plano estratégico de ti da marinha
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PETIM 2016-2019 OSTENSIVO
PLANO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO DA MARINHA
MARINHA DO BRASIL
CONSELHO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DA MARINHA (COTIM)
2015
OSTENSIVO PETIM 2016-2019
OSTENSIVO - I -
ÍNDICE 1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 1
2. DOCUMENTOS CONDICIONANTES ........................................................................ 2
3. METODOLOGIA .......................................................................................................... 3
4. REFERENCIAL ESTRATÉGICO DA TI ..................................................................... 6
4.1. Missão ........................................................................................................................... 6
4.2. Visão de futuro .............................................................................................................. 7
4.3. Valores ........................................................................................................................... 7
4.4. Orientações estratégicas dos níveis superiores .............................................................. 8
5. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (OE) ........................................................................... 8
6. ENTENDIMENTO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .......................................... 9
7. PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD (BSC) .......................................... 16
8. APLICAÇÃO DA POSTURA ESTRATÉGICA ......................................................... 17
9. PRINCIPAIS CRITÉRIOS PARA MUDANÇA DA POSTURA ESTRATÉGICA ... 19
10. CONTROLE ................................................................................................................. 20
11. MAPA ESTRATÉGICO .............................................................................................. 22
12. INDICADORES E METAS ESTRATÉGICOS .......................................................... 23
13. IMPLANTAÇÃO DO PAINEL DE CONTROLE (DASHBOARD) ........................... 26
14. VIGÊNCIA E ABRANGÊNCIA ................................................................................. 27
15. PLANOS DECORRENTES ......................................................................................... 27
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1. INTRODUÇÃO
É inegável a importância do papel que a Tecnologia da Informação (TI) vem
assumindo nas últimas décadas, no contexto mundial, regional e nacional. Este papel,
particularmente na Marinha do Brasil (MB), acompanha a tendência de expansão e
evolução das tecnologias, difundindo cada vez mais o uso de equipamentos de informática,
sistemas, programas e redes de computador, como suportes às tarefas de praticamente
todos os ramos de atividades.
Entretanto, a difusão e a popularização da TI traz consigo uma vasta gama de
requisitos de capacitação a serem atendidos, de modo a aproveitar todo o potencial em
prover eficiência e eficácia aos processos, representando, assim, um ponto-chave para o
sucesso, conforme o uso inteligente da tecnologia. Mas releva mencionar a existência de
determinadas particularidades, por ser a MB uma instituição militar.
De fato, há tarefas afetas à MB que são de caráter estritamente militar e, em outra
via, há as que guardam similaridade com as do meio civil, por serem preponderantemente
administrativas. Por essa razão, não é possível utilizar os mesmos critérios de avaliação
para essas duas vertentes, embora seja possível parametrizá-las e harmonizá-las, na justa
medida.
Portanto, em um contexto em que a Administração Pública objetiva uma melhor
gestão dos recursos e uma maior qualidade na prestação dos serviços, é essencial realizar
um bom planejamento de TI, a fim potencializar a evolução continua da performance
organizacional.
É com esse espírito que o Plano Estratégico de TI da Marinha (PETIM) se insere e se
consolida, em sua nova versão, que corresponde ao período de 2016 a 2019, no qual se
buscará estabelecer um novo patamar no planejamento estratégico de TI, com o
fortalecimento dos seus planos decorrentes, no âmbito dos Órgãos de Direção Setoriais
(ODS).
Este aprendizado possibilitará que a MB se adapte a um cenário de constantes
mudanças, atuando de maneira proativa contra as ameaças e agindo a favor das
oportunidades, explorando e desenvolvendo os seus pontos fortes e mitigando ou
eliminando os pontos fracos.
Dessa maneira, o PETIM e os seus planos decorrentes representam importantes
instrumentos de gestão para a consecução das ações TI da MB, possibilitando justificar os
recursos aplicados, minimizar o desperdício, garantir o controle, aplicar recursos naquilo
que for considerado mais relevante e, por fim, melhorar o gasto público e os serviços
prestados pela instituição.
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2. DOCUMENTOS CONDICIONANTES
O cerne para o estabelecimento da Gestão Estratégica da TI na MB está no
atendimento ao que preconiza o Sistema de Planejamento de Alto Nível da Marinha
(SPAN), regulamentado pelo EMA-303. Tal publicação estabelece que o Plano Estratégico
da Marinha (PEM) é o ponto de partida que fundamenta todo o planejamento institucional.
Portanto, partindo-se do princípio de que o planejamento estratégico deve encadear e
articular os esforços de todos os níveis da instituição, o PETIM deve guardar coerência, ser
harmônico e contribuir para o cumprimento das diretrizes e objetivos identificados pelo
PEM.
O PEM, por sua vez, estabelece como Diretriz para o Planejamento Naval (DIPNAV
no 2 da Área de Administração), “aplicar os conceitos de gestão e empreendedorismo nas
OM, a fim de obter maior produtividade e eficiência”; além de “empregar ferramentas
modernas de administração, aprimorando procedimentos e estimulando a cultura de
inovação”.
Figura 1 - Diagrama de interações do Planejamento de Alto Nível da Marinha
Finalmente, a Doutrina de Tecnologia da Informação da Marinha (EMA-416)
estabelece como diretriz a “utilização de modelo de planejamento estratégico voltado para
resultados, envolvendo a avaliação dos ambientes interno e externo e a identificação dos
objetivos estratégicos”.
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Assim, independentemente dos sistemas de gestão escolhidos pelos Órgãos de
Direção Setoriais (ODS) para elaboração dos PDTI, é necessário que eles estejam
perfeitamente alinhados com o PETIM, de modo a formar uma série articulada de objetivos
e medidas coerentes, que criem efeito sinérgico.
Para o presente PETIM, foram considerados os seguintes documentos
condicionantes:
a) Estratégia Nacional de Defesa (END);
b) Plano Estratégico da Marinha (PEM);
c) Plano Plurianual (PPA) 2016-2019;
d) Doutrina Militar de Defesa Cibernética (MD31-M-07);
e) Orientações do Comandante da Marinha (ORCOM);
f) Sistema de Planejamento de Alto Nível da Marinha (EMA-303);
g) Doutrina de Tecnologia da Informação da Marinha (EMA-416);
h) Normas Gerais de Administração (SGM-107);
i) Guia de Elaboração de PDTI do Sistema de Administração dos Recursos de
Tecnologia da Informação - SISP, versão 1.0 de 2012; e
j) PTIM 2012-2015.
