PODER E CULTURA NAS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS

Luiz Alberto Beserra de Farias

Fundação Cásper Líbero/SP

Resumo: Este artigo tem por finalidade analisar as questões de poder e cultura nas organizações, de que maneira podem ser trabalhados pelos profissionais de

comunicação nos processos de relação dos públicos e como podem influir de

forma direta nos resultados da organização.

De que forma estão relacionados poder e cultura nas organizações e de que

modo ambos interagem? Analisar as organizações contemporâneas à luz do estudo de

suas formas de poder e conhecendo sua cultura é buscar o refinamento dos processos

que explicam sua própria razão de ser.

Com a crescente onda de mundialização da economia, passamos a ter, por

mais distintas que sejam as estruturas sociais, econômicas e culturais, uma

aproximação muito grande com os feitos e desfeitos de quaisquer partes do mundo.

As organizações, públicas e privadas, sentem cada vez mais de perto as conseqüências

dessa movimentação.

Assim, é possível entender como poder não só aquilo que se manifesta no

interior da organização mas também as influências que uma organização tem sobre

outra e ainda como a inter relação destas atua no conjunto e nos resultados de cada

qual. Pode-se considerar, desse modo, que a interdependência aqui citada, seja

diretamente ampliada à medida que os processos de globalização - ou influências

globais - da economia seja ampliado. A cultura, por sua vez, deveria estar relacionada

ao significado da organização, ou, numa leitura mais adequada, a imagem de uma

organização deveria refletir seus traços culturais, como sincero retrato da sua

identidade.

· DEFININDO AS ORGANIZAÇÕES

Segundo Srour, podemos definir organização como “agentes coletivos, à

semelhança das classes sociais, das categorias sociais e dos públicos” que “são

2

planejadas de forma deliberada para realizar um determinado objetivo” (SROUR,

1998:108). O Novo Dicionário Aurélio, em uma de suas definições, enuncia que seja

“associação ou instituição com objetivos definidos” (FERREIRA, 1975:1005).

Como variações de tipos de organizações, podemos citar primordialmente as

organizações públicas, as privadas, as sem fins lucrativos, as filantrópicas e as ONG’s

- organizações não governamentais. Todas têm em seu interior características muito

específicas que as diferenciam, como se diferenciam, também, aquelas que pertençam

a uma mesma categoria.

As organizações, desde o tempo dos mais antigos estudiosos da administração,

como Fourier, Morelly, Blanc, Saint Simon, passando pelos tradicionais Taylor e

Fayol, preocupavam-se primordialmente com a estrutura. Foi Elton Mayo, já na

terceira década deste século, quem começou o questionamento sobre as relações

humanas, dando algumas das primeiras contribuições a essa temática, seguido

principalmente por Follet e Barnard. Este, no seu estudo da “Autoridade e

Comunicação”, defendia que “as pessoas têm motivações individuais e cooperam

com os outros para atingir certos propósitos” (Apud PARK, 1997).

A visão mecanicista, que encara a organização como estruturas rígidas, tem

sido deixada de lado de maneira inflexível por alguns estudiosos - como por exemplo

Fritjof Capra - e por algumas organizações, que propõem a chamada visão sistêmica,

pela qual se encaram as organizações como organismos vivos, as quais, dentro do

paralelo, desenvolvem-se e adaptam-se aos impulsos da realidade. Segundo Capra, “o

controle não é a melhor abordagem, mas sim a cooperação, o diálogo e a colaboração”

(Apud REGIS & MOGGI, 1994:138-139), deixando claras as suas posições sobre o

poder e suas manifestações no âmbito organizacional.

Vivemos, em fins do século XX, um momento de busca incessante pelo

conhecimento da organização, em que os staffs buscam prioritariamente a essência de

suas corporações(1).

1) Aqui a palavra corporação remete à idéia de organismo defendida pelo conceito de

Visão Sistêmica.

3

· A INTERVENÇÃO DO PODER

“(...) o príncipe deve ser ponderado em seu

pensamento e ação, não ter medo de si mesmo e

proceder de forma equilibrada, com prudência e

humildade, para que a excessiva confiança não o torne

incauto, nem a exagerada desconfiança o faça

intolerável.”

Nicolau Maquiavel(2)

O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, de estar em posição

privilegiada em relação a um determinado grupo. Na organização “o poder é uma

relação social, não uma posse unilateral” (SROUR, 1998:135). E ainda “as relações

sociais, internas às organizações, articulam classes sociais e categorias sociais, e

dizem respeito aos processos de produção econômica, política e simbólica” (SROUR,

1998:112), em que as classes sociais são, nesse aspecto, empresários, gestores ou

trabalhadores, as categorias sociais são definidas por gênero, raça, etnia, religião,

condições de atividade etc e, ainda nessa conceituação, cabe destacar os públicos,

grupos de pessoas que têm interesses e objetivos comuns, que os unem, podendo ser

clientes, fornecedores, eleitores, correntistas etc.

O poder está ligado às relações sociais já que é a partir destas que se faz

presente e que se faz necessário, atuando nos “processos de controle, de

articulação, de arbitragem e de deliberação” (SROUR, 1998:134).

Dos princípios defendidos por Maquiavel em sua obra “O Príncipe”, de que o

poder deve ser conquistado e quaisquer possibilidades de que este fique em xeque

devem ser combatidas com a força e a imediatez necessárias a dizimar na raiz

quaisquer oposições (MAQUIAVEL, 1996), temos no modo de mediação entre

comandante e comandados, nas organizações contemporâneas, a negociação como

elemento-chave. O poder hoje manifesta-se, ainda, sob diversas formas. Mas a força

não é um modo exeqüível de manutenção do poder, ainda que nem todas as

2) MAQUIAVEL, Nicolau. O Príncipe. Trad. Maria Júlia Goldwasser, 2a. ed., São

Paulo, Martins Fontes, 1996, p. 80.

4

organizações tenham suas atividades pautadas por princípios bem mais adequados a

nossos dias, como os defendidos por pessoas como Capra.

Nesse aspecto, Simões define que a essência das Relações Públicas “é a

relação de poder entre a organização e seus públicos” (SIMÕES, 1995:35). Nesse

processo de intermediação política, Trindade diz que “toda organização, seja ela qual

for, além dos seus objetivos específicos (...) é um subsistema social no interior da

sociedade global. Enquanto subsistema social possui, em seu interior, relações sociais

que se denomina relação política” (Apud SIMÕES,1995:37).

A liderança pode ser vista como o fator determinante na atualidade. As

organizações tendem a buscar a chamada profissionalização de gestão, o que se

manifesta quando “a detenção do poder, que está em mãos dos proprietários, fica

dissociada do exercício do poder, concedido aos gestores assalariados” (SROUR,

1998:149), os quais são escolhidos como representantes dos interesses dos reais

detentores do poder, os proprietários, que delegam seu exercício. Contudo, é

importante frisar que não somente cargos delegados devem ser avaliados nas relações

de poder nas organizações, já que “a liderança transcende cargos ou posições formais,

não carece de institucionalização, decorre da sintonia ‘espontânea’ e informal

estabelecida entre líderes e seguidores” (SROUR, 1998:151). O poder de delegar

cargos e funções é mantido nas mãos de proprietários e de gestores.

A liderança, por outro lado, é obtida de forma natural e espontânea, por

motivos diversos, pelos próprios grupos para quem o líder se torne referência.

A disputa pelo poder e domínio dos espaços, físicos e sociais, amplia-se

quando se percebe que a autoridade do poder divide-se em várias instâncias, entrando

em conflito pelos bens que a organização pode proporcionar a cada um (salários,

benefícios) bem como pelo status que se busca dentro da relação social no

microcosmo organizacional.

· CULTURA, TRANSFORMAÇÃO E ACULTURAÇÃO

ORGANIZACIONAL

Definamos cultura como “um conjunto de padrões que permitem a adaptação

dos agentes sociais à natureza e à sociedade a qual pertencem, e faculta o controle

sobre o meio ambiente” (SROUR, 1998:174) ou segundo Vera Giangrande e José

Carlos Figueiredo, “cada empresa tem sua própria cultura, formada por normas e

5

procedimentos que regem a conduta dos funcionários” (GIANGRANDE &

FIGUEIREDO, 1997:61).

