planificacion el mundo de los negocios es un mundo volátil, complejo, sin reglas, pero sobre todo...

PLANIFICACION

El mundo de los negocios es un mundo volátil, complejo, sin reglas, pero sobre todo es un mundo incierto. Ante estas características se necesitan herramientas para minimizar el riesgo y la planificación es una de ellas.

•Planificar supone reducir el riesgo de una determinada acción gracias a anticiparse a sus consecuencias, planificar supone minimizar el riesgo.

• Prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable.

• No es predecir el futuro sino tomar las decisiones presente para que ese futuro ocurra.

Entonces planificar es:• Tomar en cuenta el futuro.• Influir sobre o controlar el futuro.• Tomar decisiones.

¿Porque planear?

• La necesidad de planear, esencialmente se deriva del hecho de que toda institución opera en un medio que experimenta constantes cambios (tecnológicos, políticos, competitivos, actitudes y normas sociales, económicos) derivados del proceso de globalización.

La estrategia consiste en saber lo que queremos y, a partir de

ahí, dar los pasos necesarios para conseguirlo.

“La estrategia es la gran tarea de la organización. En situaciones

de vida o muerte, es el Tao de la supervivencia o de la extinción.

Su estudio no puede ser eludido.”

DEFINICIONES

• ¿Qué es Planificación Estratégica?

• El concepto de planificación estratégica está referido principalmente a la capacidad de observación y anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una organización, como de su realidad interna.Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso es también dinámico.

Origen y Evolución de la Planeación Estratégica:

Año 300 antes de nuestra era, El libro de Sun Tzu “El Arte de la Guerra”, en el cual, se basa en las experiencias de las antiguas campañas. En el se explica el como hacer la guerra, la organización para los ejércitos, el empleo de las armas, la influencia de la geografía y la política en la guerra.

La Planeación Estratégica:

Serie de Actividades que tienen como fin el identificar las oportunidades y amenazas que se presentan en el futuro de los aspectos económicos, sociales, etc., y que influyen en nuestra operación para el logro de la misión.

Así, lograr la supervivencia de la empresa frente a la competencia local e internacional.

TRATAR DE PLANEAR EL FUTURO EN LUGAR DE PADECERLO

Para lograr ese futuro deseado es necesario definir directrices a seguir, es decir, las metas (Misión) a las que aspira llegar y los medios o métodos (estrategias) para poder alcanzarla.

Debe serDebe ser

EsEs

Donde estoy, donde deseo estar en el mediano y largo

plazo, como lo hago para llegar

En forma general:

La Planeación Estratégica es un proceso que consta de:

•Definición de los valores y creencias de la Alta Administración y el establecimiento de la Visión y Misión.

•Definición de estrategia y objetivos necesarios para alcanzar esta Visión y Misión.

•Desarrollo de la toda la planeación detallada hasta el nivel de actividad en la operación para obtener los fines buscados.

La Planeación Estratégica permite:

•Instrumentar los cambios que demanda el entorno.•Mejorar la eficiencia interna.•Satisfacer a los usuarios y a su propio personal.•Actualizar, renovar e integrar a los cuerpos directivos.•Analizar situaciones complejas con la metodología simple, accesible a todos los que comparten la responsabilidad.

¿Quién se encarga de la Planeación Estratégica?¿Quién se encarga de la Planeación Estratégica?

Los responsables de la OrganizaciónLos responsables de la Organización

•Nadie mejor que ellos, la conoce.•Son sus mejores planeadores profesionales (o deben serlo)

Principios de la Planeación Estrategica:

Holística. Busca dar soluciones globales evitando respuestas al corto plazo. Participativa. Involucrar a todas las personas de la organización. Continua. Busca realizarla constantemente y no solo los fines de año.

PLANEACION ESTRATEGICA V/S PLANEACION OPERATIVA

Planeación estratégica es: se relaciona con el qué se debe hacer.

La planeación táctica y la planeación operativa :son sinónimas, ambas se refieren a cómo hacer el trabajo.

Proceso de la Planeación Estratégica:

•Imagen de futuro deseable y alcanzable (Visión), y formulación

de la misión.

•Análisis del Entorno Externo e Interno

•Análisis y formulación de las metas y objetivos estratégicos

• Implementación de la Estrategia.

Elaboración de los planes de acción.

Ejecución del plan estratégico.

•Control y evaluación (Indicadores de resultados).

