Planificación estratégica

La Planificación estratégica es un proceso sistemáticode desarrollo e implementación de planes para alcanzarpropósitos u objetivos. La planificación estratégica, seaplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llama-ría estrategia militar), y en actividades de negocios. Den-tro de los negocios se usa para proporcionar una direccióngeneral a una compañía (llamada Estrategia empresarial)en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de re-cursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecno-logía de la información y crear estrategias de marketingpara enumerar tan sólo algunas aplicaciones. Pero tam-bién puede ser utilizada en una amplia variedad de acti-vidades desde las campañas electorales a competicionesdeportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este ar-tículo considera la planificación estratégica de una formagenérica de modo que su contenido puede ser aplicadoa cualquiera de estas áreas; es su función también la deproporcionar a las organizaciones herramientas de eva-luación, seguimiento y medición de resultados, así mismosienta las bases de la detección de áreas de oportunidad yla mejora continua de procesos.La Planeación estratégica debe ser para las organizacio-nes de vital importancia, ya que en sus propósitos, obje-tivos, mecanismos, etc. se resume el rumbo, la directrizque toda la organización debe seguir, teniendo como ob-jetivo final, el alcanzar las metas fijadas, mismas que setraducen en crecimiento económico, humano o tecnoló-gicoLos propósitos y objetivos consisten en identificar có-mo eliminar las deficiencias, que puedan presentarse encualquiera de los procesos. Algunos escritores distinguenentre propósitos (que están formulados inexactamente ycon poca especificación) y objetivos (que están formula-dos exacta y cuantitativamente como marco de tiempo ymagnitud de efecto). No todos los autores realizan estadistinción, prefiriendo utilizar los dos términos indistin-tamente. Cuando los propósitos son utilizados en el áreafinanciera, a menudo se denominan objetivos.Es necesario identificar los problemas que se enfrentancon el plan estratégico y distinguir de ellos los propósitosque se alcanzarán con dichos planes. Una cosa es un pro-blema y otra un propósito. Uno de los propósitos pudieraser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar elproblema. Todo depende del “vector de intereses del ac-tor” que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquierárea: militar, negocios, política, social, etc. puede definir-se como el conjunto sistemático y sistémico de accionesde un actor orientado a resolver o agravar un problemadeterminado. Un problema es una discrepancia entre el

ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es gene-rado o resuelto por uno o varios actores.Las personas generalmente, tienen varios propósitos almismo tiempo. La congruencia de los propósitos se re-fiere a cómo éstos se combinan con cualquier otro. ¿Esun propósito compatible con otro? ¿Encajan los dos paraformar una estrategia unificada? La jerarquía se refiere ala introducción de un propósito dentro de otro. Existenpropósitos a corto plazo, a medio plazo y a largo plazo.Los propósitos a corto plazo son bastante fáciles de ob-tener, situándose justo encima de nuestra posibilidad. Enel otro extremo, los propósitos a largo plazo son muy di-fíciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de pro-pósitos se refiere a la utilización de un propósito comopaso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza ob-teniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio yse termina con los de largo. La secuencia de propósitospuede crear una escalera de consecución.Cuando se establece una compañía, los propósitos debenestar coordinados de modo que no generen conflicto. Lospropósitos de una parte de la organización deben ser com-patibles con los de otras áreas. Los individuos tendránseguramente propósitos personales. Estos deben ser com-patibles con los objetivos globales de la organización.Una buena estrategia debe:

• Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.

• Realizar una buena conexión entre el entorno y losrecursos de una organización y competencia; debeser factible y apropiada

• Ser capaz de proporcionar a la organización unaventaja competitiva; debería ser única y sostenibleen el tiempo.

• Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situa-ciones cambiantes.

