politica y estrategia 1
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POLITICA EMPRESARIAL
Jessica Quezada M.Ing. En administracin de empresas,
Ing. Comercial, Mag. en Marketing y Distribucin
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GESTION ESTRATETIGICAConcepto, requisitos y elementos de la estrategia:
Hax y Majluf en su texto Gestin de empresas con una visinestratgica presentan 6 dimensiones criticas, que contribuyena la definicin nica del concepto de estrategia:
La estrategia como un modelo que da coherencia, unidad eintegridad a las decisiones de la empresa.
La estrategia como un medio para establecer el propsitoorganizacional en trminos de sus objetivos a largo plazo,programas de accin y prioridades en la asignacin derecursos.
La estrategia como una definicin del dominio competitivo dela firma.
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PATRONES DE DESARROLLO ESTRATGICO
EL DESARROLLO ESTRATGICO ES UNACONSTANTE EN LA EMPRESA
UNA VEZ QUE LA EMPRESA HA ADOPTADO UNAESTRATEGIA TIENDE A DESARROLLARSE APARTIR Y DESDE DICHA ESTRATEGIA Y NOSUELE CAMBIAR RADICALMENTE DEDIRECCIN
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TIPOS DE PATRONES ESTRATEGICOS
EQUILIBRIO PUNTUALES
LA TENDENCIA QUE TIENEN LAS ESTRATEGIAS ADESARROLLARSE INCREMENTALMENTE CON
CAMBIOS DE TRANSFORMACIN PERIDICOS
ESTRATEGIAS DELIBERADAS Y REALIZADAS
LA ESTRATEGIA DELIBERADA ES UNA EXPRESINDE LA DIRECCIN ESTRATGICA FORMULADA OPLANEADA POR LOS DIRECTIVOSLA ESTRATEGIAREALIZADA ES LA ESTRATEGIA QUE SE UTILIZAREALMENTE EN LA PRCTICA
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La estrategia se define con el propsito que lasorganizaciones logren un equilibrio viable entre sumedio ambiente externo y sus capacidades internas.
La estrategia como un canal para diferenciar las tareasde gestin en los niveles funcionales, de negocios ycorporativas.
Niveles Jerrquicos.
Corporativo:tiene que ver con los problemas relacionados con:Definicin de MisinValidacin de las proposiciones de los distintos niveles
funcionales y de negociosIdentificacin y explicacin de vnculos entre unidadesde negocios diferentes pero relacionados.
Asignacin de recursos con prioridades estratgicas.
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Toda estrategia debe considerar estos tresniveles, desde su creacin, formulacin eimplementacin, como nica forma de procurar elxito en su desarrollo.
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ESQUEMA DE LA ESTRUCTURA MODERNA DELA EMPRESA
C : nivel corporativo
UEN: Unidad estratgica
de negocios
UEF: Unidad estratgicafuncional
C
(E)
(E)
(E
)
(E
)
(E* (E*
(E*(E*
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PROCESO DE DIRECCINESTRATEGICA
+#$*I)IC$CI* DE #$E-/$E'I$
IM+#$*$CI0* DE #$E-/$E'I$
DI/ECCI0* DE #0-/EC(/-0- 1 C$+$CID$DE-
C0*/0# DE 'E-I0*
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PLANEACION ESTRATEGICA DE NEGOCIOS
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LIDER EN PRECIO
DIFERENCIACION
ENFOQUE
ESTRATEGIA
COMPETITIVAESTRATEGIA
FUNCIONAL
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UN NEGOCIO ES:
Una relacin producto-mercado Esta relacin se especifica a travs de la venta de un(os) producto (s) a un grupo
Identificable de clientes
Esta relacin se hace para lograr los objetivos(rentabilidad) y los objetivos de los clientes (satisfaccin) Esta relacin se realiza paralelamente con un conjuntode competidores.
