pojet de fin d’études – rapport final insa de strasbourg...
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Projet de fin d’études – Rapport final
INSA de Strasbourg – Spécialité Génie Civil
_____________________________________________
Amélioration du système de management qualité existant et
préparation à la certification ISO 9001
Etudiant
Pierre-Axel SPETTEL – Elève ingénieur en 5ème année – Spécialité génie civil
Tuteur entreprise
Jean-Philippe DENIZET – Manager projet – Gérant de la société
Tuteur INSA
Pierre REGENASS – Professeur ENSAM de génie civil Juin 2001
Maison Parisot
7, Boulevard Thiers
52000 Chaumont
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Remerciements
Avant d’aborder le cœur de mon projet de fin d’études, je souhaite remercier l’ensemble des
collaborateurs de l’entreprise Maison Parisot et de l’agence Parisot Projet avec lesquels j’ai eu le
plaisir de travailler durant ces quelques mois, et qui m’ont réservé un accueil convivial et chaleureux.
En particulier, je remercie :
Jean-Philippe Denizet, gérant de l’entreprise et manager projet, qui a accepté de m’accueillir
à Chaumont en étant le tuteur entreprise de ce projet, qui m’a apporté tant son soutien que
son expérience dans les missions de pilotage des projets qui m’ont été confiées
Nicolas Ginter, responsable de l’agence de Strasbourg et manager projet, sans qui ce projet
n’aurait pas vu le jour, pour ses conseils sur les différentes étapes de mon projet de fin
d’études
Mathilde Mehlinger et Marion Engrand, assistantes, ainsi que Vanessa Bensallah, apprentie,
et Joëlle Denizet, comptable, pour l’aide qu’elles m’ont apporté durant mes missions de
pilotage de projets
Joanna Durlet et Caroline Dupuy, managers projet, ainsi qu’Elodie Ortega, assistante, et
Jennifer Masson, apprentie, pour l’aide qu’elles m’ont apporté dans la mise en place des
outils qui seront décrits dans ce rapport
L’ensemble des équipes travaux Maison Parisot, pour leurs connaissances techniques et
l’aide qu’elles m’ont apporté sur le terrain
Enfin, Pierre Regenass, professeur de géotechnique à l’INSA de Strasbourg, pour avoir
accepté de suivre ce projet et pour ses conseils sur son avancement.
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Résumé
L’entreprise Maison Parisot, à la base entreprise de peinture et de décoration crée en 1830 à
Chaumont, s’est développée pour aujourd’hui devenir une entreprise générale gérant des projets de
rénovation de bâtiments commerciaux (principalement Poste et LCL), puis plus récemment des
projets de construction de bâtiments industriels et commerciaux. Une récente filiale a été ouverte à
Strasbourg en 2008.
Pour faire face à sa croissance rapide, Maison Parisot se doit de se moderniser. Ainsi, l’entreprise a
décidé de mettre en place un système de management Qualité, dont l’objectif sera dans un premier
temps de permettre l’amélioration de la qualité des prestations fournies au client. Dans un second
temps, il sera d’obtenir la certification ISO 9001, qui est un gage de confiance considérable pour les
partenaires de l’entreprise, et notamment ses clients, qui sont de grosses structures et donc
sensibilisés à ces thématiques.
Ce travail a déjà été abordé par de précédents stagiaires. La mission qui m’a donc été confiée lors de
ce projet de fin d’études a été dans un premier temps d’effectuer un état des lieux des pratiques de
l’entreprise concernant le management de la qualité, puis de mettre en place des outils permettant
de l’améliorer.
Mots-clés : système de management, qualité, ISO 9001, entreprise générale, pilotage de projets
Abstract
Maison Parisot, a company founded in 1830 in Chaumont, was at first specialized in painting and decoration. Nowadays, it has developed to become a general building company managing renovation projects of company such as La Poste or LCL, and more recently projects of industrial buildings. In 2008, a second agency opened in Strasbourg.
To face its fast growing, Maison Parisot has to modernize. As a consequence, the aim of the company is to create its own management system of quality. The objectives of this management system are at first to enable the increase of the general quality that the company provides to its customers. Secondly, the company wishes to obtain the ISO 9001 label, which is a huge added value for business partners and customers.
That work has already been touched on during two former internships. The mission which was given to me, and the main purpose of my internship during these few months was at first to do an analysis of the existing management system, and then to design and develop new tools that will increase the quality provided by the company.
Key words : system of management, quality, ISO 9001, projects management
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Table des figures
Figure 1.1.1. : Organigramme
Figure 1.2.1. : Les missions
Figure 1.4.1. : Déroulement d’une opération
Figure 2.1.1. : Tryptique Qualité
Figure 2.1.2. : Hiérarchie documentaire
Figure 2.2.1. : Système de management intégré
Figure 2.2.2. : Dynamique PDCA
Figure 2.2.3. : Méthode des 5S
Figure 2.2.4. : Méthode QQOCQP
Figure 2.2.5. : Cartographie des processus
Figure 3.1.1. : Déroulement d’une opération
Figure 4.6.1. : Logiciel MAEVA BTP
Figure 4.6.2. : Identification des dangers
Figure 4.6.3. : Identification des dangers
Figure 4.6.4. : Estimation du risque
Figure 4.6.5. : Evaluation du risque
Figure 4.6.6. : Plan d’action
Figure 5.4.1. : Indicateur de satisfaction
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Sommaire
Remerciements ....................................................................................................................................... 3
Résumé .................................................................................................................................................... 4
Abstract ................................................................................................................................................... 4
Table des figures ..................................................................................................................................... 5
Introduction ............................................................................................................................................ 8
1. Présentation de l’entreprise ........................................................................................................... 9
1.1. Historique ................................................................................................................................ 9
1.2. Les missions ........................................................................................................................... 10
1.3. Présentation du client principal – La Poste ........................................................................... 12
1.3.1. Le contrat cadre ............................................................................................................. 12
1.3.2. Les fonds de péréquation .............................................................................................. 12
1.3.3. La modernisation des espaces publics .......................................................................... 13
1.3.4. Les optimisations ........................................................................................................... 13
1.4. Déroulement d’une opération .............................................................................................. 14
2. Description du système de management existant ...................................................................... 17
2.1. Le concept qualité – Introduction ......................................................................................... 17
2.2. Etat des lieux ......................................................................................................................... 19
2.2.1. Le système de management intégré ............................................................................. 19
2.2.2. Système de management de la qualité ......................................................................... 23
2.2.3. Problématique – Objectifs ............................................................................................. 26
3. Analyse du Système de Management Qualité existant .............................................................. 27
3.1. Analyse de l’existant .............................................................................................................. 27
3.2. Analyse de la norme ISO 9001 ............................................................................................... 32
3.2.1. Introduction ................................................................................................................... 32
3.2.2. Exigences de la norme ................................................................................................... 32
4. Eléments mis en place .................................................................................................................. 33
4.1. Indicateur d’évaluation des sous-traitants ............................................................................ 33
4.2. Questionnaire de satisfaction client ...................................................................................... 34
4.3. Indicateur de satisfaction client ............................................................................................ 34
4.4. Indicateur réserves ................................................................................................................ 35
4.5. Indicateur efficacité ............................................................................................................... 35
4.6. Document unique – Présentation du logiciel MAEVA BTP .................................................... 36
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4.6.1. Introduction ................................................................................................................... 36
4.6.2. Lexique préliminaire ...................................................................................................... 37
4.6.3. Création du Document Unique...................................................................................... 38
5. Amélioration continue .................................................................................................................. 45
5.1. Introduction ........................................................................................................................... 45
5.2. Analyse point par point ......................................................................................................... 45
5.3. Analyse globale des résultats et conclusion .......................................................................... 46
5.4. Indicateur de satisfaction ...................................................................................................... 48
6. Respect du planning et des objectifs ........................................................................................... 49
Conclusion ............................................................................................................................................. 51
Conclusion générale .......................................................................................................................... 51
Expérience personnelle ..................................................................................................................... 51
L’après PFE......................................................................................................................................... 52
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Introduction
Ce rapport a pour objectif de présenter le travail accompli durant mon projet de fin d’études,
qui a porté sur l’amélioration du système qualité existant en vue d’une préparation à la certification
ISO 9001.
J’ai été accueilli par l’entreprise Maison Parisot, située à Chaumont dans le département de
la Haute-Marne. Entreprise de peinture à l’origine, elle a su se développer pour devenir entreprise
générale, pilotant des projets de rénovation de bâtiments commerciaux, notamment avec La Poste et
LCL. Une présentation rapide de l’entreprise sera faite dans la première partie de ce rapport.
En plus de m’avoir permis d’apprendre le métier de manager projet, par les différentes
affaires de pilotage qui m’ont été confiées, l’objectif de mon projet de fin d’études a été de
reprendre et de compléter le travail effectué par de précédents stagiaires. En effet, l’entreprise
souhaite être certifiée qualité, sécurité, environnement. Ces certifications présentent un gage de
confiance pour les clients, qui sont principalement de grosses structures (La Poste, LCL), et qui
s’intéressent à ces problématiques, qui valorisent le travail de l’entreprise.