A identidade da organização, diferente do conceito que se tem da mesma,

como dito anteriormente, é definida por sua cultura organizacional, responsável por

dar o eixo necessário à união dos membros dessa sociedade em torno de objetivos,

ações e comportamentos. Cabe lembrar, como dito por Srour, que cada

agrupamento social, inclusive aqueles presentes nas organizações, tendem a

superestimar seus padrões de comportamento, desprezando outros (SROUR, 1998), o

que pode ser um elemento dificultador - ou até mesmo facilitador - dos processos de

mudança, em que, em muitos casos, estes são vistos como ameaças e não como

oportunidades.

Todos os processos decorrentes do convívio social na organização são

marcados pelos traços culturais dessa organização. Geri-la, conviver em seu interior,

obter a participação e apoio dos grupos, deverá ser precedido do processo de

compreensão e aprendizagem de seu modo de agir.

As organizações contemporâneas, no fim do século, diante das rápidas

modificações ocasionadas pelo processo de globalização devem, antes de tudo,

preparar-se para constantes e cíclicas mudanças. Para estar à testa destas, é necessário

que seja dada a necessária atenção à cultura e que entre em cena não apenas a figura

do gestor, mas do agente de transformação, capaz de administrar a visão maniqueísta

de que a mudança deve necessariamente trazer perigo ou tão somente oportunidade.

Segundo o tratado chinês “I Ching o livro das mutações”, que fala sobre a

mudança, esta pode trazer o risco de perdas mas traz, ao mesmo tempo,

oportunidades. O agente de transformação deve, pois, “preparar as pessoas, por meio

de processos educacionais, para que respondam criativamente ao stress e às demandas

que todo processo de mudança necessariamente traz”.(3)

Se no processo de transformação é importante levar em conta a cultura da

organização, no processo de “aquisição” de novos parceiros, gestores,

funcionários ou colaboradores, também deverá sê-lo. Ainda de acordo com

Giangrande e Figueiredo, “a aculturação do novo colaborador envolve a compreensão

das normas e dos procedimentos que norteiam a empresa, culminando em sua

aceitação por parte do grupo (...) sem mencionar o fato de que, ao deixar uma

empresa para trabalhar em outra, o funcionário demora algum tempo para

desvincular-se emocionalmente da anterior” (GIANGRANDE & FIGUEIREDO,

6

1997:61). Defendem também que os processos administrativos deveriam ser

aculturados à organização.

· Organizações que Aprendem

Dentro do conceito de evolução ou transformação, podemos frisar a idéia da

organização sistêmica como elemento capaz de gerar auto-desenvolvimento, as

chamadas “learning organization” (organizações que aprendem). Segundo Charles

Handy, “as empresas necessitam se transformar de forma consciente em empresas de

aprendizagem, locais onde a mudança seja uma oportunidade, onde as pessoas

possam crescer à medida que trabalham” (HANDY, 1992:195). Essa transformação

citada por ele tem relação com a própria capacidade da empresa de manter-se viva

diante das turbulências a que está sujeita além das exigências que lhe impõe o

mercado para que sobreviva.

A transformação consciente significa também não ignorar a realidade e a

cultura organizacional existentes dentro da própria empresa. “As organizações

utilizam diversos modos de criar e maximizar sua aprendizagem. Premissas básicas da

cultura organizacional levam a valores de aprendizagem e investimentos que

produzem um estilo de aprendizagem diferente de uma cultura organizacional com

outro padrão de valores e investimentos”.(4) Contudo, o investimento na evolução

de conceitos, a fim de buscar evolução mas não se desfazendo da tradição e dos

conhecimentos adquiridos ao longo da existência da organização permitirão mais

oxigênio na relação interna e com as demais empresas componentes do cenário

empresarial.

(3) Revista Paradigma, out/nov/dez 1995.

(4) Revista Fazer Acontecer,, out/nov/dez 1995.

7

· A INFLUÊNCIA DA COMUNICAÇÃO NO PODER E NA CULTURA DA

ORGANIZAÇÃO

A comunicação passou, nos últimos anos, a desempenhar um papel

preponderante na vida das organizações. Tanto é verdade que vemos seu

deslocamento de vias secundárias para o próprio staff das empresas, que passam a têla

mais perto de si, prova da assunção de sua importância estratégica. O poder,

assim, serve-se das vias de comunicação para criar maiores vínculos com o

público interno da organização - os colaboradores - de modo a influenciar

favoravelmente a formação da opinião pública, valorizando a participação do público

nos processos decisórios.

A sintonia entre o poder e as lideranças - para a qual a comunicação pode

contribuir sensivelmente - é fundamental no sentido de efetivar positivamente o

processo de formação da opinião por meio da teoria de Lazarsfeld, do fluxo de

duas etapas, em que os líderes ou formadores de opinião influenciam a forma de

absorção das informações dos grupos sobre os quais têm influência, de acordo com a

forma seletiva de cada qual receber e interpretar a informação (Apud BARROS

FILHO, 1995).

Cabe à comunicação, instrumento de aproximação do poder da organização de

sua base e também de acompanhamento da realidade cultural da empresa, mediar os

processos dentro da organização. A comunicação organizacional ou empresarial,

assim, tem por fim ser o elemento de equilíbrio e transformação nos processos sociais

internos das organizações.

Trabalhando os diversos públicos, prioritariamente interno e externo, a

comunicação deve possibilitar à organização o equilíbrio nas relações do público

interno de modo a repercutir nas relações com o público externo, consumidor da

imagem da organização, a qual é reflexo do ambiente organizacional. No Brasil, a

partir de experiências de algumas organizações, programas de portas abertas à

comunicação passaram a desempenhar um papel muito mais expressivo no tocante à

política de transmissão de informações, fazendo com que estas passassem a operar

sistematicamente a favor das corporações.

8

· A CONTRIBUIÇÃO DAS RELAÇÕES PÚBLICAS NO PROCESSO DE

COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

As Relações Públicas têm como seu início histórico a administração de

conflitos vividos por empresários norte-americanos com a opinião pública, que lhes

era desfavorável em função de posturas empresariais alheias aos interesses comuns,

no início do século XX (PINHO, 1990). Esse processo levou à constatação da

necessidade da administração do binômio organização-opinião pública para a

otimização dos resultados empresariais, diretamente ligados ao público e a seus

processos de decisão.

Desde esse momento, com a utilização das primeiras técnicas de Relações

Públicas, tornou-se possível verificar a contribuição que estas são capazes de dar para

a evolução dos processos de comunicação com os públicos das organizações. Isso em

função de diversas ferramentas utilizadas pelas Relações Públicas no processo de

aproximação entre os interesses das organizações e das classes sociais interagentes em

seu contexto. Segundo Ianhez, as Relações Públicas propõem-se a harmonizar os

interesses do público com os da empresa, o que permite a ocorrência de um melhor

clima organizacional, mapeando o ambiente interno que varia segundo a motivação de

seus agentes (IANHEZ, 1994). Desse modo, as Relações Públicas permitem que se

conheça a situação em o trabalho se desenvolve, identificando as questões de maior

premência.

Ainda de acordo com Ianhez, são as Relações Públicas responsáveis pela

busca permanente da conscientização do público interno quanto à responsabilidade

que tem pelo conceito da organização percebido pelo grande público, o que resultará

na opinião pública. Para obter uma posição mais favorável, é importante para a

“empresa (...) gerar para si atenção positiva, ações de apoio e boa vontade de todos

os segmentos do público com os quais interage” (IANHEZ, 1994).

