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Estruturasde PMO

In-Depth Report

2©2013 Project Management Institute, Inc.

Pulso da Profissão do PMI: Estruturas de PMO Novembro de 2013

PREFÁCIOColegas

O papel do Escritório de Projetos (PMO) nas organizações continua a ser um tópico de grande interesse para os profissionais de gerenciamento de projetos. Conforme as organizações amadurecem suas práticas de gerenciamento de projetos, programas e portfólio para melhor alinhar o trabalho com os objetivos estratégicos, para suportar a comunicação e colaboração eficaz com as partes interessadas, para desenvolver talentos e colocar um foco na realização de valor a partir dos investimentos da organização até o gerenciamento eficaz da realização de benefícios, o PMO tem muitas funções potenciais a desempenhar como contribuinte do desenvolvimento desses tópicos importantes. Já para muitas organizações existe um esforço para definir a função do PMO, para posicionar o PMO para o sucesso de longo prazo e para tirar proveito do PMO para apoiar o atendimento dos objetivos estratégicos da organização. Embora dois PMOs não sejam criados iguais, está claro que a função do PMO está em expansão em muitas organizações e que para muitas outras existe um forte desejo de expandir a função do PMO para ser muito mais focado estrategicamente, através de um escopo ampliado de responsabilidade e atuação com os líderes do negócio para evoluir importantes objetivos da organização.

Como um profissional de PMO estou muito animado em ver a publicação deste relatório Estruturas de PMO, pois ele representa um importante ponto de partida para formalizar funções e responsabilidades do PMO, entender como as organizações tiram vantagem dos PMOs hoje em dia e identificar boas práticas que os profissionais podem aproveitar como base para desenvolver um PMO existente, começar um novo PMO ou revitalizar um PMO já formado. Conquanto seja provável que nenhum PMO se encaixe perfeitamente nas estruturas descritas, as práticas gerais descritas neste documento e apoiadas por pesquisas quantitativas fornecem um excelente ponto de partida para entender os tipos de PMO que existem atualmente e como estes PMOs criam valor. Ao usar as informações contidas aqui os profissionais podem ganhar uma perspectiva adicional das estruturas gerais dos PMOs que existem na prática hoje em dia, os domínios das atividades que eles empreendem e como essas atividades contribuem para o sucesso do PMO. Este relatório de Estruturas de PMO fornece um forte apoio à importante função dos PMOs no auxílio às organizações para que alcancem o sucesso nos negócios através de práticas eficazes de gerenciamento de projetos, programas e portfólio; uma excelente orientação para que os profissionais entendam os tipos de boas práticas em uso atualmente nos PMOs e de como adotar essas práticas pode reforçar os processos e metodologias no PMO de uma organização.

É digno de nota que este relatório tenha o objetivo de ser um guia útil para os profissionais e tenha ampla contribuição de uma variedade de profissionais de PMO, cujas perspectivas exclusivas de como se tira proveito dos PMOs em suas próprias organizações acrescenta um enfoque diverso e único dos profissionais ao trabalho. Como membro da equipe voluntária designada inicialmente para desenvolver o modelo de Estruturas de PMO posso pessoalmente testemunhar a tremenda perícia e coleguismo reunidos para apoiar este trabalho. O Project Management Institute deveria ser cumprimentado por reconhecer a necessidade deste relatório e por investir nos recursos necessários para levá-lo à publicação.

Acredito que este relatório será uma contribuição fundamental para entender o estado atual da prática de PMO, bem como para auxiliar os profissionais a desenvolverem a próxima geração de PMOs. O relatório de Estruturas de PMO fornece um arcabouço útil para os profissionais considerarem no contexto de seus próprios PMOs, bem como uma base para trabalhos futuros que expandam nosso entendimento de como reforçar o valor para o negócio do PMO. Todo PMO deve traçar seu próprio caminho — que este guia seja seu ponto de partida para entender como traçar o caminho do seu PMO para o sucesso de longo prazo.

Atenciosamente.