EL XITO DE UNA EMPRESA DEPENDE EN UN80% DE LA ELECCIN DEL NEGOCIO CORRECTO
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MODELOS DE
MACROSEGMENTACIN2Qu3 satis!acer4*ecesidades del cliente
2a 5ui3n se satis!ace4'rupo de clientes
2Cmo se satis!ace4
6abilidades distinti%as 7tecnolog&a8
De!inicindel negocio
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Estrategia:es un patrn de decisiones coherente,unificado e integrado que determina y revela elpropsito organizacional en trminos de objetivos alargo plazo, programas de accin y prioridades en laasignacin de recursos.
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Requisitos bsicos para el desarrollo de una estrategia:
Un ncleo vital de conocimiento La capacidad para integrar todos estos conocimientos yexaminarlos como un sistema dinmico e interactivo
Suficiente pericia en el anlisis de sistemas paracomprender su racionalidad, periodicidad y las posibilidades
y consecuencias inmediatas y futuras. Imaginacin y lgica para elegir entre alternativasespecificas
Control sobre los recursos mas all de las necesidadesinmediatas.
La voluntad para privarse o renunciar a beneficios actualescon el objetivo de invertir en el potencial del futuro.
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Elementos que dan valor a la estrategia:
Recursos limitados Incertidumbre en la capacidad e intenciones del competidor Compromiso irreversible con los recursos Necesidad de coordinar las acciones a distancia y en el
tiempo. Incertidumbre acerca del control de la iniciativa La naturaleza fundamental de las percepciones reciprocasentre los adversarios.
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ACEPCIONES DEL CONCEPTO:Es un planteamiento
Es un modelo
Es unposicionamiento
Es una perspectiva
Es una trampa
:una direccin, una gua, un modelo de accinfutura, un camino para trasladarse desde unpunto a otro.
: es un patrn que permite una determinadacoherencia a travs del tiempo.Las organizaciones planifican el futuro y buscanmodelos en el pasado.
:la estrategia consiste en el lugar que se elige paraalgunos productos en determinados mercados.La estrategia es la creacin de una posicin nicay productora de valor, que implica un conjuntoparticular de actividades.
:es un medio fundamental de una organizacinpara llevar a cabo sus acciones. Es mirar alinterior de la organizacin.
: es una maniobra para eliminar a un oponente ocompetidor.
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UTILIDAD DE LA ESTRATEGIA
(tilidad usca el orden +uede in9ibir lacreati%idad
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PROBLEMAS QUE DEBE ABORDARLA ESTRATEGIA
Con el contenido dela estrategia
?. #a comple:idad@. #a integracinA. #a especializacin
Con losprocedimientos de laestrategia
?. El control@. #a estrategia
A. El cambioB. #a opcin. El pensamiento
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2.2 MODELOS ESTRATGICOS
Existen diferentes modelos para describir yexplicar los diferentes tipos de estrategiasorganizacionales:
a)Modelo de adaptacinb)Modelo competitivoc)Modelo de portafolio
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a) Modelo de adaptacin: sostiene que el mejorempuje a las estrategias administrativas consiste en el
alineamiento de las actividades organizacionales comodimensin clave del entorno de la organizacin.
El modelo se basa en la bsqueda de solucin a tres
problemas estratgicos:El empresarialEl ingenierilEl administrativo
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Problema Empresarial: Las organizaciones crean su propio mercado Solucin> definicin de los bienes o servicios a producir. Este problema se soluciona con la definicin de la misin.
Problema Ingenieril: Utilizacin de los mtodos para la produccin y distribucin La solucin a este problema est en funcin de la solucin del problemaempresarial
Generalmente la solucin a este problema pasa por: la ejecucin de un sistemade produccin, el control y la distribucin de los bienes y servicios.
Problema administrativo: Requiere de un desarrollo apropiado de un sistema administrativo
Este problema se soluciona mediante un sistema administrativo que sea capazde coordinar las actividades necesarias para dar solucin a los 2 problemasanteriores.
Decisiones tales como: el grado de burocracia, el tipo de control, los mtodos deremuneracin pueden dar respuesta a este problema.
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FORMAS DE RESOLVER LOS PROBLEMAS Los defensores:
Organizaciones que tienen escaso dominio sobre los productos
mercados.Directivos expertos en el rea de operaciones actual, no buscannuevas oportunidades
Casi nunca introducen innovaciones importantes en su tecnologa,estructura o mtodos de produccin
Se concentran en mejorar la eficiencia de las operaciones actuales.