• Debe ser medible en términos de su efectividad

1 Definición

La planeación estratégica se puede definir como lo quealgunos llaman el arte y ciencia de formular, implantar yevaluar decisiones interfuncionales que permitan a la or-ganización llevar a cabo sus objetivos. “Estrategia es ladeterminación de los objetivos a largo plazo y la elecciónde las acciones y la asignación de los recursos necesarios

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2 3 FUNCIONES

para conseguirlos” A. Chandler “Estrategia es la dialécti-ca de la empresa con su entorno” H. Ansoff “La estrategiacompetitiva consiste en desarrollar una amplia fórmulade cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser susobjetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzartales objetivos” M. Porter Planeación proceso medianteel cual se analiza la situación externa e interna de la em-presa, estableciendo objetivos generales y formulando lasestrategias a seguir para lograr los objetivos que se hanplanteado. Debe ser pensada y realizada por los altos di-rectivos de las empresas que son los que conocen y tienenun nivel más general de la empresa. Abarca a toda la em-presa, por lo tanto todo el personal debe estar comprome-tido para que la planeación resulte un éxito. La planeaciónse proyecta a plazos durante los cuales debe de estar enobservación para en caso de ser necesario hacer las co-rrecciones pertinentes durante el proceso, en caso de quelo requiera realizar las correcciones cuando se necesitensin importar la etapa en la que se encuentre, las correccio-nes darán más certeza de poder conseguir una planeaciónestratégica. La educación es y será uno de los temas másimportantes en la sociedad y se encuentra muy relaciona-da a la planificación estratégica, ya que a raíz de ella lahumanidad ha ido evolucionando; a lo largo de los añoshan ocurrido cambios a nivel educativo que atienden lasaspiraciones o necesidades de una sociedad, lo que im-plico un llamado a instrumentar la educación y surgir unprograma regido por una serie de normas estructuradasy sistemáticas ya que conlleva una serie de pasos para suaplicación y va destinado al desarrollo e implementaciónde planes en este caso de estudio para lograr alcanzar pro-pósitos u objetivos dentro de la educación. Cuyo fin esorganizar todos los materiales técnicos y humanos dentroo fuera de la institución con un objetivo principal el cuales obtener una enseñanza y aprendizaje que fortalezca alestudiante y la sociedad gracias a que se puede planificary guiar de manera estratégica todos los contenidos, pu-diendo desarrollarse secuencialmente y cumpliendo concada aspecto paso por paso.

2 Características

Es muy importante no confundir las estrategias, con losobjetivos estratégicos. Las estrategias son los plantea-mientos que nos servirán para cumplir la misión. Los ob-jetivos estratégicos son los pasos a lograr para cumplir laestrategia y siempre son de largo plazo.Planificación debe contener los objetivos, que es lo que seplantea y hacia dónde quiere llegar. Cuestionarse como esque logrará hacer sus objetivos y aplicarlos de una formacorrecta. Ser auto críticos y estar abiertos a la creatividady tener las ganas de aplicar nuevas ideas. Saber con quérecursos se cuenta y cuales hacen falta y ante todo estardispuesto al cambio. Saber quiénes integrarán el proce-so y que rol se les asignará dentro del mismo. Conocerla misión y visión de la misma Analizar a la competencia

mediante un FODA para una plantación más exitosa, fi-jar estrategias adecuadas a la empresa, tomar decisionesrelevantes para lograr transformaciones más concretas ydarle seguimiento para en caso de ser necesario realizarlas correcciones pertinentes

3 Funciones

Desarrollar los mecanismos necesarios para implantar laplaneación estratégica en la educación a cargo del Estado;Promover la realización de estudios y Programas estraté-gicos acordes a las prioridades y objetivos del SistemaEducativo Estatal; Proponer esquemas que favorezcan elaprovechamiento de los recursos públicos destinados a laeducación; Proponer, en términos de la Ley de Educacióndel Estado y del Plan Estatal de Desarrollo, objetivos ymetas del programa del sector educativo; Desarrollar lossistemas de información relacionados con la planeacióny programación del sector educativo; y las demás que leconfiera el Director de Planeación e Investigación Edu-cativa.Planeación estratégica ayuda a la empresa a conseguirsus objetivos para mantenerse vigente, estando siempreal pendiente de sus competencias tanto externas comointernas. Todas las empresas micro, pequeña, mediana ogrande deben saber lo que acontece a su alrededor, echan-do mano de la creatividad, para generar en el cliente esoque otras empresas no han logrado brindar. Anticiparsea lo que la sociedad requiere antes que otro. Planeación yCreatividad deben de ir de la mano siendo complementoambas. Crear un Plus en el cliente, crear satisfacción másque una compra de productos o servicios. La satisfacciónhace que te recomienden y por ende da como consecuen-cia aumento de ventas y mayor cartera de clientesDeclaración de misión y declaración de visiónLos propósitos y los objetivos a menudo se resumenen una declaración de misión o declaración de visión.Una “declaración de visión” describe en términos gráfi-cos dónde queremos estar en el futuro. Describe cómola organización o el equipo ve que se van a desplegar losacontecimientos en 15 ó 20 años si todo funciona exacta-mente como cabe esperar. Una “declaración de misión”es similar, salvo en que es algo más inmediato. Detallaqué tipo de programas e iniciativas impulsará la organi-zación para aproximarse a la visión que ha definido. Eleslogan de Ford, breve pero poderoso: “La calidad es eltrabajo nº 1” es una declaración de misión. Sin embargo,la mayoría de las declaraciones de misión están más deta-lladas, a menudo describiendo lo que se hará, por quién,para quién, para qué y por qué. Por ejemplo: “Nuestra mi-sión es alcanzar o superar los requerimientos de los usua-rios informáticos del área de negocios ofreciendo servicioa nuestros clientes que supere cualquier otro disponibleen el área geográfica de XXX, proporcionando a nues-tros empleados un entorno estimulante en el que crecer,

