politica salariala a firmei
TRANSCRIPT
POLITICA SALARIALĂ A FIRMEI
CUPRINS
1
1. Salariul – stimulent motivaţional 2. Obiective ale politicii salariale a firmei3. Forme de salarizare4. Diferenţierea salariilor 5. Politica salarială sub incidenţa legislaţiei salariului minim6. Politica salarială sub incidenţa negocierilor colective7. Outsourcing-ul (externalizarea) managementului salariilor
Existenţa socială şi organizaţională se menţine şi astăzi sub influenţa unor nevoi şi
factori motivaţionali.
2
Viaţa cotidiană, nevoile îmbracă forma obiectivelor pe care
indivizii şi le propun pentru anumite perioade şi prin
intermediul cărora îşi realizează interese specifice: asigurarea
hranei, locuinţei, prestigiul social, etc. Pentru realizarea acestor obiective, individul este
dispus să-şi asume anumite sarcini şi responsabilităţi.
În mediul organizaţional se impune o anumită armonizare între obiectivele
individuale, de grup cu cele generale ale firmei pentru care staff-ul managerial dispune de
o serie de instrumente, dintre care, SALARIUL, se distinge ca principalul stimulent
motivaţional de natură materială. Răspunsul la întrebarea: ”Ce îi determină pe oameni să
muncească?” pare relativ simplu: NEVOILE. Complicat este să descifrăm ce nevoi au
angajaţii unei firme, ce priorităţi trebuie să acorde managerul pentru satisfacerea lor, cu
ce mijloace, urmărind efectele atât din punctul de vedere al organizaţiei cât şi al
angajatului.
Teoria motivaţională a lui C. P. Alderfer oferă managerilor, o sugestie importantă
privind comportamentul angajaţilor: când, spre exemplu, nevoia, de afirmare a unui
angajat nu poate fi satisfăcută, din cauze obiective, managerul firmei poate oferi un
salariu sporit, care-i permite angajatului respectiv satisfacerea, în acelaşi timp, a mai
multor nevoi din categoria celor de existenţă.
Sistemul de salarizare şi politica de salarizare adoptată fac parte din rândul
instrumentelor de bază care permit managementului firmei să influenţeze
comportamentul angajaţilor, să asigure un echilibru între nivelul câştigului şi performanţa
obţinută.
Salariul este unul dintre elementele de motivare (recompensare directă) care
acţionează asupra productivităţii muncii salariaţilor.
Două tipuri de variabile pot influenţa practicile şi politicile salariale ale firmei:
- variabile extraorganizaţionale, ca: nivelul de dezvoltare economică a ţării,
conjunctura economică, evoluţia preţurilor, situaţia sectorială a pieţei muncii,
raporturile de forţe între partenerii sociali, domeniul de activitate a întreprinderii,
etc.
Salariul – stimulent
motivaţional
3
- variabile intraorganizaţionale, ca: talia şi structura organizatorică a întreprinderii,
politica socială internă, imaginea dorită a întreprinderii, tehnologia utilizată,
caracteristicile mâinii de lucru, etc.
În figura nr.1 se reprezintă variabilele pertinente (mediul intern şi mediul extern)
care pot influenţa politicile de salarizare ale firmei.
Figura nr. 1
Principalele obiective ale politicii salariale a unei firme sunt de
regulă orientate către:
- recrutarea personalului care să corespundă (din punct de vedere calitativ şi
numeric) obiectivelor asumate de firmă;
- obţinerea de către agenţi a unui nivel de performanţă adecvat sub aspect calitativ
şi cantitativ;
Mediul extern Mediul intern
Condiţii sociale (mediu cultural)
Politici salariale
Legislaţia muncii
POLITICI DE SALARIZARE
Condiţii economice
Politici guvernamentale
Imagine dorită a întreprinderii
Alte politici în domeniul forţei
de muncă
Tehnologie
Caracteristici ale forţei de muncă
Talie
Structură
Obiective:
4
- prevenirea unui coeficient, nedorit şi costisitor, de absenteism şi de fluctuaţie a
angajaţilor;
- menţinerea unui grad dezirabil de satisfacţie a salariatului faţă de câştigul obţinut.
Proiectarea şi punerea în aplicare a unui sistem de salarizare adecvat este una din
cele mai complexe activităţi ale managementului resurselor umane dintr-o firmă, care îşi
doreşte viabilitatea prin respectarea a două corelaţii fundamentale:
Iw I (1)ICA IFs INS (2)
unde:
Iw – indicele productivităţii muncii;
I – indicele salariului mediu;
ICA – indicele cifrei de afaceri;
IFs – indicele fondului de salarii;
INS – indicele numărului de salariu.
Strategia şi politica firmei în domeniul gestiunii salarizării este diferită în funcţie
de stadiul său de dezvoltare şi presupune luarea în consideraţie a trei elemente esenţiale:
impactul economic al sistemului de salarizare;
impactul sistemului de salarizare asupra comportamentului salariaţilor;
impactul sistemului de salarizare asupra echilibrului organizaţiei.
Pentru a-şi optimiza opţiunile firma trebuie să răspundă:
Dacă doreşte – în primul rând – să asigure în mod absolut echitatea internă?
Dacă doreşte – în primul rând – să redreseze o situaţie economică dificilă?