As Relações Públicas podem ser definidas como gestoras do processo de

comunicação organizacional no momento em que são capazes de aproximar o

processo de comunicação da cúpula diretiva, cada vez mais necessário como elemento

facilitador do processo de aproximação dos interesses da empresa com os interesses

de seus públicos. Sua atuação deve ser ágil e permanente. Além de participar no

processo de qualificação e assessoramento do staff, devem criar vínculos efetivos com

os diversos públicos, trazendo para dentro da organização as questões da comunidade,

9

de modo a criar interação da cultura da organização com os públicos circunvizinhos,

adequando a organização à realidade do compromisso social, necessidade crescente

para as empresas cujo objetivo é o bom relacionamento com a opinião pública.

As organizações não podem buscar somente lucro ou subsistência. A

necessidade do compromisso com causas de relevância social é crescente.

Contudo, deve ficar claro, todo o tempo, que cada membro da organização,

independente da classe que ocupe socialmente na pirâmide organizacional, deve

estar integrado e comprometido, criando o sentimento de equipe e permitindo

integração.

· A PROPOSTA INSTITUCIONAL ÚNICA

É importante que as organizações tenham claros os seus objetivos comerciais.

Para isso fica claro o papel do marketing para definir de forma precisa a política de

proposta única de vendas (USP - Unique Selling Proposition). Sem ela, falta à

empresa a certeza de um compromisso que favoreça os clientes/consumidores e a si

própria, o que pode influir na credibilidade junto ao mercado.

Quando transportamos o conceito para os princípios da instituição, ele pode

continuar tendo validade. Para a obtenção de resultados positivos no campo

comercial, a organização deve, antes de tudo, focar seu compromisso institucional,

responsável pela sua identidade, a qual deve, por meio de políticas claras de

comunicação, estar manifesta no conceito obtido junto à opinião pública.

Missão, filosofia, objetivos, políticas sociais, devem, todos, ser definidos de

modo a possibilitar à organização um trabalho contínuo rumo à concretização da

definição de seu papel junto à sociedade. Isso não pode ser visto como modismo ou

mesmo como um gasto desnecessário de energia e dinheiro. Muito pelo contrário. O

fortalecimento da identidade corporativa da organização leva-a a obter ganhos

também junto ao consumidor de seus produtos e serviços, agregando valor à

organização e à marca, o que deve repercutir sob a forma de motivação dos públicos

essenciais (FRANÇA, 1997).

Não se podem separar imagem do produto, imagem da marca e conceito da

organização pelas claras interfaces existentes entre esses elementos (ZOZZOLI,

1995). Com o crescimento da concorrência em todas as áreas de atuação,

incrementada pela força e reflexos da mundialização (ou globalização) as empresas

10

urgem por diferenciais e precisam atribuir a sua marca elementos que a destaquem

face à crescente força que tem a consciência do consumidor no momento da aquisição

de produtos e serviços.

Com a clara evolução do terceiro setor, as empresas têm procurado buscar

nesse segmento diferenciais que proporcionem a sua marca e produto maiores

atrativos, de molde a propor satisfação marginal crescente no processo de consumo

de seus produtos e serviços.

Isso fica comprovado com o aumento de empresas na categoria das chamadas

empresas-cidadãs, que acabam por preencher lacunas deixadas pelo Estado e

assumem o papel de parceiras no desenvolvimento das comunidades com as quais se

relacionam.

Todo esse processo de valorização da organização, de seus produtos e de sua

marca, por meio de uma Proposta Institucional Única, deve redundar na melhoria do

clima organizacional e ampliação da participação no mercado, repercutindo no

aumento do market share, na maior fidelização do consumidor e na posição favorável

da opinião pública - nesse momento públicos como imprensa, governo, lideranças

variadas, terão maior probabilidade de constituir maior boa vontade em relação à

organização.

Para atingir esse estágio, no entanto, faz-se necessário o conhecimento dos

elementos constitutivos da organização: poder e cultura, os quais serão os

responsáveis pelo estabelecimento e cumprimento dos valores da empresa, ficando,

assim, claros, missão, filosofia, objetivos e princípio de ação.

· PROPOSTA INSTITUCIONAL E EMPRESA DO ANO

Em 1998 a edição Melhores e Maiores da revista Exame atribuiu à Natura -

empresa do segmento de perfumaria - o título de Empresa do Ano. Empresa brasileira,

tendo como concorrentes as maiores do mundo, conseguiu destacar-se em um

mercado altamente competitivo. Com 29 seus anos de existência, a Natura parece ter

obtido uma grande clareza de sua Proposta Institucional, além de ter conseguido

atingir objetivos que lhe possibilitaram alcançar um título como o dado pela revista

Exame.

Acima da média de menos de 5% atingida pelas maiores empresas privadas do

país, a Natura obteve em 1997 mais de 22% de rentabilidade, grande aumento de

11

vendas e de faturamento e crescimento de 8,5%, deixando claras as suas posições em

relação ao mercado,baseado também em uma rede de distribuição competente e

exclusiva. Com um quadro de 3 mil funcionários, possui uma equipe de 206 mil

consultoras, permitindo uma estratégia logística altamente funcional.

Se a postura em relação ao mercado ficou clara - atendimento diferenciado,

troca de produtos imediatamente, agilidade de atendimento - sua postura em relação à

sociedade também ficou clara. A campanha “Ver para Crer”, que cria produtos que

são vendidos por suas consultoras, rendeu 1,5 milhão de dólares que serão destinados

a 46 projetos comunitários de educação. Além desse projeto, fixou porcentual de seus

dividendos para ser utilizado em projetos sociais, correspondendo, em 1998, a 2,5

milhões de reais.

A Natura propõe-se a guiar-se por um conjunto de valores éticos no

relacionamento com seus diferentes públicos, o que, a longo prazo, pode reverter-se

positivamente para o fortalecimento do conceito da organização, redundando na

melhoria na aceitação de seus produtos.

Além da Natura, diversas outras empresas vêm investindo na qualidade de

seus relacionamentos com a sociedade de forma geral e com as comunidades que as

cercam. Isso sem descuidar-se do público interno, fator essencial no processo de

definição dos valores da organização. Ainda se tem clara a necessidade de investir no

qualificação do funcionário como fator que repercute diretamente na qualidade do

produto/serviço oferecido pela empresa. Mas a preocupação com o treinamento não

deve deixar passar ao largo a preocupação com o ser humano, que deve ter motivação

superior a salários e benefícios. O clima organizacional, diante de um processo de

construção de uma proposta institucional única, em que cada elemento da organização

é operário fundamental, tende a beneficiar o dia-a-dia da instituição e reverter em

qualidade no produto oferecido.

12

BIBLIOGRAFIABARROS FILHO, Clóvis. Ética na Comunicação - da informação ao receptor. SãoPaulo, Moderna, 1995.FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo Dicionário da Língua Portuguesa.Rio de Janeiro, Editora Nova Fronteira, 1975.FRANÇA, Fabio. Comunicação institucional na era da qualidade total. São Paulo,1997. Dissertação de Mestrado, ECA-USP.GIANGRANDE, Vera e FIGUEIREDO, José Carlos. O Cliente tem mais do querazão - a importância do Ombudsman para a eficácia empresarial. São Paulo,Gente, 1997.HANDY, Charles. A Era da Irracionalidade - ou a Gestão do Futuro. Portugal,Edições Cetop, 1992.IANHEZ, João Alberto. “RP como ferramenta de administração”. In RevistaMercado Global, no. 93, Editora Globo, 1994.MAQUIAVEL, Nicolau. O Príncipe. Trad. Maria Júlia Goldwasser, 2a. ed, SãoPaulo, Martins Fontes, 1996.PARK, Kil H., DE BONIS, Daniel e ABUD, Marcelo R. Introdução ao Estudo da

Administração. São Paulo, Pioneira, 1997.REGIS, Rachel e MOGGI, Jair. O Despertar da Empresa Brasileira. São Paulo,Cultrix, 1994.RIOS, Fernando. “As empresas à procura de um compromisso”. in Revista MercadoGlobal, no. 92, Editora Globo, 1993.SIMÕES, Roberto Porto. Relações Públicas: função política. São Paulo, Summus,1995.SROUR, Robert Henry. Poder, Cultura e Ética nas Organizações. São Paulo,Editora Campus, 1998.ZOZZOLI, Jean-Charles. A marca: fenômeno e instrumento não negligenciável emRR.PP. Aracaju, XVIII Congresso Brasileiro das Ciências da Comunicação,1995.13

Revista Exame. 1o. de julho de 1998, p. 21-27Revista Fazer Acontecer. “Orientando a aprendizagem na empresa” São Paulo,Amana-Key, out/nov/dez 1995.Revista Paradigma, “Como você aborda as mudanças: como ameaça ou comooportunidade?“. São Paulo, Amana-Key, out/nov/dez 1995.Luiz Alberto Beserra de Farias - Mestrando em Comunicação e Mercado naFaculdade de Comunicação Social “Cásper Líbero”, Especialista em Teoria daComunicação, Graduado em Relações Públicas; professor-coordenador daHabilitação Relações Públicas e coordenador de Projetos Experimentais deRelações Públicas da Universidade Cruzeiro do Sul - Unicsul; professor doDepartamento de Relações Públicas da Faculdade de Comunicação Social“Cásper Líbero’; membro da equipe de coordenação da TV Unicsul/CanalUniversitário de São Paulo; consultor em Comunicação.