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así como proporcionar a nuestros accionistas un beneficioque esté por encima de la media del sector”.La declaración de visión tiende a ser más gráfica y abs-tracta que las declaraciones de misión (que tienen a sermás concretas y prospectivas) Una declaración de visión“pinta una escena” de realizaciones ideales en el futuro.Mientras que la declaración de misión proporciona guíainmediata, una declaración de visión inspira. Un atleta po-dría tener una visión de subir al pódium cuando gana unamedalla de oro. Su declaración de visión describiría estaescena..Una declaración efectiva de visión debe ser:

• Clara y alejada de la ambigüedad

• Que dibuje una escena

• Que describa el futuro

• Que sea fácil de recordar y con la que uno puedacomprometerse

• Que incluya aspiraciones que sean realistas

• Que esté alineada con los valores y cultura de la or-ganización

• Que esté orientada a las necesidades del cliente (sies para una organización de negocios)

Para ser realmente efectiva, una declaración de visión de-be ser asimilada dentro de la cultura de la organización yes la responsabilidad del líder comunicar la visión regu-larmente, crear situaciones que ilustren la visión, actuarcomo un modelo de rol dándole cuerpo a la misión, crearobjetivos a corto plazo que estén orientados hacia la vi-sión. es planear algo con un proceso de estrategiaDeclaración de misión y declaración de visiónLos propósitos y los objetivos a menudo se resumenen una declaración de misión o declaración de visión.Una “declaración de visión” describe en términos gráfi-cos dónde queremos estar en el futuro. Describe cómola organización o el equipo ve que se van a desplegar losacontecimientos en 15 ó 20 años si todo funciona exacta-mente como cabe esperar. Una “declaración de misión”es similar, salvo en que es algo más inmediato. Detallaqué tipo de programas e iniciativas impulsará la organi-zación para aproximarse a la visión que ha definido. Eleslogan de Ford, breve pero poderoso: “La calidad es eltrabajo nº 1” es una declaración de misión. Sin embargo,la mayoría de las declaraciones de misión están más deta-lladas, a menudo describiendo lo que se hará, por quién,para quién, para qué y por qué. Por ejemplo: “Nuestra mi-sión es alcanzar o superar los requerimientos de los usua-rios informáticos del área de negocios ofreciendo servicioa nuestros clientes que supere cualquier otro disponibleen el área geográfica de XXX, proporcionando a nues-tros empleados un entorno estimulante en el que crecer,

así como proporcionar a nuestros accionistas un beneficioque esté por encima de la media del sector”.La declaración de visión tiende a ser más gráfica y abs-tracta que las declaraciones de misión (que tienen a sermás concretas y prospectivas) Una declaración de visión“pinta una escena” de realizaciones ideales en el futuro.Mientras que la declaración de misión proporciona guíainmediata, una declaración de visión inspira. Un atleta po-dría tener una visión de subir al pódium cuando gana unamedalla de oro. Su declaración de visión describiría estaescena..Una declaración efectiva de visión debe ser:

