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POLITECNICO DI TORINO
Corso di Laurea Magistrale in Ingegneria Gestionale
Tesi di Laurea Magistrale
BMES: Sistema di Gestione per l’avanzamento della
produzione presso Bulgari Gioielli S.p.A. Relatore: Prof. Dario Antonelli firma del Relatore
………………………
Candidata:
Gualco Alessandra
firma del candidato
………………………
Aprile 2018
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Qualunque cosa tu possa fare,
qualunque sogno tu possa sognare,
comincia.
(J.W.Goethe)
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Indice
Introduzione..............................................................................................................5
1 BulgariGioielliS.p.A..........................................................................................8
1.1 Lastoria................................................................................................................81.1.1 ProgettoBulgariJewelsCompetenceCenter.........................................................91.1.2 CreazioniePortafoglioBulgari.............................................................................10
1.2 AnalisidiSettore.................................................................................................121.3 MergersandAcquisitionsnelsettoredellusso....................................................161.4 AcquisizionediBulgarinelGruppoLVMH............................................................17
2 ModelloGestionaleBulgari..............................................................................19
2.1 ProcessoASIS.....................................................................................................192.2 ModelloGestionaleBulgari.................................................................................21
3 ProgettoBMES.................................................................................................28
3.1 TestVisualIsolaPilota........................................................................................283.2 AnalisidelTest....................................................................................................303.3 Propostedimiglioramento.................................................................................32
4 PossibiliProposte............................................................................................34
4.1 SituazionePreBMES...........................................................................................344.2 ScenarioA...........................................................................................................354.3 ScenarioB...........................................................................................................374.4 ScenarioC...........................................................................................................39
5 PropostaTecnologicasceltaeapprovata.........................................................42
5.1 ManufacturingExecutionSystem:MES...............................................................435.2 Funzionalita’delBMES........................................................................................45
5.2.1 PostazioneTotem.................................................................................................495.2.2 PostazioneOperatore...........................................................................................515.2.3 PostazioneCoordinator........................................................................................53
5.3 ProcessoBMESIsolaProduttiva..........................................................................555.3.1 TecnologiaRFId.....................................................................................................575.3.2 TagRFId................................................................................................................575.3.3 TecnologiaNFC.....................................................................................................58
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6 VantaggiBMES.................................................................................................59
6.1.1 ChangeManagementCoordinator.......................................................................61
7 ReportisticaBMES:Dashboard.........................................................................63
7.1 KPIdiproduzione................................................................................................637.1.1 Alcunedefinizioniutili..........................................................................................63
7.2 Dashboard..........................................................................................................657.2.1 Produttività..........................................................................................................657.2.2 Varianza................................................................................................................687.2.3 OccupazionesuOdPeCausalidiPerdita..............................................................707.2.4 SchedulazioneOn-Time......................................................................................727.2.5 ScartieNonConformita’......................................................................................747.2.6 RichiestaComponenti...........................................................................................76
8 Conclusioni......................................................................................................77
Listadellefigure......................................................................................................81
Bibliografia..............................................................................................................83
Sitografia.................................................................................................................85
Ringraziamenti........................................................................................................87
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Introduzione
IllavorodiTesi,siriferisceall´esperienzadistagedi6mesi,svoltapressoBulgari
GioielliS.p.A.aValenza,businessunitdiunotraimarchipiùfamosinelmondodel
lussoeinparticolaredeigioielli.
L’elaboratosvolto,fapartediunprogettodiottimizzazionedelflussodigestionee
avanzamentodegliordiniinottica“Lean”,all’internodell’azienda.
Cisièaccorti,attraversostudiedanalisi,cheilflussodegliordinigestitinello
stabilimentononeraottimizzato,causandoquindisprechidimovimentazioni,tempoe
dirisorse.
Questocreavaextracostiperl’azienda,dovutiadunusoinefficientedeglispaziealla
dipendenzacontinuadalknow-howdelCapoIsola,occupandoloinattivitànona
valoreaggiunto.
IlProgettoBulgariJewelsCompetenceCenter(BJCC)havistol’unificazione,aGennaio
2017,delleduesedidiSolonghelloeValenzainunicostabilimentocreato
appositamenteconsedeaValenza,ilpiùgranded’Europanelsettoredeigioielli.
Inseguitoalnuovolayout,eallaripartizionedeglioperatorinonpiùperCdL,maper
Isole,ènatalanecessitàdapartedell’azienda,dicreareunprogetto
sull’ottimizzazionedelflussodegliordini,prendendospuntodaprincipidellaLean
ManufacturingperlamovimentazioneegestionedegliOrdinidiProduzione.
Numerosisonogliobiettiviacapodelprogetto:rischedulazionedelflussodilavoroe
degliordiniinterniaireparti,cambiamentidellemansioniacaricodelCapoIsola,
riduzionedeglisprechiinterminidioperatorietempodurantelemovimentazioni
grazieallaprogettazioneunnuovosistemadialimentazionedelleisoleeriduzionedei
costi.
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Ilprogettoèstatosuddivisoinduefasi:unaprimafase,dialcunimesi,incuièstato
effettuatounTestvisivosvoltoall’internodell’IsolaPilota,effettuandoanalisie
misurazioni,consuccessivadefinizione,propostaevalutazionedellesoluzioni
operativeindicatedalteamdiprogettoeconsulenti.
Unasecondafase,unavoltadefinitoloscenarioeindividuatiifornitori,diTeste
implementazionedelnuovosistema,all’internodelleisoleproduttiveedeireparti,
raccogliendofeedbackesuggerimentidapartedeglioperatori,inmododamodellareil
softwareinbasealleesigenzepropriedell’azienda.
Nelprimocapitolovienedescrittal’AziendaBulgariGioielliS.p.A.,lasuastoria,eil
Settorediriferimentoincuiopera,dellusso,definendoiprincipalicompetitorsei
motiviprincipalichespingonoquestiultimi,adeffettuareoperazionidiMergersand
Acquisitions(M&A).Taleanalisihapermessodirisalireallecaratteristichedistintivedi
settoreesottolineare,propriocomequeste,specialmentelafortecompetitività,
rendanonecessarieoperazionidiM&A.
Ilsecondocapitolo,presentailmodellogestionaleattualediBulgari,descrivendoi
beneficidelpassaggiodalLayoutperCentridilavoro,caratterizzatiognunodapropri
operatorispecializzatiequindicontinuispostamenti,allaconfigurazioneperisole,che
consenteall’OdP,unavoltaentrato,diuscirecomeprodottofinitosenzaulteriori
passaggiesternieoperazioniascarsovaloreaggiunto.
Ilterzocapitolo,introduceilProgettoBMES,partendodaltestVisualsvoltonell’isola
Pilota,analizzandoemisurandolostatodiavanzamentodegliordinieicarichidi
lavoroperoperatore,inmododaidentificareiprincipalipuntidiforzaedebolezzadel
flussoproduttivo,dalqualesonostateavanzateipotesidimiglioramentoinottica
Lean.
Ilquartocapitolo,siapreconladescrizionePre-Bmesdelflussoproduttivo,perpoi
analizzareneldettaglioitrescenariproposti,partendodallasoluzionepiùsnella,a
quellapiùavanzataetecnologica,matutteconl’obiettivodiintrodurreautomatismi
talidarenderepiùVisualedefficienteilsusseguirsidelleoperazionicostituentiil
processoproduttivointernoall’isolaelariorganizzazionedellavoro.
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Nelquintocapitolo,sidescrivelasoluzioneritenutapiùidonea,analizzandolesingole
funzionalitàperciascunapostazionedell’isola:Coordinator,TotemeTabletoperatore.
Loscenarioapprovatovedel’introduzionedelManufacturingExecutionSystem(MES),
softwareperlagestioneeilmonitoraggiodellaproduzione,svincolandodaalcune
attivitàoneroseilcapoisola.Talesistemaèstatomodellatoappositamentesulle
caratteristichediBulgari,daquiilnomeB-MES.L’obiettivoèquellodiottimizzarela
produttività,mantenendosempreelevatalaqualità,riducendoitempidiproduzione,
inparticolarequellianonvaloreaggiunto,mantenendoglistandarddiqualità.
Ilsestocapitolo,sintetizzaiprincipalivantaggichesisonoottenutidall’avviodelBMES,
ossiadalGoLiveintutteleisoledellaManifattura.Ilvantaggiopiùeclatanteèstatoil
ChangeManagementdelcoordinator.
Nell’ultimocapitolo,sianalizzalareportisticacheilsistemaoffreRealtime,ossia
vengonodescritteneldettaglioleDashboardcostruiteinsiemeaifornitoriinbasealle
esigenzedell’azienda,inmododatracciareintemporealeiprincipaliindicatoridi
performance(KPI)necessariperleanalisidiStabilimento,inmododapoter
intraprenderetempestivamenteeventualiazionicorrettiveeridurreigapdovutialla
mancanzadiinformazione.
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1 BulgariGioielliS.p.A.
1.1 Lastoria
IBulgaridiscendonodaun’anticafamigliadiargentierigrecidell’Epiroilcuicapostipite,
Sotirio,eseguivapreziosilavoriinargento.NellametàdelXIXsecoloSotiriosi
trasferisceinItaliaenel1884apreilprimopuntovenditaaRomainViaSistina,poi
sostituitonel1905dalnegozioinViaCondotticheancoraoggièilcentrodigravitàdi
tuttiinegoziBulgari.Nelfrattempo,Sotiriovieneaffiancatonellagestionedelle
attivitàdaiduefigliGiorgioeCostantino,chedecreterannoneglianni’40ildistacco
dallerigideregoledellascuolaorafafranceseperinventareunostileispiratoal
classicismogreco-romano,alRinascimentoItalianoeallascuolaorafaromanadelXIX
secolo.Neglianni’50-’60lostileaudaceeinnovativodiBulgariraccogliesemprepiù
consensiesuccessofraiprotagonistidelmondodelcinemaedeljet-set.Ilmarchio
acquistacosìunafamainternazionalecheneglianni’70incoraggiailGruppoadavviare
laprimafasediespansioneall’esteroconl’aperturadinegoziaNewYork,Ginevra,
MontecarloeParigi.Nel1984PaoloBulgaridivienePresidentedell’Azienda,iniziacosì
un’epocadifortecrescitaedigrandisfideenel1993Bulgariscegliedidiversificareil
proprioportafoglioprodottientrandonelmercatodeiprofumiconl’EauParfumèeau
ThèVert,cuiseguirannoaltrefragranzedisuccesso.Il1995segnaun’altratappa
fondamentaleperilGruppo,chevienequotatoallaBorsadiMilano.Nel1996
prosegueladiversificazioneconlaprimacollezioneinseta,affiancatal’anno
successivodaun’ampiagammadiaccessorichespaziadallapelletteria,allecravatte,ai
foulard,finoagliocchiali.Ilprocessocontinuanel2002conl’acquisizionediCrova,
storicoproduttoredialtagioielleria.L’aperturaamaggio2004delprimoBulgariHotel
aMilano,fruttodiunajoint-venturefraBulgarieLuxuryGroup(divisionediMarriott
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International)avviatanel2001,rafforzaulteriormenteilbranddeclinandoilconcetto
dilussocontemporaneoinlocationprestigioseedaldesignesclusivo.
Nel2007ilGruppocontinuaacrescereseguendoduedirezioni:lacontinuazionedel
processodiintegrazioneverticale,el’aperturadinuovinegoziinmercatistrategicio
dallegrandipotenzialità.
Il2009èl’annodellecelebrazioniperi125annidell’Azienda.Il2010vedeanchela
prosecuzionedell’impegnoafiancodiSavetheChildrenconunaseriedieventie
iniziativediraccoltafondiintuttoilmondo.
Nel2011,alfinedigarantireunfuturoluminosoall’AziendaISigg.PaoloeNicola
Bulgari,inquell’annorispettivamentepresidenteevicepresidentediBVLGARI,
deciserodicedereleloroquotealgruppoLVMH,bigdellussofrancese,cheha
mantenutolafilosofiaelaforzadelmarchio,mahaconsentitodiaumentaregli
investimenti,ediacquisireunavisionedelbusinessatuttotondo.
Neglianniaseguireècontinuataamacchiad’oliolacrescitadiBulgariintuttiisettori
incuil’aziendahadecisodidiversificare,chiudendoil2014infortecrescita,adoppia
cifra,conunfatturatointornoa1,6miliardidieuroeil2015conunulterioreaumento
dellequotedimercato,sianellagioielleriachenell’orologeria.
Questitrendpositivi,hannoportatoadinizio2016,ilCEOdiBulgari,Jean-Cristophe
Babin,adannunciarel’aperturadiunanuovafabbricadigioielliinPiemonte,a
Valenza,coninaugurazionel’8Gennaio2017,lapiùgrandeinEuropacheha
consentitoditriplicarelaproduzione.
1.1.1 ProgettoBulgariJewelsCompetenceCenter
llprogettohavistolarealizzazionediunnuovostabilimentoproduttivodellaBulgari
Gioielli,raggruppandoisitiproduttivipiemontesidiValenzaeSolonghello(auna
sessantinadichilometri)inununicoimpiantoda12milametriquadrati.
Ilcomplessoospitalefunzioniproduttiveeamministrativeindueedificidaicaratteri
architettonicidifferenti.Laproduzioneelefunzionialsuoservizio,sitrovano
all’internodiunnuovocorpoedilizio,separatorispettoall’edificiostorico,Casa
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dell’Orefice,organizzatosu3livelli,dicuiunoseminterrato.L’assettoplanimetricoè
estremamentelineareilcuiobiettivoèl’ottimizzazionedelprocessoproduttivoeil
contenimentodeicostidirealizzazione;unpadiglionequasiquadrato(circa73x70m)
dicirca11mdialtezza,caratterizzatodaunagrandecorteinternadiquasi600mqche
garantiscelivellielevatidiilluminamentoeventilazionenaturale,pursalvaguardando
glielevatirequisitidisicurezzarichiesti.
1.1.2 CreazioniePortafoglioBulgari
LecreazioniBulgarisonoapprezzatedallaclientelainternazionaleperillorostile
inconfondibile,audaceeraffinatoincuil’estremaattenzioneperlaqualitàeildesign
sempreinnovativolerendonointramontabiliesempidieleganza.
IldesignBulgariappartieneadunatradizionedieccellenzadi130annidimanifattura
orafa.
Lacontemporaneità,caratteristicafondamentaledellecreazioniBulgari,sifondasulla
capacitàdireinterpretareitemieimotiviispiratiall’arteeall’architetturainunostile
Figura1.1Luoghid'ispirazionideiGioielliBulgari
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evocativoealtempostessostraordinariamenteoriginalecheesaltalapersonalitàdi
chileindossa.Alcunielementiappaionopiùvolteattraversolecollezioni.Questisonoi
pilastridell’ispirazioneBulgari.
Ognicreazione,raccontaunastoriaemetteinevidenzaunaspettodell’illustre
patrimonioBulgari.
LadistribuzionedeiprodottiBulgarièstudiatasecondounprincipiocheprevedeuna
presenzanelleprincipalicittàdituttoilmondoinpuntivenditaselezionatialloscopo
digarantirealprodottounacollocazioneideale.
IlportafoglioprodottidiBulgaricomprendediversibusinessinterdipendentisiadal
puntodivistadellafunzionalitàcheperlatipologiadiclientela(uominiedonnediceto
socialeelevatoeredditoalto).LecoreCompetence,sviluppateemigliorateconil
susseguirsideglianni,sicaratterizzanosullacapacitàdiseguireilmercatodi
riferimento,quellodellussopermettendoalbranddimuoversiall’internodeisettori
garantendoalmercatoun’offertanumerosaedifferenziata,attraversounastrategiadi
specializzazioneselettiva.
LastrategydiBulgarièfocalizzataagarantirsiilpienocontrollodelprocesso,dalle
attivitàdiRicercaeSviluppofinoalprodottofinito.
