plano de projeto - greensolar

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FGV - FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS UNIVEL – UNIÃO EDUCACIONAL DE CASCAVEL

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

TURMA IV – CASCAVEL – PR

TCC – TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

USINA FOTOVOLTAICA GREENSOLAR

Alunos:

André Alexandre Gomes Fazioni Daniel Pereira Silveira

Elias Maracaja Neto Robson Josué Molgaro

Thalles Belini Thiago Naufal Santelo

Professor Orientador:

José Ângelo Santos Do Valle, D.Sc.

Cascavel – PR 2014

1

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1. Contextualização geográfica do empreendimento ...................... 10

FIGURA 2. Placas fotovoltaicas após a implantação ..................................... 11

FIGURA 3. Módulo Fotovoltaico utilizados no projeto .................................... 12

FIGURA 4. Layout da usina após conclusão .................................................. 12

FIGURA 5: Estrutura Analítica dos Intervenientes ......................................... 31

FIGURA 6: Time do Projeto ............................................................................ 34

FIGURA 7: Estrutura Analítica do Projeto - EAP ............................................ 37

FIGURA 8: Fluxo para Controle de Mudanças ............................................... 41

FIGURA 9: Cronograma do Projeto ................................................................ 44

FIGURA 10: Fluxo de Controle de Mudanças e Prazos ................................. 45

FIGURA 11: Fluxo adotado para o aproveitamento de recursos .................... 46

FIGURA 12: Fluxo adotado para elaboração de relatório de progresso ......... 47

FIGURA 13: Organograma do Projeto............................................................ 62

FIGURA 14: cronograma dos eventos de comunicação................................. 69

FIGURA 15: Estrutura de Armazenamento dos Documentos ........................ 71

FIGURA 16: Fluxo de Solicitações de Mudanças de Escopo ......................... 72

FIGURA 17: Fluxo para Registro de Lições Aprendidas ................................ 72

FIGURA 18: Estrutura Analítica dos Riscos ................................................... 73

FIGURA 19: Fluxograma de Aquisições do Projeto ....................................... 84

2

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1: Projeção do Fluxo de Caixa do Projeto ..................................... 23

GRÁFICO 2: VPL x TMA ................................................................................ 25

GRÁFICO 3: Participação de cada item na composição do custo do projeto . 49

GRÁFICO 4: Participação de cada sub-item no projeto ................................. 50

GRÁFICO 5: Cronograma de desembolso – Serviços de Terceiros .............. 51

GRÁFICO 6: Cronograma de desembolso – Equipamentos e materiais ........ 52

GRÁFICO 7: Cronograma físico-financeiro para 2014 ................................... 54



GRÁFICO 10: Percentuais de desembolso anual .......................................... 55

GRÁFICO 11: Curva ´S´ ................................................................................. 56

3

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1: Características do empreendimento GREENSOLAR ................ 11

QUADRO 2: Matriz SWOT da E²S ................................................................. 18

QUADRO 3: Matriz de Priorização das Partes Interessadas .......................... 28

QUADRO 4: Matriz de Mapeamento dos Stakeholders.................................. 29

QUADRO 5: Matriz de Interesse dos Intervenientes ...................................... 30

QUADRO 6: Requisitos do produto ................................................................ 33

QUADRO 7: Requisitos do Produto ............................................................... 34

QUADRO 8: Plano de entregas do projeto ..................................................... 36

QUADRO 9: Dicionário da EAP ...................................................................... 38

QUADRO 10: Níveis de priorização dos requisitos da qualidade ................... 59

QUADRO 11: Requisitos de Qualidade .......................................................... 60

QUADRO 12: Indicador de Desempenho I ..................................................... 60

QUADRO 13: Indicador de Desempenho II .................................................... 61

QUADRO 14: Indicador de Desempenho III ................................................... 61

QUADRO 15: Matriz de Responsabilidades ................................................... 63

QUADRO 16: Descrição das Funções e Atribuições ...................................... 64

QUADRO 17: Eventos de Comunicação ........................................................ 66

QUADRO 18: Divulgação do Projeto .............................................................. 70

QUADRO 19: Identificação dos Riscos .......................................................... 74

QUADRO 20: Graduação de Probabilidade de Ocorrência dos Riscos ......... 75

QUADRO 21: Graduação de Impacto dos riscos ........................................... 75

QUADRO 22: Matriz de Probabilidade X Impacto dos Riscos ........................ 76

QUADRO 23: Graduação de Severidade dos Riscos .................................... 76

QUADRO 24: Classificação dos Riscos do Projeto ........................................ 78

QUADRO 25: Matriz de Classificação dos Riscos ......................................... 79

QUADRO 26: VME na Fase de Pré-Reação .................................................. 79

QUADRO 27: VME na Fase de Pós-Reação ................................................. 80

QUADRO 28: Respostas aos Riscos de Alta e Média Criticidade .................. 81

QUADRO 29: Respostas aos Riscos Secundários ........................................ 82

QUADRO 30: Matriz Make X Buy ................................................................... 83

4

LISTA DE TABELAS

TABELA 1: Constituição do Capital do Projeto .............................................. 20

TABELA 2: Fluxo de Caixa Global do Projeto ................................................ 21

TABELA 3: Fluxo de Caixa do Acionista ........................................................ 22

TABELA 4: Payback Simples ......................................................................... 24

TABELA 5: Payback Descontado .................................................................. 24

TABELA 6: Resumo dos indicadores de viabilidade ...................................... 26

TABELA 7: Descrição do investimento inicial em reais .................................. 48

TABELA 8: Recursos do Projeto .................................................................... 49

TABELA 9: Discriminação dos Custos com Terceiros ................................... 50

TABELA 10: Discriminação dos Custos com Equipamentos e Materiais ....... 51

TABELA 11: Discriminação dos Custos com Recursos Humanos ................. 52

TABELA 12: Cronograma físico-financeiro do Projeto ................................... 53

TABELA 13: Fluxo de caixa mensal durante a implantação do projeto ......... 57

TABELA 14: Valores de Reserva ................................................................... 80

5

SUMÁRIO

1 SUMÁRIO EXECUTIVO ........................................................................................... 8

2 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 10

3 SUSTENTABILIDADE ........................................................................................... 14

4 ANÁLISE ESTRATÉGICA ..................................................................................... 17

MISSÃO, VISÃO E VALORES ............................................................................ 17 4.1

MATRIZ SWOT ................................................................................................... 17 4.2

ANÁLISE DE MERCADO .................................................................................... 18 4.3

5 ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICA ........................................................... 20

PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA .................................................................... 20 5.1

INDICADORES DE VIABILIDADE ...................................................................... 23 5.2

6 PLANO DE GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS ....................................... 27

7 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO ..................................................... 32

TERMO DE ABERTURA DO PROJETO ............................................................. 32 7.1

DOCUMENTOS DE REQUISITOS DO PROJETO ............................................. 33 7.2

DECLARAÇÃO DE ESCOPO ............................................................................. 34 7.3

PLANO DE ENTREGAS E MARCOS DO PROJETO ......................................... 36 7.4

ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO – EAP ................................................ 37 7.5

DICIONÁRIO DA EAP ......................................................................................... 37 7.6

PLANO DE MUDANÇAS DO ESCOPO .............................................................. 41 7.7

CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO DO PROJETO ..................................................... 42 7.8

8 PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO ........................................................ 43

FERRAMENTAS PARA O GERENCIAMENTO DE TEMPO ............................... 43 8.1

CRONOGRAMA .................................................................................................. 43 8.2

FLUXO DE CONTROLE DE MUDANÇAS DE PRAZOS ..................................... 45 8.3

PROCESSO ADOTADO PARA O APROVEITAMENTO CORRETO DE 8.4 RECURSOS .............................................................................................................. 46

PROCESSO ADOTADO PARA ELABORAÇÃO DE RELATÓRIO DE 8.5PROGRESSO. .......................................................................................................... 47

6

9 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS ...................................................... 48

ORÇAMENTO ..................................................................................................... 48 9.1

RECURSOS DO PROJETO ................................................................................ 49 9.2

CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO .............................................................. 52 9.3

FREQUÊNCIA DE ATUALIZAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE 9.4 CUSTOS ................................................................................................................... 58

10 PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE .............................................. 59

DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ... 59 10.1

PRIORIZAÇÃO DAS MUDANÇAS NOS REQUISITOS DE QUALIDADE E 10.2 RESPOSTAS ............................................................................................................ 59

REQUISITOS DA QUALIDADE ......................................................................... 60 10.3

INDICADORES DA QUALIDADE ...................................................................... 60 10.4

11 PLANO DE GERENCIAMENTO DE PESSOAS .................................................. 62

ORGANOGRAMA ............................................................................................. 62 11.1

PLANO DE TREINAMENTOS ........................................................................... 62 11.2

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES ............................................................... 62 11.3

DESCRIÇÃO DAS FUNÇÕES E ATRIBUIÇÕES .............................................. 63 11.4

12 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES ................................... 65

EVENTOS DE COMUNICAÇÃO ....................................................................... 65 12.1

MATRIZ DE COMUNICAÇÃO ........................................................................... 67 12.2

CRONOGRAMA DE EVENTOS ........................................................................ 68 12.3

PLANO DE DIVULGAÇÃO DO PROJETO ........................................................ 70 12.4

PLANO DE GERENCIAMENTO DA DOCUMENTAÇÃO .................................. 70 12.5

13 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS ..................................................... 73

13.1 IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS ....................................................................... 73

13.2 CRITÉRIOS ADOTADOS PARA ANÁLISE QUALITATIVA E QUANTITATIVA DOS RISCOS ............................................................................................................ 75

13.3 ANÁLISE QUALITATIVA E QUANTITATIVA DOS RISCOS DO PROJETO ..... 77

13.4 QUALIFICAÇÃO DA LISTA DE RISCOS DO PROJETO .................................. 79

13.5 RESPOSTAS AOS RISCOS DE ALTA E MÉDIA CRITICIDADE ...................... 80

7

13.6 AVALIAÇÃO DE RISCOS SECUNDÁRIOS ...................................................... 81

14 PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES ............................................. 83

PLANEJAMENTO DE COMPRAS E AQUISIÇÕES .......................................... 84 14.1

PLANEJAMENTO DE CONTRATAÇÕES ......................................................... 85 14.2

SOLICITAÇÃO DE RESPOSTA DOS FORNECEDORES ................................ 85 14.3

SELEÇÃO DOS FORNECEDORES ................................................................. 86 14.4

ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS ............................................................... 86 14.5

ENCERRAMENTO DE CONTRATOS............................................................... 87 14.6

8

1 SUMÁRIO EXECUTIVO

Este documento apresenta o Plano de Projeto da Usina Fotovoltaica GREEN

SOLAR. O projeto consiste na implantação de uma usina fotovoltaica às margens da

BR-163, no Município de Cascavel-PR, pela quantia total de R$ 8.000.000,00 (oito

milhões de reais), no prazo máximo de 36 meses. Esta será a primeira Usina

Fotovoltaica do gênero no Brasil a ter o selo verde LEED (Leadership in Energy and

Environmental Design) do Green Building Council.

E²S – Enermix Energia Sustentável - desenvolve, financia, instala e opera

usinas de energia utilizando tecnologias fotovoltaicas testadas e comprovadas,

prestando serviços de energia solar para clientes comerciais, governamentais e

concessionários de serviços públicos.

A energia solar é uma das poucas fontes de energia completamente

renováveis que existe a disposição do ser humano. Conforme dados do Instituto

Vitae Civilis, o Brasil, por sua localização e extensão territorial, recebe energia solar

da ordem de 1013 MWh anuais, o que corresponde a cerca de 50 mil vezes o seu

consumo anual de eletricidade. A energia solar se caracteriza como inesgotável e é

considerada uma alternativa energética muito promissora para enfrentar os desafios

da expansão da oferta de energia com menor impacto ambiental.

As usinas de energia solar fotovoltaica são caracterizadas pelo seu tamanho,

tendo capacidade instalada de geração igual ou maior que 1000kwp (1MWp). Nesse

tipo de usina solar são utilizadas placas fotovoltaicas, que são dispositivos utilizados

para converter a energia da luz do sol em energia elétrica. Infelizmente, as placas

fotovoltaicas ainda têm um custo de produção muito elevado e sua geração de

energia é baixa. Atualmente, as células fotovoltaicas apresentam eficiência de

conversão da ordem de 18%.

Para o projeto GREENSOLAR a E²S se estruturou da seguinte forma: após a

definição do local onde será construída a usina, serão iniciadas as obras civis, que

comportam dois prédios: um para a parte administrativa e outro para a casa de

máquinas.

Embora os recursos financeiros para o desenvolvimento de uma usina

fotovoltaica sejam vultosos, pode-se estimar o retorno deste em poucos anos. Para

tal, desde a concepção da usina, estabelecem-se parcerias e firmam-se acordos que

garantam o negócio. Para execução do parque GREENSOLAR, haverá apoio

9

financeiro do BNDES no valor de R$5.000.000,00, e aporte de capital próprio no

valor de R$3.000.000,00, totalizando 37,5% de capital próprio e 62,7% de capital de

terceiros para execução do projeto.

O parque da usina fotovoltaica GREENSOLAR está localizado em uma área

de 3,1 hectares, localizado nas proximidades do entroncamento rodoviário entre a

BR-277 e a BR-163, no município de Cascavel, estado do Paraná.

As obras serão iniciadas em julho de 2014 com previsão de término para

Dezembro de 2016, empregando cerca de 50 trabalhadores no ápice da construção.

O investimento está previsto para ser totalmente pago em 20 anos. A E²S será a

operadora da usina.

Assim que finalizada, o GREENSOLAR terá operação assistida. A energia

gerada será destinada ao Sistema Interligado Nacional (SIN). A planta terá

capacidade instalada de 01 MW e a expectativa é de que esta produza 1800 MWh

por ano, energia suficiente para abastecer 1500 residências, evitando a emissão de

450 toneladas de carbono.

10

2 INTRODUÇÃO

GREENSOLAR consiste de um Parque solar fotovoltaico com 1MW de

potência instalada, localizado às margens da BR-163, no Município de Cascavel-PR.

O local do empreendimento foi selecionado levando-se em conta a

proximidade com um grande centro de carga, a facilidade de acesso e estar no

entorno de uma grande subestação, que será utilizada para efetuar a conexão da

central fotovoltaica ao SIN (Sistema interligado nacional). Tais elementos são

apresentados na Figura 1.

Figura 1. Contextualização geográfica do empreendimento GREENSOLAR

A usina ocupará uma área de aproximadamente 3,1 hectares e será

composta por 3492 módulos fotovoltaicos com potência individual de 300 Wp. Nessa

configuração, o empreendimento produzirá, em média, 1800 MWh por ano,

suficientes para abastecer 1500 moradias, e evitará a emissão de mais de 450

11

toneladas de CO2, conforme apresentado no Quadro 1. GREENSOLAR, depois de

instalado, será semelhante ao apresentado na Figura 2.