Dacă doreşte să redinamizeze şi să motiveze personalul după o serie de situaţii
dificile?
Strategia şi politica adoptată de firmă în domeniul salarizării trebuie să asigure un
echilibru dinamic între trei componente de bază, aşa cum relevă şi figura nr. 2:
1. echilibrul financiar al firmei, care determină suma globală a masei salariale şi
posibilităţile sale de evoluţie;
5
2. echilibrul extern în raport cu piaţa muncii, care influenţează calitatea celor
recrutaţi şi capacitatea de a păstra personalul calificat;
3. echitatea internă, care difuzează un sentiment de justiţie între diferiţi salariaţi şi
preocuparea fiecăruia de a-şi îmbunătăţi performanţele.
Figura nr. 2
Salarizarea personalului firmei este influenţată şi de alţi factori, cum sunt:
- climatul economic general;
- rata planificată a recuperării investiţiilor în comparaţie cu cea a altor firme din
aceeaşi ramură;
- influenţa deciziilor guvernamentale (legislaţie, fiscalitate);
- efectele contractelor colective de muncă şi ale negocierilor în vederea încheierii
lor etc.
Un sistem de salarizare poate fi corespunzător, dacă:
- este bine proiectat în ansamblul său;
- este înţeles de salariaţi la toate nivelurile;
- este pus în practică în mod corect şi echitabil de către conducerea firmei;
- este suficient de flexibil faţă de solicitările personalului angajat.
In tabelul nr. 1 se prezintă o schemă integratoare a gestiunii salarizării angajaţilor
unei firme.
Evoluţia în timp. Creştere – promovare
6
Echilibru financiar al firmei (masa salarială)
Echitate internă justiţie Performanţă
Echilibru extern Piaţa muncii
SISTEMUL DE
SALARIZARE
7
CENTRE REFERITOR LA CARACTERISTICILE INDIVIDUALEevoluţia potenţialuluievaluarea performanţelor în muncăsondaj asupra personaluluiculegere a informaţiilor biografice
CENTRE REFERITOR LA CARACTERISTICILE FIRMEIanaliza şi descrierea sarcinilorevaluarea sarciniloranchete salarialemăsură a salarizării globalemăsură a climatului organizaţionalbugetestarea financiarăconvenţii colective
CENTRE ASUPRA CARACTERISTICILOR MEDIULUIculegere legistudii economicestudii tehnologicestudii sociologice şi demografice
INDIVIDabilitate (îndemânare)experienţăvechimeperformanţe în muncăpotenţialnevoi şi motivaţieputerea şi priceperea de a negociaalte caracteristici personale pertinente
ORGANIZAŢIA (FIRMA)sarcini şi responsabilităţi de efectuattehnologie
utilizatăposibilităţi de substituţie
sectorul activităţilor economicemâna de lucru
cantitatecalitate
capacitate de platăproductivitateprofit actual şi viitor
localizare geograficăalte drepturi salariale oferită de firmă
posibilităţi de promovaresecuritate în exploatareclimatul mucii
imaginea firmeiacorduri conducere-sindicateprestigiustil de conducereputerea şi stilul de negociere
MEDIULexigenţe legalecondiţii economiceclimatul relaţiilor cu guvernulstarea relaţiilor cu guvernulevoluţia costului vieţiievoluţia schimbărilor tehnologice
Resurse şi restricţii Instrumente de decizie
REZULTATE
POLITICI ŞI PRACTICI CU PRIVIRE LA:
Salarii:nivelstructurăsporuri
individualcolectivAvantaje complementaregaranţiecontribuţii sau nucriterii de alocaţie
3. Salarizare globalăa. nivelb. reprezentare a avantajelor salariale
CONTROL
CONSECINŢE
Recrutarecalitatecantitate
Stabilirea forţei de muncăSârguinţa mâinii de lucruPerformanţele indivizilor
calitatecantitate
5. Costul mâinii de lucru
6. Preţul produselor sau serviciilor
7. Profituri sau pierderi
8. Decizii pentru investiţii
9. Calitatea vieţii şi a mucii
10. Satisfacţii individuale
11. Climatul de muncă
8
Sistemul de recompense este format din ansamblul veniturilor materiale şi
nemateriale, financiare şi non-financiare, al facilităţilor sau avantajelor atribuite
angajatului în funcţie de activitatea desfăşurată şi competenţa probată.