Dans un premier temps, j’ai effectué une analyse du travail fourni par les deux précédents
stagiaires qui se sont penchés sur cette problématique. Leur travail a été axé sur la création de
documents structurant la démarche qualité de l’entreprise, ce qui est la première étape du travail.
Cette documentation était présente de manière presque exhaustive avant mon arrivée, mon travail
concernant cette partie fut donc d’ajuster l’existant, créé sans recul du travail de manager à
proprement parler.
J’ai ensuite approfondi mes connaissances sur le sujet par une analyse attentive de la norme
ISO 9001, qui donne les exigences relatives à la certification qualité. Grâce à cette analyse et à la
structure documentaire présente dans l’entreprise, j’ai mis en place certains outils permettant une
évaluation continue du travail fourni.
Après une présentation sommaire de l’entreprise qui m’a accueilli, de ses missions et du
client principal, je présenterai une description puis une analyse du système de management qualité
existant ainsi que de la norme ISO 9001, puis je présenterai les éléments mis en place dans les
domaines de la qualité et de la sécurité, pour finalement effectuer une analyse des éléments mis en
place concernant l’amélioration continue.
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1. Présentation de l’entreprise
1.1. Historique
L’entreprise Maison Parisot a été créée en 1830. A la base entreprise spécialisée en peinture et en
restauration d’art, elle s’est développée pour aujourd’hui devenir une entreprise générale gérant des
projets clé en main, en se spécialisant dans la rénovation de bâtiment commerciaux, et plus
récemment dans la construction de bâtiments commerciaux et industriels.
En 2008, elle a créé une filiale, Parisot Projet dont les objectifs sont concentrés sur les missions de
management de projet, d’entreprise générale et de contractant général.
Après une courte période d’immersion de 2 semaines dans la filiale de Strasbourg, où j’ai pu me
familiariser avec la nomenclature des systèmes de management intégrés et faire un état des lieux du
travail effectué dans ce domaine, ma mission au sein de l’entreprise et d’améliorer le système de
management existant en vue de préparer l’entreprise aux certifications QSE.
Ci-dessous, un organigramme résumant l’organisation de l’entreprise :
Jean –Philippe Denizet Gérant de l’entreprise
Nicolas Ginter Responsable de l’agence
Manager de projet
Joanna Durlet Manager de projet
Caroline Dupuy Manager de projet
Elodie Ortega Assistante
Jennifer Masson Apprentie
Jean-Philippe Denizet Responsable de l’agence
Manager de projet
Mathilde Mehlinger Assistante
Marion Engrand Assistante
Pierre-Axel SPETTEL Stagiaire QSE
Management de projet
Vanessa Bensallah Apprentie
Joëlle Denizet Comptable
PARISOT PROJET MAISON PARISOT Fig. 1.1.1. : Organigramme
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De plus, l’entreprise regroupe également des équipes travaux propres, constituées de chefs d’équipe
et d’apprentis, constituant un personnel travaux d’environ 25 personnes.
L’entreprise Parisot est une PME qui connait une croissance importante depuis une dizaine d’année.
En 1994, elle connaissait un chiffre d’affaire d’environ 300.000€, qui a été porté à 6.600.000€ en
2010.
Les objectifs financiers actuels de l’entreprise sont d’améliorer le chiffre d’affaire de 5% par an, et de
diversifier la clientèle.
1.2. Les missions
Les missions réalisées par Maison Parisot et Parisot Projet sont multiples. Le schéma ci-dessous les
récapitule :
La principale mission est celle d’Entreprise Générale. Elle consiste en l’exécution de l’ensemble des
travaux ainsi que de la gestion du projet, en général à la demande du maître d'ouvrage. L’Entreprise
Générale doit coordonner les différents acteurs d'un projet aussi bien sur un plan logistique que
financier. Il se doit de respecter la demande du maître d'ouvrage en termes de coût, de résultats et
de délais et d’organiser le planning pour mener à bien le projet. Enfin, l’Entreprise Générale assure
• PILOTER & RÉALISER
Contractant général
Entreprise Générale
Assistance et maîtrise d’ouvrage
Maîtrise d’œuvre de la conception
Réalisation de chantiers en entreprise générale
• PÉRENNISER
Diagnostic
Petits travaux
Décoration, relooking
Revitalisation, rafraîchissement
• CONCEVOIR
Audit, études
Définitions de concepts
Ingénierie, plans
Etude de faisabilité
Proposition de solutions
Réalisation de plans existants et projets
Fig. 1.2.1. : Les missions
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une gestion simplifiée du projet du point de vue client dû à la présence d’un interlocuteur unique
s’occupant de la gestion de tous les lots techniques du projet.
La mission de Contractant Général est également effectuée par Parisot Projet (sous un contrat cadre
avec La Poste). Les responsabilités sont identiques à celles de la situation en Entreprise Générale
mais avec la charge de la phase étude en addition.
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1.3. Présentation du client principal – La Poste
1.3.1. Le contrat cadre
Le groupe La Poste est le client principal de Parisot Projet, client avec lequel les deux agences
réalisent environ 70% de leur chiffre d’affaire.
Le partenariat entre Parisot Projet et le groupe La Poste est régi par un contrat-cadre, dont l’objectif
est de fixer les conditions générales de la coopération des deux entreprises pour les différentes
opérations à réaliser.
Ces contrats-cadre s’inscrivent dans un vaste programme du groupe La Poste intitulé « ERA » – pour
Entretenir, Rénover, Aménager – qui planifie l’entretien, la rénovation et l’aménagement des locaux
dont La Poste est propriétaire.
Le programme ERA définit ainsi 3 types de projets dont les objectifs diffèrent :
Les fonds de péréquation
La modernisation des espaces publics
Les optimisations
Ces trois types de projet sont décrits exhaustivement ci-après.
Dans tous les cas, les objectifs du contrat-cadre sont de définir de manière claire les procédures qui
interviennent entre les différents intervenants de la maitrise d’ouvrage, de la maitrise d’œuvre et de
l’entreprise générale.
D’autre part, ce contrat définit un bordereau des prix unitaires, proposé par l’entreprise générale et
validé par La Poste, qui cadre les prestations de base redondantes à tous les projets et qui est la base
des devis adressés par l’entreprise générale à la maitrise d’ouvrage et à la maitrise d’œuvre.
1.3.2. Les fonds de péréquation
Les projets décrits dans le cadre des fonds de péréquation concernent en général des travaux de
faible envergure, classés en différents programmes :
Renouvellement immobilier des bureaux
Aménagement et cheminement d’accès pour les personnes à mobilité réduite (PMR)
Délocalisations de bureaux de poste
Mise à niveau de la signalétique externe des bureaux de poste
La remise à niveau des espaces publics
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Ces programmes proviennent d’un accord entre les mairies, l’Etat et La Poste, qui prévoit d’affecter
une part des fonds de péréquation au financement des dépenses d’aménagement et d’équipements
nécessaires à la rénovation des bureaux de poste.
1.3.3. La modernisation des espaces publics
Les projets décrits dans le cadre de la modernisation des espaces publics (ou modernisation et projet
Espace Service Client – ESC) concernent des travaux lourds allant jusqu’à la réfection complète de
l’enseigne. Ces travaux comprennent :
Travaux de cloisonnement
Réfection des sols
Nouvel aménagement des guichets
Travaux de façades
Etc…
Le but de ces projets et d’offrir aux clients de La Poste un espace d’accueil doté d’une organisation et
d’un visuel revu et « standardisé ».
1.3.4. Les optimisations
Dans le cadre de sa nouvelle stratégie immobilière, La Poste souhaite se séparer d’un maximum de
ses biens immobiliers. Les projets d’Optimisations s’inscrivent dans cette stratégie en prévoyant la
séparation physique du bureau de poste et des parties cédées (qui peuvent comprendre des anciens
logements de fonction, des bureaux inoccupés, des sous-sols, etc…), La Poste pouvant soit rester
propriétaire de ses surfaces (contrat de propriété) ou devenant locataire.
Les travaux prévus dans ces Optimisations comprennent le plus souvent :
Des travaux de séparation physique entre les parties cédées et conservées (cloisonnements
divers, …)
Des travaux de séparations des consommations d’eau, d’électricité, de chauffage, etc…
Des travaux d’isolation coupe-feu
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1.4. Déroulement d’une opération
La frise suivante reprend et détaille les différentes étapes du déroulement d’une opération.
Le client exprime un besoin et le traduit dans un cahier des
charges.
