plano de viabilidade para projeto
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Project ManagementTRANSCRIPT
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ANLISE DE VIABILIDADE DE
PROJETO PARA IMPLANTAO DE
UMA ACADEMIA ESPORTIVA
BASEADA NO CONJUNTO DE
CONHECIMENTOS EM
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
(GUIA PMBOK)
Edimarcio Macedo Alves (UFG)
Marco Paulo Guimaraes (UFG)
silvia parreira tannus (UNIPAC)
Com a globalizao e a necessidade de se ter uma norma reconhecida
mundialmente pelos profissionais de gerenciamento de projetos,
fornecendo as diretrizes para projetos com conceitos relacionados s
reas de conhecimento, o Guia PMBOK tem sse firmado como uma
valiosa ferramenta de apoio ao Gerenciamento de Projetos.
Descrevendo o ciclo de vida do projeto e seus processos relacionados,
identificando fatores internos e externos que influenciam no sucesso de
um projeto e desenvolvendo ferramentas de auxlio ao gerenciamento
de projetos, o Guia tem tido sua aplicao cada vez mais difundida.
Com o aumento da competitividade no mercado, a excelncia e a
qualidade tornam-se cada vez mais uma exigncia dos clientes. As
empresas tm buscado atravs da capacitao de seus profissionais
maior dinamismo, competncia, agilidade e cumprimento do
cronograma em seus projetos, oferecendo um maior controle e
eficincia nas implantaes de projetos, procurando superar o nvel de
satisfao dos clientes em tempo, custo e qualidade. Essas vantagens
competitivas so conquistadas pela melhoria das metodologias usadas
nos processos de Gerenciamento de Projetos. Assim, esse artigo trata
da anlise de viabilidade de projeto para implantao de uma
academia esportiva baseada no Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos, o Guia PMBOK.
Palavras-chaves: Gerenciamento de projetos, Guia PMBOK, Anlise
de viabilidade de projetos, Academias esportivas
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentvel e Responsabilidade Social: As Contribuies da Engenharia de Produo
Bento Gonalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
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1. Introduo
A busca pela competitividade em qualquer empreendimento est relacionada ao atendimento
das necessidades e expectativas do mercado consumidor.
Segundo Coase (1937), Williamson (1985), Nelson e Winter (1977) e Dosi (2006), esta
competio dinmica e desencadeia mudanas constantes, que por sua vez do origem a
novos produtos, processos produtivos, formas de comercializao, alm de novos segmentos
de mercado.
Este dinamismo, entretanto, aumenta a importncia da avaliao e do gerenciamento de
projetos, a partir dos anos 90, diante das limitaes de prazos e de recursos, visando a
elevao da eficincia, que por sua vez assume um papel estratgico na conduo de um
negcio.
As ferramentas e tcnicas de gerenciamento evoluram para oferecer estimativas de custos e
cronogramas cada vez mais confiveis para a avaliao de projetos potenciais. Dentre elas,
uma abordagem muito difundida a abordada no Project Management Body of Knowledge,
conhecido como Guia PMBOK. Baseado no conjunto de nove reas distintas do
conhecimento, que visam no s a avaliao e o gerenciamento do projeto, mas tambm a sua
sustentabilidade social, econmica e ambiental, esse trabalho desenvolvido luz das
prticas propostas pelo Guia PMBOK.
Com base nesta metodologia, foi avaliada a viabilidade de implantao de uma academia
esportiva, segmento que tem crescido de forma vigorosa nos ltimos anos no Brasil.
1.1. Justificativa
Diante necessidade de se realizar um projeto dentro das determinaes impostas no mercado
atual, referindo-se em cumprimento de cronograma, custos, qualidade e etc., surgiu a
necessidade da utilizao do guia de conhecimento PMBOK, tendo como principal estratgia
a utilizao de suas reas de conhecimento em processos de gerenciamento de projetos, que
promove um padro de gerenciamento valorizado mundialmente. Para obter resultados
satisfatrios na implantao da Academia Esportiva, sero abordadas as reas de
conhecimento propostas no Guia, mostrando aspectos relevantes para o planejamento e
controle dos riscos da implantao do empreendimento. Portando objetiva-se atender as
necessidades dos Stakeholders que buscam eficincia e sucesso em projetos semelhantes
atravs da aplicao de recursos qualificados, que ofertam seus servios atendendo os anseios
do empreendedor.