• Clara y alejada de la ambigüedad

• Que dibuje una escena

• Que describa el futuro

• Que sea fácil de recordar y con la que uno puedacomprometerse

• Que incluya aspiraciones que sean realistas

• Que esté alineada con los valores y cultura de la or-ganización

• Que esté orientada a las necesidades del cliente (sies para una organización de negocios)

Para ser realmente efectiva, una declaración de visión de-be ser asimilada dentro de la cultura de la organización yes la responsabilidad del líder comunicar la visión regu-larmente, crear situaciones que ilustren la visión, actuarcomo un modelo de rol dándole cuerpo a la misión, crearobjetivos a corto plazo que estén orientados hacia la vi-sión. es planear algo con un proceso de estrategia

4 Consultorías de Estrategia

Los Planes Estratégicos suelen ser implementados me-diante los aportes de las Consultorías de Estrategia.En este sentido hay dos categorías de prestadores de estosservicios:1- Profesionales Independientes: Suelen ser graduadosde carreras vinculadas a la Administración o Psicologíade las Organizaciones, los cuales asisten a las empresaspara el desarrollo de los mismos.El principal beneficio es la agilidad para desarrollarlo y elprincipal problema es la falta de estructura de estos pro-fesionales para hacer frente a las necesidades complejasde un proceso de este tipo. Por esto esta alternativa sueleser tomada por empresas de menor porte.2- Firmas de Consultoría: Son organizaciones especia-lizadas en el tema, y dentro de sus tareas se encuentra eldiseño y puesta en marcha de estos planes.

4 5 PLANEACIÓN DE ESTRATEGIAS

El principal beneficio es aprovechar la experiencia y losmodelos de trabajo ya probados, así como garantizarseuna continuidad gracias a contar con una estructura y elprincipal problema es que la mayoría no se involucra di-rectamente en el resultado de los resultados sino en el di-seño de estos planes solamente (no todas las firmas actúanasí, pero sí la mayoría). Esta alternativa suele ser toma-da por organizaciones y empresas de mediano porte y degran porteEn el siglo XXI el poder lo tiene la información. Es in-creíble que el gran acceso que hay a la información traigatantas posibilidades a los individuos y a las organizacio-nes. Vemos como se crean nuevos imperios empresarialesen pocos años pero también como otros caen y derrumbanla economía. El exceso de información un arma de doblefilo y los beneficios viene solo para quienes se detengana pensar y planear estratégicamente. La planeación estra-tégica es una herramienta que debe tener todo ejecutivoe incluso todo ciudadano de hoy.

5 Planeación de estrategias

Planear es prever el futuro. Identificar los objetivos y es-tablecer los planes de acción para conseguirlos, medianterecursos, plazos etapas y mediciones. La planeación es-tratégica debe ser entendida como un proceso participa-tivo, que no va a resolver todas las incertidumbres, peroque permitirá trazar una línea de propósitos para actuaren consecuencia.La convicción en torno a que el futuro deseado es posible,permite la construcción de una comunidad de interesesentre todos los involucrados en el proceso de cambio, loque resulta ser un requisito básico para alcanzar las metaspropuestas. El proceso de planeación debe comprometera la mayoría de los miembros de una organización, ya quesu legitimidad y le grado de adhesión que consiste en elconjunto de los actores dependerá en gran medida del ni-vel de participación con que se implemente.

5.1 El proceso de planificación, como unade las funciones del ciclo directivo

El proceso de planificación, como una de las funcionesdel ciclo directivo, su importancia, y su tránsito desde laplanificación estratégica, la planificación anual hasta laexpresión presupuestal. Se expone a continuación algu-nas de las definiciones que sobre estos tres tipos de pla-nes (plan estratégico-plan anual-presupuestos), dan algu-nos autores, así como el vínculo necesario que debe existirentre los mismos.Se toma, como ejemplo, el comportamiento del procesode planificación en Cuba, a través de los documentos rec-tores que lo regulan.La planificación es considerada la primera función