QUADRO 1: Características do empreendimento GREENSOLAR

Potência instalada 1MWp

Potência individual dos módulos 300 Wp

Energia gerada / ano 1885,68 MWh

CO2 evitado 450 ton

Área ocupada 3,1 hectares

Figura 2. Placas fotovoltaicas após a implantação

O trabalho de construção da GREENSOLAR envolverá a instalação de 970

bases de concreto sobre as quais serão incluídas as estruturas e os conjuntos de

painéis fotovoltaicos. O projeto contará com três edificações: guarita, casa de apoio

e sala de comando.

Com 22 quilos e medido 1970 x 990 x 50 (Altura x largura x profundidade), os

painéis com tecnologia policristalina que serão utilizados no projeto têm potência de

300Wp, conforme mostra a Figura 3.

12

Figura 3. Módulo Fotovoltaico utilizado no projeto

A sala de comando abrigará nove inversores e os equipamentos de comando

e proteção. Um transformador de 220 V/13,8 kV 1MVA fará a conexão com a rede

de distribuição da Copel. O centro administrativo será equipado com um auditório

para receber visitantes, que poderão observar os painéis da perspectiva de um

mirante. Um layout da usina GREENSOLAR é apresentado na Figura 4.

Figura 4. Layout da usina após conclusão

A usina contará com uma estação meteorológica própria, capaz de fornecer

dados de radiação solar, temperatura ambiente e temperatura na superfície dos

painéis solares. A instalação seguirá a padronização estabelecida pela Organização

Meteorológica Mundial (OMM). A usina será instalada estrategicamente próxima a

13

uma subestação da Copel Distribuição S.A (Companhia Paranaense de Energia

Elétrica).

GREENSOLAR será a primeira usina fotovoltaica do Mundo a receber

certificação internacional LEED de sustentabilidade do GBC – Green Building

Council.

14

3 SUSTENTABILIDADE

Há dois conceitos, dentro do pensamento econômico mundial, que serão a

base de uma nova equação de custos da E²S, que agregam passivos e ativos

ambientais: “A perenidade de um negócio será diretamente proporcional ao seu

padrão de sustentabilidade econômica, social e ambiental” e “Sustentabilidade não é

custo, é investimento”.

Como uma companhia referência em energia renovável, a E²S entende que o

legado que se deixa como cidadão corporativo não se baseia apenas nos tipos de

produtos que se fabrica, mas também nos métodos que se empregam. Para ajudar a

mitigar o uso de eletricidade, constroem sistemas fotovoltaicos que geram

eletricidade especificamente para os prédios que compõem o parque da usina.

Também está comprometida em monitorar e reduzir as emissões criadas

pelos processos de produção, incluindo as emissões dos gases de efeito estufa.

Temos orgulho de ser a primeira companhia brasileira no setor fotovoltaico a obter a

certificação Verificação da Pegada de Carbono da Produção da TÜV Rheinland,

fornecedor líder de serviços técnicos, reconhecido e respeitado mundialmente no

setor e o selo LEED - Leadership in Energy and Environmental Design – do Green

Bulding Council.

A avaliação da TÜV Rheinland é realizada em conformidade com a norma

internacional sobre a pegada de carbono PAS 2050:2011, uma especificação

disponível publicamente e aplicada universalmente que fornece um método para

avaliar o ciclo de vida das emissões de gases de efeito estufa de diversos bens e

serviços. Alinhado aos esforços contínuos de aprimoramento, mede-se ativamente

os fluxos de resíduos e então se trabalha constantemente para reduzi-los. A cada

ano, se atualizarão as metas de redução para garantir a manutenção do processo de

produção mais eficiente e ecologicamente correto.

Criado em 2000, pelo USGBC - Conselho de Construção Sustentável dos

EUA, a certificação LEED para construção sustentável é considerada o principal selo

para edificações no país e possui o intuito de incentivar a transformação dos

projetos, obras e operação das edificações, sempre com foco na sustentabilidade de

suas atuações.

O LEED orienta e atesta o comprometimento de uma edificação com

os princípios da sustentabilidade para a construção civil - antes, durante e depois de

15

suas obras. Emitido em mais de 143 países de todo o mundo, o selo é considerado,

hoje, a principal certificação de construção sustentável para os empreendimentos do

Brasil, onde é representado oficialmente pelo GBC-Brasil.

O sistema LEEDTM de selo verde compreende 6 categorias, sendo elas

LEED-HOMES, LEED-ND (Neighborhood Developments), LEED-CI (Commercial

Interiors), LEED-CS (Core and Shell), LEED-NC (New Constructions), e LEED-EB

(Existing Buildings).

Cada uma delas divide-se nas seguintes áreas a serem pontuadas: SS

(Sustainable Sites), WE (Water Eficiency), EA (Energy & Atmosphere), MR

(Materials & Resources), IEQ (Indoor Environmental Quality) e ID (Innovation in

Design).

O LEED orienta e atesta o comprometimento de uma edificação com

os princípios da sustentabilidade para a construção civil - antes, durante e depois de

suas obras. A certificação LEED avalia:

a) uso racional da água

b) eficiência energética

c) redução, reutilização e reciclagem de materiais e recursos

d) qualidade dos ambientes internos da edificação

e) espaço sustentável

f) inovação e tecnologia

Cada quesito tem um peso diferente na avaliação e o empreendimento

avaliado pode conseguir até 110 pontos, sendo que, para receber a certificação

LEED, é preciso ter pontuação superior a 40. Quanto maior a pontuação da

edificação, melhor será o nível do selo conquistado. Existem quatro tipos:

a) Selo LEED, conferido a empreendimentos que tiveram mais de 40 pontos;

b) Selo LEED Silver, para edificações com mais de 50 pontos;

c) Selo LEED Gold, para empreendimentos com pontuação superior a 60 e

d) Selo LEED Platinum, para edificações que conquistaram mais de 80

pontos.

Seus benefícios se dão em várias áreas:

a) Econômica

i. Diminuição dos custos operacionais

ii. Diminuição dos riscos regulatórios

iii. Valorização do imóvel para revenda ou arrendamento

16

iv. Aumento na velocidade de ocupação

v. Aumento da retenção

vi. Modernização e menor obsolescência da edificação

b) Social

i. Melhora na segurança e priorização da saúde dos trabalhadores e

ocupantes

ii. Inclusão social e aumento do senso de comunidade

iii. Capacitação profissional

iv. Conscientização de trabalhadores e usuários

v. Aumento da produtividade do funcionário; melhora na recuperação de

pacientes (em Hospitais); melhora no desempenho de alunos (em

Escolas); aumento no ímpeto de compra de consumidores (em

Comércios).

vi. Incentivo a fornecedores com maiores responsabilidades

socioambientais

vii. Aumento da satisfação e bem estar dos usuários

viii. Estímulo a políticas públicas de fomento a Construção Sustentável

c) Ambiental

i. Uso racional e redução da extração dos recursos naturais

ii. Redução do consumo de água e energia

iii. Implantação consciente e ordenada

iv. Mitigação dos efeitos das mudanças climáticas

v. Uso de materiais e tecnologias de baixo impacto ambiental

vi. Redução, tratamento e reuso dos resíduos da construção e operação.

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4 ANÁLISE ESTRATÉGICA

MISSÃO, VISÃO E VALORES 4.1

a) Missão

Atuar com responsabilidade social e ambiental transformando recursos

naturais em energia renovável buscando o desenvolvimento sustentável.

b) Visão

Ser referência nacional na implantação de parques fotovoltaicos de energia

de até 1MW até 2020.

c) Valores

i. Ética Social, Profissional E Ambiental: Conjugar os objetivos da

empresa com os anseios da sociedade, dos profissionais envolvidos e

expectativas de preservação do meio ambiente.

ii. Responsabilidade Social, Profissional E Ambiental: Condução da vida

da empresa de maneira sustentável, respeitando os direitos de todas

as partes interessadas, inclusive das futuras gerações e o

compromisso com a sustentação de todas as formas de vida.

iii. Inovação: Fomento à pesquisa e desenvolvimento de projetos que

ampliem, diversifiquem , modernizem e apresentem novas concepções

de geração de energia solar.

MATRIZ SWOT 4.2

A análise estratégica do projeto foi feita através da Matriz SWOT,

apresentada no Quadro 2.

18

QUADRO 2: Matriz SWOT da E²S

THREATENS (T) 1. Falta de mão-de-obra

especializada em itens de sustentabilidade.

2. Custos elevados da tecnologia

3. Competição com outros tipos de energias renováveis com custo menor, por exemplo: biomassa e eólica.

OPPORTUNITIES (O) 1. Geração de energia com

matriz renovável (sustentabilidade)

2. Menos entraves dos órgãos ambientais

3. Interesse de Investidores estrangeiro e nacional;

4. Visibilidade em âmbito nacional devido expansão deste tipo de mercado.

5. Diversificação da matriz energética

6. O Brasil possui excelentes condições de irradiação

7. Perspectivas de crescimento do mercado.

STRENGHS (S) 1. Localização próxima ao

centro de carga. 2. Unidade geradora de menor

porte 3. Menor impacto ambiental 4. Projeto voltado para a

sustentabilidade

ESTRATÉGIA DE MANUTENÇÃO 1. Formação de mão de obra

especializada em sustentabilidade (S4 T1)

ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO 1. Construção de novas usinas

(S3 O2 O3) 2. Divulgar o produto

enfatizando o serviço diferenciado (S1 S2 S3 S4 O1 O4 O5)

WEAKNESSES (W) 1. Restrições orçamentárias 2. Custos elevados da

geração; 3. Pouca legislação.

ESTRATÉGIA DE SOBREVIVÊNCIA

ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO 1. Levantar capital para investir

(W1 O3 O7)

ANÁLISE DE MERCADO 4.3

Para a grande maioria da população brasileira, energia solar é sinônimo de

aquecimento de água. Ainda é pouco conhecida a possibilidade de obter eletricidade

a partir do sol e muito menos o significado do termo ‘fotovoltaica’.

Segundo o Atlas de Irradiação Solar no Brasil, diariamente incide entre 4500

Wh/m2 a 6300 Wh/m2 no país. Como base de comparação, o lugar mais ensolarado

da Alemanha recebe 40% menos radiação solar que o lugar menos ensolarado do

Brasil. Apesar destas condições favoráveis, o uso de energia solar ainda não foi

considerado no plano nacional de energia 2030 e o mercado começa a aparecer em

19

2013 a partir da instalação de microgeradores devido á publicação da resolução

482/2012 da Agencia Nacional de energia Elétrica (ANEEL).

Como o país já possui uma das matrizes energéticas mais limpas do mundo,

a melhor integração da energia solar fotovoltaica seria como uma fonte

complementar, aproximando a geração do consumo e reduzindo assim perdas com

transmissão.

Se nas cidades há vastas áreas sobre as edificações para a instalação de

painéis fotovoltaicos, no meio rural esta fonte energética é a opção mais limpa e

segura para levar eletricidade a comunidades isoladas e de difícil acesso.

Além disso, o Brasil possui uma das maiores reservas de silício do mundo.

Isto faz com que o país seja um local privilegiado para desenvolver uma indústria

local de produção de células fotovoltaicas gerando empregos e retornos em

impostos pagos. Para isso, seria preciso investir em pesquisas para desenvolver um

conhecimento de purificação do silício até o chamado ‘grau solar’, que é superior ao

do silício empregado na siderurgia.

20

5 ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICA

Atendendo a diretriz estratégica de implantação da usina fotovoltaica

GREENSOLAR, apresenta-se o estudo de viabilidade econômica. Esse estudo traz

as projeções do fluxo de caixa global e do fluxo de caixa para os acionistas,

juntamente com os indicadores de viabilidade. O detalhamento do investimento

necessário para cumprir o objetivo de implantação encontra-se no plano de

gerenciamento de custos.

PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA 5.1

Abaixo são listados alguns dados relevantes a respeito do fluxo de caixa:

TABELA 1: Constituição do Capital do Projeto

VALOR % REMUNERAÇÃO

Capital Próprio (E²S) R$3.000.000,00 37,5% 15% a.a. Capital de Terceiros (BNDES)

R$5.000.000,00 62,5% 5% a.a.

a. TMA = (15*37,5)+(5*62,5) = 8,75%

b. Prazo do financiamento (BNDES) = 20 anos

c. Tempo de concessão da usina = 20 anos, contados a partir do inicio da

operação.

d. Preço de venda do MWh = R$350,00

e. Fator de reajuste anual = 14%

f. Energia gerada/ano = 1850 MWH/ano

Os cálculos foram feitos partindo do pressuposto da produção de 1850

MWh/ano pela usina fotovoltaica. A receita foi estipulada com base no preço de

mercado da energia solar praticada no leilão A-3 da ANEEL. Com isso, apresentam-

se as estimativas do fluxo de caixa global e do fluxo de caixa dos acionistas, nas

Tabelas 2 e 3 respectivamente.