Craig Letavec, PMP, PgMP Vice-presidente, Comunidade de Prática de Escritório de Programas do PMI



Gostaríamos de reconhecer os esforços empregados pela Comunidade de Prática (CoP) de PMO do PMI em forjar os blocos construtivos, que foram o ponto de partido do workshop. A equipe da Comunidade de Prática de PMO foi prestativa em desenvolver a “primeira versão” das configurações de definição e dos fluxos de trabalho principais, que ao final foi discutida pela equipe de Especialistas no Assunto (SMEs) do workshop. Gostaríamos de agradecer sinceramente nossos SMEs, prestativos em refinar as configurações, por seu tempo e dedicação. A lista de participantes (em ordem alfabética) é a seguinte:

z Monique Aubrey, Professora e Autora, Universidade de Quebec em Montreal z Terry Doerscher, Consultor de PMO/PPM, YourProject Office e BOT International z Folake Dosunmu, Consultor Sr. de Gerenciamento de Projetos, Otsuka America Pharmaceutical

z Darlene Fladager, Líder de Gerenciamento de Projetos e Programas, PHT Corporation z Jim Furfari, Gerente de Projetos Sênior de Escritório de Projetos de Empresa, Colorado Springs Utilities

z Pawla Ghaleb, Gerente de Projetos Sênior, ICF International z Michael Kaplan, Fundador da SoftPMO™ Solutions, SoftPMO Solutions Consulting z Terri Knudson, Diretor de EPMO, Mayo Clinic z Craig Letavec, Diretor e Chefe de PMO, Riscos, Qualidade e Segurança, Atos International



INTRODUÇÃONo final de 2012, como parte de uma iniciativa sobre PMOs amplamente elaborada pela liderança, o PMI realizou uma pesquisa exploratória para entender os problemas encontrados na criação, gestão e operação de um PMO. Uma das descobertas abrangentes deste trabalho exploratório foi que muitos ficam em dúvida com algumas das noções mais básicas sobre um “PMO”: O que na verdade significam as letras? Que tipos de PMO existem? Quais são as funções dos vários tipos? A quem os PMO se reportam? Surpreendentemente, as mesmas questões existiam em todos os níveis da administração desde líderes de nível executivo, responsáveis por todas as operações globais de gerenciamento de projetos e programas da organização, até gerentes de linha responsáveis por operar o PMO de função única, divisão ou departamento. Apesar da abundância de literatura existente — e útil —sobre o assunto que revisamos, houve muito pouco consenso sobre muitos dos temas bem básicos. Por isso, um dos objetivos do esforço foi desenvolver um ponto de partida básico que pudéssemos todos usar. O PMI, como o organismo líder global de gerenciamento de projetos, trabalhando com seus parceiros, empregou este esforço com o objetivo de continuar evoluindo este trabalho ao longo dos próximos anos para refinar nosso entendimento e nossa ideia de PMO.

O PMI se propôs definir e entender o PMO e depois criar definições padronizadas para definir as bases do significado dos termos reais relacionados a um escritório de projetos, programas ou portfólio. Mas isso é mais do que apenas os termos em si; também tem a ver com os arranjos situacionais dos vários escritórios operando em diferentes contextos que consideram coisas como finalidade, forma, função, missão, composição etc. Por exemplo, como é um PMO de empresa versus um PMO de divisão para TI, qual é o tamanho ótimo da equipe de cada um, a quem cada um deve responder e quais outras facetas devem ser consideradas?

Esse relatório Pulse of the ProfessionTM: Estruturas de PMO complementa o Relatório DetalhadoTM Pulse of the Profession: O Impacto dos PMO na Implementação de Estratégia ao fazer a comparação dos métodos, serviços e processos usados pelos vários tipos de PMO, destacando o desempenho e o valor que cada estrutura fornece. Os relatórios permitem que os PMO comparem-se contra critérios mensurados e identifiquem áreas focais para ajudar a medir e demonstrar valor para a organização.



Fase I: ENFRENTANDO O DESAFIO DE DEFINIR O PMOO primeiro objetivo do projeto Estruturas de PMO foi formar um entendimento básico dos tipos mais comuns de PMO. Para fazer isso, o PMI identificou e reuniu especialistas no assunto (SME) que tinham passado boa parte de suas carreiras profissionais gerenciando, operando e construindo diferentes tipos de PMO em diferentes configurações e contextos. Os SMEs foram reunidos em um workshop intensivo de um dia no qual o grupo foi solicitado a trabalhar em conjunto para desenvolver perfis descritivos (ou estruturas) dos tipos mais predominantes de PMO.