Valores y Creencias

MisiónGrupos

de Interés

Visión

Diagnostico Estratégico

Diagnostico Externo

Diagnostico Interno

Identificación Amenazas

Identificación Oportunidades

Identificación Debilidades

Identificación Fortalezas

Análisis de Comparación de

Factores

Análisis de Comparación de

Factores

Formular Estrategias

Fijar Objetivos Estrategicos

• Aprovechar en forma efectiva las fortalezas

• Vencer las debilidades

•Sacar provecho de las oportunidades

•Evitar las amenazas

Implementación de la Estrategia

Evaluación y Control

Definición de los Valores y Creencias de la Alta Administración:

Para realizar una buena planificación, primeramente es necesario definir y comprender la razón que justifica la existencia de la organización.

El definir estos valores y creencias tienen como fin el crear un ideal común y susceptible de alcanzar, que puede convertirse en doctrina, que al ser llevado a todos los miembros de la organización y al estar presente día a día llegue realmente a convertirse en parte de sus valores y creencias.

Valores Estratégicos

Valor Calificación Comentario

Rectitud no es muy importante _ _ _ _ _ muy importante ______________

Cooperación no es muy importante _ _ _ _ _ muy importante ______________

Humanidad no es muy importante _ _ _ _ _ muy importante ______________

Esfuerzo por mejorar

no es muy importante _ _ _ _ _ muy importante ______________

Honestidad no es muy importante _ _ _ _ _ muy importante ______________

Solidaridad no es muy importante _ _ _ _ _ muy importante ______________

Comprensión al Cliente

no es muy importante _ _ _ _ _ muy importante ______________

Rentabilidad no es muy importante _ _ _ _ _ muy importante ______________

Tecnología no es muy importante _ _ _ _ _ muy importante ______________

Justicia no es muy importante _ _ _ _ _ muy importante ______________

Lealtad no es muy importante _ _ _ _ _ muy importante ______________

Innovación no es muy importante _ _ _ _ _ muy importante ______________

MISION

Es la razón de ser de la OrganizaciónEs la razón de ser de la Organización

De su correcta comprensión depende el De su correcta comprensión depende el éxito de la planeación.éxito de la planeación.

La Misión es el elemento más permanente en la vida de la Organización, no obstante se debe

contextualizar y ubicar en el tiempo

Es un enunciado breve y claro de las razones que justifica la existencia de la empresa, es decir, su propósito.

Proporciona:

El contexto para la formular las líneas especificas de negocios. Las estrategias mediante las cuales operará. Campo en el cual competirá. Manera de designar los recursos. Modelo de crecimiento.

La ausencia de esta puede provocar:

• Los gerentes pueden dejarse llevar por el oportunismo.

• Mala asignación de recursos del negocio.• Perdidas y fracasos.

PASOS PARA DEFINIR LA MISIÓNComponentes de la Misión

¿Que?Necesidades de los

Clientes: productos y/o servicio

¿Cómo?Actividades, tecnologías

Métodos,etc.

¿A quién?Grupos de

consumidores o clientes

¿Por qué?

• ¿ Cuál es nuestro negocio?

• ¿ Porque existimos (cual es nuestro propósito básico)?

• ¿ Qué es lo que distingue a nuestra organización?

• ¿ Quienes son nuestros principales clientes?

• ¿ Cuales son nuestros principales productos/servicios?

• ¿ Que prioridad o valores filosóficos son importantes para

nuestra organización?

MISION ESCUELA DE CONSTRUCCION UNIVERSIDAD CENTRAL

Contribuir al desarrollo del país, desde el quehacer universitario en el ámbito de la Ingeniería en Construcción, relacionados nacional e internacionalmente, comprometidos con la formación de profesionales competentes, integrales, innovadores y socialmente responsables.

MISION DE LA ESCUELA CONSTRUCCION UCV

Formar graduados y profesionales del más alto nivel de excelencia en el campo disciplinario de la Ingeniería en Construcción, en un ambiente que fomente la investigación y difusión del conocimiento, donde se apliquen los valores de la Universidad Católica de Valparaíso para el Bien Común de la Sociedad.

Propiciar el desarrollo humano integral de los actores del proceso educativo mediante una organización de aprendizaje

que permita la formulación y el dialogo de saberes para el mejoramiento de la calidad de vida y la optimización de los

recursos empleados.

Misión actual Escuela de Construcción

MISIÓN PROPUESTA

Definición de los Grupos de Interés:

El entorno de acción de la organización está compuesto por grupos de interés; personas sujetas directa o indirectamente, a la forma en que cumplimos con nuestra misión.

Grupos de Interés Internos

•Trabajadores•Consejeros•Sindicatos

•Otros

Grupos de Interés Externos•Clientes

•Proveedores•Gobierno

•Medio•Instituciones

Financieras•Otros

GRUPOS DE INTERES

Organiz.

