Sadržaj

1.Uvod.............................................................................................................3

2.Pojam konkurentske strategije i konkurentnosti..........................................4

3.Generičke konkurentske strategije...............................................................5

3.1.Strategija opšteg vođstva u troškovima.................................................6

3.2.Strategija diferencijacije........................................................................8

3.3. Strategija fokusa.................................................................................10

4.Kombinacija strategija...............................................................................12

4.1.Automatizovan i fleksibilan način proizvodnje...................................13

4.2.Korišćenje koncepta rezervoara profita...............................................13

4.3. Koordinisanje proširenog lanca vrednosti korišćenjem informacione tehnologije.................................................................................................14

5.Inovacije i održavanje konkurentske prednosti..........................................16

6.Primer.........................................................................................................17

7.Literatura....................................................................................................23

„ Fokusiranje na snižavanje troškova i efikasnostje pomoglo mnogim preduzećima da izađu iz

krize, ali ovaj pristup će ih na kraju učiniti prevaziđenim. Samo stalno traganje za inovacijama

može osigurati uspeh na dugi rok. „

Daniel Muzyka

2

1.Uvod

Preduzeće se danas nalazi pred velikim izazovom, jer je okruženje u kome posluje svakim danom sve složenije i turbulentnije. Tehnologija je napredovala do te mere, da više niko ne može da prati njen razvoj. Proizvod koji je u jednom trenutku nov i aktuelan, već u sledećem je zastareo i prevaziđen. Preduzeće ne samo da mora da prati inovacije da bi opstalo, već i ono samo mora da pronalazi novine, jer jedino na taj način može da ostvari ekstra profit koji je jedan od njegovih glavnih ciljeva. Veliku prepreku preduzeću za ostvarivanje profita predstavlja i velika konkurencija. Kada se otkrije izvor profita, svi teže da osvoje taj izvor i iskoriste ga do maksimuma. Rivalstvo se sve više zaoštrava, jer je globalni cilj svake privrede da se razvije slobodno tržište na kome će svi privredni subjekti, pod uslovom da ispunjavaju uslove koje zahteva okruženje, moći da deluju.

Preduzeće mora pronaći načine da se izbori sa svim ovim preprekama. Ono mora razviti jedinstvene strategije i taktike koje će mu omogućiti da opstane u dinamičnom okruženju. Nov pristup upravljanju, takozvani kontigencijski pristup, zastupa činjenicu da je svako preduzeće jedinstveno po svojoj delatnosti, tehnološkom procesu, organizacionoj strukturi, sistemu rukovođenja i komunikacija i da upravo iz tog razloga ne postoji savršena strategija koja će preduzeću omogućiti dostizanje postavljenih ciljeva. Ipak, postoje neke osnovne strategije na osnovu kojih preduzeća stvaraju novu, njima svojstvenu strategiju koje stvaraju prednost preduzeća u odnosu na konkurenciju.

3

2.Pojam konkurentske strategije i konkurentnosti

Pojam strategije se sa aspekta povećanja konkurentnosti odnosi na usmeravanje preduzeća prema kupcu, proizvodnji, prodaji i svemu što osigurava prednost u odnosu na druga preduzeća na domaćem ili inostranom tržistu. Preduzeće može biti uspešno i ako nije formalno planiralo svoju strategiju. Međutim, na inostranom tržištu izgledi za uspeh su daleko veći ukoliko preduzeće svesno razvija strategiju.

Konkurencija predstavlja osnovni ekonomski poces kojim prodavci nastoje da obezbede rastući broj kupaca u odnosu na svoje rivale nuđenjem dodatnih koristi. Konkurentska prednost predstavlja sposobnost preduzeća da stekne superiornost u odnosu na konkurente. Ona proizilazi iz vrednosti koje je preduzeće spremno da kreira za svoje kupce. U suštini ona se odnosi na sposobnost preduzeća da opstane i da se razvija u konkurentskom okruženju. Konkrentska prednost može biti privremena i održiva. Privremena konkurentaska prednost je kada preduzeće ima prednost u kraćem razdoblju, a održiva konkurentska prednost je kada preduzeće ima prednost u dužem razdoblju. Konkurentnost zavisi od vlastitih prednosti i slabosti drugih preduzeća. Preduzeće konkurentnost stiče preko proizvoda i usluga koje plasira na tržište.

Preduzeće pored konkurentske prednosti u odnosu na drugo preduzeće može da ima konkurentski paritet i konukrentski zaostatak. Preduzeće ima konkurentski paritet kada stvara istu vrednost kao suparnici, a konkurentski zaostatak kada stvara manju ekonomsku vrednost nego suparnici. On može biti privremeni i održivi.

Prilikom kreiranja konkurentske strategije neophodno je da se izvrši procena jačine i prirode konkurentskih sila. Za procenu se najčešće koristi model „ Pet konkurentskih sila” Majkla E. Portera (slika 1).

Slika 1. Porterov model „ Pet konkurentskih sila”

4

Pregovaračka snaga kupca

Opasnost od supstituta

Opasnost od ulaska novih konkurenata

Pregovaračka snaga snabdevača

Konkurenti u grani

Konkurentska strategija sastoji se iz tržišnih inicijativa i poslovnih pristupa kako bi:

privukli i zadovoljili kupce

suprotstavili pritisku konkurencije

ojačali poziciju na tržištu.

Danas u svetu najuspešnija preduzeća imaju strategije koje se međusobno razlikuju. Međutim, generalno gledano preduzeća stiču prednost kroz inovacije. Inovacije se mogu manifestovati kao nov proizvod/usluga, nova tehnologija ili nov marketingški prilaz, pri čemu su mnoge inovacije postepene. Izvori konkurenetske prednosti preduzeća mogu se naći u uslovima i karakteristikama konkretne privrede i to u :

snabdevenosti faktorima proizvodnje (npr. kvalifikovani rad)

uslovima na strani tražnje tj. prirodi tražnje

domaćim industrijskim granama koje predstavljaju dobavljače

strategiji i strukturi preduzeća i rivalitetu.

