plano de marketing relacional joaquim barros

PLANO DE MARKETING RELACIONAL

JOAQUIM BARROS, LDA.

2011

FEVEREIRO

IPAM

FEVEREIRO

JOÃO OLIVEIRA

João Oliveira | Nº 4450

2

ÍNDICE

ÍNDICE.............................................................................................................................................. 2

INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 4

1. ANÁLISE INTERNA .................................................................................................................. 5

1.1. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ........................................................................................ 5

1.2. ORGANIGRAMA .................................................................................................................... 5

1.3. CARACTERIZAÇÃO DOS PROCESSOS DE GESTÃO ..................................................... 6

1.4. ORGANIZAÇÃO DO DEPARTAMENTO COMERCIAL .................................................. 6

1.5. ESTRATÉGIA DE ORGANIZAÇÃO DOS VENDEDORES ............................................... 6

1.6. EXPERIÊNCIA DOS VENDEDORES ................................................................................... 6

1.7. FORMAÇÃO ............................................................................................................................ 6

1.8. FORMAÇÃO PROFISSIONAL .............................................................................................. 7

1.9. COMPETÊNCIAS .................................................................................................................... 7

1.10. OUTROS PROFISSIONAIS DO DEPARTAMENTO ..................................................... 7

1.11. A EVOLUÇÃO DA ORGANIZAÇÃO……………………………........................................8

1.12. VISÃO… ................................................................................................................................. 9

1.13. MISSÃO. ................................................................................................................................ 9

1.14. VALORES .............................................................................................................................. 9

1.15. POSICIONAMENTO. ........................................................................................................... 9

1.16. O GRUPO ADISCO ............................................................................................................ 10

1.17. CARACTERIZAÇÃO DOS PRODUTOS ......................................................................... 11

1.18. ANÁLISE ABC .................................................................................................................... 11

1.19. MATRIZ DE PRODUTO E MATRIZ DE MERCADO .................................................. 17

1.20. MARKETING-MIX ............................................................................................................. 18

1.21. ANÁLISE DE VENDAS ...................................................................................................... 19

http://www.ipam.pt/index2.aspx


3

2. ANÁLISE EXTERNA ................................................................................................................ 20

2.1. ANÁLISE AO CONSUMIDOR MARKTEST ..................................................................... 20

2.2. ANÁLISE AO CONSUMIDOR ACNIELSEN ..................................................................... 23

2.3. POSIÇÃO CONCORRENCIAL ............................................................................................ 24

2.4. CONCORRENTES DA EMPRESA JOAQUIM BARROS, LDA. ..................................... 25

2.5. CONSUMIDORES ACTUAIS DE CHOCOLATE .............................................................. 29

2.6. ANÁLISE PEST ..................................................................................................................... 30

2.7. ANÁLISE SWOT ................................................................................................................... 31

2.8. OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS E OPERACIONAIS ...................................................... 33

3. MARKETING RELACIONAL (BREVE REVISÃO BIBLIORÁFICA) ............................... 34

4. GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES ........................................... 39

5. GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES ........................................................ 40

5.1. ANÁLISE RFM ...................................................................................................................... 42

5.2. LTV…………........................................................................................................................... 43

6. CRM, e-Business e Database Marketing………………………………………………………..47

7. GESTÃO DE RECLAMAÇÕES………………………………………………………………………….52

8. MODELOS DE FIDELIZAÇÃO E RETENÇÃO DE CLIENTES ........................................ 52

9. ESTRATÉGIAS & TÁCTICAS ................................................................................................ 54

10. ORÇAMENTO DE MARKETING ........................................................................................ 63

11. MAPA DE CONTROLO E AVALIAÇÃO ............................................................................ 64

12. PLANO DE CONTIGÊNCIA | B ........................................................................................... 65

CONCLUSÕES ............................................................................................................................... 66

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................ 68

NETGRAFIA .................................................................................................................................. 70

ANEXOS……………………………………………………………………………………………………………71



4

INTRODUÇÃO

Este trabalho tem por objectivo a elaboração de um plano de marketing relacional e

para tal, foi-me dada a máxima liberdade na escolha de uma empresa para a

realização do presente projecto académico para a unidade curricular de Marketing

Relacional, leccionada pelo Dr. José Luís Reis.

A empresa Joaquim Barros Lda nasce em 2004 na sequência de uma mudança de

estatutos e consequentemente de nome sucedendo à antiga e extinta Joaquim Santos

Coimbra Barros que já existia desde o ano de 1989.

A empresa de distribuição de produtos alimentares, como pastilhas elásticas,

chocolates e mais uma gama infinita de produtos que são levados de uma forma

constante a mais de 1000 estabelecimentos comerciais fazendo crescer a compra

por impulso.

Após a mudança de nome, a empresa adquiriu outra das empresas que actuavam no

mesmo mercado, que na altura era sediada em Canelas, a StarDoce e ampliou a sua

cobertura de mercado, assim como a gama de produtos abrangendo mais uma grande

fatia do mercado.

Em 2001 mais um grande marco para esta empresa, a entrada selectiva no maior

grupo de confeitaria nacional, denominado com um nome específico de

Agrupamento de distribuidores de Confeitaria (ADISCO).

A entrada neste grupo restrito proporcionou o crescimento gradual desta empresa

sendo neste momento a empresa mais influente e com maior volume de vendas

dentro do grupo de distribuidores.

Esta entrada neste grupo de distribuição foi de facto o maior passo desta ainda jovem

empresa, que ao aceder a esse lote de distribuidores que se juntaram para ganhar

mais poder de combate face aos fornecedores, ganhou várias representações de

marcas importantes como a Adams, a Chupa Chups ou a Mars.



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1. ANÁLISE INTERNA

1.1. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

Joaquim Barros, Lda.

Comércio Grossista de Produtos para Confeitarias

Rua de Prime, 529

4535-189 Mozelos

Vila da Feira

NIF: 506798240

E-MAIL: [email protected]

TLF: 227648833

1.2. ORGANIGRAMA

Figura 1: Organigrama da Empresa Joaquim Barros, Lda. | Fonte: Própria

2010


mailto:[email protected]


6

1.3. CARACTERIZAÇÃO DOS PROCESSOS DE GESTÃO

Nome da Empresa: Joaquim Barros, Lda

Número Total de Funcionários: 16

Gerência: 2 (Joaquim Barros e Teresa Barros)

Volume de Vendas 2009: 2.704 milhões de euros

1.4. ORGANIZAÇÃO DO DEPARTAMENTO COMERCIAL

Gestor da Equipa de Vendas: 1 (José Augusto)

Número Total de Vendedores: 7

Retalho: 6

Grossistas: 1

1.5. ESTRATÉGIA DE ORGANIZAÇÃO DOS VENDEDORES

Desenvolver o acompanhamento com os vendedores dos fornecedores através do uso

de uma tecnologia muito prática e eficaz para gestão interna (PDA);

1.6. EXPERIÊNCIA DOS VENDEDORES

Troca diária de experiências;

Percurso de várias rotas da distribuição;

1.7. FORMAÇÃO

Elaboração de uma reunião semanal na empresa para abordar assuntos relacionados

com o trabalho executado por distribuidores e vendedores dos produtos;



7

1.8. FORMAÇÃO PROFISSIONAL

As empresas centrais envolvidas no negócio, realizam uma reunião anual para debate

e resolução de questões importantes a desenvolver em sintonia com os staffs;

1.9. COMPETÊNCIAS

- Capacidade de Realização;

- Compromisso com Resultados;

- Criatividade e Inovação;

- Gestão de Pessoas;

- Trabalho de Equipa;

- Liderança;

- Orientação para o Cliente;

- Pensamento Estratégico;

- Gestão de Mudanças;

- Gestão de Projectos;

1.10. OUTROS PROFISSIONAIS DO DEPARTAMENTO

Gestor de Marketing: 1 (João Barros)

Distribuidores: 5



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1.11. A EVOLUÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

A empresa Joaquim Barros, Lda (JB) nasce em 2004 na sequência de uma mudança de

estatutos e consequentemente de nome sucedendo à antiga e extinta Joaquim Santos

Coimbra Barros que já existia desde o ano de 1989.

Empresa de distribuição de produtos alimentares, como pastilhas elásticas,

chocolates, uma gama infinita de produtos que são levados de uma forma constante a

mais de 1000 estabelecimentos comerciais fazendo crescer a compra por impulso.

Após a mudança de nome, a empresa adquiriu outra das empresas que actuavam no

mesmo mercado, que na altura era sediada em Canelas, a StarDoce e ampliou a sua

cobertura de mercado, assim como a gama de produtos, conseguindo assim abranger

mais uma grande fatia do mercado.

Em 2001 mais um grande marco para esta empresa, a entrada selectiva no maior

grupo de confeitaria nacional, a Adisco (Agrupamento de distribuidores de

Confeitaria). A entrada neste grupo restrito proporcionou o crescimento gradual

desta empresa sendo neste momento a empresa mais influente e com maior volume

de vendas dentro do grupo de distribuidores.

Esta passagem foi o maior passo desta jovem empresa, que ao aceder a esse lote de

distribuidores que se juntaram para ganhar mais poder de combate face aos

fornecedores, ganhou várias representações de marcas importantes como a Adams, a

Chupa Chups ou a Mars.



9

1.12. VISÃO: Acompanhamento diário dos vendedores a fim de se manter líder de

mercado na distribuição de produtos do sector alimentar

1.13. MISSÃO: Transmitir aos consumidores o sentimento de paixão pelo chocolate,

pela qualidade e excelência dos produtos.

1.14. VALORES:

Atendimento personalizado ao cliente

Respeito pelo ambiente externo

Excelente ambiente de trabalho

Formação profissional constante

Relação com os colaboradores

Transparência negocial

Responsabilidade empresarial

Respeito pela lei e código de ética

1.15. POSICIONAMENTO: Colocar-se na posição líder de mercado nas áreas de

actuação (Porto e Aveiro) face aos concorrentes que trabalham para o mesmo grupo

(Adisco) e dentro da mesma zona geográfica, através da diferenciação no serviço

prestado, recolha de informação sobre as necessidades e desejos dos consumidores,

bem como, o tratamento individualizado junto dos seus clientes actuais e potenciais.



10

1.16. O GRUPO ADISCO

A Adisco é um grupo que foi criado em 1991 por 7 distribuidores

a nível Nacional, que pretendiam mandar uma mensagem ao

mercado, mas sobretudo aos seus fornecedores, que na altura

tinha o poder nas mãos. Com a criação deste grupo, e a negociação das condições de

trabalho a ser feita por todos e não individualmente, os aderentes ao grupo,

ganharam autonomia para reivindicar melhores condições contratuais e maior nome

no mercado. Ao longo dos tempos, o número de aderentes foi aumentando, assim

como o número de fornecedores, como podemos verificar no gráfico seguinte.

Após o crescimento e o merecido respeito que este agrupamento conseguiu no

mercado o volume de vendas foi crescendo, assim como os critérios de selecção para

entrar como distribuidor neste grupo, atingindo no ano de 2002, cerca de 80 milhões

de euros, número que nesta altura no mínimo duplicou.

Uma das maiores preocupações do grupo, desde a sua nascença foi a criação de

impulso junto do maior número de postos de venda. Através de produtos de

confeitaria, e com um apoio muito próximo dos fornecedores, o grupo tenta a criação

de desejos momentâneos no consumidor, como o simples facto de comprar um

chocolate no acto do pagamento do café por exemplo. Com os estudos de mercado do

grupo apercebemo-nos que dois terços das compras de produtos de confeitaria é feito

por impulso e não premeditadamente.

Actualmente, o grupo Adisco tem uma dimensão astronómica a nível Nacional,

contando com 20 aderentes por todo o país, mais de 25000m2 de espaço de

armazenagem, 425 colaboradores distribuídos por todos os distribuidores, assim

como 340 viaturas. Neste momento o grupo tem 36000 clientes activos, distribuídos

por todos os distritos de Portugal incluindo as ilhas. Com visitas regulares a 85% de

todos os postos de venda, a cobertura geográfica não é um problema para este grupo.

A distribuição das lojas de consumo imediato está distribuída por todo o país, com

maior pendor para o litoral como seria de esperar. Mesmo assim, o mercado do

interior ainda possui 30% deste tipo de lojas, o que para uma distribuição eficiente e

eficaz não será de desprezar. Destes, cerca de 71500 lojas de consumo por impulso,

65% são cafés, o que demonstra o poder deste tipo de loja no sector.



11

O tipo de lojas snacks tem crescido, devido à inclusão das gasolineiras neste segmento

de mercado. Uma das estratégias usadas pelo grupo Adisco, que faz com que alguns

produtos tenham uma maior visibilidade junto do público-alvo, é a promoção que o

grupo apresenta. Uma promoção em que o cliente compra ao distribuidor e ganha x

pontos pelos produtos que adquirir, caso façam parte do folheto mensal da Adisco.

Para os produtos estarem presentes nos folhetos as marcas terão de comparticipar

com um preço estipulado, ao qual não tive acesso, que no fim dê para o grupo pagar

os prémios que terá de atribuir aos seus clientes.

Como podemos verificar este é o maior grupo de distribuição de confeitaria a nível

Nacional, contando como principal distribuidor a empresa em estudo (Joaquim

Barros, Lda), o que faz com que a empresa trabalhe com mais empenho e possa cada

vez ser mais reconhecida através do contínuo crescimento, e de uma plataforma de

estratégias bem delineadas.

1.17. CARACTERIZAÇÃO DOS PRODUTOS

Esta empresa que aqui tratamos, dedica-se à comercialização

de produtos acabados, mais precisamente de produtos de

confeitaria, tendo como exemplo produtos como chocolates

(Kit Kat, Nestlé, etc), pastilhas elásticas (Gorila, Chiclet,

Trident, etc.), drops, bolachas, bebidas, entre muitos outros.