Figura1.2Ricavi%pertipologiadiprodotto
Gioielli; 41%;
Orologi; 18%;
Profumi;21%;
Accessori;11%;
HoteleResorts;8%; Royalties;1%;
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1.2 AnalisidiSettore
Secondolericercheannualipubblicatedall’OsservatorioAltagamma,ilmercatodel
lussoèunodeipochisenonl’unicosettorechenonharegistratoeccessivicalinelle
venditeapartiredal2008einconseguenzadellacrisieconomico-finanziariaglobale.
Ilcalodel10%verificatosinel2009èstatosubitocompensatodaunnuovoaumento
deiconsumidel12%nell’annosuccessivo,continuandoadaumentarenegliannia
seguirefinoadunaumentodel18%nel2017.
IlsettoredeigioielliinItaliaèriconosciutonelmondocomecompartomanifatturiero
cherappresentalaqualitàdelMadeinItaly.
Leimpresechecostituisconoquestosettoreadoggisonocirca9.500,conunfatturato
dicirca9,8miliardidieuroeconunaforzalavorodicirca82.000addetti.
Diquestecircail10%,ècostituitodaimpreseindustriali,ilrestante90%è
rappresentatodaimpreseartigiane,aconduzionefamiliare.
Talestrutturaèquindicompostadaunnucleocentralediimpresemaggiori,attornoal
qualeruotaunastrutturaminorecompostadaaziendeartigianedidimensioniridotte
chespessolavoranopercontoterzi.
Lacurvadidomandadeibenidilussorisultaesseresostanzialmenterigida,rispettoai
benidilargoconsumo.Ilprezzosiconfiguracomedriverdidifferenziazioneecome
indicatorediqualità.
Figura1.3CurvadidomandaPrezzo/Quantità
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Diversamentedaciòchesuccedeperibenidiconsumo,finoaduncertolivellodi
prezzolaquantitàdomandatacresceall’aumentaredelprezzo.Unavoltacheil
consumatorepercepisceundisequilibriotraprezzoequalitàeffettiva,lacurvatornaa
prenderelesembianzedellaclassicarelazioneprezzo/quantitàdoveall’aumentaredel
prezzo,siverificauncalodelladomanda.
Inseguitoallaripresadell’economiamondiale,ilmercatodellussostacrescendoanche
esso,finoaraggiungerenel2017unfatturatototale,delleTop100aziendemondiali
intornoai212miliardididollari.
Ciòvieneriportatodallaquartaedizionedell’analisipubblicatadaDeloitte“Global
PowersofLuxuryGoods”,nellaqualevengonoconfrontatiirisultatiottenutinell’anno
2017dei100gruppimondialidiriferimentoperquantoriguardailmercatodellusso.
TraiBrandpiùimportantinelsettoredellusso,lclassificariportataTabella1.4,vedeal
primopostoilbrandfranceseLVMHconoltre42,6miliardididollaridifatturato
ottenutonel2017nellavenditadeibenidilusso,conunaumentoinpercentualedel
18%rispettoall’annoprecedente.Intaleclassifica,l’Italiavienerappresentatada
LuxotticaGroupS.p.A.,posizionataal4°postoconunfatturatochesfiorai10miliardi
didollari.
Iltotaledellevenditedioggettidilusso,inparticolaredigioielli,considerandoiprimi
10gruppirappresentatinellaclassifica,coprecircail50%delfatturatogenerato
complessivamentedallavenditadeibenidilussodai100colossimondialidelmercato.
Daunpuntodivistageografico,Francia,Italia,StatiUnitieSvizzerahannosegnatouna
fortecrescitanellevenditedibenidilussonel2017.InparticolareFranciaeItalia
hannoavutountassodicrescitarispettivamenteparial14,9%e9,3%.Iltassodi
crescitaregistratodaigruppiitaliani,invece,èparia12,4%.
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Acambiareèanchel’assetgeograficodelconsumatore.Ibenidilussosonosemprepiù
acquistatidaconsumatoriprovenientidaquellichevengonoconsideratiPaesi
EmergenticomeCina,Brasile,IndiaeAfrica.Ilsettoredellussoècresciutoinquesti
ultimiannianchegrazieall’aumentodellaclassemediadiquestiPaesi.Nonc’èquindi
dastupirsisenumerosibrandabbianoavviatol’aperturadinuovinegoziinalcunipaesi
delcontinenteafricano.
Comepiùvoltesottolineato,ilmercatodellussoèincontinuacrescitaelecause
possonoessereindividuateneicosiddettiDriversdellosviluppo.Ilprimotraquestièil
PILoGDP(asecondachel’analisisiafattaalivellodimercatoitalianoo
internazionale),ilsuotassodicrescitaèdeterminanteperlosviluppoditalemercato
vistalafortecorrelazionetrailbenessereeconomico,redditodeicittadiniedomanda
deibenidilusso.Dasottolineareèinoltreilnumeroeladimensionedelpatrimonio
Figura1.4AnalisisettorelussoDeloitte
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degliHighNetWorthIndividuals,cioèdicoloroconunpatrimonioaldisopradiun
milionedidollari,consideraticomeunadellemaggioriopportunitàdicrescitaperle
aziendeoperantinelsettore.Duefattoriinvecesonodatenered’occhioche
rappresentanovereepropriesfideperleaziendedelsettoreesonolacontraffazione
elaresponsabilitàsociale.Lacontraffazionehasìunimpattonegativosullevendite,
maancoradipiùsull’immaginedelbranderiducel’unicitàdelbene.Laresponsabilità
socialeeilcomportamentoeticosonooggimoltosentitidalconsumatoreedè
necessarioadeguarsi.
L'AnalisiSWOTèunodeglistrumentioperativipiùimportantiperlosviluppodel
businessdiun’impresa,consentedieffettuareun’efficientepianificazionestrategica.
L’acronimoS.W.O.T.staperStrenghts,Weaknesses,OpportunitieseThreatsche
significano,rispettivamente:Forza,Debolezza,OpportunitàeMinacce.Èunamatrice
utilizzatadalleimpresepervalutarecosaaccadenelmercatoincuioperanoevalutare
qualisonoipuntidiforzadapotenziareequellididebolezzadalimitare,delproprio
business,nonchépervalutarequalisonoleopportunitàoffertedalmercato,oppurele
minaccechelostessopresenta.
VediamosinteticamenteilposizionamentodiBulgarinelsettoredeigioielli:
PUNTIDIFORZA:
• ElevatoBrandEquity,
• 315puntivenditasparsinelmondo;
• Portafoglioprodottimoltoampioeincontinuoaggiornamentoconleattuali
tendenze;
• Venditegeograficamentebilanciate.
PUNTIDIDEBOLEZZA:
• ElevataIntegrazioneverticale;
• ProduzioneconcentratainununicoPaese.
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OPPORTUNITÀ:
• Appartenenzaadungruppoworldleader(LVMH)disettore,ottenendo
supportofinanziario,logistico,amministrativo,marketing…
MINACCE:
• Continuaedimprovvisafluttuazionedelcostodellematerieprime;
• Numeroselegislazionienorme;
• Contraffazione;
• Competitordiparilivellocome:Cartier,TiffanyeVanCleef&Arpels.
1.3 MergersandAcquisitionsnelsettoredellusso
ConiterminianglosassoniMergersandAcquisitions(M&A)siciriferiscealfenomeno
delleFusioniedelleAcquisizioni,operazioniutilizzatedalleimpreseperunacrescita
sottoilprofilodimensionale.Talioperazionivedonocoinvolte,un’impresaacquirente
eunaacquisitaeprevedono,l’unificazionedeiduesottounicosoggettoeconomico.
L’obiettivodiognioperazionedifusioneodiacquisizioneèingenerequellodi
incrementareilvaloredell’impresa.Lacrescitadellaclassemediaedeiricchinei
mercatiemergentièstatoilpiùgrandedriverperlerecentiattivitàdiM&Anel
mercatodellusso.Igruppidellussonecessitanodinuovicapitaliperpoterinvestirein
questinuovimercati.InmolteoperazionidiM&Apertantoifondidiprivateequity
hannoricopertounruolofondamentalenonsologarantendol’immissionedicapitali
necessariperl’internazionalizzazionemaanchesupportandonuovibrandnellefasi
inizialidellacrescita.
L’attivitàèstataperlopiùcondottadaiquattroleaderdelmercatoeuropeoovveroi
conglomeratiLVMH,Kering,RichemonteilgruppoSwatchchehannocreatoportafogli
dibrandeprodottialtamentediversificatierafforzatolaloroposizionesulmercato
percuioggilastrutturadelmercatodellussosiconfiguracomeoligopolistica.
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Comedettoprecedentemente,alcunecaratteristichedelmercatodellusso,
rappresentanomotivicoerenticonladecisionediMerger.Inpropositovannoricordati
igrossimargini,lesinergiechepossononascere,lacreazionedicanalicomunidi
distribuzioneeproduzione,lapossibilitàdirealizzareeconomiediscalaoscopoei
tentatividiaccrescereomantenerelapropriaquotadimercato.
Idealdimaggiorvaloresonostatifirmatidainvestitoristranieri:l’operazionedi
maggiorvaloreèstatacondottadalgruppoKeringchesièaggiudicatonel2004quasi
l’84%delcapitalesocialediGucciconunvaloredi6.059milionidieuro.Seguonole
operazionidiacquisizionediBulgarinel2011ediLoroPiananel2013entrambe
realizzatedalgruppofranceseLVMH(100%perunvaloredi4.300milionidieuronel
primocasoel’80%perunvaloredi2miliardidieuronelsecondo).
1.4 AcquisizionediBulgarinelGruppoLVMH
IlgruppoLVMHoggivantanelsuoportafogliounalistadipiù50brandeoperain
cinquediversecategoriediprodottoqualifashionepelletterie,cosmeticieprofumi,
viniealcolici,orologiegioiellie“selectivedistribution”.
Lasocietàquindi,nonsoloèunadeimaggiorioperatorinelsettoredellussoinsiemeal
gruppoKering,maèancheunatraleaziendepiùattivenelleoperazionidiM&A.
L’utilizzoditalioperazionicomestrategiadicrescitaesternahaportatoLouisVuitton
(diventataLVMHdopolafusionedel1967conl’aziendadiviniebevandeMoet
Hennessy)adiventareinpocopiùdi30anniuncolossonelmercatodellussoeintutti
isettoricheessocomprendeeapossedereunportafogliofortementediversificato.
Lacapacitàdicontrollarecosìtantimarchilasciandoadognunodiessilapropria
personalità,ilproprioposizionamento,lapropriamodalitàdigestioneimponendosolo
valoricomuniatuttiegoderesolodeiguadagnichesiriflettononelbilanciodituttoil
grupposembraesserestatalachiavediquestastrategiawin-to-win.
Peressereilpiùtrasparentepossibileeorganizzareinmodosistematicoil
coordinamentodicosìtanteaziendesottoununicocontrollo,LVMHsièdotatadi
cinquedivisioniognunadellequalifunzionacomeunaveraepropriaBUcontrollatada
unpropriomanagement.
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Laprimadivisionecontrollal’attivitàdelgrupponelsettoredeiviniedeglialcolici,la
secondaBUsiconcentrasulsettoredelfashionedellepelletterieedèilsettorepiù
forte,circail36%dellevenditetotaligrazieadacquisizionidimarchicomeFendi,
Kenzo,PradaeDonnaKaran.Laterzadivisioneèquelladeiprofumiedeicosmetici,
circail13%dellevenditetotalirealizzatedalgrupponel2017.Laquartadivisioneè
rappresentadalsettoredigioiellieorologi,cresciutanettamentedal2011inpoigrazie
all’acquisizionedelGruppodiBulgari.Laquintaeultimadivisioneèquelladel
“selectiveretailing”rappresentatedaaziendequaliSephoraeMiamiCruslineServices.
Figura1.5Ricaviin%delleBusinessUnitdiLVMH
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19
2 ModelloGestionaleBulgari
2.1 ProcessoASIS
BulgariGlobalOperation(BGO)perilsettoreGioielli,eHorologerieperilsettoredegli
Orologi, costituiscono i rispettivi Demand Plan da inviare a Bulgari Gioielli Spa,
sviluppatosu2plant:ValenzaeRoma.
Iduesitiproduttivi,incollaborazioneproduttiva,maancheamministrativa,sioccupano
direalizzarelelineediBulgariGioielli:dallaprototipiaallaproduzione,finoalrilasciodi
prodottifiniti.
L’ordinediProduzione(OdP)vienecaratterizzatocome:
• Interno ovvero realizzatoall’internodiun’Isola cheprende in carico l’OdPed
escedall’Isolasoloquandoilprodottoèfinito.
• Difaseovveroilkitvienedatoincontolavoroafornitoriesterniossiasiesegue
unacquistodilavorazione.
I prodotti che vengono affidati interamente a fornitori esterni vengono definiti di
TRADING, cioè la produzione del bene viene esternalizzata totalmente a carico del
fornitorecherestituiscepoiilprodottofinito.
Mensilmente BGO consegna alla manifattura Bulgari di Valenza un piano di
schedulazione, in base al quale viene definito il carico di lavoro per ciascun’isola, in
mododasaturaregiornalmenteglioperatorieassicurareleconsegnedeiprodottifiniti
richiesti.L’ordinecheentranell’isolaècaratterizzatodaunabustasigillata,contenente
un foglio in cui sono presenti le singole fasi che ciascun operatore deve eseguire,
affiancatedauncodiceabarre,inmodotalecheognirisorsabarcodilafasedipropria
competenza,consuntivandocisopradel tempo;e laBillofMaterial,nellaqualesono
elencatiitipidisemilavoratiepietrepreziosenecessariperlacreazionedelgioiellofinito
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elequantità.
Unprodottopuòesserecompostodaunoatretipidisemilavorati:
• Fusione:realizzatinelRepartodiFusione;
• Meccanica:realizzatinelRepartodiMeccanica;
• Acquisto:acquistatidafornitoriesterni.
Tutteetreletipologie,vengonostoccateamagazzino(caveau)insiemeallepietre
preziose,inmododacreareunbuffersufficienteadassicurarelarealizzazionedeikit
pianificatimensilmente,edeventualirottureoriparazioni.
Figura2.1AttivitàfasePre-Kit
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2.2 ModelloGestionaleBulgari
Precedentementeillayoutdistabilimentoprevedevalasuddivisionepercentridilavoro
caratterizzati ciascuno da risorse specializzate, quindi tutte le fasi richiedevano lo
spostamentofisicodell’ordineperlelavorazioniseguentidaunasquadraall’altra,uscire
quindidalrepartoelapesaturadell’oro.
Ciòcreavatempimoltolunghiperlaproduzionedelpezzofinito,inseguitoaimolteplici
passaggitrairepartidiproduzioneelogisticapreepostkit.
Si ènotato inoltre, cheper alcune fasi, pesare l’orononeranecessario, ossianona
valore aggiunto, quindi, tale operazione è stata limitata alle sole fasi per le quali la
riduzionedelpesodell’oroaseguitodellelavorazionièsignificativa.
Si è quindi arrivati, alla suddivisione in Isole caratterizzate ciascuna da squadre di
Operatori (Orefici, Incassatori e Pulitrici) specializzati in particolari ruoli associati ai
CentridiLavoroprevistineiciclidiproduzionedeivariprodottiBulgari.
Traiprimirisultatiraggiunticonquestopassaggio,èstatalariduzionedelLeadtimeda
67giornia16giorni,Figura1.1.
Figura2.2DifferenzaLeadTimeCdLeIsola
67
16
0 10 20 30 40 50 60 70 80
CdL
Isola
Giorni
LeadTime
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IlPassaggiodaiCdlall’isola,haportatocospicuivantaggi,oltreallariduzionedelLT,tra
iquali:
• Aumentodelcontrollosulprocesso;
• Eliminazionedinumerosipassaggidaproduzionealogistica;
• Miglioramentodeiprodottiworkinprogress(WIP);
• SpecializzazioneRisorsesudeterminatiCluster(diversetipologiadiisole);
• Riduzionedelnumerodeilotti(aumentosaturazionedellaproduzione).