Especificamente, a intenção do workshop era:

1. Identificar e chegar a um consenso sobre as estruturas de PMO mais predominantes sendo praticadas hoje em dia,

2. Estabelecer e definir a variedade de práticas de PMO (i.e., domínios e facilitadores), e

3. Desenvolver o perfil da estrutura de cada configuração de PMO identificando as práticas associadas à finalidade e missão do PMO.

Esta primeira fase serviu como uma compreensão básica que seria mais tarde testada com medidas quantificáveis através de uma pesquisa. Assim, com base nas informações da equipe de SMEs convidados para o workshop, o objetivo foi desenvolver de 5 a 7 configurações de PMO que os profissionais pudessem relacionar com seus próprios contextos pessoais e originárias de seus trabalhos diários.



Fase II: REFINANDO AS ESTRUTURASAssim que as configurações básicas (i.e., as ”estruturas”) foram concluídas pelos SMEs na Fase I, elas eram então transpostas para a pesquisa ”Pulso do PMO” que ajudou a desenvolver mais os conceitos subjacentes de cada estrutura. Especificamente, a função e configuração dos PMOs refinam nosso entendimento pelos grupos [com significância estatística] maiores. Para fazer isso, os participantes da pesquisa (pessoas que operam/executam/gerenciam um PMO) identificaram a estrutura que melhor combina com seu PMO real e responderam perguntas sobre a forma, função, capacidades e desempenho relacionados especificamente àquele PMO.

Abaixo encontram-se as cinco Estruturas de PMO que os SMEs identificaram, os quais a maioria dos que responderam a pesquisa (53%) disse combinar perfeitamente/muito de perto com as reais funções do PMO no qual trabalham. Outros 43% disseram que as descrições de PMO de alguma maneira se aproximavam das funções, enquanto que apenas 4% disse não haver uma boa descrição.

PMO de Unidade Organizacional/PMO de Unidade de Negócios/PMO de Divisão/PMO de DepartamentoFornece serviços relativos a projetos para suportar uma unidade de negócios ou divisão em uma organização, inclusive dentre outras coisas o gerenciamento de portfólio, governança, suporte operacional a projetos e utilização de recursos humanos.

PMO Específico de Projeto/Escritório do Projeto/Escritório do ProgramaFornece serviços relativos a projetos como entidade temporária estabelecida para suportar um projeto ou programa específico. Pode incluir suportar gerenciamento de dados, coordenação de governança e relatórios e atividades administrativas para apoiar a equipe do projeto ou programa.

Escritório de Suporte a Projeto/Serviços/Controles ou PMOFornece serviços de facilitação para apoiar continuamente o gerenciamento do trabalho de projeto, programa ou portfólio em toda a organização. Usa governança, processos, práticas e ferramentas estabelecidas pela organização e fornece apoio administrativo para a entrega do trabalho do projeto, programa ou portfólio dentro do seu domínio.

PMO de Empresa/Organização/Estratégico/Corporativo/Portfólio/GlobalO nível mais elevado de PMO nas organizações que possuem um, este PMO frequentemente é responsável pelo alinhamento do trabalho do projeto e programa à estratégia corporativa, estabelecendo e assegurando a governança adequada da empresa e executando funções de planejamento de portfólio para garantir o alinhamento com a estratégia e a realização dos benefícios.

Centro de Excelência/Centro de CompetênciasSuporta o trabalho do projeto equipando a organização com metodologias, padrões e ferramentas para possibilitar aos gerentes de projeto entregar melhor os projetos. Aumenta a capacidade da organização através de boas práticas e de um ponto central de contato para os gerentes de projeto.