1.12. ANÁLISE ABC

Seguidamente é apresentada a tabela representativa da

análise ABC, que se baseia sobretudo na comparação entre a

percentagem acumulada de produtos e vendas, da empresa

em questão, estando os produtos apresentados através de

uma divisão em três classes (A, B e C), de acordo,

precisamente, com o seu volume de vendas:



12

Referência do

Produto Qt. % Produtos

% Produtos (Acumulada)

Vendas (€) %

Vendas % Vendas

Acumuladas

20001 24.647 6,35% 6,35% 164.455,08 € 6,08% 6,08% Classe A 18,71% dos produtos e 24,68% das vendas

1324 15.140 3,90% 10,25% 126.896,97 € 4,69% 10,78%

1300 14.404 3,71% 13,96% 117.843,98 € 4,36% 15,14%

4125 7.679,00 1,98% 15,94% 99.623,55 € 3,69% 18,82%

4100 2.032,00 0,52% 16,47% 87.443,90 € 3,23% 22,06%

1303 8.711,00 2,24% 18,71% 70.968,13 € 2,63% 24,68%

1322 8.009,00 2,06% 20,77% 66.838,91 € 2,47% 27,15%

Classe B 21,25% dos produtos e 20,50% das vendas

1302 7.708,00 1,99% 22,76% 62.919,56 € 2,33% 29,48%

4103 1.210,00 0,31% 23,07% 59.707,58 € 2,21% 31,69%

2005 6.376,00 1,64% 24,71% 57.769,02 € 2,14% 33,83%

1400 24.057,00 6,20% 30,91% 56.189,55 € 2,08% 35,91%

28005 3.134,00 0,81% 31,72% 51.813,61 € 1,92% 37,82%

C10020 18.436,65 4,75% 36,47% 51.034,80 € 1,89% 39,71%

23612 4.403,00 1,13% 37,61% 50.651,81 € 1,87% 41,58%

1301 6.067,00 1,56% 39,17% 50.396,81 € 1,86% 43,45%

2000 3.054,00 0,79% 39,96% 46.907,83 € 1,74% 45,18%

1320 5.570,00 1,44% 41,39% 46.536,08 € 1,72% 46,90%

Classe C 60,04% dos produtos e 54,82% das vendas

3041 8.483,00 2,19% 43,58% 44.084,29 € 1,63% 48,53%

1405 16.309,00 4,20% 47,78% 37.884,99 € 1,40% 49,94%

E01000 1.312,00 0,34% 48,12% 37.393,13 € 1,38% 51,32%

4122 12.688,00 3,27% 51,39% 34.671,78 € 1,28% 52,60%

2035 3.910,00 1,01% 52,39% 34.623,54 € 1,28% 53,88%

2015 3.522,00 0,91% 53,30% 34.509,24 € 1,28% 55,16%

4105 3.815,00 0,98% 54,28% 34.459,66 € 1,27% 56,43%

1325 4.054,00 1,04% 55,33% 34.137,27 € 1,26% 57,70%

4126 2.579,00 0,66% 55,99% 33.916,71 € 1,25% 58,95%

95030 1.760,00 0,45% 56,45% 31.531,22 € 1,17% 60,12%

95060 1.139,00 0,29% 56,74% 30.524,81 € 1,13% 61,25%

2030 3.244,00 0,84% 57,58% 30.484,02 € 1,13% 62,37%

1323 3.605,00 0,93% 58,51% 30.274,42 € 1,12% 63,49%

20035 2.021,00 0,52% 59,03% 29.390,54 € 1,09% 64,58%

28020 1.762,00 0,45% 59,48% 27.432,30 € 1,01% 65,60%

3060 2.367,00 0,61% 60,09% 26.387,95 € 0,98% 66,57%

28015 1.390,00 0,36% 60,45% 25.657,62 € 0,95% 67,52%

4120 4.266,00 1,10% 61,55% 25.064,68 € 0,93% 68,45%

1321 2.736,00 0,70% 62,25% 22.557,00 € 0,83% 69,28%

20004 2.435,00 0,63% 62,88% 22.249,65 € 0,82% 70,11%



13

20005 1.377,00 0,35% 63,23% 22.059,28 € 0,82% 70,92%

3042 4.305,00 1,11% 64,34% 21.839,18 € 0,81% 71,73%

1313 2.586,00 0,67% 65,01% 21.470,35 € 0,79% 72,52%

A01001 551 0,14% 65,15% 21.355,02 € 0,79% 73,31%

3040 4.281,00 1,10% 66,25% 21.197,13 € 0,78% 74,10%

1342 2.544,00 0,66% 66,91% 20.801,02 € 0,77% 74,87%

20002 1.437,00 0,37% 67,28% 17.359,43 € 0,64% 75,51%

23408 7.913,50 2,04% 69,32% 17.051,72 € 0,63% 76,14%

3154 1.166,00 0,30% 69,62% 16.868,76 € 0,62% 76,76%

1338 1.814,00 0,47% 70,09% 15.030,33 € 0,56% 77,32%

1415 6.165,00 1,59% 71,68% 14.344,10 € 0,53% 77,85%

1235 1.619,00 0,42% 72,09% 14.334,73 € 0,53% 78,38%

20003 1.421,00 0,37% 72,46% 14.143,79 € 0,52% 78,90%

23520 11.199,00 2,89% 75,35% 14.008,64 € 0,52% 79,42%

4400 728,5 0,19% 75,53% 13.853,95 € 0,51% 79,94%

C10110 3.238,57 0,83% 76,37% 13.789,55 € 0,51% 80,45%

A01205 1.498,00 0,39% 76,75% 12.930,94 € 0,48% 80,92%

2010 1.397,00 0,36% 77,11% 12.574,75 € 0,47% 81,39%

1315 1.521,00 0,39% 77,51% 12.567,95 € 0,46% 81,85%

4151 2.150,00 0,55% 78,06% 12.507,69 € 0,46% 82,32%

2055 976 0,25% 78,31% 12.213,48 € 0,45% 82,77%

11000 1.186,00 0,31% 78,62% 12.211,19 € 0,45% 83,22%

1420 5.199,00 1,34% 79,96% 12.119,30 € 0,45% 83,67%

1205 1.348,00 0,35% 80,30% 11.996,45 € 0,44% 84,11%

28071 1.880,00 0,48% 80,79% 11.751,00 € 0,43% 84,55%

20001 2.016,00 0,52% 81,31% 11.672,64 € 0,43% 84,98%

1410 5.029,00 1,30% 82,60% 11.668,88 € 0,43% 85,41%

A01235 1.336,00 0,34% 82,95% 11.607,26 € 0,43% 85,84%

C1011 5.897,00 1,52% 84,47% 11.393,38 € 0,42% 86,26%

1431 4.889,00 1,26% 85,73% 11.392,87 € 0,42% 86,68%

1200 1.209,00 0,31% 86,04% 10.626,64 € 0,39% 87,08%

20410 884 0,23% 86,27% 10.597,98 € 0,39% 87,47%

4115 1.741,00 0,45% 86,71% 10.507,28 € 0,39% 87,86%

1346 1.275,00 0,33% 87,04% 10.454,90 € 0,39% 88,24%

3001 1.355,00 0,35% 87,39% 10.225,75 € 0,38% 88,62%

2040 1.157,00 0,30% 87,69% 10.035,97 € 0,37% 88,99%

L2 166 0,04% 87,73% 9.956,52 € 0,37% 89,36%

A01200 1.151,00 0,30% 88,03% 9.802,86 € 0,36% 89,72%

20000 1.198,00 0,31% 88,34% 9.715,99 € 0,36% 90,08%



14

1344 1.177,00 0,30% 88,64% 9.696,02 € 0,36% 90,44%

4210 2.909,00 0,75% 89,39% 9.299,63 € 0,34% 90,79%

4205 597,25 0,15% 89,54% 9.157,23 € 0,34% 91,12%

1309 1.126,00 0,29% 89,83% 9.082,38 € 0,34% 91,46%

4751 514,625 0,13% 89,97% 8.880,38 € 0,33% 91,79%

4200 950 0,24% 90,21% 8.668,03 € 0,32% 92,11%

1308 1.074,00 0,28% 90,49% 8.655,00 € 0,32% 92,43%

2025 887 0,23% 90,72% 8.654,67 € 0,32% 92,75%

L7 173 0,04% 90,76% 8.457,34 € 0,31% 93,06%

A01900 301 0,08% 90,84% 8.443,31 € 0,31% 93,37%

C1002 2.927,90 0,75% 91,59% 8.302,24 € 0,31% 93,68%

20025 494 0,13% 91,72% 8.277,36 € 0,31% 93,99%

A03086 330,333 0,09% 91,81% 7.834,90 € 0,29% 94,28%

L1 105 0,03% 91,83% 7.811,91 € 0,29% 94,57%

4762 5.159,00 1,33% 93,16% 7.569,42 € 0,28% 94,85%

23613 763 0,20% 93,36% 7.333,26 € 0,27% 95,12%

A01232 842 0,22% 93,58% 7.319,78 € 0,27% 95,39%

3002 981 0,25% 93,83% 7.229,43 € 0,27% 95,66%

1400 3.440,00 0,89% 94,72% 7.052,00 € 0,26% 95,92%

1232 791 0,20% 94,92% 7.020,03 € 0,26% 96,18%

A01231 797 0,21% 95,12% 7.013,49 € 0,26% 96,44%

A01220 809 0,21% 95,33% 6.919,47 € 0,26% 96,69%

4750 393,438 0,10% 95,43% 6.820,09 € 0,25% 96,94%

1345 841 0,22% 95,65% 6.799,44 € 0,25% 97,20%

1343 830 0,21% 95,87% 6.748,01 € 0,25% 97,45%

C10111 2.651,00 0,68% 96,55% 6.661,19 € 0,25% 97,69%

1231 724 0,19% 96,73% 6.473,55 € 0,24% 97,93%

20015 1.251,00 0,32% 97,06% 6.412,23 € 0,24% 98,17%

4110 784 0,20% 97,26% 6.376,92 € 0,24% 98,40%

23143 695 0,18% 97,44% 6.243,53 € 0,23% 98,64%

A01230 717 0,18% 97,62% 6.225,08 € 0,23% 98,87%

C10037 2.443,33 0,63% 98,25% 6.209,80 € 0,23% 99,10%

17080 1.455,00 0,37% 98,63% 6.195,47 € 0,23% 99,32%

4761 4.353,00 1,12% 99,75% 6.194,16 € 0,23% 99,55%

4136 241,5 0,06% 99,81% 6.066,34 € 0,22% 99,78%

23720 733 0,19% 100,00% 6.008,01 € 0,22% 100,00%

Total 388.098,60 100% 100% 2.703.381,74 € 100% 100%



15

Para uma maior e melhor percepção dos resultados foi elaborado o seguinte

gráfico, baseado inteiramente na tabela acima representada:

Figura 2: Análise ABC por Venda de Produtos | Fonte: J.B. com adaptação própria

Tendo em conta os valores padrão da análise ABC, podemos concluir que os valores

obtidos pela empresa JB, fogem bastante ao que era esperado. Embora se reconheça

que tais percentagens padrão de classificação possam variar de empresa para

empresa, é importante realçar que, na análise ABC, normalmente uma pequena

percentagem de artigos é responsável por uma grande percentagem do valor das

encomendas ou consumo anual.



16

Observemos então os resultados obtidos com mais atenção:

Na Classe A, em vez de, a uma percentagem de 15%/20% dos produtos

corresponder uma percentagem de 75%/80% das vendas, obtivemos para

18,71% dos produtos, 25,68% das vendas.

Na Classe B, enquanto o esperado seria uma percentagem de 15%/20% do

total de produtos, corresponder a cerca de 10%/15% das vendas totais,

obtivemos para 21,25% dos produtos uma percentagem de vendas de 20,50%.

Na Classe C, era esperado que, a cerca de 60% dos produtos correspondesse

uma percentagem de 5/10% das vendas, mas neste caso a 60,04% dos

produtos corresponderam 54,82% das vendas totais.

Podemos ver então, que se trata duma situação em que o volume de vendas varia

bastante de classe para classe. Relativamente à Classe A podemos ver que o volume

de vendas é muito inferior ao esperado com uma diferença de cerca de 50%, na

Classe B a diferença não é tão significativa afastando-se ascendentemente cerca de

uns 5% dos valores padrão, enquanto, na Classe C temos uma situação

completamente contrária às outras duas, sendo o valor obtido superior ao valor

padrão em cerca de 45%.

Visto isto, podemos concluir que não é necessário manter a mesma disponibilidade de

todos os itens para satisfazer os pedidos dos clientes, necessitando, sobretudo, os

produtos pertencentes à Classe A, de uma melhor gestão.

NOTA: Relativamente a esta análise ABC (vendas por produto), podemos dizer que

apenas foram incluídos alguns dos milhares de produtos que a empresa possui neste

momento para comercialização, pois seria extremamente complicado de trabalhar a

informação ao englobar todos os produtos existentes na organização e também não ia

de encontro à proposta solicitada pelo docente neste trabalho académico.



17

1.18. MATRIZ DE PRODUTO E MATRIZ DE MERCADO

Figura 3: Matriz Ansoff | Fonte: Própria

Comentário: A empresa Joaquim Barros encontra-se posicionada no primeiro

quadrante, pois direcciona-se para os produtos existentes e para os mercados

existentes. Apesar de existirem novos produtos a serem comercializados na indústria

alimentar e haver cuidado com a prospecção, a organização está restringida com uma

delineação da área de actuação, focalizando atenção nos clientes actuais.