La configurazione dell’isola consente all’ordine, dopo che è entrato, di uscire come
prodottofinitosenza,ilpiùdellevolte,dialtripassaggiesterni(adeccezionedialcune
lavorazionicomelataglieria),dall’approvvigionamentodelsemilavoratoalbenefinito
chevieneconsegnatoallalogistica.Inquestomodoogniisolahailcontrollodellafiliera.
Questositraduceinmaggioreflessibilitàpergliaddettichepossonopianificareillavoro,
ma anche nell’ottimizzazione dei volumi che consente di rispondere alla velocità di
cambiamentodeimercati.
Il nuovo stabilimentodiValenza, apertonelGennaio2017grazie al ProgettoBulgari
Jewels Competences Center (BJCC), disporrà a regime di 18 isole, composte
rispettivamentedasquadrediOperatorispecializzatiinparticolarimansioniassociateai
CentridiLavoroprevistineiciclidilavorazionedeivariprodottiBulgari.
IlmodellogestionaleBvlgariècomposto,per ilprocessodirealizzazionedeiprodotti
finiti,da:
- PreKit:
LaProduzioneèorganizzataconilmodelloaRepartiperlaproduzionediSemi
Lavorati: entra materia prima ed esce un lotto di semilavorati; perimetro
circoscrittodiresponsabilitàdell’oro(impiantierecuperodedicato).
§ RepartoCere;
§ RepartoFusione;
§ Reparto Meccanica composto da macchine manuali e macchine a
controllonumerico.
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- Kit:
§ RepartoLogisticapercreazionekitdiassemblaggio
§ Magazzinodisincronizzazione
- PostKit:
LaProduzioneèorganizzataconilmodelloadIsolesuddiviseinbaseaiClustero
SupplyFamily,per l’assemblaggiodelProdottoFinito, inmododaottimizzare,
attraversounapianificazioneefficiente, i tempidiconsegnae l’ottimizzazione
dellescorte(Riduzionewip,obsolescenza).
§ entraunkitdisemilavoratiedesceunprodottofinito;
§ perimetro circoscritto di responsabilità dell’oro (persone, impianti e
recuperodedicato).
La configurazione dell’isola consente all’ordine, dopo che è entrato, di uscire come
prodottofinitosenza,ilpiùdellevolte,dialtripassaggiesterni(adeccezionedialcune
lavorazionicomelataglieria).
Modello Gestionale
Figura2.3ModelloGestionaleBulgari
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Un’isola è compostadaunCoordinatore il cui compitoèquellodi gestire leproprie
risorseel’avanzamentodegliordini:presaincaricodegliOrdinidiProduzioneattraverso
ilsistemaSAP,depositodiquestiincassaforte,prelievodegliordinidallacassafortein
modo da allocare il lavoro ai vari Operatori conoscendo le skills di ciascuno, ed
effettuandoognivoltalaconfermaasistemadellafase(SAP)ottimizzandoiltempo,in
mododa limitare i periodi in cui gli operatori devono aspettare per ricevere lavoro.
Questesonotutteoperazionichedevonoessereeseguireacausadelvalorecospicuo
deimaterialiutilizzati.
PeragevolareilsusseguirsidelleattivitàdelCapoIsola,moltefasisonostateaggregate
adaltrefasidiventando“sottofasi”,nonperchémenoimportanti,maperfacilitarnela
conferma, poiché deve essere eseguita ogni volta dal capo Isola manualmente e
singolarmente.
Adoggiilotti,specialmenteperleIsoleHighRun(cheproduconograndiquantitatividel
prodottoper eccellenzaB01), sono caratterizzati daquantità che causano spesso, la
lavorazionediunafasedapartedipiùoperatoriperaccelerarneilcompletamento.
All’internodiogniisolasonopresentitutteleskillsnecessarieallacompletalavorazione
diunprodotto.
Figura2.4FlussoIn/OutIsolaProduttiva
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A supporto delle aeree dedicate prettamente alla lavorazione e trasformazione del
prodottovisono:
§ RepartoLogistica:
LogisticaPre-KitchesioccupadirealizzareilkitdiSLealtricomponenti(pietre)
cheverrannoutilizzatinelleisoleproduttiveperlarealizzazionedelPF.
RiceveunpianodischedulazionemensiledaBGOsulqualedefinisceunpiano
Figura2.5Attivitàcoordinatorinternamenteall'isola
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interno di consegne settimanali, sulla base della disponibilità di materiale in
Divisione Pezzi e sulla saturazione giornaliera delle isole produttive. La
confezioneOdPèunkitchecontienelastampadelfogliodell’Ordinecheriporta
ilciclodilavorazionedivisoinfasiesottofasielaBillofMaterial(BOM)cheindica
itipidisemilavoratiepietrepreziosedainserireall’internodellabusta.Illottodi
ogniordinevariaperlineaemodellodigioiellorichiesto.
La gamma dei prodotti finiti è vasta e richiede, un approvvigionamento
elevatissimodinumerosepietrepreziose(diamante,rubino,smeraldoezaffiro),
pietre semi-preziose (rubellite, tormalina,peridoto,etc.)epietredure (onice,
giada,madreperla,corallo,etc)chevengonostoccateall’internodellafabbrica.
LogisticaPost-Kitchesioccupadialimentareleisolediproduzione(milkrun),
delpackagingespedizionedeiPFrealizzatidalleisoleproduttive.
L’ordineunavoltaterminato,vienedispostosucouvetteefattousciredall’Isola
dalCapoIsolaeconsegnatoaLogisticapost-kitcheeffettualapresaincaricosul
sistema aziendale SAP. Segue l’assegnazione del seriale con la stampa
dell’etichettaRFid.
Quindivienecreatol’imballodisicurezzael’ordinediproduzionevienequindi
sigillatoeaffidatoall’ufficioaddettoallespedizioni.
§ Reparto di Industrializzazione che si occupa dell’industrializzazione di nuovi
prodotti (la prototipazione è demandata allo Sviluppo Prodotto con sede di
Roma)edellaloropreventivazioneinterminidicicloetempidilavorononché
dellaredazionedelleschedetecniche.Talepreventivazioneverràpoitestataed
eventualmentemodificatatramitelapre-seriechehaluogodirettamentenelle
isoleproduttive.
§ Schedulazionecheinbaseallerichiesteeaipianidiproduzionedefinisconogli
ordini di produzione (OdP) da assegnare ad ogni isola produttiva e reparto
garantendonelasaturazione.
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GliOdPrilasciatidallaschedulazionevengonoresivisibiliallalogisticaPre-Kitche
sioccupadicomporreikiteportarlinelleisoleperlalavorazione.
§ Reparto Quality Assurance che partecipa alle fasi di sviluppo e revisione di
prodottogestendo la FMEA.Definisce le specifichequalitativedelprocessoe
identificaazionicorrettiveincasodideviazionieneverifical'efficaciarisolutiva
nelrispettodelManualeQualitàBulgaricheidentificaglistandarddiriferimento.
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3 ProgettoBMES
IlProgettoBMESènatoconl’obiettivodidefinireunostrumentoinnovativodigestione
dell’avanzamentodellaproduzioneall’internodiun’Isoladiproduzione,peragevolareil
lavorosvoltodalCapoIsola,inun’otticadi“LeanManufacturing”.
Questo progetto nasce dopo un periodo di Test, svolto neimesi precedenti, che ha
permessodiavereunavisionepiùimmediata(Visual)eunflussopiùsnellodeiprocessi
all’internodell’isola.
3.1 TestVisualIsolaPilota
Vediamo brevemente il susseguirsi delle attività svolte durante il periodo di Test,
precedentementeall’implementazionedelsistemaBMES.
Per rappresentare inmodo immediatoevisivo il flussodellaproduzione internoalle
isole,sièmessoinattounTestDinamicodiunmesenell’IsolaPilota.
Sièpartitidallanecessitàdianalizzareetenertracciadellostatodiavanzamentodei
carichidilavorodiciascunoperatore,quindièstatomessoapuntounTabelloneVisual
suddiviso in zone specifiche, separate da uno spazio, inmododa tener traccia della
duratatotaleresiduadell’ordine,cioèlasommatoriadeitempistdditutteleoperazioni
dell’ordine,perqualsiasiCentrodiLavoro:Assemblaggio,Pulitura,Incassatura,Incisione
Laser,Rodiatura,Forno(ordinialfornoesternodall’Isola,ointernoall’isolasoloperle
due isole integrate),Burattoadaghio legnetti,Autocontrollo (pezzi finiti inattesao
controllati dal collaudo interno di produzione), Esterno (solo per gli ordini che
rientreranno nell’Isola in una fase successiva) e Fermo (con indicazione degli ordini
fermi,inattesadicomponenti,pietre,etc).
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Perogniareasièdefinitol’elencodituttiglioperatori,inmododaevidenziaregliordini
incaricoaciascunarisorsa,cioèincorsodilavorazione.
SonostatidefinitiduecontatoridaassociareadogniareadiLavoro,ilprimoindicatore
indicailtempoimmediatamentedisponibiledalavorareperogniCdL,mentreilsecondo
iltempototalecheancoramancadaesserelavorato,perogniarea.
• CONTATORE1
Temposuccessivodalavorare:sommadeitempistandardditutteleprimefasi
suFRancoradainiziaresuddividendoleperCdL(escluseesterniefermi).
ÈnecessariocheloStatodell’OdpsiaLA(lavorazione);PosizioneOdpFR(Flow
Rack)etitolaredell’OdP(vuoto).
• CONTATORE2
Tempo residuo da lavorare: sommatoria dei tempi standard di tutte le fasi
ancoradainiziaredegliOdPincaricoall’isolaperCdL,presentialFlowRackogià
inmanoaoperatori,(escluseesterniefermi).
CdLORàCONTATORE1:45Min.
CdLPUàCONTATORE1:40Min.
CONTATORE2:115Min.
CONTATORE2:175Min.
Assemblaggio
OdP1 OdP2 OdP3
OR 10min OR 20min OR 15min
PU 20min PU 20min PU 20min
INC 15min INC 20min INC 15min
PU 15min PU 15min PU 15min
OR 30min OR 20min
Puliturafinale
OdP4 OdP5
PU 20min PU 20min
INC 15min INC 15min
PU 15min OR 20min
Figura3.1DettaglioOdPperCentrodiLavoro
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DuranteilTest,sonostatiestrapolatidaSAPgliordiniincaricoall’isolaerealizzati,tramite
una tabellaPivot su foglioExcel, gli ordinidiproduzionecartaceida inserirenel tabellone
identificando il tempo standard per ciascuna fase e il tempo standard residuo al termine
dell’Odp,chemancadopolaconfermadellafaseprecedente.
QuestohapermessodiavereunasuddivisionevisualperCdLedellostatodiavanzamento
degliordinidiproduzione, inmododaconteggiare i tempitotalieparzialiparsingola fase
(CdL).
Sonopoistatisuddivisigliordiniconunabollinaturadicolorerosso,asecondadell’elenco
inviatodaSchedulazione, inmododa indicare lascadenzaper laconsegnanellasettimana
attuale.
Perlasettimanaseguente,vengonosegnaticonunbollinoisuccessiviordini,inscadenza,e
suglieventualiresiduidellasettimanaprimailbollinorossovienecrocettato,inmodotaleda
dareevidenziadelritardonellaconsegna.
Infine sono stati aggiornati i Contatori di volta in volta, tramite tabelle pivot su foglio
elettronicoExceleeffettuateanalisi.
3.2 AnalisidelTest
Daltestèapparsocheperlacomplessitàeperilvaloredelprodotto,sitendeadadottareuna
gestione PUSH, anticipando l’ingresso degli Ordini di Produzione nell’Isola, in modo da
assicurare il tempo di consegna richiesto dal Cliente e quindi le date di consegna della
schedulazione, ma l'avanzamento, in questo modo è gestito in base alla previsione dei
fabbisognidelcliente,difficiledagarantireperlatipologiadelprodottoeperlavarietà.
Quindi, lavarietàdelmixdiprodotto (inmedia20 tipologiediprodotto finitoperCatalog
Code)creaunacomplessitàdeicontatoritale,danongarantireunavisionechiaradelcarico
dilavoro.
InoltrelapresenzadiunnumerodiOrdinidiProduzioneincaricoall’Isolacosìelevato,ètale
da limitare la capacità di selezione da parte del Coordinator, dell’OdP da assegnare
all’operatore, non ottimizzando gli spazi del Tabellone (armadio/scaffalatura) e il
sequenziamentoinotticaconsegnesettimanali.
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31
LaGestionedellaprioritàdegliOdPattraversounadesivorossosuordinidellaschedulazione
(consegna)settimanale,fainmodochel’obiettivosiaraggiuntoquasisemprenel90%deicasi,
causandoperòunLeadtimemedioalto(14,95giornidalladatadipresaincaricoalladata
dell’ultimo Timesheet) e l’assenza di una regola di priorizzazione degli ordini, se non
schedulazionesettimanale.
Figura3.2LeadTimemediodell’Isola
Leduecriticitàmaggiori,individuateinseguitoaltestsono:
1. Necessitàdiavereunelencodelleconsegnesuunperiodopiùlungo(duesettimane),
inmododadareevidenzaalCapoIsoladiqualiOrdinidiProduzionedareincaricoagli
operatori(bollinonero)unavoltacheleconsegnedellasettimana(bollinorosso)sono
stateportateatermineperciascunCentrodiLavoro.
2. IContatoriinizialmentepensatiinore,sonostatimodificatiingiornidilavorotenendo
conto della produttività giornaliera pari alle otto ore lavorative alle quali vengono
sottrattele2pausedellagiornataelaRiunione5minuti,dovutoalquantitativodiore
elevatorilevatodaiContatori.
Sièconclusocheilflussoproduttivononèefficiente,creandoproblemi,ritardiesprechisia
dalpuntodivistadeitempichedeglioperatoriimpiegati.
Iprincipalipuntididebolezzaemersisono:
• VisionelimitataperilCapoIsoladeicarichidilavoroperOperazione
• LogicaachiamatadelLavorodapartedegliOperatori.
• Alimentazionedell’isolachenonsegueunalogicaeunostandard.
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Tutto ciò comporta un costo per l’azienda e una forte dipendenza dal know-how del
Coordinatordell’isola.
3.3 Propostedimiglioramento
UnavoltaterminatoilTest,lepropostedimiglioramentosonostate:
1. IlprincipaleinconvenientedeisistemiPushèlegatoalleeventualivariazionidelpiano
diproduzione,tipiconelcasodiprodottiadaltovalorecomeigioielli:seessocambia,
iprodottichesonostatigiàlavorati,risultanononpiùnecessariedevonoquindiessere
stoccatiamagazzinoinattesadiunloroeventualefuturoutilizzo.
Lacosapositivaèchenonessendobenideperibili,possonoattendereancheperun
lungoperiodo.
Ilflussodegliordininell’isola,devequindiseguireunaLogicaditipoPULL,conrichiesta
dapartedelCapoIsola,unavoltaterminatalaschedulazione.
Neisistemipull,l'ordinetiralaproduzione,attraversosistemiqualiilkanban,creando
ilminornumerodi scortedidisaccoppiamentoepermettendo,al tempostesso,di
lavorareperl'ottimizzazionedeitempidiattraversamentodell’isola.
Ilfattoreguidapotrebbeesserelariduzionedelcontatore1,tenendocontrodeltempo
cheintercorretralarichiestaelaconsegnadell’OdPdallaLogisticaPre-Kitall’isola(AS
IS:2giorni),edallamancanzadiordiniinfasedicompletamento.