3. METODOLOGIA
A metodologia escolhida para a elaboração do plano contempla, basicamente, o que
preconiza a SGM-107, o Guia para Elaboração de PDTI do SISP e a literatura disponível
sobre Balanced Scorecard (BSC), metodologia de medição e gestão de desempenho
desenvolvida pelos professores da Harvard Business School (HBS) Robert Kaplan e David
Norton, em 1992, adaptado para as atividades de TI de organizações sem fins lucrativos.
Segundo o método BSC, a organização deve medir o seu desempenho sob quatro
perspectivas diversas, que incorporam medidas financeiras e não-financeiras. Tais
perspectivas (financeira - dos clientes e sócios - dos processos internos - do aprendizado e
crescimento) devem incorporar vetores de desempenho futuro, em um esforço consciente e
rigoroso da organização para traduzir a sua estratégia em objetivos e medidas tangíveis.
O BSC previa, inicialmente, um modelo básico que tinha por pressuposto uma
organização com fins lucrativos. Nesse caso, a perspectiva financeira era a última e mais
importante para tal tipo de organização. Porém, esse não é o caso de organizações sem fins
lucrativos, como a MB.
Para resolver esse problema, desde a década de 2000, diversos autores passaram a
estudar a adaptação do BSC para uso nas entidades sem fins lucrativos em geral, como as
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instituições públicas. Os próprios Kaplan e Norton adaptaram a sua tese original,
baseando-se em um modelo que atribuiu igual importância às perspectivas financeira e do
cliente, subordinadas à missão da organização. Porém, cada instituição tem suas
peculiaridades, e há uma diversidade de modelos de BSC que podem ser adaptados, de
acordo com a necessidade.
A MB, mais do que uma instituição pública, é uma instituição militar. Este fato, por
si só, justifica uma escolha diferenciada para modelar o seu próprio mapa estratégico.
Para identificar um modelo adequado de BSC, buscou-se fundamento nas atuais e
futuras configurações das estruturas administrativa e operativa da Marinha, o que inclui as
necessidades de crescimento requeridas pela END, bem como no contexto econômico em
que o País se encontra, sob a ótica das técnicas de análise baseadas em cenários
prospectivos.
Nesse processo, identificou-se que há um conflito entre a demanda futura de TI,
oriunda do crescimento desejado da instituição, e as restrições orçamentárias esperadas, o
que reforça a importância dos fatores referentes à eficiência e à eficácia na aplicação dos
recursos financeiros.
Isto levou à conclusão de que a perspectiva da RACIONALIDADE FINANCEIRA
deve estar na base do mapa estratégico, como ponto de partida para se alcançar a visão de
futuro desejada.
Ainda, releva mencionar que a adaptabilidade aos orçamentos e a capacidade de
captação de recursos extraorçamentários exigirá um esforço adicional de INOVAÇÃO, no
sentido de passar a “fazer mais com menos”.
Dessa forma, as perspectivas do BSC adotadas no presente planejamento foram
distribuídas da seguinte maneira:
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Figura 2 - As cinco perspectivas do modelo de BSC adotada para o quadriênio 2016-2019 foram assim divididas: RACIONALIDADE FINANCEIRA; PESSOAS, APRENDIZADO E CRESCIMENTO; INOVAÇÃO, PROCESSOS INTERNOS e CLIENTES.
Os objetivos e suas respectivas metas de desempenho, em cada uma das cinco
perspectivas, devem ser idealizados como uma série articulada coerente e que se reforcem
mutuamente, segundo uma relação de causas e efeitos.
Para implementar o BSC será necessário adotar uma ferramenta de software,
responsável por integrar as medições de desempenho oriundas das diversas OM, em uma
única plataforma (DASHBOARD ou PAINEL DE CONTROLE).
O estudo para identificar a ferramenta apropriada para aplicar o BSC, bem como o
processo de implantação e treinamento ficará a cargo da Assessoria Técnica e tem prazo
até agosto de 2016 para estar completamente operacional.
Com a ferramenta do BSC será possível acompanhar, em tempo quase real, os
indicadores de desempenho escolhidos para os níveis estratégico, operacional e tático. Isto
possibilitará que o ciclo PDCA possa ser executado permanentemente, a fim de equilibrar
os vetores de desempenho, em busca do atingimento das metas, independentemente das
fases de “gestão de consequências”, previstas para analisar os resultados do ano anterior,
programadas para os 60 primeiros dias de cada ano.
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4. REFERENCIAL ESTRATÉGICO DA TI
4.1. Missão
Conforme exposto no PEM, os OBNAV decorrem da interpretação de objetivos e
diretrizes de mais alto nível, à luz da Missão da MB. O PETIM, como plano decorrente
daquele, deve elencar as ações necessárias, no campo da TI, de forma a contribuir para o
atingimento desses OBNAV. Da mesma forma, este plano deve prever as ações necessárias
para suportar o preparo e emprego da Marinha nas diversas hipóteses de emprego,
consubstanciadas na execução das tarefas básicas do poder naval e nas atribuições
subsidiárias.
Em linhas gerais, a TI deve garantir o uso eficaz e eficiente da informação de
interesse para a MB e negar sua utilização de forma contrária.
Do acima exposto podemos deduzir que a Missão da TI na MB é:
“Garantir o uso eficaz e eficiente da informação de interesse para a MB e negar
sua utilização de forma contrária, a fim de contribuir para o preparo e emprego do
poder naval.”
Uma vez enunciada a missão da TI, é necessário identificar os fatores primordiais
que impedem ou dificultam o seu cumprimento e, dentre tais fatores, o mais relevante é a
“questão estratégica central” da TI.
A estratégia, portanto, deverá atuar sobre a “questão central”, de modo a permitir o
alcance da visão de futuro.
No cenário presente, observou-se que há um dilema entre as necessidades de
crescimento da Marinha e a atual conjuntura econômica. Esta conclusão é decorrente da
análise preliminar dos ambientes externo e interno, que identificou os seguintes pontos
relevantes:
a) A atual conjuntura econômica nacional indica a entrada em um período de
restrições financeiras, que deve perdurar por um período indeterminado; e
b) A execução do Plano de Articulação e Equipamento da Marinha do Brasil
(PAEMB) prevê que a Marinha irá crescer em um horizonte de longo prazo (até
2030).
Assim, a questão estratégica central de TI da Marinha fica enunciada da seguinte
maneira:
“O aporte para o crescimento necessário da Marinha e, por conseguinte, da TI,
ainda não encontra respaldo orçamentário adequado diante das atuais restrições
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econômicas do País, com reflexos nos cortes orçamentários e nos contingenciamentos,
significativos e reincidentes nos últimos exercícios financeiros, ocasionando potencial
de impacto na qualidade dos serviços.”