Os seguintes são os domínios de trabalho, i.e., as coisas que os PMOs fazem, que os participantes da pesquisa alinharam como os fluxos de trabalho principal e secundário de seus PMOs:

Padrões, Metodologias e ProcessosDefinição de metodologia; definição de métricas; desenvolvimento e melhoria de processos

Gerenciamento da Entrega de Projeto/Programa Define os objetivos do negócio; gerenciamento de recursos; gerenciamento de cronograma/custos/escopo; gerenciamento da realização do negócio; gerenciamento de riscos; gerenciamento de partes interessadas; comunicações; integração de projetos

Gerenciamento de PortfólioPriorização; alinhamento estratégico; relatório de portfólio; alocação de gerenciamento de recursos; análise de oportunidades e investimentos; gerenciamento de riscos; acompanhamento/relatório de realização de benefícios

Gerenciamento de TalentosTreinamento, planos de carreira, desenvolvimento de carreira, desenvolvimento de capacidade/habilidades e certificações/qualificações/credenciais

Governança e Gerenciamento de DesempenhoRelatório de desempenho; escalada de problemas; distribuição de informações; métricas/KPIs; conformidade; gerenciamento financeiro; gerenciamento de desempenho do PMO

Gerenciamento de Mudanças OrganizacionaisSatisfação de clientes/partes interessadas; gerenciar resistência; avaliação de prontidão; gerenciamento de partes interessadas; comunicações

Administração e SuporteFerramentas (fornecimento/implementação/suporte); consultoria; suporte de TI/SI

Gerenciamento de ConhecimentoDefinir políticas de gerenciamento de conhecimento, gerenciar garantia/propriedade intelectual, lições aprendidas, gerenciamento de conteúdo e colaboração

Planejamento EstratégicoConfirmando prioridades estratégicas; definindo objetivos de negócios e alinhando com iniciativas; monitoração ambiental; análise de oportunidades

A tabela da página seguinte ilustra os principais critérios descritivos e de desempenho em uma visão comparativa perfilada para destacar as diferenças entre as cinco diferentes Estruturas de PMO. Em seguida à tabela comparativa estão as cinco descrições das Estruturas, incluindo informações mais pertinentes sobre cada uma.



(NOTA: consulte o Apêndice para ver as perguntas usadas na pesquisa, o que ajudará a fornecer contexto para cada um dos critérios).

CritériosTipo de Estrutura de PMO

Média do

Estudo

PMO de Unid Org

Específico de

Projeto

Suporte de

ProjetoEPMO CoE

Mescla de clientes: (% médio) Partes interessadas internas (vs.) Voltados para clientes externos

48%

52%

47%

53%

42%

59%

46%

54%

53%

47%

47%

53%

Maturidade do Gerenciamento de Projetos: Alta:Média:Baixa:

14%50%36%

11%54%35%

24%49%27%

10%49%42%

15%48%37%

16%43%41%

Número médio de projetos concluídos acima de $250K: (média) 42 40 42 27 51 57

Valor estimado de projetos concluídos por este PMO: (média) $100M $113M $102M $81M $87M $151M

Valor financeiro estimado (receita/reduções de custos) entregue por este PMO: (média)

$71M $58M $90M $64M $89M $48M

Número de empregados por tipo: Gerentes de projeto: Gerentes: Pessoal de projeto: Outros:

163

2612

192

2614

93

367

1732110

143

256

223

2238

Percentual de gerentes de projeto que... São detentores de credencial de PMP: Detêm outras certificações ou credenciais de

gerenciamento de projetos: São empregados sob contrato:

43%

34%49%

43%

31%49%

38%

28%58%

35%

32%49%

55%

39%44%

33%

39%55%

O PMO reporta-se a: Diretor executivo: Outro da alta adm.: VP/Diretor de divisão:

19%12%33%

13%14%42%

31%1%

36%

22%9%

34%

18%20%20%

16%14%30%

Frequência de informação do progresso do PMO: Semanal: Mensal: Trimestral:

33%41%14%

37%42%12%

44%33%14%

28%46%10%

30%40%17%

21%50%21%

Número de empregados na organização em que o PMO opera: < 1.000 1.000–5.000 5.000–50.000 > 50.000

34%25%28%13%

25%29%29%17%

49%14%22%15%

45%24%24% 7%

28%30%29%13%

31%22%39% 8%

O mais elevado entre as Estruturas O mais baixo entre as Estruturas O mais alto naquela Categoria



CritériosTipo de Estrutura de PMO

Média do

Estudo

PMO de Unid Org

Específico de

Projeto

Suporte de

ProjetoEPMO CoE

Envolvimento rotineiro do PMO em cada fase do gerenciamento estratégico: Implementação do projeto: Entrega e integração do projeto: Monitoração e avaliação de resultados: ID e priorização do projeto: Alinh. do projeto c/objet. estratégicos: Formulação de estratégia:

