pmp ac prj time mngt cap.6
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Gestione della schedulazione di progettoTRANSCRIPT
ID Area di conoscenza
1 I Gestione dell’integrazione di prj
2 A Gestione dell’ambito (scope)
3 T Gestione dei Tempi
4 C Gestione dei Costi
5 Q Gestione della Qualità
6 R Gestione delle Risorse umane
7 C Gestione dei Comunicazione
8 R Gestione dei Rischi
9 A Gestione degli Approvvigionamenti
10 S Gestione degli Stakeholders
Area di conoscenza GESTIONE DEI TEMPI DI PROGETTO: •Trasversale ai 2 gruppi di processi di Progettazione e Monitoraggio e controllo •Si articola in 7 processi
Prog
ettaz
ione
Mon
itora
ggi
o e
cont
rollo
6.7 Controllare la schedulazione controllo dello stato delle attività per gestire l’aggiornamento della baseline. Pianificato vs Realizzato
6.2 Definire le attività processo di individuazione delle attività e gestione della documentazione di prj
.
.
6.6 Sviluppare la schedulazioneSviluppo della schedulazione (attività, sequenza, durata, vincoli dovuti alle risorse e vincoli dovuti ai tempi del prj)
6.1 Plan Schedule Management (Gestione dei tempi prj) processo per stabilire le politiche, le procedure e la documentazione per:•pianificare, sviluppare , gestire ed eseguire, monitorare e controllare, la schedulazione di progetto
6.3 Definire la sequenza delle attività identificazione e documentazione delle relazioni e le dipendenze funzionali delle attività.
6.4 Stimare le risorse x le attivitàstima della tipologia e delle quantità delle risorse (umane e strumentali) necessari per il prj
6.5 Stimare la durata delle attivitàIndividuazione del tempo necessario per completare le attività del progetto con le risorse stimate
Process Project Phase Key Deliverables
6.1 Plan Schedule Management
Planning
Schedule management plan = methods (critical path method (CPM) and critical chain method (CCM)), tools, format x control, ect.
6.2 Definire le attività Planning Activity List, Milestone list6.3 Definire la sequenza
delle attività Planning Project Schedule network diagrams
6.4 Stimare le risorse x le attività Planning Activity resource requirements,
Resource breakdown structure
6.5 Stimare la durata delle attività Planning Activity duration estimates
6.6 Sviluppare la schedulazione Planning Project Schedule
6.7 Controllare la schedulazione Monitoring
and ControllingWork Performance measurements,Change Requests
DIZIONARIOLe Stime per la durata delle attività
Stima durata attesa del progetto = ∑ durata attesa di tutte le attività
Deviazione std dell’intero progetto = radice quadrata della sommatoria delle varianze delle attività del percorso critico del progetto
Intervallo di confidenza dell’intero progetto = durata attesa progetto –/+ deviazione std del progetto
Realizzazione del piano della schedulazione che stabilisce i criteri e le attività per sviluppare, monitorare e controllare la schedulazione, quindi:
• la metodologia e lo strumento di schedulazione,• Il livello di accuratezza (range di scostamento ammissibile),• gli indicatori di misura da monitorare ai fini degli scostamenti alla baseline (ore
delle risorse umane, metri, litri, … per le misure di quantità),• Regole per la misura delle performance (% completata, schedule variance,
schedule performance index, …)• le modalità di gestione degli aggiornamenti alla schedulazione.
6.1 Plan Schedule Management – Pianificare la gestione della schedulazione
Plan Schedule Management
• PMP (da 4.2), in particolare:• Scope baseline (da 5.4) ,• WBS (da 5.4)
• PC (da 4.1)
Schedule Mngt Plan
• EEF• OPA
• Tecniche di analisi• Esperti• Riunioni
Insieme di attività necessarie per:• individuare,• documentare,• gestire,
le attività necessarie a produrre i deliverable di progetto.
6.2 Definire le attività
Definire le attività
• Tecniche di scomposizione• Rolling Wave Planning
• Esperti
• EEF• OPA
• Elenco delle attività (da non confondere con la lista dei deliverable della WBS)
• Attributi delle attività (arricchiscono la descrizione delle attività con caratteristiche e altre info non contenute nella descrizione)
• Elenco delle milestone (una milestone è un evento significativo , in genere rapportato alla consegna di uno o + deliverable)
• Schedule Mngt plan (da 6.1)• PMP (da 4.2), in particolare:
• Scope baseline (da 5.4) ,• WBS (da 5.4)
Tecniche di scomposizione
Tecniche per suddividere le attività di progetto in attività più piccole e più facili da descrivere, realizzare e gestire. Simile a WBS che però lavora sui deliverable e non sulle attività.