Le programme est consultable suite à un appel d’offre par les
entreprises disposant des autorisations nécessaires (contrat cadre,
référencement) ou via une consultation du client.
Ces entreprises se lancent dans des recherches d’appels d’offres et
évaluent leur capacité à répondre ou non aux besoins formulés. Si
leur capacité est jugée bonne alors ces entreprises candidatent (si
une candidature est mise en place). Si leur candidature est jugée
recevable par le client, alors ces entreprises disposent du DCE pour
établir leur proposition. Le DCE est directement accessible dans le
cas où une phase de candidature n’est pas organisée.
Une recherche des partenaires est indispensable car peu d’entreprise
disposent de l’ensemble des services nécessaires à la réalisation des
besoins du DCE (équipe travaux selon différents lots, bureaux
d’études). Ces partenaires seront pilotées par l’entreprise en
contractant général.
Dans le cas où Parisot Projet est Contractant Général, la mission de
conception et d’études est aussi sous sa responsabilité.
La phase d’offre se caractérise par l’évaluation (plus ou moins précise
dans un premier temps) des coûts découlant des besoins formulés
dans le DCE. Cette évaluation est appelée DPGF (Décomposition du
Prix Global et Forfaitaire) et retranscris l’ensemble des différentes
actions à accomplir pour satisfaire le client. Chaque action est
évaluée financièrement.
Cette offre (ou devis) est remise au client. Il choisit l’offre qui lui
convient le mieux selon ses propres critères ou négocie des
modifications à apporter à l’offre si l’entreprise est en contrat cadre
(l’entreprise n’a pas à candidater mais doit assurer des missions
obligatoires auxquelles elle n’aurait peut-être pas candidaté ; par
exemple Parisot Projet est en contrat cadre avec La Poste).
Une fois l’offre acceptée, la phase travaux est lancée. L’entreprise
envoie ses bons de commande aux partenaires pour leur indiquer
l’exacte tâche à accomplir.
Expression du
besoin
Appel d’offre
Recherche
d’appel d’offre
Recherche
partenaires et
sous-traitants
Etudes
Devis
Phase travaux
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Cette analyse du déroulement d’une opération fait entièrement partie de la démarche qualité. En
effet, elle permet de mettre en avant naturellement les différents processus et procédures qu’il
faudra ensuite formaliser. Ce schéma a servi de base pour la cartographie des processus qui tisse
l’ensemble des liens entre les différents processus afin de garantir la satisfaction du CLIENT selon ses
attentes. Comme nous allons voir plus loin dans ce rapport, il est important de formaliser cette
cartographie pour éviter l’oubli de processus ou d’étape dans le déroulement d’une opération.
N.B. : alternativement au processus de candidatures, il existe également un autre type de contrat dit
contrats cadre. Comme nous l’avons en évoquant le client principal de l’entreprise, La Poste, un
contrat-cadre est un type de contrat qui fixe les règles des relations futures entre les parties, soit les
conditions dans lesquelles de futurs contrats entre les parties seront fixés. La spécificité d'un contrat
cadre réside dans la détermination du prix de la prestation. C’est-à-dire que Maison Parisot se voit
Les partenaires s’engagent à exécuter les missions stipulées
dans les bons de commande et l’entreprise s’occupe du pilotage
des travaux, planning et suivi de chantier ainsi que de la gestion
financière.
Une fois les travaux exécutés et réceptionnés par
l’entreprise, cette dernière s’engage à payer les prestations
accomplies par les partenaires selon les factures ou confie le
paiement des partenaires directement au client (paiement direct).
Une fois l’ensemble des réceptions des partenaires,
l’entreprise propose (selon les délais établis dans la commande) la
réception pour le client.
Une fois la réception acceptée (après levée de réserves
possibles) par la signature d’un procès-verbal, une facture est
envoyée au client afin que ce dernier s’engage à payer à
l’entreprise les prestations commandées dans l’offre.
La traçabilité de toutes ces étapes se fait sur plusieurs
niveaux. La maîtrise des enregistrements est la preuve des résultats
obtenus et des tâches effectuées.
Factures ST
Réception
Facture CLIENT
Enregistrement
Satisfaction
Fig. 1.4.1. : Déroulement d’une opération
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confié un ensemble de projets à venir de manière confirmée (la candidature est court-circuitée).
Cependant, Parisot Projet s’engage à satisfaire à tous les projets à venir sans réellement connaitre les
détails de ces futurs projets. Il est alors possible (et courant) d’hériter de projets auxquels
l’entreprise n’aurait pas posé candidature en temps normal (petits travaux pour de grands
déplacement), ce qui n’est pas
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2. Description du système de management existant
2.1. Le concept qualité – Introduction
La qualité est l’ensemble des caractéristiques d’une entité qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des
besoins exprimés ou implicites, d’après la norme ISO 8402. En d’autres mots, la qualité est la
conformité d’un produit par rapport aux exigences du client apportée par le fournisseur.
Il s’agit de la maitrise (connaissance des entrants-sortants de l’état du service en plusieurs points ...)
des missions effectuées au sein de l’entreprise dans le but de répondre à des besoins formulés par le
client en incluant les facteurs délai et coûts.
La version en vigueur de la norme ISO 9001 est la version datée de novembre 2008. Les exigences y sont relatives à quatre grands domaines :
1. Responsabilité de la direction : exigences d'actes de la part de la direction en tant que premier acteur et permanent de la démarche.
2. Système qualité : exigences administratives permettant la sauvegarde des acquis. Exigence de prise en compte de la notion de système.
3. Processus : exigences relatives à l'identification et à la gestion des processus contribuant à la satisfaction des parties intéressées.
4. Amélioration continue : exigences de mesure et enregistrement de la performance à tous les niveaux utiles ainsi que d'engagement d'actions de progrès efficaces.
La mise en place d’un système qualité apporte de
nombreux bénéfices à l’entreprise tels que :
Amélioration des résultats économiques de l'entreprise
Amélioration de la satisfaction des clients
Meilleure connaissance des besoins des clients et une meilleure anticipation de leurs futurs besoins
Meilleure image de l'entreprise
Plus grande rigueur dans les méthodes
Des processus simplifiés, mieux formalisés et maîtrisés
Personnel plus responsabilisé, se sentant mieux reconnu et plus motivé
Modes de fonctionnement interne simplifiés et plus efficaces
Diminution des erreurs par des systèmes de boucles correctives
Baisse des coûts de non-qualité qui sont souvent élevés et cachés
Meilleure prise en compte des questions de sécurité et d'environnement
Fig. 2.1.1. : Tryptique Qualité
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La version 2008 de cette norme vise à mettre en œuvre dans l'entreprise un système de
management de la qualité orienté client et fondé sur les notions d'efficacité des processus et
d'amélioration continue. Ce système, impliquant l'ensemble du personnel dans la maîtrise des
activités et l'atteinte de résultats - dont la satisfaction du client - est un excellent outil pour favoriser
la performance de l'entreprise et la durabilité. Mettre en œuvre un système de management de la
qualité selon les exigences de la norme ISO 9001 : 2008 c'est : « Démontrer l’aptitude à fournir
régulièrement un produit conforme aux exigences du client et de mettre en œuvre un processus
d’amélioration continue ».
Le Système de Management de la Qualité est la mise en œuvre des actions planifiées (documentées,
systématisées) et des techniques d'organisation qui permettent à l’entreprise de s'engager dans un
cycle d'amélioration continue, selon le schéma ci-dessous :
Le manuel unique QSE définit la politique qualité de l’entreprise en termes de système de
management intégré (qualité, sécurité, environnement). Concernant la qualité, il définit une
cartographie des processus (décrite ci-après).
Une fois cette cartographie établie, les fiches de définition des processus définissent une
documentation à utiliser pour chaque étape du déroulement d’une opération.
Cette documentation permet enfin de mettre en place tous les éléments nécessaires à l’amélioration
continue (enregistrements, indicateurs, bases de données)
Fig. 2.1.2. : Hiérarchie documentaire
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2.2. Etat des lieux
A mon arrivée dans l’entreprise, un certain nombre de points avaient déjà été traités par deux
précédents stagiaires, en 2009 et 2010.
Leur travail a notamment été axé sur la description exhaustive des processus régissant le
déroulement d’une affaire au sein de l’entreprise, et dans une certaine mesure, à la création
documentaire dictée par ces processus.
Ce travail de base est nécessaire pour comprendre la logique intrinsèque des différentes actions qui
régissent l’organisation des projets, et permettre ainsi de mettre en œuvre des outils visant à
améliorer à chaque étape la qualité du travail fourni.
Il permet en effet de suivre minutieusement le déroulement d’une opération, et d’identifier les
points clés permettant de mettre en place des outils visant l’amélioration continue.
Le système de management de l’entreprise s’articule autour d’un document unique : le manuel QSE
(pour Qualité – Sécurité – Environnement).