73%62%61%49%42%32%

76%66%54%49%37%26%

73%65%64%50%37%39%

69%56%64%43%33%28%

75%62%66%57%58%41%

64%51%60%30%28%24%

Potencial do PMO de contribuir com valor para o negócio da organização está... Totalmente/quase totalmente realizado: Parcialmente realizado: Nada realizado:

33%62%5%

28%68%4%

45%51% 4%

32%61%7%

35%63%2%

32%54%14%

Percentual de projetos bem-sucedidos em atingir os objetivos originais e as intenções do negócio:

69% 70% 73% 68% 66% 73%

Percentual de projetos concluídos dentro de seus orçamentos iniciais: 64% 66% 70% 58% 61% 68%

Percentual de projetos que terminaram dentro de seus prazos iniciais: 58% 59% 68% 54% 57% 56%

Considerados Altamente Eficazes (mais de 80% dos projetos atendeu a intenção/orçamento/prazo original):

19% 18% 29% 17% 15% 24%

Efetividade do PMO em atender sua finalidade primária: Extremamente/muito eficaz: Um pouco eficaz: Não muito/nada eficaz:

42%53%5%

42%52% 6%

45%45%10%

30%66%4%

46%51%3%

46%46%8%

Área de reporte funcional do PMO (3 principais funções mostradas): Departamento de gerenciamento de

projetos/PMO: Operações: TI ou SI:

33%29%28%

28%29%32%

41%24%25%

32%28%29%

34%32%25%

41%30%19%

O mais elevado entre as Estruturas O mais baixo entre as Estruturas O mais alto naquela Categoria



I. PMO de Unidade Organizacional/PMO de Unidade de Negócios/PMO de Divisão/PMO de DepartamentoDescrição: O PMO de Unidade Organizacional suporta a estratégia da unidade organizacional fornecendo serviços de PMO – inclusive dentre outras coisas o gerenciamento de portfólio, governança e suporte operacional a projetos – para uma unidade organizacional específica. Esse PMO também pode fornecer informações adequadas a outras entidades PMO como parte da governança organizacional e pode ser responsável pelo relatório consolidado de projetos, programas e portfólios dentro do seu domínio.

% DOS QUE TÊM ESTE PMO EM SUAS ORGANIZAÇÕES: 54%1. Funções Primárias Executadas (as 3 principais listadas com % de respostas):

1a. Gerenciamento da Entrega de Projeto/Programa: 46%

Serviços fornecidos rotineiramente (os 5 principais listados com % de respostas):

1. Gerenciamento de cronograma/custos/escopo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77%2. Comunicações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75%3. Gerenciamento de recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63%4. Integração do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60%5. Gerenciamento de riscos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58%

1b. Padrões, Metodologias, Processos: 15%


1. Definição de metodologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72%2. Desenvolvimento e melhoria de processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69%3. Definição de métricas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51%

1c. Priorização de Gerenciamento de Portfólio: 15%


1. Relatório de portfólio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66%2. Priorização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52%3. Alocação de gerenciamento de recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49%

2. Critérios com os quais o PMO é avaliado (os 5 principais listados com % de respostas):

1. Entrega de projeto vs. avaliações de cronograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75%2. Avaliações de feedback de clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68%3. Custos de projeto vs. avaliações de orçamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65%4. Avaliações formais de gerentes de projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56%5. Avaliações formais de pessoal de PMO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54%

3. Foco/setor primário do PMO (os 3 principais listados com % de respostas):

1. Tecnologia da Informação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12%2. Assistência médica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11%3. Serviços de consultoria e financeiros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10% (cada)



II. PMO Específico de Projeto/Escritório do Projeto/Escritório do ProgramaDescrição: O Escritório do Projeto fornece uma gama de serviços de suporte a projetos ou programas como uma entidade temporária estabelecida para suportar um projeto ou programa específico. Esses serviços podem incluir suportar gerenciamento de dados, coordenação de governança e relatórios e atividades administrativas para apoiar a equipe do projeto ou programa. O escritório do projeto pode coordenar com outras entidades de PMO para suportar requisitos de governança organizacional, para fornecer artefatos de projeto ou programa e para facilitar atividades de gerenciamento de conhecimento. O escritório de projeto tipicamente não dura além da vida do projeto ou programa que ele suporta.