1.2. Objetivos
O objetivo geral do trabalho dispor de informaes e tcnicas de gerenciamento de projetos
na avaliao de viabilidade de implantao de um projeto de uma Academia Esportiva,
atendendo uma demanda crescente de conhecimentos por parte dos adeptos as novas prticas
de gerenciamento de projetos. Alm disso, o trabalho visa dar suporte aos empreendedores do
ramo de academias na implantao de novos projetos, principalmente no que tange
viabilidade de implantao.
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2. Fundamentao terica
Segundo Kerzner (2000), projeto uma srie de atividades e tarefas que tem um objetivo
especfico a ser completado dentro de certas especificaes:
Tem uma data de incio e de fim;
Tem limitaes de oramento;
Consomem recursos.
O Project Management Body Of Knowledge (PMBOK) uma compilao das melhores
prticas para gerenciamento de projetos e est em sua quarta edio, sendo editado pelo
Project Management Institute, o PMI.
A aplicao da metodologia proposta no Guia PMBOK passa pelo trabalho com cinco grupos
de processos, conforme mostra a Figura 1. Dentre esses grupos de processos, esse artigo se
concentrar principalmente sobre os dois primeiros, processos de iniciao e de planejamento,
visto que o objetivo avaliar a viabilidade do projeto, no sendo includa a execuo do
projeto nos objetivos do trabalho.
GRUPO DE PROCESSOS DE GERENCIMENTO DE PROJETOS
PROCESSOS DE INCIAO
PROCESSOS DE EXECUO
PROCESSOS DE MONITORAMENTO
E CONTROLE
PROCESSOS DE ENCERRAMENTO
DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE GERENCIMENTO DE PROJETOS
Figura 1: As etapas de Planejamento e Controle e Preparao
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
Figura 1 Grupos de processos de gerenciamento de projetos
Essas prticas esto divididas em nove reas diferentes do conhecimento. Cada uma dessas
reas indica os documentos, as ferramentas, as tcnicas e os processos que devem
ser utilizados, conforme cita o PMI (2008):
Gerenciamento de Integrao: inclui os processos requeridos para assegurar a coordenao dos diversos elementos do projeto, com base nos objetivos e alternativas
eventualmente concorrentes, a fim de atingir ou superar as necessidades e expectativas.
Gerenciamento de Escopo: inclui os processos requeridos para assegurar que o projeto inclua somente o trabalho necessrio, para complementar de forma bem sucedida o projeto.
A preocupao fundamental compreende definir e controlar o que est ou no includo no
projeto.
Gerenciamento de Tempo: segundo o PMBOK o gerenciamento de tempo do projeto possui os processos necessrios para realizar o termino do projeto no prazo.
Gerenciamento de Custos: Refere-se aos processos envolvidos no planejamento, na estimativa, na composio dos oramentos e no controle de custo.
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Gerenciamento de Qualidade: inclui as atividades que determinam as responsabilidades, os objetivos e as polticas de qualidade, de modo que o projeto atenda as
necessidades que motivaram a sua realizao.
Gerenciamento de Recursos Humanos: o gerenciamento de recursos humanos organiza e gerencia a equipe de pessoas do projeto, bem como suas funes e responsabilidades.
Gerenciamento de Comunicaes: o gerenciamento das comunicaes refere-se a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das
informaes do projeto.
Gerenciamento de Riscos: o gerenciamento de riscos inclui os processos que tratam da realizao da identificao, da anlise, da resposta, do monitoramento e do controle de
riscos do projeto, cujo objetivo reduzir a incidncia e o impacto dos eventos negativos.
Gerenciamento de Aquisies: o gerenciamento de aquisies necessrio aquisio de produtos, servios ou resultados necessrios de fora da equipe do projeto para realizar o
trabalho.
3. Aplicao dos Processos de Iniciao
Dentre os processos de iniciao, o Guia destaca o desenvolvimento do termo de abertura do
projeto e da declarao do escopo preliminar do projeto, descritos a seguir.
3.1. Desenvolver o termo de abertura do projeto e identificar as partes interessadas
Para desenvolver o termo de abertura do projeto, o PMI (2008) cita algumas entradas
importantes como: contrato, declarao do trabalho do projeto, necessidade de negcios,
descrio do escopo do produto e plano estratgico. Uma anlise estratgica preliminar indica
que o mercado de academias na cidade de Catalo/GO mostra-se promissor pelas seguintes
razes: posio estratgica da cidade de Catalo, franco crescimento da atividade industrial,
comercial e agrcola e por estar em uma posio central do pas. Ainda, nessa anlise
estratgica determinou-se para a empresa:
Viso: Ser a melhor academia para prtica esportiva e fitness da Cidade;
Misso: A busca da conscincia de um estado de completo bem estar: fsico, social e mental;
Valores: Promover melhorias na qualidade de vida e bem estar fsico e mental para populao de Catalo.