4.2. Visão de futuro
Visão, de acordo com a SGM-107: “é a imagem que a organização tem de si mesma
e do futuro. É a descrição de um estado futuro ambicioso difícil, porém passível de ser
alcançado”.
Historicamente, a MB foi vanguarda na computação e informática e possui plenas
condições de manter-se em tal condição, mercê da organização da governança de TI
idealizada pelo Grupo de Trabalho (GT) de TI, conduzido em 2007.
Para concretizar essa visão é essencial a consolidação e o amadurecimento da
organização da TI, conforme pensada naquele estudo.
Visão de Futuro do PETIM:
“Ter reconhecida, internamente, a Governança de TI da MB como necessidade
imprescindível para a consecução de todas as tarefas da MB, com níveis de excelência
compatíveis com as tradições da Marinha, sejam elas no campo administrativo ou no
operativo, além de ser reconhecida, externamente, dentro da Administração Pública
Federal, por seu avanço tecnológico e nível de excelência.”
4.3. Valores
4.3.1 Hierarquia
Trata-se de um dos pilares da Marinha do Brasil, e traduz-se no respeito ao
ordenamento institucional que estipula a precedência e a antiguidade como determinantes
das prerrogativas e obrigações com respeito ao posto e à graduação dos militares, mas
também se refere, equivalentemente e do ponto de vista funcional, com as relações entre
servidores civis da Marinha.
4.3.2 Disciplina
Juntamente com a hierarquia, é o segundo princípio basilar da Marinha do Brasil, que
corresponde à atitude inerente ao militar e ao civil da Marinha, com relação aos seus
compromissos de dedicação ao serviço e respeito às regras ou ordens que regem o
comportamento pessoal ou coletivo.
4.3.3 Ética
Corresponde à atuação individual e coletiva de forma responsável, leal, e em
consonância com as normas morais.
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4.3.4 Comprometimento
Atitude que deve estar presente em todo integrante da Marinha, seja militar ou civil,
e corresponde a um grau de dedicação pessoal que garanta a confiança de seus superiores,
pares e subordinados.
4.4. Orientações estratégicas dos níveis superiores
Conforme mencionado no item 3 - METODOLOGIA, o PETIM deve estar alinhado
com os planos de nível mais elevado e, por conseguinte, necessita seguir as diretrizes e os
princípios neles estabelecidos. Entretanto, alguns desses documentos podem sofrer
modificações ou serem reeditados durante a vigência do PETIM, como é o caso das
ORCOM, que são de periodicidade anual, e do PEM, que se encontra atualmente em fase
de revisão.
Por essa razão, este Plano deve ser objeto de revisões tempestivas, para manter a
coerência com os planos de nível superior, cujas eventuais mudanças devem ser avaliadas
cuidadosamente para identificar possíveis impactos no conteúdo deste Plano.
Assim, para a elaboração do PETIM, foram consideradas as diretrizes e princípios
vigentes durante a fase de preparação e planejamento:
a) As DIRETRIZES estabelecidas pelo PEM;
b) As ORCOM 2015; e
c) Os PRINCÍPIOS estabelecidos no EMA-416.
5. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (OE)
• OE 01: Fortalecer a qualidade dos serviços prestados pela MB, ao público externo
e interno, que utilizem a TI como ferramenta;
• OE 02: Fomentar a captação e fidelização de clientes externos e internos de P&D
de Sistemas Digitais Administrativos (SDA) e Sistemas Digitais Operativos (SDO);
• OE 03: Aperfeiçoar a divulgação institucional da MB na internet;
• OE 04: Fortalecer a Governança de TIC;
• OE 05: Fortalecer os ativos críticos de TI, de acordo com a postura estratégica
adotada (busca da estabilidade, manutenção da estabildiade, crescimento e
desenvolvimento);
• OE 06: Fortalecer a capacidade da Marinha de atuar na defesa do ambiente
cibernético;
• OE 07: Fortalecer a capacidade de manutenção e desenvolvimento de SDA e
SDO;
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• OE 08: Fomentar o Software Livre na MB;
• OE 09: Aperfeiçoar os processos de captação, capacitação e distribuição do
pessoal de TI;
• OE 10: Motivar o pessoal de TI a desenvolver seu potencial de crescimento
profissional;
• OE 11: Controlar o crescimento da infraestrutura de TI, de acordo com a postura
estratégica adotada (busca da estabilidade, manutenção da estabilidade, crescimento e
desenvolvimento);
• OE 12: Controlar o custo dos contratos decorrentes do crescimento dos usuários
da RECIM de acordo com a postura estratégica adotada (busca da estabilidade,
manutenção da estabilidade, crescimento e desenvolvimento);
• OE 13: Fomentar a captação de recursos extraorçamentários aplicáveis à
pesquisa, desenvolvimento e a evolução da capacidade de TI da MB.
6. ENTENDIMENTO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
O correto entendimento dos objetivos estratégicos expressos no PETIM é
fundamental para o seu adequado desdobramento, a ser materializado pelos ODS, por meio
de ações de nível tático dos seus respectivos PDTI. Portanto, serão aqui explanados os
principais aspectos referentes a cada cada objetivo estratégico, que devem ser levados em
consideração na elaboração dos PDTI.
• OE 01 - Fortalecer a qualidade dos serviços prestados pela MB, ao público
externo e interno, que utilizem a TI como ferramenta
Este objetivo é um dos três que se encontram na perspectiva dos clientes, a mais
elevada do Mapa Estratégico. Significa dizer que os objetivos da perspectiva dos clientes
receberão aportes de todas as demais, direta ou indiretamente. Seguindo esta linha, a
“qualidade dos serviços prestados” passa a ser o foco e o resultado esperado da
implementação de todas as ações voltadas para a TI.
Nesse contexto, há que se considerar que a qualidade deve ser buscada em todos
os serviços prestados e, no que diz respeito à TI, as ferramentas, processos e qualificação
de pessoal devem contribuir com a qualidade. Por essa razão, o planejador com foco no
cliente deve, antes de tudo, compreender as necessidades e os anseios dos usuários, sejam
eles institucionais ou individuais, internos ou externos à Marinha. Tal entendimento
representa o ponto de partida para elaborar as suas estratégias.
A Marinha vem acumulando uma série de atributos que confere aos seus serviços
de TI um nível de qualidade adequado ao atendimento das suas tarefas. Uma eventual
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perda da sua capacidade de pelo menos manter tal status não seria aceitável, mesmo em um
cenário de poucas perspectivas de investimentos. Portanto, recomenda-se a adoção de
estratégias que fortaleçam a qualidade dos seus serviços, em geral, e impeçam que se
perca, em qualquer caso particular, a qualidade já alcançada.