Los buscadores:Buscan oportunidades de mercado y envan respuestas a este antepequeos cambios en las tendencias del entorno.
Son los que crean los cambios y respuestas de los competidoresPoco eficiente debido a su gran preocupacin por la innovacin deproductos y mercados.
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Empresarial Ingenieril Administrativo
Defensor Medio ambienteestable
Rutinarios yeficientesmtodos deproduccin
Intenso controlde las actividadesy las decisiones
Buscadores Medio ambienteinestable
Flexibilizar einnovar mtodosde produccin
Relajado controlde las actividadesy las decisiones.
Analizadores Medio ambienteestable e
inestable
Innovar mtodosde produccin
combinados yrutinarioseficientes yflexibles
Intenso controlde antiguas
lneas deproductos,relajado controlde nuevas lneasde productosReactores Reformular la
misinReformular losmtodos de
Reformulacin delas estrategias
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b) Modelo Competitivo:desarrollado a fines de la dcada de los 70s porMichael Porter, se basa en las fuerzas que mueven la competencia en un sector
industrial.
Fuerzas que mueven la competencia:
La amenaza de ingreso o competidores potenciales.
La amenaza de productos o servicios sustitutos.
Rivalidad entre los competidores existentes.
Poder negociador de los clientes.
Poder negociador de los proveedores.
La disposicin de estas 5 fuerzas determina el grado de competencia dentrode la industria. La actuacin de la organizacin depender de la estrategiaorganizacional seleccionada considerando para ello las fuerzas mencionadaspreviamente.
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Los objetivos que busca la estrategia competitiva es que la empresa
encuentre una posicin en la industria donde esta pueda defenderse
mejor a si misma contra las 5 fuerzas o pueda influir en ellas a sufavor.
Ventaja competitiva:caractersticas que posee un producto o
marca, que le da una cierta superioridad sobre sus competidoresinmediatos.
Estrategia competitiva:consiste en emprender acciones ofensivas
o defensivas para crear una posicin defendible en un sectorindustrial, para enfrentarse con xito a las 5 fuerzas competitivas yobtener un rendimiento superior sobre la inversin para la empresa.
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AMENAZA DE INGRESO DE NUEVOSCOMPETIDORES:
El ingreso de nuevos competidores a la industria aportacapacidad adicional, de tal forma que el nuevo competidortrata de adquirir una porcin del mercado y de losbeneficios.
Como consecuencia de esto los competidores ubicados enla industria se pueden ver obligados a bajar los precios over amenazados sus costos, reduciendo su rentabilidad.
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INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRECOMPETIDORES:Esta fuerza se produce porque uno o mas de los
competidores de la industria sienten la presin o venla oportunidad de mejorar su posicin, la que puedeconducir a la respuesta del competidor, ya seamediante la competencia en precios, batallaspublicitarias, etc. Esto ultimo es lo que determina la
mayor o menor rentabilidad.
Poder negociador de los compradores:Los clientes compiten en el sector industrial
forzando a la baja de precios, exigiendo una mayorcalidad o mas servicios y haciendo que loscompetidores compitan entre ellos.
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PODER NEGOCIADOR DE LOSPROVEEDORES:Los proveedores pueden aumentar el precio de los
insumos, bajar la calidad, asociarse con otrosproveedores fuera de la industria de forma tal defijar el precio y la calidad de los insumos adquiridospor la industria.
Presin de los productos sustitutos:
Estos productos limitan los potenciales precios y
servicios en la industria. Si el precio es muy alto, losclientes de la industria buscarn en otros mercadosel o los productos que comnmente han comprado.
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c) Modelo de portafolio o de cartera de negocios:
clasifica las UEN en funcin de su participacin en el mercado.El instrumento bsico es la matriz crecimiento-participacin
del Boston Consulting Group (BCG). En dicha matriz seidentifican 4 grupos de producto mercado, de acuerdo a latasa de crecimiento de la industria y la posicin relativa de laempresa, identificada por medio de la participacin de marcado.