O Termo de Abertura da Academia Esportiva cria condies para a existncia do projeto de
construir uma academia que oferea servios de qualidade a preos acessveis a diversas
classes sociais da populao de Catalo. Com os servios, onde destaca-se a musculao
simples e a complexa, aulas de ginstica localizada, loja de produtos esportivos acima do
padro da cidade, a academia buscar ser padro de excelncia em sustentabilidade de acordo
com a viso de uma vida saudvel. O termo de abertura do projeto Academia Esportiva, mostrado na Figura 2, foi desenvolvido considerando informaes obtidas em uma anlise de
mercado e de acordo com a premissa de que o empreendimento dever atender as
necessidades de quem procura uma boa qualidade de vida.
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Data:
26/06/2011
R$ 18.000,00
INVESTIMENTO
R$ 800.000,00
PRAZO
08 de Dezembro de 2010
COMENTRIOS:
Concorrncia com Academias Boa Forma, Olimpicos, Tichbum.
RISCOS
RESTRIES: R$ 800.000,00 de
investimento inicial;
METAS: - Elaborar e implantar o projeto at dezembro de 2010;
- Retorno do capital investido (pay-back time) em 05 anos.
Inaugurao 27/08/2011
Normas verificadas; Exigncias legais verificadas; Restries verificadas; Envolvidos
comunicados;
Elaborado por: Edimarcio Macedo. Aprovado por:
Edimrcio Macedo
PREMISSAS: Prximo represa do Haley; lucro
lquido no mnimo de R$ 10.000,00/ms;
Pos Inaugurao Fluxo de Caixa 29/08/2011 R$ 40.000,00
PRINCIPAIS ENVOLVIDOS:
Prefeitura; Fornecedores; Academias concorrentes (Boa Forma, Olimpicos, etc)
Sistema de caixa 15/05/2010 R$ 1.000,00
Preparao e divulgao 01/07/2011 R$ 10.000,00
Construo do Estacionamento 05/06/2011 R$ 50.000,00
Contratao e treinamento de pessoal 05/07/2011 R$ 2.000,00
Preparao do terreno 30/11/2010 R$ 20.000,00
Construo da academia 15/12/2010 R$ 130.000,00
Fornecimentos de materiais para construo 01/10/2010 R$ 400.000,00
Fornecimentos de equipamentos e insumos 20/10/2010 R$ 100.000,00
Simulao de financiamento 01/09/2010 -
Contratos 20/09/2010 R$ 20.000,00
Levantamento de despesas 20/08/2010 R$ 2.000,00
Levantamento de licenas 21/08/2010 R$ 1.000,00
Anlise de mercado 01/07/2010 R$ 1.000,00
Levantamento de viabilidade 30/07/2010 R$ 5.000,00
PRINCIPAIS FASES DATAS CUSTOS
OBJETIVO: Oferecer servios de qualidade com preos compatveis com o mercado de
Catalo, novas modalidades de esportes atendendo a necessidade de todos os clientes, com
infra-estrutura acima do padro da cidade. Buscando excelncia em sustentabilidade no
negcio.
ESCOPO
NOME DO PROJETO: Academia Sportiva GERENTE: Edimrcio Macedo
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Figura 2 Termo de Abertura do Projeto
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3.2. Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto
Este o processo necessrio para produzir uma definio preliminar do projeto usando o
termo de abertura junto com outras entradas para os processos de iniciao (PMI, 2008). O
escopo preliminar deste projeto consiste de:
Prazo: o projeto dever ser iniciado em 26/06/2010, com o lanamento do termo de abertura, e dever ser finalizado em 29/08/2011, com a inaugurao e entrega ao
Patrocinador.
Custo e Pay-Back: a implantao e pr-operao da Academia Esportiva no poder exceder o custo total de R$ 800.000,00 e o tempo de retorno, pay-back, dever ser de no
mximo cinco anos.
4. Aplicao dos Processos de Planejamento
4.1. Gerenciamento de Integrao
O Gerenciamento de Integrao neste projeto envolver todas as reas e processos de
planejamento necessrios, incluindo a gerncia de comunicao para assegurar que os
diversos elementos do projeto sero coordenados de forma adequada, servindo como elo entre
as etapas do projeto e a aprovao do incio das atividades do projeto.
4.2. Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
Este o processo necessrio para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos
auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto. O plano de gerenciamento do projeto se
torna a principal fonte de informaes de como o projeto ser planejado, executado,
monitorado e controlado, e encerrado. Tendo em vista se tratar de um estudo de viabilidade, o
plano de Gerenciamento no ser foco deste trabalho.
