Recordemos algunos datos importantes para realizar el planteamiento del proyecto:PLANIFICACIN:>Qu se investigar?>Cul es la base terica del problema?>Cmo se investigar el problema?>Definicin del Universo y la muestra de trabajo.>rea de estudio.>Tipo de estudio.>Mtodos de recoleccin de datos.>Procedimientos para la recoleccin de la informacin.>Plan de tabulacin de datos.QU ES LO QUE SE INVESTIGAR?>Se deben identificar aspectos relevantes y concretos para ser investigados.>La identificacin se hace por medio de los diferentes cuestionamientos que se hacen en relacin al rea en estudio.>El proceso se compone principalmente de:>Debate acerca de lo que ya se conoce del problema.>Qu aspectos es necesario conocer y cules no han sido investigados.>Qu resultados se espera obtener al final del estudio.>Con lo anterior identificamos una estructura explicativa del problema.>Este conocimiento se obtiene a travs de:">Consulta bibliogrfica">Bsqueda de informacin estadstica">Entrevista a expertos y vivencias de otros investigadoresSorprendernos por algo es el primer paso de la mente hacia el descubrimiento.(Louis Pasteur 1822-1895. Qumico y microbilogo francs).Considera las siguientes caractersticas para los objetivos;

Claudia Picasso trabaja en una empresa de pinturas industriales como gerente del rea de produccin y servicios. Una de las empresas ms grandes de la zona le ha pedido de manera urgente aplicar una pintura protectora contra incendios PCI-5 en una zona de alto riesgo en menos de 2 semanas. Claudia sabe que no puede perder a este cliente debido al gran negocio que sera, pero tambin sabe que la pintura que le pide el cliente tardara 4 semanas en llegar.

Tiene la opcin de utilizar la pintura PCI-1 que presenta la misma apariencia que la otra, pero no la misma seguridad, y la diferencia en costos sin duda marcara de manera importante ingresos a la compaa, ponindola como una de lostopsellers. Claudia es consciente que utilizar la pintura que no corresponde no es una actividad tica, ya que adems del engao podra poner en riesgo la vida de las personas que trabajan en esa rea, pero hasta ahora no se ha tenido rcord de ningn accidente en la planta, por lo que probablemente la calidad de la pintura nunca sera puesta a prueba, adems este es un proceso que se realiza cada 6 meses y si se brinda el servicio ahora es seguro que el cliente se quedara con la empresa y obviamente como una cuenta para Claudia. Es tico el engaar al cliente con otra pintura que no es la acordada? Ser correcto permitir que exista la posibilidad de un accidente por no realizar la asignacin de manera debida? Qu decisin deber tomar Claudia? Cmo podra tomarla y en base a qu?2.1 tica administrativaEn la actualidad resulta cada vez ms complicado para la mayora de los miembros de una organizacin diferenciar entre lo que es o no tico, algunos justificarn sus acciones indicando que la mayora lo hace entonces porqu no habra de hacerlo otra organizacin?, si todo mundo lo hace entonces es tico?De acuerdo a la definicin de Robbins (2009),tica, son los principios, valores y creencias que definen las buenas o malas decisiones y comportamientos; adems de estos factores, dentro de esta toma de decisiones, es importante considerar tanto al proceso as como a quin le afectar el resultado.Dentro de una organizacin existen ciertosfactoresque determinan comportamientos ticos e inmorales, entre estos se encuentran:Etapa de desarrollo moral

Las personas pueden ser afectadas en su comportamiento tico, dependiendo de influencias externas y del punto de vista de cada uno de los individuos, se pueden identificar diversas etapas: Preconvencional:para que una persona haga las cosas de manera correcta o incorrecta, depender de las consecuencias que conlleve para l ante un medio externo. Por ejemplo, dentro de los bancos, los responsables de caja entregarn el dinero completo si de ello depende el recibir su salario completo. Convencional:se tienen estndares separados entre lo que la persona espera y lo que el resto de las personas o el grupo espera de ella. En este caso se requiere simplemente cumplir con las expectativas del resto, la razn por la que hay empleados que aunque no estn de acuerdo con el comportamiento o acciones de otros empleados, realizan las mismas actividades para no tener problemas con el resto. Principios:independientemente de la opinin de las autoridades con las que colaboran, cada uno de los individuos define sus valores morales.