21

TABELA 2: Fluxo de Caixa Global do Projeto

FLUXO CAIXA GLOBAL ANO 0 ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5 ANO 6 ANO 7 ANO 8 ANO 9 ANO 10

(+) Receita Operacional Bruta 647.500,00 738.150,00 819.346,50 909.474,62 1.009.516,82 1.120.563,67 1.243.825,68 1.380.646,50 1.532.517,62 1.701.094,55

(-) Imposto sobre vendas (10%) -64.750,00 -73.815,00 -81.934,65 -90.947,46 -100.951,68 -112.056,37 -124.382,57 -138.064,65 -153.251,76 -170.109,46

(=) Receita Operacional Liquida 582.750,00 664.335,00 737.411,85 818.527,15 908.565,14 1.008.507,31 1.119.443,11 1.242.581,85 1.379.265,86 1.530.985,10

(-) Custos dos produtos ou serviços vendidos (10%) -58.275,00 -66.433,50 -73.741,19 -81.852,72 -90.856,51 -100.850,73 -111.944,31 -124.258,19 -137.926,59 -153.098,51

(=) Lucro Operacional Bruto 524.475,00 597.901,50 663.670,67 736.674,44 817.708,63 907.656,58 1.007.498,80 1.118.323,67 1.241.339,27 1.377.886,59

(-) Despesas Administrativas -40.000,00 -40.000,00 -40.000,00 -40.000,00 -40.000,00 -40.000,00 -40.000,00 -40.000,00 -40.000,00 -40.000,00

(-) Despesas Comerciais (2%) -12.950,00 -14.763,00 -16.386,93 -18.189,49 -20.190,34 -22.411,27 -24.876,51 -27.612,93 -30.650,35 -34.021,89

(-) Despesas Gerais -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00

(=) Lucro Operacional - EBITDA 455.525,00 527.138,50 591.283,74 662.484,95 741.518,29 829.245,30 926.622,28 1.034.710,74 1.154.688,92 1.287.864,70

(-) Depreciação -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50

(=) Lucro antes IR - LAIR 347.072,50 420.499,00 486.268,17 559.271,94 640.306,13 730.254,08 830.096,30 940.921,17 1.063.936,77 1.200.484,09

(-) IR (25%) -86.768,13 -105.124,75 -121.567,04 -139.817,98 -160.076,53 -182.563,52 -207.524,07 -235.230,29 -265.984,19 -300.121,02

(=) Lucro Líquido 260.304,38 315.374,25 364.701,12 419.453,95 480.229,59 547.690,56 622.572,22 705.690,87 797.952,58 900.363,07

(+) Depreciação 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50

(=) Fluxo de Caixa Operacional 437.706,88 492.776,75 542.103,62 596.856,45 657.632,09 725.093,06 799.974,72 883.093,37 975.355,08 1.077.765,57

(+/-) Investimentos ou desmobilizações de equipamentos -8.000.000,00

(-) IR sobre venda de ativos

(+/-) Mudanças no capital de giro

(=) Fluxo de Caixa Global -8.000.000,00 437.706,88 492.776,75 542.103,62 596.856,45 657.632,09 725.093,06 799.974,72 883.093,37 975.355,08 1.077.765,57

ANO 11 ANO 12 ANO 13 ANO 14 ANO 15 ANO 16 ANO 17 ANO 18 ANO 19 ANO 20

(+) Receita Operacional Bruta 1.888.214,96 2.095.918,60 2.326.469,65 2.582.381,31 2.866.443,25 3.181.752,01 3.531.744,73 3.920.236,65 4.351.462,68 4.830.123,58


(=) Receita Operacional Liquida 1.699.393,46 1.886.326,74 2.093.822,68 2.324.143,18 2.579.798,93 2.863.576,81 3.178.570,26 3.528.212,99 3.916.316,41 4.347.111,22


(=) Lucro Operacional Bruto 1.529.454,11 1.697.694,07 1.884.440,41 2.091.728,86 2.321.819,03 2.577.219,13 2.860.713,23 3.175.391,69 3.524.684,77 3.912.400,10



(-) Despesas Gerais -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -15.999,00 -15.998,00 -15.997,00 -15.996,00

(=) Lucro Operacional - EBITDA 1.435.689,82 1.599.775,69 1.781.911,02 1.984.081,23 2.208.490,17 2.457.584,09 2.734.080,34 3.040.990,95 3.381.661,52 3.759.805,63

(-) Depreciação -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50

(=) Lucro antes IR - LAIR 1.352.051,61 1.520.291,57 1.707.037,91 1.914.326,36 2.144.416,53 2.399.816,63 2.683.310,73 2.997.989,19 3.347.282,27 3.734.997,60

(-) IR (25%) -338.012,90 -380.072,89 -426.759,48 -478.581,59 -536.104,13 -599.954,16 -670.827,68 -749.497,30 -836.820,57 -933.749,40

(=) Lucro Líquido 1.014.038,71 1.140.218,68 1.280.278,44 1.435.744,77 1.608.312,40 1.799.862,47 2.012.483,05 2.248.491,89 2.510.461,70 2.801.248,20

(+) Depreciação 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50

(=) Fluxo de Caixa Operacional 1.191.441,21 1.317.621,18 1.457.680,94 1.613.147,27 1.785.714,90 1.977.264,97 2.189.885,55 2.425.894,39 2.687.864,20 2.978.650,70

(+/-) Investimentos ou desmobilizações de equipamentos 500.000,00

(-) IR sobre venda de ativos -125.000,00


(=) Fluxo de Caixa Global 1.191.441,21 1.317.621,18 1.457.680,94 1.613.147,27 1.785.714,90 1.977.264,97 2.189.885,55 2.425.894,39 2.687.864,20 3.353.650,70

22

TABELA 3: Fluxo de Caixa do Acionista

FLUXO CAIXA DO ACIONISTA ANO 0 ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5 ANO 6 ANO 7 ANO 8 ANO 9 ANO 10

(+) Receita Operacional Bruta 647.500,00 738.150,00 819.346,50 909.474,62 1.009.516,82 1.120.563,67 1.243.825,68 1.380.646,50 1.532.517,62 1.701.094,55


(=) Receita Operacional Liquida 582.750,00 664.335,00 737.411,85 818.527,15 908.565,14 1.008.507,31 1.119.443,11 1.242.581,85 1.379.265,86 1.530.985,10


(=) Lucro Operacional Bruto 524.475,00 597.901,50 663.670,67 736.674,44 817.708,63 907.656,58 1.007.498,80 1.118.323,67 1.241.339,27 1.377.886,59



(-) Despesas Gerais -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00

(=) Lucro Operacional - EBITDA 455.525,00 527.138,50 591.283,74 662.484,95 741.518,29 829.245,30 926.622,28 1.034.710,74 1.154.688,92 1.287.864,70

(-) Depreciação -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50

(=) Lucro antes IR - LAJIR 347.072,50 420.499,00 486.268,17 559.271,94 640.306,13 730.254,08 830.096,30 940.921,17 1.063.936,77 1.200.484,09

(-) Despesas Financeiras -250.000,00 -237.500,00 -225.000,00 -212.500,00 -200.000,00 -187.500,00 -175.000,00 -162.500,00 -150.000,00 -137.500,00

(=)Lucro antes do IR - LAIR 97.072,50 182.999,00 261.268,17 346.771,94 440.306,13 542.754,08 655.096,30 778.421,17 913.936,77 1.062.984,09

(-) IR (25%) 86.692,98 110.076,53 135.688,52 163.774,07 194.605,29 228.484,19 265.746,02

(=) Lucro Líquido 97.072,50 182.999,00 261.268,17 433.464,92 550.382,66 678.442,59 818.870,37 973.026,46 1.142.420,96 1.328.730,11

(+) Depreciação 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50

(=) Fluxo de Caixa 274.475,00 360.401,50 438.670,67 610.867,42 727.785,16 855.845,09 996.272,87 1.150.428,96 1.319.823,46 1.506.132,61

(-) Amortizações -250.000,00 -250.000,00 -250.000,00 -250.000,00 -250.000,00 -250.000,00 -250.000,00 -250.000,00 -250.000,00 -250.000,00

(+/-) Investimentos ou desmobilizações de equipamentos -5.000.000,00

(-) IR sobre venda de ativos


(=) Fluxo de Caixa do Acionista -5.000.000,00 24.475,00 110.401,50 188.670,67 360.867,42 477.785,16 605.845,09 746.272,87 900.428,96 1.069.823,46 1.256.132,61

ANO 11 ANO 12 ANO 13 ANO 14 ANO 15 ANO 16 ANO 17 ANO 18 ANO 19 ANO 20

(+) Receita Operacional Bruta 1.888.214,96 2.095.918,60 2.326.469,65 2.582.381,31 2.866.443,25 3.181.752,01 3.531.744,73 3.920.236,65 4.351.462,68 4.830.123,58


(=) Receita Operacional Liquida 1.699.393,46 1.886.326,74 2.093.822,68 2.324.143,18 2.579.798,93 2.863.576,81 3.178.570,26 3.528.212,99 3.916.316,41 4.347.111,22


(=) Lucro Operacional Bruto 1.529.454,11 1.697.694,07 1.884.440,41 2.091.728,86 2.321.819,03 2.577.219,13 2.860.713,23 3.175.391,69 3.524.684,77 3.912.400,10



(-) Despesas Gerais -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -16.000,00 -15.999,00 -15.998,00 -15.997,00 -15.996,00

(=) Lucro Operacional - EBITDA 1.435.689,82 1.599.775,69 1.781.911,02 1.984.081,23 2.208.490,17 2.457.584,09 2.734.080,34 3.040.990,95 3.381.661,52 3.759.805,63

(-) Depreciação -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50 -177.402,50

(=) Lucro antes IR - LAJIR 1.352.051,61 1.520.291,57 1.707.037,91 1.914.326,36 2.144.416,53 2.399.816,63 2.683.310,73 2.997.989,19 3.347.282,27 3.734.997,60

(-) Despesas Financeiras -125.000,00 -112.500,00 -100.000,00 -87.500,00 -75.000,00 -62.500,00 -50.000,00 -37.500,00 -30.000,00 -15.000,00

(=)Lucro antes do IR - LAIR 1.227.051,61 1.407.791,57 1.607.037,91 1.826.826,36 2.069.416,53 2.337.316,63 2.633.310,73 2.960.489,19 3.317.282,27 3.719.997,60

(-) IR (25%) 306.762,90 351.947,89 401.759,48 456.706,59 517.354,13 584.329,16 658.327,68 740.122,30 829.320,57 929.999,40

(=) Lucro Líquido 1.533.814,52 1.759.739,46 2.008.797,39 2.283.532,95 2.586.770,67 2.921.645,78 3.291.638,41 3.700.611,48 4.146.602,84 4.649.997,00

(+) Depreciação 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50 177.402,50

(=) Fluxo de Caixa 1.711.217,02 1.937.141,96 2.186.199,89 2.460.935,45 2.764.173,17 3.099.048,28 3.469.040,91 3.878.013,98 4.324.005,34 4.827.399,50

(-) Amortizações -250.000,00 -250.000,00 -250.000,00 -250.000,00 -250.000,00 -250.000,00 -250.000,00 -250.000,00 -250.000,00 -250.000,00

(+/-) Investimentos ou desmobilizações de equipamentos 500.000,00

(-) IR sobre venda de ativos -125.000,00


(=) Fluxo de Caixa do Acionista 1.461.217,02 1.687.141,96 1.936.199,89 2.210.935,45 2.514.173,17 2.849.048,28 3.219.040,91 3.628.013,98 4.074.005,34 4.952.399,50

23

INDICADORES DE VIABILIDADE 5.2

Com base nas projeções do fluxo de caixa calculou-se o tempo mínimo de

retorno do investimento, o retorno mínimo descontado, o valor presente líquido

(VPL), a taxa de retorno do investimento (TIR) e o índice de lucratividade (IL).

A taxa mínima de atratividade para o projeto é de 8,75%. A Figura 5 mostra o

fluxo de caixa e seu valor acumulado ao longo do período de 20 anos, que

correspondem coincidentemente aos prazos de concessão e financiamento

pactuados.

GRÁFICO 1: Projeção do Fluxo de Caixa do Projeto

-8.0

00

.00

0,0

0

43

7.7

06

,88

49

2.7

76

,75

54

2.1

03

,62

59

6.8

56

,45

65

7.6

32

,09

72

5.0

93

,06

79

9.9

74

,72

88

3.0

93

,37

97

5.3

55

,08

1.0

77

.76

5,5

7

1.1

91

.44

1,2

1

1.3

17

.62

1,1

8

1.4

57

.68

0,9

4

1.6

13

.14

7,2

7

1.7

85

.71

4,9

0

1.9

77

.26

4,9

7

2.1

89

.88

5,5

5

2.4

25

.89

4,3

9

2.6

87

.86

4,2

0

3.3

53

.65

0,7

0

Ano0

Ano1

Ano2

Ano3

Ano4

Ano5

Ano6

Ano7

Ano8

Ano9

Ano10

Ano11

Ano12

Ano13

Ano14

Ano15

Ano16

Ano17

Ano18

Ano19

Ano20

24

As informações permitem calcular o payback simples, conforme tabela 4.

TABELA 4: Payback Simples ANO FLUXO DE CAIXA VALOR ACUMULADO

0 - -8.000.000,00

1 437.706,88 -7.562.293,13

2 492.776,75 -7.069.516,38

3 542.103,62 -6.527.412,75

4 596.856,45 -5.930.556,30

5 657.632,09 -5.272.924,20

6 725.093,06 -4.547.831,15

7 799.974,72 -3.747.856,42

8 883.093,37 -2.864.763,05

9 975.355,08 -1.889.407,97

10 1.077.765,57 -811.642,40

11 1.191.441,21 379.798,81

A análise dos dados na tabela permite concluir que o retorno do investimento

se dará em aproximadamente 10 anos e 4 meses.

A Tabela 5 apresenta o cálculo do payback descontado.

TABELA 5: Payback Descontado ANO FLUXO DE CAIXA VALOR ACUMULADO

0 - -8.000.000,00

1 402.489,08 -7.597.510,92

2 406.691,34 -7.190.819,58

3 411.312,46 -6.779.507,12

4 416.334,38 -6.363.172,74

5 421.740,85 -5.941.431,89

6 427.517,23 -5.513.914,66

7 433.650,43 -5.080.264,23

8 440.128,73 -4.640.135,50

9 446.941,71 -4.193.193,79

10 454.080,15 -3.739.113,64

11 461.535,95 -3.277.577,69

12 469.302,01 -2.808.275,68

13 477.372,20 -2.330.903,48

14 485.741,28 -1.845.162,20

15 494.404,81 -1.350.757,39

16 503.359,13 -847.398,26

17 512.601,27 -334.796,99

18 522.128,95 187.331,96

Esse indicador mostrou que, com uma taxa mínima de atratividade de 8,75%,

o tempo de retorno do investimento será de 17 anos e 5 meses.

25

O valor presente líquido, calculado à uma taxa mínima de atratividade de

8,75%, foi de R$ 1.560.753,20. Portanto, a remuneração do investimento supera a

taxa mínima de atratividade estipulada pela E²S, obtendo uma Taxa interna de

retorno (TIR) de 10,55%.

O Gráfico 2 relaciona o valor presente líquido (VPL) e a taxa mínima de

atratividade (TMA) ou custo do capital. Esse gráfico mostra que quando o valor

presente líquido é igual a zero a taxa interna de retorno (TIR) é igual a 10,55%.

GRÁFICO 2: VPL x TMA

Calculou-se também o índice de lucratividade (IL), o qual mostrou que para

cada R$1,00 investido o projeto renderá R$1,20. Isso significa que o investimento

será recuperado, remunerado à taxa exigida e ainda haverá um excedente de

capital.

Por fim, segue abaixo a Tabela 6 que resume os resultados dos indicadores

de viabilidade econômica do projeto GREENSOLAR.