4.3. Planejamento e definio do escopo
Em funo da influncia da localizao e do conforto no retorno do investimento, questes
como localizao e detalhes da construo foram includas no escopo preliminar do projeto.
Assim, a construo da Academia Esportiva dever contemplar as seguintes caractersticas:
rea da Academia, salas de luta, rea de descanso e banheiros alocados em um prdio com 1300 m;
Estacionamento com 500 m;
rea verde com 200 m distribudas por toda a academia;
Atendimento a todas as normas, leis e regras ambientais, municipais, estaduais e federais.
Devido ao carter sustentvel que se pretende dar a imagem comercial da academia, o
empreendimento dever contar com:
Sistema de captao de energia solar;
Sistema de coleta seletiva;
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Maior aproveitamento de iluminao e ventilao natural;
No mnimo 10% da rea do empreendimento arborizada;
Estacionamento para bicicletas.
4.4. Definir a Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
Criar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP) consiste em subdividir as principais entregas do
projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis (PMI, 2008). A Figura 3
mostra a estrutura analtica do projeto para o estudo de caso proposto.
Figura 3 Estrutura Analtica do Projeto
4.5. Gerenciamento de Tempo
Consiste em definir atividades, estimar recursos das atividades, desenvolver cronograma,
sequenciar as atividades, estimar durao das atividades e desenvolver o cronograma do
projeto (VARGAS, 2003).
O gerenciamento de tempo pode ser realizado a partir da alocao de percentual completo nas
atividades do projeto atravs da utilizao do Microsoft Office Project. A atualizao dos
prazos do projeto pode ser realizada no Microsoft Project atravs da atualizao de dados do
projeto dos seguintes relatrios:
Grfico de Gantt;
Diagrama de rede;
Percentual completo;
Diagrama de marcos.
A avaliao de desempenho do projeto ser realizada atravs da Anlise de Valor Agregado
(Earned Value), onde o custo e o prazo do projeto so acompanhados em um nico processo
de controle (relatrio Anlise de Valor Agregado).
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Sero consideradas crticas todas as atividades com folga menor ou igual a trs dias. Uma
folga de trs dias ou menos no ser considerada como disponibilidade, devido a
possibilidade de remanejamento de horas de trabalho no projeto.
Todas as mudanas no prazo inicialmente previsto para o projeto devem ser avaliadas e
classificadas dentro do sistema de controle de mudanas de tempo.
Sero considerados atrasos os decorrentes de medidas corretivas, que, se influenciadoras do
sucesso do projeto, devero ser integradas ao plano. Inovaes e novos recursos no sero
abordados pelo gerenciamento de tempo e sero passveis de negociao de prazos ou sero
ignorados. A atualizao da linha de base do projeto somente ser permitida com autorizao
expressa do gerente de projeto e do patrocinador, sendo a linha de base anterior arquivada,
documentada e publicada para fins de arquivo como ativos empresariais.
Todas as solicitaes de alterao do cronograma, mudana nos prazos previamente definidos
devero ser feitas por escrito ou atravs de e-mail, e devero seguir os passos descritos no
fluxograma abaixo, representado na Figura 4.
INCIO PROCESSO DE DECISO
ACOMPANHAMENTO E ANLISE DO
CRONOGRAMA
AFETA O CAMINHO CRTICO ROTINA
IMPACTO NO PRAZO FINAL DO
PROJETO
AUMENTOU A QUANTIDADE DE CAMINHOS CRTICOS E O IMPACTO NO PRAZO FINAL E
IRREVERSSVEL
GRAVE
MODERADO
IMPORTANTE
SIM
NO
SIM
NO
SIM
NO
Figura 4 Fluxograma do Controle de Alterao do Cronograma
A verificao da utilizao do recurso ser realizada aps terem sido concludos o clculo da
durao das atividades, a alocao de recursos e os inter-relacionamentos entre as atividades.
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O processo ir verificar se nenhum recurso est alocado em quantidade superior ao limite
mximo disponvel para aquele perodo. A verificao ser realizada atravs do Microsoft
Project no modo de exibio Utilizao dos Recursos, como parte do gerenciamento dos
prazos do projeto.
4.6. Gerenciamento de Custos
Consiste em estimar custos e determinar oramentos. O Gerente do projeto ser o responsvel
direto pelo gerenciamento de custos e por fornecer estimativas de custos, alm de manter a
atualizao dessas estimativas durante todo o ciclo de vida do projeto. Caso alguma
solicitao de mudana de escopo seja aprovada conforme sistemtica de mudana de escopo,
o plano do projeto dever ser atualizado a partir da formalizao da aprovao da mudana de
escopo, pois as mesmas afetam diretamente os custos do projeto.