Caractersticas individuales

Cada de una de las personas tiene sus propios valores, con los cuales cada persona est convencida sobre lo que es o no correcto, al momento en el que ingresan en la organizacin los individuos irn definiendo si los cambiar o no dentro de la organizacin. Por ejemplo, las personas que son invitadas o presionadas para realizar un fraude y prefieren, por fuerza del ego, retirarse de la empresa siguiendo sus principios en vez de los de la organizacin.

Variables estructurales

Enfoque contemporneo:considera la teora de sistemas, la organizacin est integrada por diversas partes, las cuales estn interrelacionadas entre s y pueden o no ser afectadas por el medio ambiente interno o externo. Tambin considera el enfoque de contingencias, que parte de que cada empresa es diferente, enfrenta diversas situaciones, requiere una direccin acorde a la organizacin.

Cultura de la organizacin

Como se mencion anteriormente, la cultura organizacional se transmite a diversos niveles, por lo que las personas pueden saber lo que se espera de ellas en la organizacin.

Intensidad del problema

Es importante dimensionar el impacto que tienen las acciones que se realizan dentro de una organizacin; por ejemplo, colaborar en algn fraude dentro de la organizacin contra llevarse algn artculo de oficina a su casa; ambos actos tendrn sus consecuencias y un impacto dentro de la organizacin.

Desde el punto de vista tico, todos estos factores estn siempre presentes en toda toma de decisiones, para cada actividad dentro de la organizacin, y as mismo cada decisin tendr efectos y consecuencias (positivas o negativas) que afectarn a la empresa. Es vital que los colaboradores y gerentes, midan estas consecuencias para poder tomar las opciones ms adecuadas y ticamente correctas, ya que tambin la magnitud de las consecuencias juegan un papel importante para la empresa y quin toma la decisin.

2.2 Responsabilidad social: desempeo y ganancias?Recientemente, habrs notado que en algunos anuncios publicitarios, las organizaciones incluyen un sello con las siglasESR, esto significa que es unaEmpresa Socialmente Responsable, peroqu quiere decir esto?Para comprender este trmino partirs de la definicin que comparte Robbins (2013) sobreresponsabilidad social: es la intencin de una empresa, ms all de sus obligaciones jurdicas y econmicas, de hacer lo correcto y actuar de una manera que beneficie a la sociedad. Esto quiere decir, que una empresa en la actualidad no va a estar solamente preocupada por tener ingresos, sino que considerar y estar al pendiente de lo que la ley y sus empleados requieran; aquellas empresas que se estn comprometiendo con su entorno, tambin favorecen al mismo.Las organizaciones deberan o no participar socialmente? Analiza el cuadro 3-2 del libro de texto en el que se presentan algunos puntos a favor y en contra de la responsabilidad social:

Cuadro 3-2 Argumentos a favor y en contra de la responsabilidad social(Robbins, 2013).Piensa en la situacin que se present en marzo del 2011 para la Estacin de Energa NuclearFukushima Daiichien Japn, debido al azote de un tsunami. De acuerdo con reportes, la empresa no cumpla con los estndares y requerimientos necesarios estipulados por el gobierno nipn. Lo que ocasion una crisis no slo para la nacin japonesa sino a nivel mundial debido al peligro latente que representaba la contaminacin por radiacin. Consideras que la empresa estaba comprometida socialmente? Sin duda la respuesta sera negativa, ya que los reportes apuntan a la falta de mantenimiento, prevencin, capacitacin y cumplimiento de las normas de seguridad necesarias por parte de la empresa. Esta catstrofe, considerada como una de las peores del mundo, atrajo sin duda la atencin de autoridades a nivel mundial sobre el control del gobierno japons sobre este tipo de empresas que pueden resultar un peligro mundial.

Ahora, la pregunta principal sera es necesario llegar a situaciones extremas, para que las empresas pueden comenzar a apoyar desde ahora a sus empleados, el ambiente, su pas? Partiendo de la necesidad de que las empresas sean ms conscientes sobre el efecto que tienen sus ejercicios en el medio ambiente, se presenta el concepto deadministracin verde; aunque es un concepto relativamente joven, existen diversos enfoques sobre este concepto:

Legal(verde claro), las organizaciones realizan lo que se pide legalmente, cumplen con las normas, leyes y reglamentos. Es la manera ms elemental con la que las organizaciones se comprometen en relacin a su medio ambiente. Enfoque de mercado, las empresas no solamente cumplen con lo que la ley determina, sino que adems tratan de buscar/producir productos que sean amigables con el medio ambiente. Enfoque de las partes interesadas, es un concepto un poco ms global, ya que se espera que se puedan cumplir todas las demandas ambientales, que sean presentadas por todas las partes involucradas como son los empleados, proveedores, clientes, gobiernos o la comunidad.