VPL = R$0,00 TIR = 10,55%

(R$10.000.000,00)

(R$5.000.000,00)

R$0,00

R$5.000.000,00

R$10.000.000,00

R$15.000.000,00

R$20.000.000,00

R$25.000.000,00

0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00%

VP

L (R

$)

TMA (%)

26

TABELA 6: Resumo dos indicadores de viabilidade INDICADOR RESULTADO

Taxa mínima de atratividade (TMA) 8,75% Payback simples 10 anos e 4 meses

Payback descontado 17 anos e 5 meses Valor Presente Líquido (VPL) R$ 1.560.753,20 Taxa Interna de Retorno (TIR) 10,55%

Índice de Lucratividade (IL) 1,2

Pela análise dos indicadores pode-se concluir que o projeto é viável, pois

apresenta tempo de retorno menor do que a vida útil do empreendimento, valor

presente líquido maior do que zero (VPL > 0), taxa interna de retorno maior do que a

taxa mínima de atratividade (TIR > TMA) e o índice de lucratividade maior do que um

(IL > 1).

27

6 PLANO DE GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS

O plano de gerenciamento dos intervenientes do projeto GREENSOLAR é

demonstrado neste capítulo. Apresentam-se os intervenientes dispostos na matriz

de priorização das partes interessadas (Quadro 3). Além disso, será apresentada a

matriz de mapeamento dos stakeholders (Quadro 4), a matriz de interesse dos

intervenientes (Quadro 5) bem como a estrutura analítica das partes interessadas

(Figura 5).

28

QUADRO 3: Matriz de Priorização das Partes Interessadas

PARTE INTERESSADA

Patr

oc

inad

ore

s

Co

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o

dir

eto

r

Pre

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ên

cia

GP

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TA

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A

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HA

RA

NK

ING

Patrocinadores 5 1 1 5 10 10 10 10 10 1/5 1/5 5 10 77,4 3º

Conselho diretor 1/5 1 1 1 1 5 10 10 10 1/5 1/5 5 10 54,6 6º

Presidência 1 1 1 1 5 5 5 5 5 1/5 1/5 5 10 44,4 7º

GP 1 1 1 5 5 5 5 10 10 1/5 1/5 5 10 58,4 4º

Equipe do projeto 1/5 1 1 1/5 5 5 5 5 5 1/10 1/10 5 5 37,6 8º

Engenheiros 1/10 1 1/5 1/5 1/5 5 5 1 1 1/10 1/10 5 5 23,9 11º

Fornecedores 1/10 1/5 1/5 1/5 1/5 1/5 1 10 10 1/5 1/5 1 5 28.5 9º

Operários 1/10 1/10 1/5 1/5 1/5 1/5 1 10 10 1/10 1/10 1 1 24.2 10º

Dep. Aquisições 1/10 1/10 1/5 1/10 1/5 1 1/10 1/10 1 1/10 1/10 1/5 1/5 3,5 13º

Dep. RH 1/10 1/10 1/5 1/10 1/5 1 1/10 1/10 1 1/10 1/10 1/5 1/5 3,5 14º

Agências reguladoras 5 5 5 5 10 10 5 10 10 10 1/5 5 10 90,2 2º

Ministério de Minas e Energia 5 5 5 5 10 10 5 10 10 10 5 10 10 100 1º

Imprensa 5 5 5 5 5 5 1 10 5 5 1/5 1/10 5 56,3 5º

Cliente Final 1/10 1/10 1/10 1/10 1/5 1/5 1/5 1 5 5 1/10 1/10 1/5 12,4 12º

29

QUADRO 4: Matriz de Mapeamento dos Stakeholders

STAKEHOLDER INTERESSES IMPACTO GERENCIAL (ALTO (+/-), MÉDIO OU BAIXO)

EXPECTATIVAS

Patrocinadores Econômico

Progresso do Projeto Alto (+)

Projeto seja bem planejado e que este planejamento seja respeitado

Políticas sejam seguidas

Problemas levantados rapidamente

Conselho diretor Estratégia do projeto

Entregáveis do projeto Alto (+)

Receber reportes do desenvolvimento do projeto

Aprovar o planejamento do projeto

Presidência Implementação do projeto GREENSOLAR

Adesão aos padrões técnicos e legais Alto (+)

Receber reportes do andamento do projeto

Ser notificado quando das mudanças de estratégia

Gerentes de Projeto

Reconhecimento pessoal

Financeiro

Auto-formação

Alto (+)

Participar ativamente ao planejamento do projeto

Ter voz ativa durante o desenvolvimento do projeto

Liderar o projeto

Equipe do projeto Direcionamento e delegação clara de tarefas

Mudança nos processos e políticas do negócio Médio

Participar da revisão e feedback dos entregáveis

Receber delegação pela qualidade

Engenheiros Mostrar habilidades

Econômico (Reconhecimento salarial) Baixo

Estar informado sobre mudanças no projeto

Ser atendido quanto a qualidade de produtos e serviços

Fornecedores Fornecer matérias e serviços em grande quantidade

Crescimento econômico Baixo

Vender produtos a preços elevados, acima de mercado.

Disputar as vendas com poucos concorrentes

Operários Benefícios

Segurança Baixo

Aumento salarial

Departamento de Aquisições Qualidade do projeto

Gerenciar todas as aquisições do projeto

Participar do planejamento

Médio Orçamento disponível

Fornecedores responsáveis e produtos entregues dentro do prazo

Departamento de RH

Qualidade dos serviços executados

Gerenciar contratações

Saúde e segurança

Participar do planejamento

Médio

Orçamento disponível

Planejamento seja respeitado

Política de contratação ágil e eficiente

Agências reguladoras

Documentação do projeto em conformidade

Qualidade do projeto

Interesses políticos

Alto(-) Projeto em conformidade com as normas reguladoras

Atendimento de padrões

Ministério de Minas e Energia Desenvolvimento tecnológico

Interesse em propagandas políticas Alto(-)

Aumento da produção energética do país

Rápida e eficiente operação do sistema

Aumento da produção de energia limpa e sustentável

Imprensa Audiência

Notoriedade Alto (-)

Ter acesso a informações sobre o projeto

Assessoria de imprensa do projeto, solidário e cooperante

Cliente Final Econômico Baixo Economia com a conta de energia (Baixo custo)

Demanda energética atendida (Evitar quedas de energia)

30

QUADRO 5: Matriz de Interesse dos Intervenientes TIPOS DE INTERESSE

RE

SU

LT

AD

O 3

0%

TIPOS DE INFLUÊNCIA

RE

SU

LT

AD

O 7

0%

RE

SU

LT

AD

O F

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Usu

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PESO 2 2 9 5 10 3 6 8 7 5 5 6 7 10 9 8

Patrocinadores 1 3 2 2 2 2 3 3 3 1 129 3 3 3 3 2 2 118 121,3 Lucratividade do projeto Apresentação de EVA 4.000,00

Conselho Diretor 2 3 3 2 2 1 3 2 3 2 135 3 2 3 3 1 2 103 112,6 Cumprimento e lucratividade do projeto Apresentação de EVA 1.500,00

Presidência 1 3 2 1 3 1 3 2 3 1 124 2 2 3 3 1 2 98 105,8 Cumprimento e lucratividade do projeto Apresentação de EVA 2.000,00

Gerentes De Projeto 3 2 3 3 1 3 1 3 3 3 137 1 3 2 2 2 1 92 105,5 Qualidade do projeto Controle e monitoramento 15.000,00

Equipe Do Projeto 3 1 3 3 1 3 1 3 3 3 135 1 2 1 1 2 2 68 88,1 Qualidade do projeto Descrição detalhada dos requisitos de qualidade

2.000,00

Engenheiros 3 1 3 2 1 2 2 3 3 2 136 1 2 3 1 2 2 91 104,5 Requisitos técnicos Descrição detalhada dos requisitos do escopo

7.000,00

Fornecedores 3 3 1 2 2 1 2 3 2 1 109 1 1 1 1 3 1 63 76,8 Preço acima do mercado Processo de qualificação de fornecedores

1.500,00

Operários 3 1 1 1 1 3 1 2 3 1 89 1 1 1 1 1 1 45 58,2 Bonificação Divulgação das regras de bonificação 500,00

Departamento de Aquisições 3 2 3 3 1 2 1 3 2 3 127 1 3 2 2 3 1 92 102,5 Requisitos de aquisições Descrição detalhada da declaração de trabalho das aquisições

1.000,00

Departamento de Recursos Humanos

3 2 3 3 1 3 1 3 2 3 130 1 3 2 2 2 1 83 97,1 Contratações Revisão da descrição de cargos 500,00

Agências Reguladoras 3 1 2 3 3 3 1 3 1 3 132 1 3 3 1 1 2 79 94,9 Legislação Contratação de assessoria técnica e jurídica

18.000,00

Ministério De Minas e Energia

2 3 2 3 3 1 3 3 1 3 140 1 3 3 1 1 2 79 97,3 Desenvolvimento tecnológico e potencial energético

Descrição técnica detalhada, incluindo potencial de geração

3.500,00

Imprensa 1 3 2 3 2 2 3 2 1 1 113 1 2 3 1 1 3 81 90,6 Audiência e notoriedade Plano de comunicação para imprensa 2.750,00

Cliente Final 1 2 1 2 1 3 2 3 2 1 99 1 1 1 1 1 2 53 66,8 Economia em energia Divulgação de benefícios da energia sustentável.

2.000,00

TOTAL 61.250,00

3 Alto 2 Médio 1 Baixo

31

FIGURA 5: Estrutura Analítica dos Intervenientes

32

7 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO

TERMO DE ABERTURA DO PROJETO 7.1

a) Titulo do Projeto

USINA FOTOVOLTAICA GREENSOLAR

b) Objetivo

Construir a usina fotovoltaica GREENSOLAR, às margens da BR-163, nas

proximidades do entroncamento com a BR-277, na cidade de Cascavel-PR,

utilizando 3492 módulos fotovoltaicos de 300 Wp, totalizando 01 MWp de potência

instalada.

c) Justificativa

Aproveitar oportunidade de negócio apresentada através de leilão A-3 da

ANEEL - Agência Nacional de Energia Elétrica.

d) Gerente de Projetos, suas responsabilidades e sua autoridade

Graciolina Sant´ana da Rosa é a gerente do projeto. Sua autoridade permite

contratar, realizar compras e gerenciar os recursos humanos utilizando seus próprios

critérios. Na área financeira, sua autoridade está limitada a certas autonomias, que

serão definidas no plano de gerenciamento de custos. No caso de relacionamento

externo ao projeto sua autoridade é inerente a seu posto na organização.

e) Necessidades básicas do trabalho a ser realizado

Nas necessidades do projeto estão incluídos todos os projetos referentes à

construção do parque Solar, contemplando os itens que visam o selo LEED, além da

compra e instalação de toda a infraestrutura necessária para o funcionamento do

parque, bem como a contratação e treinamento da equipe do projeto e os testes

iniciais de operação.

f) Descrição do Projeto

i. Produto do Projeto

33

Parque solar fotovoltaico com 1MW de potência instalada, a ser instalado nas

proximidades do entroncamento entre as rodovias BR-163 e BR-277, na cidade de

Cascavel-PR, utilizando 3492 módulos fotovoltaicos de 300 Wp.

ii. Cronograma básico do projeto

Os trabalhos terão início em Janeiro de 2014 findando em aproximadamente

36 meses (12/2016).

iii. Estimativas iniciais de custo

O orçamento inicial é de R$8.000.000,00.

DOCUMENTOS DE REQUISITOS DO PROJETO 7.2

Os quadros 6 e 7 descrevem as principais funcionalidades necessárias para

entregar os resultados e benefícios às partes interessadas.

QUADRO 6: Requisitos do produto

CÓDIGO DESCRIÇÃO PARTE

INTERESSADA FONTE OU ORIGEM

PRIORIDADE

RP01 A unidade geradora deverá possuir 1MW de potência instalada.

Cliente Termo de Abertura

1

RP02

A estrutura física da unidade deve ter certificação LEED do Green Building Council.

Cliente Ofício

enviado 1

RP03

As instalações deverão atender aos requisitos ambientais vigentes.

IAP Legislação ambiental vigente

2

RP04

A unidade deverá ser montada em um terreno de propriedade da empresa, e que o mesmo seja apto a receber o projeto.

Gerente do Projeto Termo de Abertura

2

RP05

A conexão da usina à rede de AT fará parte das entregas do projeto.


3

34

QUADRO 7: Requisitos do Produto

CÓDIGO DESCRIÇÃO PARTE

INTERESSADA FONTE OU

ORIGEM PRIORIDADE

RP01 Montar um equipe dedicada à gerenciar o projeto

Cliente Ofício

enviado 1

RP02 Prazo de 36 (trinta) meses para conclusão do projeto


1

RP03

Membros que integrarão a equipe de gerenciamento do projeto devem ter, no mínimo, um ano de experiência em gerenciamento de projeto.

Cliente Ofício

enviado 3

RP04 Não exceder os custos do projeto em mais que 10% do valor do investimento inicial

Cliente Ofício

enviado 1

DECLARAÇÃO DE ESCOPO 7.3

a) Time do Projeto

O time do projeto está relacionado na Figura 6.

FIGURA 6: Time do Projeto

b) Objetivo do projeto

Construir a usina fotovoltaica GREENSOLAR, às margens da BR-163, nas

proximidades do entroncamento com a BR-277, na cidade de Cascavel-PR,

utilizando 3492 módulos fotovoltaicos de 300 Wp, totalizando 01 MWp de potência

instalada.

35

c) Justificativa do projeto

Aproveitar oportunidade de negócio, apresentada através de leilão A-3 do

ANEEL - Agência Nacional de Energia Elétrica.

d) Produto do projeto

Parque solar fotovoltaico com 1MW de potência instalada, a ser instalado nas

proximidades do entroncamento entre as rodovias BR-163 e BR-277, na cidade de

Cascavel-PR, utilizando 3492 módulos fotovoltaicos de 300 Wp.

e) Cliente

i. ANEEL - Agência Nacional de Energia Elétrica

ii. MME – Ministério de Minas e Energia

f) Patrocinador

i. BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social

ii. E²S – Enermix Energia Sustentável

g) Expectativa do cliente

i. Projeto em conformidade com termo de abertura

ii. Projeto entregue dentro do prazo previsto

iii. Projeto entregue dentro do orçamento previsto

h) Fatores de sucesso do projeto

i. Suporte do patrocinador

ii. Comunicação eficiente dentro do time do projeto

iii. Manter os todos os stakeholders informados sobre o projeto

i) Restrições

i. Prazo de 36 meses para execução

ii. Orçamento limitado à R$8.000.000,00

iii. Mão-de-obra insuficiente e inexperiente

j) Premissas

i. Apoio irrestrito de todos os stakeholders

36

ii. A equipe do projeto receberá o terreno totalmente apto para receber o

empreendimento, livre de qualquer empecilho técnico ou administrativo.

iii. Os fornecedores cumprirão os prazos estipulados

iv. Mão-de-obra qualificada disponível

k) Exclusões específicas

i. Não fará parte do escopo do projeto a compra do terreno onde será

instalada a obra.

ii. Não fará parte do escopo do projeto os trâmites legais para a venda da

eletricidade gerada pelo parque solar à companhia de energia elétrica.

iii. Não fará parte do escopo do projeto a manutenção dos equipamentos

instalados na obra.

iv. Não fará parte do projeto a contratação de pessoal responsável pela

administração da obra em regime operacional.

