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03/06/11Copy Right:ＰＭ資格認定ｾﾝﾀｰ


1

ＰＭＣＣ

ＰＭにおけるセオリーと実践の隔たりー新しいＰＭのパラダイムP2Mー

プロジェクトマネジメント資格認定センター事務局長

石倉　政幸　技術士（経営工学）、ＰＭＰ

　平成1５年６月１１日



2

ＰＭＣＣ

²グローバルに急激に変化する環境にあって、時代の要請に応えることのできる高度な視点、広い視野を有するプロジェクトマネジメント（PM）人材を育成する。

²また、プロジェクト＆プログラムマネジメント標準ガイドブック（略称P2M）の発信とその啓蒙、普及活動を通し、以下の如く産官学界の組織効率化､発展に寄与する。

１）新しい仕組み作りによる国際産業競争力の強化２）新しい「知の体系」の構築３）経済効率と社会的厚生の調和ある経済活動４）国内外社会での経済活動の枠組、仕組み作りへの寄与

プロジェクトマネジメント資格認定センター　ミッション



3

ＰＭＣＣ

²その資格認定のため、３段階のPM資格

「プロジェクトマネジメントスペシャリスト　PMS」

「プロジェクトマネジャーレジスタード　PMR」

「プログラムマネジメントアーキテクト　PMA」

を設け、その制度の確立、定着を図る。

プロジェクトマネジメント資格認定センター　ミッション　　　続き



4

ＰＭＣＣ

PMは特殊な技術専門職だけのものではなく、21世紀では普通のマネジメント形態となる

• 米国就業人口の3.3％　４５０万人がＰＭ専門職を目指している

• 　　　日本では200万人程度がＰＭにかかわっている？

• 2008年には3万人のプロマネが不足する？　

• 全世界で、1６５０万人がすでに何らかのPM に関わっている。

• ＧＤＰの２５％はPM手法で運営創出されている.

• 企業の成長は維持保全型運営ではなく常に価値創出、をもたらす、企業のプロジェクトポートフォリオ基準で運営される。



5

ＰＭＣＣ

需要見込

3.4万人

需要見込７万人

不足

推定稼労働力

出展：１



6

ＰＭＣＣ

ＥＲＰエンジニアーＳＣＭエンジニアー

プロジェクトマネジャーネットワークエンジニアービジネスアプリケーション

金融系エンジニアー運用系エンジニアー

セールスエンジニアー

ＩＴコンサルタントＤＢエンジニアー

オブジェクト指向エンジニアーセキュリティーエンジニアー

求人ニーズの変化

出典：１



7

ＰＭＣＣ

　　　　　　　　第1回ＰＭＳ　　　　　第２回ＰＭＳ　試験実施：平成14年8月4日　平成１５年３月１６日

受験申込者：５９９名 609名受験者：　　　５８６名 572名合格者: ２５２名 245名合格率:　　　４３.０％ 44.4%日本ユニシス２7 名１2名

PM スペシャリスト（PMS）一期,二期生３９名が日本ユニシスに誕生

PM PM スペシャリストスペシャリスト（（PMSPMS））一期一期,,二期生二期生３９３９名名

が日本ユニシスに誕生が日本ユニシスに誕生



8

ＰＭＣＣ

1 日本ユニシス㈱ 95 名 39 名2 日本電気システム建設㈱ 118 名 37 名3 富士電機㈱ 46 名 27 名4 東洋エンジニアリング㈱ 32 名 26 名4 ㈱日立製作所 35 名 26 名6 日揮㈱ 35 名 25 名7 川崎重工業㈱ 25 名 20 名8 日本電気㈱ 22 名 17 名9 千代田化工建設㈱ 15 名 12 名10 リコーテクノシステムズ㈱ 18 名 8 名

ＰＭＳ資格試験合格者多数合格者上位企業

受験者合格者



9

ＰＭＣＣ

出典:２

なぜプロジェクトは失敗するのか？

実は90％以上のプロジェクトは失敗している



10

ＰＭＣＣみずほ　ＡＴＭ　システム障害の教訓

²既存の情報システムの肥大化、老朽化

²経営トップが無関心、情報システムの価値、リスク、現場の苦労の理解がない

²大規模プロジェクトにおける『プロジェクトマネジメント』の欠如

²システム統合プロジェクトで500億円のコスト超過

²営業損・信用失墜　　天文学的損失

²80％の情報系プロジェクトは失敗している

出典:３



11

ＰＭＣＣプロジェクト失敗の要因

²マネジャーにリーダーシップが無い　　１７％²部署間の連携がうまくいかない　　　　１８％²スケジュール管理が行われていない　１５％²個人負荷の過剰、アンバランス　　　　　２９％²資金繰り、資金管理が悪い　　　　　　　　９％²顧客のニーズが掴みきれていない　　　１０％²その他　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　２％

出典:１

しかし失敗は貴重な財産であり、やがて血となり肉となる



12

ＰＭＣＣプロジェクト成功・失敗率

0%

10%

20%

30%

40%

50%60%

70%80%

90%

1994年 1996年 1998年 2000年

成功

失敗

不調

成功外

出展：4



13

ＰＭＣＣ

1994

年

1996

年

1998

年

2000

年

成功

(%)

失敗

(%)

成功

外(%

)

PM

P資

格者

(100

人）

0

50

100

150

200

250

300

成功(%) 失敗(%) 成功外(%) PMP資格者(100人）

プロジェクトの成功率とＰＭＰ資格者の動向



14

ＰＭＣＣ目次

p　プロジェクトマネジメントの発展p　プロジェクトマネジメントの効用p　従来型プロジェクトマネジメントp　Ｐ２Ｍ開発の背景p　Ｐ２Ｍの特徴p　P２Mに基づく資格制度p　事例・まとめ