del ciclo administrativo, está estrechamente ligada a lasdemás funciones – organización, dirección y control –sobre las que influye y de las cuales se retroalimenta entodo momento y en los diferentes niveles de la organiza-ción.Esta función, determina por anticipado, cuáles son los ob-jetivos que deben cumplirse y qué debe hacerse para al-canzarlos; por tanto, es un modelo teórico para proyectar-se al futuro, comienza por establecer los objetivos y de-tallar los planes necesarios para alcanzarlos de la mejormanera posible, además determina a donde se pretendellegar, qué debe hacerse, cómo, cuándo y en qué orden.En los momentos actuales, la mayor parte de las organi-zaciones, a nivel mundial, reconocen la importancia dela planificación para su crecimiento y bienestar a largoplazo. Por eso, la elaboración de los planes estratégicoses considerada una actividad de alto nivel, en el sentidode que la máxima dirección, debe participar activamen-te, ya que, tiene la visión y cuenta con la información y elconocimiento necesario para proponerlos. Este procederfacilita el incremento de la eficiencia y elimina en ciertamedida la improvisación.En Cuba desde el comienzo de la Revolución se reconoceel papel de la planificación, y se decide darle al año 1962el nombre de “Año de la Planificación”, lo que demuestrael lugar y la importancia dada por el estado al tema de laplanificación.Muchos son los autores que por la importancia del temahan conceptualizado sobre el proceso de planificación, asítenemos por ejemplo:

• Smith (2006) advierte que el término planificaciónestratégica se considera típicamente como un proce-so formal, dilatado, complejo y costoso que se rea-liza por los ejecutivos de una organización o por unaelite -grupo de planificadores-; que sesga su poten-cialidad como proceso interactivo y participativo.

• Steiner (1983) la define como “el proceso de identi-ficar y establecer los objetivos y metas de una orga-nización”.

• Serna, (1994) plantea que es un proceso mediante elcual una organización define su visión de largo plazoy las estrategias para alcanzarlas a partir del análisisde las fortalezas, debilidades, oportunidades y ame-nazas.

• Contreras (2000) lo define en mayor medida con en-foque de proceso como la determinación de la vi-sión, misión, objetivos, políticas y estrategias de laorganización.

• Según García, F. (1994) la estrategia es un conjun-to de decisiones coherentes, unificado e integrado,generalmente recogido en un plan formal, que: de-termina y revela el propósito de la organización en

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términos de objetivos a largo y corto plazo, progra-mas de acción y prioridades en la asignación de re-cursos, reconoce los segmentos de negocio donde laorganización está operando en la actualidad e iden-tifica los nuevos segmentos donde debería operar enel futuro, intenta alcanzar, en relación con sus com-petidores una ventaja competitiva sostenible a largoplazo en cada uno de sus negocios, pretende respon-der a las amenazas y oportunidades que plantea elentorno, y a las fortalezas y debilidades internas dela organización.

En resumen, se define el planeamiento estratégico comoaquel procesomediante el cual una organización establecemisión, visión, objetivos y estrategias, sobre la base delanálisis del entorno, con la participación del personal detodos los niveles de dicha organización. Las estrategiasestarán basadas en el aprovechamiento de los recursos ycapacidades de la organización de acuerdo a las fortalezas,debilidades, oportunidades y amenazas detectadas. Es unplan a largo plazo, con enfoque al futuro.

5.1.1 Concepto

El concepto de planeación estratégica está referido prin-cipalmente a la capacidad de de observación y anticipa-ción frente a desafíos y oportunidades que se generan delas condiciones externas a una organización y de su reali-dad interna. Como ambas fuentes de cambio son dinámi-cas, este proceso por consecuencia lo es.

5.1.2 Características

• Proceso continuo, flexible, integral.

• Responsabilidad de la directiva.

• Participativo.

• Pensamiento estratégico—números

• Entorno—empresa

• Administración Estratégica

Vital, liderado y compartido, aprendizaje organizacional.

5.1.3 Funciones

Orientar a la empresa hacia oportunidades económicasatractivas para ella (y para la sociedad) es decir adapta-das a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan unpotencial atrayente de crecimiento y rentabilidad. Paralo cual deberá precisar la misión de la empresa, definirsus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y ve-lar por mantener una estructura racional en su cartera deproductos /mercados.

5.1.4 Importancia

La planificación estratégica es importante para las empre-sas porque une las fortalezas comerciales con las oportu-nidades de mercado y brinda una dirección para cumplircon los objetivos. Un plan estratégico es un mapa de rutapara una empresa. Incluye las metas y los objetivos paracada área crítica del negocio, entre los que se encuentranla organización, la administración, la mercadotecnia, lasventas, los clientes, los productos, los servicios y las finan-zas. Estas áreas comerciales se distribuyen en un sistemaintegrado que permite que la organización pueda trazaruna ruta de manera exitosa y encaminarse a cumplir susmetas.