Perspectivas Teóricas da Comunicação organizacional

Profa.Dra. Cleusa Maria Andrade Scroferneker

     

 

As diferentes abordagens e perspectivas desenvolvidas mais recentemente têm procurado demonstrar a importância que a comunicação organizacional vem assumindo em face do novo cenário globalizado. O elo comum entre os autores é a preocupação em definir e caracterizar comunicação organizacional e seu campo de abrangência, evidenciando a necessidade de atribuir-lhe um lugar de destaque nas organizações.A comunicação organizacional abrange todas as formas de comunicação utilizadas pela organização para relacionar-se e interagir com seus públicos. Para Riel (1995) comunicação organizacional engloba relações públicas, estratégias organizacionais (public affairs), marketing corporativo, propaganda corporativa, comunicação interna e externa , enfim um grupo heterogêneo de atividades de comunicação, voltadas fundamentalmente para os públicos ou segmentos com os quais a organização se relaciona e depende.Kreps (1990) por sua vez, entende a comunicação organizacional como um processo através do qual os membros da organização obtém as informações pertinentes sobre ela e as mudanças que nela ocorrem. Na perspectiva deste autor, a comunicação organizacional desempenha uma função de fonte de informação (data-gathering) para os membros da organização. A informação se constitui na variável intermediária que une a comunicação à organização.Considerando que a comunicação organizacional diz respeito aos processos de comunicação que caracterizam as organizações humanas, Daniels, Spiker e Papa (1997) a identificaram a partir de três modelos ou perspectivas de comunicação organizacional: tradicional, interpretativo e crítico.O modelo tradicional é assim chamado por ser o mais antigo dos três. A comunicação organizacional nessa perspectiva é tida como uma atividade cujo comportamento pode ser medido , padronizado e classificado. Há uma relação entre processo comunicacional e eficiência organizacional. Nessa abordagem podem ser identificados dois momentos: primeiro, ao considerar a organização como máquina (visão mecanicista) a comunicação organizacional é tida como uma engrenagem, um processo mecânico (machinelike); segundo, sob uma perspectiva mais recente, a organização tida como sistema, a comunicação organizacional é um processo orgânico e dinâmico. Portanto, esse é o modelo predominante adotado pela universidade entendida metaforicamente como organismo - um sistema vivo (Morgan, 1996).O segundo modelo é o interpretativo, que entende as organizações como culturas. Nessa perspectiva, a organização é um fenômeno subjetivo, isto é, a ação social somente é possível quando as pessoas podem compartilhar significados subjetivos. A cultura organizacional é considerada uma rede de significados. As pesquisas interpretativistas buscam revelar as realidades socialmente construídas nas organizações. Estudam a comunicação como processo por meio do qual essa construção social ocorre, ou seja, os símbolos e os significados que envolvem as várias formas de comportamento organizacional. A organização é vista também como um espaço de negociação (negociate order), isto é, produto de transações e discursos coletivos.Portanto, a perspectiva interpretativa concentra-se no processo simbólico através do qual a realidade organizacional é socialmente construída. E essa realidade organizacional é socialmente construída através da comunicação (Putmam, 1992), isto é, a realidade é criada e mantida através da interação entre os indivíduos.Enquanto na perspetiva tradicional há o entendimento que o mundo da ação social, da interação, se constitui em comportamentos observáveis e tangíveis, a perspectiva interpretativa tenta revelar que a cultura é o que está por de trás desses comportamentos manifestos.Já a perspectiva crítica aborda a organização como instrumento de opressão. Voltam sua atenção para as classes organizacionais oprimidas: trabalhadores, mulheres, minorias e outros grupos identificados como classes oprimidas). Mesmo admitindo o risco de simplificação, é possível afirmar que os pesquisadores dessa perspectiva estão preocupados simultaneamente com a estrutura social e o processo simbólico. A opressão organizacional não reside apenas na estrutura social ou no processo simbólico. A opressão está na relação entre a estrutura social e o processo simbólico. A comunicação nessa perspectiva é tida como instrumento de dominação. Trata-se da distorção sistemática da comunicação, a qual se constitui uma ação deliberada e contínua do processo simbólico visando cooptar os interesses dos empregados. A quem interessa por exemplo, as estórias dos ‘heróis’ fundadores na organização ? Na abordagem crítica, a resposta seria aos dirigentes da organização que se utilizam dessas ‘estórias’ para envolver os demais membros da organização.Goodall Jr e Eisnberg (1997) por sua vez, apresentam cinco teorias de comunicação organizacional: a) comunicação organizacional como transferência de informação, b) como processo transacional, c) como estratégia de controle, como equilíbrio entre criatividade e constrangimento/coação/sujeição (constraint) e como espaço de diálogo.Para caracterizar a comunicação como transferência de informação é utilizada a metáfora do ‘encanamento’ através do qual a informação é transferida, ‘escoa’, no sentido de ser repassada de uma pessoa (emissor) a outra (receptor). É a comunicação assimétrica em

O poder da comunicaçãoABTD

* Por Danilo de Vasconcelos Diogo da Silva

Podemos observar ainda hoje inúmeras empresas que só "interagem" com seus funcionários através daqueles famosos avisos pregados na parede, brindes com o seu logotipo no final do ano e advertências por escrito. Se o empregado faz algo de errado, lá vai um aviso pregado na parede para todos lerem, ou então vamos logo para aquele script das advertências. Se o empregado faz algo muito bem feito, quando é notado por alguém no máximo podemos observar um breve, tímido e apático "Obrigado". Com toda essa política de "comunicação interna", os gerentes ainda esperam que todos os empregados cheguem todo dia, ao trabalho, dando o máximo de si para que haja uma produção máxima. Mas, onde está a motivação para trabalhar tanto?

Devemos mudar esta política de comunicação interna das empresas. Temos que criar um ambiente de trabalho onde há mais interação pessoal. Com essa preocupação, além de estabelecer uma organização mais humana e pessoal, ainda haverá um aumento expressivo nos lucros!!! Vamos resgatar a palavra motivação para explicar o nosso raciocínio. Primeiro, pense no simples exemplo: você está mais disposto a fazer algo que seu amigo pede ou algo

que o seu chefe solicita? Acho que a maioria de nós podemos dizer que estaremos mais dispostos a fazer algo que um amigo nosso pede.

A motivação que há para fazermos uma atividade para o nosso amigo é porque ele também nos ajuda, nos escuta, não nos ignora e faz parte da nossa vida. Agora, a motivação entendida pelas empresas está feita quando ela paga o salário dos funcionários. Mas na realidade, o fato que já é comprovado por inúmeras pesquisas da comunidade internacional de RH é que o salário irá motivar os funcionários a trabalharem somente para não haver demissão, ou seja, a produtividade vai ser a mínima possível. A exceção desta regra ocorre quando o salário é relativamente alto, ou quando há reais chances dos funcionários serem promovidos.