Ce manuel définit la politique qualité de l’entreprise en termes de système de management intégré,
d’engagement de la direction, de management des ressources, de systèmes de mesure et
d’amélioration.
Il s’appuie sur différents documents normatifs :
La norme ISO 9001 qui traite des spécifications du management de la qualité
La norme OHSAS 18001 qui traite de la sécurité dans les entreprises
La norme ISO 14001 qui traite du management de l’environnement
Ci-après, nous définirons les objectifs d’un système de management intégré ainsi que ses objectifs.
2.2.1. Le système de management intégré
Le Système de Management Intégré (SMI) est le résultat de l’intégration des systèmes Qualité,
Sécurité et Environnement. Il permet de prendre en considération tous les domaines d'activité de
l'entreprise et d’assurer la cohérence et la synergie entre eux. Plusieurs bénéfices accompagnent
l'adoption de ce système dont principalement les économies de temps, d'efforts et d'argent, et une
amélioration continue de la satisfaction des besoins des clients.
La coordination du système est facilitée par le choix de la structure organisationnelle suivante selon
trois axes : SMQ, SMS, SME.
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Système de Management Intégré
(SMI)
Système de Management de la Qualité
(SMQ)
Système de Management de la Sécurité
(SMS)
Système de Management Environnemental
(SME)
La figure suivante permet d’illustrer et de synthétiser cette structure :
Concrètement, le SMI définit des outils pour la conception et la mise en place d’un système de
management performant.
Ces outils sont des méthodes de travail qui permettent de structurer l’élaboration des systèmes de
management Qualité, Sécurité, et Environnement. Ce sont des outils de travail généraux, qui ne sont
pas spécifiques à Parisot. Les principaux sont :
Fig 2.2.1. Système de management intégré
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La roue de Deming
Le premier outil, universellement reconnu dans les systèmes de management est la dynamique
PDCA, pour Plan – Do – Act – Check, aussi appelée Roue de Deming.
Cet outil permet de mettre en place une amélioration continue au sein des différents
systèmes de management QSE.
Méthode 5S
Le nom « 5S » provient des mots japonais qui définissent les 5 opérations à mener dans le cadre du
Système de Management de la Qualité.
Opérations Mot japonais
Opération
1 Seiri = Débarras
Opération
2 Seiton = Rangement
Opération
3 Seiso = Nettoyage
Opération
4 Seikeitsu = Ordre
Opération
5 Shitsuke = Rigueur
Plan Projection dans le futur, vision à
court et moyen terme, planification
d’objectifs prioritaires, élaboration des
plans et implication du personnel.
Do Mise en œuvre du système et
réalisation des objectifs
Check Vérification que les actions
planifiées sont bien réalisés et que les
objectifs fixés sont atteints.
Act mise en œuvre d’actions
correctives, stabilisation des résultats
positifs et prévention de la
récurrence des mauvais résultats.
Bilan permettant la planification de
nouveaux objectifs.
Fig. 2.2.2. : Dynamique PDCA
22/52 Pierre-Axel SPETTEL Juin 2011
Donc, elle repose sur cinq principes simples :
Cet outil permet simplement de créer un espace de travail propice à l’efficacité. Son application a
plusieurs buts, chaque S à un objectif propre :
- Alléger l'espace de travail de ce qui y est inutile
- Organiser l'espace de travail de façon efficace
- Améliorer l'état de propreté des lieux
- Prévenir l'apparition de la saleté et du désordre
- Encourager les efforts allant dans ce sens
L'ensemble du système permet par ailleurs :
- D'améliorer les conditions de travail et le moral du personnel (il est plus agréable de travailler dans
un lieu propre et bien rangé)
- De réduire les dépenses en temps et en énergie
- De réduire les risques d'accidents et/ou sanitaires
- D'améliorer la qualité de la production
DÉBARRASSER
RANGER
NETTOYER ORDRE
RIGUEUR
Fig. 2.2.3. : Méthode des 5S
23/52 Pierre-Axel SPETTEL Juin 2011
Méthode Q.Q.O.C.Q.P.
La méthode Q.Q.O.C.P.Q. permet la collecte exhaustive et rigoureuse de données précises en
adoptant une démarche d'analyse critique constructive basée sur le questionnement systématique.
Elle permet également de structurer un exposé des faits ou d'un problème en posant (et en
répondant à) un minimum de questions. Méthode simple de recherche d’informations et de mise en
place de solutions, elle sera plus souvent utilisée pour la planification des processus.
Q De qui, Avec qui ? Responsable, acteur, sujet
Q
Quoi, Avec quoi ?
Outil, objet, résultat
O
Où ?
Lieu, service
C
Comment, par quel
procédé ?
Procédure, technique, action
Q
Quand ?
Date, périodicité, durée
P
Pourquoi ?
Justification, raison d'être
Le manuel QSE a également pour objectif de définir les responsabilités, les compétences, ainsi que la
hiérarchie de l’entreprise. D’autre part, il définit les exigences relatives à la documentation, la
maitrise des documents et des enregistrements.
2.2.2. Système de management de la qualité
Le Système de Management de la Qualité est la mise en œuvre des actions planifiées (documentées,
systématisées) et des techniques d'organisation qui permettent à l’entreprise de s'engager dans un
cycle d'amélioration continue.
Son but est de permettre à l’entreprise de satisfaire au mieux aux besoins et aux exigences de ses
clients. C’est ce domaine qui va principalement concerner mon projet de fin d’études.
Fig 2.2.4. : Méthode QQOCQP
24/52 Pierre-Axel SPETTEL Juin 2011
La première étape dans la mise en place d’un SMQ consiste à établir une cartographie des
processus en se basant sur l’activité de l’entreprise et le déroulement des opérations qui la
concerne :
Ces processus s’appuient sur des procédures, formulaires et indicateurs/bases de données. Ils sont
tous identifiés et répertoriés dans le manuel QSE :
Processus
SMQ-PRO-01 : Déroulement d’une opération
SMQ-PRO-02 : Appels d’Offres
SMQ-PRO-03 : Devis
SMQ-PRO-04 : Bon de Commande ST
SMQ-PRO-05 : Facturation ST
SMQ-PRO-06 : Facturation Client
SMQ-PRO-07 : Maitrise des Documents
SMQ-PRO-08 : Maitrise des enregistrements
SMQ-PRO-09 : Maitrises des actions correctives
SMQ-PRO-10 : Maitrise du produit non conforme
SMQ-PRO-11 : Audit interne
Fig. 2.2.5. : Cartographie des processus
25/52 Pierre-Axel SPETTEL Juin 2011
Procédures / Instructions
SMQ-INS-01 : Absences
SMQ-INS-02 : Gestion des Appels
SMQ-INS-03 : Fonctionnement Interne de l’Agence Strasbourg
SMQ-INS-05 : Rangement du Bureau
Outils et formulaires
SMQ-FOR-01 Check-list pour 1ère visite
SMQ-FOR-02 Offre Chiffrage
SMQ-FOR-03 Lettre de motif de refus
SMQ-FOR-04 Bon de commande ST
SMQ-FOR-05 Facture ST
SMQ-FOR-06 Facture CLIENT
SMQ-FOR-07 PV de réception ST
SMQ-FOR-08 PV de réception Client
SMQ-FOR-09 Questionnaire de satisfaction client
Indicateurs / Bases de données
SMQ-BD-01 Indicateur Evaluation ST
SMQ-BD-02 Indicateur Satisfaction Client
SMQ-BD-03 Indicateur Réserves
SMQ-BD-04 Indicateur Efficacité
SMQ-BD-05 Indicateur sécurité / environnement
SMQ-BD-06 Base de Données de Prix Unitaires
SMQ-BD-07 Contrôle Appel d’Offres et Devis
SMQ-BD-08 Contrôle des Factures ST
SMQ-BD-09 Contrôle des Facture Clients
Ces différents éléments seront fournis en annexe. Sont recensés ici les documents crées par les deux
précédents stagiaires (ceux-ci étant majoritairement corrigés durant mon PFE) et par moi-même.
L’accent sera mis sur les indicateurs et bases de données, qui sont la base de l’amélioration continue,
cœur du système de management qualité, et qui seront décrits de façon exhaustive dans ce rapport.
SMQ-FOR-10 Tableau des Marges
SMQ-FOR-11 Lettre Envoi Devis
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2.2.3. Problématique – Objectifs
Nous avons jusqu’alors abordé différents points :
Une présentation de l’entreprise, de son environnement de travail et de ses objectifs afin de
cerner l’environnement dans lequel elle évolue
Une introduction aux concepts et bénéfices divers des systèmes de management qualité
Le développement rapide de Maison Parisot, passé d’entreprise de peinture au statut d’entreprise
générale en forte croissance, passe par une modernisation de sa gestion.