Figura nr. 3. Componentele sistemului de recompense(adaptată după C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt şi J.B. Shaw
În A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. a IV-a, Ed. Economică,m Bucureşti, 2003)
Sistemul de recompense
Recompense indirecte
Recompense directe
Salariul de bază
Salariu de merit
Salariul Plată
Asigurări medicale
Asigurări de viaţă
Asigurări de accidente
Asigurări pentru incapacitate de muncă
PensiiPrime de
pensionareAjutor de şomajProtecţie
(securitate) socială
Concedii de odihnă
Sărbători legaleConcedii
medicaleAniversări Stagiul militarPauza de masăTimpul de
deplasare
Facilităţi pentru petrecerea timpului liber
Maşină de serviciuConsultaţii
financiarePlata şcolarizăriiConcedii fără platăEchipament de
protecţiePlata transportuluiMese gratuiteServicii specifice
PremiiComisioaneSalariul pe bucată
(acordul direct)Adaosuri şi
sporuri la salariu
Salariul diferenţiat (acordul progresiv)
Cumpărare de acţiuni
Participare la profit
Planuri de economii
Cumpărarea de acţiuni
Distribuirea veniturilor în timpul anului
Distribuirea profitului la sfârşitul anului
Programe de protecţie
Plata timpului nelucrat
Servicii şi alte recompense
Sistemul de stimulente
Plată amânată
9
Trăsătura generală: Salariile pot fi stabilite între limitele minim-maxim. Ele pot varia
în funcţie de:
condiţiile economice
acţiunile sindicale
managementul organizaţiei
În stabilirea nivelului salariilor trebuie să se ţină cont atât de posibilităţile
financiare ale firmei, de solicitările organizaţiilor sindicale, cât şi de nivelul salariilor pe
care le primesc salariaţii altor firme, din mediul apropiat. Salariile trebuie să fie
evolutive, să aibă calitatea de a menţine puterea de cumpărare de la un an la altul.
Indexarea salariilor reprezintă principalul obiect al negocierilor anuale PATRONAT –
SINDICAT şi constituie în acelaşi timp cel mai frecvent motiv al declanşării conflictelor
de muncă.
CRITERII DE DETERMINARE A SALARIILOR
Nivelul general al salariilor Nivelul special al salariilor
Caracteristici ale mediului
Caracteristicile organizaţiei
piaţa munciinivelul vieţii (pragul de sărăcie)sindicatelesectorul de activitate economicăamplasarea geograficălegislaţia
mărimea organizaţieicapacitatea de platănivelul şi dinamica productivităţii munciiprestigiul (imaginea) organizaţiei
potenţialul angajaţilorvechimea în muncă
performanţele angajaţilor capacitatea individuală de negociere
10
Evoluţia salariilor poate fi apreciată prin raportarea fondului de salarii pe total
firmă, în două perioade consecutive (anul n şi n+1), respectiv:
, unde:
Dacă acest raport este supraunitar, atunci salariile personalului au evoluat în
favoarea lor.
În cazul acestor comparaţii, în analiza salariilor vor fi luate în calcul numai
elemente de salariu cu caracter permanent şi general. Analiza mai detaliată presupune
compararea salariilor între ele în cadrul grilei de salarizare şi reevaluarea contribuţiei
salariaţilor, verificarea echilibrului structurii şi clasificării funcţiilor şi salariilor.
Plasarea categoriilor socioprofesionale în cadrul grilei poate genera profunde
insatisfacţii, şi de aceea necesită fundamentarea locului fiecărei categorii de angajaţi, pe
baza unei analize bine puse la punct şi verificate. Această evaluare a categoriilor
socioprofesionale va defini echitatea internă.
RAPORTUL SALARIU – PERFORMANŢĂ
Dintre cele mai elocvente expresii ale protecţiei dreptului de proprietate se
detaşează remunerarea corectă, acoperitoare în rezultate pentru posesorii fiecărei
categorii de factori de producţie. Recompensa în funcţie de aport devine un principiu de
comportament care se transformă în factor determinant al creşterii economice.
Este rolul organizaţiei ca instituţia remunerării factorilor de producţie în funcţie
de aport să se aplice consecvent, ceea ce stimulează investiţiile (şi pe această bază
creşterea cantitativă şi calitativă a obiectului proprietăţii), sporirea productivităţii
factorilor de producţie şi consumul.
Încălcarea instituţiei remunerării drepte, în funcţie de aport, creează nu numai
inechitate, dar subminează şi creşterea economică.
În România, promovarea salariilor reduse pentru obţinerea unor avantaje
competitive şi atragerea investiţiilor străine directe (ISD) este pur iluzorie. Salariile
premeditat reduse generează inevitabil risipa din ceilalţi factori de producţie, ceea ce
măreşte artificial costurile materiale şi subminează calitatea, alterând în timp avantajele
Rfs = rata evoluţiei fondului de salariiSn+1 = sume plătite în anul n+1Sn = sume plătite în anul n
11
competitive de cost, de diferenţiere şi de calitate ale firmelor care au încălcat principiul
remuneraţiei corecte prin promovarea regulii salariilor reduse.
Conştiente de simbioza Contribuţie – Retribuţie – Avantaj Competitiv, filialele
firmelor străine rezidente în România, atrase iniţial de modicitatea costurilor salariale,
acordă, de regulă, salarii de câteva ori mai mari decât cele plătite de organizaţii cu capital
autohton; în acest fel productivitatea muncii este stimulată, fiind prevenită sau/şi
diminuată risipa celorlalţi factori de producţie.
Salariile reduse, ca factor de competitivitate, mai ales pe plan internaţional, sunt
factori de creştere doar temporar:
a. când împrejurări specifice pot favoriza utilizarea intensivă a celorlalţi factori de
producţie. Este cazul specializării în sistemul LOHN, în care normele de consum
sunt „porţionate” prin reperele şi semifabricatele oferite de „iniţiator”, ceea ce
atenuează risipa de capital circulant şi deteriorarea calităţii. Putem exemplifica şi
cu produsele ţinute, într-o primă etapă a ieşirii pe piaţa externă, până când
salariile reduse sunt contrabalansate de importurile de completare masive datorită
consumurilor specifice ridicate.
b. Când salariile reduse au o justificare profundă (Ex: în cazul Japoniei salariile
reduse au avut la bază legătura ombilicală „firmă - salariat” izvorâtă dintr-o
anumită filozofie a vieţii vizând angajarea şi cariera pe viaţă a salariatului).