Todos estos enfoques se pueden ver en el da a da de muchas empresas a diferentes niveles e incluso para diferentes mercados, pero sin duda son afectados tambin en gran parte por la toma de decisiones de la direccin que deciden, si impulsar o no a la empresa tras cierto enfoque.2.3 Toma efectiva de decisiones: proceso y estilosComo se mencion anteriormente, una de las actividades principales de los gerentes es la toma de decisiones; sin embargo, no siempre se puede tener la respuesta inmediata a todas las situaciones que se presenten en la empresa, ya que algunas decisiones pueden ser tomadas con poca informacin previa (por ejemplo, cuntas cajas de hojas comprar) mientras que para otras decisiones es necesario contar con mucha informacin (por ejemplo, el realizar una joint-venture con una empresa local en un pas extranjero). A pesar de esto, de manera general el proceso de toma de decisiones puede ser presentado de la siguiente manera (ver cuadro 4-1):

Cuadro 4-1 El proceso de toma de decisiones(Robbins, 2013).Al momento de tomar decisiones, los gerentes pueden utilizar alguno de los siguientes tres enfoques:1. Modelo racional:supone que el problema es claro, se debe alcanzar una meta establecida, se conocen todas las alternativas y posibles consecuencias, y la eleccin final maximizar el resultado.2. Racionalidad limitada:bajo este enfoque, los gerentes logran un nivel satisfactorio que se consigue cuando los tomadores de decisiones aceptan soluciones muy buenas.3. Toma intuitiva de decisiones:se refiere a tomar decisiones basadas en la experiencia, sentimientos y criterio personal.Durante la toma de decisiones, los gerentes utilizan su estilo particular, adems de aplicar ciertas reglas generales para hacer ms sencillo el proceso de toma de decisiones. Sin embargo, el utilizar estas reglas no asegura al 100% que la decisin que se tome sea la correcta, incluso siguiendo todo el proceso correctamente, los gerentes pueden cometer errores o sesgos en el procesamiento y evaluacin de la informacin. El cuadro 4-5 del libro de texto ilustra algunos errores que comnmente ocurren en la toma de decisiones:

Cuadro 4-5 Errores y sesgos comunes en la toma de decisiones(Robbins, 2013).Dentro de las empresas y del proceso de toma de decisiones, es necesario considerar que las decisiones pueden ser programadas (peridicas o esperadas) o no programadas (inesperadas o espontneas) de acuerdo con el nivel de la persona, lo que requiera la actividad/situacin que se presente. As mismo el proceso de toma de decisiones se ve ampliamente afectado por elestiloque tenga la persona que toma la decisin: Estilo de pensamiento lineal:prefiere tomar en cuenta datos externos y hechos, para procesarlos de manera racional y lgica, siendo esto lo que va a guiar sus decisiones y acciones. Estilo de pensamiento no lineal:prefiere fuentes de informacin internas (cmo la sensacin e intuicin personal) y las procesa de la misma manera.Es imposible determinar que algn estilo sea mejor que el otro, ya que depende mucho de la organizacin saber cul sera el ms recomendable a utilizar, y aun as, depende sobre todo de la persona que toma la decisin.Referencia bibliogrfica: Robbins, S. P. (2009).Administracin(10 ed.). Mxico: Pearson. Robbins, S. (2013). Fundamentos de administracin: Conceptos esenciales y aplicaciones (8 ed.). Mxico: Pearson.