3.Generičke konkurentske strategije

Konkurentsko područje

Konkurentska prednost

Niži troškovi Diferencijacija

ŠirokoVOĐSTVO U

TROŠKOVIMADIFERENCIJACIJA

UskoFOKUSIRANO TROŠKOVNO

VOĐSTVO

FOKUSIRANA DIFERENCIJACIJA

5

Majkl E. Porter je uveo tri generičke strategije koje jedno preduzeće može da koristi u

savladavanju pet faktora i postizanju konkurentske prednosti. U jednom istraživanju u

kojem je analizirano 1 789 preduzeća došlo se do podatka da su preduzeća koja su

koristila ove strategije bila u daleko boljoj poziciji od onih preduzeća koja ih nisu

koristila.

Generičke strategije su:

1. Strategija opšteg vođstva u troškovima

2. Strategija diferencijacije

3. Strategija fokusa

Sve više preduzeća koristi kombinovanu strategiju, koja obuhvata prednosti generičkih

strategija, a uspeva da prevaziđe njihove nedostatke.

3.1.Strategija opšteg vođstva u troškovima

Ovo je jedna od strategija koju rado primenjuju mnoga preduzeća. Da bi u

potpunosti bila sprovedena i da bi davala rezultate, mora se primeniti skup međusobno

povezanih taktika koje uključuju:

Agresivnu konstrukciju kapaciteta visokog nivoa efikasnosti

Energično smanjenje troškova u skladu sa iskustvom

Čvrstu kontrolu troškova i režijskih troškova

Izbegavanje kreditnih računa klijenata

Svođenje na minimum troškova u svim aktivnostima firminog

lanca vrednosti.

Kompanija koja nastoji da postigne prednost putem snižavanja troškova mora da

ostvari apsolutnu prednost troškova u odnosu na svoje rivale. To obično podrazumeva

izlazak na tržište sa jednostavnim proizvodom ili uslugom, koji se nude masovnom

tržištu, korišćenjem standardizacije kako bi se steklo najviše dobiti od ekonomije obima i

iskustva. Međutim, ovakva strategija može da uspe jedino ako je preduzeće u mogućnosti

da ostvari paritet na osnovu važnih dimenzija diferencijacije, kao što su brz odgovor na

nove zahteve klijenata.

Sa strategijom opšteg vođstva u troškovima često se povezuje i kriva iskustva

koja pokazuje kako preduzeća, uporedo sa sticanjem iskustva u proizvodnim procesima,

6

uče kako se smanjuju troškovi. Iskustvo pomaže da se troškovi proizvodnje po jedinici

smanjuju sa porastom obima proizvodnje. Kriva iskustva, koju je prva opisala Boston

Consulting Group, koristi se za ispitivanje ušteda dobijenih kroz akumulativno iskustvo

preduzeća. Proizvodi visoke tehnologije daju najbolje mogućnosti povećanja efikasnosti

proizvodnje. Kada se postavi tehnologija, implementira se „inženjering procesa“

inovativnih proizvodnih procesa koji smanjuje troškove proizvodnje po jedinici

proizvoda.

Stategija troškovnog liderstva omogućuje preduzeću da ostvari natprosečne

prihode uprkos konkurenciji. Ako preduzeće zauzima poziciju niskih troškova, ono će

ostvarivati prihode čak i ako konkurencija zaoštri rivalstvo i na taj način umanji profit

preduzeća. Ova pozicija takođe štiti preduzeće koje posluje na tržištu moćnih kupaca koji

su u mogućnosti da snižavaju otkupnu cenu po svojoj želji. Ovu strategiju koriste

preduzeća koja proizvode supstitute, jer upravo niskim cenama ona uspevaju da prodaju

proizvode koji se lako mogu zameniti proizvodom nekog drugog proizvođača.

Međutim, koliko god strategija opšteg vođstva u troškovima bila dobra, ona ima i

neke nedostatke. Kao neki od njih mogu se navesti:

Prevelika usmerenost na jednu ili nekoliko aktivnosti iz lanca vrednosti-

menadžeri treba da ispituju sve aktivnosti lanca vrednosti, uključujući i veze

među njima, posmatrajući ih sve ravnopravno. Česta je greška da se npr. srežu

troškovi prodaje i marketinga, a da se proizvodni troškovi ostave nedirnutim;

Svi rivali imaju zajednički input ili sirovi materijal- mnoge firme se takmiče oko

troškova, pa su manje sposobne da se snađu u slučaju kada dođe do naglog

porasta cena. Poznat je slučaj iz 2001.godine kada je ogroman broj proizvođača

veštačkog đubriva morao da zatvori svoje proizvodne kapacitete. Razlog je bio taj

što je cena gasa naglo skočila, a preko 70% troškova proizvodnje veštačkog

đubriva odlazi na zemni gas;

Strategija se može lako kopirati;

Manjak pariteta po osnovi diferencijacije- firme koje nastoje da zadobiju

prednosti vođstva u troškovima treba da postignu i održavaju nivo pariteta na bazi

diferencijacije. Kao primer mogu se navesti onlajn škole za odrasle, stalno

zaposlene polaznike i razni kursevi. Čak i ako ove firme izađu sa niskim cenama,

mogu doživeti neuspeh ukoliko ne obezbede nastavu koja je slična onoj koju nude

tradicionalne obrazovne organizacije. One paritet mogu ostvariti u dimenzijama

diferencijacije, kao što su kvalitet ili reputacija;

7

Prevelika usredsređenost na smanjenje troškova može dovesti do ignorisanja

zahteva kupaca za novim osobinama proizvoda, smanjenje cenovne elastičnosti i

novih načina upotrebe proizvoda.