L’entreprise a donc décidé de mettre en place un système de management Qualité, dont l’objectif
sera dans un premier temps de permettre l’amélioration de la qualité des prestations fournies aux
clients, puis dans un second temps, d’obtenir la certification ISO 9001 qui est un gage de confiance
considérable pour les partenaires de l’entreprise, et notamment ses clients, qui sont de grosses
structures et donc sensibilisés à ces thématiques.
D’autres stagiaires ont pu se pencher sur cette problématique à ce jour. Les objectifs fixés en début
de PFE consisteront donc à :
Effectuer un état des lieux et une analyse de l’existant, et des pratiques de l’entreprise
concernant le management de la qualité
Effectuer une analyse fine de la norme ISO 9001 afin de détecter des éventuelles
erreurs/incompréhensions dans le travail de recensement/cartographie des processus
Palier aux manquement/différences notés entre l’existant et les exigences relatives à la
norme ISO 9001
Reprendre entièrement, de créer et de compléter les documents présentés et décrit dans le
manuel QSE
Mettre en place des outils de contrôle de qualité des prestations fournies, et permettant de
mettre en place une amélioration continue
De faire connaitre et utiliser cette documentation par les différents intervenants de
l’entreprise
Un bilan des objectifs réalisés sera donné à la fin de ce mémoire.
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3. Analyse du Système de Management Qualité existant
3.1. Analyse de l’existant
La première étape de ce travail a consisté à faire une analyse fine et point par point des processus
décrits dans le manuel QSE ainsi que des procédures/outils/indicateurs qui s’y rattachent.
Le but de cette analyse était de déterminer les divergences éventuelles entre ce qui est décrit dans
les fiches de processus, se rattachant directement à la cartographie présente dans le manuel QSE, et
les pratiques de l’entreprise.
Ci-dessous, un schéma rappelant le déroulement d’une opération :
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BdC envoyé
Factures ST
SMQ-PRO-05
Suivi des travaux
Réception
Facture CLIENT
SMQ-PRO-06
Offre refusée
Offre acceptée : ordre de service signé
Devis
SMQ-PRO-03
Bon de
commande ST
SMQ-PRO-04
Modifications si contrat cadre
Négociations en consultation
DCE obtenu (Candidature possible)
Indicateur Efficacité
Indicateur satisfaction ST
Choix ST
SMQ-BD-01
ST choisis
Ordres de
service signés
Visite avant
DPGF
Données
SMQ-FOR-01
DCE
Recherche des
appels d’offres
SMQ-PRO-02
Consultation par le
CLIENT
Besoins
formulés
Veille Approbation
responsable
d’agence
DPGF validé par CLIENT
Indicateur Efficacité
Rapports de réunions
de chantiers
SMQ-FOR-12 Ouvrage réceptionné
Indicateur Satisfaction Client
Indicateur Réserves
Indicateur Sécurité / Environ.
Indicateur Satisfaction ST
Mise en réserves et
modifications pour
levées de réserves
SMQ-FOR-04
SMQ-FOR-12
SMQ-FOR-12
SMQ-FOR-05 SMQ-FOR-06
SMQ-FOR-11
Activité Entrée
Facteur
déclenchant
interne
Sortie
Ressource humaine,
matérielle ou financière
Facteur
déclenchant
externe
Paiement
ou
paiement
direct par
CLIENT
Paiement
Contrat cadre avec
le CLIENT
Fig. 3.1.1. Déroulement d’une opération
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Le manuel QSE recense 11 processus qui décrivent exhaustivement le mode de fonctionnement de
l’entreprise et les outils mis en place pour les contrôles qualité :
Déroulement d’une opération
Ce processus a pour but de décrire exhaustivement le déroulement d’une opération, d’une part, par
le schéma présenté plus haut (Fig 4.1.1.), et d’autre part, en terme de cartographie des processus.
Recherche des appels d’offre
Ce processus a pour but de décrire la façon dont s’organise la recherche des appels d’offre. Il cite
notamment les principales sources de recherche, et s’avèrera utile pour la formation du personnel
chargé de ces tâches.
Devis
Ce processus est mis en parenthèse depuis l’obtention par l’entreprise d’un logiciel de devis
permettant un suivi direct entre les deux agences.
Bon de commande sous-traitant
Ce processus a pour but de décrire l’organisation des commandes passées aux sous-traitants. Il
contient un modèle d’envoi de bon de commande, ainsi qu’une base de données permettant le
contrôle des factures.
Facturation sous-traitant
Ce processus a pour but de décrire l’enregistrement de factures sous-traitants. Il définit la base de
données citée plus haut, ainsi qu’un indicateur d’évaluation des sous-traitants qui sera créé et
définit plus loin dans ce rapport (Chapitre 4. Eléments mis en place).
Facturation client
Ce processus a pour but de structurer les règles de facturation des clients, et notamment une base
de données d’enregistrement des factures. D’autre part, il définit un indicateur réserves qui sera
créé et définit plus loin dans ce rapport (Chapitre 4. Eléments mis en place).
Maitrise des documents
Ce processus a pour but de définir la mise en place de tout nouveau document relatif au système de
management (expression du besoin, validation du besoin, rédaction du document, approbation).
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Maitrise des enregistrements
Ce processus a pour but de définir et de maitriser la gestion des enregistrements : classement,
archivage, …
Actions correctives
Ce processus a pour but d’assurer la gestion des actions correctives (suite à un problème réel) et des actions préventives (suite à un problème potentiel). Il définit également une base de données des non-conformités.
Maitrise du produit non-conforme
Ce processus a pour but l’enregistrement des non-conformités identifiées dans le processus de
satisfaction du client afin de mettre en place les actions correctives adéquates.
Audit interne
Ce processus a pour but d’assurer l’organisation et le bon déroulement d’audits internes en vue de révision d’objectifs, suivi qualité, résolution d’évènements non conformes planification correctif et préventif.
Analyse
L’analyse de la description de ces processus amène les conclusions suivantes :
Les processus existent sur le papier, ainsi que la certains des documents qui y sont décrits
(formulaires, base de données, indicateurs, …). En pratique, très peu de ces documents sont utilisés
(soit ils ne le sont pas du tout, soit d’autres documents sont utilisés à la place). Ils seront à modifier
ou à créer au fur et à mesure de l’expérience de pilotage de projet acquise.
Les processus et étapes de la réalisation du produit sont tous biens définis (SMQ-PRO-xx).
Concernant les formulaires (SMQ-FOR-xx), il reste à créer les n°5 et 6 (facturation sous-
traitant et facturation client) ainsi que les n°12, 13, 14 et 15. Aucun n’est pour le moment
utilisé sauf le n°4 (bon de commande sous-traitant), mais il reste à modifier.
Les bases de données et indicateurs (SMQ-BD-xx) ne sont utilisés que très marginalement
(seules les SMQ-BD-08 et 09 – contrôle des factures ST et client - sont utilisées). L’accent sera
mis sur ces outils qui sont au cœur de l’amélioration continue.
Les instructions SMQ-INS-xx (01, 02, 03, et 05) sont utilisées.
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Les objectifs seront donc :
Premièrement, de reprendre entièrement, de créer et de compléter autant que possible les
documents présentés et décrits dans le manuel QSE
De faire une mise à jour de ce manuel
Créer et mettre en place les outils qui seront au cœur de l’amélioration continue (voir
Chapite 4.Eléments mis en place)
Enfin, de faire connaitre et utiliser cette documentation par les différents intervenants de
l’entreprise
N.B. : une analyse plus complète des processus et documents qui s’y rattachent et disponible en
annexe pour information.
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3.2. Analyse de la norme ISO 9001
3.2.1. Introduction
Après avoir repris point par point le manuel QSE et la description des processus encadrant le
déroulement d’une opération, je me suis directement intéressé à la compréhension de la norme ISO
9001, encadrant de façon générale les systèmes de management de la qualité.
L’objectif était de comparer l’ébauche de système qualité existant avec les objectifs fixé par la norme
ISO 9001, en en veillant à ce que chaque consigne présente dans la norme soit respectée .
3.2.2. Exigences de la norme
La norme ISO 9001 définit les exigences relatives à la certification des systèmes de management
Qualité, en termes :
De système de management
De responsabilité de la direction
De management des ressources
De mesures, d’analyses et d’amélioration
L’analyse complète et point par point de cette norme ne sera pas traitée directement dans le
mémoire, mais est fournie en annexe.