15

ＰＭＣＣ

第第33世代世代

21世紀

　PMの発展



目標志向

プロセス志向

ミッション志向

タイム、品質、コストなどの目標を明確にして成果を実現

黎明期ピラミッド・万里の長城・・・

1950年代

1980年代

業務の進め方を重視しながら利害関係者が期待する成果を実現モダンプロジェクトマネジメント

環境変化に対応し複雑化する課題に解決の道を開き､企業価値創造を実現P2M



16

ＰＭＣＣ

　世界のPM規格類

ProjectsProjects

PeoplePeople OrganizationsOrganizations

TheProfession

APMBoK(英国 )

APMBoKAPMBoK((英国英国 )) PMBOK ® GuidePMBOK ® Guide

BS 6079(英国 )

BS 6079(英国 )

OPM3OPM3

OSCEng (英国 )OSCEng (英国 )

ANCSPM(オーストラリア)


SAQA (南アフリカ)SAQA (南アフリカ)

PMI PM CDF

PMI PM CDF

BS 6079BS 6079P2M（日本）

P2M（日本）

IPMA Competence Baseline (ICB)




（ＰＭＩ）

（ＰＭＩ）

ProjectsProjects

PeoplePeople OrganizationsOrganizations

TheProfession

APMBoK(英国 )

APMBoKAPMBoK((英国英国 )) PMBOK ® GuidePMBOK ® Guide

BS 6079(英国 )

BS 6079(英国 )

OPM3OPM3

OSCEng (英国 )OSCEng (英国 )


ANCSPM(オーストラリア )

SAQA (南アフリカ)SAQA (南アフリカ)

PMI PM CDF

PMI PM CDF

BS 6079BS 6079P2M（日本）

P2M（日本）BS 6079BS 6079P2M（日本）

P2M（日本）





（ＰＭＩ）

（ＰＭＩ）

　PMの発展

出典:　５



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ＰＭＣＣ日本型のPM：Ｐ２Ｍ

　

Ø　価値を創出する

Ø　プロジェクトの範囲を拡張する

Ø 日本の知恵・蓄積を引出す

Ø　「仕組みづくり」の使命達成型　　　　　　　職業人など３レベル資格認定

P2M（実践力体系）西欧以外から初の発信



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ＰＭＣＣ

Ｐ２Ｍ　PM タワー

第１部　エントリー

第２部　プロジェクトマネジメント

第３部　プログラムマネジメント

第４部　個別マネジメント

　PMの発展

戦略マネジメント

目標マネジメント

リスクマネジメント

関係性マネジメント

システムマネジメント

ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄﾌｧｲﾅﾝｽﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ

組織マネジメント

資源マネジメント

情報マネジメント

バリューマネジメント

ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ

　エントリー

　　　プロジェクトマネジメント

①定義、基本属性、枠組

②ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ共通観

③複合マネジメント

④個別マネジメント

⑤複合マネジメントスキル

　プログラムマネジメント

①定義、基本属性、枠組

②ﾌﾟﾛﾌｧｲﾘﾝｸﾞﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ

③プログラム基盤

④アーキテクチャマネジメント

⑤統合マネジメント

⑥ﾌﾟﾗｯﾄﾌｫｰﾑﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ

⑦ﾌﾟﾛｸﾞﾗﾑﾗｲﾌｻｲｸﾙﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ

⑧価値指標マネジメント



19

ＰＭＣＣ

p プロジェクトマネジメントの発展p　プロジェクトマネジメントの効用



20

ＰＭＣＣ

ü　　変革が経営の大きな命題の一つになっているが　　　従来の縦割り組織では変革に追従出来ない

ü　　全社を横断した複雑な諸問題に対処していくた　　　　　めには，多分野にまたがる統合的努力が必要で、

　　　ＰＭはまさにこうした諸問題に対処するものである

　　　　　　　　渡辺英二

日揮元会長　　

PMは組織を横断した目的を達成させる

出典:６



21

ＰＭＣＣ

PMの継続的な運用による効果

ü 　PMはより多くの仕事を、短時間で且つ、より少ないスタッフで遂行可能

ü 　生産性の向上ü 　PMは役務変更についてより良い管理を可能

とするü PMがより改善された組織行動に導く事により

効率的で効果の出る組織体を生みだすü PMは顧客とより緊密に業務協調する事を可能

　にするü PMは問題解決の手段を与える

出典:７



22

ＰＭＣＣ

売上げ 51%ＲＯＩ 105%経済付加価値 112%生産性 33%顧客満足度 33%予算管理力 52%スケジュール管理力 52%新製品上市時間 -47%

(サーベイ85社の内，製造・情報・金融・サービス業が７５％)

　　　　

ＰＭ導入・改善プログラムによる業績改善率

出典:８



23

ＰＭＣＣ

p プロジェクトマネジメントの発展p　プロジェクトマネジメントの効用p　Ｐ２Ｍ開発の背景



24

ＰＭＣＣ

ＩＭＤ（ローザンヌ）国際経済競争力ランキングＩＭＤ（ローザンヌ）国際経済競争力ランキング（２００３年５月）（２００３年５月）

1位ＵＳＡ（１００） 2位オーストラリア３位　カナダ　４位　マレーシア 5位ドイツ　６位　台湾７位英国　　　８位フランス　　　　　９位スペイン

10位　タイ（５８．４）　　11位日本（５６．３）12位中国（５０．８）13位　サンパウロ州　 14位　浙江省　　　　　15位韓国（４６．５）16位コロンビア　　 17位　　イタりア　　　18位南ア

(人口2000万人以上 30ヶ国、地域の中で）

l 日本は1990年代初めの1位からじりじりと後退

l｢大学教育」「企業家精神」｢生活費」「株主利益」などの個別

　ランキングでは、日本は最低の３０位

l金融、流通などの分野での改革が急務

l企業の業務改革の必要性が改めて認識される

出典:９

我が国の国際競争力の大幅低下



25

ＰＭＣＣ社会的変化とPM社会的変化とPM

経済環境にマッチしたPM プロジェクトマネジメント対象範囲の拡大プロジェクトマネジメント対象範囲の拡大プロジェクトマネジメント対象範囲の拡大

ビジネス構想計画実施運転

品質Ｍｇｔ.進捗Ｍｇｔ.　