DirectoresEmpleados

Sociedad

Gobierno

Acreedores

Proveedores

Consumidor

Accionista

•Restricción•Seguridad•Compensaciones•Satisfacción en el Trabajo

•Empleo estable•Preservar el entorno•Responsabilidad Social

•Retribución•Compensaciones•Prestigio•Poder

•Interés Alto•Seguridad de capital

•Dividendos•Crecimiento del Capital•Seguridad en la Inversión

•Actividad económica inducida•Empleo•Impuesto

•Pagos regulares•Continuidad del negocio•Crecimiento

•Calidad del Producto•Servicio•Satisfacción

Empresa y enunciado de Misión Grupo de interés del

mercado de capitales

Grupo de interés del

mercado de productos

Grupo de interés de la organización

Glaxo Smith Kline: mejorar la calidad de vida de las personas, para que puedan hacer más, sentirse mejor y vivir más tiempo

Novartis: Nuestro objetivo es descubrir, desarrollar y comercializar con éxito productos innovadores destinados a curar y prevenir enfermedades, a aliviar el sufrimiento y a mejorar la calidad de vida.También queremos ofrecer a los accionistas una rentabilidad que refleje nuestro excelente rendimiento y recompensar adecuadamente a quienes invierten en ideas y recursos en nuestra empresa.

Empresa y enunciado de Misión Grupo de interés del

mercado de capitales

Grupo de interés del

mercado de productos

Grupo de interés de la organización

Pfizer: Nos convertiremos en la empresa más valiosa del mundo para los pacientes, clientes, inversionistas, socios comerciales y comunidad donde trabajamos y vivimos.

La organización se interrelaciona con diferentes grupos de interés.

Es a través de la interrelación que tenga con ellos que se determinará cómo se está creando valor.

La interrelación es diferente con cada uno de sus grupos relevantes, tomando en cuenta que unos afectarán más a la organización que otros. Así, la organización debe buscar continuos equilibrios con los diferentes grupos de interés.

Por un lado, ellos demandan sus intereses particulares y, por otro, la empresa aporta a cada grupo de interés contraprestaciones.

CREACION DE VALOR• La creación de valor, ha sido relacionada estrechamente con

la detección de las necesidades insatisfechas en el mercado, así como con el desarrollo del conocimiento o la tecnología para cubrir dicha necesidad.

Valor es aquello que motiva cualquier transacción.

El modelo de valor, se va formando a medida que la empresa esta diseñando, comprando, fabricando, controlando, administrando, vendiendo, etc.

CREACION DE VALOR

Crear valor es: • Elemento de competitividad.• Elemento de supervivencia para cualquier organización.

Los empresarios que triunfan son los que ofrecen algo que sus clientes estiman valioso; crean valor, suman, innovan. Están mirando más a los consumidores; no a los competidores.

CREACION DE VALOR

Cuatro principios básicos de crear valor:• Crear nuevos espacios de consumo.• Centrarse en la idea global y no en los números.• Ir más allá de la demanda existente.• Asegurar la viabilidad comercial

CREACION DE VALOR

• Se crea valor cuando se toman decisiones “acertadas”, esto es así cuando su implantación genera una rentabilidad económica superior al costo de los recursos empleados.

• Para crear valor, hay que tener respuesta sobre qué ventaja(s) competitiva(s) posee el negocio para poder invertir de manera habitual en proyectos en los que la rentabilidad económica sea mayor que el costo de los recursos empleados.

CREACIÓN DE VALOR• Las diferentes personas involucradas, son las que van a

sumarle o restarle valor a lo entregado. – CADENA DE VALOR.• Detectar lo que tiene valor para el cliente, se convierte en

una búsqueda de oportunidad competitiva.• Cerrar la brecha entre saber y hacer es clave para crear valor.• Crear valor implica ejecutar coherentemente y

consistentemente el plan estratégico del negocio.

CREACION DE VALOR

Competir o Crear Valor:Si se quiere ser un ganador en el futuro: la organización debe dejar a un lado la competencia, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación.

Océanos rojos: Las empresas tratan de superar a los rivales arañándolos poco a poco cuota de mercado.Aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento son aceptados tal cual son. Las reglas del juego son conocidas por todos. Las empresas tratan de superar a los rivales arañando poco a poco cuota de mercado.

CREACIÓN DE VALOR• Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de

beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al máximo y la competencia se toma sangrienta.

• Océanos azules: las empresas se caracterizan por crear mercados en áreas que no están explotando actualmente, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. La competencia se torna irrelevante.

CREACION DE VALOR¿Cómo se mide la creación de valor?

Se debe medir la creación de flujos de fondos. Medir el empleo de recursos necesarios para obtener esos flujos monetarios y medir el riesgo asociado a esas decisiones de futuro, para cuantificar económicamente que se crea.