DIZIONARIO
Rolling Wave Planning
Concetto della pianificazione agile, è il processo di schedulazione iterativa che permette una schedulazione di dettaglio per le attività contingenti e una di più alto livello per le attività future.
Insieme di attività necessarie per:• individuare,• documentare,• gestire,
le relazioni tra le attività di progetto.
6.3 Definire la sequenza delle attività
Definire la sequenza delle
attività
• Tecniche di rappresentazione (PDM,CCM, …)
• Determinazione delle dipendenze• Leads & Lags
• Schedule template
• EEF• OPA
• Prj schedule network diagram• Aggiornamento doc prj:
• List a delle attività• Attributi delle attività• Lista delle milestone• Registro dei rischi
• Schedule Mngt Plan (da 6.1) • Project scope statement (da 5.3)• Lista delle attività (da 6.2)
(da non confondere con la lista dei deliverable della WBS)
• Attributi delle attività• Lista delle milestone
Precedence Diagramming method (PDM) noto anche come Activity On Node (AON)
Tecnica di rappresentazione grafica reticolare che permette che attività mutuamente dipendenti siano eseguite parzialmente in parallelo, invece che solamente in serie. Le attività, dette nodi, sono dei rettangoli, le dipendenze sono rappresentate da frecce .
DIZIONARIO
I legami tra le attività possono essere di 4 tipi:FS: finish to start - B parte quando finisce A(le tecniche PERT/CPM prevedono unicamente il legame FS);
FF: finish to finish- B non può finire se non finisce A
SS: start to start - B non può iniziare se non inizia A
SF: start to finish - B non può finire se non inizia A
A
BA
B
Determinazione della dipendenza (delle relazioni)
Le dipendenze relazionali servono per definire la priorità in cui le azioni devono essere intraprese. Possono essere:
• Obbligatorie, sono in genere quelle di natura contrattuale o vincolo da EEF• Discrezionali, sono in genere suggerite dall’esperienza della prassi migliore• Esterne, hanno la caratteristica di essere esterne al progetto (per esempio il test di
un prj sw dipende da una fornitura di hw che non fa parte del prj)• Interne, sono tra attività interne al prj (per esempio il test di una macchina non può
prescindere dal suo assemblaggio)
e loro combinazioni (obbligatoria esterna /interna, facoltativa esterna/interna)
DIZIONARIO
Anticipi (LEADS) e ritardi (LAGS)
Un anticipo di attività (LEAD) consente una contrazione dei tempi. B inizia prima della fine di A di n giorni:
DIZIONARIO
A
B
FS n gg (lead)
A
B
FS n gg (lag)
Un ritardo di attività (LAG) consente un allungamento dei tempi. B inizia dopo della fine di A di n giorni:
Insieme di attività necessarie per:• individuare,• documentare,• gestire,
le risorse umane, mezzi, materiali , strumentazioni e dotazioni necessarie al prj.
6.4 Stimare le risorse x le attività
Stimare le risorse per le attività
• Esperti• Analisi delle alternative (valutazione di risorse differenti, di strumenti automatici o manuali, make or buy)
• Dati storici• Stime buttom-up
• Prj mngt sw
• EEF• OPA• Calendario di lavoro
• Requisiti risorse x le attività• Resource breakdown structure (RBS)• Aggiornamento doc prj:
• List a delle attività• Attributi delle attività• Lista delle milestone• Registro dei rischi
• Schedule mngt plan (da 6.1)• List a delle attività
• Attributi delle attività• Registro dei rischi
• Stime dei costi delle attività
Processo per stimare la durata temporale di ogni singola attività in base alle risorse a disposizione.
6.5 Stimare la durata delle attività
Stimare la durata delle attività
• Esperti• Analisi storiche e lesson learned
• Tecniche di stima durata• Decisioni di gruppo
• EEF• OPA
• Stima della dura delle attività• Aggiornamento doc prj:
• Attributi delle attività• Livelli di competenza
risorse, • …
• Schedule mngt plan (da 6.1)• Calendario delle risorse
• Lista delle attività (da 6.2)• Attributi delle attività (da 6.2)
• Requisiti risorse x attività (da 6.4)• Calendario delle risorse
• Prj scope statement (da 5.3)• Registro dei rischi
• RBS (da 6.4)
DIZIONARIO
Le Stime per la durata delle attività
Stima parametrica – poco accurata: è sviluppata sulla base di fattori di resa di produzione calcolati su dati storici a disposizione del Project Manager. (una sorta di computo metrico)
Stima TOP-DOWN (detta x analogia o ordine di grandezza – ROM ) – poco accurata (-25%, +75%): Sulla base di attività analoghe, già svolte in precedentiprogetti, è possibile definire, con opportune modifiche, il periodo lavorativo necessario per il completamento delle attività.Questa tipologia di stima è generalmente utilizzata nelle prime fasi del progetto quando si hanno poche informazioni di dettaglio.