5.1.5 Estrategia en el desarrollo de las empresas

Ante toda esta realidad, las empresas deben estar cadavez más conscientes el que la implementación de una ad-ministración estratégica en el seno de las organizaciones,implica la definición de un proceso administrativo paracrear y mantener una relación viable entre las empresasy su entorno, a través de la creación de objetivos, metas,propósitos, estrategias de crecimiento, planes de carterade negocios para las operaciones de la compañía y todoslos efectos de las variables circundantes.Téngase presente, que manejar estratégicamente la em-presa es hacer que la estrategia oriente todas las decisio-nes de la organización hacia sus fines y que en funciónde ellas se adecuen todos los procesos administrativos eincluso la estructura de la empresa reflejada en su orga-nigrama.

6 Concepto de planeación estraté-gica según algunos autores

Ander-Egg

En la planificación estratégica, loque interesa de manera particular,es la direccionalidad del proceso(mantener el arco direccional paraalcanzar determinadas metas y ob-jetivos) y ajustar tanto cuanto seanecesario, y según la intervenciónde los diferentes actores sociales, latrayectoria del proceso de planifi-cación en su realización concreta.De este modo, el diagnóstico inicialque implica el proceso, que consi-dera tanto factores internos (de laorganización) como externos (am-biente en el que se desenvuelve lainstitución); con las fortalezas, de-bilidades, oportunidades y amena-

6 6 CONCEPTO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SEGÚN ALGUNOS AUTORES

zas que cada uno involucra, permitegenerar un plan acorde con los ob-jetivos que se persiguen de acuerdocon el esquema que el diagnósticoplantea. Sin embargo, y como ya seha señalado, a pesar que el diagnós-tico involucra variados factores, és-tos nunca son suficientes ni absolu-tos, por lo que la incertidumbre esel ambiente base en el que el planse debe realizar, lo que lo obliga aser flexible y adaptable.A partir de estas distinciones, es po-sible entender las diferencias exis-tentes entre la planificación norma-tiva, que marcó una importante eta-pa del desarrollo de esta herramien-ta, y la planificación estratégica.

Determina a la planeación estra-tégica como un problema técnicoque:

Básicamente es un pro-blema entre personasLos planes, programasy proyectos expresan lo“posible”Centrado en la lógica dela realizaciónDestaca la importancia dela política y la interven-ción de los diferentes ac-tores socialesEnmarca la importanciade integrar el aporte me-todológico de los exper-tos y las personas involu-cradasEl centro de la planifi-cación es la dinámica deconducción, “no se cris-taliza en un plan”, exigepermanente seguimientode la coyuntura política,económica y socialLa definición de objetivoresulta del consenso so-cial entre los diferentesactores sociales implica-dos.Destaca la importancia dela influencia de las de-cisiones de los diferentesactores sociales que, deuna u otra forma están in-teresados o implicados.Procura conciliar el con-flicto y el consenso co-

mo dos factores actuantesen los procesos sociales yque condicionan la reali-zación del plan.El punto de partida es la“situación inicial” que ex-plica la situación proble-ma, expresada en un diag-nóstico.El punto llegada es la si-tuación objetivo que ex-presa la realización en eltiempo.Se parte del supuesto deque el sistema social es-tá integrado por personasque tienen su propia esca-la de valores y establecenlo que es bueno omalo delobjetivo a alcanzarEl actor que planifica estáinserto y forma parte de larealidad que planifica, co-existiendo con otros acto-res sociales.No hay monopolio en laelaboración de el plan,sino que coexisten variosplanes en competenciaLos actores que planificanno controlan por si solosla realidad planificada.