PLANO DE ENTREGAS E MARCOS DO PROJETO 7.4

O plano de entregas com os marcos do projeto está relacionado no quadro 8.

QUADRO 8: Plano de entregas do projeto ENTREGA DESCRIÇÃO TÉRMINO

Fase de iniciação Gerente de Projetos Definido 01/01/2014

Termo de abertura aprovado 15/01/2014

Fase de planejamento

Declaração de escopo aprovado 25/04/2014

Cronograma definido 30/04/2014

Orçamento definido 09/05/2014

Plano do projeto concluído 21/05/2014

Plano do projeto aprovado 30/05/2014

Fase de execução

Projetos de engenharia 01/01/2015

Aquisições 01/07/2015

Instalação de equipamentos 01/07/2016

Recrutamento e seleção 01/07/2015

Conexão à rede de AT 01/09/2016

Fase de finalização

Projeto concluído 01/12/2016

Lições aprendidas registradas 31/12/2016

Contratos encerrados 31/12/2016

37

ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO – EAP 7.5

A EAP do projeto está apresentada na Figura 7.

FIGURA 7: Estrutura Analítica do Projeto - EAP

DICIONÁRIO DA EAP 7.6

O dicionário da EAP está apresentado no Quadro 9.

38

QUADRO 9: Dicionário da EAP

IDENTIFICAÇÃO DA EAP

PACOTE DE TRABALHO DESCRIÇÃO CRITÉRIO DE

ACEITE

1.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

1.1.1 Plano de Ger. Escopo.

Plano que descreve as entregas a declaração do trabalho, a EAP, o dicionário da EAP do projeto.

Assinatura de gerente do Projeto

1.1.2

Plano de ger. Tempo.

Descrição de todas as atividades em um cronograma, com controle de realização e prazos.

Assinatura do gerente do Projeto

1.1.3 Plano de ger. Pessoas.

Atividades de recrutamento e seleção, contratação e capacitação dos recursos humanos para o projeto.

Assinatura do gerente do Projeto

1.1.4 Plano de ger. Riscos.

Descreve os riscos previstos para o Projeto classificando-os qualitativa e quantitativamente e explicitando o plano de ações a serem tomadas para potencializar o efeito de oportunidades e neutralizar o impacto de ameaças.

Revisado pela equipe de planejamento do Projeto.

1.1.5 Plano de ger. Custos.

Descreve o orçamento e fluxo de desembolso do projeto

Assinatura do gerente do Projeto.

1.1.6 Plano de ger. Comunicações.

Define quais stakeholders do projeto necessitam informações, quais informações, quando e como estas informações serão fornecidas.

Revisado pela equipe de planejamento.

1.1.7

Plano de ger. Aquisições.

Descreve os equipamentos e materiais diversos a serem adquiridos, definindo preços, prazos de aquisição e entrega e a forma de compra.

Revisada pela equipe de planejamento do projeto.

1.1.8 Plano de ger. Integração

Define e descreve todos os processos e pessoas envolvidas no projeto, evidenciando a interdependência entre eles.


1.1.9 Controle e encerramento Acompanhamento das fases do plano de gerenciamento do projeto


1.2 PROJETOS DE ENGENHARIA

1.2.1 Projeto Elétrico. Projeto executivo do parque gerador, compreendendo a

O aceite será dado de acordo com o plano de

39



ACEITE

instalações das placas geradoras de energia, inversores, painéis elétricos e fiações.

gerenciamento de escopo

1.2.1.1 Memorial Descritivo

Especificação dos projetos, lista de materiais necessários que servirá como base para aquisição dos serviços de instalações Elétricas e Hidráulicas.

O aceite será dado de acordo com o plano de gerenciamento de escopo

1.2.1.2 Layout de instalação de

painéis solares

É uma planta geral contendo toda a infraestrutura indicando a posição e localização de cada painel solar.


1.2.1.3

Especificação dos componentes do sistema

Definições e especificação dos componentes que farão parte do sistema fotovoltaico e do sistema gerador de energia


1.2.2 Projeto civil

É a entrega do projeto executivo: Arquitetônico, estrutural, iluminação, lógica e elétrica, rede de computadores, telefônico para atender as instalações prediais.

Assinatura do engenheiro civil.

1.2.2.1 Layout geral

É uma planta geral contendo toda infraestrutura necessária para instalação do parque gerador

O aceite será dado pelo Gerente do Projeto desde que atenda os requisitos impostos pelo conselho diretor.

1.2.2.2 Layout administrativo

Arranjo do escritório a ser utilizando para locar a parte administrativa do parque gerador.

O aceite será dado de acordo com 1.1.1.

1.2.2.3 Layout almoxarifado

Arranjo físico com espaço necessário para gestão, guarda e conservação de materiais que serão utilizados desde a concepção do parque gerador até seu pleno funcionamento.

O aceite será dado de acordo com 1.1.1.

1.3 AQUISIÇÕES

1.3.1 Compra de equipamentos e

materiais

Definições e especificação dos equipamentos e materiais necessários á implantação do parque fotovoltaico.

O aceite será dado pelo Gerente de Projeto

1.3.2 Compra de móveis Aquisição de móveis e utensílios para escritório.

O aceite será dado pelo Gerente de

40



ACEITE

Projeto

1.3.3 Contratação de M.O para a

fase de implantação

Processo para Seleção, contratação e treinamento de pessoal recrutado para construção do parque solar.

O aceite será dado pelo Gerente de RH.

1.4 INSTALAÇÃO

1.4.1 Montagem de equipamentos

Serviço de montagem das unidades geradoras de energia solar (placas fotovoltaicas).

Termo de recebimento.

1.4.2 Obra civil Edificação de adequação do espaço para atender o layout geral

O aceite será dado pelo Gerente de Projeto

1.4.3 Conexão a rede de AT

Conectar o parque gerador com a rede de alta tensão da concessionária de energia elétrica.

O aceite será dado Gerente Projeto

1.4.4 Testes e comissionamento Teste de funcionamento dos equipamentos geradores de energia.

Termo de recebimento.

1.5 ENCERRAMENTO DO PROJETO

1.5.1 Desmobilização da equipe. A equipe do projeto será desmobilizada.

Entrega do projeto.

1.5.2 Encerramento dos contratos Contratos serão encerrados.

Termo de aceite e encerramento dos contratos assinados e livre de pendências.

1.5.3 Termo de aceite do projeto

Reunião final com o time do projeto para concluir e avaliar lições aprendidas juntamente com o cliente.

Termo de aceite assinado

1.5.4 Relatório de lições aprendidas Avaliações e registro das lições aprendidas durante as fases do projeto.

Registro das lições documentadas.

41

PLANO DE MUDANÇAS DO ESCOPO 7.7

Todas as mudanças no escopo devem ser avaliadas e classificadas dentro do

sistema de controle de mudança do escopo. O controle integrado de mudanças, a

ser utilizado pelo Comitê de Mudanças, será realizado conforme o fluxo de

processos da Figura 8.

FIGURA 8: Fluxo para Controle de Mudanças

42

CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO DO PROJETO 7.8

O projeto será aceito quando:

a) a documentação do fluxo de processo, modelos de documentos, relatórios e

manuais for disponibilizada para uso geral da unidade produtiva;

b) estiver concluída a nova unidade geradora com capacidade instalada de

1MW.

c) a unidade geradora estiver conectada e entregando energia elétrica ao

sistema de transmissão de energia.

43

8 PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO

FERRAMENTAS PARA O GERENCIAMENTO DE TEMPO 8.1

a) O gerenciamento de tempo será realizado utilizando a ferramenta Microsoft

Office Project 2013.

b) A atualização dos prazos do projeto será realizada no Microsoft Project 2013

através da disponibilização dos seguintes relatórios:

i. Gráfico de Gantt

ii. Percentual completo

c) Serão consideradas críticas todas as atividades com folga menor ou igual a

três dias. Uma folga de três dias ou menos não será considerada como

disponibilidade, devido a remanejamento de horas de trabalho no projeto.

d) As mudanças no prazo inicialmente previsto para o projeto devem ser

avaliadas e classificadas dentro do sistema de controle de mudanças de

tempo.

e) Serão considerados atrasos os decorrentes de medidas corretivas, que, se

influenciadoras do sucesso do projeto, deverão ser integradas ao plano.

Inovações e novos recursos não serão abordados pelo gerenciamento de

tempo e serão passíveis de negociação de prazos ou serão ignorados.

f) A atualização da linha de base do projeto somente será permitida com

autorização expressa do gerente de projeto e do patrocinador, sendo a linha

de base anterior arquivada, documentada e publicada para fins de lições

aprendidas.

g) As solicitações de mudanças nos prazos previamente definidos deverão ser

feitas por escrito ou através de e-mail, conforme descrito no plano de

comunicação do projeto.

CRONOGRAMA 8.2

O cronograma do projeto é apresentado na Figura 9.

44

FIGURA 9: Cronograma do Projeto

45

FLUXO DE CONTROLE DE MUDANÇAS DE PRAZOS 8.3

Todas as mudanças nos prazos e atrasos/adiantamentos do projeto

devem ser tratadas conforme descritos na figura 10.

FIGURA 10: Fluxo de Controle de Mudanças e Prazos

46

PROCESSO ADOTADO PARA O APROVEITAMENTO CORRETO DE 8.4

RECURSOS

A verificação será realizada através do Microsoft Project no modo de

exibição diagrama de rede e a redistribuição, como parte do gerenciamento dos

prazos do projeto, será diária, conforme ilustrado na figura 11.

FIGURA 11: Fluxo adotado para o aproveitamento de recursos

47

PROCESSO ADOTADO PARA ELABORAÇÃO DE RELATÓRIO DE 8.5

PROGRESSO.

O relatório de progresso mensal deve ser elaborado conforme

fluxograma apresentado na figura 12.

FIGURA 12: Fluxo adotado para elaboração de relatório de progresso

48

9 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS

a) A atualização do orçamento do projeto de construção do Parque Solar

de 1MW será realizada no Microsoft Office Project.

b) O gerenciamento de custos será realizado com base no orçamento

projetado, bem como através do fluxo de caixa.

c) A atualização do projeto deve ser realizada diariamente, sua publicação

será semanal, e discutida a evolução nas reuniões mensais.

d) A estimativa de custos toma como base a EAP do projeto e os itens que

serão demandados para a realização do mesmo.

ORÇAMENTO 9.1

O orçamento foi realizado levando em consideração os pacotes de

trabalho apresentados na EAP do projeto, e está descrito na Tabela 7.

TABELA 7: Descrição do investimento inicial em reais ITENS VALOR (R$)

Projeto elétrico R$ 75.000,00

Projeto civil R$ 50.000,00

Obra elétrica R$ 1.674.491,00

Obra civil R$ 1.050.000,00

Recursos Humanos R$ 1.602.459,00

Móveis de escritório R$ 95.000,00

Painéis fotovoltaicos R$ 2.171.833,72

Inversores R$ 1.281.216,28

Total R$ 8.000.000,00

Na sequência é apresentada, no gráfico 3, a participação de cada item

na composição do custo do projeto.

49

GRÁFICO 3: Participação de cada item na composição do custo do projeto

RECURSOS DO PROJETO 9.2

O planejamento dos recursos do projeto foi baseado nas informações

fornecidas pela EAP do Projeto e pela Declaração de Escopo, citados neste

documento.

Os recursos financeiros foram alocados como demonstrado na tabela 8.

Cada desembolso efetuado neste projeto deve referenciar o subitem

orçamentário, a fim de controlar o fluxo financeiro do projeto. O gráfico 4

demonstra a participação de cada subitem no projeto.

TABELA 8: Recursos do Projeto SUBITEM VALOR (R$)

Serviços de Terceiros R$ 2.849.491,00 Equipamentos e Materiais R$ 3.548.050,00 Recursos Humanos R$ 1.602.459,00

Total R$ 8.000.000,00

0,94% 0,63%

16,38%

13,13%

24,59%

1,19%

27,15%

16,02%

Projeto elétrico

Projeto civil

Obra elétrica

Obra civil

Recursos Humanos

Móveis de escritório

Painéis fotovoltaicos

Inversores

50

GRÁFICO 4: Participação de cada subitem no projeto

Relativo aos custos com terceirizados, os mesmos são apresentados na

tabela 9, bem como no gráfico 5.

TABELA 9: Discriminação dos Custos com Terceiros

RECURSO DESEMBOLSO TOTAL

Projeto elétrico R$ 75.000,00

Projeto civil R$ 50.000,00

Obra elétrica R$ 1.674.491,00

Obra civil R$ 1.050.000,00

Total R$ 2.849.491,00

31,06%

44,35%

24,59% Serviços de Terceiros

Equipamento eMateriais

Recursos Humanos

51

GRÁFICO 5: Cronograma de desembolso – Serviços de Terceiros

Os custos com equipamentos e materiais são mostrados na tabela 10, e

no gráfico 6, respectivamente.

TABELA 10: Discriminação dos Custos com Equipamentos e Materiais

DESCRIÇÃO DESEMBOLSO TOTAL

Móveis de escritório R$ 95.000,00

Painéis fotovoltaicos R$ 2.171.833,72

Inversores R$ 1.281.216,28

Total R$ 3.548.050,00

R$75.000,00 R$50.000,00

R$1.050.000,00

R$1.674.491,00

out-14 out-14 fev-16 jul-16

Projeto Elétrico Projeto Civil Obra civil Obra elétrica

52

GRÁFICO 6: Cronograma de desembolso – Equipamentos e materiais

Quanto as despesas com recursos humanos, os mesmos são

apresentados na tabela 11 e no gráfico 7.

TABELA 11: Discriminação dos Custos com Recursos Humanos

RECURSO TOTAL DE MESES NO PROJETO

SALÁRIO DESEMBOLSO

TOTAL

Gerente do Projeto 36 R$ 14.000,00 R$ 504.000,00

Secretária 36 R$ 2.110,00 R$ 75.960,00

Gerente Técnico de Projeto 30 R$ 8.000,00 R$ 240.000,00

Engenheiro de Qualidade e Segurança 30 R$ 6.400,00 R$ 192.000,00

Técnico em Energia Solar 30 R$ 2.900,00 R$ 87.000,00

Técnico em Edificações 30 R$ 2.900,00 R$ 87.000,00

Gerente Administrativo-financeiro 30 R$ 8.000,00 R$ 240.000,00

Analista de Aquisições 30 R$ 1.961,10 R$ 58.833,00

Analista de Recursos Humanos 30 R$ 1.961,10 R$ 58.833,00

Analista Financeiro 30 R$ 1.961,10 R$ 58.833,00

TOTAL R$ 1.602.459,00

CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO 9.3

A tabela 12 apresenta o cronograma físico-financeiro do projeto

GREENSOLAR.