1. Gerenciamento de cronograma/custos/escopo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91%2. Comunicações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74%3. Gerenciamento de recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74%4. Integração do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71%5. Gerenciamento de riscos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69%



1. Definição de metodologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67%2. Desenvolvimento e melhoria de processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65%3. Definição de métricas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49%

1c. Governança e Gerenciamento de Desempenho: 11%


1. Relatório de desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74%2. Distribuição de Informações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69%3. Escalada de problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69%


1. Entrega de projeto vs. avaliações de cronograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69%2. Avaliações de qualidade do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68%3. Avaliações de feedback de clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68%4. Custos de projeto vs. avaliações de orçamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63%5. Avaliações de feedback do responsável do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56%


1. Tecnologia da Informação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21%2. Consultoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13%3. Telecomunicações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11%



III. Escritório de Suporte a Projeto/Serviços/Controles ou PMODescrição: O Escritório de Suporte do Projeto fornece processos de facilitação para apoiar o gerenciamento do trabalho de projeto, programa ou portfólio. Ele utiliza a governança, processos, práticas e ferramentas estabelecidas pela organização e fornece apoio administrativo para a entrega do trabalho do projeto, programa ou portfólio dentro do seu domínio. Quando adequado, ele pode desenvolver ferramentas e práticas para suportar especificamente um esforço de projeto em particular. Adicionalmente, ele pode suportar atividades de aconselhamento, treinamento e certificação para gerentes de projeto dentro de sua área de responsabilidade.




1. Gerenciamento de cronograma/custos/escopo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73%2. Comunicações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73%3. Integração do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69%4. Gerenciamento de riscos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59% 5. Gerenciamento de recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48%



1. Desenvolvimento e melhoria de processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69%2. Definição de metodologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66%3. Definição de métricas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46%

1c. Priorização de Gerenciamento de Portfólio: 12%


1. Relatório de portfólio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51%2. Gerenciamento de riscos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46%3. Priorização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41%


1. Entrega de projeto vs. avaliações de cronograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77%2. Avaliações de feedback de clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63%3. Custos de projeto vs. avaliações de orçamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63%4. Avaliações formais de gerentes de projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53%5. Avaliações de feedback de partes interessadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48%


1. Tecnologia da Informação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22%2. Governo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16%3. Fabricação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13%



IV. PMO de Empresa/Organização/Estratégico/Corporativo/Portfólio/GlobalDescrição: O PMO de Empresa é a entidade de PMO de nível mais elevado em uma organização, frequentemente responsável pelo alinhamento do trabalho do projeto e programa à estratégia corporativa; estabelecendo e assegurando a governança adequada de projeto, programa e portfólio da empresa; executando funções de planejamento de portfólio para garantir o alinhamento com a estratégia e a realização dos benefícios; e as funções relacionadas responsáveis pelo alinhamento de iniciativas com a estratégia corporativa. O PMO de Empresa pode facilitar a governança no nível da empresa e pode incorporar desenvolvimento de estratégia e suporte a planejamento estratégico. O PMO de Empresa pode ter responsabilidade direta ou influência sobre outros PMOs de nível mais baixo. O gerenciamento de várias partes interessadas e assegurar a comunicação contínua são funções importantes do PMO de empresa.




1. Gerenciamento de cronograma/custos/escopo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73%2. Comunicações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71%3. Integração do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67%4. Gerenciamento de riscos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63% 5. Gerenciamento de recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48%

1b. Priorização de Gerenciamento de Portfólio: 25%


1. Relatório de portfólio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77%2. Priorização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65%3. Alinhamento estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65%

1c. Padrões, Metodologias, Processos: 20%


1. Definição de metodologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80%2. Desenvolvimento e melhoria de processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74%3. Definição de métricas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52%


1. Entrega de projeto vs. avaliações de cronograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74%2. Avaliações de feedback de clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68%3. Custos de projeto vs. avaliações de orçamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62%4. Desempenho contra objetivos financeiros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57%5. Avaliações de feedback de partes interessadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57%


1. Serviços financeiros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21%2. Tecnologia da Informação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14%3. Governo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11%



V. Centro de Excelência/Centro de CompetênciasDescrição: O Centro de Excelência suporta a execução do trabalho do projeto equipando a organização com metodologia, padrões e ferramentas para possibilitar aos gerentes de projeto entregar melhor os projetos. O Centro de Excelência aumenta a capacidade da organização implementando boas práticas e fornecendo um ponto central de contato para os gerentes de projeto. Ele pode fornecer treinamento, aconselhamento e desenvolvimento de capacidades para pessoas e poderia também facilitar o gerenciamento de conhecimento através da captura de conhecimentos e distribuição de informações.