Facendoparticolareattenzionearispettareletempisticherichiestedal“cliente”:
TempodiproduzioneTempodiconsegna
≤ 1
Iltempototalediproduzioneèintesocomeiltempototalecheunprodottoimpiega
adattraversare tutta l’isola, ossia adivenireprodotto finito, dalmomento in cui si
ordinano i semilavorati, e quindi il Kit di partenza, a quello in cui essi vengono
trasformatiingioiello,passandoattraversolevariefasidelflussoproduttivo.
Iltempodiconsegna,èl’arcoditempocheintercorredallaprenotazionedelprodotto
dapartedelcliente,almomentoincuiquestultimodesideraricevereilgioiello.
IprincipalibeneficidellagestionePullriguardanol’ottimizzazionedelnumeroordini
perCdlconriduzionedeicollidibottigliael’ottimizzazionedelflussodiavanzamento
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degliordinigestendoeventualiinsaturazionimediantelapolivalenzadeglioperatoria
propriadisposizione.
2. Logica Visual: gestione della priorità tramite bollinatura sulle buste degli Ordini di
Produzione,nonsolosettimanale,masullungoperiodo(schedulazionesettimanalee
bisettimanale).
3. Necessitàditeneretracciadialcuneattivitàcheogginonsonoschedulatenellagiusta
sequenza del ciclo di produzione, in modo da avere un maggior controllo
d’avanzamentodelprodottoedelflussoproduttivo.
QuindiilTabelloneèpensatocomeunoscaffale,FlowRack,compostodadueelementi:un
armadioaripiani,contenentelecouvetteconall’internogliOrdinidiProduzioneeunPCcon
schermateapposite,chepermetteachigestiscel’isoladimonitorareintemporealeeattuare
le azioni necessarie, facendo delle veloci analisi/simulazioni mediante il cockpit stesso
(contatori).
Ènecessarioquindimonitorare,attraversoschermateappositedelcockpit,leareedelFlow
Rack:infasedivisualizzazionestandarditotalideicontatori1e2inminuti,equindiiltempo
residuo da lavorare vs. il tempo standard della fase dell’ordine in corso, mentre in
visualizzazionedettagliata(cliccandoincorrispondenzadelcontatore)ildettagliodegliordini
perquell’area(ordiniincarico,n°pezzi,sapcode,descrizioneefasedalavorareconilrelativo
tempostandardinminuti).
NuovoLayoutisola
Riorganizzazionedellavoroedeiflussi
ChangeManagementCoordinatorisola
produttiva
Figura3.3SviluppoProgetto
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4 PossibiliProposte
Al termine del Test, sono stati pensati alcuni scenari operativi possibili, analizzando nel
dettaglio tre possibilità simili tra loro, con lo stesso obiettivo di tracciabilità del livello di
avanzamentodellaproduzioneattraversologicheVisual.
Laprimapropostavedeunasoluzionesemplice,perarrivareallapiùtecnologica,matutte
sonocaratterizzatedaimportantiautomatismicheportanoall’obiettivofinalediriorganizzare
illavorointernoall’isolaedell’attualeflussodegliordini.
Perogniscenariosonostateconfermateleattualipostazioniinterneall’isolaconlerelative
funzionalitàeperognunalacorrispondentesoluzionedefinita.
4.1 SituazionePreBMES
L’OdPinformacartaceariportalefasichelocompongono,identificateconuncodiceabarre,
l’operatoretramiteletturadelcodiceabarreconappositopalmareinserisceasistema(PECI)
laconsuntivazionedelleattivitàperiprodottiinlavorazione.
Idatidiproduzione(ore)vengonoregistratiasistemaeresidisponibili intempononreale
(scaricodatiafinegiornata).
Leoperazionidipesaturavengonoeffettuatesubilancia«offline»eidativengonoregistrati
suappositofileExcel(attivitàdicontrollodelCoordinator).
IlruolodiCoordinatoreèquindidiallocazioneOdPallerisorsedell’Isolainfunzionedelcarico
dilavoroedellecompetenzespecifiche(osingolalavorazione)ediconfermaOdpunavolta
chesonostatilavoratidall’operatore,coneventualiconfermeevalutazionidiscarti.
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4.2 PropostaA
Lasoluzionebasevedel’introduzioneinogniIsolaproduttivadiunapostazioneappositaper
il Flow Rack, ovvero uno scaffale modulare diviso per Area Centro di Lavoro in cui sono
posizionatelecouvette(equindi irispettiviordinidiproduzione)conlefunzionipensatee
riprodotteconilTabelloneVisualnelTestDinamicodescrittonelcapitoloprecedente.
FlowRackcontotem+PCCapoIsola
IlFlowRack,quindi,èvistocomeun’entitàfisicaasé,dotatavicinoallasuapostazionediun
Totemcheconsenteaciascunoperatoredi:
• Registrarel’inizioelafinedelleattività;
• Prendereincaricolecouvetteproposteefarpartireiltemposull’ordine;
• Depositarelecouvetteallafinedellalavorazioneestopdeltemporelativoa
quell’ordinediproduzione.
Ciascunoperatoreèdotatodibadge(NFC)perregistrarsi,eciascunacouvetteèdotatadi
tag(RFIdUHF)peridentificarel’ordinediproduzionechecontiene(valepertuttoil
processo).
L’identificazionedellacouvetteiningressoall’Isolaeilpassaggiodellecouvettedegliordini
finitiallalogistica,vienefattaalbancodelCoordinatoreconlapresaincaricodegliordinidi
produzione.
Idatidilavorazione/produzionevengonopresentatiinreal-timealCoordinatoresuun
«cruscotto».
Vediamoperognipostazione,lefunzionalitàelesoluzioni(à)propostedalloscenarioA.
CAPOISOLA
• PresaincaricodegliordiniàPCfissoallapropriapostazioneconsistemaRFIdUHFin
mododaprendereincaricoinmodomassivoordiniall’internodellapropriaisola.
• PesaturaSemiLavoratieOroperOdPàBilanciacollegataalsistema.
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• CheckRealTimedeitempidilavorazioneàContatori,allocazioneeavanzamento
degliordini,temporesiduo,statistichedivarianzaeproduttivita’,approvazione
richieste,inserimentofasi,gestionedeiTimeSheet(conmodifiche).
FLOWRACK
• PrelievoedepositocouvetteàScaffaleVisual,nocassaforte,didimensione
standardizzataconinternimodulari.
• Start-StopfasidilavorazioneàTotemRFIdconcuil’operatore interagisce
identificandosimediantebadgeNFCeleggendotagsucouvette.
• Priorità ordiniconbollinaturasettimanaincorsoesuccessivaàGestionemanuale
secondoallocazioneimpartitadalCoordinator.
OPERATORE
• Gestionedeitempi,richiestacomponentiàGestioneon-screenaTotem,dopo
identificazionetramiteBadgedellefunzionalità richieste.
• LetturaschedetecnicheàTotemconpossibilita’distampa.
AUTOCONTROLLO
• Interfacciacollegataconilsistemaperlacompilazionedeipezzicontrollatiedelle
difettosita’ riscontrate.Incasodirilavorazioniè previstaunafasedoveconsuntivare
iltempoàPostazionePCfisso+sistemaRFIdUHFperidentificazionecouvettee
trasmissioneinformazioniasistema.
MIDDLEWARE
• InterfacciaconERPSAP,PLM,Zucchettiperinfopresenza,possibilita’dilavorareuna
stessafasedapiùoperatorieTrasmissionedatirealtime.
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4.3 PropostaB
IlsusseguirsidelleattivitànelloscenarioBcorrispondeaquelloprecedentementedescritto
perloscenarioA,introducendoperogniOperatorealpropriobancounTabletpersonale.
FlowRackcontotem+PCCapoIsola+Tablet
AdognioperatoreèquindiassociatounTabletsulqualevengonovisualizzateinformazioni
cheloriguardanoinRealtime:
• Scorrimentodeltemporelativoallalavorazioneincorso,ancheseleregistrazionidi
Inizioe fineattivitàvengonosempreeffettuateallepostazioni totemvicinealFlow
Rack.
• L’operatore prende in carico la couvette al totem, parte il timer e visualizza le
informazioni sul proprio tablet; successivamente l’operatore restituisce la couvette
allafinedellalavorazioneedeffettualostopdeltimerdaltotem.
• Descrizionelavorazione+schedetecniche,graziealsoftwarePLM.
Ciascun operatore dovrà essere dotato di badge (NFC) per registrarsi (vale per tutte le
operazioni) e ciascuna couvette è dotata di tag (RFId UHF) per identificare l’ordine di
produzionechecontiene.
L’identificazionedellacouvetteiningressoall’Isolaeilpassaggiodellecouvettedegliordini
finitiallalogistica,vienefattaalbancodelCoordinatoreconlapresaincaricodegliordinidi
produzione.
Vediamolefunzionalitàaggiuntive,sottolineate,elesoluzionipropostedalloscenarioB,
rispettoalloscenarioprecedente:
CAPOISOLA
• PresaincaricodegliordiniàPCfissoallapropriapostazioneconsistemaRFIdUHFin
mododaprendereincaricoinmodomassivoordiniall’internodellapropriaisola.
• PesaturaSemiLavoratieOroperOdPàBilanciacollegataalsistema.
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• CheckRealTimedeitempidilavorazioneàContatori,allocazioneeavanzamento
degliordini,temporesiduo,statistichedivarianzaeproduttività, approvazione
richieste, inserimentofasi,gestionedeiTimeSheet(conmodifiche).
FLOWRACK
• PrelievoedepositocouvetteàScaffaleVisual,nocassaforte,didimensione
standardizzataconinternimodulari.
• Start-StopfasidilavorazioneàTotemRFIdconcuil’operatoreinteragisce
identificandosimediantebadgeNFCeleggendotagsucouvette.
• Priorita’ ordiniconbollinaturasettimanaincorsoesuccessivaàGestionemanuale
secondoallocazioneimpartitadalCoordinator.
OPERATORE
• Gestionedeitempi,richiestacomponentiematerialidiconsumoàTabletnelquale
l’operatoresiidentificaconbadgeNFCegestioneon-screendellefunzionalità
richieste.
• LetturaschedetecnicheàTabletconpossibilita’distampaodisolalettura(sistema
PLM).
AUTOCONTROLLO
• Interfacciacollegataconilsistemaperlacompilazionedeipezzicontrollatiedelle
difettosita’ riscontrate.Incasodirilavorazioniè previstaunafasedoveconsuntivare
iltempoàPostazionePCfisso+sistemaRFIdUHFperidentificazionecouvettee
trasmissioneinformazioniasistema.
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MIDDLEWARE
• InterfacciaconERPSAP,PLM,Zucchettiperinfopresenza,possibilita’dilavorareuna
stessafasedapiò operatorieTrasmissionedatirealtime.
4.4 PropostaC
LagestionedelleattivitàperloscenarioCequivalealloscenarioBprecedentementedescritto,
con l’introduzione di un display/led Pick To Light in ogni scompartimento del FlowRack,
riprendendo uno strumento frequentemente usato in una realtà molto lontana, nei
supermercati.
FlowRackcontotem+LedPicktoLight+PCCapoIsola+Tablet
L’inizio e la fine delle attività di lavorazione sono registrate dagli operatori alle postazioni
(totem)vicinealFlowRack.
• L’operatoreprendeincaricolacouvetteaccedendoaltotemconbadgeNFC,ilsistema
(schedulatore)accendedisplay/leddellaposizionenelFRincuiprelevarelacouvette.
Prelevalacouvettedallapostazioneaccesaelaposizionasultotem,inmodocheparte
iltimerevisualizzaleinformazionisulpropriotablet.
• L’operatorerestituiscelacouvetteallafinedellalavorazioneaccedendoaltotemcon
badge NFC e posiziona la couvette sul totem in modo da stoppare il timer e lo
schedulatoreaccendeildisplay/leddellaposizionenelFRincuidepositarelacouvette.
Eventualierroridiposizionamentoeprelievodevonoesseregestitidalcoordinator.
CiascunoperatoreèdotatodiunTabletsulqualevengonovisualizzateinformazioniinReal
time,relativealpropriolavoro:
• Visionedelloscorreredeltemporelativoallapropriafase;
• Descrizionelavorazione+letturaschedetecniche
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40
Ciascun operatore deve essere dotato di badge (NFC) per registrarsi (vale per tutte le
operazioni) e ciascuna couvette è dotata di tag (RFId UHF) per identificare l’ordine di
produzionechecontiene.
L’identificazionedellacouvetteiningressoall’Isolaeilpassaggiodellecouvettedegliordini
finitiallalogistica,vienefattaalbancodelCoordinatoreconlapresaincaricodegliordinidi
produzione.
Vediamolefunzionalitàaggiuntive,sottolineate,elesoluzionipropostedalloscenarioC,
rispettoalloscenarioprecedente:
CAPOISOLA
• PresaincaricodegliordiniàPCfissoallapropriapostazioneconsistemaRFIdUHFin
mododaprendereincaricoinmodomassivoordiniall’internodellapropriaisola.
• PesaturaSemiLavoratieOroperOdPàBilanciacollegataalsistema.
• CheckRealTimedeitempidilavorazioneàContatori,allocazioneeavanzamento
degliordini,temporesiduo,statistichedivarianzaeproduttività, approvazione
richieste, inserimentofasi,gestionedeiTimeSheet(conmodifiche).
FLOWRACK
• PrelievoedepositocouvetteàScaffaleVisual,nocassaforte,didimensione
standardizzataconinternimodulari.
• Start-StopfasidilavorazioneàTotemRFIdconcuil’operatore interagisce
identificandosimediantebadgeNFCeleggendotagsucouvette.
• Priorita’ ordiniconbollinaturasettimanaincorsoesuccessivaàGestionemanuale
secondoallocazioneimpartitadalCoordinator.
• SchedulatorediprioritààSWdischedulazionedeiJobcollegatoconproduzione
attraversounsistemaPickToLight
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OPERATORE
• Gestionedeitempi,richiestacomponentiematerialidiconsumoàTabletnelquale
l’operatoresiidentificaconbadgeNFCegestioneon-screendellefunzionalità
richieste.
• LetturaschedetecnicheàTabletconpossibilita’distampaodisolalettura(sistema
PLM).
AUTOCONTROLLO
• Interfacciacollegataconilsistemaperlacompilazionedeipezzicontrollatiedelle
difettosita’ riscontrate.Incasodirilavorazioniè previstaunafasedoveconsuntivare
iltempoàPostazionePCfisso+sistemaRFIdUHFperidentificazionecouvettee
trasmissioneinformazioniasistema.
MIDDLEWARE
• InterfacciaconERPSAP,PLM,Zucchettiperinfopresenza,possibilita’dilavorareuna
stessafasedapiù operatori e Trasmissionedatirealtime.
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5 PropostaTecnologicasceltaeapprovata
Unavoltaevidenziatalafattibilitàdegliscenaritecnologici,descrittinelCapitoloprecedente,
e inseguito alla presentazione ad opera del Manager di Progetto BMES, all’Operations
CommitteediBulgariGioielliS.p.A.,èstatoselezionatoeconfermatoloScenarioB.
Quindi,ilTabelloneVisual,all’internodell’isolaproduttiva,presentatoneicapitoliprecedenti,
èstatoimmaginatocomeunFlowRackcompostodadueelementi:unarmadio/scaffalatura
contenentegliOdPall’internodeirelativivassoiconabbinatoilrelativosupportoeuncockpit
di monitoraggio che consentirà a chi gestisce l’isola di controllare in tempo reale e
intraprendereledovuteazioni,facendoanchedellevelocianalisi/simulazionimedianteilla
propriapostazione.
La necessità di un middleware (connessione tra programmi informatici) in grado di
rappresentarelefunzionieleesigenzedefiniteconlapropostaBhannoportatoallasceltadel
ManufacturingExecutionSystem(MES).
L’obiettivo del progetto BMES è l’introduzione di un sistema di controllo del processo
produttivoBulgariattraversol’adozionedinuovistrumentihardwareesoftware.