　コストＭｇｔ.　　リスクＭｇｔ.

目標Ｍｇｔ.　　組織Ｍｇｔ.　　　

調達Ｍｇｔ.　　　

戦略・ファイナンス

統合Ｍｇｔ.　　

マーケティングマーケティング

アウトソーシング

アウトソーシング

Multi IndustryMulti IndustryRegulatory ConstraintsRegulatory Constraints

Millions of UsersMillions of UsersNew TechnologyNew Technology

企業戦略企業戦略

PM

出典：１０

ーー環境変化ーー



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ＰＭＣＣ社会的変化とPM社会的変化とPM

経済環境にマッチしたPM 現状ビジネスの要求事項現状ビジネスの要求事項現状ビジネスの要求事項

技術の発展技術の発展

マーケットの変化マーケットの変化顧客ニーズの変化顧客ニーズの変化

スピードと急激な変化

IT戦略経営戦略

“ビジネスは変化している。

プロジェクトマネジメントも変化が当然”

““ビジネスは変化している。ビジネスは変化している。

プロジェクトマネジメントも変化が当然プロジェクトマネジメントも変化が当然””

出典：１０



27

ＰＭＣＣ

企業活動はプロジェクト型（EPM）に移行

ミッション

目的

目標

資源配布

ＥＰＭ：Enterprise Project Management

企業活動

事業経営

維持・保全

部署中心横断的・ボーダーレス

プロジェクトオフィス

職務分掌発想ミッション・プロジェクト型発想

変革・改善

プロジェクト



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ＰＭＣＣ P2Mへのニーズ

Ø　これからの成熟社会の元では、企業は変革活動

　　　無くしては生き残れない

Ø　戦略的テーマのプロジェクトが増えて、トップと　　　

　　　ミドルを巻き込んだ全社レベルで遂行される

Ø　提案型プロジェクトが求められる

Ø　グロ－バル競争・スピード化（ＴｉｍｅｔｏＭａｒｋｅｔ）・

IT化・競争激化への対応が求められるØ　企業経営そのものへのPMの適用=ＥPM　　　(エンタープライズ・プロジェクトマネジメント）

Ø　プロジェクトマネジャーやスペシヤリストの　　　雇用市場流動化がやってくる



29

ＰＭＣＣ

²　ＥＰＭ　とは

Ø　すべてはプロジェクトであるØ　組織はプロジェクトのポートフォリオであるØ　戦略とプロジェクトの整合が成功のかぎであるØ　それなりの組織構造が必要であるØ　何らかのプロジェクトオフィスが必要であるØ　ステークホルダーのマネジメントも肝要である

全社型プロジェクトマネジメント

Ｐ２Ｍ／EPM（Enterprise　Project　Management)



30

ＰＭＣＣ

p プロジェクトマネジメントの発展p　日本国際競争力p　プロジェクトマネジメントの効用p　Ｐ２Ｍ開発の背景p　Ｐ２Ｍの特徴



31

ＰＭＣＣ

日本型のPM：P2M（実践力体系）の特徴（１）

Ø　価値を創出する

Ø　プロジェクトの範囲を拡張する

Ø 日本の知恵・蓄積を引出す

Ø　「仕組みづくり」の使命達成型　　　　　　　職業人など３レベル資格認定



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ＰＭＣＣ日本型のPM：P2M（実践力体系）の特徴（２）

Ø　知識と能力のハイブリッド型Ø　プロジェクトモデル・アプローチを採用

・スキーム　・システム　・サービス

Ø　PMBOKの個別ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ“統合”を本来の　　　プログラムマネジメントに格上げØ　PMBOKのコンテクスト(背景･共通感）を　　　ＰＭとしてまとめたØ　個別マネージメントの拡充

・戦略　・ファイナンス　・システムズ　・資源･関連性　・バリュー等の各マネージメント

Ø　複雑問題、変化に対応



33

ＰＭＣＣ　「第３世代のPM｣は「仕組みづくり」のポイント

２、上流へ拡張（スキーム）：　経営者の発想や洞察を使命

(原点）として、具体的な形式やシナリオや計画書に描くプロセス

３、下流へ拡張（サービス）：　システム構築と利用から獲得されたノーハウ、データ、蓄積し加工して新機会を模索する

１、中流の分割（システム）：収益ベースの独立単位群の組

合せ構造と代替群を識別し「状況変化適応の仕組み」を入れる

上流　　

“構想 ”

中流

“仕掛 ”

下流　　　

“利用 ”

伝統的 PM

P2M



34

ＰＭＣＣ　　P2Mの基本的枠組み（１）

・職業人姿勢

・共通観

・基本原則

・個別マネジメント

基幹業務：　　　　共通した基幹業務を流れで示す

知識範囲：　　　　問題解決に必要な横断的な知識範囲を示す

個別問題解決：　頻度の高い経験学習を形式化した手順で示す

複合問題解決：　経験学習に仮説、類推を入れた結合にする

実践力体系　　　

１、エントリー

２、プロジェクトマネジメント

３、プログラムマネジメント

４、個別マネジメント（１１項目）



35

ＰＭＣＣ

ミッションマネジメント

価値体系のプロファイリングにより、文脈意味分析関係性分析により複数シナリオに展開

アーキテクチャーマネジメントプログラム策定はコンテキスト（規範、手順、価値、意味）とプロトコル（言語、基準、コミュニケーション用語）など２つの尺度による構造化手法を導入

ポートフォリオマネジメント

戦略分析により複数代替案に対して、５Eと２Aの指標評価法を利用して優先順位をつけ複合プロジェクト選択意思決定への支援

P2Mの基本的枠組み（２）

統合ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ（ﾌﾟﾛｸﾞﾗﾑﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ）