% DOS QUE TÊM ESTE PMO EM SUAS ORGANIZAÇÕES: 35% 1. Funções Primárias Executadas (as 3 principais listadas com % de respostas):

1a. Padrões, Metodologias, Processos: 41%


1. Desenvolvimento e melhoria de processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84%2. Definição de metodologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72%3. Definição de métricas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56%

1b. Gerenciamento da Entrega de Projeto/Programa: 24%


1. Gerenciamento de cronograma/custos/escopo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51%2. Comunicações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50%3. Gerenciamento de riscos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49% 4. Integração do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44%5. Gerenciamento de recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44%

1c. Planejamento Estratégico: 14%


1. Definir objetivos do negócio e alinhamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27%2. Confirmar prioridades estratégicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25%3. Análise de oportunidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22%


1. Entrega de projeto vs. avaliações de cronograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69%2. Avaliações de feedback de clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69%3. Avaliações formais de pessoal de PMO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69%4. Custos de projeto vs. avaliações de orçamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59%5. Demanda interna de serviços de PMO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56%


1. Governo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16%2. Fabricação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14%3. Energia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14%



RESUMOA pesquisa de Estruturas de PMO realizada pelo PMI propôs-se a identificar as diferentes configurações de PMO, i.e., Estruturas, com o objetivo de conhecer suas missões, metas e objetivos respectivos, bem como sua estruturação, como eles operam e como eles se parecem. Este importante primeiro passo estabeleceu um entendimento básico do cenário atual de PMO e tratou de perguntas levantadas pelos níveis de médio a alto de gerência responsáveis por desenvolver, fazer ressurgir e gerenciar PMOs. Além do mais, ao alinhar as métricas de desempenho com a entrega de valor para o negócio, o estudo tornou-se capaz de determinar quais Estruturas de PMO estão sendo mais eficazes pelo uso de métodos, serviços e processos.

O resultado desta pesquisa dá aos diretores e gerentes de PMO a capacidade de:

1. Comparar seus próprios PMOs com uma estrutura mais parecida para fazer benchmark com importantes critérios de serviço e desempenho; e

2. Aprender sobre as melhores práticas comuns a todas as Estruturas de PMO e com os PMOs de mais alto desempenho.

Com estas informações os gerentes de PMO estão em melhor posição para reprojetar sua oferta de serviços e suporte para executar o portfólio de projetos e iniciativas estratégicas de uma organização.



APÊNDICEPerguntas usadas na pesquisa que ajudam a mostrar os critérios descritivos e de desempenho.

% dos que têm este PMO em suas organizações:P4. Quais dos seguintes tipos de PMO a sua organização (todas as divisões e locais globais) tem atualmente?

Selecione todos que se aplicam. Para descrições mais detalhadas de todos os tipos de PMO clique aqui. Esta tipologia de PMO não é oficial do PMI. Ela foi criada unicamente para os fins desta pesquisa.

Funções Primárias Executadas (as 3 principais listadas com % de respostas): P10. Selecione as áreas focais primária e secundária do seu PMO.

Serviços fornecidos rotineiramente (os 3 principais listados com % de respostas):P11. Nesta série de perguntas, indique a extensão com que seu PMO fornece cada um dos serviços

especificados. Selecione uma resposta para cada: Rotineiramente/Ocasionalmente/Raramente/Nunca

Critérios com os quais o PMO é avaliado (os 5 principais listados com % de respostas):P40. Indique os critérios com os quais seu PMO é avaliado atualmente (Atual) e os critérios que você acha

ou que seriam mais apropriados para avaliação (Recomendado), inclusive quaisquer critérios usados atualmente que você ache apropriados. Os critérios de avaliação (p.ex., custo do projeto vs. orçamento) podem ser examinados individualmente ou em agregado. Selecione todos que se apliquem em cada coluna.