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Vaca lechera:
Productos cuyo mercado de referencia esta en dbilcrecimiento
Cuota de mercado relativamente elevada
Objetivo estratgico prioritario es cosecharGeneradora de efectivo
Alta rentabilidad
Requiere baja inversinEl flujo de fondos es positivo
Bajo riesgo
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Estrellas:
Lideres en el mercadoCrecimiento rpido del mercadoGeneral altos beneficios
Pasaran a ser vacas lecherasRequieren alta inversinGeneral alta rentabilidad
Flujo de fondos negativo o igual a ceroPoco riesgo
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2.3 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
DIFERENCIACIN LIDERAZGO
TOTAL EN
COSTOS
ENFOQUE
OBJETIVOESTRATEGICO
$l con:untodel sectorindustrial
$ unsegmento enparticular
VENTAJA ESTRATEGICA
Eclusi%idad >a:o Costo
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LA CADENA DEL VALOR AADIDO La cadena del valor representa el conjunto de actividades que realiza laempresa. La cadena del valor se define a travs del conjunto deactividades que la empresa desarrolla, para alcanzar su objetivo deobtencin del beneficio o de un determinado margen.
El foco de anlisis de la cadena del valor es la unidad estratgica denegocios. El principio que sustenta la cadena de valor es que todas las
tareas desempeadas por una unidad de negocio pueden ser clasificadasen 9 categoras distintas:1. Logstica de entrada2. Operaciones3. Logstica de salida4. Marketing y ventas
5. Servicios6.Adquisiciones7. Desarrollo de tecnologa8. Manejo de recursos humanos9. Infraestructura de la firma
$cti%idades +rimarias
$cti%idades de apoyo
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Las actividades primarias siguen el flujo entrada proceso salidas y estn en el ncleo del negocio.
Las actividades de apoyo dan servicio bsico a las
actividades primarias
Lo importante es descomponer la actividad total de laempresa en subactividades, distinguiendo una de otras por
la posibilidad de ser separadas y subcontratadas a otrasempresas o bien potenciarlas
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En cada una de las actividades mencionadas anteriormentela empresa puede crear valor para sus clientes en la medidaen que estn dispuestos a pagar mas por el productoresultante de lo que estaran dispuestos a pagar otrasempresas proveedoras por un producto sustituto.
Para conocer cual es el valor creado por cada actividad la
empresa puede comparar su costo con el de subcontratarla.
La cadena del valor es una herramienta muy til para elanlisis estratgico de la empresa, ya que permite definir
los campos de especializacin, y mas interesante an elcorazn del negocio.
ESTRUCTURADELACADENADEL
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ESTRUCTURA DE LA CADENA DELVALOR
$cti%idadesde apoyo
$cti%idades primarias
7entrada8 7salida8
http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Cadena_de_valor.pnghttp://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Cadena_de_valor.png -
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ACTIVIDADES PRIMARIASLas actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su
venta y el servicio posventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse ensub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cincoactividades primarias:
Logstica de entrada: comprende operaciones de recepcin,almacenamiento y distribucin de las materias primas.
Operaciones(produccin): recepcin de las materias primas paratransformarlas en el producto final. Logstica salida: almacenamiento de los productos terminados ydistribucin del producto al consumidor.
Marketing y Ventas:actividades con las cuales se da a conocer el
producto. Servicio: de post-venta omantenimiento, agrupa las actividadesdestinadas a mantener o realzar el valor del producto, mediante laaplicacin de garantas
http://es.wikipedia.org/wiki/Mantenimientohttp://es.wikipedia.org/wiki/Mantenimiento -
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Actividades de apoyo
Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por lastambin denominadasactividades secundarias: Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyoa toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y lasfinanzas.
Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin ymotivacin del personal. Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: obtencin,mejora y gestin de la tecnologa.