Après cette analyse, les conclusions sont les suivantes :
Beaucoup de choses restent traitées de manière superflue
L’engagement de la direction n’a pas été traité, probablement parce que les
précédents stagiaires n’étaient pas en contact avec la direction
Les objectifs de la politique qualité définis dans la manuel QSE sont à revoir, ainsi
que la communication (mise à disposition des documents, information, …)
Instaurer un système permettant un contrôle qualité et une amélioration continue,
point crucial de la norme ISO 9001
Mettre en place des revues de direction / audits internes basés sur les résultats des
enquêtes de satisfaction
Reste à définir le processus encadrant les revues de direction
Enfin, beaucoup d’incohérences figurent encore dans le manuel QSE : fiches de
processus qui n’existent pas, erreurs entre les processus/formulaires/outils/bases
de données, … Celui-ci devra donc être repris dans son ensemble
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4. Eléments mis en place
Suite à ces deux analyses, il m’a paru important de mettre en place les premiers éléments
permettant un retour d’expérience, une amélioration continue et une amélioration de la qualité
générale.
Avec les pilotes de projet de la filiale strasbourgeoise, j’ai donc mis en place des outils qui sont dès à
présent utilisés.
4.1. Indicateur d’évaluation des sous-traitants
Cet outil sert à l’évaluation des sous-traitants : il permet, après une collaboration sur un projet, de
mettre en avant – ou non – le travail du sous-traitant afin d’envisager de permettre aux pilotes de
projet de choisir ceux qui sont le plus performant.
Cet indicateur se compose d’un outil de calcul pour l’évaluation des sous-traitants, basé sur 2 critères
principaux :
La partie administrative, composée d’une évaluation sur les délais de réponse, le coût, le
respect du cahier des charges, l’innovation et les certifications
La partie exécution, composée d’une évaluation sur le respect du planning, le passif des
accidents, la communication et la disponibilité, la qualité des prestations, les aspects
environnementaux et sécuritaires, la réactivité, le SAV, le dossier des ouvrages exécutés et la
propreté/nettoyage du chantier
La partie administrative est pondérée à 40%, et la partie exécution à 60%. Ce choix a été fait de telle
sorte à mettre plutôt l’accent sur la partie technique. Il est pour le moment arbitraire, mais des
modifications ou des ajustements pourront être apportés au fil des notations si l’on se rend compte
que certains aspects prévalent sur d’autres.
L’outil de calcul est simple à utiliser : il suffit de cocher des caches pour chaque critère, le rendant
conforme, acceptable, à améliorer, ou non conforme. L’utilisateur peut s’aider du guide d’évaluation
présent dans l’outil s’il a des doutes sur la façon dont les cases doivent être cochées.
L’outil renvoi ensuite un pourcentage de satisfaction, qui sera à reporter dans la base de données des
sous-traitants. Cette base de données renseigne sur le nom, le lot, le département d’intervention, le
projet, les coordonnées du responsable ayant opéré sur le projet, le pilote de projet chargé de
l’affaire, etc.… Il renseigne également sur l’évaluation obtenue après chaque projet : A (90-100%), B
(80-89%), C (70-79%), et D (<70%).
L’outil permet enfin de classer les sous-traitants selon chaque critère évoqué ci-dessus, le plus
intéressant étant bien entendu de pouvoir mettre en avant les sous-traitants classés A afin de
pouvoir collaborer avec eux sur de futures opérations.
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4.2. Questionnaire de satisfaction client
Cet outil est la clé de voute du principe d’amélioration continue, et servira de base aux futures
revues de direction et audit internes.
Le principe est, après chaque opération, d’envoyer un questionnaire de satisfaction au client afin
d’avoir un retour sur le projet réalisé. Son principe est d’être le plus concis et clair possible tout en
donnant une bonne idée globale de la satisfaction du client. La raison à cela est qu’un questionnaire
long et lourd à comprendre sera rebutant à remplir, et qu’il est déjà souvent difficile d’obtenir des
clients qu’ils prennent le temps de remplir un questionnaire de satisfaction même rapidement
rempli.
L’entreprise est notée sur les critères suivant :
Respect du planning
Respect du budget
Respect du cahier des charges
Communication/disponibilité
Qualité des prestations
Propreté/sécurité/environnement
Innovation
Satisfaction générale
La notation peut être satisfaisante, plutôt satisfaisante, peu satisfaisante ou insuffisante.
Une fois les retours de questionnaires réceptionnés, ils sont consignés dans la base de données de
satisfaction décrite ci-dessous.
4.3. Indicateur de satisfaction client
Une fois les questionnaires de satisfaction réceptionnés, les résultats sont retranscrits dans l’outil de
calcul de satisfaction qui, comme pour les sous-traitants, retourne un pourcentage de satisfaction.
Cette « note » est ensuite retranscrite dans une base de données qui répertorie la date, le client et le
projet, puis la note de satisfaction obtenue, et calcule ensuite un taux de satisfaction moyen, qui
permet de juger de la qualité de l’entreprise sur le plus long terme.
Une présentation powerpoint a été mise à disposition des pilotes de projet pour l’utilisation de ces
différents outils
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4.4. Indicateur réserves
Cet indicateur ne permet pas de comptabiliser le nombre de réserves au sens strictement numérique
car ceci a été jugé peu pertinent. Cependant, il permet de comparer la part de projet réceptionnés
sans réserves, la part de projets dont les réserves sont levées dans les délais, et la part de projets
dont les réserves sont levées hors délai. Il permettra le suivi de la gestion des réserves et donc
l’amélioration continue suite à l’analyse des données obtenues dans le but d’assurer une meilleure
satisfaction du client.
Le résultat obtenu est un pourcentage. La difficulté de cet indicateur réside dans le fait qu’il est
possible d’attribuer un délai de levée de réserves trop important et donc de « satisfaire » en théorie
un grand nombre de levée de réserves. Il est important de choisir judicieusement ce délai sous peine
de rendre inutile cet indicateur. Cet indicateur sera donc un signal sur la capacité de Parisot Projet à
répondre dans cette situation. Le dépassement d’un certain seuil fixé par la Direction entrainera la
mise en place d’un plan d’amélioration suite à aux futurs audits et revues de direction. Il pourra
prendre deux formes distinctes avec la mise en place d’actions correctives (Comment satisfaire ces
réserves ?) ou préventive (Comment éviter ces réserves ?).
4.5. Indicateur efficacité
Cet indicateur renvoie le nombre de projets acceptés issus de candidatures par rapport au nombre
de projet candidatés. Cet indicateur permet à l’entreprise de vérifier son niveau face à la
concurrence et de pouvoir le cas échéant apporter des modifications à sa structure si les résultats ne
sont pas ceux escomptés.
L’efficacité est mesurée lors des deux phases où le client dispose du choix pour l’Entreprise Générale.
La première mesure (1er tour) s’opère au niveau de la candidature. Il s’agit d’un premier choix
d’entreprise pour le client justifié par des critères tel que l’expérience, ses références, le niveau de
logistique de l’entreprise. Si l’entreprise passe cette étape, elle a alors accès au DCE et peut ensuite
proposer une offre au client. Ce dernier opère un dernier choix (2nd tour) parmi les entreprises
restantes.
Ces deux outils de contrôle sont encore en phase de conception et ne sont pas totalement finalisés.
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4.6. Document unique – Présentation du logiciel MAEVA BTP
4.6.1. Introduction
Le décret du 5 novembre 2001 (et sa circulaire d’application du 18 avril 2002) impose aux entreprises
une nouvelle obligation : celle de formaliser leurs risques propres dans un document unique.
L’objectif principal du document unique réside dans la mise en œuvre d’un plan d’action - prévention
visant à maitriser les risques encourus par le personnel de l’entreprise.
Le logiciel MAEVA BTP est une méthode d’analyse et d’évaluation des risques professionnels, et
permet de créer rapidement un Document Unique d’évaluation des risques relatifs à la santé et à la
sécurité.
J’ai pu suivre une formation dispensée par l’OPPBTP pour l’utilisation et la prise en main de ce
logiciel, que nous allons aborder ci-après.
Fig 4.6.1. : Logiciel MAEVA BTP
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4.6.2. Lexique préliminaire
Quelques définitions :
Danger
Il y a danger ou nuisance quand un matériel, un matériau, un produit, un mode opératoire,
une organisation, est capable de provoquer un dommage potentiel immédiat ou différé.
Les dangers sont typés sécurité (accident du travail) ou santé (maladie professionnelle).
Exemple : chute de hauteur (sécurité), troubles musculo-squelettiques et maladies associées
(santé)
Situation de danger
Situation de travail ou matériel pouvant présenter un danger ou une nuisance.
Exemple : soudage à l’arc, pulvérisation de colles
Combinaison Situation de danger / Danger (SD / D)
Une situation de travail peut être à l’origine de plusieurs dangers différents, on considère
donc les combinaisons Situation de danger / Danger.
Exemple : Utilisation d’appareil de levage => Basculement, renversement
Utilisation d’appareil de levage => Retombée de la charge
Niveau de danger
Le niveau de danger est une valeur se rapportant à l’importance théorique du dommage
potentiel. A chaque combinaison SD / D est attribué un niveau de danger (valeur indiquée
entre parenthèse). On distinguera ici 4 niveaux de danger selon une échelle de niveaux de 1 à
1000.