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ＰＭＣＣ

個別マネジメント（Segment Management）

a, 戦略マネジメント

b, ファイナンスマネジメント

c, システムズマネジメント

d, 組織マネジメント

e, 目標マネジメント

f, 資源マネジメント

g, リスクマネジメント

h, 情報マネジメント

i, 関係性マネジメント

j, バリューマネジメント

k, コミュニケーションマネジメント

　　P2Mの基本的枠組み（３）

　；ＰＭＢＯＫ®に無い



37

ＰＭＣＣダイナミック・プロジェクトサイクル

構想Scheme Model

システムSystem Model

サービスService Model

　３種プロジェクトの関連相乗効果　　　　

知識データベース



38

ＰＭＣＣプロジェクトモデル・アプローチ

Ø　スキームモデル

発想者の複雑な全体観を把握する洞察力による支配的な“価値” をシナリオに展開するモデル

Ø　サービスモデル

システムを資産として操業しサービスや財を産出する. 操業運営により、システム行動に関するノーハウ、知識、データを集積して新たなビジネス機会や価値創造へ接合する

Ø　システムモデル

スキームを具体的な社会、技術、人工システムに設計し、構築し、運転するモデル



39

ＰＭＣＣ

p プロジェクトマネジメントの発展p　日本国際競争力p　プロジェクトマネジメントの効用p　Ｐ２Ｍ開発の背景p　Ｐ２Ｍの特徴p　P２Mに基づく資格制度



40

ＰＭＣＣ

　試験実施：平成14年8月　平成15年3月

受験申込者： 1208名受験者：　　　 1158名

　　　　　合格者: 　506名　　　　　　合格率:　　　　43.7％（対実受験者）

PM スペシャリスト（PMS）504名誕生

PM PM スペシャリストスペシャリスト（（PMSPMS））504504名誕生名誕生



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ＰＭＣＣ

p　P２Mに基づく資格制度の特徴

²　Ｐ２Ｍプロジェクト＆プログラムマネジメント　　　標準ガイドブックの基準書を備えている

²　3　レベルの階層資格制度

²　各レベルごとに講習会、ワークショップなどを

　　　準備して

²　講習会は厚生労働省の教育訓練補填制度に適用さ

　　れている

²　人気のキャリヤーパスになっている



42

ＰＭＣＣ　P2M 資格制度　P2M 資格制度

世界の主なPM資格認定制度世界の主な世界の主なPMPM資格認定制度資格認定制度

基準またはガイドの作成者資格等級資格内容評価認定方法

PMA PMアーキテクト・面接と小論文・プロジェクト実務経験

PMR プロジェクトマネージャー・面接と小論文・プロジェクト実務経験

PMS Project Management Specialist ・筆記試験

P2M

Level A プログラムディレクター /プロジェクトディレクター･自己評価、プロジェクト起案・プロジェクト報告書　・面接

Level B プロジェクトマネージャー･自己評価、プロジェクト起案・プロジェクト報告書　・面接

Level C PMプロフェッショナル・実務経験（証明）、自己評価・口頭試問と実技試験・面接

Level D PM実務家・認定試験、口頭試問、自由課題論　文提出

Level 6 マスタープロジェクトディレクター・職場における公認評定員による評価

Level 5 プロジェクトマネージャー・職場における公認評定員による評価

Level 4 プロジェクトプロフェッショナル・職場における公認評定員による評価

PMP プロジェクトマネジメントプロフェッショナル・択一式テスト　・実務経験・学歴

CAQ 資格付与・PMP取得　・特定の職務経験・関連業種の技能知識に関する試験

IPMAコンピテンスベースライン

オーストラリヤPM コンピテンシー

標準

PMBOK®ｶﾞｲﾄﾞﾌﾞｯｸ

出典:　５



43

ＰＭＣＣ　P2M 資格制度　P2M 資格制度

資格制度の概要資格制度の概要資格制度の概要

・３階級の資格認定　　・５年更新

・将来はＰＭＩとの相互認証も視野

PM スペシャリスト　　　　　　　　 PMSPM PM スペシャリストスペシャリスト　　　　　　　　　　　　　　　　 PMSPMS

プロジェクトマネジャー　　　　　　　　 PMRプロジェクトマネジャープロジェクトマネジャー　　　　　　　　　　　　　　　　 PMRPMR

プログラムマネジメント・アーキテクト　　PMAプログラムマネジメント・プログラムマネジメント・アーキテクト　　アーキテクト　　PMAPMA

PMの基本的な知識取得検定試験

PM実務家の応用･実務実践知識取得検定試験

プログラム（複合・複雑）PMへの

応用力検定試験



44

ＰＭＣＣ

PMコミュニティーにとって

ü 企業の価値創出を可能ならしめ、複合問題を解決する

　　使命達成型職業人としての認知　（PMA）

ü PMとプロジェクトマネジャーの社会認知促進　(PMR)

ü 多層資格制度による若年層からのPM資格取得を可能

　　ならしめる（PMS)ü 雇用流動性社会を迎えての個人能力の社会認知

ü 企業教育のアウトソーシングが可能

ü 職業人としての誇りと地位の確立

　資格取得のメリット資格取得のメリット



45

ＰＭＣＣ

ØPMSの資格付与により教育普及と実務即戦力

の習得が可能になる

ØPMRの資格付与により、プロジェクトマネジャー

の社会的認知と雇用機会が増大する

ØPMAの資格付与により、プロジェクト型事業の

創造による再生、変革機会が増大する

Ø資格制度によりプロジェクトマネジメントの職業

人が複合問題への対応が向上する

　P2M 資格制度　まとめ



46

ＰＭＣＣ

p プロジェクトマネジメントの発展p　日本国際競争力p　プロジェクトマネジメントの効用p　Ｐ２Ｍ開発の背景p　Ｐ２Ｍの特徴p　P２Mに基づく資格制度p　事例・まとめ