Creación de valor= rentabilidad económica mayor que el costo de los recursos empleados.

Rentabilidad económica, tiene que ver con la generación de flujos de fondos.

CREACION DE VALORModelos de Valor:

• EVA (Valor Económico Agregado)• ROA (Rendimiento sobre los activos).• GEO (Generación Económica Operativa)• Etc.

CREACION DE VALOR

Valor Privado – Valor Público:

Valor privado: ganancias para los accionistas o interesados.Valor público: ganancias para la sociedad, que las acoge.

Responsabilidad Social Empresarial (RSE):Respuesta a la paradoja de las empresas en torno a la creación de valor que es “cuanto valor público creo para la sociedad de manera de hacer sustentable el negocio”Busca encontrar un punto de equilibrio.

Infraestructura de la firma

Manejo del recurso humano

Función de adquisiciones

Desarrollo de la tecnología

Logísticade

entrada

Opera - ciones

Logísticade

salida

Marketingventas Servicio

Activ

idad

es d

e ap

oyo

Actividades primarias

VALO

R

VALORCadena de Valor

Actividades primarias.- Procesos claves de la empresa.

Actividades de apoyo.- procesos que ayudan al desarrollo de las actividades primarias

Cadena de Valor

Actividades Primarias

Logística Interna.- Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores.

Operaciones.- Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación.

Logística Externa.- Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materia terminada, manejos de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.

Marketing y Ventas.- Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.


Servicio.- Actividades asociadas con la prestación de servicios para realizar o mantener el valor del producto (instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajustes al producto).


Ventaja Competitiva• Son aquellas características de sus productos y/o

servicios o de su actuación (procesos) que la hacen positivamente diferenciada a los ojos del cliente o del mercado.

• “Una empresa tiene una ventaja competitiva cuando logra posicionarse de mejor manera que la competencia en la captación de clientes, y además logra diferenciarse contra las fuerzas competitivas”.

(Michael Porter.)

Ventaja Competitiva

La ventaja competitiva es el núcleo de la estrategia de negocio,

De ella dependerá cómo satisfacer al cliente de una forma diferente a la competencia.

Construcción de la VisiónConstrucción de la Visión

¿Qué es la Visión?¿Qué es la Visión?

La Visión es el sueño de la alta administración, visualizado en la posición que quiere alcanzar la organización en los próximos años, debe responder a la pregunta

“¿Qué organización queremos llegar a ser?

Debe ser idealista, inspiradora y positiva, pero a su vez completa y detallada, para que todos comprendan cual es su contribución para hacerla realidad.

INGREDIENTES CLAVES DE VISIÓN:

Formulada por el líder Compartida con su equipo (organización) Amplia y detallada (coherente y convincente)

- ¿que? - ¿como?

- ¿cuando?- ¿y porque?

Positiva y alentadora (ambiciosa)

INGREDIENTES CLAVES DE VISIÓN:

“Una visión sin acción” = sueños“Acción sin visión” = no es una visión al futuro

• Fácil de comprender y retener• Verificable en cuanto a su cumplimiento

EL PODER DE UNA VISIÓN:

• Determina el destino de la empresa• Da una dirección concreta y facilita la toma

de decisiones• Facilita la conducción (liderazgo)• Facilita la definición de roles en una

organización (alineación).

COMO SE ELABORA UNA VISION:

VISION DEL ACCIONISTA OCORPORATIVA

BENCHMARKINVISUALIZACIO

NDEL FUTURO

VISION

ENTORNO REGIONAL

ENTORNO NACIONAL E

INTERNACIONALVISION

EMERGENTE DEL

PERSONAL

EJEMPLO VISION:

Visión de Vistana Resort (USA)Visión de Vistana Resort (USA)“ Ser la mejor propiedad vacacional en el medio

cuyo compromiso es sobrepasar las expectativas del huésped, siendo este el motor

que impulsa la planificación de todas las decisiones”

Visión, “nuestra pasión por el deporte puede contribuir a un mundo mejor”.

Misión, “ser la marca líder mundial de productos deportivos”

Adidas

Visión:

La visión de la Universidad está inspirada en la formación de una elite intelectual en aquellas áreas de la formación que involucren la alta dirigencia.

Misión:

“Formar jóvenes a través del conocimiento de distintas ciencias, capacitándolos para ejercer su libertad en los diferentes ámbitos de la sociedad.”