R$95.000,00

R$3.453.050,00

mar-15 jul-15

Moveis de escritório Painéis Fotovoltaicos + Inversores

53

TABELA 12: Cronograma físico-financeiro do Projeto

2014 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL

Recursos Humanos 16.110,00 16.110,00 16.110,00 16.110,00 16.110,00 16.110,00 50.193,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 397.819,80

Projeto elétrico

75.000,00

75.000,00

Projeto civil

50.000,00

50.000,00

Obra elétrica

0,00

Obra civil

0,00


0,00

Painéis fotovoltaicos + Inversores

0,00

SUBTOTAL 16.110,00 16.110,00 16.110,00 16.110,00 16.110,00 16.110,00 50.193,30 50.193,30 50.193,30 175.193,30 50.193,30 50.193,30 522.819,80



Projeto elétrico

0,00

Projeto civil

0,00

Obra elétrica

0,00

Obra civil

0,00


95.000,00

95.000,00


3.453.050,00

3.453.050,00

SUBTOTAL 50.193,30 50.193,30 145.193,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 3.503.243,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 4.150.369,60



Projeto elétrico

0,00

Projeto civil

0,00

Obra elétrica

1.674.491,00

1.674.491,00

Obra civil

1.050.000,00

1.050.000,00


0,00


0,00

SUBTOTAL 50.193,30 1.100.193,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 1.724.684,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 50.193,30 3.326.810,60

TOTAL 8.000.000,00

54

Os gráficos 7, 8, e 9 demonstram o cronograma físico-financeiro para cada

ano do projeto.

GRÁFICO 7: Cronograma físico-financeiro para 2014


55


O gráfico 10 destaca os percentuais do desembolso em cada ano do projeto.

GRÁFICO 10: Percentuais de desembolso anual

A evolução das receitas e despesas está descrita no gráfico 11, bem como a

curva ´S´ do projeto.

6,54%

51,88%

41,59% 2014

2015

2016

56

GRÁFICO 11: Curva ´S´

3.000.000,00

5.000.000,00

7.800.000,00 8.000.000,00

-1.000.000,00

0,00

1.000.000,00

2.000.000,00

3.000.000,00

4.000.000,00

5.000.000,00

6.000.000,00

7.000.000,00

8.000.000,00

9.000.000,00

jan

/14

mar

/14

mai

/14

jul/

14

set/

14

no

v/1

4

jan

/15

mar

/15

mai

/15

jul/

15

set/

15

no

v/1

5

jan

/16

mar

/16

mai

/16

jul/

16

set/

16

no

v/1

6

Despesas

Receitas

57

TABELA 13: Fluxo de caixa mensal durante a implantação do projeto

RECEITAS

Recursos Próprios R$ 3.000.000,00

BNDES R$ 5.000.000,00

TOTAL R$ 8.000.000,00

JAN/14 FEV/14 MAR/14 ABR/14 MAI/14 JUN/14 JUL/14 AGO/14 SET/14 OUT/14 NOV/14 DEZ/14

Aporte 3.000.000,00

Receita 3.000.000,00 2.983.890,00 2.967.780,00 2.951.670,00 2.935.560,00 2.919.450,00 2.903.340,00 2.853.146,70 2.802.953,40 2.752.760,10 2.577.566,80 2.527.373,50

Despesas -16.110,00 -16.110,00 -16.110,00 -16.110,00 -16.110,00 -16.110,00 -50.193,30 -50.193,30 -50.193,30 -175.193,30 -50.193,30 -50.193,30

SALDO 2.983.890,00 2.967.780,00 2.951.670,00 2.935.560,00 2.919.450,00 2.903.340,00 2.853.146,70 2.802.953,40 2.752.760,10 2.577.566,80 2.527.373,50 2.477.180,20


Aporte 2.000.000,00 2.800.000,00

Receita 4.477.180,20 4.426.986,90 4.376.793,60 4.231.600,30 4.181.407,00 4.131.213,70 6.881.020,40 3.377.777,10 3.327.583,80 3.277.390,50 3.227.197,20 3.177.003,90

Despesas -50.193,30 -50.193,30 -145.193,30 -50.193,30 -50.193,30 -50.193,30 -3.503.243,30 -50.193,30 -50.193,30 -50.193,30 -50.193,30 -50.193,30

SALDO 4.426.986,90 4.376.793,60 4.231.600,30 4.181.407,00 4.131.213,70 4.081.020,40 3.377.777,10 3.327.583,80 3.277.390,50 3.227.197,20 3.177.003,90 3.126.810,60


Aporte 200.000,00

Receita 3.126.810,60 3.076.617,30 1.976.424,00 1.926.230,70 1.876.037,40 1.825.844,10 1.775.650,80 50.966,50 200.773,20 150.579,90 100.386,60 50.193,30

Despesas -50.193,30 -1.100.193,30 -50.193,30 -50.193,30 -50.193,30 -50.193,30 -1.724.684,30 -50.193,30 -50.193,30 -50.193,30 -50.193,30 -50.193,30

SALDO 3.076.617,30 1.976.424,00 1.926.230,70 1.876.037,40 1.825.844,10 1.775.650,80 50.966,50 773,20 150.579,90 100.386,60 50.193,30 0,00

58

FREQUÊNCIA DE ATUALIZAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE 9.4

CUSTOS

O plano de gerenciamento de custos deve ser atualizado diariamente e

reavaliado em reuniões mensais de acompanhamento do projeto.

59

10 PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE 10.1

I. O gerenciamento da qualidade será realizado com base na norma ISO

9001/2008, na qual a empresa foi certificada, pois age em conformidade com

os seus processos.

II. Os procedimentos preconizados pela ISO para os projetos da empresa não

estão descritos neste plano por fazerem parte dos procedimentos de

qualidade da empresa.

III. Todas as reclamações provenientes de clientes, bem como produtos e/ou

entregas não conformes com a declaração de escopo, deverão ser tratados

como medidas corretivas no plano de gerenciamento da qualidade.

PRIORIZAÇÃO DAS MUDANÇAS NOS REQUISITOS DE QUALIDADE E 10.2

RESPOSTAS

As mudanças dos requisitos de qualidade são classificadas em quatro níveis

de prioridade, de acordo com o quadro 10.

QUADRO 10: Níveis de priorização dos requisitos da qualidade PRIORIDADES IMPACTO URGÊNCIA RESPONSÁVEL INTERVENÇÃO AÇÃO

PR00 Alto Alto Gerente de

Projetos Imediata

Acionar o patrocinador

PR01 Médio Alto ou Médio

Gerente de Projetos

Imediata Medidas de Controle do GP

PR02 Baixo Baixo Equipe do Projetos

Média Alinhamento c/ equipes e terceiros

PR03 Muito Baixo

Muito Baixo

Equipe do Projetos

Baixa Tratar após prioridades 0, 1 e 2

Os requisitos da qualidade do projeto devem ser avaliados semanalmente em

reunião, prevista no plano de gerenciamento das comunicações.

60

REQUISITOS DA QUALIDADE 10.3

Os requisitos da qualidade são apresentados no quadro 12. Quanto aos

requisitos específicos da gestão da qualidade, estes são listados a seguir:

I. Relatório de Desempenho

II. Atas de reuniões

III. Análise Crítica

IV. Auditoria

V. Melhoria da Qualidade

QUADRO 11: Requisitos de Qualidade

CÓDIGO DESCRIÇÃO PARTE INTERESSADA

FONTE OU ORIGEM

PRIORIDADE

RQ01 Equipamentos certificados por organismos internacionais

Cliente Ofício

enviado 1

RQ02

A estrutura física da unidade geradora deve ter a certificação LEED do Green Building Council.

Cliente Ofício

enviado 1

INDICADORES DA QUALIDADE 10.4

A progressão do projeto será avaliada por folha de identificação de

Indicadores de Desempenho - KPI, para monitorar resultados e eliminar as causas

de desempenho insatisfatório. Os quadros 13, 14 e 15 trazem os parâmetros

monitorados.

QUADRO 12: Indicador de Desempenho I CAMPO QUALIDADE

Nome Indicador Qualidade de Montagem

Sigla IQM

Periodicidade de obtenção A cada lote de módulos fotovoltaicos instalados.

Objetivo Avaliar qualidade do serviço de montagem

Fonte Equipe técnica de campo

Destino Gerente de projetos e de Qualidade

Fórmula

Meta IQM < 2%

61

QUADRO 13: Indicador de Desempenho II CAMPO PRODUTIVIDADE

Nome Indicador de Eficiência de Montagem

Sigla IEM


Objetivo Avaliar a eficiência dos montadores contratados.



Fórmula

Meta IEM >10 Módulos por funcionários

QUADRO 14: Indicador de Desempenho III CAMPO CAPACIDADE

Nome Indicador de Capacidade de Montagem

Sigla ICM


Objetivo Avaliar o tempo de ciclo de montagem.



Fórmula

Meta IEM > 2 Lotes por mês

62

11 PLANO DE GERENCIAMENTO DE PESSOAS

ORGANOGRAMA 11.1

Os profissionais alocados no projeto estão representados no organograma a

seguir (Figura 13).

FIGURA 13: Organograma do Projeto

PLANO DE TREINAMENTOS 11.2

Devido ao ineditismo do projeto GREENSOLAR quanto às práticas de

sustentabilidade, bem como quanto a intenção em buscar a certificação LEED, é

dada ênfase no treinamento sobre sustentabilidade e nos procedimentos e check-list

da ONG Green Building Council e certificação LEED.

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES 11.3

O nível de envolvimento dos profissionais diante das principais entregas do

projeto está elencado na matriz de responsabilidades, ilustrada no quadro 15.

63

QUADRO 15: Matriz de Responsabilidades

FUNÇÃO PLANO DE

GERENCIAMENTO DO PROJETO

PROJETOS DE ENGENHARIA

AQUISIÇÕES INSTALAÇÃO ENCERRAMENTO

DO PROJETO

Gerente do Projeto

R A S A R

Secretária A A

Gerente Técnico de

Projeto S R R S

Engenheiro de Qualidade e Segurança

S S

Técnico em Energia Solar

A A

Técnico em Edificações

A A

Gerente Administrativo-

financeiro S R S

Analista de Aquisições

A

Analista de Recursos Humanos

A

Analista Financeiro

A

Legenda: R – Responsável; S – Suplente; A – Apoio

DESCRIÇÃO DAS FUNÇÕES E ATRIBUIÇÕES 11.4

A fim de dirimir dúvidas quanto as atribuições de cada profissional na

execução do projeto, elaborou-se o quadro 16 com a descrição das funções e

atribuições.

64

QUADRO 16: Descrição das Funções e Atribuições FUNÇÃO RESPONSABILIDADES

Gerente do Projeto

Conduzir o projeto de forma a seguir o plano estabelecido. Aprova a contratação de empresas parceiras e recursos humanos alocados pelas mesmas. Reportar o andamento do projeto ao patrocinador.

Secretária

Facilitar e acompanhar a comunicação interna e externa do projeto Prestar apoio ao gerente de projeto na condução do projeto.

Gerente Técnico de Projeto

Verificação diária do andamento da obra, acompanhando o cumprimento da execução dentro das melhores práticas de sustentabilidade. Acompanhar e auditar as empresas parceiras quanto a realização dos trabalhos. Análise e aprovação de qualquer alteração de escopo da parte técnica junto com o Gerente de Projeto. Análise e aprovação de qualquer alteração do plano de gerenciamento de riscos, junto com o Gerente de Projeto. Concepção do projeto, de forma que o mesmo contemple os requisitos para a certificação LEED.

Engenheiro de Qualidade e Segurança

Fazer o acompanhamento técnico da obra e verificação do cumprimento da obra junto ao Gerente Técnico de Projeto. Avaliar a qualidade e o atendimento dos requisitos de sustentabilidade. Procurar as melhores soluções disponíveis no mercado para melhoria de recuperação de energia e água.

Técnico em Energia Solar

Participar na elaboração dos projetos elétricos Acompanhar e realizar as medições de desempenho das instalações elétricas

Técnico em Edificações Participar na elaboração dos projetos civis Acompanhar e realizar as medições de desempenho das instalações civis

Gerente Administrativo-financeiro

Compra dos materiais e equipamentos necessários Contratação da mão-de-obra Execução da obra dentro dos recursos planejados e disponibilizados no escopo do projeto original. Responsável pelo acompanhamento, análise e aprovação de qualquer alteração de escopo na parte financeira, aquisições e recursos humanos, junto com o Gerente do Projeto.

Analista de Aquisições Compras e emissão de ordens de compras Qualificar fornecedores Receber e verificar pedidos e realizar cotações

Analista de Recursos Humanos

Acompanhar ponto eletrônico Admissão e demissão Controlar e manter atualizada a lista dos colaboradores Gerar folhas de pagamentos Controlar documentação de terceirizados

Analista Financeiro

Elaborar relatórios financeiros Lançar informações financeiras no sistema Realizar a programação de pagamentos Realizar o pagamento de fornecedores e prestadores de serviço Acompanhar o desempenho financeiro

65

12 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

O gerenciamento das comunicações do projeto será realizado através dos

processos de comunicação formal, estando incluído nessa categoria:

I. E-mails;

II. Telefone;

III. Cartas;

IV. Edital;

V. Murais;

VI. Documentos impressos;

VII. Reuniões com ata lavrada.

EVENTOS DE COMUNICAÇÃO 12.1

O projeto contará com os seguintes eventos de comunicação, apresentados

no quadro 17.

66

QUADRO 17: Eventos de Comunicação

REUNIÃO DESCRIÇÃO

Reunião de Lançamento (Kick-Off)

Reunião também chamada de “Reunião de Kick-Off” ou o pontapé inicial. Evento que será realizado para dar partida ao projeto. Nessa reunião será apresentado informações relativas aos objetivos, importância, prazos e custos do projeto. Devem ser apresentadas as principais entregas do projeto juntamente com os elementos de alto nível da WBS. Servirá também para que o Gerente de Projeto aja no intuito de motivar a si mesmo e principalmente sua equipe de trabalho, visando construir um ambiente coorporativo, integrado e colaborativo.

Notícias Diárias Informações diárias corriqueiras referentes ao avanço do projeto apresentado em editais, e-mail, murais e cartas como indicadores e relatórios pertinentes e mudanças importantes.