Kao primer izuzetno uspešne strategije niskih troškova može se uzeti ING Direct,

firma koja pruža finansijke usluge. ING Direct ima ograničenu ponudu usluga, koje

obuhvataju tekuće račune i hipotekarne stambene kredite. ING Direct-ov program štednih

računa Orange daje kamate, koje su četiri puta više u odnosu na one koje se prosečno

mogu dobiti u svakoj standardnoj banci. Ono sebi može da dozvoli ovakvo poslovanje jer

75% svojih transakcija vrši onlajn. Međutim, ono što je karakteristično za ovu kompaniju

je to da ona svake godine prekine saradnju sa 3 600 od dva miliona klijenata koji

zahtevaju previše vremena, a ne donose profit proporcionalan pažnji koja im se mora

posvetiti.

3.2.Strategija diferencijacije

Strategija diferencijacije zahteva da se stvore određene razlike između sopstvenog

proizvoda/usluge i konkurentskog do kojih se dolazi stvaranjem kvaliteta koji klijenti

percipiraju kao jedinstven.

Dakle, preduzeće stvara i održava jedinstven položaj u industriji- stvaranje

kvazimonopola gde se politika cena neće temeljiti isključivo na troškovima.

Cilj je kreirati odanost kupaca kako bi se smanjila ili u potpunosti otklonila

njihova osetljivost na cenovnu razliku između konkurentske ponude.

Suština je diferencirati one osobine i mogućnosti koje je teško kopirati i koje će za

kupca biti najprivlačnije.

Diferencijacija može imati više oblika:

Prestižni ili brend imidž

Tehnologija

Inovacija

Karakteristike

Usluge klijentima

Mreža dilera.

8

Preduzeća moraju voditi računa o tome da im diferencijacija proizvoda/usluge

obezbedi natprosečan učinak. Njihova premijska cena ( premium price ) mora da premaši

ekstra troškove koji nastaju zbog postizanja kvaliteta jedinstvenosti njihovih proizvoda i

usluga. Kako bi opravdala premijske cene, kompanija mora uvek da održava

karakteristike koje njen proizvod/uslugu čine različitim od konkurentskih.

Neke firme, da bi omogućile diferencijaciju proizvoda na osnovu neke

karakteristike koja krasi baš njihov proizvod/uslugu moraju redukovati troškove u svim

oblastima koje ne utiču negativno na diferencijaciju. Porsche, na primer, investira

ogromne svote novca u dizajn motora, ali se manje bavi dizajnom, pa samim tim manje i

ulaže u dizajn kontrolne table ili raspored prekidača na radio aparatu u kolima.

Diferencijacija ima svoje brojne prednosti od kojih su neke:

Lojalnost proizvodu/usluzi smanjuje klijentovu osetljivost na cenu i

podiže klijentove troškove;

Povećanjem marže, diferencijacija pomaže da se prevaziđe potreba za

pozicijom niskih troškova koja je dosta rizičnija zbog velike konkurencije;

Više marže i prepoznatljivost proizvoda omogućavaju firmi da se bori

protiv moći dobavljača. Dobavljač i sam profitira od činjenice da sarađuje sa

proizvođačem visokodiferenciranih proizvoda i usluga.

Smanjuje se moć kupca, koji u ovoj situaciji nema mogućnost da

upoređuje proizvod sa nekim drugim koji se nudi na tržištu;

Ugroženost od supstituta je smanjena, što se da lako zaključiti iz činjenice

da je proizvod/usluga po određenim osobinama jedinstven.

Međutim, i ova strategija ima nedostatke:

Jedinstvenost koja nema vrednost- preduzeća mogu prevideti jednu izuzetno bitnu

stvar, a to je da nije dovoljno biti samo drugačiji. Ta nova vrednost koja se stvara

mora imati svrhu, ona mora nastati na osnovu analize kupčevih potreba i želja.

Nije redak slučaj da su kompanije osmislile proizvode koji se u potpunosti

razlikuju od konkurentskih ili su razvile jednu osobinu proizvoda do perfektnosti,

a da je ta stvorena vrednost potpuni promašaj. Primer ovakve nepažnje je bas

gitara Gibson Dobro. Ideja je bila dizajnirati akustičnu bas gitaru sa dovoljnom

jačinom zvuka, s’obzirom da bas gitare ne proizvode zvuk dovoljne jačine.

Međutim, kako su se muzičari lako snalazili i ovaj problem rešavali pojačavanjem

zvuka mikrofonom, proizvod u potpunosti nije bio prihvaćen.

9

Preterano diferenciranje- proizvodi svojim karakteristikama prevazilaze zahteve

kupaca. Kupac će retko kada platiti veću svotu za nešto što mu u suštini nije

neophodno. Kompanije mogu otići tako daleko da stvore vrednosti koje apsolutno

nemaju upotrebnu vednost. Mercedes-Benz je napravio takvu grešku sa svojim

modelom S klase. Čak je i jedan od izvršnih direktora u Mercedesu, Stiven

Volfsrid izjavio da je eliminisao 600 funkcija iz mercedesovog vozila, jer su to

bile funkcije koje nikome nisu bile potrebne i koje niko nije umeo da koristi.

Suviše visoka premijska cena- koliko god bile dobre karakteristike proizvoda koje

nudi jedno preduzeće, previsoke cene u odnosu na u istom rangu proizvode

konkurenata mogu da odbiju kupce. Durasell je primer za kompaniju koja nije

uspela da ubedi kupce u superiorni kvalitet svojih baterija i da ih proda za mnogo

višu cenu u odnosu na obične baterije.

Diferencijacija koju je lako imitirati- diferencijacija se pokazuje uspešnom samo u

jednom vremenskom periodu, jer nakon određenog vremena dobijene prednosti se

gube usled imitiranja i kopiranja.

Nesposobnost da se diferencirana osobina signalizira kupcu- kupac i prodavac

mogu imati drugačiju percepciju diferencijacije, tj. može se desiti da „lepota

postoji samo u očima onoga koji ju je stvorio“.