As estimativas dos custos deste projeto foram baseadas na EAP criada e nos valores
atualmente aplicados no mercado. Os mesmos foram distribudos no tempo demonstrando o
desembolso mensal dos recursos financeiros. Os custos foram estimados utilizado Microsoft
Office Project de acordo com as sequencias de atividades do projeto, adotando uma
metodologia de avaliao dos custos do tipo top-down. medida que os projetos
arquitetnicos e lista de materiais forem concludos, ser realizada uma avaliao de custos do
tipo bottom-up, para que se tnha uma maior confiabilidade e exatido nos custos.
4.6.1. Viabilidade Econmico-financeira
Este estudo tem com finalidade avaliar a viabilidade econmico-financeira do projeto de
implantao de uma academia esportiva.
4.6.2. Clculo do Fluxo de Caixa
Foram consideradas como premissas bsicas para este estudo:
Aumento de 10% ao ano na receita, no custo dos produtos e nas despesas administrativas e comerciais, referente ao incremento de vendas associado a inflao do
perodo;
Os ativos foram estimados em R$ 600.000,00 e sua depreciao, calculada pelo mtodo linear, foi diluda uniformemente nos 05 primeiros anos do projeto;
Foram considerados financiamentos de R$ 800.000,00, para a construo e aquisio de equipamentos e mais R$ 40.000,00, destinados ao capital de giro.
A Figura 5 mostra um fluxo de caixa simplificado para o projeto da academia.
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Perodo ANO 0 ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5
(-) Investimento no Projeto 760.000,00R$
(-) Investimento no Capital de Giro 40.000,00R$
(=) Investimento Liquido 800.000,00R$
(+) Receitas Operacionais 275.000,00R$ 300.000,00R$ 325.000,00R$ 350.000,00R$ 375.000,00R$
(-) Despesas Gerais 80.000,00R$ 140.000,00R$ 180.000,00R$ 200.000,00R$ 200.000,00R$
(=) Lucro Liquido 195.000,00R$ 160.000,00R$ 145.000,00R$ 150.000,00R$ 175.000,00R$
(=) Fluxo de Caixa Global 800.000,00R$ 195.000,00R$ 355.000,00R$ 500.000,00R$ 650.000,00R$ 825.000,00R$
Pay Back (Simples) = 5 anos
FLUXO DE CAIXA - SIMPLIFICADO
Componente do Fuxo de Caixa
VPL = 414,001 (Atraente)
TIR = 27,55 (Atraente)
Investimento
Figura 3: Fluxo de Caixa e Viabilidade
Figura 5 Fluxo de Caixa
4.6.3. Consideraes
Aps a construo do fluxo de caixa mostrado na Figura 5, foram calculados os seguintes
indicadores de viabilidade:
a) Valor Presente Lquido (VPL) ou fluxo de caixa descontado a tcnica mais usual para tomada de deciso de investimento e dado por:
n
t
trtCBVPL0
)1/()(
Em que B so as receitas; C, os custos e investimentos gerados pelo projeto; t, o tempo; n,
o tempo-limite e r, a taxa de desconto. De acordo com esse mtodo, assume-se uma
estratgia que ser adotada at o final da vida til do projeto, estimam-se fluxos de caixa
futuros com base nesta estratgia e descontam-se por uma taxa de juros que remunere
adequadamente o risco corrido por acionista e credores. Quando o valor presente lquido
do projeto mostra-se positivo, como visto na figura 3, recomenda-se o investimento.
b) Taxa Interna de Retorno (TIR) representa a taxa de desconto (taxa de juros) que iguala, em um nico momento, os fluxos de entradas com os de sada de caixa. Em outras
palavras, a taxa de juros que produz um VPL = 0. A TIR dada por:
0*)1/()(0
n
t
trtCBVPL
Em que B so as receitas; C, os custos e investimentos gerados pelo projeto; t, o tempo; n,
o tempo-limite e r*, a taxa interna de desconto (TIR). A TIR reflete a rentabilidade relativa
(percentual) de um projeto de investimento expressa em termos de uma taxa de juros
equivalente peridica. A aceitao ou rejeio do investimento com base neste mtodo
definida pela comparao que se faz entre a TIR encontrada e a taxa de atratividade
exigida pela empresa. Se a TIR exceder a taxa mnima de atratividade (taxa de desconto) o
investimento classificado como economicamente atraente.
c) Payback time mtodo que consiste, em essncia, no clculo do prazo necessrio para que o montante do dispndio de capital efetuado seja recuperado atravs dos fluxos
lquidos de caixa gerados pelo investimento.
n
t
tCBPP0
0)(
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Em que B so as receitas; C, os custos e investimentos gerados pelo projeto; t, o tempo; n,
o tempo-limite. O tempo de retorno do capital empregado para neste projeto de 60 meses.