En la empresa Book-teca, dedicada a la venta de libros tanto escolares como de entretenimiento, an no son las 10 de la maana y se puede escuchar la discusin entre Francisco Ruz, director general, y Elena Druidas, gerente de mercadotecnia y ventas. Francisco acaba de hacer oficial y extensiva la nueva estrategia de crecimiento de la empresa que deber estar implementada en no ms de 3 meses: la empresa vender sus libros a travs de internet a nivel mundial. Elena, en cuanto ley el memo, acudi a la oficina de Francisco comenzando la discusin con Es broma verdad?. Francisco le explica que la empresa necesita aprovechar el gran mercado que el Internet ofrece para hacer crecer la empresa y que esto debe ser pronto o de lo contrario la competencia podra aprovechar y ganar su mercado.Sus argumentos no convencen a Elena, quien puntualiza que las ventas de la empresa son an muy inestables, al grado que es difcil poder provisionar de manera adecuada a las libreras de la ciudad; adems de esto, ni siquiera cuentan con una pgina de internet mucho menos con el equipo, herramientas y personal necesario que sea capaz de administrar los pedidos que llegaran. En la empresa no hay nadie que cuente con los conocimientos para poder concretar el proyecto y el presupuesto asignado a su departamento no es suficiente para poder, al menos dar arranque al mismo, sin contar la inversin necesaria en la promocin de esta nueva alternativa.Francisco se queda pensativo pues no haba considerado los puntos, mencionados por Elena, al momento de discutir la estrategia con los dueos de la empresa, ser posible llevar a cabo dicha estrategia a pesar de todo? Quiz su planeacin inicial no est alineada de manera correcta con sus objetivos? Deber reconsiderar la estrategia o simplemente presionar a Elena para que busque una manera y logre los objetivos?

3.1 La planeacin: estratgica vs. operativa

Ya se habl del papel de latoma de decisiones, pero es importante recalcar quelas decisionesdeben ser tomadas con un fin especfico y teniendo un objetivo en mente, no es vlido tomar una decisin simplemente por decidir y no debes tampoco menospreciar la relevancia de la decisin de no hacer nada.

Pero sin importar cul sea la decisin que se tome, dentro de la implementacin de la misma es importante tener bien definida y estructurada la manera en que sta se implementar, es decir la planeacin de la misma.

As que comenzars por comprender qu es y qu conlleva laplaneacin; de acuerdo con Robbins (2013), sta implica que se definan las metas especficas que cubren un espacio determinado de tiempo. Estas metas se registran y estn a disposicin de todos los empleados. Mediante estas metas, los gerentes desarrollan planes que definen con claridad el rumbo que tomar la organizacin y la llevar a donde se quiere llegar.

Es importante que los gerentes realicen una planeacin, por las siguientes razones (ver cuadro 5-1):

Razones para la planeacin(Robbins, 2013).Parte del siguiente ejemplo, imagina que deseas comprar un nuevo programa de computacin para los puntos de venta de tu empresa. Debers comenzar toda tu bsqueda indicando qu tipo de programa deseas (contabilidad, ventas, inventario, etc.), qu deseas obtener de este programa (registrar ventas, registrar ventas + monitorear inventarios, registrar ventas + anlisis de ventas, etc.) y en cunto tiempo esperaras tener el programa implantado en todos los puntos de venta (3 meses, 6 meses, 1 ao, etc.). Con todos estos factores puedes entonces determinar cul ser el programa ms adecuado. Si no cuentas con los recursos necesarios (econmicos, tcnicos, humanos, etc.), entonces debers determinar el plan de accin que seguirs para poder adquirirlos, tambin bajo una ventana de tiempo programada; sin todos estos elementos te sentiras perdido en la bsqueda de tu objetivo y al mismo tiempo tampoco sabras de que manera continuar en la direccin correcta.Aunque esto sea slo un ejemplo, desde la perspectiva de una empresa, el realizar una buena y correcta planeacin favorecer el que tengas buenos resultados financieros o no, y en caso de que esto ltimo ocurra, ser necesario revisar la planeacin realizada para poder mejorarla.

La planeacin involucra dos aspectos muy importantes: las metas y los planes. De acuerdo con Robbins (2013), las metas (objetivos) son los resultados u objetivos deseados, mientras que los planes son documentos que delinean cmo se van a alcanzar las metas.Generalmente, las metas se pueden clasificar como: estratgicas o financieras. El establecimiento tradicional de metas se aprecia en el cuadro 5-5 del libro de texto:

Establecimiento tradicional de metas(Robbins, 2013).Los gerentes ocupan planes para poder especificar la forma en que se cumplirn las metas. Los planes se pueden dividir de acuerdo a lo siguiente:- La envergadura (estratgicos o tcticos)- Por plazo (largo plazo o corto plazo)- Especificidad (direccional o especfico)- Frecuencia de uso (de un solo uso o uso permanente)