3.3. Strategija fokusa

Još jedna od Porterovih generičkih strategija zasniva se na izboru jednog uskog

konkurentskog polja u okviru privredne oblasti. Preduzeće koje se odluči za ovakvu

strategiju najpre odredi jedan segment ili grupu segmenata koje se razlikuju od ostatka

privrednog okruženja i tek onda kroji svoju strategiju prema njima. Fokuseri postižu

konkurentske prednosti tako što se, nakon što odrede ciljni segment, u potpunosti

fokusiraju na njega. Ovako uzak segment se još naziva i niša.

Postoje dve varijante strategije fokusa.

1.Troškovno vođstvo u segmentu- preduzeće teži da stvori prednost troškova u

odabranoj niši.

2. Diferencijacija u segmentu- ponuditi kupcima iz niše nešto drugačije u odnosu na

konkurenciju.

10

Koji su to kriterijumi na osnovu kojih jedno preduzeće odrređuje svoj ciljni segment?

Dovoljno je veliko da bi bilo profitabilno za kompaniju;

Postoji mogućnost proširenja i rasta;

Mali broj konkurenata je specijalizovan za nju;

Preduzeće je sposobno da se odbrani od ulaska konkurencije u nišu;

Biraju se privredne oblasti u kojima postoji veliki broj segmenata, pa je

preduzećima koja žele da poslužuju više segmenata to onemogućeno, jer je teško

i skupo prilagođavanje specijalizovanim potrebama svakog segmenta.

Prednosti korišćenja ove strategije:

Ostvarivanje visokih prinosa;

Nizak rizik od neuspeha;

Smanjena konkurencija.

Bessemer Trust, jedna od firmi u industriji privatnog bankarstva, kao fokuser

diferencijacije posluje samo sa porodicama koje imaju najmanje pet miliona dolara

dobara, kojima je potrebno očuvanje kapitala i akumulacija bogatstva. Svaki službenik

Bessemer Trust-a dobija zaduženje da radi sa četrnaest porodica. Sastanci se održavaju na

ranču, jahti ili kući klijenata, umesto u Bessemer-ovoj kancelariji. Bessemer nudi širok

izbor usluga, kao što su menadžment investicija, administracija nepokretnosti,

knjigovodstvo konjskih trka i drugo.

Za Porsche se govori da je kompanija koja uspeva i obrće ogroman novac

proizvodeći proizvode koji nikome ne trebaju. Mnogi smatraju da su njihovi automobili

neupotrebljivi u svakodnevnom životu i da su to u stvari samo skupe igračke. Ipak,

Porsche iz dana u dan povećava prodaju svojih automobila iako se svet i dalje oporavlja

od svetske ekonomske krize. Reč je o dizajnu, tehnologiji i imidžu koji privlači kupce.

Porsche-ovi modeli su izuzetno skupi, ali je Porsche pronašao nišu koja je veliki

zaljubljenik u njegove automobile, a ima dovoljno novčanih sredstava da sebi može da

omogući ovakvu „moćnu igračku“.

11

Nedostaci strategije fokusa su:

Postoji opasnost od povećanja konkurencije- ako i konkurenti uvide šansu

za uspeh u niši koju uslužuje konkretno preduzeće oni mogu pokušati da

prodru do tog segmenta;

Pokušaji imitacije- konkurenti koji odluče da osvoje određeni segment

mogu da imitiraju konkretno preduzeće i da nastupe sa možda nižim

cenama ili da kopije iskoriste za prikazivanje širem tržištu što dovodi do

toga da niša koja je sebe smatrala jedinstvenom po korišćenju tog

proizvoda može da postane nezainteresovana za njega.

Fokuseri postaju koncentrisani na specijalizaciju proizvoda da počinju da

stvaraju toliko usku upotrebnu vrednost proizvoda da kupac gubi

interesovanje za nju.

4.Kombinacija strategija

Primena ove tri generičke strategije mnogim preduzećima je donela razvoj i

opstanak među konkurencijom. Međutim, spoljni faktori koji utiču na poslovanje jednog

preduzeća, kao i sami interni odnosi u preduzeću postaju sve složeniji i postavljaju nove

zahteve koje je teško zadovoljiti. Preduzeće mora neprestano da prati situaciju u

delatnosti u kojoj deluje, ali i mnoga druga dešavanja koja su povezana sa njenim

poslovanjem. Iz tih razloga sve više kompanija se odlučuje da kombinuje ove tri

generičke strategije kako bi iskoristila sve njihove prednosti, a uklonila nedostatke.

Najčešće se pribegava integraciji strategije opšteg vođstva u troškovima i

diferencijacije. Jedna integrisana strategija omogućava firmi da klijentima ponudi dve

vrste vrednosti: diferencirane atribute ( npr. visok kvalitet, brendovsku identifikaciju,

reputaciju, dizajn itd. ) i niže cene ( zahvaljujući nižim troškovima firme u aktivnostima

stvaranja kvaliteta). Cilj preduzeća koje koriste kombinovanu strategiju postaje: na

efikasan način ponuditi klijentima jedinstvenu vrednost.

Postavlja se pitanje: Kako pružiti uslugu tj. kreirati proizvod da on bude u isto

vreme visokog kvaliteta koji zadovoljava sve želje kupaca i da predstavlja nizak trošak za

preduzeće? Odgovor leži u tome da planiranjem i proizvodnjom proizvoda visokog

12

kvaliteta, razvijenog na osnovu analize potreba kupaca, preduzeće uspeva da smanji

troškove za doradu proizvoda ili troškove za intervencije na proizvodima pod garancijom

kao i troškove koji mogu nastati kada se javi potreba za obukom zaposlenog koji je

primljen na posao sa prosečnim znanjem o svom poslu.

Postoje tri pristupa u kombinovanju konkurentskih strategija ukupnih niskih

troškova i diferencijaciije.