Pode ser tambm traada uma Curva S de custos planejados acumulados no projeto. Com esta curva S o gerente do projeto poder calcular os ndices de custos para medir e comparar
com o custo real e o valor agregado a fim de verificar a sade do projeto.
A oramentao feita e, depois de terem sido classificados todos os recursos de acordo com
o tipo de oramento ao qual eles pertencem, os grupos de recursos serviram com base para
exibir uma anlise comparativa com o oramento geral que foi configurado para o projeto.
Para criar um oramento das atividades, os custos podem ser reunidos nos custos do pacote de
trabalho e, em seguida, os custos do pacote de trabalho so reunidos nos custos da conta de
controle, e por fim, nos custos do projeto. Esse processo demominado agregao de custos.
As reservas para contigncias so somadas para alcanar a linha de base de custos.
Uma anlise necessria para que a linha de base de custos e oramento propostos se tornem
adequadas, e conciliar todas as restries de custos no termo de abertura. Para isso, o Gerente
de projetos deve promover reunies com patrocinador, expondo todos os custos do projeto.
Um oramento irreal decorrente da falha do Gerente de Projetos. Esta conciliao de
informaes faz parte do gerenciamento de integrao, rea de conhecimento de fundamental
importncia em todas as reas de gerenciamento, inclusive no gerenciamento de custos.
Na etapa final as reservas de gerenciamento so adicionadas, conforme mostra a Figura 6
atravs dos blocos em amarelo.
8. ORAMENTAO DE CUSTOS
7. RESERVAS DE GERENCIAMENTO
1. ESTIMATIVAS DE ATIVIDADES
2. ESTIMATIVAS DE PACOTES DE TRABALHO
3. ESTIMATIVAS DA CONTA DE CONTROLE
4. ESTIMATIVAS DO PROJETO
5. RESERVAS DE CONTIGNCIA
6. LINHA DE BASE DE CUSTOS
R$ 800.000
R$ 25.000
R$ 775.000
R$ 75.000
R$ 700.000
R$ 450.000 R$ 250.000
R$ 150.000 R$ 50.000 R$ 250.000 R$ 150.000
R$ 50.000
R$ 50.000
R$ 25.000
R$ 25.000
R$ 25.000
Figura 6 Fluxo de Agregao de Custos
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4.7. Gerenciamento de Qualidade
O Plano de Gerenciamento da qualidade envolver a definio de metas e a identificao dos
padres de qualidade relevantes para o projeto, de acordo com um conjunto de premissas:
A importncia da satisfao do cliente, tanto no que se refere a atender os requisitos quanto adequao ao uso;
Prevenir mais econmico do que inspecionar e corrigir;
Responsabilidade do Patrocinador em fornecer os recursos necessrios para o sucesso;
Gerente de Projetos e responsvel por definir e cumprir os padres a serem seguidos;
Melhoria contnua em todos os processos do projeto;
Utilizao de ferramentas de qualidade como Diagrama de Pareto, Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa), Histogramas, Folhas de
verificao, Fluxogramas e Cartas de controle.
Algumas metas para aceitao do produto incluem as seguintes caractersticas:
Qualidade, isto , caractersticas do produto em si, como desempenho, resistncia, confiabilidade, frao defeituosa, embalagem, etc;
Custo, isto , custo de produo, preo dos produtos comprados, que so afetados por rendimento, custos unitrios, produtividade, perdas, retrabalho, etc.;
Entrega, isto , a capacidade de entregar o produto ao cliente no prazo e na quantidade desejada, o que envolve volumes de produo, etc;
Servio, isto , os servios necessrios para que o produto seja adequadamente usado e atenda efetivamente s necessidades do cliente, como resoluo de problemas aps
entrega, acompanhamento da operao, instalao, responsabilidade pelo produto, etc.
O plano de gerenciamento da qualidade ser avaliado mensalmente na primeira reunio
mensal, juntamente com os outros planos de gerenciamento do projeto.
As necessidades de atualizao do plano antes da primeira reunio do projeto devero ser
tratadas segundo os planos descritos.