Stima BOTTOM-UP – accurata (-5%, +25%): stima delle singole attività per la valutazione della durata totale
DIZIONARIOLe Stime per la durata delle attività
Stima a tre valori – accurata: questo concetto nasce con il Program Evaluation and Review Technique (PERT). PERT utilizza tre stime per definire un intervallo approssimativo di durata dell’attivitàPiù probabile (tM) = durata dell’attività in base alle risorse assegnate e alla loro produttivitàOttimistica (tO) = durata stimata sullo scenario migliorePessimistica (tP) = durata stimata sullo scenario peggioreL’analisi PERT calcola una durata dell’attività Attesa (tE) o di PERT tramite la media ponderata diqueste tre stime:
Alcune volte torna utile calcolare:Deviazione standard = (tp – to ) / 6Varianza = (Deviazione standard)2 = [(tp – to ) / 6]2
Intervallo di confidenza = ( tE - Deviazione std, tE + Deviazione std)
DIZIONARIOLe Stime per la durata delle attività
Analisi della riserva = La durata delle attività può essere calcolata includendo una riserva legata all’incertezza e/o al rischio che tale attività presenta
Processo di analisi delle sequenze e della durata delle attività e dei vincoli finalizzata alla schedulazione del progetto che finalizza la baseline iniziale da aggiornare iterativamente in funzione delle necessità e degli aggiornamenti approvati.
6.6 Sviluppare la schedulazione
Sviluppare la schedulazione
• Schedule network analysis• CPM• CCM
• Resource optimization• Tecniche di modellazione
• Lead & lags• Compressione della schedulazione
• Tool di schedulazione e sw
• EEF• OPA• Calendario risorse
• Schedulazione di prj (Prj schedule)• Bar chart (GANTT)• Milestone chart• Network diagram
• Schedule data:• Attività• Attributi delle attività• Milestone• Livelli di competenza risorse • Contingency reserve• Aggiornamento al calendario
• Aggiornamenti al PMP:• Schedule Baseline (schedulazione
approvata dagli stakeholder e utilizzata per il confronto pianificato vs realizzato.).
• Schedule mngt plan• Aggiornamento ai documenti di prj:
• Attività• Attributi delle attività
• Schedule mngt plan (da 6.1)• Diagrammi reticolari (da 6.3)• Lista delle attività (da 6.2)
• Attributi delle attività (da 6.2)• Requisiti risorse x le attività (da 6.4)• Stima della durata attività (da 6.5)
• Registro dei rischi• Prj scope statement (da 5.3)
• RBS (da 6.4)
DIZIONARIO
Metodo del percorso critico o CPM
Il metodo del percorso critico – Critical Path Method (CPM) – è una tecnica di pianificazione reticolare che fornisce una rappresentazione grafica della sequenza temporale di tutti i compiti che devono essere svolti affinché il progetto venga completato e NON tiene conto dei possibili vincoli provenienti dalle risorse.
Applicando il CPM si otterranno in particolare le seguenti informazioni:• Le date minime di inizio e di fine per ciascuna attività�• Le date massime di inizio e di fine per ciascuna attività�• La data di fine del progetto�• Gli eventuali percorsi critici che rappresentano la sequenza delle attività per le quali non è �ammesso ritardo• Gli eventuali scorrimenti ammissibili per le attività che non rientrano nel percorso critico�
DIZIONARIO
Metodo del percorso critico o CPM
Bisogna tenere a mente le seguenti definizioni:
•Early start /finish (ES, EF) = inizio di massimo anticipo di partenza/fine dell’attività
•Late start/finish (LS, LF) = inizio di massimo ritardo/fine dell’attività
•Float (o slack) = slittamento temporale possibile.
•Total Float (TF) attività = è la differenza sempre positiva (quindi si deve calcolare il modulo della differenza) tra le due date di inizio (ES – LS) , oppure di fine (EF – LF)•Free Float (FF) = rappresenta di quanto si può ritardare un’attività senza implicare il ritardo della data di inizio minima ES dell’attività successiva. Il calcolo è lo stesso del TF.
In altre parole, facendo il modulo della differenza tra ES – LS, se questa è 0 rappresenta il TF, se è >0, rappresenta il FF.