=> Diferenţierile în mărimea salariilor acordate
angajaţilor sunt generate de un complex de situaţii:
■ diferenţieri în funcţie de tipul şi complexitatea postului de muncă. De exemplu un
muncitor necalificat va câştiga mai puţin decât un operator pe calculator;
■ diferenţieri în funcţie de nivelul de instruire al angajatului. De exemplu câştigul
mediu al persoanelor ce deţin o pregătire academică depăşeşte câştigul mediu al
celor mediu calificaţi, ş.a. Cheia mobilităţii între diferite ocupaţii este dată de
educaţie. Multe îndeletniciri sunt învăţate şi nu moştenite. Ele reprezintă un stoc
de capital uman dobândit de fiecare angajat. Deoarece investiţia în abilităţi de
muncă este asemănătoare cu investiţia în capitalul fizic, îndeletnicirile dobândite
sunt denumite capital uman. Aceasta se realizează fie prin educaţie formală fie
prin calificarea la locul de muncă;
Dobândirea de capital uman este cu atât mai costisitoare cu cât munca este mai
calificată. Investiţia în capitalul uman este, în general, costisitoare, iar câştigul constă
într-o productivitate a muncii mai mare, de unde şi o posibilitate mai mare de câştig.
Diferenţierea salariilor
12
■ diferenţieri în funcţie de vârstă şi vechime în activitate. De regulă, câştigul mediu
are un trend ascendent până la circa 40 de ani, după care înregistrează o tendinţă
de stagnare sau de regres;
Diferenţele salariale în funcţie de vârstă sunt uşor de observat în cele mai multe
firme şi posturi. În mare parte, aceste diferenţe sunt o reacţie la capitalul uman dobândit
la locul de muncă, care poate fi:
capitalul uman specific firmei. A învăţa cum o firmă îşi înregistrează şi
îşi distribuie informaţia, cum ia decizii şi cum relaţiile personale între
salariaţi sunt folosite în mod avantajos se constituie în activităţi specifice
firmei. Pe măsură ce salariaţii dobândesc aceste cunoştinţe, ei devin mai
valoroşi pentru firmă. Dar cunoştinţele nu sunt valabile şi în altă firmă;
salariaţii care se mută pe posturi asemănătoare, dar într-o altă firmă vor
trebui să înveţe caracteristicile specifice de funcţionare ale firmei
respective.
Managerul nu doreşte să îşi piardă salariaţii cu vechime care au dobândit
un capital uman specific firmei; astfel, dacă angajatorul plăteşte un salariu
care reflectă productivitatea conferită acestui capital uman specific,
salariaţii vor avea o motivaţie în plus pentru realizarea creşterii
performanţei lor în muncă.
capitalul uman general, care este dobândit de angajat prin acumulare de
experienţă pe postul de muncă ocupat într-o anumită firmă.
Aceasta oferă o explicaţie pentru care câştigul unui salariat creşte corespunzător
vechimii în muncă într-o anumită firmă. Firmele tind să îşi plătească salariaţii în funcţie
de valoarea produsului lor marginal curent pentru capitalul uman specific firmei, dar
pentru capitalul uman general ele plătesc la începutul activităţii mai puţin decât produsul
marginal şi mai mult decât acesta spre sfârşitul activităţii.
Un alt motiv pentru acelaşi mod de salarizare de-a lungul vieţii îl constituie şi
competiţia care tinde să fie mai mare în momentul iniţial, la intrarea în firmă, şi slăbeşte
după aceea, când la promovarea pe post au prioritate salariaţii firmei.
13
■ diferenţieri în funcţie de sex şi criterii etnice. Statisticile arată că salariul poate
varia în raport cu criterii etnice şi sex. Studii mai detaliate sugerează că multe din
diferenţele salariale pot fi explicate prin influenţe, cum ar fi cantitatea de capital
uman dobândit prin educaţie formală şi experienţă la locul de muncă. Totuşi, se
menţine un număr de diferenţe fundamentale concordante cu discriminarea bazată
pe criterii etnice şi sex;
Unele forme de discriminare fac să fie dificil sau imposibil pentru anumite
categorii de angajaţi să acceadă la anumite posturi de muncă, chiar dacă aptitudinile şi
educaţia sunt corespunzătoare. Chiar şi astăzi, când discriminarea cu privire la angajarea
salariaţilor este ilegală, mulţi consideră că se aplică forme mai subtile de discriminare.
În măsura în care discriminarea există, ea reduce oferta de muncă pentru locurile
exclusive – prin a ţine departe grupurile împotriva cărora se face discriminarea. De
asemenea, măreşte oferta de locuri de muncă nediscriminatorii care sunt singurele
accesibile grupurilor discriminate. Aceasta face să crească preţul pentru aceste ocupaţii
exclusive şi le reduce pe cele neexclusive. Deoarece discriminarea împiedică mişcarea de
la ocupaţii cu salariu mic spre cele cu salariul mare, diferenţele salariale care rezultă
conduc la un echilibru şi nu la dezechilibru.