De uma maneira ampla, releva exemplificar determinados fatores críticos a serem
considerados para elaborar ações que contribuam com este objetivo estratégico:
a) Mudança da mentalidade e criação de uma cultura organizacional voltada para
a excelência na prestação de serviços com foco no cliente;
b) Consideração de todo o universo de clientes, incluindo os usuários internos
individuais da TI e o cidadão comum, que necessite acessar algum serviço que empregue a
TI como ferramenta, seja em atendimento presencial, seja pela internet;
c) Adoção de níveis de serviço adequadamente acordados, conhecidos e revistos
periodicamente;
d) Fornecimento de serviços com elevado grau de confiabilidade e
disponibilidade;
e) Alcance adequado para atendimento ao cliente, a despeito das distâncias físicas
envolvidas;
f) Avaliação sistemática e realimentação quanto à satisfação dos clientes, por
métodos amigáveis;
g) Retorno tempestivo ao cliente com a soluções das não-conformidades; e
h) Mudança de paradigma para estabelecer o “foco no cliente” como um
instrumento de gestão organizacional, entre outros.
• OE 02 – Fomentar a captação e fidelização de clientes externos e internos de P&D
de SDA e SDO
Este objetivo é voltado para Pesquisa e Desenvolvimento de SDA e SDO.
Portanto, traz no seu escopo um forte componente ligado ao Setor de Ciência, Tecnologia e
Inovação, que possui atribuições nessa área. De uma forma genérica, a captação e a
fidelização de clientes traz benefícios em termos de arrecadação de recursos orçamentários
ou extraorçamentários e a consequente obtenção de expertise, porém, é necessário possuir
infraestrutura, conhecimento, capacidade de gestão de projetos e outros requisitos, que
garantam o fornecimento de sistemas digitais de excelência.
Dentre os aspectos mais relevantes a serem considerados na definição das ações
que contribuam com este objetivo estratégico destacam-se as seguintes:
a) Desenvolvimento de sistemas de TI a custos acessíveis para os clientes internos
e atrativos para os clientes externos;
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b) Padronização do processo de desenvolvimento de software;
c) Eficiência na divulgação dos produtos;
d) Desenvolvimento de sistemas de TI de alta qualidade e adequados ao
cumprimento das tarefas nos setores administrativo e operativo;
e) Pontualidade na entrega; e
f) Interoperabilidade com outros sistemas, entre outros.
• OE 03 – Aperfeiçoar a divulgação institucional da MB na internet
O escopo deste objetivo não é atuar diretamente na divulgação institucional, mas
sim prover as ferramentas e as condições adequadas para que as OM possam utilizar a
internet para aperfeiçoar, intensificar a divulgação institucional ou prover serviços ao
cidadão, seja por meio de sítios institucionais, seja por meio das redes sociais, conforme
regulação própria.
Podemos mencionar como aspectos relevantes:
a) Adoção e implementação de padrões para arquitetura de páginas na internet;
b) Identificação e mapeamento dos serviços ao cidadão que possam ser
implementados via internet;
c) Elaboração de páginas da internet amigáveis ao usuário; e
d) Eliminação de falhas de operação dos sítios na internet, entre outros.
• OE 04 – Fortalecer a Governança de TIC
A Governança de TIC consiste no estabelecimento de um conjunto de
mecanismos com o objetivo de assegurar que o uso da TI agregue valor para MB, com
riscos e custos aceitáveis. A adoção de práticas de Governança de TI pode assegurar a
correta aplicação de recursos e prover a proteção das informações críticas.
O aproveitamento dos pontos fortes da “cultura organizacional baseada na
hierarquia e na disciplina” e dos “processos internos padronizados por meio de normas”
busca-se facilitar a adoção de padrões, conforme descrito no recente estudo realizado pela
COTEC-TI, na área de padronização. Isso envolve diversos fatores, dentre os quais
destacam-se:
a) Desenvolvimento da habilidade institucional para compreender e adotar,
efetivamente, boas práticas de Governança de TI;
b) Padronização de métodos, processos, linguagens e arquiteturas;
c) Criação, revisão e atualização de normas;
d) Auditoria referente ao cumprimento de padrões; e
e) Coerência, no que couber, com as normas da Administração Pública Federal
(APF) e do MD, entre outros.
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• OE 05 – Fortalecer os ativos críticos de TI, de acordo com a postura
estratégica adotada (busca da estabilidade, manutenção da estabilidade, crescimento
e desenvolvimento)
O escopo deste objetivo está intimamente ligado à capacidade de manter os
serviços de TI, incluindo a conectividade e os sistemas administrativos, servidores, bases
de dados, provedores externos, roteadores, links e switches, em níveis que atendam
adequadamente o porte da estrutura das redes e as necessidades administrativas da MB.
Portanto, destacam-se os seguintes aspectos a serem considerados:
a) A descentralização de investimentos e iniciativas individuais no
desenvolvimento de SDA como geradoras de despadronização indesejável;
b) Necessidade de mapeamento dos recursos críticos de TI e de SDA em uso na
MB;
c) Adoção de uma postura proativa (e não reativa) na manutenção e atualização
dos ativos críticos, com base no planejamento do crescimento esperado da MB;
d) Normatização e periodicidade de auditorias voltadas para verificação de ativos
críticos de TI; e
e) O controle dos ciclos de vida dos ativos críticos e SDA, entre outros.
• OE 06 – Fortalecer a capacidade da Marinha de atuar na defesa do ambiente
cibernético
A atuação no ambiente cibernético deve ser aqui entendida de uma forma ampla,
dentro das atribuições da MB e da sua visão estratégica.
Assim, enquadram-se nesse OE as Orientações Específicas do Comandante da
Marinha, no sentido de realizar o monitoramento dos riscos e das ameaças ao espaço
cibernético da MB, incrementando ações para ampliar a capacidade de defesa cibernética e
minimizar as vulnerabilidades identificadas, especialmente no tocante ao Tráfego de Rede,
Armazenamento de Dados e Telefonia, e incrementar a mentalidade de SID.
Adicionalmente, criar o Centro de Ações de Guerra Cibernética do ComOpNav, com o
propósito de prover a infraestrutura necessária para coordenar os recursos e ações de
Guerra Cibernética da MB.
Além dos anteriormente mencionados, devem ser levados em consideração os
seguintes aspectos:
a) Obtenção e disseminação da expertise técnica;
b) Alocação de recursos financeiros continuados para P&D;
c) Desenvolvimento de projetos de pesquisa na área cibernética;
d) Atualização ou criação de laboratórios;
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e) Continuidade e aumento da complexidade e abrangência dos exercícios de
Guerra Cibernética; e
f) Realização de auditorias na área da Segurança da Informação, entre outros.