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ＰＭＣＣ事例　ＰＦＩ方式によるゴミ処理プラント

社会､経済環境の変化：²　環境規制²　地球温暖化防止²　資源循環型社会の形成²　地方自治体の税収入不足²　技術の発展

地方自治体のゴミ処理施設の建て替え需要ゴミ処理行政への投入資金不足

新設ゴミ処理施設の公設民営化

提案型ﾋﾞｼﾞﾈｽ＝Ｐ２Ｍの適用　　　(スキームモデル）

Ø　プログラムマネジメントØ　戦略マネジメントØ　ファイナスマネジメントØ　リスクマネジメント　ｅｔｃ

Ｐ２Ｍプロマネの出番



48

ＰＭＣＣ

日産の患っていた7つの病症

① 縦割り組織に巣くったセクショナリズム② 生産と雇用の二つの過剰③ 系列取引④ 海外事業の拙なさ⑤ 均質な組織⑥ 借入金偏重の財務体質⑦ 技術偏重・ブランド軽視

事例　日産自動車における経営革命



49

ＰＭＣＣ事例　日産自動車における経営革命

購買

財務コスト一般管理費

販売マーケティング

研究開発

製造事業の発展

組織と意思決定車種削減 CFT

購買

財務コスト一般管理費

販売マーケティング

研究開発

製造事業の発展

組織と意思決定車種削減

複合プロジェクトで問題解決

日産ゴーン改革

９つのCFTの立ち上げ

ゴーン社長



50

ＰＭＣＣ

プロジェクトデザイン（抜粋）プロジェクトデザイン（抜粋）

以下日本ユニシス　ＮＥＴビジネスプログラム　“プログラムマネジメント”　推進　白井　.ＮＥＴビジネス　プログラムマネジャーご提供

日本ユニシスでの日本ユニシスでの”プログラムマネジメント”推進例

出典：１１



51

ＰＭＣＣ

Øやり直しができないØ長期にわたる外部環境変化に順応しながら継続実施Ø複雑・膨大・多岐にわたるステークホルダー間の調整の必要性Ø大人数の要員が関与するため様々な立場／視点／価値観が交錯Ø予見不可能なリスクへの対処と代替策とのトレードオフØプロジェクト実施価値、投資対効果の測定

多義性拡張性複雑性不確実性

(1) 大規模ブロジェクトの特性大規模プロジェクトには、多義性、拡張性、複雑性、不確実性といった次のような特性があります。

大規模プロジェクトには、多義性、拡張性、複雑性、不確実性といった次のような特性があります。

出典：１１



52

ＰＭＣＣ

　　　　　プログラムマネジメントプログラムマネジメントとは、全体使命を達成するために外部変化に対応しながら、柔軟に組織の遂行能力を適応させる実践力です。プロジェクト間の関係性や結合を最適化して全体価値を高め使命を達成する統合活動を実施します。　　

プログラム & プロジェクト

プログラムマネージャ

PM

個別P 個別P

PM

個別P 個別P

(2) プログラムマネジメントの必要性　大規模プロジェクトの成功に向けて　　前掲のような特性をもつ大規模プロジェクトを確実に立ち上げ、完遂・成功　するためには、多くのプロジェクト実施経験、成功／失敗実績にもとづき　蓄積された体系的プロジェクトマネジメント知識と、体系的かつ実践的な　プロジェクト管理技法の適用が必要となります。これを実践するために、　日本ユニシスで多くの適用実績を持つプロジェクト管理技法　ＴＥＡＭＭｅｔｈｏｄをお客様向けに適用する　プログラムマネジメント技法　を採用します。　そして、めまぐるしい環境の変化、外乱要因、多様なリスクに柔軟に対応　するための各種方法論と技法、ベストプラクティスを効率的・効果的に提供　するために、ＩＴコンサルティングサービスＬＵＣＩＮＡ　　を適用します。

出典：１１



53

ＰＭＣＣ

ＸＸＸＸＸシステム構築

プロジェクト終結

プロジェクト始動

■ 予測可能なリスク■ 予測外のリスク　

外乱

プログラムマネジメントプログラムマネジメントＩＴコンサルティングサービスＩＴコンサルティングサービスＬＵＣＩＮＡＬＵＣＩＮＡ

制約

(3) プログラムマネジメントと

ＩＴコンサルティングサービスＬＵＣＩＮＡの適用

•• システムシステム運用運用保守保守評価評価

•• アプリケーションシステムアプリケーションシステム設計／開発／導入設計／開発／導入

•• パッケージソフトウェアパッケージソフトウェア適用／統合／導入適用／統合／導入

••ネットワークネットワーク構築／導入構築／導入

・プロジェクトマネジメント・プロジェクトマネジメント

・アウトソーシング・アウトソーシング

構築・導入構築・導入

•• ビジネス戦略ビジネス戦略策定支援策定支援

•• 業務改善支援業務改善支援

•• 情報戦略策定支援情報戦略策定支援

企画・計画企画・計画運用・評価運用・評価

日本ユニシスのＳＩ

TEAMmethodの実践

ベストプラクティスの集大成

出典：１１



54

ＰＭＣＣ

(4) 大規模システム開発に向けた

プログラムマネジメントプロファイリング

マネジメントプログラム戦略

マネジメントアーキテクチャ

マネジメントプラットフォーム

マネジメント

プログラムライフサイクル

マネジメント

価値指標マネジメント

ミッション表現ミッション表現・ミッション記述・ミッション記述・ｺﾝﾃｷｽﾄ分析・ｺﾝﾃｷｽﾄ分析・目的と目標の・目的と目標の　連鎖　連鎖

関係性分析関係性分析・全体と部分の・全体と部分の　意味の分析　意味の分析・協力関係，・協力関係，　利害関係　利害関係

シナリオ展開シナリオ展開・シナリオ作成・シナリオ作成・現実性調査・現実性調査・模擬実験・模擬実験

戦略マネジメント戦略マネジメント

・・MECEMECE指向指向

・ﾌﾚーﾑﾜーｸ・ﾌﾚーﾑﾜーｸ指向指向・ゼロベース・ゼロベース指向指向・オプション・オプション指向指向

経営戦略とﾌﾟﾛｸﾞﾗﾑ経営戦略とﾌﾟﾛｸﾞﾗﾑ標準ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ標準ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ　　　　　　　モデル　　　　　　　モデル