4.1.Automatizovan i fleksibilan način proizvodnje

Razvojem tehnologije i programa koji pomažu menadžerima jednog preduzeća da

donose odluke od vitalnog značaja za preduzeće mnoge firme mogu da proizvode

jedinstvene proizvode u veoma malim količinama, sa malim troškovima. Ovakav koncept

je poznat kao masovna izrada po narudžbini.

Primer je Andersen Windows of Bayport iz Minesote, proizvođač prozora za

građevinsku industriju. Andersen je primetio da se ukusi njegovih klijenata razlikuju, pa

je odlučio da svoju proizvodnju prilagodi svakom od njih i da stalno obogaćuje svoju

liniju proizvoda. Umesto kataloga od papira u kome bi se nalazila gomila različitih

proizvoda i koji bi bio konfuzan, pa samim tim i slabo pregledan za kupce, Andersen je

osmislio interaktivnu kompjutersku verziju kataloga koji je prodavan distributerima i

maloprodajama. Na ovaj način on je omogućio svojim klijentima da svaki proizvod

sagledaju pojedinačno. Prodavac može da pogleda svaki proizvod pojedinačno, proveri

da li je dizajn valjan i da na kraju odredi cenu zahaljujući povratnim informacijama koje

dobija od klijenata. Ovaj sistem je skoro nepogrešiv, klijenti dobijaju tačno ono što i

očekuju, a vreme potrebno za izradu dizajna proizvoda i predračuna smanjeni su za 75%.

Svaki računar u izložbenom salonu spojen je sa fabrikom, a klijentima se daje kodirani

broj koji im omogućava da prate narudžbinu. Proizvodni sistem je osmišljen tako da

koristi neke zajedničke konstruktivne elemente, ali i da omogući totalnu različitost

finalnih proizvoda.

4.2.Korišćenje koncepta rezervoara profita

Pod terminom rezervoar profita podrazumeva se ukupan profit jedne delatnosti na

svim tačkama duž privrednog lanca vrednosti. Potencijalni rezervoar profita će u

13

pojedinim segmentima lanca vrednosti biti dublji u odnosu na druge, a same dubine će

varirati unutar istih segmenata. Profitabilnost segmenta će značajno varirati u zavisnosti

od podeljenosti klijenata, kategorije proizvoda, grafičkog tržišta ili distributivnog kanala.

Koncept rezervoara profita objašnjava uspeh kompanije U- Haul u biznisu

rentiranja kamiona. Njegova operativna marža iznosi 10% i ubedljivo je veća od

industrijskog proseka koji iznosi manje od 3%. U čemu se krije tajna kompanije U- Haul?

U- Haul je sagledao dodatne mogućnosti koje su se krile oko osnovne delatnosti

rentiranja kamiona. Uz rentiranje kamiona U- Haul je omogućio svojim klijentima i

mogućnost iznajmljivanja dodatne opreme, prikolica, skladište, prodaju kutija i

osiguranja. Na ovaj način U- Haul je uspeo da maržu za rentiranje kamiona, koja je inače

veoma mala, podigne i ostvari izuzetan profit. Ljudi obično traže firmu koja omogućava

da im što više novca ostane u džepu, ali je većina spremna da plati mnogo više ako

mnoštvo poslova može da obavi na jednom mestu, jer to znači veliku uštedu u vremenu i

angažovanju samog kupca.

4.3. Koordinisanje proširenog lanca vrednosti korišćenjem informacione tehnologije

Ovaj pristup omogućava preduzeću da stvori dodatnu vrednost ne samo kroz

sopstvene aktivnosti stvaranja vrednosti, već i za svoje klijente i dobavljače time što ce

spojiti svoj lanac vrednosti sa njihovim lancima vrednosti. Ovakva strategija zahteva

redefinisanje lanca vrednosti jedne delatnosti.

Upravo je ovu strategiju iskoristio Wal- Mart, koji zauzima poziciju jednog od

vodećih maloprodajnih trgovaca u svetu. Linija proizvoda Wal- Marta obuhvata

prehrambene namirnice, delikatese, lekove, brzu hranu, usluge „fotofinišinga“, odnosno

štampanja digitalnih fotografija i usluge u optičarskim radnjama. Najvažnija

karakteristika Wal-Martove strategije je logistička tehnika kros-dokinga ( eng.cross-

docking, znači da je gotov proizvod direktno iz proizvodnog pogona isporučen klijentu sa

malo trgovačkih operacija u međuvremenu ). Roba se stalno isporučuje u kompanijina

skladišta, gde se zatim razvrstava, pakuje i onda distribuira do prodavnica, a da često nije

uneta u zalihe. Time se izbegava situacija da roba stoji u magacinima i ona se kreće od

mesta utovara do mesta istovara za manje od 48 sati. Samim tim se smanjuju i troškovi

skladištenja gotovih proizvoda, uobičajeni inventarski postupci i troškovi obrade.

Impresivno je kako to smanjuje Wal- Martove troškove prodaje za 2 do 3% u poređenju

sa konkurentskim prosekom. Niži troškovi omogućavaju i niže cene za kupce u

14

maloprodajnim objektima. Kada jedna firma ovako posluje reklama joj nije ni potrebna,

jer se dobar glas daleko čuje, pa su joj samim tim smanjeni troškovi promocije. Cene su u

ovoj situaciji dosta stabilnije, jer ne postoje posrednici koji je mogu učiniti nestabilnom

stalnim menjanjem marže. Stabilna cena omogućava lakše predviđanje prodaje, što ne

dozvoljava da se proizvede prevelika količina proizvoda koji se neće prodati, kao i

izbegavanje situacije da sva roba bude rasprodata. Svakodnevne niže cene privlače sve

veći broj kupaca, što se pretvara u veći obim prodaje. Zbog ovih ušteda Wal- Mart može

da angažuje u svojim prodavnicama dobro obučeno i ljubazno osoblje i službenike koji

pružaju dodatne informacije na punktovima. Radnici se nagrađuju akcijama firme, što je

definisano planom učešća u profitu. Lojalno, posvećeno osoblje i unapređene usluge za

kupce predstavljaju elemente diferencijacije, koji rezultiraju uspešnom prodajom. Još

jedna prednost kros-dokinga je ta što konkurencija ne može lako da ga kopira. Naime,

kros-dokingom je teško upravljati i potrebno je dosta vremena i umeća da se on sprovede

u delo i da se održava na odgovarajućem nivou. Wal- Mart je načinio strategijske

investicije u mnoštvo čvrsto povezanih sistema podrške.