Então, vamos ver como podemos viabilizar que um gerente seja também amigo de seus funcionários. As dicas são realmente simples:

* Saiba o nome de cada funcionário e sempre use o seu nome quando for se referir a ele.* Conheça bem os seus funcionários. Sempre que tiver tempo, fique conversando com eles. Se você for uma pessoa muito ocupada separe obrigatoriamente no mínimo 30 minutos do seu dia para conversar com ao menos duas pessoas. Você irá conhecer em detalhes os pontos fortes e fracos de cada um para: delegar as tarefas, promover alguém, formar equipes e acompanhar o progresso individual.* Nunca faça a pergunta "O que você está fazendo?", use "Como você está?". Assim você saberá como vão as tarefas que estão para serem realizadas e se a pessoa está se sentindo bem no trabalho. Se houver um problema, tente resolver, pois aquele funcionário não vai estar tão produtivo.* Sempre se comunique com os funcionários pessoalmente. Você poderá saber que todos foram avisados, que o comunicado ficou bem claro para todos e que há importância na mensagem.* Se um funcionário fizer algo muito bem feito diga um "Muito obrigado" com sinceridade. Faça isso várias vezes, mas somente quando algo realmente bom aconteceu.* Se algo aconteceu de negativo, nunca faça uma advertência na frente dos outros funcionários. Vá até uma sala reservada e converse explicando o problema, escute as explicações e dê sugestões construtivas. Assim você não humilha ninguém, verifica a origem do problema e ajuda a solucionar o problema.* Tente marcar reuniões com todos da empresa reunidos. Use essas reuniões para conhecer o clima da sua empresa, os principais desafios, para mostrar as principais conquistas realizadas e deixe alguns minutos para todos conversarem livremente, pois esta é uma boa oportunidade para os profissionais se conhecerem melhor, além de criar um sentido de equipe mais forte.

Seguindo estas dicas, a sua empresa certamente irá melhorar. Demonstrando esta ênfase em comunicação pessoal com seus funcionários, eles irão estar mais tranqüilos e relaxados. Conseqüentemente, a produtividade de sua empresa irá aumentar, haverá menos chances de demissões voluntárias (reduzindo custos de seleção e treinamento) e cada funcionário irá trabalhar mais, pois estará ajudando quem lhe ajuda e lhe dar valor. Quando houver mais comunicação interpessoal, seus funcionários estarão mais motivados a ser um membro de sua equipe e isso é notado até pelos seus clientes que irão achar prazeroso voltar à sua empresa.

COMUNICAÇÃO, PODER E CULTURA ORGANIZACIONAL

 

Sidinéia Gomes Freitas

Professora da Universidade de São Paulo

 

Em que medida podemos estabelecer a correlação entre comunicação, poder e cultura organizacional? Esta é a primeira questão que qualquer profissional com um pouco de bom senso se coloca, ou seja, o que justifica a correlação? Em primeiro lugar, porque o poder é

uma forma de comunicação que tem códigos, sinais, símbolos, rituais que comunicam.

Todo indivíduo, num certo momento de sua vida profissional, começa a perceber que somente ser um bom profissional, seguir rigorosamente todos os modelos, não bastou para o seu sucesso profissional. E começa a pensar: alguma coisa está errada. O que está errado?

É possível que o questionamento esteja acontecendo com alguns de vocês ou tenha acontecido nalgum momento de sua vida profissional. O indivíduo comunica corretamente, sabe planejar, realiza. De forma subjetiva fui analisar a minha formação acadêmica e percebi ausências de conhecimentos importantes. Obviamente, tenho a obrigação, como profissional e pesquisadora, de buscar conhecimento no sentido de superar as inquietações.

Nas pesquisas efetuadas para obtenção do grau de doutor analisei a comunicação como fonte ou instrumento de poder, porque as relações entre as pessoas são relações de poder. Na família, unidade mínima que forma todo o composto da sociedade, vamos encontrar relações de poder entre o pai, a mãe, o filho mais velho, o filho do meio. São posições que as pessoas naturalmente acabam ocupando, desenvolvendo e deixando transparecer na sociedade em que vivem. Às vezes de maneira mais sutil, dificultando a compreensão das relações estabelecidas.

Utilizando a literatura como suporte, reporto-me a Alvin Toffler, que, analisando as mudanças do poder no mundo moderno, aponta para três fontes de poder: o capital (desse ninguém vai fugir mesmo); a lei (que o Brasil tem que começar a discutir com mais profundidade); e o conhecimento, a informação.

Se o conhecimento tem um valor considerável, pergunto: como fica o indivíduo no contexto das instituições e organizações de nível de informação grande, médio, pequeno, enfim, as cultas, semicultas e incultas (é uma outra terminologia que também se usa para fazer essa classificação)?

O avanço da tecnologia, da aeronáutica, das redes de comunicação, coloca as organizações em sintonia com o mundo todo. E o indivíduo dentro dessas organizações? O que é que está acontecendo com o nosso dia a dia, com a nossa rotina, com o nosso trabalho?

O cidadão de nível médio de informação modificou-se substancialmente. As linguagens estão amplamente colocadas na sociedade midiática. Mas há uma questão: quando o indivíduo está na organização que consome grande parte de seu dia a dia, nem sempre a organização percebe as mudanças de seus funcionários e o discurso do administrador, que deveria comunicar (não me refiro especificamente a uma área, estou falando do gestor), comunica mal e diz aquilo que não deveria dizer. Não considerar, por exemplo os mecanismos psicológicos e comportamentais do receptor da mensagem, favorecendo a resistência às mudanças junto ao público interno. Em situações de planos de demissão voluntária, a situação se agrava.

A comunicação ineficaz dificulta as relações de poder nas organizações e o recurso humano que é bom não deveria ser perdido tão facilmente, porque as organizações que estão perdendo recurso humano de alta qualidade estão perdendo dinheiro, e precisam começar a entender isso de forma um pouco mais séria. São excelentes profissionais, qualificados que, sutilmente, educadamente, com toda a elegância necessária, pedem socorro, emprego, trabalho, que faça jus à sua qualificação.

A comunicação como fonte, instrumento de poder, tem claras correlações com a cultura organizacional. Esta pode ser compreendida enquanto um "conjunto de valores e pressupostos básicos, expressos em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto age como elemento de comunicação e consenso como instrumentaliza as relações de dominação" (Fleury).

É no processo de investigação da cultura de uma organização que identificamos aspectos formadores da identidade organizacional. Hoje, muitas instituições públicas só podem ser analisadas por meio da perspectiva da fragmentação da cultura. Não há como falar em consenso na realidade das organizações brasileiras, mas seguramente na análise das culturas se assentam as relações de poder. Em outras palavras, para se questionar quando (ou como) os elementos simbólicos ocultam e instrumentalizam relações de poder.

Relações de poder existem e muitas vezes definem, e não necessariamente com os critérios de justiça necessários, a saúde da organização. Justiça implica juízo de valor, e valores são minimamente compartilhados nas organizações, contestando a antiga visão da cultura única.

Para analisarmos os valores, convém observar as crenças e os pressupostos de uma organização, os ritos, os rituais, as cerimônias, os símbolos, os sinais, a forma e o conteúdo de sua comunicação.

Mas de fato as cerimônias e os eventos demonstram quais são os valores que naquele momento estão prevalecendo naquela determinada cultura? Certamente serão os valores institucionais que se comunica e que lamentavelmente são valores não compartilhados por grande parte do público interno ou essencial porque o "contrato psicológico" não ocorreu ou se quebrou. Há autores que abordam a questão dos mitos institucionais que marcam uma cultura e por isso perpetuam determinados valores. De fato, há os tabus, os heróis e os contadores de histórias que perpetuam valores, além de outras figuras que constituem a cultura organizacional: o padre, os conspiradores. Enfim, há perfis os mais diferenciados que transmitem cultura via comunicação.

Não é possível dissociar os estudos da cultura organizacional dos próprios conceitos de organização, que incluem desde as teorias clássicas da administração, passando pela teoria contingencial, pela teoria da cognição organizacional.