・スキームモデル・スキームモデル・システムモデル・システムモデル・サービスモデル・サービスモデル

経営戦略経営戦略

ﾌﾟﾛｸﾞﾗﾑﾏﾈｼﾞｬﾌﾟﾛｸﾞﾗﾑﾏﾈｼﾞｬ

プロジェクトプロジェクトプロジェクトプロジェクトプロジェクトプロジェクト

使命使命

統合統合

インタフェースインタフェース

業種業種

利用利用

システムシステム

開発開発

ﾌﾟﾛｸﾞﾗﾑﾌﾟﾛｸﾞﾗﾑｲﾝﾀﾌｪｰｽｲﾝﾀﾌｪｰｽ

コミュニティﾃ゙ｻ゙ｲﾝコミュニティﾃ゙ｻ゙ｲﾝ・ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ・ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ・人材結集・人材結集・ﾃｰﾏとﾘｰﾀﾞーｼｯﾌﾟ・ﾃｰﾏとﾘｰﾀﾞーｼｯﾌﾟ

ｺﾝﾃｷｽﾄの理解ｺﾝﾃｷｽﾄの理解・規範・規範・実務経験・実務経験・知識・知識

価値基盤価値基盤・人間系・人間系・情報系・情報系・文科系・文科系

プロトコルの共有プロトコルの共有・共有言語・共有言語・ルール・ルール

プログラムデザインプログラムデザイン（プロジェクト結合）（プロジェクト結合）・逐次型・逐次型・サイクル型・サイクル型・同期並列型・同期並列型

プログラムチェンジプログラムチェンジ（変化監視ｼｽﾃﾑ）（変化監視ｼｽﾃﾑ）・変化の特質・変化の特質・価値維持の・価値維持の　許容水準　許容水準・実現要素・実現要素

リアルオプションリアルオプション••延期・拡大・縮小延期・拡大・縮小・撤退・段階・転用・撤退・段階・転用・中断・解約・中断・解約

視点視点

・ステークホルダー・ステークホルダー・チーム・チーム・イノベーション・イノベーション・プロセス・プロセス・キャッシュフロー・キャッシュフロー

指標指標

・・EfficiencyEfficiency・・EffectivenessEffectiveness・・Earned ValueEarned Value・・EthicsEthics・・EcologyEcology・・AccountabilityAccountability・・AcceptabilityAcceptability

プロジェクトプロジェクト組織組織

マネジメントマネジメント

プロジェクトプロジェクト目標目標


プロジェクトプロジェクト資源資源


リスクリスクマネジメントマネジメント

情報情報マネジメントマネジメント

関係性関係性マネジメントマネジメント

バリューバリューマネジメントマネジメント

コミュニケーションコミュニケーションマネジメントマネジメント

プロジェクトプロジェクト戦略戦略


プロジェクトプロジェクトファイナンスファイナンスマネジメントマネジメント

プロジェクトプロジェクトシステムズシステムズマネジメントマネジメント

出典：１１



55

ＰＭＣＣ大規模プロジェクトの進め方について

大規模プロジェクトの特性

IT コンサルティング・サービス LUCINA

多義性

拡張性

複雑性

プログラム・マネジメントの適用

プログラム戦略・マネジメント

プロファイリング・マネジメント

アーキテクチャ・マネジメント

プラットフォーム・マネジメント

プログラムライフサイクル・マネジメント

価値指標・マネジメント

非可逆性

プログラム・マネジメントの成果

プロジェクトの適正な配置

リスクの排除

良質なコミュニケーション

ナレッジの共有

リソースの最適な活用

プロジェクトの適正な運営

適正な経営判断

リソースの適正な配置

柔軟なスケジュール

プログラム価値基準の確立

不明瞭性

Framework 最適な方法論・技法効果的な教育サービス最適な標準化要件書

大規模プロジェクトの特性とそれを解決するマネジメント手法としてのプログラム・マネジメント、および発揮される成果の概要について記述します。

不確実性

(8) 大規模プロジェクトを進める上での運営/開発のポイント

出典：１１



56

ＰＭＣＣ大規模開発でのプロジェクト実施

におけるプロジェクト管理技法のポイント

1.プログラム・マネジメントの実施1.プログラム・マネジメントの実施

2.統括PMの配置2.統括PMの配置

3.PMOの拡充3.PMOの拡充

4.プロジェクト構成チーム4.プロジェクト構成チーム

5.プロジェクト・プロファイルの確定5.プロジェクト・プロファイルの確定

6.プロジェクト管理手法の周知徹底6.プロジェクト管理手法の周知徹底

出典：１１



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ＰＭＣＣ

大規模開発でのプロジェクト実施中における　　　　プロジェクト管理技法のポイント

1.アーキテクチャの確定　プロジェクト・プロファイルの情報により想定されるシステム基盤の選定・構築および実証を行うためにプロジェクトまたはプログラムごとにアーキテクトチームを設置する。　該チームがプロトタイピングや性能検証、新規ソフトウエアの調査、ソフトウエアのバージョンアップ時の対処といった、業務システム構築以外の作業を吸収することで効率的なプロジェクト運営を実現する。　弊社ではアーキテクトが必要とする（最新の）方法論や技法を ITコンサルティングサービスLUCINA で提供。

1.アーキテクチャの確定　プロジェクト・プロファイルの情報により想定されるシステム基盤の選定・構築および実証を行うためにプロジェクトまたはプログラムごとにアーキテクトチームを設置する。　該チームがプロトタイピングや性能検証、新規ソフトウエアの調査、ソフトウエアのバージョンアップ時の対処といった、業務システム構築以外の作業を吸収することで効率的なプロジェクト運営を実現する。　弊社ではアーキテクトが必要とする（最新の）方法論や技法を ITコンサルティングサービスLUCINA で提供。