Echelle des niveaux de danger
1 : Blessure légère – atteinte légère à la santé – pas d’arrêt de travail
10 : Sans effet irréversible sur la santé – pas d’arrêt de travail
100 : Possibilité d’effets irréversibles sur la santé et incapacité permanente
1000 : Danger mortel
Risque
Il y a risque lorsqu’une personne est exposée à un danger. Le risque est donc la combinaison
d’un danger et de l’exposition à ce danger.
Métier
Le métier représente les activités exercées dans l’entreprise. A chaque métier est associé un
ensemble de combinaisons SD / D et leur niveau de danger correspondant.
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4.6.3. Création du Document Unique
La démarche d’évaluation des risques s’effectue en 5 étapes :
Identification des dangers
Estimation du risque
Evaluation du risque
Analyse
Plan d’action
Nous allons aborder ces différentes étapes.
Identification des dangers
Dans cette partie, l’utilisateur choisit les risques inhérents aux diverses professions exercées dans
l’entreprise. Une liste de risques et proposée à l’utilisateur.
D’autre part, MAEVA BTP s’appuie sur une liste de 20 métiers dont les situations de dangers sont
déjà répertoriées. C’est la façon la plus simple de procéder, car elle évite d’avoir à passer en revue
trop de situations à risque qui ne concernent pas l’entreprise.
Document Unique
Plan d’action
Fig 4.6.2. : Identification des dangers
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La fonction de l’étape 1 et d’identifier les combinaisons Situation de danger / Danger à l’aide de la
base de données.
Sélection des situations de danger Choix du métier
Le logiciel indique le type de danger, sa
conséquence, et son niveau de danger
Fig 4.6.3. : Identification des dangers
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Estimation du risque
Dans cette partie, l’utilisateur devra estimer la fréquence d’exposition de chaque situation de danger
qu’il a sélectionné.
La fonction de l’étape 2 et d’estimer le risquer en déterminant, pour chaque combinaison SD / D
identifiée précédemment, la fréquence moyenne d’exposition du personnel au danger.
Sélection de la fréquence
d’exposition au danger
Le logiciel indique l’estimation du risque
pour chaque combinaison SD / D
Fig 4.6.4. : Estimation du risque
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Calcul de l’estimation du risque
Le calcul de l’estimation du risque s’opère à partir du niveau de danger et de la fréquence moyenne
d’exposition pour laquelle un coefficient est attribué :
4 si la fréquence moyenne est quotidienne
3 si la fréquence moyenne est hebdomadaire
2 si la fréquence moyenne est mensuelle
1 si la fréquence moyenne est annuelle
Evaluation du risque
Dans cette partie, l’utilisateur devra réaliser une évaluation des risques. Cette évaluation passe par la
prise en compte de la prévention mise en place dans l’entreprise.
L’utilisateur devra renseigner le niveau (absent, moyen, bon) de prévention de 3 critères pour
chaque combinaison SD /D :
La formation
Le mode opératoire
Les équipements de protection
Pour chaque combinaison SD / D, l’utilisateur
devra renseigner les données de prévention
en place dans l’entrepris
Le logiciel renvoie une priorité
d’action, modifiable
Fig 4.6.5. : Evaluation du risque
42/52 Pierre-Axel SPETTEL Juin 2011
Le Logiciel indique ensuite une priorité d’action sur chaque combinaison SD / D, modifiable par
l’utilisateur : 1 = urgent, 2 = moyen terme, 3 = long terme.
A partir de ces informations, le logiciel applique un coefficient de prévention pour le calcul de
l’évaluation du risque :
La fonction de cette étape est donc d’évaluer le risque, en déterminant, pour chaque combinaison
SD / D, la prévention en place selon 3 axes.
A la suite de cette étape, il est possible d’imprimer le document unique.
Analyse
Dans cette étape, l’utilisateur doit choisir sur quelles combinaisons SD / D il désire mettre l’accent.
Evidemment, il conseillé de résoudre au plus vite les combinaisons qui présentent les priorités
d’actions les plus urgentes.
Cependant, lors de la formation, les conseils donnés prodiguaient de choisir 4 ou 5 actions urgentes,
2 ou 3 actions à moyen terme, et 1 ou 2 actions à court terme, ce qui permet de ne pas réfléchir à
une amélioration de la prévention uniquement dans l’urgence.
La fonction de cette étape et donc de préparer un plan d’action par la sélection de priorités et
l’accès au catalogue de solutions pratiques, disponible sur internet.
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Plan d’action
La phase finale consiste, pour chaque combinaison SD / D, à remplir les objectifs à atteindre, les
actions et moyens qui seront employés, le responsable de l’action, l’échéance que l’on souhaite se
donner, et enfin, la date à laquelle l’action a été menée.
La fonction de cette étape est donc d’élaborer et de gérer un plan d’action.
Pour chaque combinaison SD / D,
l’utilisateur rempli son plan d’action Fig 4.6.6. : Plan d’action
44/52 Pierre-Axel SPETTEL Juin 2011
Conclusion
L’utilisation de ce logiciel est très simple, et la formation à la création du document unique dispensée
par l’OPPBTP est complète.
Elle permet de prendre conscience de l’importance de ce document, tout d’abord d’un point de vue
juridique, puisque les entreprises n’ayant pas mis en place ce document encourent une amende de
1.500€, mais aussi d’un point de vue de la responsabilité du personnel dirigeant vis-à-vis du
personnel ouvrier.
En effet, un accident grave du travail, outre les conséquences personnelles pour la vie d’un ouvrier,
est synonyme de conséquences financières importantes, et dans tous les cas bien supérieures au
coût de mise en place d’un système de protection et d’information performant pour les ouvriers.
Dans le cas de notre plan d’action, nous avons choisi d’axer la prévention sur les points suivants :
Priorité d’action urgente
Contacts avec des pièces nues sous tension
Déplacement professionnels
Intervention sur matériaux contenant de l’amiante, sur matériels contaminés
Stockage en hauteur
Travail, circulation, ou accès en hauteur
Priorité d’action à moyen terme
Manutention matériels et matériaux
Travail en toutes positions
Priorité d’action à long terme
Claviers et souris d’ordinateur
Nous nous donnons jusqu’à la fin de l’année en cours pour mettre un place une prévention correcte
ou améliorer la prévention déjà en place, suivant les sujets traités.
Le résultat des différents éléments présentés précédemment est abordé visuellement en annexe.
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5. Amélioration continue
5.1. Introduction
Nous allons effectuer ci-dessous une analyse des premiers retours de questionnaires de satisfaction
client. Ce premier jet est constitué de 26 éléments issus de nos 2 principaux clients en rénovation de
bâtiments commerciaux, LCL et La Poste.
5.2. Analyse point par point
Mode opératoire
Pour effectuer l’analyse des questionnaires de satisfaction, nous procéderons comme suit :
Nous procéderons ligne par ligne, c’est-à-dire critère par critère
Pour chaque critère, un certain nombre de point sera attribué : 3 pour satisfaisant, 2 pour
plutôt satisfaisant, 1 pour peu satisfaisant, et 0 pour insatisfaisant
Nous ferons une moyenne des notes pour chaque critère, avec comme objectif de se
rapprocher au plus de la note 3, et de s’éloigner au maximum de la note 0
Nous transformerons ensuite cette note en une note sur 20
Les résultats seront récapitulés point par point ci-après
Respect du planning
La moyenne est points attribués est de 2.65, ce qui donne une note de 17.7/20.
Respect du budget
La moyenne des points attribués est de 2.35, ce qui donne une note de 15.6/20.
Respect du cahier des charges
La moyenne des points attribués est de 2.75, ce qui donne une note de 18.3/20.
Communication/Disponibilité
La moyenne des points attribués est de 2.50, ce qui donne une note de 16.7/20.
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Qualité des prestations
La moyenne des points attribués est de 2.35, ce qui donne une note de 15.6/20.
Propreté/Sécurité/Environnement
La moyenne des points attribués 2.44, ce qui donne une note de 16.3/20.
Innovation
La moyenne des points attribués 2.14, ce qui donne une note de 14.3/20.
Satisfaction générale
La moyenne des points attribués est de 2.54, ce qui donne une note de 16.9/20.
5.3. Analyse globale des résultats et conclusion
Les retours des questionnaires de satisfaction montrent dans leur globalité des résultats très bons.
Tous les résultats présentent une note supérieure à 15/20, mis à part le critère « innovation ».
Concernant ce point, nous pouvons mettre un bémol, en considérant le fait que beaucoup de nos
clients n’ont pas jugé utile de noter ce critère.
D’autre part, il faut remarquer que deux projets ont été particulièrement mal notés (par le même
client – qui n’a pas de bonnes relations avec le manager chargé de ces deux projets). En ne tenant
pas compte de ces deux résultats, toutes les notes obtenues sont supérieures à 16.5/20.