Figura5.1ComposizioneIsola
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La composizione dell’isola vede confermate la postazione del Coordinator, del banco
OperatoreedelbancoAutocontrolloconl’introduzionedel:FlowRack,Totem(2posizionati
vicinoalFlowRack),Tablet(perogniOperatore)eCockpit(PCperCoordinatoreVice).
Tutte le postazioni sarannodotatedi tecnologiadi letturaottica (barcode)mentre solo la
postazioneTotemequellacoordinatoresarannodotateditecnologiadiidentificazioneRFID.
Laddove siano presenti entrambe le tecnologie di identificazione la tecnologia ottica è da
considerarsicomebackupdellatecnologiaRFID.
L’oggettochesispostadaunapostazioneall’altraèl’OdP.L’ordinediproduzioneèidentificato
dauncodiceunivocoedècollegatoinmodounivocoaduncodiceSAPdiprodottoeaduna
quantitàdaprodurre.
L’OdPèinoltreintestatariodiuninsiemedifasidilavorochecostituisconoilriferimentoperi
timesheetdiesecuzione.
Allabasedelprogettoc’èunanuovaformadiidentificazionedegliordinidiproduzione(OdP):
la tecnologia RFID, l’utilizzo della tecnologia NFC per l’identificazione degli operatori e
l’adozionediunapiattaformasoftwaredenominataQuadra.
5.1 ManufacturingExecutionSystem:MES
Le tecnologieMES sono tecnologie ICT (Information and Communication Technologies) in
grado di raccogliere, standardizzare, organizzare, condividere e integrare le informazioni
provenientidalcampochenormalmenterestanoisolateperchémoltospessocartacee,poco
precisee/oconservateinsistemidisupervisioneeautomazioneisolatifraloro.
Figura5.2Funzionalita’BMES
![Page 44: POLITECNICO DI TORINO · software per la gestione e il monitoraggio della produzione, svincolando da alcune attività onerose il capo isola. Tale sistema è stato modellato appositamente](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022063000/5f0f93797e708231d444d898/html5/thumbnails/44.jpg)
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IlMESèunsoftwareperlagestioneeilmonitoraggiodellaproduzioneall’internodell’Isola.
L’obiettivoditalesistemaèquellodimigliorarelaproduttivitàeridurreitempidiproduzione
pur continuando a produrre prodotti di qualità, considerato un fattore chiave per
incrementareleperformancedellaproduzione.
Il MES coinvolge gli ordini, gli avanzamenti in quantità e tempo, il magazzino, nonché i
dispositiviinstallatiabordomacchina,perdedurreinformazioniutiliadintegrarel'esecuzione
dellaproduzioneedalsuocontrollo.
L'obiettivodiunasoluzioneMESèquellodicolmareilgapcheattualmenteesistefraisistemi
gestionali e i reparti produttivi permettendo di ottimizzare i processi e i flussi logistici
mettendoadisposizioneinformazioniintemporeale,chiare,esatteeraccolteinautomatico.
La disponibilità di dati certi consente di scoprire i costi occulti in produzione, valorizzare
correttamente i magazzini, mantenere in controllo i processi minimizzando gli scarti e
trasmettere all'ERP aziendale informazioni precise per calcolare esattamente i costi e
pianificareadeguatamentelaproduzioneminimizzandoleinefficienze.
Attualmente l’azienda utilizza il sistema SAP ERP che è un sistema Enterprise Resource
Planning,softwaredigestionecheintegratuttiiprocessidibusinessrilevantidiun'azienda.
Questosistemaservepergestiretutteleinformazionirilevanti,permettendol'accessoaidati
gestionaliatuttelefunzionidell'aziendainmanieraintegrata,modulareescalabile.
IlMESdovràquindigestireleinformazioniel’interazioneconSAPconl’obiettivodiaggiungere
funzionicheconsentanounmiglioramentodelcontrollodeidatidiprocesso.
Figura5.3GaptraERPecontrollodegliimpiantiesistemidisupervisione
![Page 45: POLITECNICO DI TORINO · software per la gestione e il monitoraggio della produzione, svincolando da alcune attività onerose il capo isola. Tale sistema è stato modellato appositamente](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022063000/5f0f93797e708231d444d898/html5/thumbnails/45.jpg)
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Unavoltaresoefficienteilprocessoecoerenteconlatipologiadelprodotto,l’introduzione
delMEShaportatoadalcunepossibilità,diventateindispensabiliperl’azienda:
• ConnessioneRealtimetraMESesoftwareERPSAPdell'aziendaperricevereordini
diproduzione,inviareirisultati,rapportidistato,consumodimaterieprime,calcolare
ilvaloredelleattivitàperl'aggiornamentoautomaticodellescortedipietrepreziose,
semi-preziose,dureesemilavorati.
• Aggiornamentiintemporealedelleinformazioni,inmodocheidatidiproduzioneedi
qualitàpossonoesserememorizzatiinununicodatabase.
• Necessitàdiunmodoaffidabiledimisurazionedellaproduzione.
5.2 Funzionalita’delBMES
Alla luce dei risultati dello studio, sono stati individuati i seguenti obiettivi cardine per la
realizzazione del sistema MES verticale Bulgari Gioielli (BMES): migliorare l’efficienza
(produttività) dei processi correnti grazie a una migliore visibilità dell’avanzamento della
produzione, automatismi di sistema, alla riduzione dell’errore umano (Introduzione
tecnologie digitali); migliorare il monitoraggio dei processi attraverso la registrazione di
ulterioridatineipassaggicriticidelprocessoerazionalizzareilflussoinformativoegliscambi
diinformazionitraidiversiattoridiprocesso.
Èpossibileriassumerelemacrofunzionalitàrichiesteneiseguentipunti:
• Avanzamentoproduzione;
• Rilevazionetempi;
• Funzionalitàadisposizionedelcoordinator;
• FlowRackvisual;
• Assegnazioneordiniaisola;
• Ritiroordinidaisola;
• Integrazioneconillaserperincisioneseriali;
• Reportisticaliveasupporto.
![Page 46: POLITECNICO DI TORINO · software per la gestione e il monitoraggio della produzione, svincolando da alcune attività onerose il capo isola. Tale sistema è stato modellato appositamente](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022063000/5f0f93797e708231d444d898/html5/thumbnails/46.jpg)
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I CID degli utenti del sistema sonomantenuti su SAP tramite PECI, mentre suMES sono
definiti i ruoli e lemodalitàdi accessoal sistema (login/passwordeapplicazioni abilitate).
Ancheogni isoladeveessere identificataenumerataattraverso l’interfacciaSAP,comegli
operatori,inmodocheisistemipossanoparlarsitradiloro.
Gli Ordini di Produzione sono rappresentati da un’etichetta (TAG) RFId, contente tutte le
informazionirelativeaquell’ordine.LatagèunlinkperloscambiotraDataBase.
LeconfermedellefasicheavvengonosulnuovosistemaBMESdevonoesseretrasferitesuSAP
quasiRealtime,inmododaconsentireilprocessamentodegliordini.
Figura5.4RiassuntoFunzionalita'perpostazione
Figura5.5ElementiBMES
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NelcasodispostamentodiunordinedaunIsolaall'altra(soloperOrdinidiProduzionecon
faseterminata)sieffettuavaprimailmovimentodelpesoedellospostamentodimagazzino
diappartenenzasuSAP,ederanecessarioaggiornareilcicloconiCentridiLavorodell’isoladi
destinazione, con il BMES tutto ciò avviene in automatico, inseguito alla presa in carico
dell’ordine tramite bussolotto RFId (le statistiche dovranno considerare che l'OdP è stato
lavoratofinoaduncertopuntoinun'Isolapoiinun'altra).
Ilritirodelprodottofinitodapartedilogisticaprevedechelapresaincaricodelprodottosia
fatta contemporaneamente tra Coordinator e responsabile della logistica e che la
registrazioneavvengasuBMESinmododasostituireilpassaggiosuPECI.
Il MES deve essere collegato al laser di incisione e serializzazione in modo da associare
direttamenteiseriali(generatidaSAP)incisisuciascunprodotto,inmododapermetterealla
logisticadirilevareinautomaticoilcodicenelmomentodellaspedizionedell’ordine.
GliEntidiLogisticaeAutocontrollohannolapossibilitàdivisualizzareconilBMESilProdotto
Finitodiciascunaisola,inmododaprogrammareeschedulareritiriecontrollocampionati,
senzapiùrischiaredinonavereOdPprontiperilritiro.
Il BMES è caratterizzato da un sequenziatore, che grazie ad un algoritmo interno di
priorizzazione,proponel’ordinedalavorare,quindiqualeordineprelevaredalFlowRack.
L’algoritmo sequenziatore e le funzioni di controllo basano la loro logica sulla matrice
dellecompetenze.
Figura5.6Algoritmodipriorizzazione
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Lamatrice di competenza (incrocio tra operatori e tasks per Catalog Code) viene inserita
all’internodelsistemaetienetracciadelleabilitàdiciascunoperatore,inmododaassegnare
gliordiniallerisorsechepossiedonolecapacitànecessarie,edevepoteresseremodificata
man mano che i prodotti entrano nell'isola e man mano che un operatore acquisisce le
capacità.
Nel momento in cui entra nell’isola un ordine che coinvolge un Catalog Code mai
lavoratodall’isolaènecessariodareevidenzadegliOdPchepresentanoquestoparticolare
statoaltrimentic’èilrischiochetaliordininonvenganomaiassegnatierimanganoincoda.
L’evidenziazioneavvienetramitecolorazione ingiallo,dellerighed’ordinenelsoftwaredel
coordinatore.
Lapriorizzazionesegueduediversetipologiediordini,quelliappartenentiallaschedulazione,
ossiachedevonoesserecompletatientrolasettimanacorrenteeordinidacompletareentro
lasettimanaseguente.
IlmeccanismodipriorizzazioneèbasatosulLPT(LongestProcessingTime)totaledegli
ordini,sequenziandoliinmododecrescenteinbasealtempodicompletamento.
Levariabilipreseinconsiderazionesono:Pre-assegnazionedell’operatore(dapartedel
Coordinatore),Matricedicompetenza(comprendenteillivellodiprecedenza),Ordinedi
preserie(campo“Priority”diSAPconvalore“P),Priorità(stabilitadalCoordinatoree
rappresentatasemplicementedauncampoSìoNo),Datadiconsegna(provenientedaSAPe
Figura5.7SequenziatoreMatricediCompetenza
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coincideconladatafinecardine),Temporesiduocompletamentofasi(decrescente)eFase
giàsvoltadall’operatore(dareprioritàseunadellefasiprecedentinell’OdPègiàstatasvolta
dallostessooperatore).
5.2.1 PostazioneTotem
L’applicazioneTotemcostituisceilcollegamentotrailFlowRackeilsistema.Allapostazione
Totemglioperatoriaccedonoquindi,nellamaggiorpartedeicasi,neimomentiincuicisiada
interagireconilFlowRack(FR).
Lafunzionedeltotemèquelladi:
1. Gestireleassegnazioniinmanieraautomatizzatadegliordinidilavorosecondologiche
ecriteriprevistinell’algoritmodiassegnazione.
2. Gestirelostartdeitempidellefasidilavoro.
3. Gestireledichiarazionidiconfermafaseevisualizzazionedellavarianzaeilsuccessivo
depositodelmaterialesulFlowRack.
4. Gestire i fermi per richiesta componenti, validazione scarti o sdoppiature con
contemporaneodepositoalFlowRack.
LerisorsevannoaiTotem,siautenticanoconilproprioBadgeal lettoreNFC.All’operatore
vienerichiestoqualetipodipresaintendeeffettuare,seabilitatopuòoperaresuCdLapresa
singolaoppuremultipla.Lapresamultiplaèrelativaafasidi:Insaponatura,Rodiatura,Buratto
Figura5.8PostazioneTotem
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eForno(perlequalinonsiparladitempopuntuale,matotaleripartitosullequantità).Per
presamultiplasiintendelacreazionediunaccorpatodipiùOdPconstessafasedaeseguire,
doveiltempoconsuntivatovieneripartitosugliOdPallaconfermadellafase.Lapresasingola
èrelativaall’attivitàdasvolgeresuunsingoloOdP.
IlSistemamostrailprimoordine“disponibile”secondol’algoritmosequenziatoreelamatrice
dicompetenza.
Viene visualizzata una maschera (di assegnazione) che mostra un unico OdP con i
seguentidati:numeroOrdine,descrizione,quantitàelaposizione/fasedelFRdacuiprelevare
lacouvette.IlSistemasiponeinattesadiletturadeltagRFID.
L’operatore preleva l’ordine dal FR e lo deposita sul vassoio; il sistema compie una
verifica in tempo reale per verificare se l’OdP posto sul vassoio sia effettivamente quello
proposto.Incasodiesitonegativovienedatomessaggioperevidenziarel’errore;l’operatore
procedeariposizionarelacouvettesulFReilsoftwareinvital’operatoreaprelevarequella
corretta,altrimentil’operatoreconfermadiprocedereconunOdpdiversodaquelloproposto.
Dalmomentodella“confermapresa”estarttempo,parteilcount-downsull’OdPprelevatoe
viene stoppato il tempo sulla causale di perdita movimentazione (tempo morto in cui
l’operatorenonstalavorandonessunoOdP)chedovràessereriversatosull’Ordine.Daquesto
momentoinpoi le informazioni,compresaladocumentazionetecnicadell'attività,saranno
visualizzabilisultabletallapostazionedell'operatore.
Nelcasoincuiunordinedebbaesserelavoratodapiùdiunarisorsa,lepersonecheeseguono
l'attivitàsuccessivamenteallarisorsatitolare,chehaprelevatol'OdPdalFlowRack,devono
leggerel’Odptramitelettorebarcodedaltabletdellapropriapostazionesenzapiùpassaredal
totem.
Laconfermadellafasealtotemhal’effettodichiuderelafaseattiva(bloccandoiltempo)edi
faravanzarel’ordineallafasesuccessiva.
L’operatore premendo sul pulsante di Conferma fase: chiude la fase e rende disponibile
l’ordineapassarealla fasesuccessiva;perde l’accorpamento(incasodiordiniaccorpati)e
perderelatitolaritàsullafasedell’ordine.
L’operatoreperprocedereconlaconfermadifasedovràindicarel’OdP(ogliOdP)cheintende
confermare;perfarquestodepositagliOdpnell’appositocontenitoredeltotemepremereil
bottoneSTARTLETTURARFID.
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L’operatoredovràdichiararequantitàbuoneedeventualiscarti(quantitàscartimaggioredi
0)olanecessitàdiprocedereconunasdoppiatura(quantitàbuoni+quantitàscarti,inferiore
allaquantitàOdp)perfarandareavantisolopartedell’ordine.Ilpassaggiosuccessivosiain
casodiconfermesuOdPsingolosiasuaccorpatoprevededigiustificarelavarianzaseiltempo
impiegatoèaldifuoridelmargineditolleranza(+/-5%).
L’ultimamaschera che appare riporta le indicazioni sulla fase successiva dell’OdP appena
confermatoperpermettereall’operatoredidepositarelacouvettenell’areacorretta.
Nel caso di dichiarazione di scarti, all’operatore verrà indicato di depositare la couvette
nell’areadelFR“Fermopervalidazione”inattesadivalidazionescarti/sdoppiaturedaparte
delCapoisola.
Nelcasoincuiunarisorsasispostidaun'isolaall'altrasidovràgestireilprestito.
IncasoditrasferimentolapersonadovràidentificarsialTotemdell'Isolachelaospitaedin
automaticolapersonasaràassegnataall'isolariceventeinterminidipresenzaedanchecome
visibilitàdelTimesheetchedaquelmomentoinpoisarannoincaricoallanuovaisola.