• OE 07 – Fortalecer a capacidade de manutenção e desenvolvimento de SDA e
SDO
O principal enfoque a ser considerado para este objetivo estratégico é a busca de
um nível adequado de autossuficiência da MB para o atendimento de suas próprias
necessidades de desenvolvimento e manutenção de software, em diversos níveis, desde
uma OM isolada, passando por uma infraestrutura que atenda a uma determinada área
geográfica ou setor, até o atendimento em nível nacional e de clientes externos.
Para tal, destacam-se os seguintes aspectos a serem considerados:
a) Pulverização e falta de padronização na obtenção e manutenção de software;
b) Estabelecimento de metas anuais para modernização da infraestrutura;
c) Absorção de expertise, ferramentas e processos adequados para
desenvolvimento e manutenção de software; e
d) Estabelecimento de canais técnicos horizontais para compartilhamento de
conhecimento, entre outros.
• OE 08 – Fomentar o Software Livre na MB
O Plano de Implantação de Software Livre da MB (2015-2023) (PISL) tem o
propósito de obter, para a MB, uma otimização do emprego de recursos de Tecnologia da
Informação (TI) aliada a um aumento do nível de segurança da RECIM e à aquisição de
maior independência tecnológica.
O PISL abrange as soluções de TI em Software Livre, de uso generalizado,
voltadas para a execução de tarefas administrativas rotineiras nas Estações de Trabalho e
nos servidores da MB, excluindo-se, portanto as ET e servidores destinados a tarefas
especificamente operativas.
Como principais aspectos, destacam-se os seguintes:
a) Padronização dos sistemas operacionais;
b) Adoção do Sistema Operacional Linux nas ET e servidores; e
c) Capacitação de pessoal em tecnologias homologadas, entre outros.
• OE 09 – Aperfeiçoar os processos de captação, capacitação e distribuição do
pessoal de TI
O escopo deste objetivo está intimamente ligado aos resultados do Programa de
Gestão de Pessoal (PROPES) e ao GT de Capacitação de Pessoal de TI e o seu enfoque é
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na obtenção da qualitativa e quantitativa de pessoal para atender às necessidades de TI na
MB.
Como principais aspectos, destacam-se os seguintes:
a) Eficiência e eficácia dos processos seletivos;
b) Adequação dos recursos orçamentários para qualificação;
c) Identificação das necessidades de habilitação;
d) Mapeamento dos processos de TI;
e) Equilíbrio na distribuição de pessoal de TI;
f) Adequação das Tabelas de Lotação; e
g) Manutenção apropriada dos dados no BDPes, Siscurrículo, SisHab, entre
outros.
• OE 10 – Motivar o pessoal de TI a desenvolver seu potencial de crescimento
profissional
Por se tratar de atividade que demanda níveis de especialização elevados e
constante acompanhamento da evolução do conhecimento técnico, os profissionais de TI
devem ser estimulados a aperfeiçoar cada vez mais as suas capacidades. Para tal, é
necessário que tais profissionais recebam estímulo da instituição. Trata-se de um objetivo
estratégico que envolve uma ampla gama de possibilidades, tema que merece uma atenção
cada vez maior por parte da MB.
Nesse contexto, vale destacar os seguintes aspectos:
a) Considerar a implementação de processos de premiação individual e
institucional, tanto no âmbito de trabalhos acadêmicos quanto naqueles voltados para
projetos inovadores;
b) Conhecer os anseios e as aspirações profissionais daqueles que pretendem se
estabelecer na área de TI;
c) Motivar os profissionais de TI quanto aos aspectos inerentes ao fluxo de
carreira;
d) Motivar a criatividade e a inovação;
e) Prover aporte orçamentário adequado ao desenvolvimento da capacitação; e
f) Evitar acúmulo excessivo de atividades não afetas à TI, entre outros.
• OE 11 – Controlar o crescimento da infraestrutura de TI, de acordo com a
postura estratégica adotada
Este objetivo guarda forte relação com o OE 12, à medida em que o crescimento
dos usuários e do nível de complexidade dos sistemas demandam o robustecimento das
redes, dos ativos críticos e da segurança. Em um contexto de restrições econômicas, faz-se
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mister que o crescimento da infraestrutura de TI seja gerenciado com uma visão
prospectiva e racional, destacando-se os seguintes aspectos:
a) Gerenciamento dos ciclos de vida do hardware e software;
b) Dimensionamento dos serviços prestados por provedores externos;
c) Estabelecimento de padrões para estações de trabalho, de acordo com as tarefas
dos usuários;
d) Disponibilidade dos enlaces;
e) Controle dos ativos de TI;
f) Gerenciamento dos serviços disponíveis nos sistemas hospedados nos Centros
de Dados;
g) Gerenciamento dos incidentes de TI; e
h) Estabelecimento das redundâncias adequadas, entre outros.
• OE 12 – Controlar o custo dos contratos decorrentes do crescimento dos
usuários da RECIM, de acordo com a postura estratégica adotada
As restrições econômicas atuais prejudicam fortemente as possibilidades de novos
investimentos em infraestruturas de TI, embora o crescimento da Marinha, previsto no
PAEMB, demande tal necessidade até 2030. É muito provável que no período abarcado
pela vigência do PETIM não seja exequível implementar grandes benefícios nessa
infraestrutura. Portanto, é necessário evitar que a Marinha se depare com uma situação na
qual seja necessário, sob pena de interromper proibitivamente a operatividade da RECIM,
realizar grandes investimentos em infraestrutura de TI em curto espaço de tempo.
Com base nesse cenário, em um primeiro momento, recomenda-se uma postura de
contenção da expansão da RECIM e, posteriormente, à medida em que ocorrerem
oportunidades, aproveitá-las de maneira planejada e gradativa, preparando as bases para as
necessidades de crescimento futuro.
Assim, revela-se como fundamental controlar o crescimento indiscriminado de
usuários da RECIM, conforme explanado no item 10 deste Plano, estabelecendo-se, para
cada postura estratégica, um conjunto de medidas, em nível de ODS, adequadas para as
necessidades de restrições vigentes em cada situação.
Destacam-se os seguintes aspectos a serem considerados:
a) Adoção de normatização para controlar a criação de novos usuários da
RECIM;
b) Adoção de um processo para acompanhar as tendências de crescimento e
projetar adequadamente o robustecimento da rede; e
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c) Adequação de aportes orçamentários para a TIC (Plano de Metas TANGO),
entre outros.
• OE 13 – Fomentar a captação de recursos extraorçamentários aplicáveis à
Pesquisa, Desenvolvimento e a evolução da capacidade de TI da MB
A captação de recursos externos, dentro do ordenamento legal vigente, vem sendo
uma maneira de mitigar as carências orçamentárias, ao longo dos últimos anos. Por essa
razão, as oportunidades de parcerias devem ser aproveitadas.