Neste sentido, até gostaria de dizer que há produções, inclusive em língua portuguesa, muito interessantes, que começam a se preocupar com as dimensões esquecidas pela administração, tais como: admitir, por exemplo, os estudos sobre inveja, sobre sofrimento no trabalho, sobre a vida do executivo no qual a empresa investe, recicla, facilita a vivência em outros países e quando ele retorna determina "agora que você voltou, fique aí", desconsiderando todo o potencial adquirido. Muitas vezes, este executivo não se adapta mais à realidade de sua própria origem. É o sofrimento no trabalho, o comportamento patológico.

São dimensões que precisam começar a ser colocadas. Necessita-se de gestores com sanidade mental, e não os encontramos com facilidade. É comum eu causar surpresa nas pessoas quando declaro: todo mundo é invejoso, inclusive você. Isso faz parte da natureza humana. A questão é: como administrar isso. E as pessoas não se dão conta dessas dimensões, que pesquisadores franceses chamam de dimensões esquecidas pela administração.

Desavisadas e mal informadas, as organizações acreditam nos chamados fazedores de cultura, que determinam dia e hora para iniciar a mudança na cultura organizacional. Apresentam planos mirabolantes porque vão mudar a cultura daquela empresa. E ninguém muda a cultura. A cultura se transforma. Há momentos, estágios de desenvolvimento de

uma organização. Há estágios: nascimento, crescimento, maturidade, falecimento ou renascimento, momentos propícios à mudança. Lamento dizer, mas muita organização séria pagou caro pela malandragem.

Em primeiro lugar, o indivíduo não muda se não quiser. Em segundo lugar, que deuses são esses que vão mudar comportamentos com fórmulas mágicas. A sociedade é que se transforma ou não. O brasileiro vem se transformando. Eu diria que a nação começa a discutir um pouco mais a questão da corrupção, por exemplo. A opinião pública se manifesta e começa a ser um pouco mais rigorosa. Somos iniciantes nas questões éticas, mas começamos a discuti-las. São indícios de uma sociedade em transformação, não que mudou totalmente. Nada se transforma com essa rapidez que prometem. É possível gerenciar a mudança e não existem modelos que nos dêem soluções mágicas.

A cultura organizacional deve ser analisada inicialmente pela cultura do meio em que a empresa opera e pelas subculturas da empresa. Encontramos conjuntos de subculturas que são culturas de pleno direito, com contornos claramente definidos, ainda que não aceitos pela ótica do consenso.

Aos profissionais de comunicação compete elaborar com qualidade as auditorias de cultura para podermos nos dirigir ao público interno, considerando os valores mínimos que essa organização está compartilhando, até para que se comunique de acordo com uma linguagem comum para que as pessoas nos entendam, nos compreendam. Precisaremos também considerar as nuances das tipologias de cultura, se aceitarmos que a cultura organizacional é fragmentada.

Os valores são transmitidos por meio da comunicação. O indivíduo comunica sua cultura a começar pela vestimenta que usa no trabalho, passando por seus hábitos, suas atitudes. Ele está o tempo todo se comunicando pelo olhar, pelo gesto, pela escrita, ele está, na verdade, mostrando valores. Então a comunicação é, realmente, o melhor caminho para se estudar a cultura organizacional. É pela análise da comunicação de uma empresa que percebemos o pensar e o sentir dessa organização.

É assim que vejo a correlação entre comunicação, poder e cultura organizacional. Com interfaces que se destinam a estudar o poder organizacional que não tem forma, mas que existe e determina nossa trajetória profissional.

Originalmente publicado em http://www.aberje.com.br.

Comunicação e Cultura Organizacional

• Comunicação • Artigo • Case • Resenha

Artigo

O tripé das organizações: pessoas, cultura e comunicaçãoAndréa Clara Freire Batista, graduada em Secretariado Executivo pela UCSAL e Relações Públicas pela UNIFACS, Mestre em Comunicação Social, Linha de Pesquisa Comunicação Empresarial e Mestranda em Administração, Linha de Pesquisa Gestão de Pessoas, ambos pela UMESP.

Resumo

A sobrevivência das empresas depende da adoção de uma atitude transparente diante dos públicos, sejam eles internos e/ou externos. Reconhecer a importância que os aspectos intangíveis vêm assumindo permite às organizações não só prever os problemas, mas corrigi-los antes que eles interfiram, estabelecendo um clima previsível e favorável. Este trabalho apresenta uma pesquisa bibliográfica que focou especialmente a ligação entre a gestão de pessoas, a cultura organizacional e a comunicação empresarial, apresentando este tripé como essencial para o sucesso da organização.

Palavras-chave: gestão de pessoas, a cultura organizacional e a comunicação empresarial.

Empresas que pretendem sobreviver no mercado e, conseqüentemente crescer, têm como premissa a adoção de uma atitude transparente diante de seus públicos, divulgando constantemente sua cultura, valores, projetos, valorizando as pessoas. Apresentar claramente sua filosofia e missão econômica e social através da comunicação empresarial torna-se imprescindível.

Infelizmente ainda são percebidos, nas empresas processos comunicacionais fragmentados e sem modelo político de Recursos Humanos definido, configurando uma estrutura parcial de comunicação e a postura indevida no que se refere aos aspectos intangíveis e, sobretudo às pessoas.

Isso acontece, pois diversas tendências têm modificado e ampliado as maneiras de como é possível se comunicar com os públicos, sejam eles internos e/ou externos. Assim, tanto a gestão de pessoas, quanto a cultura organizacional e a comunicação empresarial vêm assumindo uma importância cada vez maior.Frente a essas considerações, este trabalho apresenta uma pesquisa bibliográfica que focou especialmente a ligação entre a gestão de

pessoas, a cultura organizacional e a comunicação empresarial.

Como afirma Bueno (2000; p.50), "a comunicação empresarial evoluiu de seu estágio embrionário, em que se definia como mero acessório, para assumir, agora, uma função relevante na política negocial das empresas. Deixa, portanto, de ser atividade que se descarta ou se relega a segundo plano, em momentos de crise e de carência de recursos, para se firmar como insumo estratégico, de que uma empresa ou entidade lança mão para idealizar clientes, sensibilizar multiplicadores de opinião ou interagir com a comunidade".Não há como negar a existência de uma grande defasagem entre a demanda das necessidades organizacionais, ao exigir um papel mais ativo dos colaboradores - comprometimento e envolvimento - e a realidade, que mantém padrões de controle - cartão de ponto, horário fixo, práticas remuneratórias e desempenho (rigidez e burocracia).

Destruir a idéia cristalizada da impossibilidade para a construção de objetivos comuns, ou seja, um sentido que busque a satisfação mútua da empresa e das pessoas só será possível através de comunicação.

Segundo Bueno (2000; p. 51), "a comunicação, portanto, potencializada pelas novas tecnologias, tem o condão de desencadear um processo, não controlável, que, ao instaurar desconfiança ou euforia, altera o ritmo das coisas, sintonizada que está com a volatilidade da 'nova economia'".A comunicação da "nova economia" deve valorizar o destinatário que apresenta-se ativo, ou seja, ele elege o que quer saber e precisa ter a possibilidade de livre acesso à informação para absorver e compreender o conteúdo da mensagem.

Hoje, com a Globalização e as constantes mudanças, o elemento humano tornou-se o fator de importante diferenciação no mercado, passando a exigir resultados, estabelecer relação mais profissional e diferenciadora do desempenho individual.

A sobrevivência das organizações está atrelada à imprevisibilidade e as palavras de ordem são: agilidade e adaptabilidade. Este motivo aponta uma mudança na cultura organizacional, visando flexibilidade para aprender a lidar com as mudanças de forma totalmente nova.

A ação e a cooperação das pessoas são fundamentais para reconfigurar a forma de administrar e como reflexo desta atitude, é imperioso reconhecer o papel da cultura organizacional e a importância da comunicação empresarial.

Não se aceita mais que a gestão de pessoas seja comandada por grupos de poder que priorizem apenas as contingências da organização. Sendo assim construir diretrizes e instrumentos que assegurem a compreensão da situação em toda a sua extensão e profundidade enxergando a realidade em sintonia com a complexidade e as mudanças é a opção.