Reunião de avaliação do progresso projeto

Estas reuniões trimestrais serão comandadas pelo Gerente de Projeto, juntamente com o coordenador do gerenciamento de tempo do projeto. Nela será avaliada a efetividade dos planos de gerenciamento do projeto verificando se os mesmos estão de acordo com as necessidades do projeto e verificando se existem necessidades de atualização nos mesmos. Os responsáveis pelos planos emitem opiniões sobre possíveis mudanças, que se aprovadas pelo Gerente do Projeto, devem resultar em mudanças nos devidos planos. Esta será a hora de adequar o projeto entre o planejado e o realizado.

Prestação de conta

Reuniões realizadas bimestralmente, bem como no final do projeto. Nessas reuniões que serão em forma de audiência pública o gerente de aquisições prestará conta dos gastos e apresentará o fluxo de desembolso do projeto.

Entrega produtos e materiais

Informações prestadas a cada 2 semanas por telefone ou formulário pelo gerente de aquisições sobre recebimento de materiais.

Comunicação de Alcance de Marcos do Projeto

Estes eventos devem ser distribuídos formalmente por meio de cartas e documentos impressos aos patrocinadores, escalão presidencial e gerencial do projeto. Aos demais, serão distribuídos e-mails e também serão por dispostos nos murais de avisos, sempre que um marco é alcançado.

Reunião de Encerramento do Projeto

Essa reunião será dedicada a apresentação dos resultados alcançados pelo projeto, discutindo os elementos de sucesso e os de insucesso, bem como discutir as falhas e problemas encontrados durante a execução dos mesmos, e também argumentar sobre as lições aprendidas e o que fica para os próximos projetos.

67

MATRIZ DE COMUNICAÇÃO 12.2

Todas as reuniões serão realizadas na sala de reuniões da ala de projetos, no

horário planejado, podendo ser diferente para cada uma das reuniões, dependendo

da disponibilidade dos gerentes de projeto.

As reuniões deverão seguir o cronograma e a equipe e participantes deverão

ser convocados via telefone e e-mail ou carta pelo coordenador de comunicação,

com no mínimo um dia de antecedência. A matriz de comunicação é demonstrada

no quadro 15.

QUADRO 15: Matriz de Comunicação

EVENTO COMUNICADOR AUDIÊNCIA CANAL FREQUENCIA FEEDBACK DURAÇÃO

Reunião Lançamento

Gerente de Projeto

Equipe do Projeto

Reunião Única vez ATA 3 horas

Notícias Diárias

Gerente de Projeto

Equipe do Projeto

E-mail, editais,

murais e carta

Diariamente Conversas informais

-

Reunião de Avaliação do Progresso do

projeto

Gerente de Projeto e Coord. Gerenciamento

de Tempo

Equipe do Projeto

Reunião Trimestral - as

segundas-feiras

ATA 2 horas

Prestação de conta

Gerente de aquisições

Audiência pública

Reunião Bimestral - 1º semana do

mês

Aprovação da

prestação de conta

1 hora

Entrega produtos e materiais

Gerente de aquisições

Equipe do Projeto

Formulário e telefone

Cada 2 semanas

Material recebido

-

Comunicação de Alcance

de Marcos do Projeto

Gerente de Projeto

Equipe do Projeto,

Patrocinadores e Presidência

Cartas, documentos impressos,

e-mail, mural

Sempre que o projeto

alcançar um marco

Documento impresso

-

Reunião de Encerramento

Gerente de Projeto

Equipe do projeto e

Patrocinadores Reunião

Final do projeto

ATA 4 horas

Toda reunião deve apresentar ata de reunião com, no mínimo, os seguintes

dados:

a) Lista de presença;

b) Pauta;

c) Pendências não solucionadas;

68

d) Pendências levantadas na reunião;

e) Responsável pelas ações;

f) Decisões tomadas;

g) Aprovações.

CRONOGRAMA DE EVENTOS 12.3

A figura 14 mostra o cronograma dos eventos da comunicação. Com exceção

das reuniões de lançamento e encerramento, todas as demais ocorrerão

diariamente, semanalmente ou mensalmente, podendo sofrer alterações durante o

projeto, e neste caso, todos serão informados a respeito da mudança.

69

FIGURA 14: cronograma dos eventos de comunicação

70

PLANO DE DIVULGAÇÃO DO PROJETO 12.4

O plano de divulgação do projeto, com suas fases e respectivos responsáveis,

está descrito no quadro 18, contendo os principais documentos, eventos de

comunicação, relatórios com os respectivos envolvidos e responsabilidades. Esta

comunicação estará sendo feita através da intranet do projeto, murais, documentos

formais e técnicos, além da divulgação do desenvolvimento e dos objetivos do

projeto para a imprensa e população.

QUADRO 18: Divulgação do Projeto

ATIVIDADES PRESIDENTE INVESTIDOR GP EQUIPE

Orçamento A A R,I P

Cronograma A

R,I P

Plano de comunicação A

R P,I

Reuniões Trimestrais

R,I P

Relatório Investidor mensal

R,I P

Relatório Patrocinador mensal I P R P

Reunião Fechamento I P R P

Relatório de lições aprendidas P

R,I P

Relatório de validação I R P

Divulgação Quinzenal Imprensa A,I P R P

P – Participa A – Aprova R – Responsável I – Informa

PLANO DE GERENCIAMENTO DA DOCUMENTAÇÃO 12.5

O plano de gerenciamento da documentação do projeto GREENSOLAR tem

por objetivo estabelecer diretrizes e espaços para que a equipe faça o

armazenamento de todas as informações relacionadas com as atividades do projeto.

O gerente do projeto, juntamente com sua equipe, terá um diretório específico na

intranet do projeto para fazer este armazenamento, além do que, neste diretório

também estarão alocados os registros de solicitação de mudanças de escopo e os

registros de lições aprendidas.

a) Diretório da Equipe de Projeto

A estrutura de armazenamento e distribuição da informação será realizada e

distribuída no diretório <PMO\\GREENSOLAR\> sob domínio do escritório de

71

projetos que contará com um servidor que atenda às necessidades de

armazenamento e processamento das necessidades corporativas, ferramentas de

gerenciamento e os documentos do projeto, conforme identificação já mencionada.

Os usuários deverão obter autorização e senha para acessar e salvar, conforme

nível hierárquico da estrutura organizacional do projeto.

A estrutura de armazenamento dos documentos deve seguir o padrão

apresentado na figura 15.

FIGURA 15: Estrutura de Armazenamento dos Documentos

b) Registro Das Solicitações de Mudanças de Escopo

As mudanças de escopo serão registradas durante todo o projeto. Durante as

reuniões de avaliação do desenvolvimento do projeto serão armazenados todos os

registros de solicitações de mudanças do escopo e registrados na ata da reunião.

Estes registros de mudanças serão classificados de acordo com a prioridade

(1 a 4), consequências da mudança, a área afetada e custos.

As solicitações de mudanças no projeto serão armazenadas pelo escritório de

projeto e distribuídas para consultas futuras na intranet do projeto, no diretório

apresentado na figura 16.

72

FIGURA 16: Fluxo de Solicitações de Mudanças de Escopo

I. Registro de Lições aprendidas

As lições aprendidas do projeto serão registradas durante todo o ciclo de vida

do projeto. As reuniões do Comitê de Mudanças irão compilar os registros do

período e o registro será anexado a ata de reunião do projeto.

As lições aprendidas serão classificadas de acordo com a influência sobre o

projeto (positiva ou negativa) e a área afetada.

O diretório da intranet onde serão armazenados os registros é mostrado na

figura 17.

FIGURA 17: Fluxo para Registro de Lições Aprendidas

73

13 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

13.1 IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS

A figura 18 apresenta a Estrutura Analítica dos Riscos (EAR). No quadro 19

constam os riscos identificados no projeto GREENSOLAR, assim como suas causas,

consequências e a classificação em gênero de ameaça ou oportunidade.

FIGURA 18: Estrutura Analítica dos Riscos

74

QUADRO 19: Identificação dos Riscos ID Categoria Risco Causa Consequência Classe

1 Comercial Atraso na entrega das mercadorias

Poucos fornecedores

Atraso no cronograma

Ameaça

2 Comercial

Custo da contratação de empreiteiros acima do previsto

Problema na negociação dos contratos dos empreiteiros

Elevação do custo do projeto

Ameaça

3 Externo

Falta de capital do capital para execução do projeto conforme cronograma

Indisponibilidade de fluxo de caixa pelo cliente

Atraso ou paralisação parcial do projeto

Ameaça

4 Externo

Influência de fatores climáticos na execução da obra

Índice pluviométrico acima do nível médio indicado em históricos da região

Atraso no cronograma, aumento do custo por retrabalho se existir dano na obra.

Ameaça

5 Externo

Inflação 5% acima da média dos últimos 5 anos

Crise econômica mundial

Elevação do custo do projeto

Ameaça

6 Externo

Redução do custo de insumos em 7%

Parceria com fornecedores

Redução do custo da obra

Oportunidade

7 Externo Ações na justiça civil

Problemas gerados pela obra em seus arredores

Pagamento de indenizações, aumentando o custo do projeto.

Ameaça

8 Gerenciamento

Acidentes de trabalho, causando afastamentos.

Indisponibilidade de EPIs, treinamento inadequado.

Redução do efetivo disponível, causando atraso no projeto.

Ameaça

9 Gerenciamento Embargo da obra

Acidente com vítimas fatais

Paralisação da obra, multa e atraso no projeto.

Ameaça

10 Gerenciamento Embargo da obra

Falta de ART´s, projetos, licenças no canteiro da obra.

Paralisação da obra, multa e atraso no projeto.

Ameaça

11 Gerenciamento Ações na justiça do Trabalho

Reinvindicações de diretos trabalhistas não pagos

Pagamento de indenizações a funcionários desligados, aumentando o custo do projeto.

Ameaça

12 Gerenciamento Ações na justiça civil

Problemas contratuais com empreiteiros

Pagamento de indenizações a empreiteiros com aumento do custo do projeto

Ameaça

75

13.2 CRITÉRIOS ADOTADOS PARA ANÁLISE QUALITATIVA E QUANTITATIVA

DOS RISCOS

Para realizar a análise qualitativa dos riscos estão sendo utilizados critérios

especificados nos quadros 20 e 21 a seguir, existindo o aumento gradual conforme

aumento da probabilidade do risco com o grau do impacto do risco.

QUADRO 20: Graduação de Probabilidade de Ocorrência dos Riscos GRAU FAIXA DE VARIAÇÃO DESCRIÇÃO

Muito Alto Superior a 0,7 Risco Eminente

Alto Entre 0,7 e 0,5 Existe uma alta probabilidade que o risco aconteça

Médio Entre 0,5 e 0,3 Existe uma média probabilidade que o risco aconteça

Baixo Entre 0,3 e 0,1 Existe uma baixa probabilidade que o risco se torne aconteça

Muito Baixo Inferior a 0,1 Existe uma remota possibilidade de que o risco aconteça

QUADRO 21: Graduação de Impacto dos riscos

GRAU FAIXA DE VARIAÇÃO DESCRIÇÃO

Muito Alto Superior a 0,7 Impacto irá causar uma extrema repercussão na execução do projeto

Alto Entre 0,7 e 0,5 Impacto irá causar uma grave repercussão na execução do projeto

Médio Entre 0,5 e 0,3 Impacto irá causar média repercussão na execução do projeto

Baixo Entre 0,3 e 0,1 Impacto irá causar uma pouca repercussão na execução do projeto

Muito Baixo Inferior a 0,1 Impacto irá causar uma repercussão quase nula na execução do projeto

No quadro 22 é apresentada a matriz de vulnerabilidade (Probabilidade x

Impacto) para elaboração dos riscos do projeto.

13 Gerenciamento Perda de liderança

Má gestão com colaboradores

Atraso no cronograma, aumento do custo com treinamentos para restabelecimento da gestão.

Ameaça

14 Técnico Reprovação do projeto nos órgãos públicos

Não atender pré-requisitos dos órgãos públicos

Retrabalho de adequação do projeto conforme exigências

Ameaça

15 Técnico

Falta de mão de obra especializa em projetos deste gênero

Falta de treinamento devido ser novo mercado

Atraso no cronograma, aumento do custo por retrabalho, existindo a necessidade de treinamento.

Ameaça

76

QUADRO 22: Matriz de Probabilidade X Impacto dos Riscos

PROBABILIDADE AMEAÇAS

OPORTUNIDADES

0,90 0,045 0,090 0,180 0,270 0,360 0,450 0,540 0,630 0,720 0,720 0,630 0,540 0,450 0,360 0,270 0,180 0,090 0,045

0,80 0,040 0,080 0,160 0,240 0,320 0,400 0,480 0,560 0,640 0,640 0,560 0,480 0,400 0,320 0,240 0,160 0,080 0,040

0,70 0,035 0,070 0,140 0,210 0,280 0,350 0,420 0,490 0,560 0,560 0,490 0,420 0,350 0,280 0,210 0,140 0,070 0,035

0,60 0,030 0,060 0,120 0,180 0,240 0,300 0,360 0,420 0,480 0,480 0,420 0,360 0,300 0,240 0,180 0,120 0,060 0,030

0,50 0,025 0,050 0,100 0,150 0,200 0,250 0,300 0,350 0,400 0,400 0,350 0,300 0,250 0,200 0,150 0,100 0,050 0,025

0,40 0,020 0,040 0,080 0,120 0,160 0,200 0,240 0,280 0,320 0,320 0,280 0,240 0,200 0,160 0,120 0,080 0,040 0,020

0,30 0,015 0,030 0,060 0,090 0,120 0,150 0,180 0,210 0,240 0,240 0,210 0,180 0,150 0,120 0,090 0,060 0,030 0,015

0,20 0,010 0,020 0,040 0,060 0,080 0,100 0,120 0,140 0,160 0,160 0,140 0,120 0,100 0,080 0,060 0,040 0,020 0,010

0,10 0,005 0,010 0,020 0,030 0,040 0,050 0,060 0,070 0,080 0,080 0,070 0,060 0,050 0,040 0,030 0,020 0,010 0,005

0,05 0,0025 0,005 0,010 0,015 0,020 0,025 0,030 0,035 0,040 0,040 0,035 0,030 0,025 0,020 0,015 0,010 0,005 0,0025

0,05 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,80 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,05

IMPACTO

QUADRO 23: Graduação de Severidade dos Riscos

GRADUAÇÃO FAIXA DESCRIÇÃO

Alta Maior que 0,17 Risco de alta severidade

Media Entre 0,05 e a,17 Risco médio de severidade

Baixa Inferior a 0,05 Risco de baixa severidade

77

13.3 ANÁLISE QUALITATIVA E QUANTITATIVA DOS RISCOS DO PROJETO

A análise é baseada nas tabelas e figuras expostas anteriormente neste

documento. Com isso é possível realizar a classificação de severidade de todos os

riscos detalhados no projeto GREENSOLAR, conforme pode ser analisado no

quadro 24.