Figura 4: Matriz BCG | Fonte: Própria

Comentário: Esta organização obteve um nível de facturação de 3.880.000€ até ao

final do ano 2010 e que representa cerca de 4% do mercado de confeitarias que neste

momento vale aproximadamente 88 Milhões de euros (Fonte: Grupo ADISCO).

Nesta tabela, podemos analisar o posicionamento dos principais produtos:

Estrelas: Chocolates KitKat e Ferrero

Dilemas: Queijos e Fiambres (frios)

Vacas Leiteiras: Gomas, Rebuçados e Tostas.

Cães Rafeiros: Bebidas e Refrigerantes.



18

1.19. MARKETING-MIX

PRODUCT: Após a realização da análise ABC das vendas por classe de produtos,

podemos verificar que não existem classes de produtos extremamente significativas,

fugindo de certa forma à regra defendida pela maioria dos autores, que dizem que

cerca de 15% a 20%, dos produtos da empresa devem corresponder a cerca de 75% a

80% das vendas. Existem autores que dizem mesmo que uma distribuição

semelhante à praticada por Joaquim Barros Lda é prejudicial ao funcionamento da

mesma, mas pelo outro lado, fica menos dependente de produtos importantes, como

os de classe A, caso a regra fosse cumprida. Sendo assim apesar de a empresa fugir ao

que é defendido pela maioria dos autores, com esta distribuição fica latente a

segurança e homogeneidade apresentada pela empresa.

PRICE: Quanto à variável preço, podemos afirmar que as empresas do mesmo ramo,

apresentam quase todas um conjunto global de preços semelhantes, não tendo entre

eles muita margem de manobra, sendo controladas pelos fornecedores. A distribuição

é o grande trunfo para alcançar uma vantagem competitiva em relação aos mais

directos concorrentes. É de tal forma importante realçar, a grande influência que o

grupo Adisco tem no campo dos preços, visto funcionar através de uma junção de

distribuidores, tornando-as se mais fortes e alcançando um poder negocial superior.

PROMOTION: A variável comunicação, à semelhança de todos os concorrentes

directos, não é usada por estas empresas de distribuição. Esta opção é lógica, visto

não trabalharem com produtos produzidos por eles. Estas empresas são importantes

intermediárias, e são responsáveis por fazer chegar os produtos ao último

revendedor ou por vez ao próprio consumidor final.

PLACE: A distribuição da empresa Joaquim Barros Lda é realizada à semelhança de

quase todos os seus concorrentes directos. Após a chegada das encomendas, são

tratadas e carregadas para a frota da empresa, e a seguir guiadas até ao seu destino

final, o consumidor. A empresa tem uma cobertura geográfica alargada, distribuindo

de Aveiro até à fronteira com Espanha, marcando presença em quase meio Portugal.



19

1.20. ANÁLISE DE VENDAS

Valores Brutos

ANOS OBJECTIVO VOLUME VENDAS ALCANÇADO

2006 1.500.000,00 € 1.752.431,68 €

2007 2.000.000,00 € 2.125.978,36 €

2008 2.500.000,00 € 2.689.246,90 €

2009 3.000.000,00 € 3.251.534,29 €

2010 3.500.000,00 € 3.872.595,31 €

2011 4.000.000,00 € --------------------

Figura 5: Volume de Vendas face aos objectivos | Fonte: Joaquim Barros, Lda.

Comentário: Como podemos observar no gráfico acima apresentado, baseado em

informações fornecidas pela empresa Joaquim Barros Lda, esta organização tem

vindo a registar uma evolução gradual, de forma a estabilizar e poder assim num

futuro próximo acentuar o aumento no volume total de vendas.

0,00 €

500.000,00 €

1.000.000,00 €

1.500.000,00 €

2.000.000,00 €

2.500.000,00 €

3.000.000,00 €

3.500.000,00 €

4.000.000,00 €

4.500.000,00 €

2006 2007 2008 2009 2010 2011

Valo

res

Ex

pre

sso

s em

Eu

ros

Anos em Análise

Performance em relação aos objectivos propostos

OBJECTIVO

VOLUME VENDAS ALCANÇADO



20

2. ANÁLISE EXTERNA

2.1. ANÁLISE AO CONSUMIDOR MARKTEST

Figura 6 | Análise do consumidor por regiões | Fonte: Marktest

Os consumidores de chocolate serão analisados com base nos dados da Marktest

(2006). Como é possível observar na figura aqui ao lado, os “consumidores de

chocolates” encontram-se na sua maioria na “Grande Lisboa”, “Interior Norte”,

“Litoral Norte” e “Grande Porto”.

Figura 7 | Análise do consumidor por sexo | Fonte: Marktest

Quanto ao género, os consumidores de chocolates distribuem-se de forma quase

equitativa. Mais de 52% de consumidores do sexo feminino.



21

Figura 8 | Análise do consumidor por idade | Fonte: Marktest

Cerca de metade dos “consumidores de chocolates” têm idades compreendidas entre

os 25 e os 44 anos (“25/34 anos” + “35/44 anos”).

Figura 9 | Análise do consumidor por classe social | Fonte: Marktest

Os “consumidores de chocolates” são transversais a todas as Classes Sociais, sem

grandes diferenças entre todas, havendo destaque apenas para a Classe Social

“Média” e “Média Baixa” que juntas representam mais de metade dos consumidores

de chocolates.



22

Figura 10 | Análise do consumidor de Chocolates | Fonte: Marktest

O gráfico acima apresentado pela Marktest apresenta as pessoas que consomem

chocolate por classe. Podemos verificar que 60,9% dos Portugueses têm o hábito de

consumir chocolates, estando tanto o sexo feminino como o sexo masculino muito

próximo desse valor de consumo, porém o primeiro um pouco acima da média com

61,4%. Podemos ainda verificar que a zona do Grande Porto com 71,5% é a zona do

país mais consumista neste mercado. Os estudantes também lideram a tabela na parte

das profissões com uma larga vantagem, cerca de 86,3% desta classe consome

chocolates frequentemente. Quanto às classes o resultado obtido é que a classe

Alta/Média Alta é a que mais consome com 74,6% das pessoas pertencentes a essa

classe a terem o hábito de consumir chocolates.



23

2.2. ANÁLISE AO CONSUMIDOR ACNIELSEN

Figura 11 | Dimensão do Mercado de Chocolates | Fonte: AcNielsen

Na tabela seguinte podemos analisar o mercado do chocolate pelos dados da

AcNielsen desde o ano de 2000 até ao mais recente, o do ano 2006.

Escolhendo diversos segmentos existentes na base de dados, destacamos a classe

dos chocolates no geral, especificando depois cada segmento em volume e em valor

do respectivo ano. Cada ano divide-se em consumos INA e INCIM.

Quanto ao consumo INA podemos afirmar que existem diversas lojas que pertencem

a este sector, como hipermercados, supermercados grandes, supermercados

pequenos, livre serviço, mercearias, e puros alimentares.

Quanto ao consumo INCIM, engloba o consumo de restaurantes, snacks, cafés e

outros de consumo local.

Todos estes valores são apresentados em milhões de euros no valor, e milhões de

toneladas em volume.



24

2.3. POSIÇÃO CONCORRENCIAL

CONCORRÊNCIA / ANOS 2009 2010

JOAQUIM BARROS, LDA. 3.251.534,29 € 3.872.595,31 €

CATARINOS 1.736.273,98 € 1.853.872,64 €

LARDOMUS, LDA. 874.340,52 € 741.528,09 €

JACINTO M. BARRIGOTO, LDA. 119.854,12 € 106.903,21 €

Figura 12: Posição Concorrencial | Fonte: Joaquim Barros, Lda.

Comentário: As figuras acima presentes demonstram o perfil da empresa Joaquim

Barros Lda, com alguns dos principais concorrentes, tendo em conta a área geográfica

e a importância no ramo desses mesmos players. Podemos verificar que a empresa

Joaquim Barros Lda é líder nesta análise de mercado restringida apenas a 3

concorrentes. Essa vantagem é alargada do ano de 2008 para o ano de 2009, com a

empresa em estudo a reforçar a sua liderança. Como é possível, também verificar,

existem empresas no ramo que baixaram o seu volume de vendas de tal forma,

chegando mesmo a atingir valores de facturação anual pouco acima de 100 mil euros.

Na tabela e no gráfico acima representado, podemos verificar o volume de vendas e

os objectivos propostos no início de cada um dos últimos 4 anos. De notar que a

empresa tem apresentado uma subida gradual nas suas vendas, assim como

superando todos os objectivos propostos. Estes são de certa forma indicadores

gratificantes e que mostram a saúde de uma empresa que luta para cada vez, por

fazer mais e melhor, aumentando a carteira de clientes e a satisfação do consumidor.

0,00 €

1.000.000,00 €

2.000.000,00 €

3.000.000,00 €

4.000.000,00 €

5.000.000,00 €

JOAQUIM BARROS, LDA.

CATARINOS LARDOMUS, LDA.

JACINTO M. BARRIGOTO,

LDA.

Valo

res

Ex

pre

sso

s em

Eu

ros

JB e Concorrência

Posição Concorrêncial (Anos 2009 e 2010)

2009

2010



25

2.4. CONCORRENTES DA EMPRESA JOAQUIM BARROS, LDA.

DIRECTOS



26

O Recheio Cash & Carry é a empresa do Grupo

Jerónimo Martins que opera e lidera o mercado

de distribuição grossista em Portugal.

Possui actualmente 35 lojas Cash & Carry e 2 plataformas de food service em Portugal

Continental, e 1 loja Cash & Carry e 1 plataforma de Food Service na Madeira, sendo

as plataformas de food service exclusivamente orientadas para o canal de indústria

hoteleira. Com cobertura nacional, regista uma área média de venda de 3.700 m2 e

emprega cerca de 1.600 colaboradores. O Recheio Cash & Carry tem como clientes os

profissionais de comércio alimentar e como objectivo tornar e mantê-los

competitivos. A sua estratégia assenta na construção de relações de confiança fortes e

duradouras através da oferta de sortido, qualidade e serviço adequados ao negócio

dos seus clientes.

A Makro Cash & Carry está presente em Portugal desde

1989.A expansão da empresa foi extremamente rápida e

no final do primeiro ano de actividade a Makro estava já na liderança do sector.

A fórmula inovadora de oferta global representou uma arma fundamental neste

crescimento, visto que é dada aos clientes a possibilidade de adquirir num só local

tudo o que necessitam, desde os produtos que revendem ou transformam, aos que

utilizam ou equipam as suas unidades. Actualmente a empresa tem a funcionar dez

unidades nos principais centros económicos e urbanos do país, o que representa

cerca de 2000 postos de trabalho directos. Em Novembro de 2000 foi inaugurada a

primeira destas lojas em Cascais, seguindo-se novas aberturas em Faro e Leiria. Em

2008 a Makro continua a sua expansão e abre uma nova e moderna loja na cidade de

Aveiro. Em 2010 deslocalização da loja de Coimbra, existente desde 1993, do centro

da cidade para a zona de Eiras, apresentando aqui uma loja completamente nova,

muito mais moderna e capaz de responder às necessidades dos clientes. O grande

objectivo da Makro é estabelecer-se como um parceiro dos profissionais no mercado.

É nesse sentido que as lojas Makro mantêm úteis actividades de apoio ao comércio

tradicional e à hotelaria e restauração, desenvolvendo anualmente programas de

acções específicas e soluções integradas para os clientes.



27

INDIRECTOS

Chocolates Regina

A Regina é uma das marcas constituintes da fábrica de chocolates Imperial, por sua

vez, pertencente ao grupo RAR. Assegura mais de metade do negócio global da

empresa portuguesa e torna-se na marca emblemática do portefólio de produtos da

Imperial, conseguindo acompanhar os tempos modernos e garantindo a tradição.

A resposta dos consumidores surge num crescimento anual na ordem dos dois dígitos

e assume-se como líder de mercado no segmento das amêndoas e avelãs cobertas

com chocolate. O volume de facturação da Imperial em 2008 foi 18 milhões de euros.

Chocolates Arcádia

A marca de chocolates Arcádia está situada no centro do Porto, desde 1933, numa

antiga fábrica de confeitaria, pertencente à família Bastos, que sempre se dedicou ao

fabrico de produtos tradicionais de qualidade. A empresa é famosa pelos seus

deliciosos bombons e línguas de gato de chocolate de fabrico artesanal e que são

utilizados somente por produtos naturais seleccionados. A produção das amêndoas

torradas e baunilhadas é uma especialidade caseira da Arcádia. Em relação à drageia

de Licor Bonjour, cada pequena peça de artesanato é decorada e pintada à mão.



28

Chocolates Nestlé

A Nestlé, actualmente, é a Companhia Mundial de Alimentação, Nutrição, Saúde e

Bem-Estar, dedica-se a proporcionar aos seus consumidores os melhores alimentos

ao longo de toda a sua vida. Opera nos 5 continentes, com cerca de 456 fábricas

espalhadas por 84 países, empregando cerca de 280 mil colaboradores. Em 2008

atingiu um volume de negócios anual de cerca de 69,288 mil milhões €. A Nestlé

transforma as matérias-primas básicas (leite, café, cacau, cereais, carne, vegetais,

frutas) em produtos bastante conhecidos de todos nós, como por exemplo, bombons,

pastilhas, snacks e tabletes de chocolate. Por todo o Mundo, o símbolo Nestlé

transmite Segurança, Qualidade, Tradição e Bem-Estar.