2.コミュニケーションの強化　開発時の障害の多くは、要員またはチーム間のコミュニケーション不足に起因する。　全体進捗会議や報告書などの共有・配布を、開発形態に適合したさまざまな告知・可能なデバイスで提供することで、コミュニケーション精度の向上を図る必要がある。

2.コミュニケーションの強化　開発時の障害の多くは、要員またはチーム間のコミュニケーション不足に起因する。　全体進捗会議や報告書などの共有・配布を、開発形態に適合したさまざまな告知・可能なデバイスで提供することで、コミュニケーション精度の向上を図る必要がある。

3.レビュと変更管理　進捗会議やコードレビュなどの実施状況、仕様変更発生率とその原因はプロジェクトの円滑な運営に必須となるため、価値評価マネジメントの対象とする必要がある。　弊社ではこれらルールの内容とキーポイント、適用手順をISEPで定めている。

3.レビュと変更管理　進捗会議やコードレビュなどの実施状況、仕様変更発生率とその原因はプロジェクトの円滑な運営に必須となるため、価値評価マネジメントの対象とする必要がある。　弊社ではこれらルールの内容とキーポイント、適用手順をISEPで定めている。

出典：１１



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ＰＭＣＣ大規模開発でのプロジェクト運営全般における　　　　　プロジェクト管理技法のポイント

1.マネジメント人材育成　組織および個人のプロジェクトマネジメントのケイパビリティ強化は、企業総合力の強化となる。　ここで対象とするのは、プロダクト(実施)プロセスよりもマネジメント(制御)プロセスのマネジメントケイパビリティとなる。そのための人材育成の一環として、累積されたプロジェクト実施時の知識情報をナレッジデータとして企業内で共有するための情報サイト構築（または登録）をPMOのミッションとする。　またPMを含む各種IT技術者の社内認定制度とスキル管理を運用することにより継続的な人材育成と拡大を実践している。なお企業内のナレッジを集約活用するためのサポートサービスとして、弊社ではLUCINA EIP コンサルティングサービスを提供。

1.マネジメント人材育成　組織および個人のプロジェクトマネジメントのケイパビリティ強化は、企業総合力の強化となる。　ここで対象とするのは、プロダクト(実施)プロセスよりもマネジメント(制御)プロセスのマネジメントケイパビリティとなる。そのための人材育成の一環として、累積されたプロジェクト実施時の知識情報をナレッジデータとして企業内で共有するための情報サイト構築（または登録）をPMOのミッションとする。　またPMを含む各種IT技術者の社内認定制度とスキル管理を運用することにより継続的な人材育成と拡大を実践している。なお企業内のナレッジを集約活用するためのサポートサービスとして、弊社ではLUCINA EIP コンサルティングサービスを提供。

2.プロジェクトの効果測定　プロジェクトの効果を測定するために達成目標の実現度合を継続的に収拾することが必要であるが、それらの数値を経営・管理　層に提供する仕組みを提供することで更なる意思決定がスムーズに行われることとなる。　弊社ではシステム開発に必要な各種数値の採取方法と利用方法をISEPで定めている。

2.プロジェクトの効果測定　プロジェクトの効果を測定するために達成目標の実現度合を継続的に収拾することが必要であるが、それらの数値を経営・管理　層に提供する仕組みを提供することで更なる意思決定がスムーズに行われることとなる。　弊社ではシステム開発に必要な各種数値の採取方法と利用方法をISEPで定めている。

3.レビュでの基準　システムの品質保持のために品質管理レビュを実施する。　弊社ではその手順と基準設置のポイントを ISEPで定めている。　なお品質管理レビュアーは、公平評価のためにプロジェクト外要員を充当する。

3.レビュでの基準　システムの品質保持のために品質管理レビュを実施する。　弊社ではその手順と基準設置のポイントを ISEPで定めている。　なお品質管理レビュアーは、公平評価のためにプロジェクト外要員を充当する。

4.発注管理　一括発注など外部の開発会社への作業発注時には、作業指示と検収方法の精度が問題となる。　弊社ではISEPにて外部発注時のチェックポイントを定めている。

4.発注管理　一括発注など外部の開発会社への作業発注時には、作業指示と検収方法の精度が問題となる。　弊社ではISEPにて外部発注時のチェックポイントを定めている。

出典：１１



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ＰＭＣＣ

1.教育サービス　大量要員が従事するために、効率的なアプリケーション開発手法を短期間で習得する教育サービスの提供が必須となる。 IT コンサルティングサービス LUCINA では.NETベースの開発方法論からFramework利用までを包含した教育サービスを提供する。　弊社ではプロジェクト運営シミュレーションSWなどを利用したPM技能向上支援も実施。

1.教育サービス　大量要員が従事するために、効率的なアプリケーション開発手法を短期間で習得する教育サービスの提供が必須となる。 IT コンサルティングサービス LUCINA では.NETベースの開発方法論からFramework利用までを包含した教育サービスを提供する。　弊社ではプロジェクト運営シミュレーションSWなどを利用したPM技能向上支援も実施。

大規模開発でのIT コンサルティングサービス LUCINAを

　　　　使用した　開発方法論と開発技法のポイント

2.Frameworkの確定　大規模開発では、プロジェクト全体で統一されたFrameworkが必須となる。Frameworkは通常アーキテクトが作成し、プロジェクトメンバに提供・教育を行うが、LUCINAでは、システム開発独自のFrameworkのベースとなる Web Foundationの提供、およびそれらをカスタマイズする場合の手順を含めた教育サービスを

2.Frameworkの確定　大規模開発では、プロジェクト全体で統一されたFrameworkが必須となる。Frameworkは通常アーキテクトが作成し、プロジェクトメンバに提供・教育を行うが、LUCINAでは、システム開発独自のFrameworkのベースとなる Web Foundationの提供、およびそれらをカスタマイズする場合の手順を含めた教育サービスを