Por otro lado, los planes pueden ser estratgicos, los cuales aplican para toda la organizacin, o bien, pueden ser planes operacionales, si se enfocan solamente a un rea operativa en especfico. De acuerdo con el nivel de la organizacin ser el tipo de planeacin que se necesitar; el cuadro 5-8 permite apreciar lo anterior de una manera ms simple:

Planeacin y nivel organizacional(Robbins, 2013).Como puedes observar, es responsabilidad de los niveles superiores el dirigir el curso de la empresa. De esta manera los planes estratgicos se bajan a la base de la pirmide, tomadas los gerentes medios, que actan como catalizadores, para apoyar en la planeacin operacional que dar pie al logro de objetivos. As que como puedes ver laplaneacin estratgicaes una pieza fundamental para la gua de toda la empresa y la base de los objetivos de todas las reas que la conforman.3.2 Administracin estratgica y estrategia corporativaAhora que has diferenciado la importancia de la planeacin estratgica y operacional, es importante llevar esto un paso ms adelante considerando la administracin estratgica, la cual se refiere a las acciones de los gerentes para desarrollar las estrategias de una organizacin. Cuando se habla de estrategias de una organizacin, se refiere a los planes sobre cmo sta lograr hacer lo que debe hacer en su negocio, cmo competir con xito y cmo atraer y satisfar a sus clientes con el fin de lograr sus metas.Hablando de una manera ms clara, puedes ver el proceso de la administracin estratgica de la siguiente manera (ver cuadro 5-2):

Proceso de administracin estratgica(Robbins, 2013).Notars con el diagrama anterior que primero es importante identificar la misin, metas y estrategias actuales de la organizacin. La misin establece para qu est la empresa en el negocio y al identificar las metas y estrategias actuales se tiene una base para evaluar si la organizacin est en lo correcto o es necesario un cambio.El segundo paso esrealizar un anlisis externo. Esto quiere decir que la organizacin necesita identificar a su competencia y lo que est haciendo. En este anlisis se consideran todos los factores del entorno, como el econmico, demogrfico, poltico-legal, sociocultural, tecnolgico y global.Despus hay que realizar un anlisis interno, el cul considera los recursos y capacidades de una organizacin. Los recursos son los activos, mientras que las capacidades son sus habilidades y capacidades para realizar las actividades diarias en el negocio.Una vez que has hecho el anlisis interno y externo, puedes realizar el anlisis FODA. ste es un anlisis que combina el aspecto interno (fortalezas y debilidades) con el externo (oportunidades y amenazas) de una organizacin. Una vez realizado el anlisis FODA ser mucho ms sencillo para los gerentes realizar las estrategias adecuadas.Para la organizacin, es vital unaestrategia corporativa,en la que se indicar cules negocios entrarn en la compaa y lo que se desea realizar con ellos. Revisa los tipos de estrategias que se pueden presentar para poder tener una mejor comprensin:

Figura 3.3 Tipos de estrategias (Robbins, 2009).La estrategia corporativaque la empresa deba o necesite seguir, depender enormemente del escenario en el que se encuentre la empresa y de su misin y objetivos ya que, con base en esto, se puede entonces tomar o escoger la mejor opcin; no olvides que cada una tendr sus objetivos a lograr con base en la misin de la empresa, por lo que la empresa siempre se encontrar tratando de cumplir alguna de ellas.3.3 Alineacin de estructura y estrategiaLa estrategia corporativaes slo la punta de la pirmide, toda esta informacin deber ser difundida hacia la base de la pirmide. A partir de esta idea, puedes enfocarte a los otros dos tipos de estrategias encontrados dentro de las empresas que, como puedes ver en el siguiente diagrama, tambin dependen de la estructura de la organizacin como lo hacan los tipos de planeacin (ver cuadro 5-4):

Cuadro 5-4 Estrategias organizacionales(Robbins, 2013).Laestrategia corporativadeterminar qu har la organizacin y, debido a que la organizacin puede tener diversas estructuras, se buscar la manera de poder determinar qu rea es la que requerir atencin, para poder asignar adecuadamente los recursos. As mismo la estrategia corporativa al bajar a los niveles medios permitir el desarrollo deestrategias competitivas, donde se buscar el explotar de la mejor manera laventaja competitivade la empresa utilizando las ventajas y/o fuerzas para combatir las amenazas o debilidades.