Chocolates Godiva

A marca de chocolates Godiva surgiu na Bélgica, em 1926, por Joseph Drap, está

presente em mais de 80 países, possui 2 fábricas, mais de 450 lojas e emprega cerca

de 2200 funcionários. Os principais produtos comercializados por esta empresa são

os chocolates finos, gelados, bolos, cafés, biscoitos e licores. A Godiva possui mais de

275 lojas da marca pela América do Norte. Antes de se expandir para a Ásia, já se

tinha tornado disponível no Japão (Tóquio – 1972), em Nova York e Paris, abrindo

mais tarde a sua primeira loja luxuosa, em Hong Kong (1998). Hoje em dia, a marca já

dispõe de 3 linhas de produtos diferenciadoras, optando mais pela tendência

gourmet, aliadas a uma produção de alta qualidade e inovação.



29

2.5. CONSUMIDORES ACTUAIS DE CHOCOLATE

Características

Como já podemos perceber um dos exemplos desta realidade,

são os jovens estudantes que consomem mais chocolate,

devido ao nível de stress e responsabilidades a que estão

sujeitos. No entanto, as classes sociais com um poder de

compra médio e médio-alto exercerem um grau de importância

mais elevado na aquisição ou consumo de chocolates.

Motivações

No caso concreto do consumo de chocolate, os factores que

podemos e devemos considerar são o sabor, o preço, a

marca, a publicidade, a promoção de venda, a qualidade ou

outros factores que influenciam na sua compra.

Atitudes

De acordo com um estudo acerca do perfil do consumidor,

podemos perceber que cerca de 66% de indivíduos

adquirem os chocolates por impulso e os restantes 34%

regem-se pela marca e outros factores, como por exemplo,

a qualidade e sabores disponíveis no mercado. De outro

modo e com reacções diferentes, encontramos pessoas que

consomem chocolate com grande frequência, pois já se

tornou num hábito rotineiro e viciante nas suas vidas.

Comportamentos

O chocolate possui substâncias que servem de consolo a

determinadas pessoas e as ajuda como elemento de auto-

medicação, aliviar o nível de stress e a ultrapassar certos

momentos com este tipo de produtos junto das caixas dos

estabelecimentos comerciais e que ficam atraídas e desejosas

por consumir chocolates, que nem estavam a pensar comprar.



30

2.6. ANÁLISE PEST

Factores Político – Legais

Devido à vizinhança do país Espanha e taxa de IVA ser inferior à do nosso país,

Portugal sente algumas dificuldades no mercado do chocolate devido a este aspecto.

Como podemos verificar em Portugal a taxa de IVA aplicável neste segmento é de

20%, ao contrário do país vizinho e que serve de porta de entrada para a Europa ao

nosso país que aplica uma taxa muito inferior (7%).

Factores Económicos

Quanto aos factores económicos podemos afirmar que o mercado é influenciado de

uma forma surpreendente positiva, pela “crise” que afecta o nosso país. Após a

consulta e a análise de vários estudos de algumas marcas do sector, podemos verificar

que o estado de desconfiança das pessoas leva a algum tipo de desejos impulsivos,

que fazem com que o mercado obtenha um crescimento, contrastando com a maioria

dos restantes sectores.

Factores Socioculturais

Devido ao país encontrar-se num estado de stress e ansiedade contínuo, que conduz à

insatisfação do consumidor, algumas pessoas refugiam-se no sabor e auto criação de

necessidades básicas, como o simples facto de comer um chocolate.

Factores Tecnológicos

Está em processo de desenvolvimento o tratamento das encomendas de vendedores e

distribuidores através de PDA´s, mas ainda em fase de teste com o sistema de

facturação automática com ajuda do programa informático com que a empresa

trabalha frequentemente que facilita toda esta vertente corporativa e diminui custos.

Factores Ecológicos / Ambientais

Os factores ambientais associado ao mercado do chocolate, é algo impensável à

primeira vista, mas após uma pesquisa intensiva, e a consulta de alguns estudos

empíricos descobri que o chocolate faz com que os níveis de colesterol diminuam,

assim como a pressão arterial, fazendo que o sangue fique menos coagulado.



31

2.7. ANÁLISE SWOT

Figura 13: Análise SWOT | Fonte: Própria

Pontos Fortes

Qualidade: Empresa que apresenta os seus grandes níveis de qualidade e eficácia,

raramente contrariados pelos seus clientes.

Rápida resposta à solicitação dos clientes: Em caso de urgência por parte dos

clientes, a empresa Joaquim Barros Lda, é das empresas do mercado que consegue

colocar os produtos à disposição do cliente num prazo mais curto;

Organização: Através de uma rotina de trabalho assimilada por todos os seus

colaboradores é apressado conseguindo encurtar prazos de entregas e horas de

trabalho, mantendo a qualidade do trabalho intacta.

Condições financeiras: Através do pagamento aos fornecedores dentro de prazos

pouco usados a empresa tira vantagens ao nível de descontos, ganhando vantagem

sobra a concorrência e utilizando uma gestão feita de uma forma exemplar.

Distribuição: Uma equipa de distribuição jovem e das mais competentes do mercado

concilia rapidez com polivalência trabalhando sempre para a satisfação dos clientes.

Pontos Fortes

Qualidade rápida resposta às solicitações dos clientes

Organização

Condições financeiras

Distribuição

Pontos Fracos

Utilização de métodos um pouco antigos na resolução de algumas questões

Falta de tecnologia

Comunicação

Oportunidades

Dificuldades financeiras de alguns dos distribuidores

Ocupação de zonas menos cobertas pela concorrência

Ameaças

Poder de negociação das grandes superfícies com os fornecedores

Massificação do mercado

Concorrência feroz

Taxa de IVA em relação a Espanha



32

Pontos Fracos

Utilização de métodos um pouco antigos na resolução de algumas questões e a

falta de tecnologia: É um dos problemas que está a tentar ser resolvido, mesmo

assim de uma forma lenta. Uma das recentes inovações foi a distribuição de PDA´s

pela equipa de vendas, para que as encomendas cheguem de uma forma instantânea e

a facturação seja automática.

Comunicação: A comunicação da empresa, é um problema que não será fácil de

resolver porque não é fácil comunicar uma empresa que distribui produtos que são

produzidos por outras.

Oportunidades

Dificuldades financeiras por parte de alguns dos distribuidores: Este mercado

tem sido assolado pelo número de empresas que têm falido. Outras continuam a

aguentar-se mas será tudo uma questão de tempo até o número de players a actuar

neste mercado fique significativamente reduzido.

Ocupação de zonas menos cobertas pela concorrência: Existem ainda zonas,

sobretudo no interior ou a Norte do país em que a concorrência é muito escassa.

Essas são zonas em que os distribuidores que neste momento têm uma margem de

manobra maior podem atacar angariando mais uns clientes para o seu portfólio.

Ameaças

Poder de negociação das grandes superfícies com os fornecedores: Como

sabemos as denominadas grandes superfícies como o Continente ou o Modelo por

exemplo exercem uma pressão enorme sobre os fornecedores, adquirindo vantagens

sobre os distribuidores que às vezes os isolam da concorrência.

Massificação de mercado / Concorrência feroz: Apesar de nos últimos anos, o

número de players a actuar ter vindo a baixar, existe ainda um número enorme a

explorar e a tentar conquistar este mercado.

Taxa de IVA em relação a Espanha: Das maiores barreiras que os distribuidores de

produtos alimentares têm de enfrentar no dia-a-dia. A diferença de IVA abismal que

se pratica em Portugal e no país vizinho que faz com que uma percentagem

significativa de Clientes-Alvo portugueses que prefiram comprar lá.



33

2.8. OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS E OPERACIONAIS

Aumentar a notoriedade da marca até Julho de 2011.

Atingir os 4.000.000,00€ no Volume de Vendas até Dezembro de 2011.

Implementar novas aplicações tecnológicas para fornecimento de informações

até ao mês de Março do ano 2011.

Ampliar a carteira de clientes em 5% até Junho de 2012, proporcionando preços

mais acessíveis face aos praticados pela concorrência.

Acréscimo da quota de mercado da empresa Joaquim Barros, Lda para 6%, ou

seja, alargar a cobertura geográfica nacional até Dezembro de 2012.

Alargar o número de trabalhadores para 25 elementos, pois com o crescimento

serão necessários a introdução de novos funcionários, provavelmente, mais um para

vendedor, um para distribuidor, um para responsável pela organização do material

em armazém e outro no apoio da gestão administrativa, até Junho de 2013.

NOTA: Estes são os cinco principais objectivos

estratégicos que a empresa Joaquim Barros

pretende atingir num período de dois anos,

sendo que alguns poderão sofrer uma oscilação

menor ou maior consoante o balanceamento da

economia do mercado nacional português, dos

países da comunidade europeia e também do

ambiente à escala mundial.



34

3. MARKETING RELACIONAL (BREVE REVISÃO BIBLIORÁFICA)

A empresa que tenho vindo abordar necessita obrigatoriamente de um

tratamento muito próximo com fornecedores, mas de um contacto ainda mais

permanente e estruturado com os clientes, pois são a essência da actividade o

mercado da confeitaria e outros armazenistas, distribuidores e/ou vendedores

de produtos destinados à indústria alimentar.

Ao iniciarmos a abordagem ao marketing relacional é necessário contextualizar a

ferramenta do marketing no estudo, desta forma na percepção Drucker (1954, p. 37),

“[…] há apenas uma definição válida do propósito do negócio: criar um cliente … é o

cliente que determina o que é o negócio. Berry (1983) afirma que marketing

relacional é atrair, manter e melhorar as relações com os clientes. Considerando que

seu objectivo é criar um cliente, qualquer empresa tem duas funções básicas:

marketing e inovação”, na evolução do conceito (Kotler, 1998) afirma que “ O ponto

de partida do marketing são as necessidades, desejos e a procura dos clientes e a

essência do marketing são as trocas”, as definições de autores são abundantes, o

marketing foi identificado como “[…] um processo social e de gestão pelo qual

indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e querem, através da produção, oferta e

troca de produtos de valor com outros” (Kotler, 1991, p. 22).

A American Marketing Association (2008) define marketing como “[…] a actividade, o

conjunto de instituições e processos visando criar, comunicar, entregar e trocar

ofertas que tenham valor para consumidores, clientes, parceiros e sociedade em

geral “Mas o que o marketing de relacionamento realmente representa e o que agrega

ao marketing? Gummesson (1994).

Segundo Zineldin (2000), “O marketing de relacionamento está focalizado na

retenção e intensificação da relação, e orientado para os valores do cliente, pressupõe

um alto contacto com o consumidor, considera a qualidade uma preocupação de toda

a organização, tudo numa perspectiva de longo prazo, pois afinal, um relacionamento

vai-se alicerçando ao longo do tempo”.



35

Deste ponto de vista, o relacionamento da empresa com o consumidor vai ficando

mais forte ao longo do tempo, logo é essencial que a empresa comece o tratamento do

relacionamento com o cliente desde o primeiro momento, ou seja, desde o primeiro

contacto. Com isto, é necessário começar por criar uma boa base de dados, que tenha

potencial para solidificar a relação entre ambos, empresa e cliente. Para Sheth (2000,

p. 615), o marketing de relacionamento tem como objectivo “[…] incrementar o

comprometimento dos clientes com a organização, através do processo de oferta de

melhor valor sobre uma base contínua, a um custo reduzido” desta forma a criação de

parcerias com fornecedores e também competidores iriam alcançar um resultado e

este seria medido através do crescimento da participação no negocio do cliente e na

sua lucratividade.

Berry (1996) observou que os clientes buscam obter valor junto às empresas

fornecedoras tanto nos seus comportamentos relacionais como em suas trocas com

características mais tradicionais.

Ainda no mesmo artigo, mas com opiniões distintas surge a era comum no passado

nas organizações a falta de gestão de clientes antigos, (Reichheld e Sasser, 1990)

assumem que “conquistar novos clientes é mais caro do que manter os clientes

antigos e a tendência a estes serem mais rentáveis do que aqueles”. A interacção

relacional remete ao conceito de marketing de relacionamento proposto por Morgan

e Hunt (1994), que se refere a todas as actividades de marketing direccionadas no

sentido de estabelecer, desenvolver e manter trocas relacionais bem-sucedidas.

Na percepção de Sheth et all (1988), o marketing de relacionamento tem emergido da

insatisfação com os paradigmas existentes. Avaliando as diferentes escolas do

pensamento de marketing, esses autores reforçam a necessidade de focar em troca

colaborativa e contínua que crie valor para ambas as partes. Muitas teorias de

marketing tendem a focar em trocas como transacções baseadas em conflito.

Desta forma Manfred (2003) afirma que o “marketing relacional cobre todas as

acções com vista a analisar, planear e realizar todas as medidas que criem,

estabilizem, intensifiquem e reajam as relações de negócio com todos os

intervenientes corporativos – especialmente clientes – e que criem valor mútuo.



36

Segundo os autores Carlos Melo Brito e Paulo de Lencastre (2000), o marketing é

visto como um motor impulsionador de vendas, através de ferramentas diversas

inerentes a este. No entanto, assegurar uma venda por si só não é suficiente, é

necessário “realizar muitas vendas, durante muito tempo, a compradores fidelizados”.

Ou seja, não é suficiente realizar uma só venda a um cliente, é necessário tentar fazer

com que se possa vender a este mesmo cliente durante longo período de tempo. E de

que forma se consegue fazer? Através da fidelização dos clientes, com a utilização dos

diversos programas de fidelização existentes.

De acordo com BRITO, Carlos Melo (2000), podemos perceber que os conceitos de

Marketing Transaccional e de Marketing Relacional estão directamente ligados às

vendas, mas cada um com objectivos distintos.

O objectivo do marketing transaccional é de atrair o possível comprador, ou seja,

fazer com que este compre o produto/serviço naquele determinado momento, não

sendo relevante o facto de este voltar a efectuar a compra ou não, enquanto o

objectivo do marketing relacional é de transformar o potencial comprador em cliente,

ou seja, fazer exceder as expectativas do consumidor, o que o leva a ficar “encantado”.