Abastecimiento (compras: proceso de compra y negociacin de los
materiales. Para cada actividad de valor aadido han de ser identificados losgeneradores de costes y valor
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Compra&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Compra&action=edit&redlink=1 -
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2.4 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO"I*E*-I
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1. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTOEN EL MISMO SECTOR INDUSTRIAL
a) Estrategia de penetracinb) Estrategia de desarrollo de productosc) Estrategia de desarrollo de mercados
2. Estrategia de crecimiento en sectoresindustriales prximos3. Estrategias de crecimiento en sectoresindustriales diferentes
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a) Estrategia de penetracinAumentar la venta de los productos actuales en los
mercados existentes.Formas de implementarla:Aumento de ventas va incremento de la cota de mercado,captando los clientes de la competencia.
Aumentar la demanda a travs de: aumento en la tasa deuso del producto o mediante nuevas alternativas de uso.
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b) Estrategia de desarrollo de producto
Aumentar la venta desarrollando productos mejoradoso nuevos en los mercados actuales.Formas de implementarla:Aadir funciones y caractersticas a los productos
Ampliar la lnea de productos mediante el desarrollo denuevos modelos, tamao o productos de mejor calidadDesarrollo de nuevos productos con mejor rendimientoDesarrollo de productos nuevos
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c) Estrategia de desarrollo de mercado:Caractersticas:
Aumento de las ventas mediante la atencin de unnuevo grupo de consumidoresFormas de implementarla:Expansin geogrfica
Adopcin de un nuevo circulo de distribucin
Atacar nuevos segmentos de mercado
2Et t i d ii t t id til
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2. Estrategias de crecimiento en sectores industrialesPrximos:
Integracin hacia atrs: absorcin del proveedor,
creacin de una nueva empresa que reemplace alproveedor.
Integracin hacia adelante: absorcin del distribuidor,crear un centro de distribucin
Integracin horizontal: su objetivo es aumentar lasventas mediante la absorcin del competidor, seimplementa mediante lafusin por incorporacin (desaparece el competidor),fusin por creacin (se crea una nueva entidad)
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3.Estrategias de crecimiento en sectoresindustriales diferentes
Diversificacin concntrica: sale del sectorindustrial y busca agregar actividades nuevas,complementando con las existentes. Su objetivo espotenciar el complemento.
Diversificacin horizontal: consiste en crecer en
sectores que permiten generar atraccin a los actualesclientes aunque estos negocios no estn relacionadostecnolgicamente con los productos actuales.
Diversificacin de conglomerado: es un
diversificacin pura, la empresa invierte en sectoresindustriales totalmente distintos y sin relacin con elactual sector industrial
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Cert 1 politicaESTRATEGIA:
CONCEPTOS, CARACTERSTICAS, NIVELES,TIPOS
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TIPOS DE ESTRATEGIA
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ESTRATEGIASANIVEL
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ESTRATEGIAS A NIVELCORPORATIVO
a)ESTRATEGIAS MAGNASb)MATRIZ DE PORTAFOLIO CORPORATIVOc)
ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS
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A) ESTRATEGIAS MAGNAS
ESTABILIDADCRECIMIENTO
ATRINCHERAMIENTOCOMBINACIN
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B) ESTRATEGIA DE PORTAFOLIO
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CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Estrategia implica la reflexin en torno a ladefinicin de los objetivos y sobre todo de lamanera de cmo alcanzarlos en el largoplazo.
Implica la capacidad de la direccinsuperior para el disear actuaciones que
supongan la obtencin de ventajascompetitivas duraderas y sostenibles queimpliquen un incremento en el valoreconmico de la empresa.