Efectele discriminării ca urmare a excluderii femeilor de la a profesa anumite meserii sau a concentrării acestora în alte meserii sunt dificil de evaluat: în Anglia, abia în anul 1970, Legea Salariilor Egale a stabilit, în sfârşit, că „trebuie realizate plăţi similare pentru aceeaşi muncă sau pentru activităţi similare, sau identice.”
Până în 1970, datele arătau că, în medie, femeile erau plătite doar cu puţin peste 60% din nivelul salariului mediu al bărbaţilor. La sfârşitul anilor 1970 însă, diferenţa s-a redus la aproximativ 30% din venitul mediu al bărbaţilor, iar până la sfârşitul anilor ′90, acest decalaj s-a redus până la 20%. Cercetătorii nu au putut să explice această creştere în nici un alt mod decât ca rezultat al legislaţiei. Aceasta sugerează că unele discriminări existente anterior au fost eliminate. În Suedia, cea mai egalitară ţară din Europa, femeile câştigă în medie 90% din nivelurile salariale ale bărbaţilor.
■ diferenţieri în funcţie de tipul de piaţă pe care este vândută forţa de muncă;
■ diferenţieri în funcţie de structura pieţei bunurilor.
Când sindicatele stabilesc nivelul salariului
membrilor lor, de fapt ele stabilesc un salariu minim.
Politica salarială sub incidenţa legislaţiei salariului
minim
14
Guvernele pot proceda la fel prin legiferarea salariului minim, care se defineşte
ca minimum salarial care se poate plăti legal angajaţilor de către firmă.
Salariul minim se practică în Statele Unite şi Canada, cât şi într-o parte a uniunii Europene. Marea Britanie a introdus salariul minim în aprilie 1999 cu un nivel de 3,60₤ pe oră pentru muncitorii adulţi şi 3₤ pe oră pentru muncitorii între 18 şi 21 de ani (urmând să crească la 3,20₤ din iunie 2000). Salariaţii de 16 şi 17 ani nu se supun acestei legi.
În măsura în care salariul minim este pus în aplicare, el poate să ridice nivelul
salarial al celor care ocupă deja anumite posturi de muncă. De salariul minim beneficiază
câteva grupuri de angajaţi, pe când ceilalţi sunt prejudiciaţi. Problema este mai complexă,
atât pentru că nu toate pieţele forţei de muncă sunt concurenţiale, dar şi pentru că doar o
mică parte din numărul angajaţilor este afectat de legislaţia salariului minim.
În general, în negocierile colective dintre sindicate şi
managementul firmei există o marjă destul de largă în cadrul
căreia se pot stabili salariile.
De exemplu, angajatorii se vor întreba: „Cât timp putem rezista fără să provocăm
sindicatele să convoace o grevă costisitoare?” Sindicatele vor răspunde: „Ne vor forţa
angajaţii să intrăm în grevă numai la un moment dat în aşa fel încât să le spună
angajatorilor că au încercat să reziste sau intenţionează să se opună grevei pe care o
putem convoca până în pânzele albe?”
De regulă, negocierea salariului între cei doi parteneri, respectiv PATRONAT –
SALARIAŢI (sindicat), presupune etapele:
I. Analiza critică a tuturor elementelor de salarizare utilizate până în prezent, şi
anume:
- reţele de salarizare utilizate pentru muncitorii de bază şi muncitorii auxiliari;
- modul de încadrare a lucrătorilor necalificaţi;
- formele de salarizare aplicate;
- modul de diferenţiere a salariilor personalului MAF;
- elementele legate de normarea muncii.
II. Determinarea posibilităţilor financiare proprii, în limita cărora se pot stabili
salariile, premiile şi alte adaosuri.
1. proiectarea sistemului salariilor de bază;
2. proiectarea sistemului de sporuri;
Politica salarială sub incidenţa negocierilor
colective
15
3. proiectarea formelor de salarizare;
4. proiectarea formelor de premiere.
Stabilirea salariilor de bază ale muncitorilor se face pe baza reţelelor tarifare
(grile de salarizare), diferenţiate pe niveluri (categorii) în funcţie de calificarea,
complexitatea lucrărilor şi gradul de dificultate a muncii. Acestea vor fi situate între
nivelul actual şi o limită maximă pe care societatea comercială să o poată suporta din
punct de vedere financiar. Desigur, societatea comercială îşi poate construi o reţea cu
salariile de bază, stabilind numărul de categorii ale reţelei, creşterea salariului de bază de
la o categorie la alta, precum şi salariul de bază al primei categorii.
După caz, fiecare societate comercială poate opera cu una sau mai multe reţele de
salarizare.
Salariile muncitorilor se pot stabili şi pe funcţii, îndeosebi în sectoare de activitate
cum este comerţul.
Pentru muncitorii necalificaţi, salariile de bază pot fi diferenţiate în raport cu
dificultatea muncii şi condiţiile de muncă.
Încadrarea şi promovarea muncitorilor în cadrul sistemului tarifar adoptat se face
pe baza criteriilor proprii, ţinându-se seama de prevederile legii în acest domeniu.