Hax y Majluf

Este autor hacen énfasis en la im-portancia que tiene el contar conel apoyo de las diversas partes quese verán involucradas en el proce-so de generación e implementacióndel plan; razón por la cual la planifi-cación estratégica recalca la impor-tancia de la participación en todomomento como método de involu-cramiento y de generación de iden-tificación, compromisos y volunta-des que en su conjunto permitiránel éxito de la iniciativa Además, es-tos autores señalan que “el proce-so de planificación estratégica es unesfuerzo organizacional bien defini-do y disciplinado, que apunta a latotal especificación de la estrategiade una firma y la asignación de res-ponsabilidades para su ejecución”,lo que indica el carácter central quetiene la planificación como eje de laestrategia que se implementará, ya

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que es ésta la que entrega los linea-mientos fundamentales para la de-finición de la misión, visión y obje-tivos que la institución, dentro delesquema señalado, pretende lograr.Hax y Majluf definen los distintosniveles jerárquicos dentro de la or-ganización que participan en el pro-ceso de planificación, diferencián-dose unos de otros en el grado deimportancia y responsabilidad quecada uno tiene además de, obvia-mente, las funciones que cada unodesempeña.De esta manera, la planificación sedesarrolla en los niveles corporati-vo, de negocios y funcional de la or-ganización. A partir de lo anterior,estos autores entienden la planifica-ción estratégica como “un esfuerzoorganizacional bien definido y dis-ciplinado, que apunta a la total es-pecificación de la estrategia de unafirma y la asignación de responsabi-lidades para su ejecución”

Cynthia Bendlin

La define como la “focalizacióny administración eficientemente delos recursos de una empresa/ insti-tución, apuntando a la eficacia. Esdecir, al logro de objetivos a largo,mediano y corto plazos, con una vi-sión sistémica y la participación delos actores involucrados” “un pro-ceso de evaluación sistemática de lanaturaleza de un negocio, definien-do los objetivos a largo plazo, iden-tificando metas y objetivos cuan-titativos, desarrollando estrategiaspara alcanzar dichos objetivos y lo-calizando recursos para llevar a ca-bo dichas estrategias”

Brevemente, se podrían señalar tres modelos metodológi-cos (esto es decisiones estratégicas) que reflejan concep-ciones, y que, repercuten de manera diferente en la pla-nificación urbana y social de la gestión de las ciudades:[1]

• Planificación Estratégica Situacional (PES).

• Planificación Participativa y Gestión Asociada - Pla-nificación Intersectorial Participativa y Estratégica(PPGA).

• Planificación Estratégica (PE)

La Planificación Estratégica Situacional (PES)

La Planificación Estratégica Situa-cional (PES), tiene su origen en laCEPAL, en la planificación centra-lizada, con mayor vigencia en lasdécadas del ´60 -´70.No se llega a plantear la participa-ción social, ésta no es condición, ylos sectores que participan practi-can situaciones de poder comparti-do. El diagnóstico es de tipo “Situa-cional”.El rol y tipo de planificador respon-de a un cuadro político del Estadocapaz de dirigir y orientar las es-trategias, y la institucionalidad esla propia del Estado. Los resultadosconsisten en un proyecto viable. Elautor del plan es un planificador, unpolítico-técnico.

En cuanto a la Planificación Participativa y GestiónAsociada (PPGA)

Su origen está dado en la educa-ción popular y la preocupación am-biental en el desarrollo, décadas del´70 y ´80 (UNESCO / UNEP); laparticipación comunitaria es condi-ción, al igual que la intersectoria-lidad, la reducción de diferencias,y la simultaneidad. Su diagnósti-co es “situacional, dialógico”; el rolde planificador lo realiza un grupomultiactoral mixto (político, técni-co, comunitario) y flexible, que ar-ticula recursos y trabajos diversos,co-autor del Plan. La institucionali-dad está construida por acuerdo deactores, obteniendo como resultadoun proyecto viable y también la pro-ducción de un tejido social activo:una red de planificación.

La Planificación Estratégica (PE)La Planificación Es-tratégica (PE) tiene su origen en la Universidad de Bos-ton, y en el ámbito de las empresas privadas, en la décadadel ´90.

La participación de la comunidadse da a través de una consulta ins-titucionalizada y corporativa. Lossectores participan a partir de laagregación de actores locales portemática. El diagnóstico es de tipotradicional.El rol y tipo de planificador es unequipo técnico especializado con-

8 10 ENLACES EXTERNOS

tratado por el gobierno: “empren-dedores urbanos”, y en este marco,la institucionalidad está dada poreste trabajo tercerizado y legitima-do por el Gobierno. Su resultado esun libro de difusión orientado a in-versores, cuyo autor es el equipo deexpertos.