5.2.2 PostazioneOperatore
L’applicazione Operatore racchiude tutte le funzionalità operative che possono essere
eseguitedirettamentedall’operatoresulpropriopostodilavoro.
Questesiriassumonoin:
1. FunzionirelativeaiTimesheet(start,stop,nuovoordineincarico,Set-up).
2. Funzioni tecniche relative alla fase in lavorazione (gestione del laser di incisione,
consultazionedelleschedetecniche).
Figura5.9DichiarazioneVarianza
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3. FunzionidiAutocontrollo.
Il loginavvieneavvicinandoilbadgepersonale(indotazioneaciascunoperatore)allettore
NFCposizionatosulretrodeltablet.
Viene quindi presentata la maschera operatore con i dati relativi all’ordine o alla fase di
perditachel’operatorestavaeseguendoalmomentodellogout.
Nelcasol’operatoreabbiaappenafattoun’assegnazionealtotemvengonopresentatiidati
delnuovoordine.
La pressione del tasto STOP blocca il tempo (blocco Timesheet) sulla fase in lavorazione
oppure il tempo di perdita o set-up. Questa funzione viene utilizzata tipicamente a fine
giornataoperlapausapranzo.
LafunzionediSTARTpermettedifarripartireiltemposuunafaseprecedentementesospesa
e iltempostandardassumeilvaloreparialtempoprevistoper lafase,mentreiltempodi
varianzaindicaladifferenzatrailtempoobiettivoeiltempoconsuntivo.Finchélavarianzaè
negativasignificachel’operatorestarispettandoitempiprevistiperlosvolgimentodellafase.
Perriprendereiltempodeveaverdapprimaselezionatounordine,ciòpuòavvenireindue
modalità:otramitelamascheraavideovedetuttigliordiniincaricoerichiamal’ordineche
vuoleriprendere;oattraversoletturadelbarcode.
LafunzionediSTARTpuòessereusatasolosuOdPassegnatiall’operatore,cioèOdPdicuiha
Figura5.10PostazioneTablet
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fattoilprelievoalTotemedhalatitolaritàluioqualchealtrarisorsa.
Il tablet Operatore consente l'apposita funzione per la gestione di causali di perdita,
l'operatoreselezionandoquestafunzionebloccheràiltemposull'OdPepotràpoiselezionare
lacausalediperditadaattivare(pausa,riunione5minuti…).Allostopdellacausalesiriattiva
iltempodirettosuOdP.
Novità rispettoaprima,è lapossibilitàdi richiedere componentidapartedegli operatori,
InviandounanotificaalCoordinatore.Larichiestapuòesserefattaperpiùcomponentiriferiti
alla BOM e per un numero (quantità) maggiore di zero, attraverso la funzione "richiesta
componente".Ilsistemamostral’elencodeicomponentidellaBOMechiedediselezionareil
componente, le quantità, la causale (corrispondente a una tabella che Bulgari dovrà
fornire). Se il componente non è tra quelli selezionabili indicherà “Altro” rinviando al
Coordinatorelascelta.
Altra funzionalità, premendo sul pulsante “DOC TECNICA”, si apre automaticamente il
programmaARASPLMrelativamenteallapaginadiricercadocumentazionetecnica.IlBMES
popolerà automaticamente il campo di ricerca con il SAP CODE dell’OdP che si sta
lavorando, aprirà l’applicazione PLM per la consultazione delle schede tecniche del
prodottoinlavorazione.
5.2.3 PostazioneCoordinator
L’applicazioneCoordinatorracchiudetuttelefunzionalitàdicontrollorelativamenteagliOdP
gestitidall’isola.
Questesiesplicanoin:
1. Funzioniperl’ottimizzazionedellerisorse(pre-assegnazioni,verifichecarichi…)
2. Funzionidicontrolloperl’ingressoel’uscitadegliOdPdall’isola(presaincarico,
validazioneuscita).
3. Funzionidiverificadelflussooperativo(validazionescarti,richiestecomponenti,
sdoppiature) .
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4. Funzionidicontrolloevalidazionedeitimesheet.
All'ingressodegliordininell'isolailcoordinatoreffettualapresaincaricomassivadeglistessi.
L'attivitàvieneeffettuataallapostazionedelCoordinator,dotatadiDevicediletturaRfid.La
presaincaricosulMESsostituiscel'attivitàsuPECI.All'attodellapresaincaricosideveaver
visibilitàdelpesocaricatodallalogistica,chedeveesserepoitrasferitosulMES.
Le richieste componenti effettuate dalle risorse devono essere visibili sul Cockpit del
Coordinator (che può eventualmentemodificarle) e devono essere riversate su SAP dopo
l'approvazione.
IlCoordinatordisponediuncockpitsucuihavisibiltàdeicontatoriperareaeildettagliodi
ciòchelerisorsestannolavorando(contemporesiduodicompletamento).
Inoltre, sul cockpit è possibile avere visibilità della sequenza degli ordini data dal
''sequenziatore'',chepuò̀eventualmenteesseremodificataperaltrenecessità.
Alla fine di ogni giornata lavorativa spetta al Coordinatore l’onere della convalida del
Timesheet della giornata lavorativa stessa, con le eventuali modifiche/aggiunte per far
quadrareiltempopresenza.Nonvisonocontrollibloccantiriguardoaitempidivalidazione;il
coordinatore può pertanto approvare timesheet anche in tempo reale. L’area software di
controllo del timesheet permette di selezionare la data di analisi. Per ogni
Figura5.11PostazioneCoordinator
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operatore/macchina viene popolata la griglia delle registrazioni con l’indicazione a fondo
paginadelconfrontotratempotimbrata(daZucchetti)etemporegistrazioni.
IlMES non consente l’inserimento di buchi temporali. Una volta convalidato il Timesheet
(tramiteappositafunzionesulsoftwaredelCoordinatore)questoassumeunostatospecifico
(“Approvato”)eidatipotrannopassareinSAP.
5.3 ProcessoBMESIsolaProduttiva
Figura5.12Attivitàinterneall'isolaconBMES
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Leprincipalivariazioni,dovuteall’introduzionedelBMES,rispettoalmodelloprecedentedi
gestionedelleattivitàall’internodell’isolasono:
• GliordinientrantisonopresiincaricodalCapoIsolainmodomassivo,attraversoun
DevicediletturaRFIdcollegatoallapostazionedelCoordinator,invececheeffettuare
ilpassaggioperognisingoloOdPtramitePECIepesaturadell’oro.
• Gliordininonvengonopiùsigillatiall’internodellacassafortedell’isola,eprelevabili
solodalCapoIsolaalmomentodell’assegnazioneallarisorsa,madispostiinmodo
visualnell’areaFlowRackcorrispondentelaprimafasedilavorazioneriportatanel
ciclo,inmododaaveremaggiorevidenzadiciòchel’isolahaincaricoesuquale
attivitàsièmaggiormenteinritardoomaggiormentescarichi.
• SiriduconolerichiestediOdPdalavoraredapartedeglioperatoriattraversola
modalità di “logicaachiamata”,infattiorasonoloropersonalmentearichiedere
lavoroaltotemidentificandosiconilbadgeeprendereincaricol’ordineproposto
senzapiùdoverattenderel’assegnazionedapartedelCoordinator.Vienequindi
menoillavorodiassegnazionedellavoroadognisingolarisorsa,poichèèiltotem
stessoaproporreillavoroinbasealsequenziatore(schedulazione)eallamatrice
dellecompetenzediciascunoperatore.CiòpermettealcapoIsoladidedicarsiad
attivitàdicheckemonitoraggioamaggiorvaloreaggiunto.
• Lachiusuradiciascunafasenonèpiù effettuatadalCapoIsola,maognirisorsaal
terminedellalavorazionediunafase,sirecaaltotemidentificandosiconilproprio
badgeperlachiusuradellafaseelostopcontestualedelpropriotimesheetsu
quell’ordine.Saràpoiiltotemarestituireall’operatoreilsuccessivoordineda
prelevare.
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5.3.1 TecnologiaRFId
IlprogettoBMESadottalatecnologiaRFIDUHFperilriconoscimentodegliOdP.Le
postazioniincuiquestatecnologiaèstataattivasonolepostazioniTotemelepostazioni
coordinatore.
Conl'acronimoRFID(dall'ingleseRadio-FrequencyIDentification,initalianoidentificazionea
radiofrequenza)siintendeunatecnologiaperl'identificazioneememorizzazionedi
informazioni,basatasullacapacità diraccoglieredatiattraversoparticolarietichette
elettroniche,chiamateTAGesullacapacità di queste di rispondere all’integrazionea
distanzadapartediappositiapparatifissiomobili,chiamatireader.
Questaidentificazioneavvienemedianteradiofrequenza,grazieallaqualeunreaderèin
gradodicomunicareeaggiornareleinformazionicontenutedelletagchestaleggendo.
LeperiferichediletturaRFIDpossiedonounindirizzoIPstaticoassegnato,lastessacosa
deveavvenireperlepostazionitotemecoordinato,perlequalièprevistouncollegamento
adunreaderRFId.LacomunicazionetraBMESeunitàdiletturaavvieneattraversoilmodulo
softwareHARTINGMiddleware.Talemoduloèprogettatoperistituireuncolloquiocontinuo
contutteleperiferichedelprogettoefornire,attraversowebservices,lostatodelleletture
diciascunaperiferica.
5.3.2 TagRFId
IlprogettoBMESnonproduceetichetteRFIDmaleggeleetichetteprodottedallefunzioni
SAPpreposte.
LaTAGRFIdèun’etichettapersonalizzata,stampabileconstampanticontestinedistampa
da6pollici,personalizzabilenelledimensionienelcontenutosialeggibileall’esterno,che
leggibileattraversodevice.
Figura5.13TagRFId
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Glielementifondamentalichel’etichettadevenecessariamenteriportaresolo:
• ilnumerodell’OdPeilrelativocodiceabarre,
• iltestocontenteladescrizionedell’ordineelarelativamisura,
• ilSapCodedell’ordineeilrelativocodiceabarre,
• riquadroinaltocontenteunriassuntodellaBOM,ossiacontentepesodeiSemi
Lavoratiedellepietrepreziose,
• quantitàdell’ordinefinaleeattuale.
ImomentiincuièprevistalastampadelleetichetteRFIDsonoriconoscibilinell’areadella
logisticaquandovengonocreatelebustecheaccompagnanogliordinienelmomentodi
sdoppiaturadell’ordineocreazionediscarti,doveènecessariostampareinuoviordini
oggettodellasdoppiatura(padreefiglio/A)oscarto.
5.3.3 TecnologiaNFC
IlprogettoBMESprevedechel’identificazionedelpersonalecheaccedealleapplicazioni
avvengaattraversoidentificazioneNFC.
Leapplicazionioggettodiriconoscimentosonoquellecheneldocumentosonostate
denominatecomeTotem,postazioneCoordinatore,postazioneOperatore.Queste
applicazionisonoeseguiteinmodalitàbrowser.
LatecnologiaNFCèunacombinazioned’identificazionesenzacontattoealtretecnologiedi
connetività.ContrariamenteaipiùsemplicidispositiviRFId,l’NFCpermetteuna
comunicazionebidirezionale:quandodueapparecchiNFCvengonoaccostatientrounraggio
di4cm,vienecreataunaretepeer-to-peertraidueedentrambipossonoinviareericevere
L’NFCpuòessererealizzatodirettamentetramiteunchipintegratoelatrascrizionediun
codiceidentificativo.
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6 VantaggiBMES
SièpartiticonilGoLivedellaprimaisola,IsolaPilota,ilcuiCoordinatorhapartecipatoatutto
l’avanzamentoeall’implementazionedelprogetto,il5Giungo2017.
ConTestPilotasignifica:
• Verificareilfunzionamentodelnuovosistemainambientediproduzione;
• Raccoglierefeedbackpereventualimiglioramenti/aggiustamenti;
• Verificare le modalità e tempi di formazione/introduzione del nuovo sistema per
ottimizzarelapartenzadituttelealtreisole/reparti;
• Valutaregliimpatti,errori,difficoltànell’avviodiun’isola/reparto.
Figura6.1PianodiProgetto-FocusRollOut
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Abbiamo chiesto, una voltapartiti con il nuovo sistema, nel primomese, agli operatori di
segnalareleproblematicheriscontrateimmediatamentealcapoisolaoall’MEdiriferimentoe
successivamentediscussedurantelariunionegiornalieracapoisola-coreteam,inmododa
risolveretempestivamenteeventualiproblemiorecepireeventualimiglioramenti(Feedback
positivi).
Sonostateaperte,grazieaifeedbackdeglioperatori,daSettembre2017aFebbraio2018,450
nuoveIssueeSuggerimentiemesseinatto50nuoveEvolutiveealtre20sonoincantiere,sia
latointerfaccia,siagestionedelflusso,chehannoriportatonotevolimiglioramentirispetto
allostatoinizialediprogetto.
Concludendo, il BMES è un Sistema di avanzamento della produzione integrato, che
sostituisce,omegliosiintegra,conilsistemaPECIperlarilevazionedeitempidiproduzione.
Iprincipalivantaggichepermettediotteneresonoriassumibiliintrepunti:
1. VELOCITA’dianalisiediazione.
2. SEMPLIFICAZIONEattraversol’utilizzodellatecnologia.
3. COINVOLGIMENTOdellepersoneconINTEGRAZIONEtrareparti.
Si tratta di un nuovo Sistema software e visual management ideato, progettato e
implementatodaunteaminternomultifunzionale:Manufacturing,MEeIT).
LeParolechiave:semplicitàdiutilizzo,interattivitàeottimizzazionedeiprocessi.
Tramitepostazionitablet,totemeFlowRackilBMESsiinterfacciaconaltrisistemiaziendali,
permette l’aggiornamento dati e la tracciabilità degli ordini in tempo reale. Consente una
riduzionedell’usodicarta(Paperless),fornisceunareportisticafondamentalesiaperazionidi
miglioramentocheperdecisionitempestive,riducendoilmarginedierrore.
IlBMESèstatounsuccessocoraleedopopochimesidalprimogolive,èstatoingradodi
creareunpuntodicontattotrainnovazioneeartigianalità.
IlBMESèunostrumentocostruitoappositamentesullerichiestespecifichediBvlgari,richieste
difficili da essere standardizzate con gli ambienti produttivi, proprio per l’artigianalità di
prodotto.
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È uno strumentoavanzato tecnologicamente, grazie all’introduzionedi tecnologiedigitali,
comeRfid,Tablet,sincronizzazioneconsistemaPLM,permigliorarel’efficienza(produttività)
deiprocessicorrentigrazieaunamigliorevisibilitàdell’avanzamentodellaproduzione.
Restituisce inReal time le informazionisutempie fasidasvolgereodichiusuradelle fasi,
consenteunamaggior integrazionesiatrareparti (unicorepositorydiProduzione),chetra
sistemi,consentendoquindiunatracciaturadell’Odpintemporeale.
Porta ad un aumento dell’efficienza e dell’efficacia nella rilevazione dei tempi e delle
motivazionidieventualiritardioanticipi,rispettoaitempistandard.
Permettel’assegnazionesemplificatadegliordinielagestionedegliOdpinschedulazione.
Riduceglierroridibarcodaturaoinserimentomanuale,poichètuttoècontenutoall’interno
dell’etichettaRfideconsentedieliminaretuttequelleattivitàascarsovaloreaggiunto(minori
errori,maggiorproduttività).
Porta ad una maggiore responsabilizzazione delle persone, poichè sono ora loro
personalmentecheconfermanofase(qualitàlavorazione)enumerodipezzi.
Si riducono nettamente i tempi di attesa delle risorse, nell’aspettare lavoro da parte del
CoordinatorequindiaumentodellaproduttivitàeriduzionedelLeadtimemediodeiprodotti
all’internodell’isola.