Para Dutra (2002; p. 44) "no momento em que a organização pensa as pessoas como parceiros de seu desenvolvimento e as pessoas pensam o mesmo em relação à empresa, o foco altera-se do controle para o desenvolvimento".

As forças que existem concretamente numa organização são as pessoas, os respectivos negócios e a comunicação entre eles; tudo mais é conseqüência de como circula o fluxo de informações. A partir desta discussão, reconhecer as características do modelo político de Recursos Humanos, percebendo os indivíduos como atores que participam e influenciam as mudanças, torna-se necessária antes da implementação.

Este modelo político de Recursos Humanos privilegia a dimensão política na organização, a incorporação da idéia de divergência e conflitos, tendo em vista os diferentes interesses dos atores organizacionais. O consenso, a igualdade e a diversidade de direitos dos membros da organização permeiam as relações sociais. O desafio está em desenvolver uma cultura organizacional na qual as pessoas, vistas como responsáveis pela imagem da empresa, precisam ser motivadas e não controladas, e entendam que mudança é uma constante.

Só assim, haverá o comprometimento, o envolvimento e as pessoas passarão a agir de forma pró-ativa, influenciando na implementação de estratégias, sugerindo idéias para resolver e/ou evitar os problemas organizacionais.

As pessoas quando agem de forma reativa limitam a disseminação de uma cultura empreendedora, o envolvimento e o bom entendimento entre as várias áreas da empresa para realização dos objetivos a serem cumpridos.

A cultura empreendedora tem na liderança sua característica ao levar as pessoas a buscarem novas formas de fazer as coisas, trazendo contribuições indispensáveis para realizações da empresa.

Dornellas (2003; p. 16) afirma que "o comportamento empreendedor e a cultura empreendedora são como um pano de fundo para o fomento da inovação, da busca e identificação de oportunidades, do trabalho criativo, para a organização do trabalho e processos empresariais de forma mais integrada para a eliminação de barreiras internas de comunicação, etc." Assim, a comunicação é a ferramenta de mão dupla que liga as pessoas, pela via do contato pessoal. Por meio dela, as pessoas solicitam e obtém o apoio para superar os resultados pactuados.

As pessoas adquirem um papel importante, pois, elas promovem a cultura organizacional e, conseqüentemente, a comunicação empresarial. A delegação de responsabilidades e autoridade é considerada o motor do crescimento das organizações e é através das pessoas que as coisas acontecem, mudam ou permanecem como estão.

Na verdade a comunicação permitirá o acompanhamento, a avaliação e o julgamento dos resultados. Por isso, deve envolver todos os indivíduos que direta ou indiretamente participem do processo, a fim de que todos possam compartilhar do mesmo sentimento de missão

e oferecer sua contribuição para o sucesso.

Por esta abordagem, as informações que fluem continuamente pelo sistema de comunicação mantêm a organização em permanente sintonia com os clientes - internos e externos - e com ela mesma como um todo.

Afinal, sem informações qualitativas e quantitativas, fidedignas e que cheguem no momento certo, o conhecimento se deteriora; a capacidade de desaprender, aprender e reaprender se embota; a liderança emigra em direção àqueles que saibam como obter a informação certa e tratá-la adequadamente.

A criatividade nos processos comunicacionais e mudança comportamental na análise dos consumidores, dos stakeholders, enfim, das pessoas é essencial, afinal é o cliente quem, de fato, detém o poder nas empresas, pois somente ele é capaz de transformar em riqueza os serviços e bens que lhe são oferecidos.

É preciso ter bem presente que esse tipo de usuário - o cliente - irá valorizar cada vez mais iniciativas que visem à produção sem desperdícios, à conservação do meio ambiente, bem como à promoção da saúde, da segurança e bem-estar dos consumidores, dos trabalhadores e da comunidade em geral. Assim, ao desenvolver propostas comunicacionais, as empresas devem levar em conta que o público externo é atingido por ações de comunicação e de valorização das pessoas, isto é, do público interno.

Ter uma gestão organizacional mais flexível e descentralizada implica em reconhecer o comprometimento das pessoas e, automaticamente, respostas mais ágeis e objetivas ao ambiente visando tornar a organização mais competitiva.

O quadro descrito acima exige uma cultura organizacional que permita às pessoas um papel ativo, de forma compartilhada com a organização, na qual a participação dos indivíduos envolvidos conceda privilégio aos processos em detrimento dos instrumentos.

A ênfase deve ser dada aos processos de consenso, através do diálogo e da análise de como trabalhar e pensar instrumentos e práticas de gestão, entendendo a organização como cultura.Entender as organizações como cultura é reconhecer que "os patrões de cultura organizacional são a base para a interpretação, a valorização e o estabelecimento de todas as práticas sócias em uma organização, já que a partir destes padrões os seus membros organizam sua interação social". Vasconcellos (2004; p. 1)

A comunicação deve visar conseguir um efeito calculado sobre as atitudes e/ou comportamento do público visado, aliada à importância e ao valor da marca, da necessidade de posicioná-la estrategicamente e dos mecanismos utilizados para atingir os objetivos de comunicação que visam, fundamentalmente, buscar, informar e promover a percepção dos públicos em relação à empresa.

Sem dúvida, o cliente tem um destaque importante, mas as pessoas que executam as tarefas para a satisfação do cliente - os públicos internos - precisam ser reconhecidas. Como já foi mencionado anteriormente, elas são quem dão legitimidade ao produto e/ou serviço. Assim, o investimento não deve ser dirigido só para o que o cliente deseja, mas para quem realiza o que satisfaz o cliente.

Todavia, além do foco no negócio e no consumidor, a gestão deve buscar continuamente a melhoria da gestão de pessoas e dos serviços e produtos comunicacionais. Isso exige uma visão ampla e um controle e uma avaliação permanentemente dos resultados. Na busca da melhoria contínua, nem a gestão de pessoas, nem a cultura organizacional, nem a comunicação organizacional podem ser consideradas como áreas subjetivas e impalpáveis. Para obtenção de credibilidade, é necessário reconhecer a importância das pessoas, da cultura e do processo comunicacional.

O uso de instrumentos de medição do desempenho de cada atividade do fator humano e da comunicação, conforme sua natureza e grau de desenvolvimento, tornam-se imprescindíveis. Contudo, tanto na gestão de pessoas quanto na gestão da comunicação, um dos maiores desafios é medir os efeitos, tendo em vista a subjetividade que ambas as áreas apresentam. Assim torna-se imprescindível analisar com cuidado as ameaças e oportunidades do ambiente, ponderar suas forças e fraquezas, identificar as necessidades dos seus clientes - internos e externos - e planejar as ações com pragmatismo, levando em conta a disponibilidade de recursos financeiros.

Talvez esteja aí a necessidade de gestão compartilhada, em que a comunicação precisa estabelecer parcerias internas com áreas como Recursos Humanos, Informática, Financeira, dentre outras.

O estabelecimento de parcerias se deve ao fato de permitir trabalhar de forma conjunta em função do fortalecimento, dentre outros aspectos, da imagem institucional, evitando o desentendimento e a competição prejudicial.

O problema consiste no não rompimento do paradigma segundo o qual a comunicação é uma atividade incontrolável e imprevisível que aumenta a distância do foco nos resultados do negócio. O desafio das empresas envolve a democratização e a humanização dos processos organizacionais, tarefa não muito fácil.

O paradigma vitorioso é integrar as diversas áreas de uma organização, agir rápido, humanizar, reconhecer a importância dos aspectos intangíveis, em favor de novas demandas e propostas. Há que se reconhecer que uma empresa age em função de resultados objetivos. Os avanços da ciência administrativa revelam que a forma mais eficiente de atuar é buscar nos seus públicos internos o que eles têm de melhor a oferecer: criatividade e iniciativa. É preciso lembrar que as pessoas podem ser defensoras ou detratoras da organização, dependendo da forma como são tratadas e da consideração que recebem quanto às informações que são disponibilizadas.