Nous aurons à l’avenir une attention particulière sur tous les critères dont la note est au-dessous de
16/20, à savoir :
Le respect du budget
La qualité des prestations
L’innovation
Enfin, il peut être intéressant de noter que beaucoup de questionnaires sont remplis avec peu
d’attention, c’est-à-dire en cochant systématiquement la même case (toutes les lignes cochées en
« satisfaisant » ou « plutôt » satisfaisant).
Cela peut être interprété de deux manières :
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Les clients soumis aux questionnaires ne s’intéressent pas à la question et les remplissent
rapidement, sans se poser de réelles interrogations sur notre démarche ni sur la qualité du
travail.
Les clients soumis aux questionnaires sont globalement satisfaits, et n’ayant pas de point de
problème précis à relever, les questionnaires sont remplis rapidement sans porter
d’attention particulière aux intitulés des critères de notation.
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5.4. Indicateur de satisfaction
Les différents résultats des questionnaires ont également été rentrés dans l’indicateur de satisfaction
client.
Cet outil fournit un résultat global pour chaque projet, et n’analyse pas les résultats fournit point par
point. Le but est de faire ressortir une tendance globale de satisfaction, et il est donc surtout utile
lorsqu’un grand nombre de projet est pris en compte.
Une trentaine de projet est pour l’instant pris en compte, ce qui permet d’avoir une tendance sur la
satisfaction générale.
Le résultat obtenu est très bon, et l’objectif futur sera de dépasser les 90% de satisfaction globale en
renforçant les points faibles décelés grâce aux questionnaires de satisfaction.
Le taux moyen de satisfaction sur 26
projets est de 86 %
Fig. 5.4.1. : Indicateur de satisfaction
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6. Respect du planning et des objectifs
Nous allons ici récapituler les objectifs fixés lors du début du projet, et vérifier s’ils ont été remplis ou
non tout au long de son avancement.
Rappel des objectifs :
Effectuer un état des lieux et une analyse de l’existant, et des pratiques de l’entreprise
concernant le management de la qualité
L’état des lieux a été présenté dans ce rapport et est présenté de façon plus détaillée en
annexe
Effectuer une analyse fine de la norme ISO 9001 afin de détecter des éventuelles
erreurs/incompréhensions dans le travail de recensement/cartographie des processus
Cette analyse a été présentée dans ce rapport et est présentée de façon plus détaillée en
annexe
Palier aux manquement/différences notés entre l’existant et les exigences relatives à la
norme ISO 9001
Voir suite
Reprendre entièrement, de créer et de compléter les documents présentés et décrit dans le
manuel QSE
Voir suite
Mettre en place des outils de contrôle de qualité des prestations fournies, et permettant de
mettre en place une amélioration continue
Les outils qui ont été mis en place ont été présentés dans ce rapport, et sont également
disponibles en annexe
De faire connaitre et utiliser cette documentation par les différents intervenants de
l’entreprise
Une présentation powerpoint a été mise à disposition des managers projet concernant
les outils qui ont été mis en place
Concernant les objectifs de création documentaire (notés « Voir suite » précédemment) :
Reprise du manuel QSE : à partir des divergences et des erreurs constatées, apporter les
corrections nécessaires.
Le manuel QSE a été repris en partie (la majorité du travail est toutefois effectuée). Cet
objectif est donc en partie réalisé, et il restera à achever.
Corriger et rendre utilisables un maximum de documents qui sont décrits dans les processus.
Ce travail est fait par touches, lorsque l’on doit se référer à un
processus/formulaire/indicateur existant, et que des divergences théorie/pratique sont
constatées, des modifications sont apportées.
Développer une base de données des prix unitaires servant aux pilotes de projet.
Cet objectif a été laissé de côté pour le moment car son utilité n’est pas urgente.
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Concernant les objectifs organisationnels et complémentaires :
Organiser des audits internes pour contrôler l’utilisation des documents et leur bon
fonctionnement.
Un audit interne sera à organiser dès que le système sera bien en place et correctement
rodé
Organiser une revue de direction à partir des informations collectées à travers les
questionnaires de satisfaction client
Une réunion avec l’ensemble du personnel manager et administratif a été organisée le
19/05/2011, où les points concernant l’amélioration continue ont été abordés (voir
Chapitre 5. Amélioration continue)
Se pencher sur les normes ISO 14001 et OHSAS 18001 (ce travail a été commencé au tout
début du PFE, mais j’ai préféré me concentrer d’abord sur la qualité et l’ISO 9001 pour éviter
de me disperser). L’avantage des systèmes de management intégrés et qu’ils permettent, A
TRAVERS la mise en place du système qualité, de prendre en compte les aspects
environnementaux et sécuritaires.
Concernant la partie environnementale, le travail n’a pas progressé. En revanche, la
partie concernant la sécurité a été abordée en profondeur, avec une formation sur
l’utilisation du logiciel MAEVA BTP, et la rédaction d’un document unique d’évaluation
des risques professionnels concernant la sécurité et la santé (voir partie 4.6. Document
Unique – Présentation du logiciel MAEVA BTP)
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Conclusion
Conclusion générale
Maison Parisot a souhaité se doter d’une structure de management plaçant le client au cœur
des enjeux de l’entreprise.
En ce sens, le management de la qualité et la norme ISO 9001 répondent à ces attentes en proposant
un système qui permet une amélioration continue de la qualité du travail fourni par l’entreprise, en
définissant 4 grands axes de travail :
La responsabilité de la direction dans la démarche
La mise en place d’un système qualité à proprement parler
La gestion des processus qui cadrent les activités de l’entreprise
La mise en place d’outils permettant une amélioration continue
De plus, l’obtention de la certification ISO 9001 est aux yeux des différents partenaires, tant sous-
traitants que clients, un gage de qualité tel qu’il permet l’ouverture à de nouveaux marchés réservés
aux entreprises porteuses du label qualité.
Dans un premier temps, l’application de la norme ISO 9001 à l’entreprise a permis de décrire de
façon exhaustive les processus qui régissent la conduite d’opération et de les cartographier, puis
d’imaginer différents outils de contrôle de la qualité des prestations fournies par Maison Parisot.
Ces outils de contrôle ont ensuite été mis en place dans l’entreprise, permettant notamment de lui
donner une tendance quant à la satisfaction générale de sa clientèle, mais également lui permettre
de mieux choisir ses partenaires sous-traitants, de relever les erreurs fréquentes qui sont commises,
ses points forts et ses points faibles, toujours dans un but de mieux répondre aux besoins et aux
exigences de sa clientèle.
Expérience personnelle
Ce projet a été très enrichissant, car il m’a permis de m’initier à deux domaines qui sont très
peu abordés au cours notre formation :
Premièrement, le domaine de la qualité, des systèmes de management, et des
normes QSE. Le travail que j’ai effectué pendant ces quelques mois m’a permis de
découvrir et de comprendre les enjeux d’une organisation solide que peuvent
procurer les systèmes de management dont les bases et exigences sont posées dans
la norme ISO 9001. Notamment, en apportant des gains de temps, une efficacité
accrue, et surtout une meilleure réponse face aux besoins des clients.
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Deuxièmement, le domaine de la gestion et du pilotage de projets à proprement
parler. En plus des tâches relatives à mon projet de fin d’études, l’entreprise
d’accueil m’a formé au métier de manager projet, en me confiant divers projets de
rénovation de bâtiments commerciaux avec ses principaux clients, La Poste et LCL.
Cette expérience a été particulièrement enrichissante, et je souhaite ainsi continuer
dans cette voie.
L’après PFE
Un certain nombre de choses seront à approfondir a priori après le PFE, à savoir :
Utiliser au maximum les documents et outils mis en place afin de « roder le système » et de
juger de leur utilité.
Prendre contact plus sérieusement avec des cabinets d’audits & certification, afin d’expliquer
notre démarche et d’obtenir une certification via le système qualité que nous avons mis en
place. En effet, la plupart des organismes d’accréditation mettent directement en place un
système QSE « prêt à l’emploi », ce que je trouve personnellement peu intéressant voire
même à l’encontre du mode de pensée QSE, puisqu’il s’agit de mettre en place un système
tout fait sans véritable réflexion de la part de l’entreprise.
La partie environnementale n’a pas été traitée lors de mon projet. Cependant, la
configuration des normes ISO permet l’intégration de la norme ISO 14001 à travers le
système qualité existant, en considérant les problématiques environnementales dans chaque
processus. Ce travail pourra donc être fait assez rapidement.
De même, concernant la norme OHSAS 18001, la création du Document Unique a recensé
tous les risques professionnels et le travail est donc fait à 90%. Il reste à intégrer l’aspect
sécuritaire dans la description des processus du système de management.