Salariile de bază pentru personalul de execuţie se pot stabili pe funcţii, în mod
diferenţiat, ţinându-se seama de:
- complexitatea lucrărilor;
- gradul de responsabilitate;
- nivelul de pregătire.
În cadrul fiecărei funcţii, salariile pot fi diferenţiate pe grade profesionale, pe
gradaţii sau între limite.
Nomenclatorul funcţiilor este stabilit în funcţie de necesităţile firmei.
Pentru funcţiile de conducere, precum şi pentru maiştri, diferenţierea salariilor
tarifare se face în funcţie de mărimea şi complexitatea activităţii firmei, a
compartimentului sau a formaţiei conduse.
Încadrarea şi promovarea în funcţii se face pe baza criteriilor proprii, stabilite de
fiecare firmă, cum sunt: competenţa profesională (nivelul studiilor, experienţa, calităţi
profesionale); rezultatele obţinute în activităţi anterioare.
Formele de salarizare care pot fi practicate sunt: acordul direct, individual sau
colectiv; acordul progresiv; acordul indirect; salarizarea pe cote procentuale, remiză etc.;
salarizarea în regie (după timpul lucrat); alte forme de salarizare concepute de firmă.
16
Normarea muncii. Firmele vor elabora propriul sistem de norme de muncă şi
normative de personal. Normele de muncă pot avea mai multe forme de exprimare, ca:
norme de timp, norme de producţie, norme de servire; norme de personal; sfera de
atribuţii.
Modalităţile de stabilire, aprobare şi modificare a normelor de muncă trebuie
convenite de partenerii sociali şi înscrise în contractul colectiv de muncă. În final,
normarea muncii trebuie să asigure dimensionarea corespunzătoare a numărului de
personal, în strictă concordanţă cu obiectivele asumate de firmă.
Sistemul premial. Prin contract colectiv de muncă se stabilesc criteriile pe baza
cărora se va face premierea, modalităţile de constituire şi sursa fondurilor de premiere,
limitele premiilor individuale.
Criteriile de premiere se vor stabili prin corelarea lor cu forma de salarizare
aplicată, astfel încât premiile să reflecte măsura eforturilor depuse de fiecare categorie de
personal.
Sistemul de sporuri. Condiţiile de acordare a sporurilor şi categoriile de personal
îndreptăţite să primească sporuri la salariul de bază sunt prevăzute în contractul colectiv
de muncă.
Firmele pot acorda sporuri şi într-un procent mai mare decât cel stabilit sau pot
introduce şi alte sporuri la salariu şi se vor impozita suplimentar, în conformitate cu
reglementările legale în vigoare.
În cazul în care la stabilirea salariilor de bază s-au avut în vedere condiţiile de
muncă, timpul lucrat suplimentar, exercitarea unor atribuţii suplimentare, precum şi alte
elemente asemănătoare, se poate renunţa la acordarea distinctă la salariul de bază a unor
sporuri, de aceeaşi natură.
Sporul pentru vechimea neîntreruptă într-o firmă poate fi menţinut într-o formă
transparentă, urmând să se acorde atât pentru vechimea în muncă, cât şi pentru rezultatele
obţinute în muncă, în condiţiile stabilite prin contractul colectiv de muncă.
III. Determinarea salariilor individuale.
Pe baza prevederilor contractului colectiv de muncă, managementul firmei sau,
după caz, Consiliul de Administraţie, stabilesc drepturile salariale ale fiecărui angajat,
fiind înscrise în contractul individual de muncă.
17
Pentru înlăturarea arbitrariului, subiectivismului şi favoritismului în aprecierea şi
comensurarea calităţilor personale ale salariaţilor. Staff-ul managerial al firmei va
proiecta criterii şi modalităţi riguroase de stabilire şi acordare a drepturilor salariale
individuale.
Din perspectiva integrării României în U.E. se remarcă o serie de tendinţe:
Salariile individuale rămân un apanaj al negocierilor libere dintre angajator –
sindicate, ideea salariului minim (sau garantat) fiind tot mai mult contestată. Dacă
se menţine, nivelul său va creşte şi, în consecinţă, se va amplifica restructurarea
locurilor de muncă aşa zis precare care vor fi externalizate de firme.
Datorită infuziei de ISD şi sporirea productivităţii muncii se previzionează o
creştere a salariului mediu de circa 300€/lună în 2007 şi 500€/lună în 2010.
Pentru a asigura competitivitatea firmelor româneşti este necesară o reducere
relativă a costurilor salariale care, cu excepţia companiilor internaţionale, au o
pondere în totalul costurilor mai mare decât în ţările U.E. (deşi nivelul absolut al
salariilor este mai mic).
Se vor extinde formele de salarizare colectivă în detrimentul acordului individual.
CONCLUZII
Patronatul poate dezvolta şi diversifica formele de salarizare practicate, în
concordanţă cu specificul de activitate al firmei, cu exigenţele salariaţilor şi ale
sindicatului.
Prin politica de salarizare firma urmăreşte:
atragerea unui număr corespunzător de angajaţi;
păstrarea şi fidelizarea angajaţilor competitivi;
recompensarea angajaţilor pe măsura efortului depus, pentru loialitate, experienţă
şi realizări.