7 Referencias[1] Manual para el Diseño de Planes Maestros para la Mejo-

ra de la Infraestructura y la Gestión del Drenaje Urbano.Presidencia de la Nación. Secretaría de Obras Públicas.Unidad Coordinadora de Programas con Financiación Ex-terna. Buenos Aires. Abril 2003

8 Véase también

• Estrategia empresarial

• Estrategia militar

• Análisis DAFO

• Análisis de las 5 fuerzas de Porter

• Estrategias genéricas de Porter

• Estrategia dominante (Teoría de juegos)

• Plan de marketing

• Plan estratégico

• Dinámica de sistemas empresariales

• Sistema complejo

• Sistema dinámico

• Estrategia directiva

• Planificación estratégica de los servicios de salud

9 Bibliografía

• J. Friedman (2007). Planificación. Edit. Ministeriode Administraciones Públicas (MAP).

• M. Barzelay (1991). El Caso IPIA. Sevilla. Edit.Junta de Andalucía.

• G. Steiner (1998). Planificación Estratégica, Lo queTodo Director debe Saber. Editorial CECSA.

(en inglés)

• American Society of Training and Development.(1990, October). Quick response beats long-term planning. Training and Development Journal,44(10), 9-10.

• Carter, P. (1998). Cultural Change. A Frameworkfor Getting Started. Community College Journal ofResearch and Practice, 22(4), 435-449. (EJ 578000)

• Covey, S.R. (1990). Principle-centered leadership.New York: Simon & Schuster.

• Frank, D., & Rocks, W. (1996). Exploiting insta-bility: A model for managing organizational chan-ge. In: The Olympics of Leadership: OvercomingObstacles, Balancing Skills, Taking Risks. Procee-dings of the Annual International Conference of theNational Community College Chair Academy. (ED394 564)

10 Enlaces externos• http://www.gestiopolis.com/canales8/mkt/estrategias-para-un-desarrollo-competitivo.htm

• http://www.ehowenespanol.com/importancia-planificacion-estrategica-empresas-sobre_455218/

• http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/planificacion-estrategica-presupuestos-ciclo-directivo-funcion-cuba.htm

• http://www.azc.uam.mx/csh/economia/empresas/archivosparadescarga/presentacion_02_cdf.pdf

• http://www.cucs.udg.mx/saludinstituto/files/File/documentos/PLANEACION-ESTRATEGICA.pdf

• http://planeacion-estrategica.blogspot.mx/

• http://www.nl.gob.mx/?P=d_p_estrategica_funciones

• http://html.rincondelvago.com/planeacion-estrategica_1.html

• Manual de Planificación Estratégica

• http://www.gestiopolis.com/canales8/mkt/estrategias-para-un-desarrollo-competitivo.htm

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11 Text and image sources, contributors, and licenses

11.1 Text• Planificación estratégica Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n%20estrat%C3%A9gica?oldid=80267665 Colabo-radores: Sabbut, SimónK, Tano4595, FAR, Jdemarcos, Soulreaper, Superzerocool, Yrbot, BOT-Superzerocool, Echani, Juanje, Vromerog,Maldoror, Alfredobi, Alejandrosanchez, CEM-bot, Jorgelrm, Gafotas, Mbll, Satesclop, Isha, Jurgens, Miguelo on the road, Mandrake33,Walterllanos, Esteban.reyes, Humberto, Pólux, VolkovBot, Technopat, Raystorm, Etcheverry, Matdrodes, Drinibot, BOTarate, Jarisleif,Leonpolanco, SilvonenBot, Diegusjaimes, Sdepares, Arjuno3, Andreasmperu, Ptbotgourou, Marcomogollon, DSisyphBot, Josec87, Xqbot,Sedano, Sramco, TobeBot, Halfdrag, RedBot, Niko.villano, Alph Bot, Setincho, Edslov, J. A. Gélvez, Ebrambot, Grillitus, WikitanvirBot,Antonorsi, KLBot2, MetroBot, Hillary dayane, Acratta, MaKiNeoH, Danielhega, ConnieGB, Gabriela.amayac, Esiguenza, AbsalónGzz,Alatorre Huitrón María Esther, MoisesGuerrero21, Mileidypalacios, Richarsantiago y Anónimos: 125

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