Sistem ukljucuje:

stalni kontakt između Wal- Martovih distributivnih centara, dostavljača i svakog

prodajnog punkta u svakoj prodavnici;

brz, prilagodljiv transport;

fundamentalne promene u menadžerskoj kontroli, koja koordinira rad celog

sistema i ne dozvoljava da se neke aktivnosti poremete, jer bi zbog toga trpeo ceo

sistem;

informatički sistem koji menadžerima omogućava pristup detaljnim

informacijama o ponašanju klijenata, kao i avione koji redovno prevoze

menadžere do Bentovila u Arkanzasu, gde se nalazi upravna zgrada kompanije

Wal- Mart, gde se za njih održava obuka u vezi sa trendovima na tržištu i

prodajom.;

video link koji povezuje sve prodavnice;

učešće zaposlenih u profitu, kako bi se povećala njihova uslužnost prema klijentu.

Prednosti kombinovane strategije su:

Dominacija preduzeća koja koriste ovu strategiju- kombinovana strategija

postavlja visoke ulazne barijere prema potencijalnim konkurentima kojima je

15

teško da stupe u rivalstvo sa jakim i iskusnim firmama koje su mnogo ranije

otkrile prednosti ove strategije;

Formiranje niskih cena i širok asortiman smanjuju moć kupaca, jer postoji

relativno malo konkurenata koji mogu da daju približno jednaku ponudu, baziranu

na odnosu troškovi/cena;

Preduzeće je zbog pružanja ovakvih pogodnosti zaštićeno od napada konkurenata

pozicijom niskih cena.

Koliko god ova kombinacija strategije niskih troškova i diferencijacije bila dobra,

čak i ona krije zamke koje samo najiskusniji mogu da izbegnu. To su:

Preduzeća koja ne osvoje obe strategije, mogu da ostanu bez ijedne „zaglavljene u

sredini“. Ona preduzeća koja nisu dovoljno jaka da se bore na dva fronta mogu

brzo da u potpunosti propadnu ako pokušaju da primene ovu strategiju.

Potcenjivanje izazova i izdataka u vezi sa koordinacijom aktivnosti stvaranja

vrednosti u proširenom lancu vrednosti. Nije retkost da preduzeća loše procene

izvore prihoda i profita u svom lancu vrednosti.

5.Inovacije i održavanje konkurentske prednosti

Mnoga preduzeća smatraju da je dovoljno da uspostave konkurentsku prednost i

da samo nastave da investiraju više resursa kako bi održale prednost. Međutim, situacija

nije ni približno tako jednostavna. Brze tehnološke promene čine da svakim danom veliki

broj proizvoda, usluga, strategija zastarevaju i zahtevaju inoviranje. Slavni ekonomista

Džozef Šumpeter ( Joseph Schumpeter ) uveo je koncept „oluja kreativne destrukcije“

koji je postao opšte prihvaćen, a koji je stvoren zbog stalne čovekove težnje da osvaja

neotkriveno, da stvori ono što do tada nije viđeno i što je dovelo svet u stanje da više niko

ne može da pojmi brzinu odvijanja procesa u svim oblastima delovanja. Dakle, inovacija

je suštinski element dugotrajne konkurentske prednosti.

Inovacije mogu generalno biti podeljene u dve kategorije:

Održavajuće inovacije

Prekidajuće inovacije.

16

Održavajuće inovacije su one koje omogućavaju preduzeću da zaradi veće marže,

prodajući poboljšane proizvode. Čak i ako firme nisu te koje prve uvode inovaciju, one u

najvećem broju slučajeva opstaju zbog svoje prednosti resursa i veza sa klijentima.

Prekidajuće inovacije se dopadaju klijentima koji nisu predmet interesovanja

postojećih firmi. Međutim i ovi, nekada neatraktivni segmenti, imaju načina da postanu

atraktivno rastuće tržište.

Prelazak banaka na onlajn vid bankarstva predstavljaju primere održavanja

inovacija.

Apple-ova odluka da proizvodi personalne računare kao i ulazak avio-prevoznika

EasyJet- a u industriju avio-transporta predstavljaju prekidajuće inovacije.

Sposobnost jedne kompanije da prihvati inovacije i održi svoje konkurentske

prednosti zavisi od tri organizaciona faktora.

Kao prvi javljaju se resursi firme, kako materijalni tako i nematerijalni. Oni

determinišu šta jedna firma može, a šta ne može da uradi. Ukoliko firma poseduje obilje

resursa ova situacija može povećati šanse firme tokom promena.

Drugi faktor čine interni odnosi koji su možda i važniji od resursa kojima

raspolaže preduzeće. Interni procesi uključuju interakciju, komunikaciju, koordinaciju i

način donošenja odluka. Digital Equipment Corpotation je primer korporacije koja nije

uspela da prihvati prekidajuće inovacije personalnih računara, jer su njeni interni procesi

bili dizajnirani za proizvodnju miniračunara.

Treći faktor predstavljaju vrednosti preduzeća. Vrednosti se odnose na standarde

po kojima menadžeri određuju prioritete i odgovore na pitanja kao što su: kako

rasporediti retke organizacione resurse, koji proizvod razvijati, kome prodati taj proizvod.