Seguindo essa lógica, destacam-se os seguintes fatores:
a) Comprometimento dos altos níveis institucionais com a aplicação da
Governança de TI;
b) Captação de recursos externos para P&D de novos produtos tecnológicos;
c) Acompanhamento dos editais dos Fundos Setoriais e Órgãos de Fomento; e
d) Existência de convênios, patrocínios, parcerias público privadas, dentre outros
ligados à TI com entidades extra-MB, entre outros.
7. PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD (BSC)
PERSPECTIVA DOS CLIENTES
OBJETIVO ESTRATÉGICO
DESCRIÇÃO
OE 01 Fortalecer a qualidade dos serviços prestados pela MB, ao público externo e interno, que utilizem a TI como ferramenta.
OE 02 Fomentar a captação e fidelização de clientes externos e internos de P&D de SDA e SDO.
OE 03 Aperfeiçoar a divulgação institucional da MB na internet.
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
OBJETIVO ESTRATÉGICO
DESCRIÇÃO
OE 04 Fortalecer a Governança de TIC.
OE 05 Fortalecer os ativos críticos de TI, de acordo com a postura estratégica adotada (busca da estabilidade, manutenção da estabilidade, crescimento e desenvolvimento).
OE 06 Fortalecer a capacidade da Marinha de atuar na defesa do ambiente cibernético.
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PERSPECTIVA DA INOVAÇÃO
OBJETIVO ESTRATÉGICO
DESCRIÇÃO
OE 07 Fortalecer a capacidade de manutenção e desenvolvimento de SDA e SDO.
OE 08 Fomentar o Software Livre na MB.
PERSPECTIVA DAS PESSOAS, DO APRENDIZADO E DO CRESCIMENTO
OBJETIVO ESTRATÉGICO
DESCRIÇÃO
OE 09 Aperfeiçoar os processos de captação, capacitação e distribuição do pessoal de TI.
OE 10 Motivar o pessoal de TI a desenvolver seu potencial de crescimento profissional.
PERSPECTIVA DA RACIONALIDADE FINANCEIRA
OBJETIVO ESTRATÉGICO
DESCRIÇÃO
OE 11
Controlar o crescimento da infraestrutura de TI, de acordo com a postura estratégica adotada (busca da estabilidade, manutenção da estabilidade, crescimento e desenvolvimento).
OE 12
Controlar o custo dos contratos decorrentes do crescimento dos usuários da RECIM de acordo com a postura estratégica adotada (busca da estabilidade, manutenção da estabilidade, crescimento e desenvolvimento).
OE 13 Fomentar a captação de recursos extraorçamentários aplicáveis à pesquisa, desenvolvimento e a evolução da capacidade de TI da MB.
8. APLICAÇÃO DA POSTURA ESTRATÉGICA
A análise da Matriz SWOT para o presente contexto ambiental revelou que a TI se
encontra no quadrante 4 (SOBREVIVÊNCIA ou BUSCA DA ESTABILIDADE). Esta
situação requer assumir uma postura inicial de contenção e controle, em busca da
mitigação dos efeitos negativos das ameaças e das debilidades.
A matriz também revela que há uma forte tendência ao crescimento, justificada pela
pulverização das fontes de recursos que podem ser usados na aquisição de material e
serviços de TI e pela dificuldade de controle no crescimento do número de usuários.
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OSTENSIVO - 18 -
Porém, é necessário que, antes de adotar uma postura de crescimento, seja alcançado
o equilíbrio entre as demandas e as capacidades de TI (MANUTENÇÃO DA
ESTABILIDADE - quadrante 2), a fim de evitar que tal crescimento não seja sustentável e
passe rapidamente a uma situação de descontrole.
Assim, uma vez superada a fase MANUTENÇÃO DA ESTABILIDADE, poderá ser
iniciado um processo de CRESCIMENTO e, em seguida, o processo de
DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL.
Figura 3 - Indicação das transições entre as posturas estratégicas reveladas pela Matriz SWOT
Os quadrantes da Mariz SWOT devem ser interpretados da seguinte maneira:
a) QUADRANTE 1 - DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL:
Nesta situação, predominam as OPORTUNIDADES e os PONTOS FORTES,
gerando potencialidades de desenvolvimento e de evolução real das capacidades, que pode
ser mantida adequadamente a longo prazo, aproveitando as oportunidades e valendo-se dos
pontos fortes.
b) QUADRANTE 2 - MANUTENÇÃO DA ESTABILIDADE:
Situação na qual predominam as AMEAÇAS e os PONTOS FORTES, em um
cenário onde, apesar das ameaças, a estabilidade pode ser mantida a longo prazo, devido às
fortalezas da instituição, porém, sem que haja um crescimento real das capacidades.
c) QUADRANTE 3 - CRESCIMENTO:
Contexto onde predominam as OPORTUNIDADES e os PONTOS FRACOS,
podendo ocorrer o crescimento, impulsionado pelas oportunidades, apesar de existirem
OSTENSIVO PETIM 2016-2019
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pontos fracos. Porém, nessas condições, ao desaparecerem as oportunidades, o crescimento
não pode mais ser mantido a longo prazo.
d) QUADRANTE 4 - BUSCA DA ESTABILIDADE:
Neste cenário, predominam os PONTOS FRACOS e as AMEAÇAS, gerando
vulnerabilidades que se contrapõem à capacidade de explorar os pontos fortes e minimizam
o aproveitamento das oportunidades.
Portanto, a estratégia geral deve estabelecer uma sequência de fases, seguindo uma
lógica evolutiva de posturas, na seguinte ordem:
FASE 1 - BUSCA DA ESTABILIDADE
FASE 2 - MANUTENÇÃO DA ESTABILIDADE
FASE 3 - CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL
FASE 4 - DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
A decisão sobre a mudança de uma postura estratégica para outra caberá ao COTIM,
mediante assessoria prestada pela COTEC-TI (Comitê de Planejamento Estratégico), com
base na avaliação dos indicadores de desempenho, que devem ser acompanhados,
continuamente, no DASHBOARD.
A título de orientação inicial, os critérios a serem considerados para a permanência
ou transições entre as fases estão definidos, preliminarmente, conforme a seguir, baseando-
se nos dados disponíveis até 2015.
Tais critérios devem ser refinados e aperfeiçoados, de maneira dinâmica, já que
dependem de fatores que podem variar ao longo do tempo, tais como a confirmação das
datas de baixas ou incorporações de meios, extinções, criações ou alterações de OM,
recrutamento de pessoal, andamento do SisGAAz, do PRM, entre outros.