Flexibilitatea politicii salariale a firmei trebuie înţeleasă:
18
ca o modalitate prin care se transferă asupra salariilor acordate consecinţele
evoluţiei conjuncturale a cifrei de afaceri şi a costurilor vieţii în diferite perioade;
ca un factor, în corelaţie cu perfecţionările instituţional juridice contribuie la
trecerea, în viitor, de la civilizaţia salariului spre o civilizaţie a veniturilor.
Outsourcing-ul (externalizarea) managementului salariilor
Repere teoretice
”Utilizarea strategică a unor resurse externe pentru
desfăşurarea unor activităţi care, în
mod tradiţional, sunt efectuate cu personal şi resurse interne”.
Cunoscut şi sub numele de „management al facilităţilor”, outsourcing-ul
constituie de fapt o strategie prin care o organizaţie încredinţează funcţionalităţi majore
unor furnizori externi, specializaţi în anumite servicii, care devin astfel „valued business
parteners” (parteneri furnizori de servicii cu valoare adăugată).
costuri reduse de exploatare;
îmbunătăţeşte focusul companiei;
se câştigă acces la capabilităţi World class;
disponibilizarea unor resurse interne pentru alte scopuri;
funcţii de business non-critice;
reducerea considerabilă a riscurilor;
îmbunătăţirea producţiei şi eliminarea întârzierilor
beneficii adiţionale.
pierderea unor competenţe importante;
dependenţa de prestatorul extern;
riscul social;
iniţierea controlului asupra prestatorului extern, care
presupune:
organizarea unei celule de pilotaj
întocmirea contractului de outsorcing
OUTSOURCING
AVANTAJE
RISCURI
19
Externalizarea managementul salariilor şi a resurselor umane cunoaşte o creştere puternică la nivel internaţional. Aceasta constă, de fapt, în încredinţarea unei funcţiuni a firmei – de regulă – funcţiunea financiar contabilă şi funcţiunea de personal – unui partener extern.Ex: circa 14% din firmele franceze şi 36% din firmele americane externalizează activităţi suport (salarii, contabilitate resurse umane).
Dacă, în Occident, soluţia de externalizare a sistemului de administrare a salariilor
reprezintă o practică obişnuită, în România se află încă în faza incipientă, fiind practicată
mai ales de companiile multinaţionale. Firmele care oferă asemenea servicii nu sunt
numeroase, la nivelul Capitalei fiind în jur de 20. În ce priveşte restul ţării, soluţia de
externalizare a administrării salariilor este oferită de cel mult o companie în fiecare judeţ.
Totuşi, dinamica din ultimii ani a acestei activităţi nu este de ignorat. Care sunt avantajele
şi costurile pentru firme dacă ar opta pentru varianta externalizării administrării salariilor
şi care sunt riscurile pe care le presupune o asemenea decizie?
Pentru a înţelege mai bine acest proces iată câteva întrebări de referinţă:
Această decizie trebuie să vină din interiorul companiei
şi să se înţeleagă că nu va fi vorba de o relaţie client-
furnizor, ci de un parteneriat. Între ambele părţi
trebuie să existe un nivel de înţelegere şi de
Care sunt motivele pentru care o companie ar trebui să opteze pentru administrarea sistemului de către o firmă specializată?
Principalele motive pentru outsourcing-ul (externalizarea) managementului salariilor
- procent dintre respondenţi -
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
A = Folosirea resurselor externe de expertiză şi talentB = Concentrarea resurselor asupra principalului domeniu de activitateC = Reducerea numărului de angajaţi şi a costurilor conexeD = Eliminarea nevoii de a reinvesti continuu în tehnolohieE = Reducerea costurilorF = Un management mai bun al costurilor proceselor din interiorul companieiG = Altul
70%65%
53%
48%
39%32%
3%
A B C D E F G
20
comunicare. În ce priveşte motivele pentru care o companie ar putea să apeleze la o
asemenea soluţie, în cele mai multe cazuri este vorba de o mai bună reprezentare în faţa
instituţiilor de control.
Pe piaţa românească, externalizarea salariilor şi-a făcut
simţită prezenţa începând cu anul 1995, în principal în
companiile multinaţionale. Iniţial a fost introdusă în
companiile de consultanţă, după care s-a extins. În
Occident, externalizarea sistemului de administrare a
salariilor reprezintă o practică frecventă şi, firesc, companiile multinaţionale care au venit
în România au dorit un asemenea serviciu. Practic, a existat o cerere a pieţei care a trebuit
să fie satisfăcută. La ora actuală, în afară de marile companii de consultanţă, există şi
altele care oferă acest gen de serviciu, dar pe care-l combină cu alte tipuri de servicii. De
exemplu, firma „Intersource Romania” s-a specializat şi pe administrarea salariilor. În
alte companii, sistemul de administrare a salariilor este combinat cu partea de
contabilitate. Sunt numeroase companii româneşti, chiar şi unele multinaţionale, în care
gestiunea şi administrarea salariilor este asigurată de departamentul financiar-contabil. Şi
atunci, din nou ca răspuns al pieţei, au apărut firme care se ocupă de contabilitate şi care
au o mică extensie: partea de administrare şi gestionare a salariilor. A treia categorie este
reprezentată de firmele care furnizează software, fie pentru calculul salarial, fie pentru
gestionarea întreprinderii sau a clienţilor.