6.Primer

Strategija kompanije Wal- Mart za 21.vek: održati dominaciju

Početkom 21.veka kompanija Wal- Mart je proglašena „Maloprodavcem godine“

u časopisu Discount Store News. Godine 2002. Wal- Mart je dospeo na prvo mesto liste

17

Fortune 500 i dodeljena mu je nagrada Ron Braun za korporativno liderstvo. Ova nagrada

se dodeljuje predsednicima kompanije i njome se odaje priznanje za izuzetna dostignuća

u odnosima sa društvenom zajednicom i sa zaposlenima. Krajem 2003.godine Wal- Mart

je postao najveća svetska korporacija čija je tržišna vrednost više od 400 milijardi dolara,

sa 1,4 miliona zaposlenih, 4 700 radnji u SAD-a i inostranstvu. Sistem maloprodajnog

linka/veze kompanije Wal- Mart je najveća civilna baza podataka na svetu, samo malo

manja od baze u Pentagonu.

Istorijat kompanije

Prva prodavnicu- Wal- Mart Discount City Store otvorili su Sem Volton ( Sam Walton ) i

njegov brat Bad Volton ( Bud Walton ) 1962.godine u gradu Rodžers u Arkanzasu. Do

kraja 60-tih godina 20.veka otvorili su još petnaest robnih kuća u malim provincijskim

gradovima širom Srednjeg zapada.

Sem Volton je odredio četiri principa određivanje cena.

Četiri principa:

Izuzetnost na radnom mestu;

Poštovanje pojedinca;

Usluga mušterija

Stalno niske cene.

Sem Volton je naterao svoje saradnike da sprovode ono što je on nazivao

„agresivnim gostoprimstvom“. Jedinstven pristup koji je imao Sem Volton je taj da svaka

prodavnica mora da reflektuje vrednosti njihovih mušterija i da podržava viziju koju

kompanija ima prema društvenoj zajednici.

Rast kompanije

Godine 1983. osnovane su prodavnice Sam’s Clubs koje su označile ulazak na

tržište diskonta koji su funkcionisali po principu „plati i nosi“ ( cash-and-carry; ovakva

vrsta prodavnica često ne prima kreditne kartice, a roba se nikada ne dostavlja kupcima ).

Ovo je označilo i otvaranje novih prodajnih objekata u većim gradovima. Za samo osam

godina otvoreno je 150 takvih prodavnica širom SAD- a. Kasnije su stvoreni i supercentri

18

( Wal- Mart Super Centres ), ogromne prodavnice na 50 000 m2 u kojima se prodaje

prehrambena i sva druga roba široke potrošnje. Tokom devedesetih godina, sagrađeno je

na stotine takvih centara.

Kupovinom firmi Western Merchandise i McLane Company, koje su poslovale sa

bogatim potrošačima, Wal- Mart je proširio ekonomiju obima.

Godine 1991. Wal- Mart se proširio van granica SAD zajedničkim ulaganjem sa

najvećim maloprodajnim lancem u Meksiku, kompanijom Cifra. Iz ovog partnerstva

nastala je firma Club Aurrera, prodavnica koja je od svojih članova naplaćivala godišnju

članarinu od 25 dolara. Kupci su na raspolaganju imali 3 500 proizvoda, koji su

podrazumevali ogroman asortiman proizvoda.

Sem Volton je umro od raka kostiju 5.aprila 1992.godine. U to vreme bio je drugi

čovek po bogatstvu na svetu, odmah nakon sultana od Bruneja. Za trideset godina uspeo

je da izgradi ogromno bogatstvo zahvaljujući politici stvaranja vrednosti za kupce.

Kao njegov naslednik izabran je Dejvid Glas ( David Glass ) koji je bio generalni

direktor kompanije od 1988.godine. Glas je zajedno sa svojim saradnicima ubrzao rast

kompanije. Za samo godinu dana otvorena je 161 prodavnica, a zatvorena je samo jedna.

Otvoreno je još 48 prodavnica Sam’s Club i 51 Bud’s Warehouse Outlet.

U januaru 1993.godine, reputacija Wal- Matra je poljuljana kada su na TV mreži

NBC u emisiji „Dateline“ objavljeni podaci da u Bangladešu Wal- Mart koristi dečiju

radnu snagu u proizvodnji svojih proizvoda. Glas se pojavio na televiziji izjavljujući da

mu nije poznato ništa o eksploataciji dece. Kasnije je utvrđeno da su ovo zaista bile

neosnovane činjenice.

U aprilu 1993.godine, Wal- Mart je uveo svoju ličnu marku „Great Value“, koja

je obuhvatala liniju od 350 upakovanih prehrambenih proizvoda ciljajući na bogatiju

klasu.

Širenje na međunarodnom planu

Godine 1994. rast Wal- Marta počeo je da opada. Wal- Mart se suočio sa sve

manjom tražnjom na domaćem tržištu. Kompanija je krenula u agresivnu ekspanziju na

međunarodnom planu. Godine 1994. Wal- Mart je ušao na tržište Kanade tako što je

kupio 122 radnje kompanije Woolco.

Tokom sledećih šest godina Wal- Mart je postao vodeći maloprodavac u Kanadi i

Meksiku, a proširio se i na tržište Brazila, Portorika i Argentine.

19

Krajem devedesetih godina Wal- Mart se fokusirao na tržište Japana i Koreje.

Avgusta 1996.godine, kompanija je otvorila svoj prvi supercentar i Sam’s Club u

gradu Šenženu, blizu Hong Konga u Kini. Četiri godine kasnije Wal- Mart je imao 28

prodavnica u Šenženu, a u priobalnim gradovima je otvorio još 21 supermarket i pet

Semovih klubova.

Prvi put ime Wal- Mart je osvanulo u Britaniji 2000.godine na ASDA- Wal-Mart

supercentru, jer je Wal- Mart kupio najbolji britanski lanac velikih robnih kuća ASDA.

Godine 2003. u Velikoj Britaniji je postojalo trinaest ovakvih supercentara.

U fiskalnoj 2003.godini, međunarodna prodaja je činila negde oko 16,7% ukupne

prodaje kompanije. Tokom 2003.godine otvoreno je još 120 prodajnih objekata na već

postojećim tržištima.