Crea vantagginon soloper l’avanzamentodellaproduzione,equindiper il capo isola,ma
anchepertuttiglialtrireparticheruotanointornoall’Odp:
• SchedulazioneàAggiornamentoavanzamentoproduzioneintemporealeeevidenza
degliOdPfermiperrichiestacomponenti.
• LogisticaàAbbinamento codici seriali conOdPeevidenzadegliOdPdaprelevare
nell’isola.
• Qualità à EvidenzadegliOdPdacontrollareperisola,possibilitàdibloccaregliOdP
sucuieffettuareilcontrollocampionatoestatistichedatinonconformità.
6.1.1 ChangeManagementCoordinator
Ilvantaggioprincipale,peròriguardailveroepropriodecentramentodelknow-howdelCapo
Isola,coinvolgendoinmodomassivoe inprimapersonatuttiglioperatorinellagestionee
avanzamentodelflussodiordiniall’internodell’isola.
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62
InquestomodoillavorodelCapoIsolaèsvincolatodaquelleattivitàquotidianenonavalore
aggiunto, come la conferma delle fasi o l’assegnazione degli ordini a ciascun operatore,
creandoquindiunafiguragestionaleilcuicompitoèquellodigestireglioperatoriinmodo
da:
• AvereunamaggiorvisibilitàdegliOdP incaricoallepersonee il temporesiduoper
completareciascunafase.
• Tenere traccia del sequenziamento dei prossimi ordini che verranno processati
(sequenziatore)conpossibilitàdimodificaretalesuccessione.
• UtilizzareicontatoripersuddivisiperCdL,valutandolasaturazioneinore/giornidei
CdLinmododaprendereeventualidecisionicorrettivenellasuddivisionedellavoro.
• Valutare, approvare, modificare i Timesheet per ogni risorsa controllando, a fine
giornata,lacoerenzatrailtotaleTimesheeteiltotalepresenza(8ore).
TalemodificanelruolodelCapoIsola,portanumerosibenefici:
• Consente al Capo Isola di svolgere attività a valore aggiunto, cioè lo svincola dal
prenderedecisionicontinuamenteediscarsarilevanza.
• Consenteunareattivitànelledecisioni,stimolatedasegnaliprovenientidall’interno
dell’isola,senzapiùdoverattenderecheisegnaliarrivinoinritardodall’esterno.
• Creaunamaggiorresponsabilizzazionedelpersonale,partecipandoinprimapersona
all’avanzamentoRealtimedellaproduzione,senzapiùavereunruoloesclusivamente
operativo.
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63
7 ReportisticaBMES:Dashboard
7.1 KPIdiproduzione
IKPI(KeyPerformanceIndicators)sonovariabilicheleaziendeusanopermisurare,tracciare
eanalizzareleperformanceproduttive.
Questidatisonosolitamenteutilizzatipervalutareisuccessidiun'aziendainbaseagliobiettivi
prefissati.
Misurare le performance è, in ogni area aziendale, fondamentale per poter attuare dei
processi di miglioramento. In un’azienda manifatturiera risulta quindi molto importante
riuscireaidentificareiKPIstrategicipervalutarel'andamentodellaproduzionedalpuntodi
vistadell'efficienza(produttività),dellivellodiservizio(SchedulazioneOnTime)edellaqualità
deiprocessi.
EssendoiKPIdatistrategiciperledecisioniaziendalièfondamentalericavarliconlamassima
precisione,puntualitàesoprattuttointemporale.Ilmigliormodoperfarloèimplementare
inaziendaunsistemasoftwareMES(ManufacturingExecutionSystem)ingradodiacquisire
automaticamenteidatidallediverseareeaziendali,diconfrontarliedirielaborarliperfornire
cruscottidianalisiemonitoraggioKPI.
7.1.1 Alcunedefinizioniutili
Le principali voci che rappresentano la struttura manifatturiera Bvlgari e che verranno
richiamatenelcalcolodeiKPIdiproduzione,sonocosìdefinite:
TempoCiclostandard(STD):è iltempoimpiegatodaunoperaiocheoperaconun
andamento“normale”,cioèconunritmodilavoropossibiledamantenerepertuttoilturno,
svolgendol’attivitàlavorativaconabilitàedimpegno“normali”senzaarrecaredisturbial
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64
propriofisico,perlaproduzionedideterminatequantitàdibeni,seguendounciclodilavoro
ripetibileincuiognifasevieneeseguitaa“regolad’arte”,ossiasvolgendotutteleattività
previstedalciclodilavoronelrispettodellespecifichequalitativeBvlgariallequaliogni
semilavoratoeprodottofinitodevonorispondere.Èilrisultatodivaristepche
comprendono:
• Definizionedeltempopreventivo(Industrializzazione);
• Revisionedeltempopreventivointempoprototecnicodapartedi
Industrializzazione;
• ModificadeltempopreventivointempocicloSTDalterminedellapre-seriein
produzione.
Esistonodiversetecnicheperladeterminazionedeitempistandard:
• Rilievodiretto(cronotecnica)checonsistenelrilevareilvaloreditempodiuna
prestazioneripetitiva,secondounmetododefinito,inuntempovalidoperqualsiasi
operatoreattraversoilgiudiziosoggettivodell’andamento(andamentonormale=
100)perfasisuperioriai10minuti.
• Tempipredeterminaticonfasiinferioriai10minutielayoutdellapostazione
ottimizzatiperpermetteremovimentistandard.
Lascarsaripetibilitàdellasequenzadilavoroel’altaartigianalitàdeiprodottinonpermettono,
senoninalcunicasi,l’utilizzoditecnicheatempipredeterminati.
LacronotecnicarisultaquindiesserelostrumentoidealepermisurarelaproduzioneinBvlgari.
Oredipresenza:
• Teorica:oresviluppatedagliFTE(risorse)FullTimeEquivalent(FTExggx8);
• Effettiva:presenza Teorica al netto di ferie, assenteismo (malattia,maternità) con
straordinari.
OreProduttive:orecorrispondentialla sommatoriadel tempostandardper lequantitàdi
pezzibuonirealizzati,relativeallefasiconfermareinundeterminatoperiodo.
OresuCausale:oreproduttive(forno,buratto,insaponatura,rodiatura)odiPerditarilevate
suunacausale/ordineinterno.
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65
Varianzaore: differenza in termini di oreo% tra sommatoria tempo consuntivoe tempo
standardperfasediOdP.
Efficienza: rapporto tra le ore su OdP e la Presenza Effettiva di un Reparto/Isola di un
determinatoperiodo.
Glistrumentieletecnicheappenacitatehannoununicoobiettivo:supportarenell’analisie
risoluzionedelleproblematichealfinediaumentaregliindicatorichiavedistabilimento.
7.2 Dashboard
Ildatodi settimana/mese/annosaràcalcolatocomesegue: la settimana include il venerdì
dellasettimanaprecedenteefinoalgiovedìdellasettimanaincorso.
Parte della reportistica è dedicata ad analisi su dati storicizzati e analizzabili con ritardo
giornaliero(durante lanottesarannoeseguitiprocessidiconsolidamentoed indicizzazione
deidatialloscopodiprepararesummarytablesdiveloceconsultazione);altridatisonoinvece
consultabiliinRealtime:durantelosviluppodegliapplicativi(totem,coordinatore,operatore)
èstatonecessarioavereparticolarecuranelpopolaresummarytablesdifacileconsultazione
inmododanonimpattaresulleperformancedelsistemanelsuocomplesso.
IlprogettoBMESprevedelosviluppodiDashboardche,oltreapoteressereeseguite“stand
alone”attraversoopportunilink,sonoinseritenell’applicazionedelcoordinatore.
L’analisiattraversoDashboarddiventaunaconsultazioneinterattiva.
LeDashboard sonoinfattiunostrumentoconsultabilesoloavideochepermettedianalizzare
uno scenariodidatipotendo:agiresuicontrolliavideo,filtrareicontenutiinmodointerattivo,
impostareparametricheagisconosuidatipresentatieesportareleinformazionipresentate
persuccessiveelaborazioni.
7.2.1 Produttività
LaProduttivitàèl’Indicatorediperformance(KPI)utilizzatopervalutareirisultatidiun’isola
produttivainterminidioreprodotte(pezzi)inundeterminatoperiododitempoàaumento
produttività=aumentonumerodipezziprodotti.
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66
ÈilrapportotralasommatoriadelleOreStandard(Produttive)edellaPresenzaEffettivadiun
determinatoReparto/Isolainunperiododitempo:
LaDashboardfornitadaBMESdàvisibilitàperogniisola/periododeldatodiproduttivitàin
aggregatoedellesuecomponenti.
E’statopossibile,attraversoestrazioniSAPePivotExcel,effettuareanalisisullaproduttività
primaedopol’introduzionedelBMES,prendendoinconsiderazioneidatidell’IsolaPilotadi
un interoanno (partenzaBMESGiugno2017), inmododavalutare i vantaggi cheessoha
riportatointerminidiproduttività.
𝜂 =∑𝑂𝑟𝑒𝑆𝑇𝐷𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑛𝑡𝑖𝑣𝑜
[(𝑔𝑔𝑙𝑎𝑣. 𝑡𝑒𝑜. −𝑔𝑔𝑐ℎ𝑖𝑢𝑠. 𝐴𝑧)𝑥𝐹𝑇𝐸𝑥8] − (𝑜𝑟𝑒𝑓𝑒𝑟𝑖𝑒 + 𝐷𝑒𝑙𝑡𝑎𝑎𝑠𝑠𝑒𝑛𝑡. ) − 𝑂𝑟𝑒𝑣𝑠𝑅𝑒𝑝𝐼𝑛𝑑
Figura7.1FormulaProduttivita’
Figura7.2DashboardProduttivita'
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67
Èpossibilenotare,giàneiprimimesidel2017,nonostanteilBMESnonfosseancorapartito,
ungradualeaumentodellaproduttività,dovutoall’ingressonelnuovostabilimento,con la
configurazioneinisoleenonpiùperCdL(riduzionepassagginonavaloreaggiunto).
66,1%
76,3% 80,9%
86,9% 92,9%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
gen-17 feb-17 mar-17 apr-17 mag-17
% Produttività PreBMES
85,6% 92,0%
96,3%
110,6% 103,1%
93,2% 93,3% 95,6%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
giu-17 lug-17 ago-17 set-17 ott-17 nov-17 dic-17 gen-18
%ProduttivitàPostBMES
Figura7.3AndamentoProduttivita'PreePostBMES
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68
Conl’introduzionedelBMESsipercepisceunostabilizzarsidellaproduttività,intornoallivello
target di stabilimento fissato al 95%, ad accezione di un picco a settembre dovuto ad un
cospicuolavorodirevisionetempi.
Questoèungrosso vantaggioda riferire alBMES,poichè il livellamentodellaproduttività
intorno all’obiettivo prefissato, è fondamentale per uno stabilimento, poichè definisce il
giustocaricodilavoroperisola.
7.2.2 Varianza
LaVarianzaèladifferenzainterminidiminutio%,tralasommatoriadeltempo
consuntivatosull’OrdinediProduzioneeiltempostandardperOrdinediProduzioneà
quantotempoavreidovutoimpiegareperlarealizzazionediunafasedelcicloproduttivo
(tempostandard)equantoeffettivamentehoimpiegato(tempoconsuntivato).
Èmoltoimportanterapportarlaallaproduttivitàpoichèmisura,neltempoincuil’operatore
halavorato(produttività),quantoèstatoperformante,ossiaquantoèstatoeffettivamente
impiegatosuunordinediproduzione,rispettandoiltempostandard.
Lavarianzapuòesseresiapositiva(sièpiùlentideltempostd)chenegativa(sièpiùveloci
rispettoaltempostd).
LePrincipalicausedivarianzasuunOdPsono:Rilavorazioni,SLdifusioneoMeccanica,
Pre-Serie,Ciclodilavorazione,OperatoreinformazioneeOperatorefuoritempostandard.
LaDashboard fornitadalBMESsullaVarianzadàvisibilitàdellavarianzaOree%per isola,
periodo,CdL,SKUeCausale.
Figura7.4FormulaVarianza
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69
Èpossibilefareun’analisidellavarianzaprimaedopol’introduzionedelBMESnell’isola
pilota(Giugno2017) inmododavalutareivantaggicheessohariportatointerminidi
varianza.
Notiamochesihaunelevatobeneficio,dalpuntodivistadellavarianza,grazieaduna
riduzionedeitempimortidiattesadellerisorseeadunamaggioregestionevisualdel
FlowRack,taledaridurrecollidibottigliainalcuneAreeCdL.
Questoèdariferirsiinparticolare,allavisionedatabletdapartedeglioperatori,deltempo
standardperognifaseelapossibilitàdiswitcharedaunordineall’altro,riprendendoil
tempodadovesierainterrotto,gestendosipiùfacilmenteilpropriolavorosenzapiùdover
dipenderedalCapoIsolaequindidovermagariaspettarediottenereunlavoro.
Figura7.5DashboardVarianza
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70
7.2.3 OccupazionesuOdPeCausalidiPerdita
LaDashboardfornitadalBMESsulleCausalidiPerditadàvisibilitàditutteleperditeinoree
%,comeaggregatooperogniIsola/Operatore.
Vienecalcolatacomesommatoriadeltempodedicatoatutteleattivitànonprevistedalciclo
dilavorazionediunprodottooattivitàdiformazione,riunione,guasto…
2,7%
-3,8% -5,3%
-18,3%
-13,9%
-8,9%
-6,4% -6,2%
-20,0%
-15,0%
-10,0%
-5,0%
0,0%
5,0%
-700
-600
-500
-400
-300
-200
-100
0
100
200
giu-17 lug-17 ago-17 set-17 ott-17 nov-17 dic-17 gen-18
AndamentoVarianzaPostBMES
VarianzaOre Varianza%
70
216
135
5
-150
7,4%
9,5%
4,9%
0,3%
-4,4% -6,0%
-4,0%
-2,0%
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
-200
-150
-100
-50
0
50
100
150
200
250
gen-17 feb-17 mar-17 apr-17 mag-17
AndamentoVarianzaPreBMES
VarianzaOre Varianza%
Figura7.6AndamentoVarianzaPreePostBMES
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71
Leperditevengonogestitetramitecausali.
Notiamo uno stabilizzarsi dell’occupazione e quindi delle causali di perdita, dovuto ad un
maggior controllo sulle singole attivitàdelle risorsee responsabilizzazionedi quest’ultime,
grazieallasceltadatablettramiteunmenùatendina.
73% 84% 86% 88% 90%
27% 16% 14% 12% 10%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
100%
gen-17 feb-17 mar-17 apr-17 mag-17
%OreOccupazionesuOdPPreBMES
%OccupazionesuOdP %Orediperdita
Figura7.7DashboardCausalidiPerdita
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72
7.2.4 SchedulazioneOn-Time
L’indicatoredellaschedulazione,vienecalcolatoattraversoilrapportotrapezziconsegnatie
pezzischedulati(inunarcoditempopredefinito:giornalieri,settimanale,mensile…).
L’obiettivodistabilimentoèfissatoal98%esipuònotare,comedopol’introduzionedelBMES
la schedulazione abbia avuto un nettomiglioramento portandosi quasi sempre intorno al
100%.
QuestoèunodeivantaggipiùmarcaticheilBMEShaportatoneirepartiproduttivigrazieal
sequenziatore,inseritoall’internodelsistemaeallagestionePULLdell’isola.
Graziea tale sistemasihaunmaggior controllodegliordini chedevonoessereprocessati
primadialtri,inmododarispettarelescadenze.
88% 88% 91% 90% 88% 85% 87% 90%
12% 12% 9% 10% 12% 15% 13% 10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
giu-17 lug-17 ago-17 set-17 ott-17 nov-17 dic-17 gen-18 feb-18
%OreOccupazionesuOdPPostBMES
%OccupazionesuOdP %Orediperdita
Figura7.8AndamentoOccupazionesuOdPPreePostBMES
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73
IlBMEStienetracciaanchedeltempodiattraversamentomediodegliordininell’isola(LEAD
TIME)attraversounaDashboardcheda’visibilita’ deigiornicheintercorronotralapresain
carico,primoTimesheetriversatosull’Odpall’internodell’isola,eultimaconferma,ultimo
Timesheetriversato.