4.8. Gerenciamento de Riscos
Consiste em Planejar o Gerenciamento dos Riscos, Realizar Analise Qualitativa dos Riscos,
Identificar os Riscos, Realizar Analise Quantitativa dos Riscos e Planejar Respostas aos
Riscos.
4.8.1. Anlise SWOT A figura 7, mostrada a seguir, apresenta uma anlise SWOT, ferramenta muito utilizada para
avaliao de cenrio ou de ambiente. Essa metodologia apresenta variveis (pontos fortes,
fracos, ameaas e oportunidades) que compe tanto o ambiente interno como o externo
academia esportiva.
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PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
- Necessidade de prestao de servis diferenciados - Falta de experincia no ramo de academias
- Clientes em potencial - Cultura scio-ambiental inexistente na rea
- Gargalo no fornecimento de servios de qualidade no
ramo
- Bom relacionamento com as pessoas ligadas ao esporte
- Preocupao com a sustentabilidade
- Localizao estratgica
- Qualidade e diversificao dos produtos e servios
OPORTUNIDADES AMEAAS
- Mercado em expanso - Concorrentes externos
- Inexistncia determinadas modalidades esportivas - Tempo de retorno dos investimentos
- Conscincia em preservao da sade em alta - No reconhecimento do diferencial
- Falta de Qualidade dos produtos e servios existentes
na cidade
- Existncia de cartel entre os concorrentes com
relao a custos
AMBIENTE INTERNO
AMBIENTE EXTERNO
Figura 7 Anlise SWOT
Com base nos dados apresentados possvel verificar que as ameaas podero ser revertidas
em oportunidades na medida em que a misso definida pela empresa for reconhecida pelos
consumidores. So recomendadas tanto para reverso dos pontos fracos quanto das ameaas,
estratgias de marketing que contemplem aes de divulgao e de atendimento.
O planejamento das atividades de risco no projeto ser definido atravs da anlise das
atividades identificadas que se enquadraram ao risco, a fim de reduzir a probabilidade e o
impacto de ameas ao projeto. Os riscos devero ser previamente selecionados atravs de
tcnicas de coletas de informaes e tero que ser monitorados e controlados dada a
possibilidade de deteco de novos riscos que podem no ter sido identificados
preliminarmente, sendo que todos os riscos no identificados devero ser incorporados
matriz de riscos conforme planilha de controle de riscos ilustrada na Figura 8.
ID CATEGORIA RISCO GATILHO RESPONSVEL
1 LICENAS NEGAR LICENA DE BOMBEIROS 1 MS ANTES DA DATA FINAL DO PROJETO EDIMRCIO
2 CONSTRUO FALTA DE MO DE OBRA RECRUTAMENTO 1 MS ANTES DO INCIO DA FASE DA CONSTRUO EDIMRCIO
3 ... ... ... ...
4 ... ... ... ...
Figura 8 Categorizao dos Riscos
A frequncia de avaliao dos riscos do projeto ser semanal dentro da reunio de
acompanhamento do projeto prevista no plano de comunicaes. Para os riscos identificados e
qualificados, optou-se por estratgias diferenciadas para cada necessidade, conforme mostra a
Figura 9.
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ITEM FASE RISCO PROBABILIDADE GRAVIDADE RESPOSTA DESCRIO CUSTO
1 DIAGNSTICO
FALTA DE CONHECIMENTO
DOS INTEGRANTES DO TIME
SOBRE O PROJETO
PODENDO CAUSAR UMA
EXCESSIVA DEPENDNCIAS DA
CONSULTORIA DURANTE O
PROJETO
ALTA MEDIA ATENUAO
PARTICIPAO DO GERENTE DO PROJETO EM UM
CURSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
IMEDIATAMENTE ANTES DO INCIO DO PROJETO, BEM
COMO VISITA A OUTROS PROJETOS SIMILARES EM
OUTRAS EMPRESAS.
PAGO PELO
PATROCINADOR DO
PROJETO
2 CONSTRUO
FALTA DE NIVELAMENTO
DO CONHECIMENTO DA
TURMA, CAUSANDO PERDA
DE PRODUTIVIDADE
DURANTE O PROJETO
ALTA MEDIA ATENUAO
REALIZAR REUNIO PRVIA COM TODOS OS
OPERARIOS COM O OBJETIVO DE ALINHAR TODAS AS
INFORMAES DO PROJETO E CUMPRIMENTO DE
PRAZOS PR-ESTABELECIDOS NO PROJETO
-
3 ... ... ... ... ... ... ...
4 ... ... ... ... ... ... ...