Il più lungo dei percorsi del reticolo si dice CAMMINO CRITICO e determina la durata attesa dell'intero progetto = sequenza di attività avente durata massima. Nel percorso critico, il Total Float è 0, quindi, le date ES=LS e EF=LF Nel percorso ipercritico, ES<LS oppure EF<LF e TF < 0
DIZIONARIO
Metodo del percorso critico o CPM
Il CPM prevede una rappresentazione delle attività in una box:
Nel percorrere Il CPM in avanti, si ottengono le date di inizio e fine minime e valgono le seguenti regole: La partenza del calcolo è data di ES della prima attività
•L’attività di start ha ES=EF=0 (oppure = 1)•La ES di un’attività dipendente da un’unica attività = EF attività precedente•La ES di un’attività che dipende da più attività = MAX (EF attività precedenti)•La EF di un’attività = ES attività + sua durata
Ovvero:
•Per start: Inizio = Fine = 0•Per attività dipendente singolarmente:
• Inizio = Fine attività precedente • Fine = Inizio + sua durata
•Per attività dipendente da più attività: • Inizio = Max(Fine attività precedenti)• Fine = Inizio + sua durata [email protected] 22
DIZIONARIOMetodo del percorso critico o CPM
Nel percorrere Il CPM indietro, si ottengono le date di inizio e fine massime e valgono le seguenti regole: La partenza del calcolo è data di LF dell’ultima attività
•Per l’attività FINE, LS=LF=ES=EF•La LF di un’attività che precede un’unica attività = LS attività successiva•La LF di un’attività che è preceduta da più attività = MIN (LS attività precedenti)•La LS di un’attività = LF attività – sua durata
Ovvero:
•x Fine: LInizio = LFine = Inizio = Fine•Per attività che precede 1 attività:
• Fine = Inizio attività precedente • Inizio = Fine - sua durata
•Per attività dipendente da più attività: • Fine = Min (Inizi attività precedenti)• Inizio = Fine - sua durata
DIZIONARIOMetodo della catena critica Critical Chain Method – CCM)Il CCM permette di introdurre il concetto di incertezza (in genere dovuto a scarsità di risorse).Si basa sulla gestione dei buffer (feeding buffer) intesi come contenitori di tempo. Un buffer immagazzina il tempo in cui le attività corrispondenti a quel buffer possono essere ritardate senza causare ritardi di progetto. Quindi BUFFER = FLOAT o slack time.La Catena Critica è composta dalle attività presenti sul Percorso Critico che richiedono l’impiego di Risorse limitate
DIZIONARIO
Tecnica di ottimizzazione delle risorse
Resource levelingSi applica quando delle risorse sono disponibili in quantità limitata e solo in certi periodi del progetto, oppure in caso di carichi di lavoro eccessivi per la stessa risorsa. In genere si usa quando una risorsa è stata assegnata a 2 o + attività nello stesso periodo. La tecnica prevede il bilanciamento delle risorse affinché il loro utilizzo sia meglio distribuito sulle attività a loro carico.Se applicata, la tecnica può prevedere un percorso critico diverso dall’originale.
Resource smoothingLa tecnica prevede una ripartizione delle risorse in caso di superamento di soglie di tempo di impegno stabilite.Agisce soltanto sul Total float delle attività e quindi non impatta il percorso critico e la data di consegna finale che non può essere ritardata.
DIZIONARIO
Tecniche di modellizzazione
Analisi what -ifChe succede se? Serve, a fini predittivi, a pianificare eventuali situazioni avverse al progetto.
Simulazione La tecnica è usata per ottenere stime attraverso simulazioni di diversi scenari. Ogni stima dovrebbe avere un suo peso che rappresenta la probabilità di evenienza.Tra le più note il metodo Monte Carlo. Tecnica di compressione
CrashingSi ottiene aumentando l’apporto delle risorse o attraverso un maggiore impegno lavorativo, o aggiungendo risorse.
Fast trackingPrevede la parallelizzazione, totale o in parte, di attività in genere schedulate in sequenza.
Processo di controllo sulla baseline. Pianificato vs realizzato.
6.7 Controllare la schedulazione
Sviluppare la schedulazione
• Schedule network analysis• CPM• CCM
• Resource optimization• Tecniche di modellazione
• Lead & lags• Compressione della schedulazione
• Tool di schedulazione e sw• Performance review
• OPA• Calendario (da
6.6)
• Work performance info• I valori SV e SPI calcolati per i
componenti WBS• Previsioni di schedulazione• Richieste di change• Agg.to PMP• Agg.to ai documenti di prj• Agg.to OPA
• Schedule mngt plan (da 6.1)• PMP (da 4.2)
• Work performance data (da 4.3)• Schedule data (da 6.6)
DIZIONARIO
Performance review (revisione delle prestazioni)Consiste nel controllo delle date, in quello della % di completamento di un’attività e della quantificazione del lavoro rimanente da realizzare. Tra le tecniche più usate ci sono:
Trend analysis (analisi dello scostamento)tecnica matematica che utilizza i risultati storici per prevedere risultati futuri. Questo si ottiene tracciando le varianze nei costi e prestazioni pianificazione.
Earned value management Valore (gg o €) delle attività realizzate alla data corrente.Rappresenta il valore prodotto dal progetto ossia il valore dei deliverable rilasciati fino al momento della misurazione in seguito alle attività svolte.