Com isto, este é um possível manter um cliente fidelizado.

De acordo com o autor, existe um estudo realizado sobre a Rank Xerox que vai de

encontro ao que temos vindo a falar até este momento, que nos diz o seguinte: “a

probabilidade de um cliente encantado voltar a comprar os nossos produtos é seis

vezes maior do que no caso de um cliente simplesmente satisfeito”.

Hoje em dia, o conceito mais abrangente e que prevalece no mercado é que estamos a

estudar, o Marketing Relacional (MR), tendo como principais características,

obviamente, os relacionamentos, as redes e interacções. O facto de estarmos a falar de

relacionamentos, obriga-nos a envolver neste processo pelo menos duas pessoas que

permaneçam um contacto. Quando aplicado ao marketing, podemos dizer que o

relacionamento principal é aquele estabelecido entre determinado cliente e

respectivo fornecedor.



37

Outro dos aspectos que se consideram fundamentais na actualidade é a filosofia

criada em torno dos relacionamentos, na tentativa de os manter cada vez mais

tangíveis através de uma definição de 30 R’s, que são divididos em quatro grandes

grupos, os que tratam da seguinte forma:

“Mercados Clássicos” [R1 – R3];

“Mercados Especiais” [R4 – R17];

“Megarrelacionamentos” [R18 – R23];

“Nanorrelacionamentos” [R24 – R30].

Em forma de resumo Gummeson (2002:24) afirma que “… o MR e o CRM começam a

fornecer uma estrutura para situações de marketing…”.

Tendo em conta a mesma abordagem temática, mas com uma perspectiva diferente,

MCKENNA (2002:19) dá-nos a entender que “O marketing assim como o conhecemos

está desaparecendo”. Quanto a esta citação do autor, podemos explicar que os

programas e aplicativos de computador actuais permitem estabelecer uma ligação

entre os clientes e a empresa, perceber realmente aquilo que os consumidores

desejam e fornecer-lhes respostas.

Mais uma vez, o CRM serve de exemplo e justifica tudo o que foi dito anteriormente,

pois assume um papel fundamental nos relacionamentos com os clientes, isto é,

envolve uma rede de informações capaz de registar, armazenar, recuperar, aceder e

agir sobre as interacções realizadas.

De acordo com PIZZINATO (2005:32), o marketing tem vindo a sofrer alterações ao

nível do contacto que empresa tem com os seus clientes “…as relações entre os

processos gerenciais de produção, finanças, recursos humanos e marketing tornaram-

se, dramaticamente, mais próximas e por consequência mais eficientes e efectivas”.

O marketing actualmente direcciona-se para os desejos e as necessidades dos

consumidores nos diferentes tipos de mercado, na tentativa de maximizar a sua

satisfação dos clientes e minimizar o risco perante o acto da compra de determinado

bem ou serviço para e empresa.



38

Segundo HUETE, Luís (1998), a fidelização e rendibilização de clientes, têm uma

importância notável no processo de crescimento e rentabilidade de uma empresa.

Como nos diz o autor para realçar esta ideia, “Ouvimos mais de uma pessoa a

aconselhar que, se tivessem de escolher uma só pergunta para diagnosticar a saúde

de um negócio, perguntariam pela percentagem de clientes repetidores.”

Os maiores favorecedores das empresas são aqueles que repetem as compras, ou seja,

os que estão vinculados com a empresa. A abordagem de fidelização de clientes deve

ser efectuada seguindo planos de marketing relacional, fenómeno este que está a

crescer exponencialmente na gestão de consumidores pelas empresas.

Um empresa a pensar no futuro só poderá assegurar a sua rentabilidade se conseguir

criar algum valor para o cliente e para os colaboradores que seja superior ao da

concorrência. A fidelização de clientes concentra-se em duas dimensões: uma

subjectiva e outra objectiva. A subjectiva consiste em estabelecer ligações a nível

emocional entre o cliente e a empresa e a objectiva consiste no relacionamento com o

perfil dos clientes, com o observável, o objectivável e o mensurável.

É através da taxa de retenção que uma empresa consegue saber se está a fidelizar os

clientes ou não. Como refere o autor: “A retenção poderia ser definida como a

repetição de uma compra – ou de um volume mínimo pré-fixado – durante um

determinado período de tempo.”

Fidelizar é obter taxas altas de clientes repetentes ou taxas baixas de clientes

desertores. A taxa de deserção é medida pela percentagem de clientes que não se

arrasta entre um período e outro.

A taxa de abandono é uma ferramenta bastante importante para a gestão de uma

empresa, pois consiste na capacidade para captar a dimensão dos abandonos de

clientes. Convém as empresas evitarem altas taxas de desertores, pois cada desertor

representa um fracasso. Para reduzir os abandonos dos clientes, primeiro deve-se

conseguir obter informações fiáveis sobre a causa de abandono para abrir o caminho

para a resolução dos problemas. “Fidelizar é alargar a vida média dos clientes e reduzir

o número de abandonos”



39

4. GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES

A empresa Joaquim Barros, Lda grossista e distribuidora de produtos alimentares

destinados ao mercado das confeitarias poderá ou não reunir-se em Lisboa com os

fornecedores, dependendo do seu nível de facturação do ano anterior.

Por norma, juntam-se os quatro melhores administradores que são aderentes do

grupo ADISCO da vertente comercial (os que obtiveram um maior volume de vendas

no ano anterior), no início de cada ano, normalmente, durante o mês de Janeiro.

Este encontro serve fundamentalmente para discutir os preços dos produtos que irão

ser praticados no ano corrente, dependendo dos objectivos delineados pela

organização detentora deste agrupamento de instituições que vendem para o mesmo

ramo de actividade e que têm um papel fundamental por cada distrito de Portugal.

No entanto, também surge outro tipo de questões que frequentemente se discutem

internamente acerca das condições de financiamento, da venda a outros grossistas,

aos retalhistas, ao comércio, público e com os clientes de uma forma individualizada.

Portanto, todo este poder de decisão está concentrado em quatro indivíduos, com os

players de mercado neste segmento de negócio, que têm uma oportunidade para

demonstrar aquilo que pode e deve ser melhorado para o grupo ficar mais

solidificado, como reunir esforços e traçar metas para um crescimento sustentado.



40

5. GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES

Nesta fase do trabalho pretende-se estabelecer

um enquadramento das estratégias que têm

vindo a ser implementadas pela empresa

armazenista e distribuidora de produtos

alimentares Joaquim Barros, Lda. essencialmente

destinados a clientes do sector das confeitarias,

com o intuito de os manter fidelizados e numa

relação mais sólida e actualizada.

Figura 14: Vendas por Ponto de Venda | Fonte: Adisco

Hoje em dia percebe-se que todos os mercados se encontram em constantes

alterações, e torna-se cada vez mais importante definir o que se passa no mercado

exterior, de uma forma mais rígida e explorando várias situações que nos possam

parecer fundamentais.

O presente trabalho refere-se ao estudo de uma empresa denominada Joaquim

Barros, Lda., que se dedica essencialmente ao Comércio Grossista de Produtos para

Distribuir por Confeitarias e que também tem vindo a desenvolver entregas de

produtos em alguns Supermercados e Aeroportos Portugueses, de forma a abranger

mais território e assim, aumentando a sua quota de mercado.

O gráfico acima presente mostra a distribuição das lojas de consumo em todo o

território nacional segmentando-as por cafés, restaurantes e snacks. Como podemos

verificar existem cerca de 70000 mil estabelecimentos comerciais da área alimentar.

Existem cerca de 71500 lojas de consumo por impulso, 65% são cafés, o que

demonstra o poderio deste tipo de loja no sector. O tipo de lojas snacks tem crescido,

devido à inclusão das gasolineiras neste segmento.

A empresa Joaquim Barros Lda., apresenta uma carteira de clientes com cerca de

3000 estabelecimentos a serem visitados regularmente para a empresa.

Tendo em conta o número de players a actuar no mercado, e devido à área de

cobertura da empresa ser das mais povoadas a nível nacional pela concorrência.



41

5.1. ANÁLISE RFM | LIFE TIME VALUE

A tabela desenvolvida em Excel representa os clientes mais relevantes da JB, pois

segundo KOTLER, Philip (2009), uma grande parte das empresas reconhece que,

embora todos os clientes sejam importantes, uns são mais que outros, visto poderem

ser representados como recentes, frequentes e através do valor monetário.

Normalmente, as organizações tendem a considerar os seus melhores clientes como

os mais rentáveis e os piores como os menos rentáveis, mas não nos podemos

esquecer que os maiores clientes obtêm mais-valias significativas.

Porém, evidencia-se que os clientes intermédios serão muitas das vezes, aqueles que

garantem um retorno mais elevado perante o investimento proporcionado junto dos

clientes pela empresa prestadora.

Figura 15: Análise RFM | Fonte: Própria (dados fornecidos pela JB)



42

Análise RFM

Os autores COTA, Bruno & Henrique (2008),

consideram que o conceito de RFM permite sobretudo,

o cálculo do momento e a determinação de

características dos clientes sobre a compra efectuada

mais recentemente, a sua frequência e também pelo

valor monetário que o cliente despende, a fim de saber

provavelmente como se apresentará a próxima compra.

Escala de Monetary

1 5€ - 599€

2 600€ - 999€

3 1000€ - 2999€

4 3000€ - 5999€

5 + 6000€

Figura 16: Escala Monetary Fonte: Dados fornecidos pela JB com adaptação própria

A utilização deste método e escala permite-nos entender que a operacionalização

passa fundamentalmente pela selecção de um grupo de clientes, elaborar um mapa,

calcular o life-time value (LTV) e focalizar nos clientes com maior lealdade face ao

investimento feito individualmente. Desta forma, poderemos definir as cargas de

visitação por cliente que vão possibilitar uma aproximação da estratégia de

marketing relacional definida pela empresa na actuação de mercado, junto dos

consumidores retalhistas (maioritariamente confeitarias). A escala frequency de

compra dos produtos é mensal e a recency a mais importante neste caso em concreto.



43

5.2. LTV

Os autores COTA, Bruno & Henrique (2008), assume o conceito de LTV como o valor

líquido do lucro a realizar, em média, com cada novo cliente num determinado

momento e calcula-se com base no investimento realizado pelo mesmo, tendo vários

factores determinantes, tais como, ofertas, representações, número de visitas, taxas

de desconto sobre produtos e serviços procurados, despesas com deslocações

frequentes para um atendimento personalizado e também noutro tipo de

investimentos. Este, assume um papel fundamental no contexto do marketing no

contacto one-to-one, sendo que a preocupação surge no sentido de estabelecer

relacionamentos duradouros, sendo que é bem mais lucrativo manter um cliente

satisfeito do que fazer prospecção em busca de um novo.

Para se obter uma taxa crescente de retenção de clientes, a JB deverá controlar o tipo

de clientes que pretende realmente atingir, decidir o preço cobrado em reuniões

entre vendedores e administradores ao nível interno e a quantidade de esforço que

pretende investir na interacção e relação. No entanto, existem alguns factores

incontroláveis, como por exemplo, a força estratégica de marketing, a concorrência, a

saturação dos mercados e todos os factores macro-ambientais envolventes no

negócio. Contudo, o LTV é estudado em função do retorno sobre o investimento (ROI)

por cada cliente para trabalhar pela sua maximização e valor acrescentado.



44

5.2. ESTRATÉGIAS ORIENTADAS PARA OS CLIENTES

Figura 17: Estratégias para Clientes vs CVC | Fonte: José Luís Reis (Adaptado)

Comentário: Os dados que vou apresentar dizem respeito à gestão de

relacionamento com os clientes efectuada pela empresa Joaquim Barros, Lda e são

referentes ao ano 2010.

(6%) Aquisição de Novos Clientes [one-to-one]

Trabalho elaborado pelos vendedores da empresa e de uma maneira personalizada,

pois o tratamento é realizado individualmente com os clientes potenciais.

(84%) Retenção de Clientes Fidelizados [diferenciada]

Neste sentido, não só os clientes habituais têm direito a receber pontos e prémios

ADISCO, mas também os vendedores e outro tipo de descontos comerciais.

(5%) Recuperação de Clientes Antigos [one-to-one]

Processo desenvolvido também pelos vendedores da empresa que tentam

reconquistar o interesse do cliente e despertar o desejo de colaborar novamente

connosco através de propostas mais aliciantes do que as praticadas anteriormente.

(5%) Outro Tipo de Relacionamento com Clientes [indiferenciada]

Estes clientes são aqueles com que a empresa se preocupa menos, pois apresentam

apenas compras esporádicas e sem forte contribuição monetária.



45

5.3. ESTRATÉGIAS ORIENTADAS PARA OS DISTRIBUIDORES

Figura 18: Dimensões de Mercado | Fonte: José Luís Reis (Adaptado)

Comentário: Quanto à estratégia que a JB assume actualmente tendo em conta as

dimensões acima apresentadas na tabela, podemos dizer que a dimensão vivenciada é

de evasão, mas passiva, pois existe um ajustamento entre aquilo que o cliente

realmente deseja e aquilo que o fornecedor e a logística tem para oferecer, havendo

assim uma concordância entre ambas as partes intervenientes neste processo.



46

6. CRM, e-Business e Database Marketing

De acordo com SWIFT, Ronald (2001:12-14), a Gestão de Relacionamento com

Clientes (CRM) é uma abordagem empresarial destinada a entender e influenciar o

comportamento dos clientes, por meio de comunicações significativas para melhorar

as compras, a retenção, a lealdade e a lucratividade deles. CRM é um processo

interactivo que transforma informações sobre os clientes em relacionamentos

positivos com os mesmos.