78

QUADRO 24: Classificação dos Riscos do Projeto

RISCO AMEAÇA /

OPORTUNIDADE CATEGORIA DESCRIÇÃO PROBABILIDADE IMPACTO

PROBABILIDADE X IMPACTO

1 Ameaça Comercial Atraso na entrega das mercadorias 0,3 0,2 0,06

2 Ameaça Comercial Custo da contratação de empreiteiros acima do previsto 0,3 0,4 0,12

3 Ameaça Externo Falta de capital do capital para execução do projeto conforme cronograma

0,3 0,4 0,12

4 Ameaça Externo Influência de fatores climáticos na execução da obra 0,3 0,1 0,03

5 Ameaça Externo Inflação 5% acima da média dos últimos 5 anos 0,5 0,4 0,2

6 Oportunidade Externo Redução do custo de insumos em 7% 0,5 0,2 0,1

7 Ameaça Externo Ações na justiça civil 0,5 0,2 0,1

8 Ameaça Gerenciamento Acidentes de trabalho, causando afastamentos 0,5 0,1 0,05

9 Ameaça Gerenciamento Embargo da obra 0,5 0,8 0,4

10 Ameaça Gerenciamento Embargo da obra 0,1 0,8 0,08

11 Ameaça Gerenciamento Ações na justiça do Trabalho 0,5 0,2 0,1

12 Ameaça Gerenciamento Ações na justiça civil 0,5 0,2 0,1

13 Ameaça Gerenciamento Perda de liderança 0,3 0,4 0,12

14 Ameaça Técnico Reprovação do projeto no órgão público 0,1 0,1 0,01

15 Ameaça Técnico Falta de mão de obra especializa em projetos deste gênero

0,5 0,4 0,2

79

A matriz de riscos (quadro 25) representa a quantidade de ameaças de alta

criticidade (vermelho), media criticidade (amarelo), e baixa criticidade (verde), onde

expõe a necessidade de respostas ou contingências a serem acionadas.

QUADRO 25: Matriz de Classificação dos Riscos

PR

OB

AB

ILID

AD

E

0,8

0,7

0,6

0,5 1 4 2 1

0,4

0,3 1 3

0,2

0,1 2 1

0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8

IMPACTO

13.4 QUALIFICAÇÃO DA LISTA DE RISCOS DO PROJETO

De acordo com a criticidade dos riscos considerados como médios e altos foi

determinado o Valor Monetário Esperado (VME), apresentado no quadro 26, sendo

informados os custos das oportunidades e ameaças desconsiderando a influência

das respostas de prevenção.

QUADRO 26: VME na Fase de Pré-Reação ANÁLISE DE CUSTOS VALORES % OBSERVAÇÃO

Valor Base do Projeto R$ 8.000.000,00 100% Sem risco algum

Risco - Ameaças R$ 519.500,00 6,49% Valor esperado dos riscos

Riscos - Oportunidades R$ (125.000,00) -1,56% Valor esperado da oportunidade

VME do projeto com Riscos R$ 8.394.500,00 4,93% Valor do projeto com riscos

VME do projeto - Melhor caso R$ 7.355.500,00 -1,56% Oportunidade R$ 125.000,00

VME do projeto - Pior caso R$ 8.519.500,00 6,49% Ameaça R$519.500,00

No quadro 27 são informados os valores dos VME do projeto na fase de

Pós-Reação e os valores de reservas (Tabela 14), sendo considerados os valores

das oportunidades e as ameaças.

80

QUADRO 27: VME na Fase de Pós-Reação ANÁLISE DE CUSTOS VALORES % OBSERVAÇÃO

Valor base do Projeto - Original R$8.000.000,00 100,00%

Custo das reações - Ameaças R$ 232.000,00

Custo das reações - Oportunidades R$ -

Novo valor base do projeto R$8.232.000,00 2,90% Cusco com reações

Riscos - Ameaças R$ 519.500,00 6,49% VME

Riscos - Oportunidades R$(125.000,00) -1,56% VME

Valor Esperado do Projeto com Riscos R$8.876.500,00 10,96%

Valor Esperado do Projeto - Melhor caso R$7.875.000,00 -11,28% Oportunidade R$125.000,00

Valor esperado do projeto - Pior Caso R$8.519.500,00 3,49% Ameaça R$519.500,00

TABELA 14: Valores de Reserva

RESERVAS VALORES %

Reserva de Contingencia R$ 190.000,00 2,14%

Reserva Gerencial R$ 204.500,00 2,30%

Total de Reservas R$ 394.500,00 4,44%

13.5 RESPOSTAS AOS RISCOS DE ALTA E MÉDIA CRITICIDADE

Os riscos considerados com a criticidade de nível alto e médio estão

descritos no quadro 28.

81

QUADRO 28: Respostas aos Riscos de Alta e Média Criticidade NÚMERO RISCO AÇÃO DESCRIÇÃO DETALHADA DA RESPOSTA

2 Custo da contratação de empreiteiros acima do previsto

Mitigar Realizar uma pesquisa ampla pesquisa no mercado, ampliando o máximo possível o numero de parceiros.

3 Falta de capital do capital para execução do projeto conforme cronograma

Evitar Apresentação do estudo de viabilidade econômico financeiro juntamente com o fluxo de caixa em conjunto com o relatório de Viabilidade

5 Inflação 5% acima da media dos últimos 5 anos

Mitigar Prever reserva de contingência

6 Redução do custo de insumos em 7%

Mitigar Em conjunto com os fornecedores procurar a melhor forma de utilização dos materiais, e divulgar junto à mídia os resultados obtidos.

7 Ações na justiça civil Mitigar Relatórios do andamento da obra, listando danos existentes antes do inicio da obra (foto, registro em cartório).

8 Acidentes de trabalho, causando afastamentos.

Evitar Realização da CIPA, que deve montar cursos antes do inicio da obra e fazer reciclagem semestrais.

9 Embargo da obra Evitar Monitorar o uso de EPIs e a obra deve ser vistoriada mensalmente pelo engenheiro de segurança no trabalho

10 Embargo da obra Evitar Iniciar a obra com as ART’s e manter o monitoramento sobre a documentação no decorrer da obra

11 Ações na justiça do Trabalho Mitigar

Revisão junto ao departamento de Recursos Humanos da empresa, dos direitos trabalhistas, condições de trabalho, documentação de fornecimento e treinamento do uso de EPIs.

12 Ações na justiça civil Mitigar Consultoria jurídica com o Departamento Jurídico para homologação dos contratos antes da assinatura

13 Perda de liderança Mitigar

Elaboração de reuniões, demostrando resultados obtidos e a importância de cada um dos envolvidos no projeto, garantido que a obra ocorra conforme cronograma.

15 Falta de mão de obra especializa em projetos deste gênero

Evitar Elaboração de cursos para realização de treinamentos da equipe

13.6 AVALIAÇÃO DE RISCOS SECUNDÁRIOS

De acordo com os riscos de criticidade alto e médio foram elaboradas

respostas a estes riscos que estão descritas no quadro 29.

82

QUADRO 29: Respostas aos Riscos Secundários NÚMERO RISCO DESCRIÇÃO DA RESPOSTA RISCO SECUNDÁRIO

3

Falta de capital do capital para execução do projeto conforme cronograma

Apresentação do estudo de viabilidade econômico financeiro juntamente com o fluxo de caixa em conjunto com o relatório de Viabilidade

Cliente não possuir reservas suficientes para completar obra

6 Redução do custo de insumos em 7%

Em conjunto com os fornecedores procurar a melhor forma de utilização dos materiais, e divulgar junto à mídia os resultados obtidos.

Fornecedores não aceitarem este tipo de acordo

7 Ações na justiça civil

Relatórios do andamento da obra, listando danos existentes antes do inicio da obra (foto, registro em cartório).

Perder ação na justiça e ser obrigado a pagar indenizações

11 Ações na justiça do Trabalho

Revisão junto ao departamento de Recursos Humanos da empresa, dos direitos trabalhistas, condições de trabalho, documentação de fornecimento e treinamento do uso de EPIs.


12 Ações na justiça civil

Consultoria jurídica com o Departamento Jurídico para homologação dos contratos antes da assinatura


13 Perda de liderança

Elaboração de reuniões, demostrando resultados obtidos e a importância de cada um dos envolvidos no projeto, garantido que a obra ocorra conforme cronograma.

Reunião não atingir de forma correta a equipe

83

14 PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES

Para o planejamento de aquisições foi elaborada a matriz Make or Buy

(Quadro 30) para definir quais serviços, etapas do projeto e obra devem ser

executadas por mão-de-obra própria e quais devem ser terceirizadas.

QUADRO 30: Matriz Make X Buy

RIS

CO

ES

TR

AT

ÉG

ICO

DE

TE

RC

EIR

IZA

ÇÃ

O

AL

TO

BUY MAKE

- Projeto elétrico - Projeto civil - Obra civil - Obra elétrica

Gerenciamento e controle do projeto

BA

IXO

BUY MAKE OR BUY

BAIXO ALTO

QUALIFICAÇÃO EM RELAÇÃO AOS MELHORES FORNECEDORES

O fluxograma de aquisições está detalhado na figura 19.

84

FIGURA 19: Fluxograma de Aquisições do Projeto

PLANEJAMENTO DE COMPRAS E AQUISIÇÕES 14.1

Toda a aquisição de material deverá ser realizada, controlada e planejada

pelo departamento de suprimentos. As solicitações para o projeto são enviadas ao

setor de suprimentos pelo Gerente da obra do projeto ou pessoas previamente

autorizadas pelo Gerente de projeto. Estas solicitações devem conter as

85

especificações dos equipamentos/serviços necessários, sendo este um documento

assinado pelo gerente do projeto e gerente de aquisições.

PLANEJAMENTO DE CONTRATAÇÕES 14.2

A seleção de fornecedores é realizada com base no atendimento as

especificações definidas pelo projeto. O setor de suprimentos tem autonomia para

selecionar os fornecedores quando tratar de aquisições habituais na construção civil

e escritório, usando sempre o cadastro existente na empresa. As aquisições

específicas dos itens de obra elétrica, que são de fornecedores que provavelmente

não estão no cadastro da empresa, devem ser prospectadas em novos

fornecedores. O cadastro destes novos fornecedores deve ser submetido ao

Gerente deste Projeto.

Para cada solicitação são cotados no mínimo três fornecedores para fazer o

processo de seleção; estão isentos deste processo materiais que são habitualmente

adquiridos pela organização de fornecedor já selecionado e credenciado. Para

aquisições não habituais o setor não tem autonomia na seleção e precisará da

aprovação do Gerente do Projeto.

Caso a escolha de determinado fornecedor implique em diferença monetária

superior a 10%, esta seleção deve ser aprovada junto à Gerência Executiva do

projeto, sendo a sua justificativa de responsabilidade do Gerente do Projeto.

SOLICITAÇÃO DE RESPOSTA DOS FORNECEDORES 14.3

As solicitações de aquisições devem ser repassadas pelo Gerente de

Aquisições ao departamento de suprimentos através do preenchimento das

Requisições de Compras, quando se tratar de insumos comuns para a obra. Já

quando se tratar de itens não comuns ou contratação de serviços o Gerente de

Aquisições enviará o formulário de Solicitação de Cotação, sendo este repassado

pelo departamento de suprimentos aos fornecedores para elaboração de proposta

comercial. Os formulários devem ser preenchidos com os valores existentes no

orçamento do projeto para balizar as negociações de suprimentos com os

fornecedores. No caso de não haver valor definido no orçamento devem ser

fornecidos valores estimativos.

86

SELEÇÃO DOS FORNECEDORES 14.4

Para a habilitação de fornecedores será exigido que a documentação da

empresa esteja regularizada, avaliaremos a metodologia de gerenciamento de

projetos utilizada, solicitaremos lista de clientes, realizaremos visita técnica e busca

referências do fornecedor com seus clientes.

Após a prestação de serviços o fornecedor será avaliado e este documento

fica disponível para futuras contratações. Caso a prestação de serviço não atenda a

requisitos mínimos de prazos, confiabilidade e qualidade o fornecedor é

automaticamente excluído da lista de fornecedores habilitados, sendo esta exclusão

também devidamente documentada e este registro fica disponível para futuras

consultas e avaliações.

As propostas são avaliadas pelo percentual de atendimento aos requisitos

especificados seguindo o seguinte critério de ponderação:

a) Requisitos técnicos e funcionais: 30%

b) Qualidade: 20%

c) Capacidade de gestão: 10%

d) Preço: 30%

ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS 14.5

Os pacotes de fornecimento deste projeto têm os tipos de contrato conforme

segue abaixo:

a) Prestação de serviços:

i. Projeto Civil

ii. Projeto elétrico

b) Empreitada (por preço fixo)

i. Obras civil

ii. obras elétricas

Os contratos seguem padrões utilizados pela empresa em outros projetos e

faz uso dos seguintes recursos: inspeções, auditorias, relatórios diários de obra e

relatório de desempenho. Os aditivos contratuais devem ser formalmente

autorizados e aprovados conforme os limites de competência do Gerente de Projeto

ou do Patrocinador do Projeto, com conhecimento para a Diretoria da Empresa.

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São exigidos do fornecedor para o acompanhamento dos contratos relatórios

de acompanhamento semanais da evolução do serviço contratado, bem como o

cronograma atualizado. Os pagamentos são realizados conforme marcos definidos

junto aos fornecedores e estipulados em cronograma no momento da contratação.

Os serviços contratados por empreitada são auditados pela equipe do projeto

para fazer o acompanhamento do serviço contratado conforme a especificação, sem

aviso prévio. Apenas o Gerente do Projeto tem autonomia para interferir no

desenvolvimento do serviço contratado através de relatórios enviados a contratada

ou em reunião de acompanhamento de projeto, sendo registrada a solicitação em

ata de reunião.

Após a conclusão do fornecimento o gerente de projeto deve preencher ficha

de avaliação do fornecedor.

ENCERRAMENTO DE CONTRATOS 14.6

Cabe ao Gerente do Projeto, após o fornecimento do serviço ou equipamento,

verificar o atendimento das cláusulas contratuais, bem como a eliminação de

qualquer pendência no fornecimento. O Gerente deve proceder ao encerramento do

contrato e providenciar o arquivamento da documentação. No encerramento do

contrato devem ser anotadas as informações necessárias ao fornecimento que

contribuam para a melhoria dos processos organizacionais. Estas anotações devem

ser feitas pelo Gerente do Projeto no Livro de Lições Aprendidas.

plano de projeto - greensolar

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