitivas de Michael Porter

Fornecedores Compradores

ConcorrentesProdutos/serviços

substitutos

Entrantes potenciais

Competem com a empresa forçando os preços para baixo,

exigindo melhor qualidade e jogando os concorrentes uns

contra os outros.

Grande número de concorrentes, políticas diferentes perante o

mercado, domínio de poucos e mercado saturado são fatores

que afetam o grau de agressividade dos concorrentes.

Produtos e/ou serviços diferentes do nosso, mas que podem atender à necessidade de nossos clientes representam um risco para a sobrevivência da empresa.

Poder de elevar preços, diminuir qualidade e atrasar entregas. Podem sugar a rentabilidade de uma indústria.

Poder de quebrar barreiras de entrada, flanquear e gerar mais

competitividade numa indústria.

MeioTransacional

Mercado

Empresa


Entrantes Potenciais

As novas empresas entram trazendo novas capacidades e a vontade de ganhar parte do mercado, para isto podem trazer novos paradigmas de funcionalidades e inclusive de preços

Os preços podem cair e/ou o custo dos demais pode subir

Os entrantes podem ser contidos através das barreiras de entrada, pois eles precisam vencê-las:Economia de escalaDiferenciação do produtoNecessidades de capitalCustos de mudançaAcesso a canais de distribuiçãoPolítica governamental


Entrantes Potenciais – Barreiras de EntradaEconomia de Escala À medida que o volume

aumenta os custos diminuem Fazem com que os entrantes

sejam forçados a arriscar direto numa produção em larga escala

Exemplos: Indústria de computadores:

Economia de escalaPesquisa e desenvolvimentoMarketing

A Xerox e a GE descobriram isto da pior forma possível


Entrantes Potenciais – Barreiras de EntradaDiferenciação do Produto

As empresas estabelecidas já possuem uma marca consolidada e conquistaram a lealdade dos clientes

Forçam os entrantes a gastar muito para superar os vínculos já estabelecidos

Exemplos:Cirque Du SoleilGilletteDisney World


Entrantes Potenciais – Barreiras de EntradaNecessidade de Capital & Custos de Mudanças

A diferenciação de produtos dos fornecedores gera custos de mudanças (especificações, testes, treinamentos, etc.)

Forçam os entrantes a terem contratos de longo prazo o que aumenta o risco inicial

Exemplos:Equipamentos hospitalares

A entrada no mercado requer recursos financeiros muito além dos usuais

Forçam os entrantes a pensar muito antes de entrarem ou perderem rapidamente se entrarem de forma tímida

Exemplos:ComputadoresMineração


Entrantes Potenciais – Barreiras de EntradaAcesso a Canais de Distribuição & Política Governamental

Comprometer os canais de distribuição com exclusividade

Forçam os entrantes a buscar canais alternativos, marginais ou criar novos canais

Exemplos:Músicas & vídeos Indústria de alimentos

O governo pode limitar a entrada de novas empresas com controles como licenças e acesso a matéria prima

Forçam os entrantes a gastar muito para entrar num setor

Exemplos:Casinos (onde é permitido)Serviços essenciais (energia, ...)


Rivalidade dos Concorrentes

Ela aparece sobre a forma de disputa por posição e fatias de mercado, através de táticas como concorrência de preços, batalhes publicitárias, lançamento de produtos e oferta de serviços

Funciona baseada no princípio da ação e reação da física clássica:Toda ação provoca uma reação de igual intensidade em sentido contrárioTodo movimento competitivo provoca efeitos perceptíveis nos seus

concorrentes e estes podem procurar conter ou retaliar o movimentoA competição incita a ação nos concorrentes e cria um referencial para os

clientes. Logo, os concorrentes são mutuamente dependentes entre si Exemplos:

Ricardo Eletro x Casas Bahia, TAM x VASP e VARIG, Gol x TAM, etc.