Perante este tema, FERRÃO, Francisco (2003) assume que o CRM, das múltiplas

possibilidades de resposta, aquela definição que considera mais importante e

completa surge através da empresa Gartner Group que descreve o conceito de

Customer Relationship Management como uma estratégia de negócio orientada para o

cliente e concebida para optimizar o lucro e a satisfação do cliente, utilizando uma

abordagem empresarial para comunicar, direccionando a oferta de produtos e

serviços através de um determinado momento e meio de comunicação certos, a fim

de compreender e influenciar o comportamento dos consumidores.

Contudo, podemos dizer que o CRM assenta no conceito de Marketing Relacional e

que foi definido pela primeira vez por Regis McKenna da seguinte maneira:

“Aplicação do conhecimento permanentemente actualizado dos clientes

relativamente aos produtos/serviços da empresa, o qual é comunicado

interactivamente, de forma a desenvolver um relacionamento contínuo e de longo

prazo, que é benéfico para ambas as partes”. Neste contexto, devemos ter em atenção

os clientes de relacionamento, pois são estes que procuram os fornecedores que lhe

transmitem maior confiança, que valorizam propostas de valor acrescentado e que

pretendem um relacionamento de longa duração e normalmente pertencem a um

grupo de clientes muito lucrativos para a empresa, uns de forma regular e outros

apenas ocasionalmente ou então que têm capacidade para aumentar as compras.

Neste sentido, o Marketing Relacional surge como uma nova forma de marketing,

mais conhecido por Marketing Integrado, que consiste numa resposta única às

necessidades dos clientes através dos canais de comunicação, dos dados de

informação que recolhem, armazenam e processam nos vários sistemas informáticos.



47

RASQUILHA, Luís (2008), começa um artigo publicado no ano 2001 com uma

afirmação que para ele ainda se encontra actual.

Até quando sobreviverá a sua empresa sem CRM?

“A implementação de soluções CRM não deve e não pode ser feita por uma questão de

moda, por necessidades de evolução da tecnologia instalada ou por meras

recomendações de consultores ou de fornecedores de tecnologia. Com efeito, pela

experiência que temos do mercado português, eu diria que contar-se-ão pelos dedos

de uma mão as empresas que implementaram ou virão a implementar proximamente,

soluções CRM que virão a ser bem sucedidas no futuro, que o payback do

investimento acontecerá num prazo razoável”.

Ele continua o seu discurso dizendo que nos próximos anos, os Marketeers vão ter de

encarar o CRM como uma ferramenta incorporada no mix de produtos e serviços

comercializados e nessa altura irá vingar quem tiver um maior grau de conhecimento

perante o seu leque de clientes, direccionando a informação certa e focalizando este

instrumento como uma filosofia de trabalho e não só de aproximação ao consumidor.

Portanto, ele define CRM (Customer Relationship Management) como uma nova

filosofia de trabalho e não somente como uma solução tecnológica. Nele estão

presentes duas componentes, a funcional que trata dos serviços e tecnologias que

permitem o seu funcionamento e a filosófica que contém a estratégia, visão, missão,

cultura, valores e compromissos que asseguram uma gestão eficaz. “O CRM é um

conjunto de processos, tecnologias e comportamentos que só funcionam eficazmente

se seguirem modelos de integração total e forem implementados de forma transversal

a toda a organização”. O CRM com o apoio da base de dados gerada, ajuda as

empresas na atracção, retenção e aumento do valor agregado entregue aos clientes.

No que diz respeito ao negócio desenvolvido através das novas tecnologias de

informação e comunicação, normalmente denominado por e-Business, o autor

OLIVEIRA, Wilson (2000) admite que num futuro próximo, ou seja, na época que

vivemos actualmente, se interaja com as pessoas, no sentido pessoal e profissional,

através de vários meios digitais que envolvam o acesso diário à Internet, tais como,

telemóveis, palmtops, televisores, entre outros suportes tecnológicos.



48

Há referência ao facto do sucesso virtual Business-to-Consumer (B2C) se ter

verificado em alta no final do século XX, os melhores exemplos a seguir, designado

por benchmarks, a Amazon.com e os sites de leilões virtuais.

No entanto, prevê-se uma deslocação para a actuação dos serviços e a implementação

de relações Business-to-Business (B2B)

Contudo, a maioria das organizações actua no mercado de uma forma mais

complicada junto dos seus clientes, na tentativa de estabelecer um relacionamento

entre uma determinada instituição e todas as outras pessoas, mas hoje em dia a

tendência presente é contrária à explicada anteriormente, pois as empresas que

realmente são pro-activas tentam manter relações intensas e de longo prazo com os

seus clientes e como tal verifica-se com a definição de estratégias e acções de

Customer Relationship Management (CRM) e Marketing one-to-one (customização).

Uma afirmação muito pertinente sobre o comércio electrónico (e-Commerce) diz-nos

que “A informação por si só, a sua manipulação e recuperação, está a tornar-se um

dos bens mais importantes no mercado online, proporcionando negócios inovadores

e o surgimento de novas formas de trabalho”. Agora é preciso resolver alguns dos

problemas ao nível da negociação, segurança, divulgação de texto, imagem e

procedimentos para efectuar pagamentos.

Os autores COTA, Bruno & Henrique (2008), o database marketing surge como uma

forte ferramenta de gestão, que permite conhecer os clientes actuais e potenciais,

assim como, as experiências de compra destes, proporcionando a diferenciação,

conhecimento do indivíduo, com os seus desejos específicos, na tentativa de criar uma

relação comercial mais forte e solidificada no curto, médio e longo prazo.

Nos tempos que correm, já existem também algumas mais-valias para estas

estruturas corporativas, pois conseguem diminuir custos operacionais, extrair dados

sobre os clientes e definir um perfil que permite gerar uma maior interacção com

oferta personalizada de produtos e serviços, possibilitam a envolvência com os

consumidores actuais e potenciais, estando em sintonia com as suas necessidades e

desejos, trabalhando para exceder as expectativas dos agentes económicos e

aumentar o grau de satisfação, fidelização e recomendação.



49

Tendo em conta, as três matérias abordadas anteriormente, podemos afirmar que a

JB tem um longo caminho a percorrer nesta área, pois necessita de se adaptar às

tendências do mercado e à própria evolução tecnológica.

O único software que a organização possui é o programa GESPOS. Desenvolvido e

projectado para responder eficazmente às necessidades do sector do Retalho.

A aplicação Sage GesPOS alterou o seu nome para Sage Retail. O aplicativo mantém

todas as funcionalidades da aplicação GesPOS, estando o novo produto já certificado

pela DGCI. O Sage Retail está vocacionado para qualquer PME em termos de Gestão

Comercial standard e optimizado para empresas de Comércio a Retalho e

Restauração, respondendo eficazmente às necessidades de empresas

como Supermercados, Lavandarias, Lojas, Talhos, Perfumarias, Padarias/Pastelarias

ou Papelarias, Restaurantes, etc.

A prova do resultado e da eficácia desta linha são os seus 39.000 utilizadores.

FUNCIONALIDADES GESPOS – Gestão Comercial e POS

− SQL

− Configurável em 30 segundos

− Pesquisa rápida de produtos

− Ecrã simplificado e ambiente de utilizador personalizável

− Gestão de stock com cores e tamanhos

− Gestão bancária, de encomendas, contas correntes, avenças e despesas

− Registo por teclado ou Touch Screen

− Criação de códigos de barra (com preço/peso incluído) e etiquetas

− Relatórios personalizados

− Sistema de promoções

− Comissão de vendedores

− Mapa de vendas/lucros/IVA de vendas e compras

− Exportação de documentos e importação de dados do fornecedor

− Multi-Imposto

− Multi-Moeda

− Traduzido e optimizado para Espanha (Multi-Idioma)

− Biometria



50

GesRest/GesCafé – Restauração e similares

− Registo de movimentos com touch e teclado programável

− Gestão de stock com contas correntes de clientes

− Mapas de contabilidade

− Ficha de empregado

Módulos adicionais:

- GesFiliais – Concentrador de Lojas

− Sincronizador de dados instantâneo

− Controlo de stocks, compras e vendas na sede

− Actualização automática de preços

− Gestão bancária, de encomendas, compras e c/c de fornecedores

- Autovenda – PDA e Tablet PC

− Registo de vendas e encomendas

− Cobrança de pendentes com emissão de recibo

− Comunicação de dados na sede ou à distância (GSM ou GPRS)

− Gestão de viaturas e respectivo stock

Nota: Este programa serve essencialmente para facturação directa através dos PDA´s

dos vendedores, saber os mapas de vendas, controlar os stocks em armazém e ter

conhecimento de prazos de validade dos produtos e respectivos pagamentos ou

dívidas a fornecedores e/ou a clientes. Após a junção dos dados necessários e

pertinentes num período de tempo semanal é realizada uma reunião com os

vendedores, distribuidores e respectiva administração para ver pontos a melhorar,

apresentar novos produtos, reflectir sobre condições que possam ser acordadas com

os clientes e definir objectivos profissionais e rotas de trabalho a termo individual.



51

7. GESTÃO DE RECLAMAÇÕES

Aplicando este conceito à JB, apercebemo-nos que as reclamações de clientes surge

como um acto isolado, visto não ser obrigatório ter o livro de registos de essas

eventuais reivindicações por parte da venda a retalhistas.

Já surgiram situações ocasionais, mas que são resolvidas directamente através do

contacto dos administradores da organização com os vendedores que estão no

terreno frequentemente e que se deparam com este tipo de problemas.

Um exemplo prático dentro da mesma linha de actuação é a gestão da entidade

fornecedora de produtos Ferrero, que já reconheceu a importância deste âmbito de

trabalho, tentando evitar que o cliente conteste pelo prazo de validade dos seus

produtos já ter expirado.

Nesse sentido, decidiram recolher todos os produtos que comercializam pelos

diferentes pontos de venda durante o mês de Maio de cada ano, optando por afastar

as queixas e resolvendo os casos o mais rápido possível.

Partindo para as reclamações que costumam ser muito reduzidas na JB, tendo em

conta um período anual, pois as existentes usualmente são de rápida intervenção e

resposta eficaz no mercado, facilmente ultrapassadas pela equipa comercial

encarregue por esta instituição em particular.



52

8. MODELOS DE FIDELIZAÇÃO E RETENÇÃO DE CLIENTES

Modelo de Recompensa

A JB no início do ano determina juntamente com a ADISCO fazem diversas promoções

que estarão presentes ao longo do ano em alguns produtos, que dão origem a

descontos em packs, ofertas especiais e posteriormente a outro tipo de regalias.

Os clientes que repetirem as compras na JB recebem pontos do grupo ADISCO que

permitem mais tarde a obtenção de um conjunto de benefícios extra que estão

presentes no catálogo de prémios que são oferecidos aos clientes.

Figura 19: Promoções JB | Fonte: ADISCO



53

Figura 20: Catálogo de Prémios | Fonte: ADISCO

Modelo Educacional

Relativamente a este modelo, podemos dizer que o acompanhamento desenvolvido

pelos vendedores da JB, requer um tratamento muito especial com o contacto

relacional existente com os clientes, pois é determinante para futuras encomendas.

Há o cuidado em fazer uma boa explicação dos produtos que temos para

comercializar, pois neste sector são imensas as referências.

Modelo Contratual

Neste caso em particular, poderão surgir situações isoladas com clientes que estão

com dificuldade em amortizar uma dívida e então são feitos planos para o cliente

poder pagar em diferentes fases e poder usufruir das ofertas que o grupo ADISCO tem

disponíveis para si, sem que seja prejudicado.

Modelo de Afinidade

Tendo em conta o mercado onde estamos actuar a oferta é direccionada

fundamentalmente para as confeitarias e retalhistas, onde os interesses e

necessidades são comuns. Existe somente um ou outro caso em que a venda é feita

para o público em geral, a uma pessoa fora de um grupo de empresas.

Modelo de Serviço de Valor Agregado

Não se verifica nesta entidade grossista e distribuidora de produtos alimentares.

Modelo de Alianças

Existe esporadicamente a entrega de produtos a clientes através de uma empresa que

se dedica unicamente à grande distribuição e assim complementam-se negócios e

muitas vezes reduzem-se os custos quando se trata de quantidades muito elevadas.



54

9. ESTRATÉGIAS & TÁCTICAS

Para que o Marketing Relacional possa ser

implementado deveremos considerar e ter em atenção

os seguintes pontos de execução do trabalho:

A empresa deve ter como objectivo dominar o segmento de mercado onde se encontra

inserida, com o intuito de desenvolver produtos e serviços de qualidade, que são avaliados

frequentemente pelos clientes e apresenta-se como um estudo e exemplo de mercado;

O relacionamento com o segmento deve ser integrado no processo de concepção de

produtos e serviços da empresa;

A empresa tem de se adaptar com a elaboração de respostas flexíveis e atempadas às

condições do segmento de mercado;

A organização terá que desenvolver parcerias com fornecedores, vendedores e clientes

para assegurar as ligações e interacções antes e depois de se realizarem os acordos.

Tal como o autor WESTWOOD, John (2007) refere no seu livro, um

plano de marketing é de extrema importância para as empresas, pois

no fundo deve tentar resumir todas os parâmetros que são

trabalhados em determinados períodos do tempo, sejam eles,

objectivos que pretendemos traçar para o curto, médio ou longo

prazo, políticas internas de funcionamento, procedimentos a ter em

conta, estratégias a implementar no mercado e tácticas ou acções que

nos permitam colocar todas estas questões em prática.

A junção de todos estes factores origina uma organização, coordenação de tarefas, controlo

sobre os processos, motivação perante os colaboradores e uma comunicação coerente com o

mercado e consequentemente com os consumidores.