58,1%
89,9%
95,5% 95,5%
99,6%
40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95%
100%
gen-17 feb-17 mar-17 apr-17 mag-17
AndamentoSchedulazionePreBMES
100,0% 99,9% 100,0% 99,7% 100,0% 100,0% 100,0%
40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95%
100%
giu-17 lug-17 ago-17 set-17 ott-17 nov-17 dic-17 gen-18
AndamentoschedulazionePostBMES
Figura7.9AndamentoSchedulazionePreePostBMES
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74
Vienecalcolatosuigiornilavorativiinbasealcalendariodifabbrica.
7.2.5 ScartieNonConformita’ LaDashboardfornitadalBMESrelativaagliScarti,da’visibilita’perogniperiodo,IsolaoCdL
delnumerodiscartiperOdP(scartoalivellodiconfermadifase)elaCausaliadesso
associata.
Figura7.111DashboardScarti
Figura7.10Dashboardtempodiattraversamento
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LaDashboardfornitadalBMESsulleNonconformità,dàvisibilitàperperiodo,tipodi
controllo,IsolaeCausaledeidatidicontrollo(%NonConformi,Numerodirilavorazioni,
quantitàNonConformi).
Graziealnuovosistemasihaunmaggiorcontrolloeunamaggiorcondivisionedeidati,i
qualinondevonopiùesseretrascrittimanualmenteapartesuunfoglioExcel,mavengono
salvatiadogniconfermadellafasediAutocontrollodatabletodadichiarazionescartial
Totemdapartedell’operatore.
InquestomodosihaunamaggiortracciabilitàdelleconfermesiaalivellodiCatalogCode,
siapercausale(motivodelladifettosità),inmododapoterintraprendereazionicorrettive
efficacietempestive.
Tienetracciaanchedelnumerodidifettiriscontratiadognicontrollosuccessivoedi
eventualiRilavorazionirichieste.TaliRilavorazionipossonoessererichiestesia
dall’Autocontrollointerno(operatoridell’isola)chedalControllocampionato(addettidella
qualità)etaliDashboardtengonotracciadiquestadivisione.
Figura7.12DashboardNonConformita'
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7.2.6 RichiestaComponenti
QuestaDashboardda’visibilità perperiodo/Isoladellerichiestecomponenticonlequantità
richieste,causaledellarichiestaeLeadTime(giornilavorativi)cheintercorretralarichiesta
el’arrivodelcomponenteall’isola.
E’moltoimportantecomereport,poiché consenteanalisialivellodicomponentiche
maggiormentevannoincontroarotturaequindiconsentediintraprendereazioni
migliorativenelbreveperiodo.
Figura7.113DashboardRichiestaComponenti
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8 Conclusioni
IllavorodiTesi,siriferisceall´esperienzadistagedi6mesi,svoltapressoBulgariGioielli
S.p.A.aValenza,businessunitdiunodeimarchipiùfamosinelmondodellussoein
particolaredeigioielli.
L’elaboratofariferimentoadanalisiestudisvoltidameedalTeamdiProgettosull’attuale
flusso di ordini all’interno dell’isola produttiva nello stabilimento di Valenza, al fine di
automatizzarneilflusso,riducendoattivitàanonvaloreaggiunto.
InsiemealTeamdiProgetto,abbiamoeffettuatounTestVisualnell’IsolaPilota,inmododa
effettuareanalisiemisurazioni,talidapoterproporreevalutaretrescenarioperativipossibili,
con il fine di scegliere il più idoneo alle nostre esigenze e implementarlo, fino alGo Live
dell’interostabilimento.UnavoltaterminatiiTest,il5giugno2017hopartecipatoinprima
personaallaformazionedelpersonaleinsiemealTeamdiprogetto,peruntotaledi11isole,
aventi11Coordinatore22operatoriciascuna.
IlmodellogestionaleBulgarinelnuovostabilimentodiValenza,descrittonelCapitolo2,è
compostoperilprocessodirealizzazionedeiprodottifiniti,datregrandimacro-fasi:Logistica
Pre-Kit, Isola e Logistica Post-Kit. Il mix di prodotti finiti è molto ampio e richiede un
approvvigionamentoelevatissimodinumerosepietrepreziose,pietresemi-prezioseepietre
durechevengonostoccateall’internodelcaveaupresenteinlogistica.Necessarioancheun
enorme buffer di semilavorati di fusione emeccanica, realizzati nei rispettivi reparti o di
acquisto,ossiaacquistatidirettamentedafornitoriesterni.
Il Progetto BMES coinvolge l’intero stabilimento, in particolare si concentra all’interno
dell’isola produttiva. La conformazione per isole, introdotta grazie al Layout del nuovo
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78
stabilimento,permetteall’ordineunavoltaentratodiuscirecomeprodottofinitosenza,nella
maggiorpartedellevolte,dipassaggiesterniecontinuepesaturedell’oro.
L’obiettivo cardine del progetto è stato quello di rendere il più efficiente possibile la
movimentazionedegliordiniall’internodell’isola, inmododaottimizzare ilpiùpossibile le
tempistiche,perevitarechesicreinomomentiincuilerisorserimanganoscarichedilavoro,
nontantoperlamancanzadimaterialemaperilsovraccaricodelCoordinator.
Irisultatiattesialterminedelprogetto,descrittinelCapitolo3,sonodiversi:
• Riorganizzazione del lavoro e riprogettazione del flusso degli ordini all’interno
dell’isola,maanchetraIsolaeLogistica;
• ChangeManagementdelCapoIsola;
• Riduzione degli sprechi di tempo e di operatori durante la movimentazione degli
ordini,attraversolaprogettazionediunnuovosistemadialimentazionedelleisole.
Conl’obiettivodimisurareeanalizzarel’avanzamentodegliordinidiproduzionenell’isolae
misurareicarichidilavoroperrisorsa,abbiamosimulatoilflussoproduttivosuunTabellone
suddivisoperCentridiLavoro,inmododaricreareintemporealeuncontenitorediordinidi
produzione.Ilprimorisultatoraggiuntoe’statalacreazione,attraversounalgoritmo,didue
contatoriperogniArea,ilprimomisurailtemposuccessivodalavorareperCdL,ilsecondo
misurailtemporesiduodalavoraretotaleperCdL.
Siènotatochelatipologiadiprodotto,spingeperunagestioneditipoPush,incuil’ingresso
degli ordini di lavorazione nell’isola viene anticipato, in modo da assicurare il tempo di
consegna richiestodalla schedulazione (cliente)egarantire la saturazionegiornalieradelle
risorse,mainquestomodocisibasasuprevisionideifabbisogni,nonsullerichiesteeffettive.
Attraversolamisurazioneeffettuatasulnumerodiordinicaricatigiornalmenteall’internodi
un’isola,èrisultatochelamodalitàdialimentazionePush,inquestocasoèirregolare,poichè
ostacolaillavorodigestionedelCapoIsola,disallineandoilsequenziamentodegliordinisul
lungoperiodo.
Nonostante la complessitàdel prodottodovutaai numerosi componenti emateriali e alle
frequentimodifiche in corso, le difficoltà riscontrate con la logica Push sono state risolte
seguendounagestionePullconrichiestadegliordinidalavoraredapartedelCoordinator.I
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beneficisono:l’ottimizzazionedelnumerodiOdPincaricoperCentrodilavoro,lariduzione
dei colli di bottiglia e l’ottimizzazione dell’avanzamento degli ordini, poiché ad oggi è la
conoscenzael’esperienzadelCapoIsolachefamuoverel’interoflussodell’isola.
Inseguito a queste osservazioni, ho fatto emergere che i principali punti di Debolezza e
inefficienzadell’aziendasono:lastrettadipendenzadalKnow-howdelCapoIsola,l’irregolarità
dialimentazionedell’isola(LogicaPush,sostituitaconunaLogicaPull), logicaachiamatadi
richiestadilavorodapartedellerisorseeassenzadivisibilitàperilCoordinatordeicarichidi
lavoroperArea.
Inseguito all’analisi dei tre possibili scenari tecnologici, descritti nel Capitolo 4, è stata
selezionata comesoluzione idoneaalprogetto la logicaVisual con l’introduzionedelMES,
ManufacturingExecutionSystem.
Il Tabellone è stato sostituito da un Flow Rack composto da due elementi: un
armadio/scaffalaturacontenentegliOdPall’internodelleCouvetteeunCockpitdicontrollo
intemporealeperilCoordinator.
Prima dell’introduzione del BMES l’azienda usava esclusivamente il sistema SAP, sistema
Enterprise Resource Planning (ERP). IlMES ha il compito di riempire il gap, tra l’ERP e il
controllodegliimpiantiesistemidisupervisione,conl’obiettivodiaggiungerefunzioniche
consentanounmiglioramentodelcontrollodeidatidiprocesso.
Èstatoinoltredefinitounsequenziatore,descrittonelCapitolo5,integratonelMEStramite
unalgoritmodipriorizzazione,ilqualeproponel'ordinedalavorare(quindidaprelevaredal
FlowRack)asecondadelladatadiscadenza(schedulazione)eabilita’dellarisorsa.
Ciòhapermessodisostituirelarichiestadilavoroconlogicaachiamata,attraversountotem
posizionatovicinoalFlowRackalqualeleRisorsesiidentificanoconilproprioBadge,ilBMES
restituisce l’ordine da lavorare in base alla matrice delle competenze e al sequenziatore
(schedulatore).IlBMESconsenteancheall’operatorediaverevisioneRealtimedelproprio
tempoconsuntivato,rispettoaltempostandardrichiestodaquellafase.
SièpartiticonilGoLivedellaprimaisola,IsolaPilota,ilcuiCoordinatorhapartecipatoatutto
l’avanzamentoeall’implementazionedelprogetto,il5Giungo2017.
Sonostateaperte,grazieaifeedbackdeglioperatori,daSettembre2017aFebbraio2018,450
nuoveIssueeSuggerimentiemesseinatto50nuoveEvolutiveealtre20sonoincantiere,sia
latointerfaccia,siagestionedelflusso,chehannoriportatonotevolimiglioramentirispetto
allostatoinizialediprogetto.
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IlBMES,èquindi,unSistemadiavanzamentodellaproduzioneintegrato,chesostituisce,o
megliosiintegra,conilsistemaPECIperlarilevazionedeitempidiproduzione.
Iprincipalivantaggichepermettediotteneresonoriassumibiliintrepunti:
1. VELOCITA’dianalisiediazione.
2. SEMPLIFICAZIONEattraversol’utilizzodellatecnologia.
3. COINVOLGIMENTOdellepersoneconINTEGRAZIONEtrareparti.
Inconclusione,conparticolariDashboard,costruiteappositamenteasecondadegliindicatori
chiave utili a misurare l’andamento dell’azienda, è stato possibile effettuare analisi e
misurazioniprimaepostBMES,inmododavalutarnel’impattoeibenefici.
Si è notato che tutti i KPI di stabilimento, hanno ottenuto notevoli benefici, inseguito
all’introduzionedelnuovosistema.Laproduttivitàsièstabilizzataintornoalproprio livello
target,giàconl’ingressonelnuovostabilimentoaventeillayoutperisoleenonpiùperCdL,
perpoiraggiungereilpiccomassimoconl’introduzionedelBMES.
Dalpuntodivistadellavarianza,sihaunnotevolebeneficio,grazieadunariduzionedei
tempimortidiattesadellerisorseeadunamaggioregestionevisualdelFlowRack,taleda
ridurrecollidibottigliainalcuneAreeCdL.
MaunodeivantaggipiùmarcaticheilBMEShaportatoneirepartiproduttivi,dalpuntodi
vista degli indicatori di performance, è la schedulazioneOn time, grazie al sequenziatore,
inseritoall’internodelsistemaeallagestionePULLdell’isola.
Graziea tale sistemasihaunmaggior controllodegliordini chedevonoessereprocessati
primadialtri,inmododarispettarelescadenzeeevitareritardinelleconsegne.
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ListadellefigureFigura1.1Luoghid'ispirazionideiGioielliBulgari...................................................................10Figura1.2Ricavi%pertipologiadiprodotto..........................................................................11Figura1.3CurvadidomandaPrezzo/Quantità ................................................................. 12Figura1.4AnalisisettorelussoDeloitte..................................................................................14Figura1.5Ricaviin%delleBusinessUnitdiLVMH.................................................................18Figura2.1Attivita'fasePre-Kit ....................................................................................... 20Figura2.2DifferenzaLeadTimeCdLeIsola............................................................................21Figura2.3ModelloGestionaleBulgari....................................................................................23Figura2.4FlussoIn/OutIsolaProduttiva................................................................................24Figura2.5Attività coordinator internamente all'isola .................................................... 25Figura3.1DettaglioOdPperCentrodiLavoro.......................................................................29Figura3.2LeadTimemediodell’Isola.....................................................................................31Figura3.3SviluppoProgetto...................................................................................................33Figura5.1ComposizioneIsola.................................................................................................42Figura5.2Funzionalita’BMES.................................................................................................43Figura5.3GaptraERPecontrollodegliimpiantiesistemidisupervisione...........................44Figura5.4RiassuntoFunzionalita'perpostazione..................................................................46Figura5.5ElementiBMES.......................................................................................................46Figura5.6Algoritmodipriorizzazione.....................................................................................47Figura5.7SequenziatoreMatricediCompetenza..................................................................48Figura5.8PostazioneTotem...................................................................................................49Figura5.9DichiarazioneVarianza...........................................................................................51Figura5.10PostazioneTablet.................................................................................................52Figura5.11PostazioneCoordinator........................................................................................54Figura5.12Attività interne all'isola con BMES ............................................................. 55Figura5.13TagRFId................................................................................................................57Figura6.1PianodiProgetto-FocusRollOut...........................................................................59
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Figura7.1FormulaProduttivita’.............................................................................................66Figura7.2DashboardProduttivita'.........................................................................................66Figura7.3AndamentoProduttivita'PreePostBMES.............................................................67Figura7.4FormulaVarianza....................................................................................................68Figura7.5DashboardVarianza...............................................................................................69Figura7.6AndamentoVarianzaPreePostBMES...................................................................70Figura7.7DashboardCausalidiPerdita..................................................................................71Figura7.8AndamentoOccupazionesuOdPPreePostBMES................................................72Figura7.9AndamentoSchedulazionePreePostBMES.........................................................73Figura7.10Dashboardtempodiattraversamento.................................................................74Figura7.11DashboardScarti..................................................................................................74Figura7.12DashboardNonConformita'.................................................................................75Figura7.13DashboardRichiestaComponenti........................................................................76
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Ringraziamenti
Finalmente sono arrivata al fatidico traguardo tanto atteso…
Un sentito ringraziamento al professore Dario Antonelli per la grande disponibilita’ e cortesia dimostratemi.
Un sincero ringraziamento ai miei genitori, Gigi e Silvana, per avermi sempre supportata moralmente ed economicamente nei miei studi fino ad oggi, e a mia sorella Martina che anche se da lontano è sempre presente.
Particolare gratitudine va al mio fidanzato Nicolò, per avermi sopportato e sostenuta in questi anni, soprattutto nei momenti difficili.
Voglio anche ringraziare tutti i miei amici Gaviesi e non, le mie POLLE: Elisa, Vittoria, Camilla e Martina per aver sempre creduto in me, facendomi sentire Forte e i miei coinqui.
Ringrazio le mie colleghe Eleonora e Michela per avermi accolta nel mondo del lavoro, consigliandomi e facendomi sentire Grande.
“Last but not least” ringrazio la mia nonnina, che senza di lei non sarei riuscita a credere in me stessa e affrontare ogni situazione con il sorriso.
GRAZIE