Produtos Substitutos

Os produtos substitutos “aposentam” ou “deterioram” seus antecessores, reduzem o potencial de retorno de uma indústria e criam um teto para os preços

Isto força os concorrentes a fazer uma reengenharia de custos ou responderem ao ataque, enquanto isto não ocorre o dono do produto substituto está na “Janela de Oportunidade”

Exemplos:Blue Ray x DVD x VideocasseteAlarmes para a indústria de segurança presencialXarope de milho como substituto do açúcar


Poder dos Compradores

Um conjunto de compradores muito fortes competem com os fornecedores forçando uma queda dos preços, barganhando por melhor qualidade e jogam os concorrentes um contra os outros

Um grupo comprador é poderoso se:Ele está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas

do fornecedorExemplos: Cliente único ou exclusivo, grande atacado x pequeno fornecedor

Os produtos comprados são padronizados força a competiçãoExemplos: Lojas de eletrodomésticos e sites de comparação de preços

Ele enfrenta poucos custos de mudanças pode trocar de fornecedorOs produtos comprados representam uma fração significativa dos custos

ou compras do fornecedor se você não vender quebraEle tem todas as informações sobre a demanda do mercado e os custos

do fornecedor


Poder dos Fornecedores

Os fornecedores podem se unir e exercer um poder de negociação sobre os compradores de uma indústria ameaçando elevar os preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços

Exemplos:Crise do Petróleo de 1973 provocada pela OPEP Incêndio em uma das 2 fábricas de memória no final dos anos 90

Fornecedores poderosos podem sugar a rentabilidade de uma indústria se esta for incapaz de repassar o aumento de custos aos preços de seus produtos

Exemplo:Alguns produtos de grandes fabricantes de alimentos (Nestle)Laboratórios farmacêuticos que fazem produtos com preços regulados


Referências

Sigla Referência

EDA09Eduardo Arantes. Planejamento Estratégico & Balanced Scorecard de TI. Uberlândia: Pitágoras. 2009.

MAR08 Márcio Moreira. Modelos de Gestão & Organização. Uberlândia: Pitágoras. 2008.

MEP96 Michael E. Porter. What is Strategy. Boston: Harvard Business Review. 1996.

NOP06 Norival de Paula. Planejamento Estratégico. São Paulo: Unisal. 2008.

SNT02 Sun Tzu. A Arte da Guerra. Tradução: Luiz Figueiredo. WordPress. 2002.

WCR04 W. Chan Kim e Renée Mauborgne. Blue Ocean Strategy. Boston: Harvard Business Review. 2004.

WCR05W. Chan Kim e Renée Mauborgne. Blue Ocean Strategy. Boston: Harvard Business School Press. 2005.

http://si.lopesgazzani.com.br/docentes/marcio/MGO/index.htm

http://si.lopesgazzani.com.br/docentes/marcio/MGO/index.htm

http://www.ipocongress.ru/download/guide/article/what_is_strategy.pdf





http://www.si.lopesgazzani.com.br/docentes/marcio/pgp/artigos_AulaPlanejamentoEstrategico2008.ppt

http://pcangelo.files.wordpress.com/2008/07/arteguerrailu.pdf

http://info.psu.edu.sa/psu/fnm/ymelhem/blue%20ocean%20str.v2.pdf

http://www.sms.org.ir/portal/files/articles/eBooks/BlueOceanStrategy.pdf


Exercício 2


Exercício 2: Análise SWOT & Forças Competitivas

Considere o mesmo contexto do Exercício 1 e a planilha anexa

Faça uma Análise SWOT, considerando:No mínimo 1 e no máximo 3 fatores em cada quadranteDê notas (1-5) para cada fator da análiseCompile a Estratégia Recomendada

Faça uma análise das 5 forças competitivas de Michael Porter:Ordene as forças competitivas (1ª, 2ª, ..., 5ª)Que iniciativas bloqueariam ou reduziriam a principal força competitiva?


Resultado da Análise SWOT

Fatores Nota (1-5) Fatores Notas (1-5)

Média 0,0 Média 0,0

Média 0,0 Média 0,0

Análise ExternaOportunidades (Opportunities) Ameaças (Threats)

Fortalezas (Strengths)

Análise SWOT

Análise InternaFraquezas (Weaknesses)


Compilação dos resultados & análise de forças

Estratégia da análise SWOT Análise de forças Priorização das forças:

Bloqueadores da principal:XxxYyy

Força Competitiva PrioridadeEntrantes PotenciaisPoder dos CompradoresPoder dos FornecedoresRivalidade dos ConcorrentesProdutos Substitutos

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