Din partea companiei presupune asigurarea unei
persoane de contact care să păstreze relaţia cu
partenerul de outsourcing. Firma specializată pe
administrarea salariilor, pe lângă procesarea exclusivă a salariilor, calculul salarial şi
depunerea tuturor documentelor aferente, poate să-şi extindă activitatea şi la partea de
administrare de personal. Această activitate presupune redactarea şi înregistrarea
contractelor de muncă, completarea registrelor de evidenţă a salariaţilor, organizarea
dosarelor de personal, cu toate modificările ce au decurs după apariţia noului Cod al
Muncii. Pot să mai intervină elemente legate de regulamente de ordine interioară. Aceasta
ar fi partea de administrare de personal. Există însă interdependenţe cu partea de
salarizare care ar consta în completarea pontajului. Intervenţia companiei constă în
automatizarea acestui proces astfel încât clientul să primească o propunere de pontaj
bazată pe istoricul lunii trecute şi pe această bază, să facă doar modificările aferente lunii
Soluţia de administrare a salariilor de către societăţi specializate este asimilată de către companiile româneşti la nivelul aşteptărilor iniţiale?
Ce presupune adoptarea unui astfel de sistem de administrare a salariilor?
21
în curs după acest fişier să fie importat electronic în sistemul de procesare folosit de firma
specializată în outsourcing. Aceasta va produce toate documentele aferente gestionării
salariilor, de la ştatul de plată clasic, cel care se depune la inspectoratul teritorial de
muncă, până la întocmirea tuturor declaraţiilor aferente referitoare la plata contribuţiilor
de asigurări sociale, privitoare la plata contribuţiei de şomaj ş.a. Se asigură depunerea şi
înregistrarea acestor documente la autorităţile implicate în acest proces. Există şi partea
de „bucătărie” legată de gestionarea plăţilor şi anume întocmirea documentelor de plată
în funcţie de specificul clientului sau întocmirea borderourilor pentru bancă, a ordinelor
de plată aferente atât contribuţiilor salariale, cât şi plăţilor individuale. Aici putem vorbi
de suportul de hârtie în cazul în care compania nu foloseşte un sistem electronic de plăţi
sau putem vorbi de suportul electronic şi atunci ceea ce compania primeşte de la firma
specializată este un fişier cu absolut toate plăţile, atât individuale, cât şi cele la buget pe
care nu trebuie decât să le aprobe.
Există mai multe criterii care stau la baza calculării
costurilor. Mărimea companiei reprezintă un criteriu.
Eficienţa unui astfel de sistem are aplicabilitate în
companiile cu maxim 500 de angajaţi, cel puţin în condiţiile cadrului legislativ actual şi
al fluctuaţiei de personal care se manifestă pe piaţa muncii. Costurile sunt legate pe de o
parte de numărul de angajaţi, dar ţin cont şi de specificul activităţii firmei, de
frecvenţa cu care se efectuează plata salariilor, de modul în care se face gestionarea
plăţilor (cash, în sistem electronic, pe suport de hârtie). De asemenea, costurile depind de
gradul de complexitate a structurii sistemului de salarizare. Astfel, costurile de
outsourcing pot varia de la 4-5 dolari/salariat/lună până la 10-15 dolari/salariat/lună.
În concluzie, externalizarea managementului salariilor şi în România se
justifică prin:
Parametrii asemănători de management al capitalului uman acceptaţi la nivel
internaţional, ca urmare a armonizării legislative, mai ales în uniunea Europeană.
Noul Cod al Muncii, alături de alte legi legate de capitalul uman, nou intrate în
vigoare.
Dispariţia graniţelor geografice, datorită comerţului electronic şi datorită
tehnologiei.
Ca răspuns la o presiune din ce în ce mai puternică asupra funcţiei de resurse
umane în cele mai multe organizaţii, mai mari sau mai mici, de a gestiona
strategic oamenii şi resursele tehnologice.
Care sunt costurile pe care le impune asimilarea unui astfel de sistem de administrare a salariilor?
22
Pentru a reduce la minim expunerea în faţa riscurilor legate de restructurare,
pentru adaptarea la norme şi la legi noi sau legate de restructurarea financiară.
Pentru susţinerea dezvoltării companiei fără a mări personalul administrativ, dar
cu garantarea profesionalismului de care este nevoie într-un mediu legislativ labil.
Bibliografie
1. E. Burduş, Ghe. Căprărescu „Fundamentele managementului
organizaţiei”, Ed. Economică,
Bucureşti, 1999
2. Alecxandra Deaconu şi colectivul „Comportamentul organizaţional şi
gestiunea resurselor umane”, Ed.
A.S.E., Bucureşti, 2002
3. T. Gavrilă, V. Lefter „Managementul general al firmei”, Ed.
a II-a, Ed. Economică,Bucureşti, 2004
4. Rischard G. Lipsy & K. Alec Chrystal „Principiile economiei (traducere)”, Ed.
Economică, Bucureşti, 2002
5. A. Manolescu „Managementul resurselor umane”, Ed
a III-a, Ed. Economică, Bucureşti, 2001
6. Michael Porter „L’Avantage Concurrentiel, Dunod”,
Paris, 1999
23