55

ESTRATÉGIA A – Aumentar a participação em exposições e feiras, promovendo a

experimentação, degustação e possível compra de alguns produtos comercializados,

com a finalidade de aumentar a notoriedade da marca Joaquim Barros, Lda (JB).

Esta estratégia consiste na realização de um evento gastronómico no

distrito do Porto e juntamente com as principais marcas tradicionais de

todo o país, com o objectivo de promover a empresa JB. Tudo isto será

organizado com o apoio e respectiva autorização da Câmara Municipal

do Porto e com alguns organismos de segurança pública.

Clientes Alvo

A estratégia proposta tem como público-alvo, todos aqueles que se interessam pelo mercado

de bens alimentares (chocolates, queijos, enchidos, vinhos, águas, doces…) que prezem pelo

tradicionalismo, preservação e cultura de costumes, isto é, empresas relacionadas com a

comercialização de produtos típicos regionais.

Fontes de Mercado

Aqui, pretende-se o envolvimento de várias empresas tradicionais, na luta por um objectivo

comum, reforçar a imagem e notoriedade das marcas, num ambiente mais de conformidade e

de dar a conhecer aos consumidores presentes, os produtos locais que cada organização tem

para oferecer no mercado da indústria alimentar, tentando que se tornem adeptos e fiéis às

marcas nacionais, com história, qualidade e tradição.

Posicionamento

O posicionamento pretendido pela empresa JB, como já foi referido durante a análise interna

prende-se sobretudo pela liderança, pois lançou-se de forma pioneira no mercado envolvente,

até aos dias de hoje tem vindo a desenvolver um forte crescimento sustentado e pretende

aumentar a percentagem de novos clientes, dar continuidade aos fidelizados e reaver antigos.

O posicionamento da JB está desta forma assente na paixão pela distribuição, qualidade e

variedade da oferta dos seus produtos e criando um serviço de valor acrescentado.



56

ESTRATÉGIA B: Parceria ADISCO vs APED

Outsourcing da Distribuição | Alargar a Gama de Produtos

Estabelecimento de um protocolo que permita entrar em contacto com

algumas das marcas constituintes e criando uma sinergia mais forte com a

Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição (APED) e que

possivelmente estejam interessadas em colaborar com o projecto da JB e eventualmente,

existir uma junção com o Agrupamento de Distribuidores para Confeitarias (ADISCO).

A ideia central é estar presente em mais superfícies comerciais, contando

com a ajuda deste organismo, de maneira a aumentar a notoriedade da

marca e chegar a um maior número de consumidores actuais e potenciais,

garantindo uma maior visibilidade no mercado de chocolates.

Clientes Alvo

A presente estratégia pretende atingir todos os pais de família do mercado nacional, mais

concretamente, os indivíduos que fazem as compras habitualmente, com idades

compreendidas entre os 25 e 50 anos, que gostem de passear pelo shopping, que frequentem

os cinemas, tenham por hábito fazer as refeições fora de casa e pertençam a uma classe

média/média-alta, com um poder de compra bastante significativo, capaz de adquirir mais do

que os produtos de primeira necessidade, que vão de encontro aos seus desejos pessoais.

Fontes de Mercado

Nesta fase, o importante é fazer algo a mais e de melhor do que os nossos rivais, trabalhando

em três turnos, de maneira a que se obtenha maior quota de mercado, ou seja, que permita à

JB distinguir-se da concorrência através da centralização em acções que permitam promover e

desenvolver os seus produtos existentes, na criação de novos e utilizando preços mais

competitivos, que permitam conquistar o máximo de clientes possível, tentando fideliza-los e

passando a consumir de uma forma regular.

Posicionamento

A JB destaca-se sobretudo pelo seu tradicionalismo e por ter sido a pioneira nas fábricas de

chocolates a surgirem em Portugal Continental. Como tal, deve-se diferenciar no mercado e

rever através dos produtos que oferece aos seus consumidores, na tentativa de ser uma

referência para muitas empresas do mesmo sector de actividade, áreas de actuação e negócio.



57

ESTRATÉGIA C - Reforçar a imagem da marca JB | Responsabilidade Social

Esta estratégia surge aliada à anterior, devidamente explicada, ou seja,

depois dos produtos da empresa JB já se encontrarem instalados em

diferentes clientes de renome haverá uma forte possibilidade de a marca de

chocolates se poder juntar a uma causa mundial ser um parceiro activo do

Banco Alimentar Contra a Fome, tentando levar a marca até diversos pontos do país, mesmo

tratando-se de um gesto merecedor de reconhecimento, na luta e apoio de quem realmente

necessita de cuidados alimentares para garantir a sobrevivência.

Clientes Alvo

Esta campanha pretende ser dirigida a todo o público que frequenta

espaços comerciais, mas a empresa JB tem um papel crucial nesta

actividade, pois tem um forte contributo com alguns dos produtos com

menos saída no mercado e entrega-os directamente a esta entidade,

sendo uma das principais impulsionadoras desta causa sócio-cultural.

Fontes de Mercado

Desenvolver acções no domínio da solidariedade social é prova da preocupação das empresas

para com a população mais desfavorecida: donativos em produtos, serviços, materiais, apoio

financeiro, disponibilização de pessoal técnico ou entre outras ajudas de solidariedade social.

Posicionamento

Este acto de solidariedade e responsabilidade social terá lugar

na zona envolvente da empresa, apostando mais precisamente

em alguns super e hipermercados do Concelho de Aveiro,

estando em plena sintonia com o posicionamento, a sociedade

que intervêm com alimentos, bem como, com a comunidade

interna da JB, cultura organizativa e valores em que acredita.



58

ESTRATÉGIA D – Aposta nas Novas Tecnologias de Informação e Comunicação

Criação de site próprio, aposta num sistema de CRM e presença nas Redes Sociais.

Esta actividade pretende dinamizar a JB ao nível tecnológico, pois

sofre de uma lacuna nesta área de comunicação com fornecedores,

clientes e colaboradores. Obviamente que existe uma ligação à

Internet (para o envio e recebimento de e-mails, consulta de

informações sobre o grupo onde está inserida (ADISCO),

concorrência, mercado em geral, transacções bancárias…),

telemóveis de serviço, pc’s, impressoras, entre outras ferramentas de trabalho, pois seria

inevitável sobreviver sem a utilização diária de todos estes instrumentos.

Para além do que foi até então mencionado, ainda existe muitos

desafios pela frente da JB, pois mais tarde ou mais cedo terá de

estruturar o seu próprio site ou blogue e estar presente nas redes

sociais mais comuns no momento, estou a referir-me principalmente

ao Facebook, Linkedin, Twitter, MSN, Skype e Youtube.

Tal como RECUERO, Raquel (2009) refere no seu livro, uma rede social define-se através do

complemento de duas componentes, as pessoas ou instituições e as interacções ou laços

virtuais, sendo uma metáfora de observação dos padrões de conexão de um grupo social.

O estudo das redes sociais na internet preocupa-se com os relacionamentos que são gerados

através de fluxos de informação e trocas de informação que causam um impacto estrutural.

Clientes Alvo

Pretende-se satisfazer as necessidades e desejos dos nossos clientes actuais e potenciais com a

máxima qualidade, de maneira eficaz e que controle todos os processos inerentes do negócio.

Fontes de Mercado

Esta actividade pretende inicialmente mudar a política empresarial na vertente tecnológica,

acompanhando tendências, alterando a mentalidade dos recursos humanos para a inovação e

procurando por uma mudança capaz de criar mais postos de trabalho e gerar um crescimento

viável face aos concorrentes que já detêm este tipo de materiais internos.

Posicionamento

Esta adaptação tecnológica vai de encontro aos objectivos traçados e pretende um melhor

enquadramento dos trabalhadores da JB face a esta nova realidade.



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Nome Câmara Municipal do Porto

Descrição Desenvolvimento de um evento gastronómico e cultural a fim de envolver e promover esta prestigiada marca tradicionalista, angariando uma maior rede de contactos nacionais e tentando que se torne uma actividade de renome nacional.

Objectivos

Aumentar a notoriedade da marca até Julho de 2011 e ampliar a carteira de clientes em 5% até Junho de 2012, proporcionando preços mais acessíveis face aos praticados pela concorrência, destacando determinados produtos e acréscimo da quota de mercado da empresa Joaquim Barros, Lda para 6%, ou seja, alargar a cobertura geográfica nacional até Dezembro de 2012.

Medição Através da rede de contactos gerada (número de participantes) e venda dos produtos através da ajuda daqueles que existem para experimentação/degustação (amostras).

Meios Imprensa, Feiras/Exposições, Mailing e Panfletos.

Suportes

Imprensa Revistas Visão e Sábado

Feiras/Exposições Chocolates de Amostra Equipas de Segurança, Limpeza, Som, Luz e Imagem.

Mailing Envio de Emails (Base de Dados)

Panfletos Empresa de Distribuição: Protokol

Custos

Imprensa 250,00€ * 2 Inserções = 500,00€

Feiras/Exposições 1450€ (Chocolates JB para oferta)

Mailing 0,00€ (valor anual já incluído)

Panfletos 0,10€ * 20000 = 2000,00€

Total (€): 3950,00€

Duração

Imprensa 1 Semana

Feiras/Exposições 1 Dia

Mailing 7 Dias antes do evento

Serviço Telefónico 5 Dias antes do evento

Panfletos 4 Semanas (3 antes e 1 durante o evento)

Responsáveis Responsável pela empresa: Dr. Joaquim Barros e Administração

Figura 21: Primeira Acção | Fonte: Própria

Cronograma

Suportes Abril Maio Junho

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Imprensa X

Feiras/Exp. X

Mailing X

Panfletos X X X X

Figura 22: Cronograma Primeira Acção | Fonte: Própria



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Nome Protocolo Associação Portuguesa de Empresas da Distribuição

Descrição Nesta fase pretende-se que a empresa faça parte do «mass market», estando presente em mais pontos de venda, com os preços mais acessíveis dos produtos comercializados e na tentativa de alguma distribuição ser tratada em outsourcing.

Objectivos

Aumentar a notoriedade da marca até Julho de 2011, atingir os 4.000.000,00€ no Volume de Vendas até Dezembro de 2011, ampliar a carteira de clientes em 5% até Junho de 2012, proporcionando preços mais acessíveis face aos praticados pela concorrência e acréscimo da quota de mercado da empresa Joaquim Barros, Lda para 6%, ou seja, alargar a cobertura geográfica nacional até Dezembro de 2012.

Medição Número de Vendas, Clientes Fiéis e de Contactos à Empresa. Meios Imprensa, Mailing e Cinema.

Suportes

Imprensa JN, DN, Destak, Metro, Global e Dica


Cinema Passagem Publicidade nos ecrãs (Lusomundo)

Custos

Imprensa 250,00€ * 8 Inserções = 2000,00€


Cinema 900€ * 2 Inserções = 1800,00€ (1 Mês)

Total (€): 3800,00€

Duração

Imprensa 1 Mês Internet 3 Meses (1 antes, 1 durante e 1 depois)

Mailing 2 Semanas antes da entrada na A.P.E.D.

Cinema 1 Mês (2 Shoppings | Porto & Lisboa)


Figura 23: Segunda Acção | Fonte: Própria

Cronograma

Suportes Julho Agosto Setembro

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Imprensa X X X X

Mailing X X Cinema X X X X

Figura 24: Cronograma Segunda Acção | Fonte: Própria



61

Nome Responsabilidade Social Banco Alimentar Contra a Fome

Descrição Aqui pretende-se apoiar um projecto de Solidariedade

Objectivos Aumentar a notoriedade da marca até Junho de 2011.

Medição Pelo número de contribuintes na acção e/ou entrega de flyers, ou seja, através das pessoas que ofereçam um saco com determinado (s) produto (s) e se apercebam que a marca está a contribuir para esta causa socialmente responsável.

Meios Imprensa, Mailing e Panfletos.

Suportes

Imprensa Rádio (TSF e RFM)


Panfletos Empresa de Distribuição: Protokol

Custos

Imprensa 125€ * 10 Inserções = 1250,00€


Panfletos 0,10€ * 15000 = 1500,00€

Total (€): 2750,00€

Duração

Imprensa 1 Mês

Mailing 1 Semana antes da acção

Panfletos 6 Semanas (2 antes e 4 durante)


Figura 25: Terceira Acção | Fonte: Própria

Cronograma

Suportes Outubro Novembro Dezembro

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Imprensa X X X X

Mailing X

Panfletos X X X X X X

Figura 26: Cronograma Terceira Acção | Fonte: Própria



62

Nome Tecnologias (Site, Redes Sociais e Sistema de CRM)

Descrição Desenvolvimento de actividades informáticas, processos que consigam extrair dados de clientes, estabelecer perfis para poderem fornecer a informação e apresentar os produtos mais indicados perante as suas necessidades e desejos.

Objectivos

Aumentar a notoriedade da marca até Julho de 2011, atingir os 4.000.000,00€ no Volume de Vendas até Dezembro de 2011, implementar novas aplicações tecnológicas para fornecimento de informações até ao mês de Março do ano 2011, ampliar a carteira de clientes em 5% até Junho de 2012, proporcionando preços mais acessíveis face aos praticados pela concorrência, acréscimo da quota de mercado da empresa Joaquim Barros, Lda para 6%, ou seja, alargar a cobertura geográfica nacional até Dezembro de 2012 e alargar o número de trabalhadores para 25 elementos, pois com o crescimento serão necessários a introdução de novos funcionários, provavelmente, mais um para vendedor, um para distribuidor, um para responsável pela organização do material em armazém e outro no apoio da gestão administrativa, até Junho de 2013.

Medição Número de intervenções realizadas, pessoas contratadas, adesão à página web, leque de contactos gerados através das redes sociais e volume de vendas.

Meios Internet, Mailing e SMS.