ACEPCIONESALCONCEPTODE
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ACEPCIONES AL CONCEPTO DEESTRATEGIA
Es un planteamientoEs un modelo
Es un posicionamiento.Es una perspectivaEs una trampa
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ENFOQUES ESTRATGICOS
Estrategia como proceso de reflexinEstrategia como posicinEstrategia como norma de comportamiento
25LASESTRATEGIASYSU
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2.5 LAS ESTRATEGIAS Y SUCLASIFICACIN
a)ESTRATEGIA DE UBICACIN-POSICIN DELNEGOCIO
b)ESTRATEGIA DE POSICIN EN LA CADENADE VALOR DE LA EMPRESA
c)ESTRATEGIA DE IMPULSO A LA OFERTAd)ESTRATEGIA DE ORIENTACIN A LADEMANDA
e)ESTRATEGIA DE ELABORACIN
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B)ESTRATEGIADEPOSICINENLA
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B) ESTRATEGIA DE POSICIN EN LACADENA DE VALOR DE LA EMPRESA
Estrategias de diseo,Estrategias de apoyo a los recursos de laempresa,
Estrategias de origen,Estrategias de procesamiento,Estrategias de distribucin, o
Estrategias de comercializacin
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E)ESTRATEGIADE
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E)ESTRATEGIA DEORIENTACIN A LA DEMANDA
Estrategia sin segmentacin,Estrategia de segmentacin,Estrategia de nicho, oEstrategia de fabricacin o de servicio sobrepedido
F)ESTRATEGIADE
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F) ESTRATEGIA DEELABORACIN
Estrategia de penetracin,Estrategia de mercado,Estrategia de expansin geogrfica nacional ointernacional, o
Estrategia de desarrollo de productos
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G)ESTRATEGIA DE AMPLIACIN
Estrategia de integracin horizontal nacional ointernacional,
Estrategia de integracin vertical nacional ointernacional, o
Estrategia de diversificacin nacional ointernacional
H)ESTRATEGIADEAJUSTEY
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H) ESTRATEGIA DE AJUSTE YADAPTACIN
Estrategia de redefinicin del negocio,Estrategia de recombinacin del negocio,Estrategia de imitacin, oEstrategia de retirada.
I)ESTRATEGIADERESPUESTA
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I) ESTRATEGIA DE RESPUESTARPIDA
Estrategia de reduccin del tiempo de desarrollode un producto o servicio,
Estrategia de justo a tiempo, oEstrategia de agilidad en el servicio a losusuarios
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UTILIDAD DE LA ESTRATEGIA
Provee de una orientacinConcentra los esfuerzosDefine a la organizacinEs fuente de coherencia
DECISIONES DE LA DIRECCIN QUEPROPENDANHACIALACREACINDE
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PROPENDAN HACIA LA CREACIN DEVALOR
Decisiones estratgicas a nivel corporativoDecisiones estratgicas a nivel de negocioDecisiones estratgicas a nivel funcional
DECISIONESESTRATGICASA
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DECISIONES ESTRATGICAS ANIVEL CORPORATIVO
Orientadas al exterior
Orientadas al interior
Crecimiento
$:uste y adaptacin
In%ersin
)inanciamiento
En el pa&s
)uera del pa&s
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DECISIONESESTRATGICASDE
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DECISIONES ESTRATGICAS DEINTEGRACIN INTERNACIONAL
Filiales funcionalmente no integradasIntegracin simpleIntegracin compleja
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INTEGRACIN SIMPLE
Capital, TecnologaMateriales
Bienes
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INTEGRACIN COMPLEJA
FILIAL
M$/I
)I#I$#
erceros Mercados
>ienes y ser%icios bienes y ser%icios
+$I- 0/I'E*
+$I- $ +$I- >
DECISIONES ESTRATGICAS DEAJUSTEYADAPTACIN
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AJUSTE Y ADAPTACINCORPORATIVO
Cambio de posicinAtrincheramientoReestructuracin de cartera
DECISIONESESTRATGICASSOBRE
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DECISIONES ESTRATGICAS SOBREINVERSIONES
INTERNALIACI!N
E"TERNALIACI!N
Desarrollo interno negocio
Desarrollo interno $cti%idad
Desarrollo Eterno
Desarrollo con:unto
*egocio
$cti%idad
DECISIONES ESTRATGICAS
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SOBRE FINANCIACIN
Poltica de financiacinFuente de financiacinCosto de financiacin
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REESTRUCTURACIN DEL NEGOCIO
AMPLIACIN DEL NEGOCIOCONTRACCIN DE NEGOCIOEXCELENCIA OPERATIVA
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AMPLIACIN DEL NEGOCIO
+roductos $ctuales
+roductos *ue%os
+enetracin
*ue%os *ic9os
*ue%os mercados
*ue%os usos
PROCESO GENERAL DEPLANIFICACINESTRATGICA
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PLANIFICACIN ESTRATGICA