Kada je Wal- Mart odlučio da se proširi na tržište Nemačke, koje je 2000.godine

sačinjavalo 15% maloprodajnog tržišta u Evropi koje je vredelo dva biliona dolara,

naišao je na jak otpor, jer je u Nemačkoj vladao oligopol. Iako je postojao veliki rizik od

stupanja na ovo tržište, Wal- Mart je kupio lanac supermarketa Wertkauf sa 21

maloprodajnim objektom čime je stupio na najkonkuretnije „bojno polje“ u oblasti

maloprodaje u svetu. Wal- Mart je ubrzo sebi pripojio i lanac Spar i njegove 74

prodavnice.

Wal-Mart je osmislio sistem strategijske kontrole koji je zaposlenima na svim

nivoima davao povratne informacije o njihovom učinku, ali i o učinku kompanije. Ova

kompanija je poznata po tome što svoje radnike veoma dobro tretira istovremeno od njih

zahtevajući predanost i izuzetan učinak. Plan akcije je poznat svim zaposlenima da bi

svako od njih „razmišljao i ponašao se kao da je vlasnik kompanije“. Zbog toga Wal-

Mark ima veću produktivnost, manje krađe među zaposlenima i niže troškove od

konkurenata na tržištu.

Wal-Mark je uveo svoj distribucioni sistem, tzv. „sistem sunca“, u kome su

centralana skladišta locirana strategijski da bi opslužila što veći broj prodavnica.

Kompanija Wal-Mart je jedna među prvima uvela informacione sisteme za praćenje

prodaje u prodavnicama.

Ova kompanija je dominirala privrednom granom maloprodaje tokom dve

decenije i izrasla u jedno od najuticajnijih korporativnih preduzeća u istoriji. Da bi to i

ostala bilo je potrebno da zadrži rast na američkom kontinentu ali i da se širi na druge

kontinente.

20

Semova pravila

Sem Volton je napravi listu od 10 ključnih pravila kojima objašnjava tajnu uspeha

svoje kompanije.Ta pravila su:

1.Budite posvećeni svojoj firmi.

Verujte u nju više od bilo koga drugog. Misim da sam svaku svoju manu uspeo da

ispravim tako što sam strasno radio svoj posao. Ne znam da li se rodite sa tom vrstom

strasti ili se ona uči, ali znam da vam je potrebna. Ako volite svoj posao, radićete ga

svakoga dana ulažući maksimalne napore i ubrzo će se svi „zaraziti“ vašom stašću kao

virusom.

2.Delite profite sa svojim zaposlenim i saradnicima, tretirajte ih kao partnere.

Za uzvrat i oni će vas tretirati kao partnera i zajedno ćete postići učinak o kakvom niste ni

sanjali. Ohrabrite svoje saradnike da postaju akcionari kompanije. Ponudite akcije po

sniženoj ceni i garantujte da će dobiti akcije kada odu u penziju. To je najbolja stvar koju

smo mi kao kompanija ikada uradili.

3.Motivišite svoje partnere.

Novac i posedovanje akcija nisu dovoljni. Stalno, iz dana u dan, morate da smišljate nove

načine kako da motivišete svoje patnere i da ih stavljate pred izazove.

4.O svemu pričajte sa svojim partnerima. Prenosite im sve svoje informacije.

Što više znaju bolje će razumeti. Što bolje razumeju, više će mariti za kompaniju. A kada

počne da ih bude briga onda ih niko neće zaustaviti.

5.Pokažite da cenite sve što vaši saradnici čine za vašu firmu i posao.

Plata i davanje akcija će svakako zagarantovati jednu vrstu lojalnosti kod vaših saradnika.

Ali svi volimo da nam se kaže koliko neko ceni ono što mi činimo za njega. Volimo to da

čujemo često, naročito kada smo uradili nešto što nas čini ponosnim. Ništa ne može da se

meri za dobro odobranim, pravovremenim i iskreno izrečenim rečima pohvale.

6.Slavite svoj uspeh.

Svoje neuspehe okrenite na šalu. Nemojte sve uzimati vrlo ozbiljno. Opustite se i svi oko

vas će se opustiti. Uživajte, zabavljajte se i uvek pokažite entuzijazam.

21

7.Slušajte svakoga u svojoj kompaniji.

Nađite načina da ih naterate da govore. Ljudi koji su u prvim redovima, odnosno oni koji

razgovaraju sa potrošačima su upravo oni koji znaju šta se tačno dešava u „spoljnom

svetu“. Bolje bi bilo da i vi saznate ono sto oni znaju. Upavo u tome leži totalni kvalitet.

8.Premašite očekivanja svojih mušterija.

Ako to učinite, oni će se stalno vraćati. Dajte im ono što žele- i još malo više. Pokažite im

da ih poštujete. Izvucite nešto dobro iz svih svojih grešaka i ne pronalazite opravdanja za

njih, već se izvinite.

9.Kontrolišite svoje troškove bolje od svojih konkurenata.

Eto gde uvek možete da nađete izvor konkurentske prednosti. Već 25 godina Wal-Mart je

poznat kao najveći maloprodajni lanac u zemlji. Nalazimo se na prvom mestu u našoj

privrednoj grani, jer imamo najniži racio troškova ponude.

10.Plivajte uzvodno.

Idite na drugu stranu. Ignorišite konvencionalne mudrosti. Ako svi nešto rade na jedan

način,moguće je da ćete svoju nišu pronaći ako krenete baš u suprotnom pravcu.

22

7.Literatura

1. Prof. dr Vesna Milićević, prof. dr Bojan Ilić, Strategijsko poslovno planiranje, Beograd, 2009

2. Prof. dr Vesna Milićević, prof. dr Bojan Ilić, Ekonomika poslovanja, Beograd, 2009

3. Gregory G.Dess, G.T. Lumpkin, Alan B.Eisner, Strategijski menadžment, Beograd, 2007

4. www.web.efzg.hr

5. www.management.ac.me

6. www.walmart.com

23