Mescla de clientes: (% média) para partes interessadas internas (vs.) voltados para clientes externosP21. Em que medida o seu PMO está focado em projetos voltados a clientes externos, em oposição a projetos

para partes interessadas internas? % do orçamento

Maturidade do Gerenciamento de Projetos: Alta/Média/BaixaP22. A maturidade do gerenciamento de projetos compreende não apenas o estado do desempenho dentro do

gerenciamento de portfólio, programas e projetos, mas também a evolução da organização em direção a um estado melhor conforme ilustrado pela Padronização, Medição, Controle e Melhoria (SMCI) de seu desempenho. Como você caracterizaria a maturidade do gerenciamento de projetos da sua organização?

Número médio de projetos concluídos acima de $250K: (média)P23. Quantos projetos com orçamento acima de $250.000 o seu PMO concluiu em 2012?

Valor estimado de projetos concluídos por este PMO: (média)P24. Qual era o valor estimado total de projetos concluídos pelo seu PMO em 2012, em termos de orçamento?

Valor financeiro estimado (receita/reduções de custos) entregue por este PMO: (média)P25. Qual foi o valor financeiro estimado total (aumentos de receita ou reduções de custo) entregue à

organização pelos projetos concluídos pelo seu PMO em 2012?

Número de empregados por tipo: Gerentes de projeto/Gerentes/Pessoal do projeto/OutrosP27. Indique os números de empregados regulares ou contratados de cada tipo no seu PMO.



Percentual de gerentes de projeto que...

… São detentores de credencial de PMP:P28. Que proporção dos seus gerentes de projeto é detentora de credencial de PMP?

…Detêm outras certificações ou credenciais de gerenciamento de projetos:P29. Que proporção dos seus gerentes de projeto possui certificações ou credenciais de gerenciamento de

projetos que não sejam a credencial de PMP?

…São empregados sob contrato:P30. Que proporção dos seus gerentes de projeto é de empregados sob contrato?

O PMO reporta-se a:P33. A quem na sua organização você se reporta?

Frequência de informação do progresso do PMO: P42. Com que frequência você informa o progresso do seu PMO?

Efetividade dos PMOs em atender sua finalidade primária:P45. No geral, como você classificaria a efetividade atual do seu PMO de atender sua finalidade primária?

Extremamente eficaz/Muito eficaz/Pouco eficaz/Não muito eficaz/Nada eficaz

Envolvimento do PMO em cada fase do gerenciamento estratégico: P52. Caracterize o envolvimento do seu PMO em cada uma destas fases do gerenciamento estratégico.

Rotineiramente/Ocasionalmente/Raramente/Nunca

O potencial dos PMO de contribuir com valor para o negócio da organização é… Totalmente ou quase totalmente realizado/Parcialmente realizado/Nada realizado:P55. Você diria que o potencial do seu PMO de contribuir com valor para o negócio da organização está sendo:

Totalmente realizado/Quase totalmente realizado/Somente parcialmente realizado/Nada realizado

Percentual de projetos bem-sucedido em atingir os objetivos originais e as intenções do negócio: P62. Na sua estimativa, qual percentagem dos projetos concluídos na sua organização nos últimos 12 meses

atingiu os objetivos e as intenções do negócio originais do projeto?

Percentual de projetos que foram concluídos dentro de seus orçamentos iniciais: P63. Na sua estimativa, qual percentagem dos projetos concluídos na sua organização nos últimos 12 meses

terminou dentro de seus orçamentos iniciais?

Percentual de projetos que terminaram dentro de seus prazos iniciais:P64. Na sua estimativa, qual percentagem dos projetos concluídos na sua organização nos últimos 12 meses

terminou dentro de seus prazos iniciais?

Área de reporte funcional do PMO:P69. Qual destas melhor descreve a área funcional à qual você se reporta na sua organização?

Considerados Altamente Eficazes (mais de 80% dos projetos atendeu a intenção/orçamento/prazo original): NOTA: Esta não foi uma pergunta para os participantes, mas um algoritmo baseado em três métricas de desempenho para criar uma definição para “altamente eficazes”.

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