Universidad Adolfo Ibáñez

Nuestra Visión:Como empresa líder mundial en alimentación, los esfuerzos de la compañía se orientan a estar siempre a la vanguardia de la industria de alimentos. Desde ahí cumplir con las exigencias de una sociedad que avanza hacia una vida más saludable, creando valor a largo plazo para nuestros accionistas, colaboradores, consumidores y socios de nuestros negocios. Nuestra Misión:Entregar a los consumidores chilenos alimentos de excelencia y alto valor nutricional, que respondan a sus necesidades nutricionales en cada etapa de la vida y que aporten efectivamente a su salud y bienestar. Todo lo anterior basándose en sólidos principios y valores corporativos.

NESTLE CHILE:

VisiónContribuir a la construcción de un país integrado, inclusivo y desarrollado, a través de los estándares de servicio y calidad, eficiencia, sustentabilidad y transparencia con que provee las obras y servicios de infraestructura y cautela el equilibrio hídrico que el país requiere, articulando los esfuerzos públicos y privados, mediante un proceso de planificación territorial participativo, orientado a las necesidades de la ciudadanía, con personal calificado y comprometido, en un clima que promueve la excelencia, el trabajo en equipo, el desarrollo personal e institucional y la innovación.

MINISTERIO DE OBRAS PUBLICAD CHILE

Recuperar, fortalecer y avanzar en la provisión y gestión de obras y servicios de infraestructura para la conectividad, la protección del territorio y las personas, la edificación pública y el aprovechamiento óptimo de los recursos hídricos; asegurando la provisión y cuidado de los recursos hídricos y del medio ambiente, para contribuir en el desarrollo económico, social y cultural, promoviendo la equidad, calidad de vida e igualdad de oportunidades de las personas.

Misión:

Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización en la actualidad), es la misión.

Lo que será el negocio más adelante (o el hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir), es la visión.

DIFERENCIA ENTRE VISIÓN Y MISIÓN:

DIFERENCIA ENTRE VISIÓN Y MISIÓN:Visión: Objetivo de largo plazo, idealización de la empresa.Misión: Objetivos a mediano plazo, guía de navegación,

principios y los mecanismos que se utilizan para cumplir con las metas.

Visión: Mira hacia “afuera” de la organización, es externa, orientada al mercado. Es la percepción que espera que el mundo tenga de ella.

Misión: Mira hacia “adentro” de la organización.

Qué Qué necesidad necesidad social conviene social conviene que se atiendan que se atiendan en el en el FUTUROFUTURO, , definido en años.definido en años.

Para qué Para qué mercados mercados CONVENDRA CONVENDRA hacerlo: hacerlo: segmento, segmento, región.región.

Con qué Con qué productos productos SE SE HARAHARA: tipos, : tipos, tamaños, tamaños, número.número.

Mediante qué Mediante qué actividadactividad SESE HARAHARA: : producir, producir, comercializar, comercializar, distribuirdistribuir

Con qué Con qué ventajas ventajas competitivascompetitivasCAPTAREMOSCAPTAREMOS la la preferencia del preferencia del mercadomercado

Qué necesidad social conviene atender ahora

Para qué mercados conviene hacerlo:

segmento, región...

Con qué productos se hace: tipos, tamaños, número...

Mediante qué actividad se

hace: producir, comercializar,

distribuir

Con qué ventajas

competitivas se capta la

preferencia del mercado

MISION

VISIONVISION

QUE TIENE QUE HACERSE PARA QUE LA MISION ALCANCE LA QUE TIENE QUE HACERSE PARA QUE LA MISION ALCANCE LA VISION DEL NEGOCIOVISION DEL NEGOCIO

QUE SE TIENE QUE HACER PARA PASAR REALISTAMENTE DE LA MISION A LA VISION:

PLAN DE MERCADO.

PLAN FINANCIERO.

PLAN DE PROCESOS (Producción).

PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS.

VISION

MISION

DIAGNOSTICODIAGNOSTICO

Oportunidades y Amenazas Fortalezas y Debilidades

De Entorno Interno

Factores externos que más afectan a la

organización, ya sea en forma positiva o

negativa.Define la Atractividad

Factores internos de la organización para

responder a los desafíos del entorno.