Figura 9 Descrio dos Riscos
A qualificao dos riscos ser feita atravs da identificao e qualificao dos mesmos na sua
probabilidade de ocorrncia e impacto e na gravidade na influncia nos resultados do projeto.
a) Probabilidade:
Baixa A probabilidade de ocorrncia do risco pode ser considerada pequena ou imperceptvel (menor do que 20%);
Mdia Existe uma probabilidade razovel de ocorrncia do risco (probabilidadeentre 20 e 60%);
Alta O risco iminente (probabilidade maior que 60%).
b) Gravidade:
Baixa O impacto do evento de risco irrelevante para o projeto, tanto em termos de custo, quanto de prazos, podendo ser facilmente resolvido;
Mdia O impacto do evento de risco relevante para o projeto e necessita de um gerenciamento mais preciso, sob pena de prejudicar os seus resultados;
Alta O impacto do evento de risco extremamente elevado e, no caso de no existir uma interferncia direta, imediata e precisa da equipe do projeto, os resultados sero
seriamente comprometidos.
A Figura 10 complementa a anlise anterior, qualificando o risco de acordo com a
probabilidade e impacto no projeto.
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ALTAPROBABILIDADE
BAIXAPROBABILIDADE
RISCO ALTO
RISCO MODERADO
RISCO BAIXO
BAIXOIMPACTO
ALTOIMPACTO
QUALIFICAO DOS RISCOS POR PROBALIDADE X IMPACTO
MEDIAPROBABILIDADE
MENOR 20%
ENTRE 20% & 60%
MAIOR 60%
Figura 10 Qualificao de Riscos
Visando conhecer melhor os riscos do projeto, a Estrutura Analtica de Riscos foi feita e est
representada na Figura 11.
RISCO TOTAL
RISCOS ACEITOS
RISCOS EXTERNOS IMPREVISVEIS
RISCOS EXTERNOS PREVISVEIS
RISCOS CONSIDERADOS
RISCOS LEGAIS RISCOS TECNICOS
PRAZOS
GERENCIAIS
CUSTO
FLUXO DE CAIXA
RISCOS NO TECNICOS
CONTRATOS
RECLAMAO DE TERCEIROS
RECLAMAO CONTRA
TERCEIROS
MUDANAS NA TECNOLOGIA
PERFOMACE
RISCOS DE TECNOLOGIA
RISCO ESTRUTURAL DO PROJETO
COMPLEXIDADE DO PROJETO
Figura 11 Estrutura Analtica de Riscos
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Como o foco do trabalho a anlise de viabilidade de implantao de uma academia
esportiva, as etapas envolvidas nos grupos de processos de execuo, controle e encerramento
do projeto no sero tratadas.
5. Concluses
As modernas ferramentas de gesto de projetos tm se tornado essenciais para o sucesso de
novos projetos no mundo dos negcios, que se mostra cada vez mais competitivo atravs da
expanso promovida pela globalizao.
A competio para domnio de mercado tem feito com que as empresas busquem reduzir seus
custos de implantao de novos projetos atravs da aplicao de tcnicas sistematizadas de
Planejamento e Controle de Projetos. Na incessante busca do incremento no faturamento, que
pode ser promovido pela implantao de novos projetos, os conhecimentos abordados pelo
gerenciamento de projetos tm se tornado um grande aliado dos stakeholders envolvidos nos
projetos.
Desta maneira, a aplicao das prticas propostas pelo Guia PMBOK na avaliao da
viabilidade de projetos se mostrou uma ferramenta de grande valia, tendo em vista as
caractersticas de semelhana com projetos completos, mostrando uma perfeita adequao
entre a anlise de viabilidade de projetos e as ferramentas abordadas no Guia.
Referncias
COASE, R. The Nature of the Firm. In: G. Stigler e K. Boulding (eds). Readings in Price
Theory. Nova York: George Allen and Urwin, 1952.
DOSI, G. Mudanas tcnicas e transformao industrial: a teoria e uma aplicao industria
dos semicondutores. Campinas: Unicamp, 2006.
NELSON, R.; WINTER, S. In Search of Useful Theory of Innovation. Research Policy, v.
6, 1977.
KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and
Controlling. 6th Edition. USA: John Wiley & Sons, 2000.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, PMI. Project Management Body of Knowledge
Guide PMBOK. 4. ed. Newton Square, PA: PMI Publications, 2008.
VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 5. ed.
Rio de Janeiro: Brasport, 2003.
WILLIAMSON, O. E. Las instituciones economicas del capitalismo. Mexico: Fondo de
cultura economica, 1985.