9. PRINCIPAIS CRITÉRIOS PARA MUDANÇA DA POSTURA
ESTRATÉGICA
A implantação do DASHBOARD auxiliará o Comitê de Planejamento Estratégico e
os ODS a acompanharem as pontuações do BSC, a fim de propor ajustes na aplicação da
estratégia. Porém, recomenda-se especial atenção às alterações nos valores de URGÊNCIA
(método GUT) dos principais PONTOS FRACOS e AMEAÇAS, nas medições de
SATISFAÇÃO DOS CLIENTES, além dos seguintes pontos específicos:
a) Número de usuários da RECIM;
b) Alterações do orçamento da MB;
c) Definição de datas para extinções ou criações de OM (navios e OM de terra);
d) Evolução de projetos de grande monta, como o SisGAAz e o Complexo Naval de
Itaguaí;
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e) Definição dos orçamentos do Plano de Metas TANGO;
f) Alterações dos aportes extraorçamentários;
g) Nível de atualização dos ativos de TI;
h) Evolução do ordenamento normativo de TI;
i) Evolução da capacitação da força de trabalho de TI; e
j) Evolução dos SDO e SDA.
Dos aspectos listados acima, são particularmente importantes para a definição dos
gráficos constantes da figura 4:
a) o número de usuários da RECIM ao final de 2015; e
b) as previsões de acréscimos ou diminuições de usuários, em função de:
• incorporação de navios;
• desincorporação de navios;
• criação de OM de terra;
• desativação de OM de terra;
• redimensionamento de OM;
• andamento do Complexo de Itaguaí; e
• previsões de recrutamento de pessoal.
10. CONTROLE
Identificou-se ser crucial manter o crescimento da RECIM sob controle, a fim de
evoluir a postura estratégica para os níveis mais favoráveis, até atingir a situação de
desenvolvimento sustentável.
A proposta de ferramenta principal para acompanhar tal evolução é baseada em um
gráfico que relaciona o número de usuários da RECIM (eixo vertical) a uma escala de
tempo (eixo horizontal), de maneira que se possa ter um “retrato” diário do número de
usuários, comparando-o com a curva de crescimento planejado.
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Figura 4 - Gráficos de acompanhamento de usuários da RECIM
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11. MAPA ESTRATÉGICO
Figura 5 - Mapa Estratégico
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12. INDICADORES E METAS ESTRATÉGICOS
PERSPECTIVA DOS CLIENTES
OBJETIVO ESTRATÉGICO
OE 01 - Fortalecer a qualidade dos serviços prestados pela MB, ao público externo e interno, que utilizem a TI como ferramenta
Nº Indicador Metodologia de Aferição METAS
Responsável 2016 2017 2018 2019
01
Índice de satisfação dos usuários internos com os serviços de TI
Pesquisa anual de satisfação relativa aos principais serviços ofertados pelo CTIM e CD-MB. Base pesquisada: CLTI/GOA, Admin, OSID, usuários das OM
80% 85% 90% 90%
DCTIM elabora
template da pesquisa.
Execução: CTIM
02
Índice de satisfação dos usuários externos com os serviços de TI
Pesquisa anual de satisfação relativa aos principais serviços ofertados pela MB ao público externo. Base pesquisada: sites da MB na internet
60% 70% 80% 90% DCTIM
OBJETIVO ESTRATÉGICO
OE 02 - Fomentar a captação e fidelização de clientes externos e internos de P&D de SDA e SDO
Nº Indicador Metodologia de Aferição METAS
Responsável 2016 2017 2018 2019
03
Número de Clientes internos captados ao ano
Total de novos clientes internos captados para P&D de DAS e SDO em relação ao existente no ano-base (2015)
> 5% > 5% > 5% > 5% SecCTM (CASNAV)
OBJETIVO ESTRATÉGICO
OE 03 - Aperfeiçoar a divulgação institucional da MB na internet
Nº Indicador Metodologia de Aferição METAS
Responsável 2016 2017 2018 2019
04
Índice de sítios WEB da Internet aderentes aos padrões adotados pela MB
Inventário anual de sítios WEB da Internet com especificações condizentes com os padrões adotados pela MB
30% 40% 50% 60% DCTIM
05
Número de seguidores da MB nas Redes Sociais
Quantidade de seguidores da MB nas Redes Sociais em relação ao ano-base de 2015
> 10 % > 10 % > 10 % > 10 % CCSM
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PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
OBJETIVO ESTRATÉGICO
OE 04 - Fortalecer a Governança de TIC
Nº Indicador Metodologia de Aferição METAS
Responsável 2016 2017 2018 2019
06 Índice de Governança de TI
Questionário anual elaborado com base no questionário do TCU
> 0,7 > 0,7 > 0,7 > 0,7 EMA
07
Índice de ativação da estrutura de apoio à TI
Total de CLTI ativados em relação ao total planejado
85% 90% 95% 96% ODS
08
Percentual de implantação do contingência-mento do CD-MB
Total de sistemas contingenciados no ambiente contingente
20% 30% 40% 50% DCTIM
OBJETIVO ESTRATÉGICO
OE 05 - Fortalecer os ativos críticos de TI, de acordo com a postura estratégica adotada (busca da estabilidade, manutenção da estabilidade, crescimento e desenvolvimento).