Define la Competitividad

http://www.google.cl/imgres?imgurl=http://godiard.googlepages.com/globo-0.0.1.png/globo-0.0.1-full.jpg&imgrefurl=http://godiard.googlepages.com/globo&h=628&w=572&sz=66&tbnid=ZTyHsrJIGLIJ::&tbnh=137&tbnw=125&prev=/images%3Fq%3Dglobo%2Bterraqueo&hl=es&usg=__2nzDtKLYjaTGlZI2POPsWYd6re0=&sa=X&oi=image_result&resnum=4&ct=image&cd=1

http://images.google.cl/imgres?imgurl=http://www.algeco.es/imagenes/foto_empresa01.jpg&imgrefurl=http://gomezandres.blogspot.com/2007/11/responsabilidad-social-de-las-empresas.html&h=511&w=722&sz=66&hl=es&start=1&um=1&usg=__ZcScSIw2zhM-IIu319S27rm733o=&tbnid=9BM3A99w_lnjOM:&tbnh=99&tbnw=140&prev=/images%3Fq%3Dempresa%26um%3D1%26hl%3Des%26sa%3DN

El Entorno de la EmpresaEl Entorno de la Empresa

Nadie se encuentra operando solo dentro de la actividad económica. Existe gran variedad de elementos que se conjugan e inciden en la, empresa, nos estamos refiriendo al entorno en que se desenvuelve la organización.

Puede definirse el entorno de la organización como todos los elementos que influyen de manera significativa en las operaciones diarias de la empresa, dividiéndolos en dos: Macroambiente y Microambiente.

No existe ninguna organización que pueda ignorar su entorno.

El entorno presenta tanto oportunidades como amenazas, y las amenazas de una organización pueden ser las oportunidades de otra.

Los directivos deben prestar atención al entorno y disponer mecanismos para manejarlo e influir en el.

El Macroambiente, lo constituyen todas las condiciones de fondo en el ambiente externo de una organización. Esta parte del ambiente conforma un contexto general para la toma de decisiones gerenciales. Entre los principales aspectos del ambiente externo se tienen los siguientes:

•Condiciones Económicas•Condiciones Socio-culturales •Condiciones político-legales •Condiciones tecnológicas •Condiciones ecológicas

• Situación socio-económica: población actual y tendencias, nivel de empleo, grado de desarrollo económico, evolución y perspectivas de los distintos sectores económicos, etc

• Análisis de los factores demográficos: nº potencial de estudiantes, preparación académica, etc.

• Factores Políticos: situación legal, prioridades gubernamentales en política de educación, etc.

• Valoración de los factores tecnológicos: impacto de las TICS sobre la docencia, investigación, etc.

Ejemplo: análisis del macroambiente de una Universidad.

El Microambiente : está integrado por las organizaciones y personas reales con quienes se relacionan con la empresa. Entre los principales se incluyen:

•Clientes•Proveedores•Competencia•Empleados

ANALISIS EXTERNOANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS (M. PORTER)

Análisis de las Cinco Fuerzas.

La rivalidad intensa proviene de varios factores, que interactúan entre sí:

• Competidores numerosos o de igual fuerza.• Lento crecimiento de la industria.• Altos costos fijos o de almacenamiento. (presión para ocupar toda la capacidad)• Ausencia de diferenciación o costos cambiantes.• Competidores diversos.• Importantes interés estratégicos.• Grandes barreras de salida. (activos especializados, costos fijos de salidas, barreras emocionales, restricciones gubernamentales y sociales)• Interrelaciones estratégicas. (instalaciones compartidas, capacidad de marketing, accesos a mercados financieros)

El riesgo de que ingresen más participantes en una industria dependerá de las barreras de entrada. El riesgo será escaso si las barreras son importantes o si las nuevas empresas esperan una gran represaría de los competidores bien consolidados:

• Economías de escala. • Diferenciación del producto o servicio (lealtad de marca).• Necesidades de capital.• Acceso a los canales de distribución.• Desventajas de costos independientes de las economías de

escala. (Tecnología de productos patentados, acceso preferencial a materias primas, ubicación favorable, curva de aprendizaje o de experiencia)

• Política gubernamental (licencias o acceso a materias primas)

La posición frente a los productos sustitutos requieren a veces acciones colectivas de la industria. Por ejemplo, publicidad para afianzar la posición de la industria contra un sustituto. También ayuda desarrollar en conjunto otras áreas, como mejoramientos de la calidad del producto, actividades de marketing, etc.

Los compradores compiten con la industria cuando la obligan a reducir los precios, cuando negocian una mejor calidad o más servicios y cuando enfrentan los rivales entre sí. El poder de los grupos importantes dependen del:

•Concentración de compradores. ¿Hay algunos pocos compradores dominantes y muchos vendedores en la industria?•Diferenciación. ¿Están los productos estandarizados?•Rentabilidad de los compradores. ¿Están los compradores forzados a ser exigentes?•Nivel actual de calidad y servicio.•Amenaza de integración vertical hacia atrás de los compradores.•Costos de sustituir clientes. ¿Es fácil que los compradores cambien a su proveedor?•Importancia del costo del insumo en los costos totales.•Información del cliente sobre la empresa.

Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los participantes de una industria, si amenaza con elevar los precios o disminuir la calidad de los bienes y servicios que ofrecen.Las circunstancias que hacen poderoso a los proveedores:

•Concentración de proveedores. ¿Hay muchos compradores y pocos proveedores dominantes? •Poder de la marca. ¿Es fuerte la marca del proveedor?•Rentabilidad de los proveedores. ¿Están los proveedores forzados a subir los precios?•Los proveedores amenazan con integrarse hacia adelante en la industria (por ejemplo: fabricantes que amenazan instalar sus propios distribuidores minoristas).•Nivel actual de calidad y servicio.•La industria no significa un grupo importante de clientes para los proveedores.•Costos de sustituir clientes. ¿Es fácil que los proveedores encuentren a nuevos clientes?

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA:ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA:LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS - EFE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS - EFE


Objetivo: Objetivo: Permite resumir y evaluar la información económica, social, cultural, Permite resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, legal y competitiva.demográfica, ambiental, política, legal y competitiva.


Procedimiento Procedimiento

1.- Elaborar una lista de los factores externos que se identificaron, como Oportunidades y Amenazas, en el Análisis Externo.

2.- Asignar a cada “factor”, un valor que varíe desde 0,0 (“Sin importancia”), a 1,0 (“Muy importante). El valor indica la importancia relativa del factor, para alcanzar el éxito en el sector. La suma de todos los valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0

3.- Asignar una clasificación de uno a cuatro a cada Factor Externo Clave, para indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor. Donde:

4= excelente / 3=Sobre el promedio / 2= Promedio / 1= Deficiente

4.- Multiplicar el valor de cada factor por su clasificación, objeto determinar su valor ponderado.

5.- Sumar los valores ponderado de cada variable, objeto determinar el valor ponderado de toda la empresa.

Un valor ponderado de 4.0 indica que la empresa responde de manera excelente, explotando las oportunidades y minimizando las Amenazas.





Análisis Análisis

1.- El valor ponderado más alto de una empresa es 4,0, y el más bajo posible es de 1,0.

2.- Un valor de 4,0 indica que las estrategias responden en forma sobresaliente a las Oportunidades y minimizan los efectos de las Amenazas.

3.- El valor promedio ponderado total de la matriz, es de 2,5. Un valor bajo el promedio indica que las estrategias de la empresa requieren ser reformuladas, ya que no responden a las características del sector.

Un valor ponderado de 4.0 indica que la empresa responde de manera excelente, explotando las oportunidades y minimizando las Amenazas.

EJEMPLO DE MATRIZ DE FACTORES EXTERNO – (EFE) EJEMPLO DE MATRIZ DE FACTORES EXTERNO – (EFE) PARA ESCUELA ABCPARA ESCUELA ABC

EJEMPLO DE MATRIZ DE FACTORES EXTERNO – (EFE) EJEMPLO DE MATRIZ DE FACTORES EXTERNO – (EFE) PARA ESCUELA ABCPARA ESCUELA ABC

MATRIZ DE ENTORNO EXTERNO - EFE

OPORTUNIDADES Peso Relativo Calificación

Calificación Ponderada

El proceso de reacreditación posibilita un mejor posicionamiento de la carrera. 0,20 4 0,80

Alta demanda de ingreso a la carrera de estudiantes con altos puntajes 0,2 2 0,40Alta empleabilidad de egresados hace más atractiva la oferta de la carrera

0,15 4 0,60

AMENAZAS Peso Relativo Calificación


El incremento de oferta de pregrado, en la región, dificulta el acceso a prácticas

profesionales y fomenta la migración de docentes , entre otros impactos negativos. 0,2 1 0,2Escasa oferta de Programas de Postgrado disciplinar a nivel nacional, lo que

dificulta el perfeccionamiento de académicos 0,15 4 0,6La prioridad de los fondos concursables a nivel nacional se centran en Proyectos de

Ciencia y Tecnología, lo que difuculta el acceso al financiamiento por esta vía 0,1 1 0,1

2,70TOTAL EFE

ANALISIS INTERNO DE UNA ORGANIZACIÓN

ANALISIS INTERNO DE UNA ORGANIZACION


• Cadena de Valor:

Infraestructura de la firma

Manejo del recurso humano

Función de adquisiciones

Desarrollo de la tecnología

Logísticade

entrada

Opera - ciones

Logísticade

salida

Marketingventas Servicio

Activ

idad

es d

e ap

oyo

Actividades primarias

VALO

R

VALOR


• Actividades primarias.- Procesos claves de la empresa.


LLogística Internaogística Interna.- Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores.

Operaciones.Operaciones.- Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación.


Logística de ExternaLogística de Externa.- Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materia terminada, manejos de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.