Suportes

Internet Divulgação no site, redes sociais e possível blogue.

Mailing Envio de Emails através da base de dados CRM.

SMS Sistema de Mobile Marketing, envio programado.

Custos

Internet 750€ (criação site) + 120€ * 4 Actualizações/ano = 750€ + 480€ =1230€


SMS 0,07€ * 500 = 35€ (envio para 20% dos clientes totais)

Total (€): 1265€

Duração

Internet 3 Meses (1 antes, 1 durante e 1 depois)

Mailing 2 Dias Antes da Acção

SMS 1 Dia Antes da Acção


Figura 27: Quarta Acção | Fonte: Própria

Cronograma

Suportes Janeiro Fevereiro Março

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Internet X X X X X X X X X X X X

Mailing X

SMS X

Figura 28: Cronograma Quarta Acção | Fonte: Própria



63

10. ORÇAMENTO DE MARKETING

Custos das Acções Operacionais

Figura 29: Custos Operacionais | Fonte: Própria

Custos de Marketing | Custos de Comunicação

Figura 30: Outros Custos | Fonte: Própria

Custos Totais das Acções | Operacionais & MKT/Comunicação

Acções & Meios Custos

Operacionais 5200€

MKT/Comunicação 6565€

Total 11765€

Figura 31: Soma dos Custos Totais | Fonte: Própria

Acções Custos

Imprensa 3750€

Feiras/Exposições 1450€

Total 5200€

Meios Custos Internet 1230€ SMS 35€

Mailing 0€

Panfletos 3500€

Cinema 1800€ Total 6565€



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11. MAPA DE CONTROLO E AVALIAÇÃO

Figura 32: Mapa de Controlo e Avaliação | Fonte: Própria

Primeira Acção

Data Controlo Objectivo Atingido Avaliação Desvio

Trimestralmente Notícias de Imprensa Aumentar a notoriedade da marca até Julho de 2011;

Só poderemos medir o sucesso ou não da campanha, depois de a acção ser realizada e o plano ter sido todo cumprido (após o mês de Abril do ano 2011).

Semanalmente Número de novos contactos gerados

Ampliar a carteira de clientes em 5% até Junho de 2012, proporcionando preços mais acessíveis face aos praticados pela concorrência e destacando determinados produtos e serviços associados;

Semestralmente Volume de vendas

Acréscimo da quota de mercado da empresa Joaquim Barros, Lda para 6%, ou seja, alargar a cobertura geográfica nacional até Dezembro de 2012.

Mensalmente Investimentos 3950€

Segunda Acção Data Controlo Objectivo Atingido Avaliação Desvio

Semanalmente

Notícias de Imprensa Aumentar a notoriedade da marca até Julho de 2011;


Número de novos contactos gerados e volume de vendas

Atingir os 4.000.000,00€ no Volume de Vendas até Dezembro de 2011;

Ampliar a carteira de clientes em 5% até Junho de 2012, proporcionando preços mais acessíveis face aos praticados pela concorrência;

Acréscimo da quota de mercado da empresa Joaquim Barros, Lda para 6%, ou seja, alargar a cobertura geográfica nacional até Dezembro de 2012.


Terceira Acção

Data Controlo Objectivo Atingido Avaliação Desvio

Novembro Número de novos contactos gerados

Aumentar a notoriedade da marca até Junho de 2011.

Só poderemos medir o sucesso ou não da campanha, depois de a acção ser realizada e o plano ter sido todo cumprido (após o mês de Abril do ano 2011). Mensalmente Investimentos 2750€

Quarta Acção Data Controlo Objectivo Atingido Avaliação Desvio

Semanalmente

Número de novos contactos gerados, chamadas recebidas e volume de vendas

Aumentar a notoriedade da marca até Julho de 2011;


Atingir os 4.000.000,00€ no Volume de Vendas até Dezembro de 2011;

Implementar novas aplicações tecnológicas para fornecimento de informações até Março de 2011;

Ampliar a carteira de clientes em 5% até Junho de 2012, proporcionando preços mais acessíveis face aos praticados pela concorrência;

Acréscimo da quota de mercado da empresa Joaquim Barros, Lda para 6%, ou seja, alargar a cobertura geográfica nacional até Dezembro de 2012;

Anualmente Anúncios publicados para recrutamento e selecção de pessoal.

Alargar o número de trabalhadores da empresa Joaquim Barros para 25 elementos, até Junho de 2013.




65

12. PLANO DE CONTIGÊNCIA | B

Plano de Contingência

Produto Preço

Com a mudança das antigas instalações para as recentes, o espaço físico para a organização tornou-se extremamente maior, arrumado, limpo, arejado e com capacidade para suportar, armazenar e conservar mais quantidades de produtos. Penso que há uma forte probabilidade da marca própria JB aumentar a sua notoriedade com acções específicas, campanhas promocionais direccionadas para o comércio local e com um preço mais acessível para os consumidores.

Se por ventura, os preços negociados para as operações no grande comércio não forem bem definidos, poderão surgir problemas para a empresa. Contudo, deve-se acrescentar mais comerciais, pessoas especializadas, responsáveis na área das vendas, compras e com fortes competências na de negociação, para tratar de assuntos relacionados com o tratamento de informações, documentação (contratos), condições de pagamento junto dos clientes e fornecedores da empresa.

Distribuição Comunicação

A entrada dos produtos no «mass market» exige uma série de regras ao nível logístico, publicitário, media e o controlo de custos (maior cobertura de mercado). É necessário também reforçar a supervisão dos responsáveis pelo armazém (verificar prazos de validade, stocks, encomendas), dos vendedores (contacto pessoal) e por sua vez, a dos distribuidores, para não existir excesso de carga e/ou produtos danificados durante o processo de transporte.

A este nível e com a execução de novas técnicas utilizadas para comunicar com o exterior, novos meios (promoção de vendas; exposições em feiras nacionais e internacionais; blogue, site, programas de CRM, eventos gastronómicos, as redes sociais e eventualmente a presença no “Second Life”: ambiente 3D virtual, onde se consegue participar como sendo uma empresa na realidade, gerar novos contactos e efectuar directamente transaçcções comerciais B2B e B2C.

Soluções/Alternativas

- Rever todo o processo de armazenamento;

- Tentar aumentar o número de empregados qualificados;

- Investir mais dinheiro em acções promocionais e sócio-culturais;

- Reunir mais vezes por semana com vendedores para um contacto relacional;

- Actualização de novas tecnologias de informação e comunicação de inovadoras;

- Coligar a marca em projectos de carácter ambiental, ecológico e socialmente responsáveis.

Figura 33: Plano B | Fonte: Própria



66

CONCLUSÕES

Este projecto surge no âmbito do mestrado em gestão de serviços e clientes, na

unidade curricular de Marketing Relacional, leccionada pelo Dr. José Luís Reis.

Inicialmente, houve a liberdade para a escolha da empresa que gostaríamos de

trabalhar aplicando as matérias estudadas ao longo do semestre lectivo. Sabendo que

tal era possível optei pela organização Joaquim Barros, Lda (JB), que desenvolve a sua

actividade como grossista (armazenista e distribuidor) de produtos alimentares

destinados ao mercado das confeitarias (retalhistas) e que está inserida num grupo

que se denomina como ADISCO (Agrupamento de Distribuição para Confeitarias).

Comecei por falar na análise interna (descrição da entidade, organigrama, visão,

missão, valores, posicionamento, grupo detentor, gestão de processos, administração,

organização de frotas, departamento comercial, estratégias dos vendedores, no

processo de recursos humanos e formação profissional).

De seguida, existiu o cuidado em fazer uma caracterização de produtos com a

realização de uma análise ABC. Por sua vez, as matrizes de produtos e mercados

vieram enquadrar a estrutura organizativa actual. Dei continuidade com a definição

do Marketing-Mix (produto, preço, distribuição e comunicação) e uma reflexão das

vendas obtidas em anos anteriores e a delineação do objectivo que pretendem

alcançar num futuro próximo.

Relativamente à análise externa da instituição, achei conveniente tentar perceber o

consumidor de chocolates através da base de dados da Marketest e Acnielsen. No que

diz respeito aos consumidores de chocolate, podemos dizer que são mais de 5

milhões no Continente, apenas englobando os indivíduos com idades iguais ou

superiores a 15 anos e que representam cerca de 61% do universo em estudo. De

acordo com esta percentagem sabemos que se realçam aquelas pessoas que se

encontram em formação académica, as que pertencem a classes sociais,

média/média-alta e também se apresentam nas faixas etárias mais jovens. Um dado

curioso é o facto de 66% dos consumidores actuais de chocolate, adquirirem este tipo

de produtos de forma impulsiva e apenas 34% se preocupar com questões

relacionadas com a marca, qualidade, apresentação, entre outros factores que

consideram importante.

Como não podia deixar de acontecer, efectuei uma pesquisa sobre os concorrentes

que competem directamente (Catarinos, Francisco J.G. da Silva, S.A., Lardomus,

Sequeira & Sequeira, Recheio e Makro e indirectamente (Regina, Arcádia, Nestlé,

Godiva) com a JB, tendo em consideração a posição em que se encontra actualmente

face ao seu nível de facturação.



67

Esta filosofia de mercado continua com a análise PEST (político-legais, económicas,

sócio-culturais, tecnológicas e consequentemente ecológicas), numa perspectiva de

ficar a conhecer as diferentes vertentes macro-ambientais envolventes.

De acordo com a SWOT, realça-nos o facto de a instituição ser realmente de cariz

tradicionalista, ter fraca visibilidade nas superfícies comerciais e falta de meios

tecnológicos capazes de dinamizar e impulsionar o negócio. Em relação ao mercado

de chocolates, existem imensas oportunidades de fazer mais e melhor do que a

concorrência, apesar das ameaças que se fazem sentir pelos outros membros do

grupo onde estão envolvidos poder de compra das famílias portuguesas, entre outras.

Quanto aos objectivos, espero que estejam bem delineados, para que através das

estratégias possam ser aplicáveis e obterem sucesso no curto, médio e longo prazo.

Numa fase mais avançada do projecto, fiz referência ao conceito de marketing

relacional através de uma revisão bibliográfica, prosseguindo com a explicação da

gestão de relacionamento dos vendedores com os fornecedores e clientes, a análise

RFM (Recency, Frequency and Monetary) e respectivo LTV (Life-Time Value),

também falei sobre o CRM (Customer Relationship Management), e-Business e por

último do Database Marketing. Mais tarde, decidi descrever os procedimentos de uma

reclamação que possa ser feita à JB e modelos de fidelização e retenção de clientes.

Posteriormente, defini as estratégias e tácticas de marketing, onde é necessário

reestruturar o Marketing-Mix da empresa e adaptá-lo para as acções.

Depois foi necessário desenvolver os programas de acção, onde foi detalhado ao

pormenor (nome; descrição; objectivos; medição; suportes; meios, duração, custos,

responsáveis) sobre cada momento onde a empresa quer investir para comunicar

com o exterior, mas tendo em conta, as estratégias traçadas e que por sua vez devem

ir ao encontro aos objectivos definidos desde o início pela empresa. Para termos uma

visão mais específica sobre quanto vamos gastar em cada acção da empresa, torna-se

importante elaborar um orçamento de marketing, onde englobamos todos os custos

de comunicação, de acordo com cada meio.

Mais tarde surgiu a necessidade de fazer uma previsão da receita (volume de vendas

mensal) que se espera gerar durante e após a realização das três acções a

implementar no mercado. Sem dúvida, que a criação de um plano de controlo e

avaliação se torna imprescindível para uma empresa que pretende investir uma

quantia modesta, mas bastante significativa na medida da sua dimensão (ao nível

estrutural e de condições de produção).

Por fim, é recomendável que se faça um plano de contingência (B) para que, caso algo

falhe durante o processo de integração e operacionalização das tarefas propostas,

exista uma alternativa para ultrapassar determinados problemas que possam advir.



68

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«www.adisco.pt», Acedido no dia 26 de Janeiro de 2011 às 10H20.

«moodle.ipam.pt, Acedido no dia 27 de Janeiro de 2011 às 10H50.

«www.iapmei.pt», Acedido no dia 27 de Janeiro de 2011 às 11H30.

«www.pt.nielsen.com», Acedido no dia 28 de Janeiro de 2011 às 13H00.

«www.marktest.pt», Acedido no dia 28 de Janeiro de 2011 às 14H15.

«www.ine.pt», Acedido no dia 28 de Janeiro de 2011 às 15H30.

«www.hipersuper.pt», Acedido no dia 31 de Janeiro de 2011 às 16H40.

«www.aped.pt», Acedido no dia 01 de Fevereiro de 2011 às 17H00.

«www.recheio.pt», Acedido no dia 02 de Fevereiro de 2011 às 17H50.

«makro», Acedido no dia 02 de Fevereiro de 2011 às 18H25.

«www.cm-porto.pt», Acedido no dia 03 de Fevereiro de 2011 às 19H10.

«www.bancoalimentar.pt», Acedido no dia 04 de Fevereiro de 2011 às 20H00.

«www.jeronimomartins.pt», Acedido no dia 07 de Fevereiro de 2011 às 20H40.

«www.sonae.pt», Acedido no dia 08 de Fevereiro de 2011 às 21H00.

«www.sosinformatica.pt», Acedido no dia 09 de Fevereiro de 2011 às 21H30.

«www.sage.pt», Acedido no dia 09 de Fevereiro de 2011 às 22H00.

«www.redessociais.net», Acedido no dia 10 de Fevereiro de 2011 às 22H45.


http://www.marketingpower.com/

http://www.adisco.pt/

http://www.iapmei.pt/

http://www.hipersuper.pt/


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ANEXOS

(DOCUMENTAÇÃO)



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plano de marketing relacional joaquim barros

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