Justamente para poder explotar la ventaja competitiva de la empresa ser necesario el apoyo de diversas reas en la empresa, que ser el siguiente nivel de la organizacin, donde lasestrategias funcionalesjugarn el papel de motores para impulsar el logro de metas. La alineacin de las tres estrategias conformar la estrategia integral de la organizacin llevndola a un mismo objetivo de manera conjunta.

Un ejemplo sencillo:

Como puedes ver, en el rea de la administracin, ningn departamento, funcin o actividad est aislada una de la otra, todas estn amplia y profundamente interrelacionadas y requieren que se ejecuten de manera sincronizada, actividades que fueron planeadas especficamente para la empresa con base en las caractersticas y situacin propia de la misma y no tratando de imitar algn modelo exitoso de otra organizacin. Recuerda que, como las personas, ninguna empresa es igual a otra.Referencia bibliogrfica: Robbins, S. (2013). Fundamentos de administracin: Conceptos esenciales y aplicaciones (8 ed.). Mxico: Pearson. Robbins, S.P. (2009).Administracin(10 ed.). Mxico: Pearson.

Los conceptos principales en este tema son: Planeacin: implica la definicin de los objetivos de la organizacin, las estrategias para lograr dichos objetivos y el desarrollo de planes de accin para coordinar el trabajo. Administracin estratgica:se refiere a las actividades para desarrollar todas las estrategias de la organizacin; considerando todas las funciones bsicas de la administracin y el modelo de negocio. Entodas las empresasningn departamento, funcin o actividad est aislada una de la otra, todas estn amplia y profundamente interrelacionadas, por lo que requieren que se ejecuten de manera sincronizada actividades que fueron planeadas especficamente para la empresa.

A lo largo de esta materia irs descubriendo el enfoque y los elementos que forman las bases de toda empresa, con el fin de entender de mejor manera cmo funciona una empresa y cmo se puede mejorar.Para poner estos conocimientos en prctica, realizars el estudio de una empresa real, a la cul tengas acceso y puedas obtener informacin (puede ser la empresa donde trabajas, por ejemplo).Trabajars de manera muy cercana con esta empresa inspeccionando a fondo su estructura, procesos, personal, etc., por lo que es muy importante que la selecciones cuidadosamente, para poder analizarla y evaluarla con respecto al proceso de administracin. Con esta inspeccin podrs analizar las reas de oportunidad con las que cuente la empresa y propondrs la resolucin a alguna de estas reas. Recuerda que es muy importante que tu anlisis sea por dems profundo para poder generar un valor agregado a travs de tu proyecto.En esta primera entrega debers desarrollar los primeros apartados del mismo, los cuales te permitirn tener un primer acercamiento y definir las lneas principales bajo las cuales desplegars tu trabajo.

En este primer planteamiento debers desarrollar los siguientes apartados:Tema del proyecto

El tema deber indicar por s solo a grandes rasgos la temtica del proyecto que desarrollaste. Esta seccin se puede entender como la sntesis de tu proyecto final.

Introduccin

Desarrolla este apartado pensando qu es lo que te permitir vender tu propuesta, sta deber ser muy concreta y resaltar la importancia del tema o los temas abordados.

Planteamiento del problema

De una forma muy concreta especificar la problemtica bajo la cual centrars t proyecto. Ten en cuenta los conceptos vistos al momento: administracin, cultura organizacional, tica y planeacin estratgica.

Objetivo del proyecto

Dentro de este apartado debers defender tu propuesta indicando: Qu se persigue con este proyecto? Cules son sus alcances? Qu se va a desarrollar como propuesta de solucin a la problemtica encontrada?Recuerda que tu objetivo es tu punto de partida para la evaluacin y medicin de la efectividad de tu proyecto, as que deber cumplir con todos los lineamiento de un objetivo. Si es necesario puedes establecer sub-objetivos que te permitan un mayor control y asegurar el logro del tu proyecto.

Marco terico

Dentro de este apartado debers integrar informacin contextual del lugar donde llevars a cabo el proyecto, teniendo en cuenta informacin como la siguiente: Datos generales de la empresa (nombre, qu hace, cmo naci, papel de la industria en su gremio)En esta seccin ser necesario que expliques las bases tericas en las que se sustentar tu proyecto. Ser importante contar con informacin de distintas fuentes que permitan ver de manera clara la relevancia que tiene llevar tu proyecto a cabo. Para lo cual requerirs buscar informacin en al menos 3 fuentes confiables como la Biblioteca Digital.

Entrega la informacin en formato deplanteamiento de proyecto.