Nº Indicador Metodologia de Aferição METAS
Responsável 2016 2017 2018 2019
09 Índice de ativos de TI com vida útil, no CD-MB
Total de ativos de TI do CD-MB em relação ao total destes ativos com vida útil expirada até o ano em curso
<50% <50% <50% <50% CTIM
OBJETIVO ESTRATÉGICO
OE 06 - Fortalecer a capacidade da Marinha de atuar na defesa do ambiente cibernético
Nº Indicador Metodologia de Aferição METAS
Responsável 2016 2017 2018 2019
10
Índice de realização de auditorias de Guerra Cibernética
Percentual de OM auditadas em relação ao total de OM existentes
> 20% > 30% > 40% > 50 % ComOpNav
11 Número de incidentes de SID registrados
Quantidade de incidentes de SID registrado na CSRECIM no ano em curso em relação à quantidade de incidentes registrados no ano-base 2015
< 20% < 20% < 20% < 20% CTIM
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OSTENSIVO - 25 -
PERSPECTIVA DA INOVAÇÃO
OBJETIVO ESTRATÉGICO
OE 07 - Fortalecer a capacidade de manutenção e desenvolvimento de SDA e SDO
Nº Indicador Metodologia de Aferição METAS
Responsável 2016 2017 2018 2019
12
Quantidade de SDA/SDO desenvolvidos utilizando metodologia padronizada
Percentual de sistemas desenvolvidos utilizando a metodologia padronizada pela MB em relação à quantidade total de sistemas do ODS
> 20% > 30% > 40% > 50% ODS
OBJETIVO ESTRATÉGICO
OE 08 – Fomentar o Software Livre na MB
Nº Indicador Metodologia de Aferição METAS
Responsável 2016 2017 2018 2019
13 Índice de adoção de software livre
Total de estações de trabalho e servidores empregando software livre em relação ao total de estações de trabalho e servidores do ODG/ODS
> 20% > 30% > 40% > 50 % DCTIM
PERSPECTIVA DAS PESSOAS, DO APRENDIZADO E DO CRESCIMENTO
OBJETIVO ESTRATÉGICO
OE 09 - Aperfeiçoar os processos de captação, capacitação e distribuição do pessoal de TI
Nº Indicador Metodologia de Aferição METAS
Responsável 2016 2017 2018 2019
14 Índice de
captação na área de TI
Total de captações realizadas na área de TI em relação ao total de captações planejadas
para o ano
> 90% > 90% > 90% > 90% ComOpNav
DGPM CGCFN
15 Percentual de
atendimento do PLACAPE-TI
Total de cursos executados no ano com relação ao total
de cursos aprovados no PLACAPE-TI
10% 15% 20% 25% DCTIM
OBJETIVO ESTRATÉGICO
OE 10 - Motivar o pessoal de TI a desenvolver seu potencial de crescimento profissional
Nº Indicador Metodologia de Aferição METAS
Responsável 2016 2017 2018 2019
16 Índice de
concorrência do PLACAPE-
TI
Número de candidatos existentes / número de cursos oferecidos no
PLACAPE-TI
> 20% > 30% > 40% > 50 % DCTIM
OSTENSIVO PETIM 2016-2019
OSTENSIVO - 26 -
PERSPECTIVA DA RACIONALIDADE FINANCEIRA
OBJETIVO ESTRATÉGICO
OE 11 - Controlar o crescimento da infraestrutura de TI, de acordo com a postura estratégica adotada
Nº Indicador Metodologia de Aferição METAS
Responsável 2016 2017 2018 2019
17 Percentual de SDA
hospedados no CD-MB
Total de DAS hospedados no CD-MB com relação ao total de DAS previsto
no ano-base 2015
> 50% > 60% > 70% > 80% DCTIM
OBJETIVO ESTRATÉGICO
OE 12 - Controlar o custo dos contratos decorrente do crescimento dos usuários da RECIM de acordo com a postura estratégica adotada
Nº Indicador Metodologia de Aferição METAS
Responsável 2016 2017 2018 2019
18 Índice de usuários
na RECIM por ODG/ODS
Percentual de usuários de correio eletrônico na
RECIM por ODG/ODS em relação ao período
base MAR2015
< 5% <10% <15% <20% ODG / ODS
OBJETIVO ESTRATÉGICO
OE 13 - Fomentar a captação de recursos extraorçamentários aplicáveis à pesquisa, desenvolvimento ou evolução da capacidade de TI da MB
Nº Indicador Metodologia de Aferição METAS
Responsável 2016 2017 2018 2019
19 Percentual anual
de recursos extraorçamentários
alocados à TI
Percentual de recursos extraorçamentários
alocados à OMOT de TI em relação ao ano base de
referência 2015
> 20 % > 30 % > 30 % > 30 % DCTIM
20 Índice de parcerias estratégicas de TI
IPARTI = (NPPAR/ NPROJ) *100
>10% >10% >10% >10% SecCTM
Os indicadores serão medidos considerando o período de 01JAN a 31DEZ de cada
ano de vigência do plano. O resultado das medições será submetido à apreciação da
COTEC-TI em sua primeira reunião anual, devendo portanto serem encaminhados para a
Secretaria do COTIM (EMA-40) até o último dia útil do mês de janeiro do ano
subsequente.
13. IMPLANTAÇÃO DO PAINEL DE CONTROLE ( DASHBOARD)
Será estabelecido um Grupo de Trabalho (GT), no âmbito da COTEC-TI, a fim de
estudar a identificação, adaptação ou desenvolvimento e implantação de uma ferramenta de
software integrável, adequada ao acompanhamento das medições de desempenho do
SCORECARD, nos níveis estratégico, tático e operacional.
OSTENSIVO PETIM 2016-2019
OSTENSIVO - 27 -
O GT terá um prazo até junho de 2016 para finalizar os trabalhos, de modo a concluir
a implantação da ferramenta até agosto de 2016.
A ferramenta deve ser uma solução única, de fácil manutenção, aderente aos padrões
adotados pela MB e “customizável”, ou seja, deve permitir que cada nível de planejamento
(Estratégico, Tático e Operacional) possa adaptar facilmente os medidores aos seus
próprios indicadores, de acordo com seu planejamento, de modo a acompanhar os
SCORECARDS individuais e fornecer as medições necessárias para os níveis superiores.
O fluxograma a seguir representa as etapas a serem seguidas durante o Projeto
DASHBOARD.
Figura 6 – Fluxograma do “Projeto Painel de Controle”
14. VIGÊNCIA E ABRANGÊNCIA
A vigência deste plano compreende o período que vai de janeiro de 2016 até
dezembro de 2019.
Sendo o PETIM o documento mestre para o planejamento estratégico de TI na MB,
ele abrange, direta ou indiretamente, toda a instituição. Sua elaboração coube à Comissão
Técnica de Tecnologia da Informação da Marinha (COTEC-TI) e a sua aprovação ao
Conselho de Tecnologia da Informação da Marinha (COTIM), órgão colegiado que
representa o nível estratégico de TI da MB.
15. PLANOS DECORRENTES
A partir da aprovação do presente PETIM, os ODS deverão iniciar seus processos de
elaboração dos planos decorrentes, os Planos Diretores de TI (PDTI), que terão vigência de
dois anos.
OSTENSIVO PETIM 2016-2019
OSTENSIVO - 28 -
Seguindo este processo, os ODS terão autonomia para internalizar os objetivos e as
metas especificadas no PETIM, trazendo-os para uma leitura adequada aos níveis tático e
operacional.
Os PDTI deverão ser encaminhados, após a sua aprovação, para a Secretaria do
COTIM (EMA-40), até 45 dias antes da 18ª Reunião do COTIM, a ocorrer em meados de
2016, em data a ser definida. A revisão bianual dos PDTI também deverão ser
encaminhadas para a Secretaria do COTIM (EMA-40) após sua aprovação.
__________________________________________________ ALAN GUIMARÃES AZEVEDO
Contra-Almirante Subchefe de Logística e Mobilização
Secretário do COTIM ASSINADO DIGITALMENTE