Trabalhar a comunicação é muito mais que informar funcionários das decisões da diretoria e das novas regras que devem ser observadas para o comportamento em situações diversas. Exige sensibilidade para perceber que o diálogo não deve ser procurado apenas em situações de emergência e sim constantemente.

Manter a credibilidade das pessoas na organização é uma atitude democrática que contribui para a harmonia na relação capital/trabalho, líder/liderado, empresa/empregado, ou como é denominado atualmente, colaborador.

Analisar o perfil das relações afetivas, emocionais e profissionais entre a empresa e os empregados nem sempre é um objeto de investigação sistemática por parte das empresas. Assim como fornecer, obter e utilizar informações adequadas, no momento certo, saber ouvir ou ler opiniões, bem como transmitir com precisão o pensamento, por meio da fala ou da escrita.

Um fator indiscutível de sucesso nos processos comunicacionais é dar às pessoas uma importância igual a todos os demais assuntos e saber que à frente do desenvolvimento empresarial estão as estratégias de comunicação estruturadas e identificadas com o ambiente de negócio.

O estabelecimento do diálogo com as pessoas na organização e a preocupação com sua satisfação representa uma posição moderna no tratamento entre "quem produz" e o "dono da produção". Muitas empresas já estão atentas à criação e desenvolvimento de programas sociais internos nas áreas de saúde, higiene, segurança, treinamento, esporte, lazer cultura, seguridade, dentre outros, mas os números ainda são reduzidos.

O desempenho da comunicação empresarial é fundamental para que as pessoas se comprometam com o sucesso da empresa. Um dos motivos para isso é estabelecer canais de comunicação que divulguem os objetivos e metas da organização, com autonomia para que seja exercitada as escolhas e as opções das pessoas com ética e transparência.

A comunicação é um mecanismo da ideologia empresarial que visa obter, junto às pessoas, objetivos pré-determinados. Questiona-se e condena-se a direção única dos meios indiretos de comunicação: eles apenas informam sem saber se chegam até o público alvo ou se são e como são decodificados.

Um fato a ser destacado é que, freqüentemente, processos comunicativos deliberados trazem monumentais desenvolvimentos e mudanças. Também é verdade que um grande número de esforços de comunicação falham, pois eles dependem de uma série de condições e circunstâncias tais como: fidelidade da mensagem, habilidade e experiência do comunicador, linguagem adequada, nível de importância que é dado aos processos comunicacionais e, principalmente, a ausência de uma comunicação interna participativa e coerente entre o discurso e a prática cotidiana da empresa.

O entendimento do novo cenário oferece à comunicação empresarial, por um lado, uma chance inigualável de afirmação e do outro, sérios desafios à atividade, como por exemplo: atrelar, definitivamente, a comunicação aos objetivos estratégicos da organização, aproximar dos seus clientes internos e atuar de forma integrada das outras funções da empresa. Assim, é fundamental incorporar novos valores, novos processos de gestão e sobretudo, novas formas de relacionamento com a sociedade.

Em uma organização, quando o objetivo é informar, a tonalidade de sua comunicação deve destinar-se a criar uma atmosfera racional e prática. A melhor maneira de implantar esse modelo é através de um clima de serena credibilidade.

Merece destaque a importância da pesquisa de clima organizacional como um instrumento de auxílio à gestão administrativa. Também seria útil lembrar que o estudo de clima organizacional se constitui em um excelente canal de comunicação entre os níveis organizacionais mais altos e os demais existentes na empresa, tendo em vista o avanço das novas tecnologias de comunicação.Compreender e entender o clima organizacional ajuda a descrever as percepções e os sentimentos das pessoas com relação às organizações, aos grupos e às tarefas em que estão envolvidas.

O estudo do clima organizacional agrega um conjunto de atributos específicos, que caracterizam uma organização e que estão percebidos diretamente pelos seus membros, mas não definidos, tendo em vista seu caráter dinâmico. A pesquisa de clima vai refletir o modo como a empresa lida com seus colaboradores, influenciando o comportamento dos indivíduos e, conseqüentemente, a cultura organizacional e a comunicação empresarial.

Os produtos criados pelas empresas têm influenciado e caracterizado o atual estilo de vida do homem contemporâneo. Assim podemos dizer que o poder da comunicação pode ser designado como poder expressivo. Ele é capaz de alterar estados de comportamento e, dependendo das formas como é utilizado, poderá ser decisivo para o tipo de participação do colaborador e para a eficácia global dos programas comunicacionais.

A comunicação empresarial é a maneira mais eficiente de agregar valor ao serviço que se presta, para dentro e fora da empresa. Um plano de comunicação resulta do profundo conhecimento da empresa e de sua realidade de negócio, conjugado à criatividade e ao domínio das modernas técnicas da comunicação. Portanto, o plano de comunicação deve envolver as pessoas e conter soluções para enfrentar os desafios impostos pelo cenário competitivo.

Considerações Finais

Embora as pessoas e o processo de comunicação sejam imprescindíveis para qualquer organização, o fato de existir uma política de Recursos Humanos e uma comunicação empresarial formalizada, não garantem que todos os problemas da empresa sejam resolvidos.

O aspecto relacional da comunicação do dia-a-dia nas organizações, quer interna ou externamente, sofre interferências e condicionamentos variados dado o volume, os diferentes tipos de comunicações existentes e a confiabilidade das informações divulgadas.

Para as empresas sobreviverem aos desafios será necessário não só a adoção de uma política bem definida de Recursos Humanos e uma estrutura de comunicação profissionalizada e integrada ao processo de decisão, como também, a incorporação de novos valores, processos de gestão - incluindo a importância das pessoas e uma constante avaliação dos efeitos comunicacionais.

Outro ponto a ser considerado são as novas formas de relacionamento com a sociedade, após a aceitação do neoliberalismo, assumindo de forma plena a responsabilidade social, isto é , realizando projetos com sustentabilidade, definido verba e fazendo o acompanhamento e ajustes necessários com governança corporativa - alinhamento das ações com a estratégia de negócio da organização.

É preciso não somente prever problemas, mas corrigi-los antes que eles interfiram e estabeleçam um clima previsível e favorável. Um dos melhores instrumentos de que dispõem as empresas para antecipar-se ao curso dos acontecimentos é investir nas pessoas e nos processos comunicacionais.

Sendo assim, faz-se necessário que a organização apresente uma proposta transparente de intenções através de uma cultura organizacional que dissemine o que se espera dos colaboradores, através de uma comunicação simples, clara e coesa com os interesses da empresa por meio de respeito ao contínuo desenvolvimento e satisfação das necessidades das pessoas. Esses são os desafios com que se defrontam hoje os administradores. Com isso ganha força a necessidade das pessoas, da cultura e da comunicação reconhecendo este tripé como fundamental para o sucesso da organização.

Este trabalho apresentou um embasamento teórico sobre a gestão de pessoas, a cultura organizacional e a comunicação empresarial, apontando com ênfase na necessidade da interrelação das respectivas áreas, tudo isto com intuito de que este estudo se constitua em uma base de referência para futuras pesquisas.

Referências Bibliográficas

BUENO, Wilson da Costa. A Comunicação como espelho das culturas empresariais. Revista IMES - Comunicação, ano I, nº 1, jul/dez 2000.

BUENO, Wilson da Costa. A auditoria de imagem na mídia como estratégia de inteligência empresarial. Revista Comunicação & Sociedade, nº 32, p. 12-28, 2001.

BUENO, Wilson da Costa. Comunicação empresarial: teoria e pesquisa. São Paulo: Manole, 2003.

COOPERS & LYBRAND. Remuneração Estratégica. In.: WOOD JR, Thomaz e PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1999, p. 31-37.

DORNELLAS, José C. A. Empreendedorismo corporativo: como ser empreendedor, inovar e se diferenciar em organizações estabelecidas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.

NASSAR, Paulo. Tudo é comunicação. São Paulo: Lazuli, 2003.

VASCONCELLOS, Isabella et all. Paradoxos culturais na gestão de pessoas: cultura e contexto em uma cooperativa agro-industrial.RAE eletrônica, v. 03, nº 01, art.11, jan/jun/2004.