3.リスク駆動型アプローチ

　プロトタイピング、スパイラルアップなどを活用し、要求やスキルの早期検証と対策プランの検討を実施。プロトタイピングを含めた開発技法は IT コンサルティングサービス LUCINA で提供。

3.リスク駆動型アプローチ

　プロトタイピング、スパイラルアップなどを活用し、要求やスキルの早期検証と対策プランの検討を実施。プロトタイピングを含めた開発技法は IT コンサルティングサービス LUCINA で提供。

4.テスト　各プロジェクトにおけるテスト実施時の検証精度にばらつきがあってはならない。　IT コンサルティングサービス LUCINA では、テスト技法の説明や検証方法、各レベルでのテスト実施要綱を提供する。

4.テスト　各プロジェクトにおけるテスト実施時の検証精度にばらつきがあってはならない。　IT コンサルティングサービス LUCINA では、テスト技法の説明や検証方法、各レベルでのテスト実施要綱を提供する。

5.保守　対象システムの巨大さに比例して保守工数は増大する。しかしながら、保守フェーズの工数に直接影響を与える要因としては、ドキュメント不足とコード標準化、テスト技法の未熟が挙げられる。　IT コンサルティングサービス LUCINA　ではコーディング基準、作成ドキュメント記述等を含めた均質なシステムを　生産するための手法を提供する。

5.保守　対象システムの巨大さに比例して保守工数は増大する。しかしながら、保守フェーズの工数に直接影響を与える要因としては、ドキュメント不足とコード標準化、テスト技法の未熟が挙げられる。　IT コンサルティングサービス LUCINA　ではコーディング基準、作成ドキュメント記述等を含めた均質なシステムを　生産するための手法を提供する。出典：１１



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ＰＭＣＣ

プログラム統合マネジメントスキル

個別マネジメントスキル

●　戦略マネジメント□　ファイナンスマネジメント　●　システムズマネジメント□　組織マネジメント●　スコープマネジメント　　●　タイムマネジメント□　コストマネジメント□　品質マネジメント□　アーンドバリューマネジメント□　資源マネジメント□　リスクマネジメント□　情報マネジメント■　関係性マネジメント□　バリューマネジメント●　コミュニケーションマネジメント

ヒューマンスキル

● 　全体観□ 　先見力● 　状況認識力● 　判断力● 　起動力●　実行力　□ 　交渉力● 　完遂力● 　調整力●　チャレンジ精神●　ビジョンを描く力□　ウソを見抜く力□ 　忍耐力■　包容力□　プレゼンテーション力

類似・大規模Ｐ運営時の必須ＰＭポイント

１）関係性マネジメント・・・ステークホルダー間の調整ごとがスマートとは言えなかった点を改善したい。　　　　　　　　　　　　　　　　開発を急ぐあまり本音を聞きだす余裕がなかった。アフター５の活用必要。２）包容力・・・ある意味仕方ないと思うが人事部には感謝されはしたものの『コワイ人』になっていた。　　　　　　　　どんな苦境におかれても人間的なふところの広さ、心の余裕は持っていたいものである。

次回の類似・大規模プロジェクトでは、■印

のスキル項目についてさらに強化・善処したいと考えます。

出典：１１



61

ＰＭＣＣ

体系的プロジェクトマネジメント知識

プロジェクトマネジャーとして　　　　　　　　　　　　　　　　　　　必須と考えるポイント（総括）

ヒューマンスキル（姿勢・資質・倫理感）

プロジェクトマネジメント実践経験

プログラム統合マネジメントの理解

P２Mで習ったから．．．という

わけではありませんが．．．

実践経験を振り返り、事実

その通りと実感しています。

出典：１１



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ＰＭＣＣ

人間関係管理組織運営

科学的管理技術

ＰコントロールシステムＰＭインフォメーションシステム

Ｐプランニングシステム

人間関係管理組織運営

科学的管理技術

ＰコントロールシステムＰＭインフォメーションシステム

Ｐプランニングシステム

プロジェクトマネジメントシステム



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ＰＭＣＣ

形式知の内面化・共同化

• 連結化された形式知を血と肉である内面化・共同化するには、汗と涙（レッスンラーン）の大変なエネルギーを必要とする

出典：12



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ＰＭＣＣ

n ビジネス環境は急激に変化している

n　PM も変革されるべき

n 企業は変革活動無くしては生き残れない

n　企業活動はﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ型に移行して行く

n　P2Mは対象範囲の拡大し企業改革に役立つ

n P2Mは単一ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄとﾌﾟﾛｸﾞﾗﾑﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄを対象

n　P2MのPM 資格に挑戦を！

n 過去のプロジェクトの失敗は大きな資産－　　

　　　レッスンーラーンを知識ＤＢ化して生かす

講習まとめ講習まとめまとめ



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ＰＭＣＣ

　　　　　出典・参考資料一覧

　1）ＵＴＬ：www.it-worker2) ビジネススタンダード2003.1月号

　3）システム障害はなぜ起きたか　日経ＢＰ社　4）ＳｔａｎｄｉｓｈＣａｏｓＲｅｐｏｒｔ　5）Ｌ．Ｃｒａｗｆｏｒｄエグゼクティブﾌｫﾗﾑ2002　６）ＪＰＭＦ渡辺会長、Engineering Business 2000.7.15　７） J. Wiley & Sons, In Search of Excellence in Project

Management, H. Kerzner　８）ＰＭＩ2000年次総会、田中　弘、ＰＭソリューションズ報告　９）ＩＭＤ　ＨＰ　http://www.imd.ch/wcy/esummary/ 　10）ＩＰＭＣ２００１、富士通㈱発表キーノートを元に追記　　11）日本ユニシス白井　プログラムマネジャーご提供　　12）　知識創造の方法論　野中郁次郎・紺野　登

ＰＭＣＣwww.pmcc.or.jp

pmcc pmにおけるセオリーと実践の隔たり - unisys03/06/11 copy...

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