Marketing y VentasMarketing y Ventas.- Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.


ServicioServicio.- Actividades asociadas con la prestación de servicios para realizar o mantener el valor del producto (instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajustes al producto).

ANALISIS INTERNO DE UNA ORGANIZACIÓN

Actividades de apoyo: procesos que ayudan al desarrollo de las actividades primarias

LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS - EFI INTERNOS - EFI


• Objetivo: Objetivo: Resume y evalúa las fortalezas y debilidades principales en las áreas funcionales de la Resume y evalúa las fortalezas y debilidades principales en las áreas funcionales de la empresa y permite identificar y evaluar sus relaciones.empresa y permite identificar y evaluar sus relaciones.


Procedimiento Procedimiento

1.- Enumerar los Factores Internos identificados, en el Análisis Interno.

2.- Asignar a cada “factor”, un valor que varíe desde 0,0 (“Sin importancia”), a 1,0 (“Muy importante). El valor indica la importancia relativa del factor, para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. La suma de todos los valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0

3.- Asignar una clasificación de uno a cuatro a cada Factor, indicando si representa una Debilidad Mayor (clasificación de uno), una Debilidad Menor (clasificación de dos), una Fortaleza Menor (clasificación de tres) o una Fortaleza Mayor (clasificación de cuatro).

4.- Multiplicar el valor de cada factor por su clasificación, para determinar un valor ponderado para cada variables.

5.- Sumar los valores ponderado de cada variable, objeto determinar el valor ponderado de toda la empresa.

Un valor ponderado muy por debajo del promedio de 2,5, indica una empresa débil internamente.

Si un factor es, una Fortaleza y una debilidad a la vez, debe ser incluido DOS veces en la matriz, con valors y clasificación a ambas modalidades.

Análisis Análisis

1.- El valor ponderado más alto de una empresa es 4,0, y el más bajo posible es de 1,0.

2.- Un valor de 4,0 indica que las estrategias responden en forma sobresaliente a las Oportunidades y minimizan los efectos de las Amenazas.

3.- El valor promedio ponderado total de la matriz, es de 2,5. Un valor muy por debajo el promedio indica una posición interna débil.





3.- Cuando un factor interno es tanto una fortaleza como una debilidad, debe ser incluido dos veces en la matriz, asignándole un valor y una clasificación a ambas modalidades.

FACULTAD / ESCUELA / CARRERAFACULTAD / ESCUELA / CARRERAFACULTAD / ESCUELA / CARRERAFACULTAD / ESCUELA / CARRERA

FORTALEZAS Peso Relativo CalificaciónCalificación Ponderada

Existencia de programas de Postgrado 0,1 3 0,3Ingreso de estudiantes con altos puntajes 0,2 4 0,8 Compromiso del equipo docente. 0,2 3 0,6

DEBILIDADES Peso Relativo Calificación


Baja cantidad de docentes jornada completa equivalente en relación a

funciones y tareas 0,2 2 0,4Desproporción entre cantidad de docentes y estudiantes lo que implica un

sobrecargha de trabajo académico y administrativo 0,2 2 0,4Escaso número de salas, escaso número de computadores, imposibilidad de

utilizar Tics. en salas de clases. 0,1 1 0,1

2,6

MATRIZ DE ENTORNO INTERNO - EFI

TOTAL EFI

MATRIZ DE MATRIZ DE FORTALEZAS-OPORTUNIDADES-DEBILIDADES-AMENAZAS – (FODA) FORTALEZAS-OPORTUNIDADES-DEBILIDADES-AMENAZAS – (FODA)

MATRIZ DE MATRIZ DE FORTALEZAS-OPORTUNIDADES-DEBILIDADES-AMENAZAS – (FODA) FORTALEZAS-OPORTUNIDADES-DEBILIDADES-AMENAZAS – (FODA)

Dejar siempre

en blanco

FORTALEZAS : F

1.

2. Lista de Fortalezas

3.

DEBILIDADES: D

1.

2. Lista de Debilidades

3.

OPORTUNIDADES: O

1.

2. Lista de oportunidades

3.

ESTRATEGIAS: FO

Utilizar las Fortalezas

para aprovechar las

oportunidades

ESTRATEGIAS: DO

Superar las debilidades al

aprovechar las

oportunidades

AMENAZAS: A

1.

2. Lista de Amenazas

3.

ESTRATEGIAS: FA

Utilizar las fortalezas para

evitar las amenazas

ESTRATEGIAS: DA

Reducir al mínimo las

las debilidades y evitar

las amenazas

planificacion el mundo de los negocios es un mundo volátil, complejo, sin reglas, pero sobre todo...

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